业务模式创新

业务模式创新（精选12篇）

业务模式创新 篇1

常年以来, 靠银行金融机构服务实体经济, 效果并不佳。因为我们的银行是抵押文化, 所以没有抵押品是不能做服务的。但是, 大宗商品作为实体经济, 可以为三农企业、小微企业的发展做巨大贡献。只有大宗商品和金融工具相结合, 这个市场服务实体才有真正的落脚点。下面我就结合本公司在场外市场业务的一些探索和尝试与大家交流。

关于交易市场。从全球市场看, 场外市场的规模约为场内市场的十倍。而目前在国内, 标准意义的场外市场还没有一个明确的界定。现在美国的场外所有交易, 必须要进到场内清算。我国的界定则有一些不同。目前, 我国的期货商品种类为47种, 对于风险管理的需求还是比较大的。为什么要发展场外业务?因为场外市场对现货市场有非常强的促进补充作用。场内业务的合约, 无法充分满足企业的个性化需求。单一的国内市场无法满足企业经营的国际化, 单一的期货市场也满足不了客户的风险管理需求, 因此需要一些场外市场进行弥补。目前场外市场的发展趋势是集中清算、强制数据电子化交易和场外衍生品呈现场内化。客户为什么要进行场外的交易, 因为更有利于风险管理, 而且它是指数交割, 交易成本更低廉。

关于对场外期权的探索。期权, 就是标的物的买卖权和选择权。举个例子, 假如你想买一栋房子, 价格1万元1平方米, 你付了1万元定金, 房产商就必须卖给你, 那么你可以以这个价格买这栋房子, 然后选择自用或交易, 或以1万元的价格转让这栋房子购买权的权利, 即我们所说的期权。场外期权产品的特点即没有场内期权, 国外商品直接进入场内。场外期权应该怎么做?简单说就是客户给我们权利金, 或者是我们向客户买期权, 无论是卖期权或是买期权, 都要进入期货市场进行对冲。如果今后有期权市场, 就直接在期权市场对冲。如果流动性非常好, 也可以卖给其他的公司。我们把场外期权拿到场内市场进行对冲, 就是基于这个基本原理。我们在2014年做了一个农产品的成功项目, 与义县合作做了1000吨的玉米交易。当时还没有做期权, 这个项目得到了交易所非常高的评价, 并获得了上海金融创新二等奖。能够获得金融创新二等奖, 说明当金融工具服务三农的时候, 政府相关部门还是高度关注的。还有一个成功项目, 与一个江苏客户做铜的期权。客户是用铜的企业, 但并不是马上买铜用于生产, 而是要买铜储备生产, 因此担心铜的价格未来会上涨。于是我们就给该企业做了一个看涨期权, 交易结束之后是一个双赢的结果, 客户期权的价格上涨, 大大节约了成本。以上的成功项目案例, 交易品有农产品和化工产品, 相关企业都有个体参与我们的场外期权交易, 由此看来, 未来的场外期权交易市场是非常广泛的。

关于OTC的探索, 我们目前参与的是上海清算所的场外OTC。为什么我们要参与, 因为上海清算所提供中央清算。OTC的优劣势有:合约非常灵活, 保证金非常低, 但客户的认可度、接受度有限, 市场也不是非常活跃。总体看目前已经有很多的企业在关注这个市场, 并有少量实际参与。总之, 场外业务的市场空间非常大。但目前来讲, 无论是对于期货公司, 还是做大宗现货的公司而言, 都是一个新的课题和挑战, 大家都需要探索和学习。我们也在不断地探索实践, 并在各个方面积极地反映, 包括呼吁税收审计配套政策等。

(本文根据李北新在“2015年中国大宗商品电子商务与现代物流发展论坛”上的演讲速记整理, 标题为编者加, 未经本人审阅)

业务模式创新 篇2

[摘要]针对券商业务创新是在金融信息化、自由化、国际化背景下经常被提及却又相对模糊的问题，提出了券商业务创新的基础理论框架和若干思考模式，认为券商业务创新的战略性实现切入总有业务概念、业务界面和业务流程三大创新域；在此基础上对三个主要的业务创新域进行了分析，以求诠释券商业务创新，明晰券商业务创新的实现路径。

[关键词]证券机构；券商业务创新；业务创新域

一、引言

随着我国证券市场日渐成熟和规范，市场上的暴利机会已越来越少，中国券商面对金融信息化、金融自由化和金融国际化，承受着前所未有的竞争压力。目前，我国券商的主要业务多属表层业务并且具有明显的粗放经营特点，券商要生存、发展，必须未雨绸缪、开拓思路、加大业务创新力度，以扩大利润增长点、降低成本和提升活动价值，从而通过积极行动来适应环境变化。

尽管业内已掀起了一场如火如荼的业务创新运动，但迄今为止，业务创新仍然是一个经常被提及却又相对模糊的概念。首先，许多研究把券商业务创新混同于金融工程。从金融工程的角度来研究业务创新有其局限性，即金融工程的研究对象是金融产品——金融业务概念，仅仅基于业务概念的创新只能使券商获得产品优势而非竞争优势，这意味着后者的获得必须考虑业务流程创新和业务沟通界面的创新。因此，把业务创新混同于金融工程实际上无形中缩小了业务创新的内容范畴。其次，也有许多研究从券商经营转型的角度来研究业务创新。这类研究突出了券商在金融自由化、金融信息化和金融国际化的背景下的战略性反应，但是这一类研究内容纷繁复杂，多是一种应对策略的罗列和描述，缺乏系统的集成，结果业务创新的逻辑思路显得过于笼统而不清晰。此外，也存在着把业务创新与制度创新、技术创新和组织结构创新等概念在不区分层面的情况下混为一谈的现象。

究其实质，当前对业务创新理解上的诸多混乱源于创新基础理论框架体系的缺失，这种缺失的弊端是：首先，缺乏对业务创新的系统化整体理解和全景式认识，容易在战略上只见树木，不见森林，迷失于个案化的创新；其次，无助于梳理业界众多的创新思想，探寻业务创新的规律性思维，把握业务创新的切入点；再次，不利于对业务创新的本质性理解，在组织和策划业务创新中忽视众多类型的创新行为。如果能够为券商业务创新从理论上建立一个基础逻辑框架，则对我们把握业务创新的思想脉络无疑大有裨益，从而也有助于进一步从实践上明晰业务创新的一些战略性实现路径。

二、券商业务创新的分析框架

目前，人们对券商业务创新的认识几乎都是从金融领域乃至证券领域直接切入的，但证券机构本质上是一类特殊的金融服务型企业，从而启发我们可以把券商业务创新研究置于一般服务型企业的大背景之中来认识。尽管一般服务型企业业务创新的许多具体设计往往不能直接适用于证券业，但这一类研究从服务营销角度阐发的服务型企业业务创新的基本思想——对业务系统进行解构，把握业务创新的三个层面：业务概念(即核心产品与增值服务)，业务界面(即分销渠道，也是与客户接触、沟通的关键时刻)，业务流程(出于金融服务的生产与消费具有同步性的考虑)，仍然是研究券商业务创新的重要思想基础，同时为券商业务创新开辟了广阔的思路。

券商业务是券商与客户之间的交互活动，任何一项业务系统都可以剥离成以下四个层面来分析：第一，业务概念。业务概念是券商业务系统的核心。券商业务概念的内涵是指资本市场上的业务，券商业务概念的外延是指在法律允许的范围内，能使券商资源得到充分利用的所有业务。通常我们所说的如财务顾问、项目融资、资产管理、资产证券化核心产品等都可视为高一级的概念，还可以对这些高一级概念进行进一步细分形成更为明细的二级、三级概念。考察海外券商的业务结构变迁，可以发现券商的业务概念范围正由本源性、传统型业务(即承销、经纪、自营)，向核心性、创新型业务(如购并咨询、财务顾问、资产证券化)等拓展，并最终挺进高层次、引申型业务(如风险投资、战略投资、产融结合等)。第二，业务界面，即券商与客户建立联系的渠道，即分销渠道。券商对业务界面的认识应扩大，除营业部等传统的物理界面外，还有网站、手机、电话、电脑等虚拟界面以及如客户经理、经纪人等人力界面。第三，业务流程，即服务的实现过程。券商对流程的理解应该是灵活的。通常流程被理解为做事、运作的方式。流程具有不同的层级系统，次级流程系统的选择取决于高级流程系统的设定。此外，流程应区分不同的客户而有所不同，如大众化流程与个性化流程。通过券商与外部组织结盟，可以使流程从组织内部延伸到组织外。第四，技术的选择，即由于新技术的选择所造成业务概念、业务界面和业务流程所发生的改变。

如果我们把技术因素的影。向分化到其它层面，券商业务创新的基础切入点就可以有三个大方向：业务概念、业务界面和业务流程。从这几个层面来考察，可以发现券商业务创新的指向非常宽泛，创新的源泉也呈多元化，远不像通常仅从业务概念理解的那样狭窄。事实上，券商只要在业务概念、业务界面和业务流程三个方面有任何一项突破，业务创新即告成立。因此，狭义的券商业务创新主要是指券商业务概念的创新一概念内涵的深耕和概念外延的拓展，广义的券商业务创新则包括业务概念、业务界面和业务流程诸方面整个系统的创新。券商业务创新的系统分析框架如图1所示。

图1券商业务创新的系统分析框架

三、券商业务创新的战略模式

人们对业务创新的深入分析，就意味着对业务创新机会来源的思考；一般而言，基于业务创新机会来源的若干战略性思考模式主要以下几个方面：

(一)跨替代产业

从广义上讲，券商不仅与证券行业内的其它企业竞争，还与提供可替代产品或服务的所有金融乃至非金融企业竞争，客户在做决定时经常会不自觉地比较可替代物，正是可替代行业之间的空间，为业务创新提供了机会。就证券经纪业务系统而言，证券咨询机构、IT服务机构、商业银行及保险公司的分销网络等都在不同程度上是证券机构的现实或潜在竞争者，券商在业务概念、业务流程和业务界面方面均有广阔的借鉴模仿空间。而券商的资产管

理业务实质就是信托业务。因此，各类信托投资机构的业务运作无疑也为券商提供了参考空间，投资银行业务创新则在借鉴众多的管理咨询服务机构方面也如此。

(二)跨战略群

审视行业内不同的战略群(即同行业内采取相似战略的那些公司的集群)也可以发现新的业务空间。我们对券商战略群的区分可以是多样化的。例如，根据业务种类范围，有经纪类券商与综合类券商；根据业务地域范围，有国际性券商、全国性券商与地区性券商；根据客户性质，则有机构业务型券商与个人业务型券商等。虽然同一战略群的券商可能在业务概念、业务流程和业务界面方面大同小异，但不同战略群的券商则可能大相径庭。券商考察这些不同的业务系统设计，有利于打破思维定式，在业务创新上豁然开朗。

(三)跨客户群

在证券市场里，众多券商都朝着一个方向竞争，他们对目标客户的定义几乎是一样的，经常会锁定单一的客户群。重新对客户进行定位分析，可借着转换客户群，从而发现创新机会，引发业务创新。传统上，经纪类券商对代表性目标客户的需求理解无不是提供通道服务加信息服务捆绑，但是随着互联网的出现和兴起，客户的捆绑式需求偏好已开始分化，通道服务与信息服务相分离的需求越来越强烈。美国的嘉信理财等券商便是通过客户细分，敏锐地把握住了客户新的需求定位，离析出并锁定了新的客户群，从而大胆创新，开始提供廉价的折扣经纪业务——纯粹的通道服务，并籍此从名不见经传的小券商一跃成为了美国证券经纪界的翘楚。

(四)跨关联产品或服务

券商未开发的业务往往还隐藏在相关联的产品或服务之中，尤其可超越行业范围考虑相关联的产品及服务。从客户的观点来看，往往存在着单项业务实现“一条龙”处理，多项业务实现“一站式”办理的需要。这启发着我们可以从纵向延伸业务链的上下游，从横向联合其它的业务链来实现业务创新。在证券经纪业务中，投资者资金转移所经历的从现金存取、银证转账到银行卡炒股、银证合作新股申购的诸阶段已体现了这一思考模式。在资产管理业务中，一些券商也正在考虑与银行和保险公司结盟，推出综合理财账户，开辟综合性理财网站。在投资银行业务中，解决企业购并咨询过程中的过桥融资需求也将随着金融管制的逐步放松，而成为券商新的业务内容之一。

(五)跨情感诉求

随着证券市场的深入发展，客户已不再满足于大众化、标准化的服务，对个性化和人性化的服务期望越来越高，从而迫使券商也越来越从以产品为中心转向以客户为中心经营。以证券经纪业务为例，传统齐一化的营业部业态正朝着多样化方向发展，以迎合不同层次投资者的偏好，并为投资者提供各种舒适性、体贴性的便利服务；在业务流程和增值服务方面，则从大规模的服务生产趋向大规模的服务定制。就资产管理业务而言，特别账户理财也体现了这一要求。

