战略导向预算

战略导向预算（共12篇）

战略导向预算 篇1

一、全面预算管理概述

全面预算是关于企业在一定的时期内各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。全面预算管理,则是以战略预算目标制定、预算编制、预算执行控制、预算动态分析、预算调整、预算考核为一整套闭环体系的管理手段。

全面预算管理的全方位、全过程、全员参与的“三全”特性必然决定其在企业管理中的重要地位。

二、战略导向的基本内容

(一)战略的含义

早在中国古代的《孙子兵法》中就明确地提出了“战略”这个概念。不论在中国还在是西方,战略都是指决定全局的大政方针。

钱德勒和安德鲁斯为企业战略下了广义上的定义,也就即,企业经营者为企业设计出的一系列企业经营目标和经营规划,以及为达到这些经营目标所选择的方法。

(二)战略的特征

企业战略应当立足未来、指明方向、谋划远景、勇求发展,因而,战略具备全局性、指导性、长远性、竞争性、风险性、相对稳定性等一系列基本特征。

三、战略目标与全面预算的内在联系

为了将企业战略目标融入全面预算之中,企业必须建立以战略为导向的预算管理体系。企业首先要通过对内外环境的分析和预测,依照自我愿景制定出企业战略,并以此制定出企业预算目标和预算管理体系。

(一)基于战略的预算管理的含义

基于战略的预算管理不同于传统的全面预算管理,战略预算管理将财务预算指标与非财务预算指标相结合,市场评价与内部评价相结合,结果评价与过程评价相结合。其编制方法的技术手段也更为多样化。

(二)战略与预算管理的关系

企业战略目标一经制定,全面预算管理就必须适应和体现出企业的战略导向;全面预算的目标制定必须以企业长期发展战略为前提。因此,企业战略则决定了全面预算管理的导向。

企业战略管理是一个动态循环系统,通过全面预算管理可以对企业战略反馈或修正,从而使得战略是可实施的战略。

四、基于战略导向的全面预算管理体系的构建

(一)战略导向预算管理目标体系

制定科学的预算目标有利于企业战略规划的落实,也有利于预算管理的顺利推进,反之,则会导致企业日常管理处于混乱状态。

企业全面预算管理目标体系,在维度上至少应当包括:盈利战略目标和增长战略目标两大类。盈利战略目标可采用:业务毛利率、净资产收益率等;增长战略目标可采用:营业额、新签合同额等。

而企业内部部门层面的预算目标体系主要由公司层预算目标分解而来的子目标与根据部门特殊需要而设计的目标两部分构成。

当然,战略目标的确定,不同类型的企业及处于不同的发展阶段的企业,可以根据自身的状况来选择。

(二)战略导向预算管理原则

1、可操作性的原则

全面预算管理目标、方法和实现路径要具有可操作性。

2、分工协作的原则

分工是指运用全面预算管理将企业发展战略总目标分解为各层次、各单位和每个员工的分目标,以此来规范每项工作的内容与考评;协作是指在分工的基础上明确各层次、各单位和每名员工之间的关系,实现相互之间的合作规范化和程序化。

3、以人为本的原则

构建的全面预算管理体系要有利于发挥企业员工的积极性和创造性,有利于工作绩效的改进