(六)跨时间

券商业务创新是一个具有历史范畴的概念。在证券市场发展程度不同的国家，金融自由化的进程是不同的。一些国家券商的业务创新行为未必在另一个国家如此，因而券商业务创新在国际上存在着相当程度的差异性。一般所说的券商业务创新，是指大多数国家都认同的发达国家证券市场上的金融创新。因而，创造性的模仿也成为后发的证券市场中券商业务创新的一个主要研究思路。从这个意义上讲，目前大量未言明创新，而旨在系统阐述海外券商业务体系的浩如烟海的文献形成了我国券商业务创新研究的重要思想智囊。

四、券商业务创新域的具体分析

为便于进一步分析，我们在此引入业务创新域概念。业务创新域是指券商可以选择的，能够引起现有业务发生变化并导致新业务出现的各种业务要素群的总和。由于影响和制约业务变化的相关因素很多，所以各种业务创新域之间的界限并不是绝对的，且有些业务创新活动必须在若干业务创新域里展开。本文将业务概念、业务界面和业务流程视为三个大业务创新域进行分析。由于各种业务要素之间存在着一定的动态相关性，所以对于不同业务创新域的进一步深入划分没有绝对的意义。以下将就三个主要的业务创新域作具体分析。

(一)经纪业务创新

目前，证券经纪行业是一个接近完全竞争的行业。券商的经纪业务创新应旨在实现低成本和差别化，基本上可归于三个创新域展开。一是业务概念。在金融分业经营制度下，经纪业务分销系统只能提供证券类产品，而证券交易产品的推出在很大程度上是一种政策层面的创新。因此，围绕着已有和未来可预期推出的核心交易产品，通过细分客户来开发增值服务，便成为当前公司层面的创新选择。此外，代理保险类产品分销，开发银行类的中间业务产品(如代保管有价证券等)也是可行的思路。二是业务界面。主要涉及营业部的业态创新(如巨型化、缩微化、连锁化等)以及各种虚拟界面和人力界面的功能整合创新。三是业务流程。流程系统的创新，有利于提升活动价值，降低成本。当前涉及经纪业务系统的高级系统流程的主要创新包括集中化的证券交易系统、客户关系管理系统、信息配送系统、证券客户综合服务系统等。

(二)资产管理业务创新

资产管理业务创新的可行分析可从三个方面展开。其一是业务概念，即投资选择空间。投资运作的选择空间因受托资源不同而有异。就券商最主要的受托资源资金来说，其主要的投资选择空间是金融资产，即股权类产品、债权类产品、汇市产品及其衍生产品，此外，对银行类产品与保险类产品也可进行考虑。对投资选择空间还可以根据地理区域来考察。其二是业务界面，即受托资源。一般地说，券商受托的资源有资金、金融资产、实物资产乃至无形财产等。其三是业务流程。资产管理的运作方式基本上可分为基金、私人专户管理和事业型经营三种方式。证券市场上的资金管理可分为基金和私人账户理财，其中私人账户理财又可划分为增值账户理财和特别账户理财。基金是一种大众化的理财工具，公司层面的开拓创新可主要依据投资工具(如新股认购、B股投资、债券投资、票据投资、外汇投资、衍生产品交易等)和投资策略(如指数化的运作、成长型的运作等)。账户理财的开拓创新主要依据委托者的个性需求，如特别账户理财中的公司现金管理方式、风险管理方式、个人专户管理方式(为个人客户提供理财计划、管理实施个人退休金计划、管理个人信贷账户等)等。事业

型经营主要是企业托管(如受托证券营业部、受托股权管理等)、收购培育管理等。

(三)投资银行业务创新

投资银行业务的创新也可从三个创新域入手。其一是业务概念。主要就顾问咨询、资产证券化、CDR、企业债券市场、商业票据市场、风险投资领域等未来的投资银行业务概念来进行分析，这些业务概念投资银行进入了新的基础产品市场空间，也使投资银行业务链得到延伸。其二是业务界面即客户资源范围空间。主要分析因政策开放而扩大了的服务对象如民营企业、三资企业、跨国公司、中小型企业、海外上市国企对投资银行业务的需求，这种需求使投资银行进入了新的客户市场空间。其三是业务流程。这里主要既涉及投资银行业务运作整体层面的高级系统流程，也涉及具体业务项目的次级系统流程。传统上，投资银行的运作多是单步业务处理的交易型服务，业务服务概念多是单一化的，而且后台的运作也基本上是松散的信息管理。目前，投资银行的运作的发展趋势正朝着多步业务处理的关系型、一站式的业务服务发展，并且日益强调后台运作的知识管理。

五、结论

企业业务模式创新需要灵活性 篇3

新经济环境的不确定性使业务模式的适应能力日益重要。我们发现，成功业务模式的创新者不仅能够达到新兴企业的速度、灵活性和理念，而且还能整合现有的能力、资源和资产。通过对新兴企业和成熟企业的分析，我们发现业务模式的适应能力是业内领导力和变革能力的有效结合，其运营模式能够实现快速执行和执行路径的动态修正。

领导者须提前预知商业变化

对任何企业来说，保持对外部商业环境的关注、思考可能发生的变化并制订可执行的应对计划都是非常重要的。

上世纪80年代中期，力拓公司前主席保罗·斯金纳负责管理壳牌公司在新西兰的业务。当时新西兰正在进行重大经济变革与重组。多年来，新西兰一直是一个监管严格、实行关税保护的经济体，有许多内部规则、条例和补助规定。债台高筑无以维持的政府决定实施重大经济调整计划，迅速解除各种管制，这就改变了新西兰的整个商业环境。

当时，斯金纳主要负责新西兰壳牌的炼油业务和市场营销。从前，这个行业备受管制，包括各个业务阶段的回报率和利润率都规定得非常严格，力拓甚至不能建立自己的零售商店，所有允许经营的业务被严格界定。随着新西兰政府开始放松管制，一切都发生了改变。力拓现在能够建立自己的零售商店、自行制订价格，并可以在任何地方投资和改造业界的零售网络。

“您最好保持对商业环境的关注。一旦机会来临，迅速调整业务模式并抓住机遇。”力拓公司曾对这个问题考虑了很久。这家公司一直关注新西兰各政党对石油、石化行业的看法和意见，并且不断设想可能发生的变化。后来，力拓制订了应急计划，一旦政策发生转变，就立刻激活该计划并加强壳牌的市场地位。事实上，当新西兰政府开始放松管制之时，力拓迅速执行一整套计划，包括事先与欧洲股东商定了的融资金额。

在商业环境发生变化时，力拓比大多数竞争对手更迅速地采取行动。保罗·斯金纳的经验是：“最好保持对商业环境的关注。一旦机会来临，迅速调整业务模式并严格执行。之所以能够做到这一点，是因为我们一直在持续评估商业环境可能发生的变化。”

业务模式创新

而印度巴帝电信的例子则从另外一个角度诠释了如何将灵活性注入公司业务。巴帝电信是印度最大的电信服务提供商之一，但是它并不拥有网络。公司曾经提出这样的一个问题：“客户真正看重什么？”答案是：快速地提供多种创新和优质的服务。巴帝电信依据这种价值理念运营业务，从网络和支持性基础设施的投资与管理中解放出来，从而超越了竞争对手。

巴帝电信在1995年成立时就知道电信行业需要大量的资金投入，动辄就是十多亿美元，同时还深刻了解印度消费者的需求，由此非常看重实惠的服务价格。一方面，他们需要数十亿美元的投资；另一方面，需要低廉的价格。显然，巴帝电信必须围绕着这两项目标展开可行的商业计划。

如何才能处理好这个问题？在巴帝电信看来，如果想在电信行业取得成功，就必须开拓新的业务模式。2002年12月6日，这家公司在印度斋浦尔举行的会议决定，如果巴帝必须提供全世界最低的价格，就必须拥有世界最低的成本，除此别无选择。因此，他们根据客户的需求对业务模式进行了调整——实施了规模庞大的外包战略，“如果想在电信行业取得成功，我们就必须开拓展新的业务模式。”

他们首先将网络运营外包给爱立信和诺基亚。向后两者购买网络容量时，不是以“黑盒子”的形式整体购买，而是按流量计费，即只在应用网络容量时向它们付款。这是一种全新的做法，他们用了6—8个月时间说服了爱立信和诺基亚的管理高层。

其次，巴帝电信还将IT职能外包。IT不是这家公司擅长的领域，因此将IT系统外包给了世界上最大的IT公司IBM。IBM为它们部署硬件、软件、服务和人员，并共同分成收入。

第三，将呼叫中心外包。当时巴帝电信拥有8200万客户，如果有一半客户每月打一个电话，他们每月就要接4100万个电话。该如何处理？巴帝电信最终将呼叫中心职能外包给印度一家专业的业务流程外包公司。

第四，将通信塔外包。这家电信公司投资了庞大的基础设施建设，在全印度有80000—85000座通信基栈，将来还会建设更多。不久，巴帝电信将通信塔公司分离出去，并拥有世界上最大的两家通信塔公司。IBM与印度的Vodafone、Idea和其他许多运营商共用通信塔设施。

最后，将分销业务外包。当时的巴帝电信无力在印度建立分销网络，例如，现在业务覆盖5000个城镇和40万条村庄，他们不可能在每个城镇和村庄都建设展厅和商店。因此，巴帝电信外包给了解消费者需求、有创业精神的当地企业。这项工作非常成功。目前巴帝电信有900个专用的巴帝展厅和100万家非专用零售商店，这些商店销售香皂、香波和其他产品，也销售巴帝的电信产品与服务。

巴帝电信的业务模式创新是将一些企业职能外包给更专业的公司，而它只专注于核心能力，包括客户管理、品牌、员工管理、财务和法规管理。这5个方面是它的核心能力，他们决定亲自去做，而其他方面全部交给战略合作伙伴，那是它的强项所在。

2009年，巴帝电信的用户数超过1亿。即使在2008年的经济危机时期，巴帝电信的收入仍然增长了37%，净收入增长了26%。现在，它利用财务优势向新市场拓展，如媒体和娱乐、金融服务和医疗等行业。

企业的“双脑”

综合力拓公司和巴帝电信成功的案例，很显然，将灵活性融入公司业务需要具备两个关键因素，具有创新意识的领导者，以及拓展新的业务模式。成功的业务模式创新者在保证现有业务的持续运营的前提下，有能力并且愿意挖掘新的机会和业务模式。他们通常被称为“双脑”，能够发掘、试验并且利用新的业务模式，但不会使现有业务模式的绩效遭受风险。

鉴于新的业务模式可能要求独立的组织结构，如雀巢公司的Nespresso业务，也可能像苹果公司的iPod产品一样，要求组织的统一性，利用现有业务模式支持并巩固优势，因此企业的领导者需要具备以下特征：

首先，领导者必须具备创新力。创新的领导力和打破现状的意愿是开拓业务模式创新的关键，这意味着领导具备“挑战现有业务、探索突破性创新”的强烈意愿。强大的领导力和持之以恒有助于克服因循守旧的组织惯性。

其次，确保突破性创新的实现。除了创新领导力之外，突破性的创新还需要创新文化和创业精神。著名的创新企业，如谷歌和苹果公司，不断地注入创业精神。在创业初期，苹果公司在总部的顶楼上悬挂海盗旗，作为一种“反叛精神”的标志。

最后，执行路径的动态修正。市场迅速发展，新业务模式需要及时的动态修正。业务模式可以在“图画板”上设计，但只有在市场上应用并测试才了解它是否成功以及如何取得成功。这要求企业灵活快速地应对外部市场和经济形势，并与合作伙伴保持协调一致。例如，Netflix公司根据新技术变化不断调整业务模式，它根据流媒体技术和客户偏好的变化在订购模式中增加了在线视频功能。

一旦领导者开创了新的业务模式，如何衡量该模式的灵活与否？首先，透明的流程。在复杂的市场环境中，提高企业的灵活性和变革能力需要流程优化和端到端的流程透明性。例如，精辟的六西格玛理念将持续改进融入运营流程中，使企业能够根据新的业务模式改变或调整运营模式。

其次，灵活且可扩展的技术。技术创新通常催生出新的业务模式，但底层基础设施中的灵活性也至关重要，它为企业调整业务模式、快速增长和扩展提供了一个平台。

再次，全球优化的运营——要求流程在不同地区可复制、可重复，资产是核心还是非核心有明确区分，具备端到端的流程管理能力和广泛的合作伙伴网络。最重要的是，全球整合使企业能够在正确的时间以正确的成本获得正确的技能，这保障了业务模式创新的有效执行。

最后，资产与成本灵活性，从固定向可变资产转变有助于更快地应对市场形势的变化。这要求企业明确并专注于核心活动，将非核心活动合作运营。

新经济环境的来临促使许多企业重新审视业务模式。每家企业都需要认真考虑潜在的收益和面临的障碍。如果企业认为业务模式创新的条件已经具备，成功则取决于时机的选择、业务模式的设计与执行力。将业务模式的各个要素与客户价值保持协调一致，通过分析掌握差异化的业务智能和市场洞察，通过有适应能力的运营模式实现创新。

并非每家企业都选择开拓业务模式创新。企业如果未雨绸缪，即刻开始培养相关能力，未来更有可能获得竞争优势、实现最佳绩效水平、成为行业领先企业和业务模式创新的典范。■

外包服务面临新机遇

业务模式创新 篇4

1 目前证券公司业务创新存在的问题

证券公司业务创新绝对不能局限于表面,而当今稍有创新意识的证券公司都只看到金融工程。的确,证券公司的发展与金融产品的发展有着密切的关系,但是这种直接将证券公司的商务等同于金融工程的观点存在其片面性。当前业内对于金融产品的创新大多数都停留在创新业务概念的层面上,而不是业务本身。因此,获得产品优势是公司迫切需求的,但是根本的竞争优势才是关键,这时候还需要证券公司在业务流程以及业务界面的创新,绝不能因为概念理解上的局限性而阻碍公司的发展步伐。在这种大环境背景下,证券公司成功通过经营角度转型获得发展的案例相对较少。就目前的研究看来,在业务创新方面,逻辑思路不清晰,没有讨论出系统的解决方法以及应对策略,因此,容易出现业务创新与制度创新、技术创新等相混淆的情况。

仔细分析目前证券公司业务创新存在的问题,不难发现,最大的问题就在于对创新的基础理论框架存在理解性道德缺失。在基础理论框架不够清晰的情况下,很难从战略发展的角度进行思考。同时,在如今创意频出的时代,如何把握规律找好切入点还是一个值得思考的问题。在创新点的组织安排上也容易盲目,缺乏逻辑,因此,必须首先从理论上建立一个关于证券公司业务创新的基础逻辑框架,整理清楚业务创新的思想脉络,才能在实际的业务发展中取得理想的效果。

2 证券公司业务创新结构解析

证券公司从本质上来说属于金融服务型企业里的一种特殊存在,但不妨碍我们在思考证券公司业务创新的时候结合服务型企业的大背景。而如今证券公司的创新认识局限于金融甚至直接是证券领域,完全没有办法适应如今的大环境。就目前的经济格局看来,虽然各个行业有着自身的特点,但在发展规律上都有一定的相似性,都需要对业务进行系统的解构。主要可以分为业务概念、分销渠道及业务流程三个层面。在这三个层面上,由于金融服务具有生产与消费的同步性,因此更加需要在业务流程上进行创新,这样的解构可以清楚地看到证券公司的创新具有非常广阔的思路,能够更好地用战略性思维考虑。

3 证券公司业务创新的战略思考

业务创新发展离不开基本规律,在战略性思考下,主要的业务创新模式主要分为六大类。这六大类从不同的角度分析了创新的可能性。

3.1 跨替代产业

竞争是残酷的,虽然证券行业内部的竞争已经非常激烈,但我们不能否认,在广义的角度下,证券公司需要看到的远远不止行业内部的竞争,还有其他金融行业甚至是非金融企业。这主要是由于人的思考总会不自觉地寻找可替代品,大多数产品并不能做到非此不可,这就为消费者留出一个比较的空间。虽然从传统角度上来看会影响业务的发展,但是换一个角度我们也可以发现,这种可替代行业之间的空间也是证券公司进行业务创新的空间,相关的咨询机构以及商业银行、保险公司的分销网络等,都是相互关联的行业,其中的业务运作可以作为证券公司自身的发展借鉴,甚至是其他附属产业,既然存在需要附属的理由,就一定存在改进创新整合的空间,因此,证券公司必须学会从其他可替代产业中寻找创新发展点。

3.2 跨战略群

除了可以从服务业这个大行业来考虑,先让本行业内部之间还是很具有参考价值的,证券公司属于一种大的概念,在其内部,由于业务种类范围、业务地域范围、客户性质的不同,都可以对证券公司进行进一步的划分,而不同类型的公司在考虑业务发展上的思路显然是完全不同的,这就意味着,从这些大同小异的公司中吸取思考角度也是可行的,能够帮助我们在进行业务创新时打开思维,突破传统思维定式。

3.3 跨客户群

目前证券公司之间的竞争以客户争取为主,且当前大多数公司在目标客户的定位上也普遍存在一致性。这样的单一客户群具有一定的独特优势,但是在如今竞争如此激烈的环境下,优势也随值慢慢降低,不妨对客户群进行进一步定位分析,在客户群的转换过程中实现业务的创新,尤其在客户群的分类时,为了适应如今信息化客户偏好的突出,一定要划分得很细致,找寻最有价值的客户群,适应不同客户群的个性化业务定制。

3.4 跨关联产品或服务

在如今追求速度的时代,证券公司的业务能否有效快速地帮助客户解决问题是吸引力的重要一点,而由于目前的业务范围过于专业化,环节过多,显然是需要变革的,证券公司就可以从这一需求着手,进行关联产品以及服务的开发,尽力帮客户完整地解决这些问题,只有从客户的角度解决更多的难题,才能保持自身的竞争力,同时,自身的业务相互连接可以控制成本,真正做到资源的有效利用,发挥出公司投资的最大价值。

3.5 跨情感诉求

在日新月异的今天,人们也变得越来越追求个性化、人性化,过去那种大众化、标准化的服务已经在情感上被排斥,这种排斥感对于证券公司这种服务型来说,可以说几乎是致命的打击,为此,证券公司必须在业务管理上更多的以客户为中心而不是以产品为中心,以个性化、舒适的服务来应对各式各样的客户,在心理上获得好感,才有机会推出自己的产品,也就是只有让客户获得更好的服务体验才能有竞争机会,因此,在进行业务创新时一定要结合这一现实情况,避免闭门造车的情况出现。

3.6 跨时间

就全球范围来看,各个国家的证券水平发展具有不同步性,我国证券的发展属于后来迎头赶上的情况,也就是很多发达国家的证券发展历史可以作为我们的参考,这种时间差对于我国的证券公司业务创新提供了很好的机会,借鉴发达国家之前证券发展的规律,结合我国证券市场的具体情况,选择合适的方向,只有在把握正确方向的前提下才能做出有效的创新,真正实现业务创新的意义,保持证券公司的持续发展。

4 业务创新域

当前业务创新已成为证券公司谋求自身发展的关键,对于业务创新的探究热度也与日俱增。业务创新域的概念也随之出现,其定义是证券公司能够自行选择的、会引起当前现有的业务产生变化并产生新业务的、一个由各种业务要素构成的总和。但是在实际操作中存在着许多影响业务变化的因素,且各要素之间往往存在着动态相关性,因此对于各种业务创新域而言,它们之间的界限并不是绝对的,业务创新域的划分也不是绝对的。

4.1 创新经纪业务

对当前的证券市场而言,是一个各个证券公司都可参与公平竞争的行业。为了从市场竞争中脱颖而出,当前证券公司的业务创新主要是通过实现低成本与差别化的方式来完成。大体上可从业务概念、业务界面及业务流程三个方面来进行。首先是业务概念。在当前市场环境中,业务分销系统只能提供证券类产品,其中,公司推出的证券交易产品无疑是一种立足于政策层面上的创新举措。对于当前现有及即将推出的产品,采用对客户进行细分的方式可对增值服务进行开发,这种方式也成为当前公司进行业务创新的主要方法。此外,保险类产品分销及银行类的中间业务产品的开发也成为当前证券公司创新的新选择。其次,业务界面的创新。该创新主要采用创新营业部的业态及整合创新虚拟界面和人力界面的功能的方式。最后,业务流程的创新。主要创新系统包括证券交易系统、信息配送系统、客户关系管理系统及证券客户综合服务系统等集合后的系统。业务流程的创新主要目的在于提高工作效率,降低成本。

4.2 创新资产管理业务

当前要推动公司的发展,对资产管理业务进行创新也是一条可行的发展思路。业务概念在这里可将其看做投资选择空间。通常情况下,投资选择空间会因为受托资源的不同存在一定的差异。对于受托资源资金而言,投资选择空间主要包括股权类、债券类、汇市及其衍生的产品等金融资产。除了选择不同的金融资产,还可选择不同的地理区域进行考察。业务界面即为受托资源。对其进行创新,通常主要通过实物资产、资金、金融资产及无形财产等券商受托的资源。而业务流程在其管理运作方式上可分为三种主要的经营模式,分别为基金、事业型经营及私人专户管理。在当前的证券市场中基金已成为一种大众化、普遍性的理财工具。投资工具是当前公司层面的开拓创新方法,其中,账户理财通常需要根据委托者的个性需求来进行。而当前的事业型经营管理业务则主要通过企业托管与收购培育管理两种主要的方式来进行。

4.3 创新投资银行业务

与经济业务、资产管理业务一样,对于投资银行业务的创新通常也可从三个方面来进行。其中,对于业务概念的创新则主要集中在企业债券市场、顾问咨询、CDR、资产证券化及商业票据市场等领域。随着经济政策的开放,当前的业务界面创新范围也得到了大范围的扩大。主要的服务对象囊括如中小型企业、民营企业、跨国公司及三资企业等企业,上述企业在政策的支持下对投资银行业务的需求出现大幅度增加的情况,给当前的证券市场带来了广阔的发展前景。业务流程的创新领域不仅包括整体投资银行业务运作的高级系统流程,也包括具体到某一项业务项目的次级系统流程,其创新具有广阔性,也相对全面。当前的流程创新主要是将原本松散、单一的后台信息管理转变为一站式、多业务的处理流程,提高运行效率。至于选择何种创新方式,证券公司可根据该地区的实际情况及公司今后的发展方向做出相应的选择。

5 结语

我们可以清楚地看到,就证券公司目前的情况来说,业务创新必须从战略角度进行,开放思维,同时从业务概念、业务界面以及业务流程这三个方面进行进一步分析,在具备战略角度后从低层次出发才能真正实现业务创新的意义,促进证券公司的发展。

参考文献

[1]戴辉,万威武.证券公司业务创新分析及其战略模式研究[J].西安交通大学学报(社会科学版),2004(02).

[2]李贵军.基于产业生态位视角的券商盈利模式创新研究[D].西南财经大学,2013.

业务模式创新 篇5

论我国产险公司分散性业务营销模式的创新

黄英君

（西南财经大学保险学院，四川 成都 610074）

[摘要] 虽然改革开放以来我国以家财险为主的分散性产险业务曾取得过不错的发展业绩，但进入上世纪90年代中期以后，分散性业务逐渐陷入一种持续低迷的状态。在我国，分散性业务还有很大的空间未被开发利用．综合来看，影响其发展的主要制约因素有来自制度与政策层面、社会和消费者层面、保险公司层面等诸方面的原因。同时，由于财产保险分散性业务涉及面广。因此，必须提倡优质服务，采取科学有效的经营策略，建立、健全营销网络、应用灵活多样的营销手段，创新分散性业务营销模式，才能最大限度地挖掘出分散性险种的市场潜力。[关键词] 分散性业务；营销模式；家庭财产保险；险种结构

2005年，我国财产保险保费收入1281.11亿元，同比增加14.03％。其中，车险保费收入854.7亿元，同比增长13.82%，增幅同比降低22.94个百分点，尽管如此，车险依然占财产险业务保费收入的69.5%，上升0.54个百分点，占据产险市场的近七成份额。中国保监会统计显示，我国2006年财产保险保费收入为1580.35亿元，同比增长23.4%。其中，车险保费收入为1107.87亿元，同比增长29.1%，占财产险公司业务比重为70.1%，上升0.6个百分点，稳居产险业第一大险种，占据产险市场逾七成份额。实际上，这些年来由于中国轿车工业和轿车消费的同步升温，财产保险公司承保的机动车辆保险（以下简称车辆险）保额与保费也稳步上升，早已超过曾经撑起中国产险业大半边天的企业财产保险（以下简称企财险）与家庭财产保险（以下简称家财险）而成为产险市场的第一大险，企财险则明显退居次席，家财险更是难觅其踪。尤其是主要属于分散性财产保险业务的家财险，尽管在过去它为保障居民家庭财产安全、为保证产险业的初期稳步发展曾立下过汗马功劳，也尽管如今人民群众的收入水平与生活水平在逐年提高，但它还是难以扭转似的不断萎缩下去，几乎看不到有几家保险公司还在重点推介家财险，使其表现出与整个国民经济和保险业的发展方向背道而驰的迹象。由于绝大多数的家财险更是以业务零星、保源分散为特点，很容易被保险公司所冷落。目前，我国的家财险覆盖面甚至不足1％，且呈现逐渐萎缩之势，很大比例是机关、企事业单位作为一种福利给干部、职工购买的，保费少、保额低，绝大多数为不足额保险，有的根本起不到保障作用。同样，公众个人单独投保的责任保险也存在类似的情况，展业成本与保费收入不成比例，因而其发展也处于十分尴尬的境地[1]。但是，毕竟集中性法人业务的市场份额是有限的，再大的市场蛋糕也有被瓜分殆尽的一天，分散性产险品种是各个保险公司最终无法忽视的业务来源。从国外来看，世界发达国家家财险的普及率已达70％，甚至接近８０％，保费收入则要占非寿险业务的１０％以上；而责任保险方面，保费收入占非寿险业务的比例平均也达到１０％，发达国家甚至高达５０～６０％。相比而言，差距是明显的、落后是全面的，这就提示我们，在新形势下我国财产保险业到了应当正视自己的不足、努力谋求重大突破和创新。尤其是我国加入WTO后五年的规则保护期已经过去，激烈的市场竞争已在更广的范围内和更深的程度上展开，中资产险公司必须要转换思路、与时俱进，要开始贯彻集中性业务和分散性业务两条腿走路的方针，进而在未来的自我发展过程中赢得先机。

而险种的推出必须有相应的适销模式和渠道，基于我国财险公司分散性业务自身的特征，传统的营销模式必然难以适应其新的特点。故而，我国财险公司分散性业务营销模式的创新已成为我国财产保险业面临的一个重要课题。然而，目前国内保险业界和学界对此研究不足，且缺乏一定的可持续性实践，现有文献尽管做了初步的探讨和论述，但较为零散，缺乏系统性，这就更使得本文的研究具有深层意义的理论价值和实际价值。

一、我国财产保险分散性业务及其营销现状的简要分析

虽然改革开放以来我国以家财险为首的分散性产险业务曾取得过不错的发展业绩，但进入上世纪90年代中期以后，分散性业务逐渐陷入一种持续低迷的状态，其标志是许多城市被迫停办曾深受广大市民欢迎的自行车保险，这成为家财险表现出不景气的开始。

以商业保险渗透率一度达到54%的上海市为例，全市参加家财险的户数在1994年有368万，1996年1月1日修改家财险条款后，将自行车这一居民家中普遍使用的交通工具从保险财产中剔除，于是1997年6月底家财险的投保户数降至不足100万。再看同样处于经济相对发达地区的江苏省徐州市，以人保徐州分公司为例，其家庭财产保险业务1997年至1999年三年大幅度下滑，降幅分别为17.44％、31.22％、34.00％，直到2000年才与上年基本持平[②]。而从全国来看，1990年代后期以来，家财险的徘徊踟蹰趋势同样十分明显，个别年份都曾出现保费下降的情况，特别是家财险保费在产险总保费中所占的极低比例很能说明问题。据了解，目前我国拥有3亿多家庭，不少家庭财产积累已经相当雄厚，如果按照发达国家家财险的平均投保率80％来计算的话，那么我国的家财险市场客户数量可以达到2.4亿户左右。然而，据调查，在上海、北京和广州等大城市中，家财险的投保率仅在7％左右，中小城市家财险的投保率更低。因此，我们可以推断家财险存在很大的发展空间。

直到步入20世纪，财产保险分散性业务才似乎有“回暖”之势。以四川省为例，2003年积极调整险种结构，大力推广新险和分散性业务，以推动财产保险市场整体业务保持健康发展，有效降低经营风险。该1至4月，中国人保四川省分公司通过大力发展有效益的、分散型业务，使得货运险、家财险、责任险业务同比上升17.7％、154.6％和43.4％，险种结构调整取得了一定的效果，同时有效降低了非典疫情对公司的影响。2003年，内蒙古自治区加大业务发展奖励力度，对家财险、责任险、货运险、意外险等分散性业务，分别制定了考核奖励办法，全力推进分散性业务发展，全区市场产品和服务日益创新，结构调整促进了可持续发展，新开办的保险产品234个，保险产品总量已达614个，丰富了市场供给，创新了产品功能。到2003年11月份，财产险中分散性险种发展迅速，共实现保费收入1.36亿元，占财产险保费收入的13.63％。人保财险抚顺分公司狠抓结构调整，优化险种布局，配备精兵强将开展营销工作，全力拓展分散性业务，切实形成对主险收入的重要补充，2001年营销实现1611万元，保费占比达到10％；2002年营销实现2500万元，保费占比跃升到13％。全国各地对分散性业务有了不同程度的重视。

当然，近两年由于受宏观调控和国际能源价格上涨等因素的影响，2004、2005年固定资产投资增速有所回落；2004年10月份加息、2005年3月再次上调房贷按揭利率20点后，按揭业主提前还贷的情况大幅增加，这些因素分别对家财险（包括企财险）的需求产生了一些不利影响。因此，预计在今后一段时期内主要非车险业务增长缓慢，在整体险种结构中的比重不会上升很快。

二、我国财产保险分散性业务及对应营销渠道存在的主要问题与障碍

在我国，财产保险分散性业务市场潜力大，业务增长速度快。但与国外同业相比，分散性业务还有很大的空间未被开发利用。综合来看，影响其发展的主要制约因素有：

（一）制度与政策层面

目前我国保险业体制不顺，使得保险公司在体制上不能很好地把握分散性业务发展的要求和特点，主要表现在：一是产品开发速度对市场反映太慢，报批(备)程序较繁琐，常常使市场机会丧失；二是一些业务政策不利于调动基层人员开拓分散性业务的积极性，如手续费问题，长期性业务按短期险核算的问题。作为制度的建立者和政策的制定人，目前政府在促进分散性产险业务发展方面尚无切实有效的优惠措施出台。众所周知，鼓励和推动保险行业发展，可供政府选择的优惠性政策有很多，其中税收减免是最具有实际效果的措施之一。税收既是政府筹集财政资金的主要方式，也会对经济发展产生负面的“楔子效应”和正面的“杠杆作用”，因此可被灵活的运用以发挥其限制或鼓励的功效。从国外来看，政府为了鼓励某一个新险种的发展，往往可以利用税收优惠的杠杆作用，一方面对新险种的保费收入实行减免税规定，另一方面也可以对新险种的投保人实行所得税退减，从供给与需求两个方向推动其快速发展。我国目前恰恰缺乏这种有利于分散性业务迅速发展的税收优惠政策的制度环境，不仅投保人个人购买家财险、机动车险和责任险没有任何所得税退减，保险公司也不会因为销售了这些险种而得到政府的减税优惠，而且保险公司及其代理人适用的税目和税率同普通行业基本没有什么区别。当然，不仅仅在分散性业务如此，在其他险种亦是如此，故而，保险业的税收问题已经成为目前我国保险业发展不得不面临的重大问题。

（二）社会和消费者层面

消费者及全体社会成员是产险公司各类产品的直接或潜在的最终使用人，他们对公司产品及服务所持的看法和意见是分析问题症结所在的重要依据。为此，我们在成都市选取了六个不同档次的居民小区和六个随机地区，以分散性产险业务中的家财险为重点组织了一次市场问卷调查（共12组，每一组采集100个调查样本）。我们从收回的1200余份问卷中筛选出893份有效问卷进行汇总分析，结果发现，在对待分散性产险业务的态度上，广大社会公众及消费者主要存在两个制约其发展的问题，一是风险意识依然淡薄，二是相关信息与知识极度缺乏。例如，在回答“您觉得自己和家人身边主要存在哪些风险”时，只有27.8％的受访者选择了“家庭财产受损”，排在“疾病”（73.7％）、“人员意外伤亡”（63.2％）和“养老、子女教育支出”（41.3％）之后位列第四；至于“对他人的经济赔偿支出”，即责任风险，则只有10.8％的受访者选择；另有2.5％的人选择了“没有风险”。在回答“您没有购买家庭财产保险的主要原因”是什么时，有36.5％的受访者选择了“对家庭财产保险不了解”，排在各个选项中的第一位，排在第二位的是选择“没有必要买”，占16.3％；还有9.7％的人认为“对保险公司或业务人员不信任”，排在第四位。而对于“您主要是通过哪些途径了解保险”的问题，选择顺序依次是“报纸、杂志、书籍”（47.6％），“亲友、同事介绍”（40.2％），“保险公司业务员上门宣传”（39.0％），“电视、广播”（29.8％），“网络”（19.6％）和“传单等其它印刷品”（14.8％）。这次的市场调查反馈显示，社会公众已经购买或曾经购买过家财险的比例仅有27.7％，十分巧合的与选择“家庭财产受损”风险的比例（27.8％）几乎一样，可见风险意识高低与保险信息多少对投保与否所起的决定性作用。随着人们购买品位的提高，以前陈旧单调的保单样式、令人费解的条款内容、复杂繁琐的投保手续，在相当程度上弱化了人们的投保欲望。因此，开发、设计的分散性险种不仅在包装上要求样式新颖，而且在内容上要求简洁明快，针对不同的个人消费群体，推出不同的个性化包装，使产品更具有鲜明的个性和强烈的市场吸引力。

（三）保险公司层面

保险公司作为保险产品的直接供应商，其营销理念、产品质量、服务水平以及市场敏感度等因素对经营业绩理所当然具有举足轻重的决定作用。经调查，众多保险公司似乎对发展分散性产险业务的认识不足，积极性不是很高。这集中体现在：许多保险公司的专职人员对什么是分散性业务没有明确而清晰的认识，甚至根本没有集中性业务与分散性业务的概念；更多公司主要还是把精力放在拓展集中性法人产险业务上，认为没有必要也没有条件来重点开展分散性业务，其中人员不足是一个重要因素。其实，许多公司员工恰恰忘了，正如前文所述，我国保险业复业之初重点推广的险种之一就是家财险，家财险与企财险共同构成中国保险业早期发展的物质基础。

此外，目前财产保险分散性业务险种设计缺陷，人员意识与技巧问题，风险意识弱，营销方式不对路等。保险公司现行的管理模式是按照产品类别将业务管理职能分散于各个业务管理部门之中，没有根据销售渠道划分管理权限，因此缺乏对分散性业务，特别是对其销售渠道的集中统一管理。此外，由于保险公司管理和营销人员的比例倒置，加上近几年一方面大量裁员，控制增员，利用自身的力量，有效地开展分散性业务就成为一种难以实现的良好愿望。险种推出后，公司推广不力。一些经营单位忽视了内部的引导与沟通，使得内部认同性和支持力度不够；实务操作培训没有跟上，造成产品上市后操作困难；没有制定相应的业务政策和协调机制，导致产品开发与推广很难步入良性循环。一些具有相当发展潜力的产品在一个公司系统内相同地区的不同经营单位之间推广效果上存在的明显差异，从一个侧面说明了这个问题。

三、我国财险公司分散性业务营销模式创新的路径选择

保险营销是保险公司以保险服务为“商品”，以市场为中心，以满足被保险人需要为目的，通过市场交易功能向顾客进行销售而实现保险企业目标的一系列整体活动，它是现代市场营销学在保险公司经营中的实际应用。由于财产保险分散性业务涉及面广，特别目前最主要的家财险业务，涉及到千家万户。因此，必须提倡优质服务，建立起一大批敬业、爱业、无私奉献的保险代理队伍，并根据自身的分散性业务经营特点，采取科学有效的经营策略，建立、健全营错网络、应用灵活多样的营销手段，采取直接营销、兼职营销、专职营销，促进销售渠道和方式多样化，创新分散性业务营销模式，才能最大限度地挖掘出分散性险种的市场潜力。从营销渠道的分类来看，主要为直接营销渠道和间接营销渠道两种，分散性业务营销模式的创新也应主要围绕这两种渠道来展开。

（一）直接营销渠道的创新路径

1、邮寄和报纸、杂志、电视等媒体直接反应渠道

这种营销模式中，通过邮寄和报纸、杂志、电视等媒体把保险信息直接传达给客户，诱导客户作出反应，咨询或购买；然后及时记录、分析、跟踪这些反应；将信息储存在信息库内已备检索，并适时做出分析。这些活动可归纳为两个类型：一是签约邀请，二是询问邀请。签约邀请是指专门为招揽客户以及销售而设计的信息传播的方式，应包含客户作出投保决策的所需的所有信息，诸如保险产品的特点、功能、费率以及反馈方式等。询问邀请是指专门为诱发保险需求而设计的信息传播方式，主要内容包括诱发客户对公司保险产品的兴趣、向客户提供咨询服务等。

2、电话或E-mail销售

这种模式并非是通过电话或E-mail销售保单，而是紧随邮寄推销的一种跟踪服务。利用邮寄服务所得到的反馈，对反应者通过电话或E-mail进行再跟踪。也可以利用与保险公司有合作关系的银行提供的银行卡持卡人的名单，向持卡人邮寄产品介绍和供客户选择投保与否的回函，在估计持卡人受到邮件后，马上用电话进行跟踪服务，督促持卡人做出选择。

3、网络营销渠道

所谓保险网络营销是指保险企业（包括保险公司和保险中介机构）以信息技术为基础，以互联网为主要渠道来支持企业一切活动的经济行为，它包含两个层次的涵义，一是指保险人利用网络进行内部的管理，即利用网络对公司员工和代理人的培训，利用网络与公司股东、代理人、保险监督机构等相关人员和机构的信息交流，保险中介公司利用网络开展业务等企业活动；二是指保险公司通过互联网络开展电子商务，即利用网络与客户交流信息，利用网络为客户提供有关保险的信息，乃至实现网上“签单”。网络保险有望在三年内成为继个险、团险和银行保险外的“第四驾马车”。保险网络营销与传统营销模式相比，具有多种优势，如能降低经营成本、促进保险宣传和市场调研的电子化、节省管销时间等等，而且具有很大程度上的可行性，它能够为客户提供“3A”服务，即在任何时间(Anytime)、任何地点(Anywhere)、以任何方式(Anyway)为客户提供全面、快捷、优质的金融服务。这种模式下，可以使客户能更方便、快捷、详细地了解和收集保险信息，迅速作出投保决定。

当然，从目前的情况看，财产保险公司的分散性业务短期内还不适宜通过网络销售，但从长远看，保险网络营销一定会成为分散性业务的主要销售和服务渠道，这一点可以从国外的销售情况得到印证。目前，财产保险公司一方面要加强网络的宣传和咨询作用，培养客户通过网络与公司进行沟通的习惯，另一方面要培养技术人才、简化业务程序、进行产品创新等为网络销售打下基础，待相关条件成熟时，便及时可以推出以抢占市场先机。

（二）间接营销渠道创新

1、逐步设立社区服务中心。

目前，我国城市的社区组织已相当健全，保险公司可以社区为依托，利用社区的居委会或物业管理中心深入社区居民，把宣传、展业、服务有效的结合起来。如下图：

社区服务中心的设立可以由保险公司派遣专门的外勤人员来负责，也可以选择社区居委会或物业管理公司相关人员负责，签署合作协议。这种模式可以先根据公司的市场细分来确定目标市场即保险公司需要进入的社区，作为试点操作，然后进行推广。

2、通过银保合作进行银行代理销售

这种营销模式是指财产保险公司以银行为中介，通过银行的客户资源整合与营销渠道共享，为客户提供分散性保险产品和服务。可以在银行营业厅内设立专门的销售点，也可以通过银行或邮政的柜台进行销售。这种模式可以借鉴寿险银保合作的先进经验，促进银保合作的良性发展。关于这种代理模式，多有表述，在此不予赘述。

3、利用邮政的先天优势，加大与其合作的力度，促进邮政代理业务的发展

目前，邮政拥有网点众多、经营场所固定的特点，拥有庞大的客户信息系统，业务深入到企事业单位和千家万户，乃至全国的各个角落。邮政更是有着良好的信誉，特别是邮政储蓄业务有上亿个客户，这些客户都是保险的潜在客户，绿卡网又为保险资金结算提供了强有力的技术支撑，而邮储增量资金已开始自主运用，将为保险资金运用提供有益的经验。这些对于代理销售分散性的保险业务（如个人养老保险、家庭财产保险等），是十分有利的。特别是社区和农村市场，尤其是在农村，保险几乎是一片空白。相对于众多保险公司，甚至银行而言，邮政具有不可比拟的优势，可以充分发挥投递到户、群众信任的优势，逐步扩大邮政保险市场，使其成为新的增长点。

4、通过寿险与其他产品代理交叉、“搭车”销售

这种营销模式是指财产保险公司可以通过寿险代理人在寿险展业，或财产保险公司直销人员在进行财产险等其他集中性产品的同时，进行分散性产险产品的销售。通过寿险的交叉销售尤其适用于太保、平安等兼营产、寿险业务的保险集团公司。借助现有的营销渠道来进行销售，可以降低自身建立营销渠道的成本和相关费用，而且也可以利用该两种渠道下的客户资源，实现较好的渠道效益。但是其运用时容易产生渠道主销产品与分散性产品的冲突，或存在销售积极性不高的问题，同时，这两种模式的采用也要具备一定的条件，如，产险公司与寿险公司的良好关系，有效的激励机制等。目前来看，具有产、寿险两个领域经营的公司如太保和平安，其产险公司可以通过签订一定的协议来通过寿险代理人进行销售，而像人保等规模较大、分支机构较多的公司也可以通过“搭车”销售来营销，需要注意的是，就目前来看，这两种销售模式均不能作为主要的营销模式。

5、个人代理销售

这种营销模式是指财产保险公司通过委托个人来进行分散性产品的销售。个人代理销售适合对零散个体的服务，可以扩大业务的覆盖面。其优势在于适合销售分散性的、技术含量较低的、易于被社会接受的险种，在拾遗补缺、延伸展业触角、弥补公司人员不足、通过个人与保户面对面的直接宣传等方面具有不可替代的作用。而这些优势正好与分散性业务的特点相对应。同时，个人代理比公司业务员的销售成本较低，所以，是一种较为有效的营销模式。当前，当务之急的是建立和完善保险公司的个人代理人管理、培训、激励和约束机制，同时，开发适合于个人代理人销售的分散性业务产品也至关重要。

参考文献

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[3] 黄英君.保险和保险法理论与实践问题探索[M].成都：西南财经大学出版社，2007

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[9] 郑怀国.发展分散性产险业务优化险种结构[J].保险研究，2001（4）

[10]史先超.家庭财产保险的现状及发展策略[J].保险研究，2001（5）

[hr] * 作者简介: 黄英君，男，西南财经大学保险学博士。目前主要研究领域为商业保险理论与实务、政策性保险（农业保险）、保险法等。先后主持和主研国家级、省部级、市校级课题10余项。已在《经济日报》、《金融时报》、《经济社会体制比较》、《改革》、《保险研究》、高校学报等经济类核心报刊发表学术论文50余篇，多篇被人大复印资料《金融与保险》、《民商法学》等全文转载，并有多篇获奖；个人专著《保险和保险法理论与实践问题探索》1部；参编国家级、省部级重点教材3部；等等。

[①]目前，我国责任保险保费收入仅占整个非寿险业务的3.53%，其中公众单独投保的部分比例则更低。[②]资料来源：高薏：“改变竞争重点，大力发展家庭财产保险”，《宁夏大学学报(人文社会科学版)》，第22 卷2000 年第2 期(总第89 期)。

业务模式创新 篇6

6月14日，在被全球最大的在线招聘平台Monster收购四年之后，中华英才网宣布其网站即将进行平台升级。据介绍，升级后的中华英才网将采用Monster的三大核心技术：语义搜索、云计算及行为定向广告。

和以往的招聘方式不同，Monster的新技术可以模拟经验丰富的HR招聘专家对求职者的简历进行分析、比对，还能帮助企业更精准地投放广告。在进入国内网络招聘市场四年后才开始精耕细作，业内对Monster接下来在国内网招市场的动作充满期待。

无独有偶，就在中华英才网此次平台升级之前，日本第一招聘网站Daijob也开始对国内的网络招聘市场跃跃欲试——其在5月下旬，宣布将与国内的优士网联手，以招贤纳士为主题，在国内展开一场约有300个中高端职位的跨国招聘合作，试图走出差异化发展之路。

两大外资巨头对国内网络招聘市场觊觎的背后，是整个市场在经过几年的培育期之后，已然呈现出一片欣欣向荣的态势。但与此同时，信息量的几何倍数级增长也将招聘行业推入了困局。有分析指出，从企业到求职者，越来越多陷于海量信息的泥沼难以自拔，信息匹配度低、效率低下成为整个招聘行业的顽疾。而更多的招聘网站也在巨亏之中苦苦挣扎，整个行业亟待寻找破局之术。

炙手可热的网络招聘

从1997年开始，智联招聘、中华英才网、前程无忧的相继成立让招聘网站伴随互联网的发展渐渐兴起。

由于网络求职方便快捷，用户足不出户就能浏览海量的招聘信息，因而越来越多的求职者们涌入网络求职这一市场。另一方面，电子简历逐步取代纸质简历邮寄投递的传统模式，极大地简化了求职者投递简历过程。应届毕业生和年轻的白领，迅速成为了网络求职的中坚力量。

与此同时，海量的求职者简历也让招聘企业欣喜若狂。与传统的招聘渠道相比，网络招聘带来的求职者在数量上是此前无法想象的。而网络招聘这种新型招聘方式流程简单、覆盖面广，极大地提高了企业的招聘效率。

曾经有针对中关村高科技企业的调查显示，企业中低端人才招聘，仍较多使用网络招聘，尤其在人才需求量大的时候，网络招聘更具优势。在供需双方的推动之下，网络招聘以前所未有的迅猛态势日渐欣荣。有统计数据显示：2011年中国网络招聘市场总营收规模达到21.8亿元，较2010年的17.0亿元增长了28.6%。

尽管国内网络招聘市场规模日渐庞大，与发达国家相比还是有不小的距离。

在美国，网络招聘业务已经占到整体招聘业务的90%，而国内的网络招聘虽然以每年不低于20%的速度发展，却只占到整个招聘业务的20%左右。此外，统计数据表明，全球500强企业中有近96%的企业人才是通过网络招聘获得的。作为国内网络招聘行业的龙头老大，前程无忧目前其客户数达到10万家，而中国用人企业有数百万之巨，市场空间依然巨大。

也正是广阔的市场前景吸引了越来越多的“弄潮儿”投入到网络招聘的行业中来。被誉为搜索巨头的中文搜索引擎——百度就依靠着其强大的流量优势开始介入网络招聘市场。

瓶颈渐显

尽管国内网络招聘市场表现出一片繁荣，但越来越多的行业性难题也日渐凸显。当初以海量信息获得招聘供需双方青睐的招聘网站，如今却日渐被海量信息（其中包括大量的重复和垃圾信息）所累，甚至整个网络招聘行业都因此被推入了另一个困局，无法得到迅速处理的海量信息由此成为制约行业发展的最大瓶颈。

根据天津南开大学经济学院劳动经济学研究室主任沈士仓的研究显示，大型企业平均每周收到750至1000份简历，其中80%的简历被企业招聘工作人员删除。招聘人员平均花费10-30秒的时间阅读简历，而与此同时，75%的网上求职者经历过失败。

造成海量信息的原因之一是网络招聘的免费政策，作为公共产品不收费就很容易引起一定程度的滥用。而这样的海量投递又使招聘方遭遇到了信息量爆炸的尴尬，势必导致信息匹配度低，进一步造成了招聘方的效率低下，进而促使求职者开始进一轮的简历投递。

北京天之择人才发展公司董事长、中国人才研究会常务理事韩光耀进一步指出：“因为互联网竞争激烈，很多小型招聘网站，会将大的招聘网站上已经过期或者重复的信息不断复制到自己的网站，造成求职者的重复投递，也为企业带来负担。”

此外，盈利也一直是整个网络招聘行业“不可承受之重”。目前，前程无忧、智联招聘以及中华英才网三家占据了国内网络招聘市场超过70%的市场份额。但在这三家寡头中，除前程无忧实现盈利持续增长外，其他两家营收状况并不乐观。

智联招聘在国内网络招聘市场中虽排名第二，却经历了14年的亏损，于去年终于首次宣布实现盈利，而中华英才网还是处于烧钱圈地的阶段。

在业内人士看来，导致这样的现状的根本原因是国内招聘网站还在依靠单纯的广告模式来创收，这也导致各网站之间同质化现象越来越严重，缺少创新性产品和服务。

修炼内功

现存的瓶颈和残酷的市场现状让招聘网站无法坐以待毙。走过最初的广告决定市场策略的阶段后，它们开始逐步回归到修炼内功、提升服务、强调效果的本质上来。据称，此次中华英才网的平台升级正是为了应对海量信息泛滥，提高自身服务水平所做的探索。

根据中华英才网产品及项目管理总监曹文韬的介绍，平台升级后的核心搜索技术能够对简历进行排序，而行为定向广告则可以根据求职者的实际情况呈现不同的广告，对于提高企业的招聘效率以及提升信息匹配度方面不无裨益。

而商务模式的创新也已经成为业内的共识。在ChinaVenture投中集团高级分析师冯坡看来，网络招聘服务商需要紧跟市场需求的变化，积极开拓新的业务模式，如在新兴的网络社交领域有所跟进，丰富现有的服务模式。而对于相对成熟的传统网络招聘业务，冯坡认为，招聘网站需要在产品及服务策略上需要进一步提高服务水平、加强提供综合服务的能力，以进一步增强用户黏性。

业务模式创新 篇7

审计信息化是充分利用现在的计算机网络技术, 构建统一的审计信息管理平台对审计信息进行共享和交流, 保障审计工作高效有序的进行的过程。但在其进行的过程中也面临着一些挑战, 主要包括以下三个方面:

1.审计计划管理数据库不完善

审计计划管理数据库不完善主要表现在审计数据库中, 审计项目不够完善、审计项目的外延不够明确, 同时由于审计体系的不完善等因而造成了一些审计机关对中长期的审计计划缺乏科学系统的研究和规划, 甚至对一些中长期的审计计划未做出相应的措施, 导致年度审计缺乏一定的连续性和协调性。此外, 数据库的共享信息机制也不健全, 易造成审计“重复”、“盲区”的出现。

2.审计业务组织管理落后

受传统管理模式的影响, 现在的审计组织并不能有效的整合审计资源, 审计项目的实施不能与时俱进, 没有统一规范, 审计格局落后于审计信息化的发展, 使信息化对审计业务的作用未得到有效发挥。落后的审计业务组织管理使得整个审计业务效率低下, 难以实现审计工作的要求。

3.审计审理流程落后

现在, 很多审计机关都是在现成审计后, 审理部门在对审计组提交的审计资料进行审理。这种审理模式, 没有充分发挥信息化的最大优势:在线功能。此功能可对其出现的问题进行实时解决, 弥补传统的事后补救方法的不足。

二、审计信息化业务管理模式的创新

1.审计计划信息化管理模式创新

首先, 完善审计计划的数据库。审计计划的数据库内容应包括审计单位或项目的基本情况, 如, 审计单位名称、人员编制、管理体制等, 以及以往受审的情况, 如审计时间, 类别、发型现的问题等。然后要制定合理的中长期计划和年度审计计划, 对所有的审计对象应进行分类, 按需确定其审计的周期和频率。充分利用数据库共享信息拓展与审计信息相关的信息渠道。最后, 建立完善的审计项目管理系统, 从信息感知 (掌握审计工作的动态) 到信息传输 (审计机关与审计现场之间的信息传输) 再到信息展示 (审计项目类型、进度、人员动态和分工情况等) , 对审计进行动态的进行管理。

2.审计实施信息化管理模式创新

首先, 整合审计资源, 成立专门的实施管理领导小组, 根据工作需要, 统一进行调配。然后, 充分发挥数据分析的重大作用, 由审计机关提供审计数据, 交由专门的数据分析团队, 依托专网使其与审计查证小组进行实时的交互, 摆脱地域时间的限制, 快速准确的对审计数据进行采集分析以及反馈。最后, 建立审计体系, 推行多层次的联网审计体系, 根据审计机关的级别署、省、市、县等级的不同, 按照实际情况对其建立层级的审计联网体系。

3.审计工作信息化管理模式创新

首先, 应对审计数据的获取权限进行获取。然后, 应对审计数据进行至少两次的审计, 其中包括首次的在线审理, 以及事后对首次审计出现的问题进行的落实情况, 修改报告, 出具情况等进行二次审计。

4.审计整改信息化管理模式创新

首先, 要对审计管理数据库在实际工作过程中出现的问题进行不断的整改和汇总, 及时更新管理数据库中的内容。然后, 对信息贡献机制进行不断的整改创新, 使信息的审计机关内部充分共享监督。最后, 按照财务公开要求使人民可以通过网络等有关渠道查看审计结果, 扩大其社会影响力。

三、多行业联网审计

以往的审计联网审计系统和项目组织实施方式只是局限于单个行业, 这在一定程度上制约着审计信息化的发展。因此, 有必要建立多行业的审计数据分析平台, 对多行业的数据信息进行多维度的分析。

1.多行业审计数据的融合比对

首先, 对同一行业的年度数据的纵向比对, 查实问题。然后, 对多行业之间的数据进行管理, 通过工商, 民政, 公安等部门采集来的数据进行关联比对, 发现单一行业审计中很难发现的问题。最后, 建立审计机关上下级的审计关联。审计机构可以在同一平台上运行多个行业的数据平台分析系统, 上级可以查看下级的审计数据, 下级在上级的授权允许范围内查看上级的审计数据。这样可以保证同一系统的重复利用, 不用再去对各个行业的系统进行独立的研发。

2.多行业审计模式

在审计的过程中可使用两种基本方式对数据进行审计。一种是全程跟踪式审计, 如让要审计的项目单独立项, 利用联网审计系统的预警功能, 对要审计的单位及其经济活动进行全程的动态监督。另一种是依托型审计, 利用联网审计系统, 结合其他审计现场出现的问题, 对要审计的单位有关项进行追踪审计。

3.多行业审计流程

首先, 将审计通知书通过数字认证的方式送达给被审计的单位。其次, 对要进行审计的数据进行审计, 对内部控制环节、数据传输和转移环节要重点进行审计。再次, 对审计数据进行联网分析, 保证联网审计系统, 审计管理和审计实施系统的整体性, 实时的实现信息共享和融合。最后, 将审计结果由电子形式, 如图像, 文本等形式, 进行发放。由于电子证据的特殊性, 一定要保证其唯一性和可靠性。验证后, 由审计系统自动生成审计报告的初稿。

四、小结

本文首先对审计信息化面临的问题进行分析, 然后针对审计信息化面临的问题从审计计划, 审计实施, 审计工作, 审计整改等方面的信息化的模式创新提出了若干建议, 最后提出了一种多行业多维度的联网审计的方案。随着审计信息化的日益完善, 我们相信今后审计工作将会更加准确高效的进行下去。

摘要：在信息化的条件下, 我们应充分发挥互联网的作用, 建立完善的审计信息平台, 使审计工作高效准确的执行。本文首先阐述了目前审计工作中面临的一些挑战, 然后从审计信息化的计划、实施、整改等几个方面提出了建议, 并提出了一种多行业多维度的创新管理模式。毋庸置疑, 审计信息化将会是未来的发展方向, 将会使审计工作变得更加高效准确。

关键词：审计业务,管理模式,信息化,创新

参考文献

[1]河南省审计厅课题组.信息化条件下国家审计业务组织管理模式创新研究[J].审计研究, 2013, (2) :169-171.

业务模式创新 篇8

一、广电媒体业务模式创新的必要性

三网融合给作为传统运营商和国家宣传喉舌的广电媒体带来了前所未有的压力与挑战, 这种压力和挑战主要表现在两个方面:一是观众的分流, 二是广告的分流。

(一) 观众的分流

三网融合态势下, 各种新媒体形式如雨后春笋般蓬勃发展, 其形式的互动性、多向性, 内容的多样性、丰富性等特征带走了原本属于电视的一部分观众, 正如当年新兴的电视媒体带走了广播的一部分听众一样, 如今新兴媒体也在越来越多地分流着广电媒体的观众。

据中国互联网络信息中心 (CNNIC) 发布的《第27次中国互联网络发展情况统计报告》显示:截至2010年12月, 中国网民规模达到4.57亿, 较2009年底增加7330万人;互联网普及率攀升至34.3%, 较2009年提高5.4个百分点。这些数据不仅仅表明我国互联网络良好的发展势头, 同时给广电媒体巨大的观众压力, 越来越多的观众选择成为网民而不是电视观众。在CR尼尔森的监测数据中, 有64%的用户表示主要通过网络看热播剧, 在线观看的用户中, 30%的用户只在网上看, 证明在人群覆盖上视频已与电视形成有效互补。[1]

传统广电媒体要面临的不仅仅是用户数量的减少, 更为重要的是用户需求越来越要求个性化, 以数字化、网络化和个性化为特征的新媒体时代, 手机电视业务、网络视频业务、数字互动电视业务等将以海量的节目内容、高清晰的节目质量以及丰富多样的新媒体的形态为用户提供更为丰富的增值服务, 根据央视市场研究 (CTR) 的分析, 超过六成的网络视频用户表示自从他们接触视频后, 看电视的频率明显减少, 有两成人表示他们不再看电视。[2]

(二) 广告的分流

传统广电媒体的广告经营主要依托的是优秀的电视节目, 成功的电视节目在保证收视率的同时也成为广告收入的根本。近年来, 传统广电媒体的主要收入仍旧是对黄金时段的广告招标所得收入, 央视黄金资源广告招标从1995年开始至今已经历了17年, 招标额从1995年的3.3亿增长至2011年的126.687亿[3], 这对于以付费广告为盈利来源的广电媒体来说是不错的成绩, 但如今的广告主已经将目光更多地转向小众媒体和所谓的“窄众”, “广而告之”的广告语也已经发展成“窄而告之”。

在各种新媒体的冲击下, 广电媒体产业的市场细分已是大势所趋。今年3月初, 广电总局发展研究中心主任在发布其主编的《中国视听新媒体发展报告 (2011) 》时称, 2010年中国网络视频广告收入在20亿元左右, 虽然与传统电视行业2011年126.687亿元的广告收入相比, 视频网站的整体收入规模还不足以对其形成直接的威胁, 但用户的流失率和广告收入的分割率已经成为不争的事实。

(三) 其他方面的挑战

在观众分流和广告分流的现象背后, 隐藏的其实是传统广电媒体在业务传播模式上的弊端。三网融合要求网络功能由单一化逐渐向综合化转变, 原来各自独立的专业化网络 (广电网、电信网和互联网) 将逐渐走向综合性的网络, 网络功能会更加完备和强大, 广电媒体目前的有线数字电视网络化改造在这种融合的趋势下应该加快实施的步伐。三网融合还将会产生大量的增值业务形态, 不仅仅涵盖原有的通话、数据以及视频业务, 同时还通过网络的整合, 衍生出许多丰富的增值业务, 如数字互动电视、IPTV业务和手机电视等, 这些都将极大地拓宽业务服务的领域, 也为广电媒体进行业务模式的创新提供了思路。

传统广电媒体单向度的线性传播模式已经不再适应广大受众互动性、双向性和个性化的需求。然而新兴的媒体业务形态诸如网络视频、手机电视、IPTV以及进行双向改造后的有线互动数字电视具有受众所需的特征, 从而分流了广电媒体的观众群和广告份额。

二、广电媒体业务模式创新的几种路径

广电媒体如何应对三网融合带来的压力与挑战已成为业界关注的焦点, 但多数都是从体制改革和内容为王的角度进行阐述, 当然只有把好内容这个关卡才能生产出适应受众需求的喜闻乐见的好作品, 只有进行深层次的管理体制改革才能打破壁垒实现与互联网和电信网的业务与技术融合, 但不容忽视的是广电媒体在渠道方面的疏通和管理, 即业务模式的创新。因为如今已不再是“酒香不怕巷子深”的时代了, 纵然你有海量的、丰富的适应需求的内容, 如果没有方便快捷的传输渠道和播放平台, 就无从实现内容的社会价值和经济效益。

(一) 基于广电网的数字互动电视业务模式

三网融合视野下, 广电媒体“我播你看”传统单向度线性业务传播模式的发展空间已所剩无几, 受众希望自主选择节目内容、安排收看时间并且及时进行信息反馈和互动交流。广电媒体为满足受众需求, 在有线数字电视的双向网络改造中已取得一定的成绩:全国13个省市区已实现或基本实现区域内的网络整合, 有线电视数字化整体转换已在全国229个城市进行, 其中100多个城市已完成转换。[4]

图1展示的是截止到2010年6月, 中国有线电视用户数量为1.75亿户, 其中有线数字电视用户7470万户, 占全部有线电视用户的42.7%。在用户数上已经达到一定的规模, 但总体来讲, 有线电视仍以传统模拟电视为主, 数字电视虽发展较快, 但完成双向网络化改造的数字互动电视用户数量仍然比较少。据广电总局统计, 截止2009年底, 全国6500万有线数字电视用户中, 实现双向覆盖的用户只有3000万, 而拥有双向机顶盒、能够收看互动电视的用户仅有200万, 占全部有线电视用户的1.15%。可见数字双向网络化改造还有待进一步实施。

在三网融合的试点阶段, 广电媒体要在保证线性业务传播的基础上, 利用互联网和电信网的技术支持, 将广电媒体传统的传播模式与宽带技术融为一体, 全力推进有线电视网络的数字化和双向化升级改造, 努力使电视用户的角色从被动的接受者转变为主动的选择者, 实现从“看电视”到“用电视”的过渡。

(二) 基于电信网的IPTV业务模式

文中提出的“基于电信网的IPTV业务模式”是指在电信IP网的基础上, 集有线电视网络、互联网等多媒体技术于一体的支持上传、接收视频节目, 灵活实现电子商务、节目预约、实时快进、快退及节目编排等功能的业务模式。

由于中国电信自2005年就开始在上海、江苏、浙江、广东和陕西等地开展IPTV业务的试点工作, 因此在三网融合的视野下, 广电媒体在IPTV业务领域的优势远远低于电信运营商。有统计数据显示, 截止到2009年年底, 国内IPTV用户已达到460万, 连续3年增长率接近100%, 成为全球增长最快的领域之一。[5]

图2显示出IPTV的用户已具有一定的规模, 对于广电媒体的观众分流是个不小的威胁, 另外相对于传统广电媒体, IPTV以其双向交互的技术优势和海量的视听内容储备为用户提供了更具个性化、更灵活、更多选择的新一代业务传播模式。

尽管在竞争中不占优势, 广电媒体也应借助三网融合政策优势对IPTV业务模式进行努力创新, 积极与电信行业合作, 在内容播出层面适当向电信行业开放的同时, 虚心学习电信IPTV业务的网络接入技术和特色业务内容, 在激烈的竞合格局中实现自身的跨越式发展。

(三) 基于互联网的手机电视业务模式

继第一代模拟语音手机和第二代数字手机之后, 第三代高速数字智能手机也是当前三网融合的一个途径。[6]在电信运营商对3G网络的建设和广电系统对CMMB手持电视的快速发展的双重推动下, 我国手机电视业务用户总数增长较大, 但在手机用户中的比例不大。中国互联网络信息中心 (CNNIC) 发布的《2009年中国移动互联网与3G用户调查报告》显示, 全国手机用户总数已达5.38亿, 听说过3G的用户占64.5%, 总规模达到3.47亿;计划半年内使用3G业务的用户占到23.1%。如此庞大的用户基数正是手机电视业务模式发展的潜在市场基础, 为手机电视业务模式的开展提供了前提条件。

手机电视业务通过手机移动通信终端收看电视内容的服务方式, 是广电媒体和移动终端借助互联网平台在三网融合态势下创新出的新型业务模式。与传统广电媒体传播模式的单向性相比, 手机电视业务最大的特点和优势便是交互性强, 不论是手机报、手机视频还是手机电视节目, 受众都可以利用手机终端的移动性、便捷性随时随地发表自己的看法和意见, 同时参与讨论, 提高了用户的参与度, 使反馈更迅速、直接。

广电媒体应充分发挥自身内容生产方面的优势, 借助互联网和电信IP网络的发展平台满足用户对手机视频以及电视节目数量和质量的需求, 同时也可利用移动通信的计费渠道来获得额外的增值服务收入。总之, 手机电视业务的发展离不开互联网和电信网的技术支持, 应以广电与电信的合作共赢为其发展目标。

(四) 网络电视业务模式

文中的网络电视业务主要是指网络视频和网络电视台两种业务形式, 网络视频主要是依托PC客户端的视频网站建设, 主要是通过互联网在线观看视频或电视节目, 此项业务比较常见, 如土豆网、优酷网等视频网站;网络电视台是指由各级电视台或大的门户网站与互联网合作建设的播放平台, 它依托强大的传统电视台, 但并不是传统电视台的克隆, 而是一个全新的传播与交互平台, 其传播形式符合网络的技术特征、传播内容适应网络新媒体和网民的需求。

2009年12月被称为国家网络电视台的“中国网络电视台”正式开播, 标志着国家将正视网络时代的影响力, 随后出现的芒果TV、新蓝网均是以传统广电媒体强大内容资源为依托, 集新闻、信息、娱乐和服务为一体的具有互动特色的综合网络媒体业务。网络电视台采用的传播模式已不再是传统电视台那种“集中控制式”模式, 而是在保证节目与传统电视台同步直播的同时, 加入了点播、搜索、下载和互动评论等功能菜单, 实现即时互动功能的双向反馈模式。值得一提的是中国网络电视台开通了“爱西柚”和“爱布谷”两个平台, 融合了CGC (User Generated Content, 用户产生内容) 和SNS (Social Networking Services, 社交网络) 两大功能, 从而实现用户上传、下载视频, 搭建属于用户自己的个人电视台等功能, 并且还可以使用户通过电视博客等社交网络与其他人进行个性化、互动性的交流。

数字技术和互联网特性使网络电视台打破了传统电视台单向传播信息的线性模式, 网络电视台的观众对信息使用的主动权和控制权大大增强, 他们可以对电视节目进行随意点播、随意观看和回看, 还可以进行电视检索, 就如同“电视百度”一样, 观众俨然成为信息和视频节目的使用者和发布者, 不再是传统意义上拿着遥控器等待“广告结束、精彩节目继续……”的被动接受者。

三、业务模式创新的启示

近年来, 传统广电媒体在业务模式方面做出了许多有益的尝试和探索, 取得了宝贵的经验。要想在三网融合的进程中取得更好的发展, 就应该立足于业务模式创新, 充分发挥广电媒体特有的话语权威优势和内容资源优势, 实现行业内部跨区域的横向发展和行业之间跨媒体的纵向发展。

跨区域的横向发展策略是指不同区域的广电媒体行业内部进行不同程度的合作, 发挥自身的优势取长补短, 打破原有“四级办”所带来的行政层级复杂等问题, 冲破各级媒体之间的沟通壁垒, 扩大广电媒体的生存空间。在跨区域合作方面较成功的实例有:湖南卫视与青海卫视、上海广播电视台与宁夏广播电视总台之间的跨区域合作。

三网融合给传统广电媒体行业内部带来了巨大的压力, 这种压力要求不同区域的中小型的电视媒体和三级媒体在行业中广泛寻求合作, 合作主要表现在两个方面:一是可以共同投入资金进行技术设备的改进。由于新技术的采用需要大量的摄录器材、制作和演播器材以及传输技术的数字化转换设备, 这些设备的投入是非常巨大的, 仅靠某个电视台的经济实力基本是不可能的, 各级电视媒体进行横向合作, 共用这些设备会在很大程度上降低投资拍摄的成本。二是可以共同投入资金进行电视节目的生产。拥有了共同投资的摄录器材, 在不影响电视节目质量的前提下各级电视台可以合作拍摄电视节目或者共用甚至租赁电视节目, 这样会降低每个电视台向每个观众提供电视节目的成本。行业内部跨区域的横向合作给广电媒体带来的大规模经营, 使其在三网融合进程中会处于有利的谈判地位, 在降低成本的基础上能够赢得更大的广告收益。

如果说跨区域合作只是传统广电行业内部在技术设备和节目内容的合作共生, 而进行行业之间跨媒体的纵向合作将是对传统广电行业传播模式的深层次改革。如传统广电媒体与互联网之间合作而生的网络视频业务、手机电视业务以及与电信网合作开发的IPTV业务都是跨媒体发展的硕果。这些业务传播模式的出现不仅使广电媒体既能像传统媒体那样进行单向实时的点对面的传播, 同时又具备了双向传播的互动功能。也就是说, 如今广电媒体的电视节目已经不再是完整的、封闭的传统样式, 而是呈现一种开放的状态。用户不但能被动地进行线性收看, 而且也可以根据自己的兴趣爱好和个性化需求, 进行非线性重新编辑、下载、收看, 更为重要的是能及时提出自己的意见和评论, 进行实时的交互性操作, 反馈信息给电视节目提供商以供参考。

其实不管是进行同行业内部的跨区域发展还是行业之间的跨媒体发展, 广电媒体都要保证遵循具体问题具体分析的原则, 因地制宜地结合自己的实际情况进行发展。不一定所有的发展策略适合所有的地区或所有的省级电视台。

如图3所示:在有线数字双向化网络改造过程中, 广东、江苏与湖南的有线数字电视用户数量均超过800万户, 位列前三甲, 而在云南、河南等地的数字电视用户仅为前三省的一半左右。这种情况下, 就不能教条地在所有地区同样程度地进行数字互动电视业务的模式开发, 而应该趋利避害, 充分结合本土优势进行业务模式的创新。

例如在网络电视台的建设方面, 浙江广电集团顺应三网融合的政策导向, 利用互联网和电信网的技术支持与广电媒体在内容生产方面的资源优势, 积极应对三网融合下的技术与业务升级、把握受众需求变化的新特点等举措, 于2009年10月整合旗下18个广播电视频道相关资源组建成立新蓝网 (www.cztv.com) 网站。新蓝网的上线只是浙江广电媒体在新时期结合自身特点构建网络传播平台的一个开始, 致力于打造“省内第一, 国内领先”网络新门户网站, 将其放在三网融合的视野下, 放在广电媒体的发展对策中, 其意义将更加深远。

目前, 三网融合已进入试点实施阶段, 对广电媒体的传播形态、网络技术、体制改革以及业务模式都有着深刻的影响, 带来严峻挑战的同时也带来了革命性发展机遇。广电媒体只有摆正“既竞争又合作”的战略姿态, 立足于各地区广电媒体的实际情况, 唯有在充分发挥自身优势的基础上, 依靠数字技术的发展进步, 进行业务模式的创新发展才能适应三网融合的发展要求, 才能在激烈的市场竞争中赢得先机。

摘要：在三网融合的背景下, 广电媒体要得到持续快速发展, 就要进行业务模式创新。数字互动电视业务、IPTV业务、手机电视业务和网络电视业务是广电媒体已经开展并证明卓有成效的业务创新模式。各地应当因地制宜, 寻找适合本地发展的业务模式。

关键词：三网融合,广电媒体,业务模式创新

参考文献

[1]弓慧敏.媒介融合视野中电视媒体的未来发展[J].中国广播电视学刊, 2010 (5) :44-45.

[2]陈刚, 赵梅.电视媒体的新机遇与电视广告经营的发展[J].电视研究, 2011 (1) :9-12.

[3]李寒松.从央视黄金资源广告招标看电视媒体的发展[J].声屏世界, 2011 (2) :41-42.

[4]杨伟光.建立中国特色的三网融合之路[J].当代电视, 2010 (9) :18-20.

[5]常永新.三网融合背景下广电媒体发展的战略思路[J].新闻传播, 2010 (3) :8-11.

业务模式创新 篇9

一、分析审计信息化和在信息化条件下对国家审计业务组织管理模式的挑战

（一）审计信息化

早在1998年，联合国科教文组织就在《知识社会》一书中明确表示：“信息化既是一个技术的进程，又是一个社会的进程”。而我国制定出的信息化发展战略中也表示：“信息化是充分利用信息技术，将优质资源充分结合起来，促进资源共享的同时，将其效用最大限度显现出来”。审计信息化是在开展审计工作中结合现代信息技术，搭建一个信息管理平台，利用审计信息资源，可以简单概括为三个方面：其一，审计业务管理信息化，顾名思义在特定条件下按照审计计划制定、审计组织实施、审计、审计报告等各个方面，整个流程信息技术贯彻始终。其二，在审计项目中实施信息化。在开展审计项目等相关工作中，制定科学合理的审计实施方案，审计取证，对这个过程中出现问题及时解决，在这个基础之上编制审计记录，审计过程控制，并依据实际情况撰写审计报告，对各个环节实施信息化管理。其三，审计机关事务管理信息化，其是指审计机关内部事务，包括文件传达、业绩考核等实施信息化管理。

（二）信息化条件下对国家审计业务组织管理模式的挑战

其也可以简单的概括为三个方面：其一，没有建立相对完整的审计计划管理数据库，也正因为如此，大部分审计机关对长期审计计划没有制定科学规划，致使年度审计时得到的数据与实际相差甚远。再者，就是没有制定科学化、系统化的审计计划动态管理，不能依据实际情况变换而进行相应的调整，导致制定的管理办法欠合理，没有将信息化技术充分运用到动态管理中，这也是审计计划在执行过程中常出现问题的原因所在。其二，审计业务实施组织管理方面。审计项目职能型组织没有充分将信息技术融入到实际工作中，致使其不能够满足信息化条件下国家审计业务组织管理模式创新的需要，再者就是计算机审计技术部门其作用没有充分发挥出来，审计项目实施方式不能够与审计信息化发展需要有效结合起来，有待建立健全全国审计体系。其三，审计审理工作方面。当前，大多数审计机关审理工作大多数采用的是事后资料审理模式，尽管是依据现实情况进行整理，看似比较科学化，但是从深层次上来说其没有充分运用信息化手段进行在线整理，这样既能够节约时间，也能够及时调整在这个过程中出现的问题，倘若出现问题只能够采用亡羊补牢的方式进行处理，信息技术在审计业务中没有得到体现。

二、信息化条件下国家审计业务组织管理模式创新

（一）依据实际情况，制定科学合理的审计计划

审计对象多种多样，为了便于相关工作的开展，可以在特定条件下按照一定的标准和审计需求进行划分，之后对各个对象的审计频率和计划周期进行合理安排，确保每个周期计划得到落实之后，对其情况进行全面分析，并在这个基础之上结合实际制定下一步工作计划，使得周期与周期之间紧密结合起来，相辅相成，对发现的问题及时进行处理以免其扩大化，一定程度上避免了审计计划的随意性。

（二）制定较为合理的年度审计计划

上文中也讲述到依据实际情况制定科学合理的审计计划，而这只是以一个总体框架的形式存在，制定合理的年度审计计划能发挥关键性作用，尤其是利用信息化手段，能够拓宽其编制审计计划等相关信息的渠道，收集各方面消息，使得在编制审计计划的过程中能够借鉴其他优秀资源，为制定合理的年度审计计划奠定坚实基础。

（三）整合审计优质资源

在信息化这个背景下，审计机关应当充分利用信息化手段，优化配置，整合各方面审计优质资源，将其效用最大限度发挥出来。再有就是对审计资源进行合理配置，实施资源共享，审计管理部门对已经确定并实施的审计项目，进行深入研究，依据审计项目的特点，对审计资源进行合理配置，为审计资源共享创造条件。

三、结语

信息化现已成为世界经济和社会发展的必然趋势，伴随着经济社会信息化的不断深入发展，相应的审计信息化也会逐渐完善，只要充分将信息资源到审计业务中的每一个流程，将其效用充分显现出来，在提高审计质量和审计工作效率的基础上，加快国家审计业务组织管理模式创新的步伐。

参考文献

[1]王智玉.审计信息化与审计组织方式[J].审计研究.2011(04).

[2]周德铭.电子审计体系研究[J].审计研究.2011(04).

业务模式创新 篇10

关键词：模块化,中间业务,创新管理,管理模式

伴随着全球范围内金融自由化程度的不断加深,中间业务已成为商业银行的利润增长点和核心业务之一,其发展程度已经成为新世纪商业银行现代化的关键。因此,在知识经济时代,根据经济发展环境和消费者的个性化金融需求状况,认真研究商业银行中间业务创新的管理模式及其管理组织,推进我国商业银行的健康、快速发展,具有极其重要的理论价值和实践意义。

一、商业银行中间业务创新模块化的可行性分析

(一)商业银行中间业务创新的管理现状分析

中间业务创新的传统管理模式通常历经机会识别、概念开发、产品实体开发和商业化四个过程。此种模式人为地简化产品创新的过程,割裂银行产品创新活动间的有机联系。它存在着较长的开发周期、创新过程不宜重复、产品创新信息和知识的非共享性等固有弊端。在产品系列内,不仅不同类型产品横向之间缺少统一规划,而且在同一类型产品之中也缺乏纵向的系列规划。传统的创新管理模式是一个线性的、孤立的研发驱动的类型。

传统的中间业务创新管理模式有其存在的历史必然性,但随着买方市场的形成,消费者的需求日益个性化、多样化,企业竞争的焦点更多地体现在对市场的响应速度上,商业银行的优势更多地体现在由灵活性带来的应变力和效率。传统的创新模式在这一点上却先天不足,寻找一种对市场响应迅速、更切合中间业务创新实际的新型管理模式已成为必要。[1]

(二)商业银行中间业务创新模块化管理分析

美国波士顿大学的学者雪琳认为,一个系统是否需要进行模块化取决于系统的可分性与系统投入、需要的多样性,而系统的可分性又主要是由系统的协同专一性程度所影响的(Schilling,M.A.2000)。

中间业务类产品基本上是无形产品,它没有坚硬的外表面,没有难以制造的外形,没有复杂的线路,也没有复杂的计算机代码,但其工作流程较为顺畅,而且金融科学极其复杂精致且高度发达,因此,此类产品能够比较容易地进行界定、分析及分解。中间业务系统的可分性是其引入模块化理论和方法的基础。

同时,中间业务具有多样性,完成某一功能的产品具有多种不同的替代,并且不同替代产品的组合能形成不同形态的产品与服务,存在着明显的“替代经济”。事实上,消费者对银行产品需求的个性化和多样化需求是中间业务引入模块化理论的重要驱动力。中间业务的可分性意味着该系统既能被分解成若干部件又可以进行重新组合,并且在这过程中不会失去原有的功能,目前银行产品日益组合化、综合化就是例证。

因此,中间业务类产品的结构特点,为模块化管理提供了良好的客观条件,中间业务具有引入模块化理论和方法的基础和前提,具有实践可行性。

二、商业银行中间业务创新模块化管理模式

(一)商业银行中间业务创新模块化管理模式的构建

中间业务模块化管理模式是以产品功能分析为基础,用系统的观点,采用分解和组合的方法,建立模块体系,通过模块的选择和组合,构成多样化产品的方法。中间业务创新模块化管理模式具体如图1所示。

中间业务创新模块化管理模式与其传统模式的区别在于模块化设计面向产品系统,而传统管理模式是针对某一专项任务;模块化设计是标准化设计,而传统产品设计是专用性的特定设计;模块化是组合化设计,而传统产品的构成模式是整体式的;模块化设计的结果有二个,即产品和模块,而传统模式设计的对象只是单一产品。[2]

商业银行中间业务创新模块化管理模式能够降低中间业务创新的交易费用,激励中间业务创新的竞争,提高其创新的效率。同时能够简化业务设计,优化资源配置,实现技术和资源的共享,促进中间业务创新的多样性和新技术的引进。因此,模块化设计模式具有明显的优势,模块化是中间业务创新模式的重要方向。

三、商业银行中间业务创新的管理组织结构

产品创新并不是一种只与技术、市场需求相关的活动,它与企业组织形式也有非常密切的关系。由于新产品开发所进行的创新对资源的要求越来越高,创新企业化、组织化的趋势越来越明显。因此,组织结构与组织形式对产品创新的效率有着较大的影响。

(一)中间业务创新组织的特殊性

1、中间业务创新工作必须和现有的程序化工作分离,具有较强的独立性和灵活性。即应单独组织产品创新活动,尽量使它们在组织结构上、在权责上与现有的程序化工作发生较少的联系,具有较强的独立性。

2、中间业务创新组织的管理权应由商业银行的最高决策层直接负责,并不纳入其现有的管理等级体系。这不仅是因为中间业务创新活动关系到商业银行的未来,意义重大,而且是因为低层级组织不具有管理创造性活动的远见和能力,无法予以应有关注。[3]

3、对职能联结的要求更强烈。中间业务类产品创新是一个涉及研究与开发、生产、营销等多个职能部门的过程,这就要求相关的职能部门必须加强信息交流、密切合作,即进行职能联结和互动。

4、中间业务创新组织是开放性系统。中间业务创新从构思产生到市场销售各个环节的最终目标都是围绕一定的市场需求展开的。这就要求创新组织能对市场需求等外部环境因素具有相当的敏感度,以便随时对创新过程进行战略调整。因此,中间业务创新组织必须是一个开放的系统。

(二)合理管理组织形式的评价标准

第一、激励功能。即能调动起产品创新工作相关人员的积极性,使其发挥最大潜能;第二、资源优化配置功能。即应使商业银行的有限资源配置适应信息时代的需要,使各种资源在达到合理配置的基础上,发挥其最大效能,并实现整体效能;第三、利益合理分配的功能。即实现银行内部、银行与国家之间的各方利益的合理分配格局;第四、促进银行自身发展的功能。[4]

(三)中间业务创新的组织集成结构

根据中间业务创新活动对其管理组织的特殊要求,同时笔者提出的模块化管理模式要求采用并行交叉的集成化开发组织形式,在商业银行内部需要建立跨部门的团队(或小组),专项从事产品创新活动,以保证企业内部各个部门之间能够进行有效的沟通,进而协调彼此之间多个需求同时进行活动的协同工作。

为了解决商业银行内部存在多个产品研发项目的问题,在银行内部,基于项目之间的关联程度和银行产品开发的总体战略,将跨部门团队进行重组和集成。重组时,应当将产品关联比较密切的小组,遵循节省资源,便于管理,提高效率的原则组合成为大的研发中心。这样,同一类或同一系列产品在开发时就可以实现资源的共享,并且能够方便的进行沟通,充分实施并行工程,提高整体的效率并降低成本。同时在大的开发中心中,建立等级式的产品小组负责人体制,以使每个小组明确自己在大组中所应承担的职责,促进开发项目内部的资源共享和信息沟通,提高整个组织的绩效。[5]

同时可在银行内部整体实施并行工程思想,以各研发分中心为元素,银行内部各部门的支持、指导功能视为“列”,分中心负责人的直接领导为“行”,采用矩阵式管理将是行之有效的。具体见图2。

资料来源:胡树华《产品创新管理》.北京:科学出版社,2000

参考文献

[1]刘瑞俊.产品创新模式研究[D].天津大学硕士学位论文,2002,12:1-3 14-15.

[2]童时中.模块化产品系统(总体)设计[J].江苏机械制造与自动化,1994(6):15-17.

[3]彼得.杜拉克.MBA必修核心课程编译组.新产品开发[M].北京:中国国际广播出版社,2002,6:112-139.

[4]孙宏,黄清.试论信息时代企业组织形态的演进与结构[J].北方论丛,2004,3:128-130.

用营销模式改造传统业务模式 篇11

如何才能用营销模式改造传统的业务模式呢?我认为应从以下几点着手：

一，转变编辑人员和发行人员的观念，建立以市场为导向的理念。编辑人员必须改变以往先入为主，“闭门造车”的编辑工作思路，把读者的合理需求摆在第一位，将满足读者需求作为自己编辑工作的最高宗旨，把读者的需求作为选题策划和选题组织的依据。发行人员也要树立以市场为导向的观念，重新审视自己关于客户和渠道以及市场的概念。图书市场的最终用户就是图书的使用者，可分为个人使用者(教师、学生等)和团体使用者(图书馆、资料室等)。

二，出版社应努力打造有营销价值的图书产品。具有营销价值的图书产品是营销业务工作开展的前提和基础，客观地讲，相当多的出版社目前仍在依靠图书品种数量的增长来实现企业规模的壮大，“短平快”取代了“精耕细作”成为主要的图书生产方式，这直接导致了我们现有的很多图书产品都不具有营销价值，即使短期炒作成功，也只是昙花一现。

三，营销业务工作需要出版社的投入和重视。传统业务模式到营销业务模式是一个比较大的转变，在这种转变的前景和成本的付出不明朗的前提下，无论是编辑还是发行人员或是某个部门都不会主动地去作出这种转变，因此，从管理的角度来看，营销工作需要从上至下的推动，需要出版社的投入和重视，这既包括机制上的调整和变化，跨部门的协调和统一行动，更包括物质和资源上的投入。

四、要有明确的分工和专职人员。这些工作包括会议或活动的组织与安排、信息和数据的收集与整理、营销方案的起草和监督执行、媒介联系和宣传推广、部门间相关信息的传递等等。营销工作要顺畅有序地运作，就必须对责权利进行清晰地界定，要有相对固定的组织架构和人员保障。

五、要制定详细完备的营销方案。详细和完备的营销方案应该包括以下内容：读者需求调查的方法(如抽样调查、定向调查、读者访问、邮寄问卷等)和调查途径；选题的形成和作者的选择；编辑加工过程中的时间和质量的控制及要求；图书形式(开本、定价、封面、装帧、版式等)的确定；印装质量和时间的控制及要求；销售政策和促销方案的确定；宣传推广的时间、步骤和活动组织安排以及宣传方式和媒介的选择、效果预测；客户市场的锁定、销售渠道的选择和发货安排；销售过程中的跟踪和信息反馈；营销活动结束后的效果评估与总结，等等。

业务模式创新 篇12

以数据中心业务满足企业客户不断增长的信息化需求, 是电信运营商向综合信息服务提供商转型的重要途径, 同时也是自身服务产生更高价值和利润率的主要阵地。今年以来, 国内各电信运营商都纷纷加大了相关数据中心的投入力度, 就连固网资源相对薄弱的中国移动, 也在今年提出了“数据中心3年规划”。

日前, 中国联通启动了IDC跨域业务推介工作, 这是继“中国联通国家数据中心助力计划”推出以来, 中国联通第三次集创新服务模式、推进增值产品发展和网络信息安全管理等内容于一体的全面推介, 其中包括了IDC跨域项目、网络流量监控产品以及网络信息安全管理架构等众多产品和服务。

联通宽带在线有限公司、中网威信电子安全服务有限公司副总经理高文龙对此表示:“中国联通充分发挥电信运营企业的资源优势, 积极参到政企信息化和互联网发展建设当中, 不断推出有针对性的一揽子IDC服务解决方案, 实现了‘一点受理、一点签约、统筹资源、一点结算’的创新营销组织模式。”

宽带市场份额达40%

据了解, 目前中国联通拥有宽带用户总量已经达到4376万户, 全国宽带接入市场份额超过40%。官方数据显示, 截至2010年9月, 中国联通IDC机房总数184个, 分布在31个省118个城市。

正是基于如此雄厚的网络基础和全国性的机房部署资源, 国内各大门户网络和网游企业都已与中国联通建立了长期的IDC合作关系。中国联通IDC运营中心副总经理康楠告诉记者:“中国联通已经形成一套完善的IDC服务框架一以数据大集中为前提、以完善的综合业务系统为基础平台、以数据仓库为工具, 以信息安全为技术保障、打造出现代化、网络化的高端IDC服务系统。”

实现IDC跨域服务

据联通IDC部门人士介绍, 为了实现IDC跨域服务, 中国联通在系统后台做了大量工作, 其中包括人员调配、业务流程梳理以及开通新的支撑系统, “首先, 需要总部IDC运营中心协助项目发起省完成全网资源调度和项目实施工作, 包括客户需求分析、资源核查、机房考察、技术方案定制及项目报价、协议签署、项目实施、售后服务等;再通过IDC流量流向及管理分析平台和大客户一站式系统执行, 包括需求受理、资源核查、配置方案、服务开通的‘一站式服务’支撑;项目落地后, 通过集团一站式系统实现省间费用分摊结算。”

持续推进“助力计划”

与此同时, 中国联通IDC跨域项目的启动, 也将为“国家数据中心助力计划”在全国范围内的顺利实施, 提供更加可靠的服务保障。“信息化逐步深入让很多政府、大型企事业单位等面临困境与挑战, 比如在构建数据中心时, 企业需承担高额的设备投入与管理成本、管理复杂混乱、无专人值守、以及昂贵的电力成本和网络安全保障等问题。”中国联通IDC运营中心郭杨告诉记者。

郭杨表示, 中国联通推出国家数据中心助力计划的意义就在于此, 我们将针对政府、企业等客户, 依托中国联通IDC机房充足的的基础设施、网络资源和技术力量, 将通信服务与信息化服务相融合, 提供设备托管、宽带接入、网络安全、数据灾备、代维管理、系统监测等多元化、高速、安全的信息化平台托管服务。

中国联通四大IDC重镇

北京亦庄国际数据中心

亦庄国际数据中心是中国联通北京分公司IDC业务重点发展区域。目前亦庄大楼一、二层空间全部为在用机房;还有6000平米机房正在分批建设, 二期6万平方米机房大楼预计在2011年投入使用。

山东青岛二枢纽IDC机房

该IDC机房按照国际先进的数据中心标准建造, 配备高端网络设备和完善的机房设施, 为所有包房提供单独的电力、空调、门禁等方面的VIP服务, 提供高品质的主机托管存放和扩展空间。

天津华苑国际数据港

总体建筑面积1.8万平米, 主体楼高5层, 单层面积3500平米, 机房终装机柜数量为2697个, 在2007年11月就通过了ISO27001信息安全管理体系认证, 具有高标准的服务体系和管理水平。

广州科学城国际数据中心

五星级IDC空间共有4200平方米, 已建设330平方米的标准IDC机房, 提供120个标准机柜空间, 三楼1600平方米的空间正按客户的需求建设个性化的IDC机房, 剩余2270平方米的空间已建设好消防系统和电源配套系统。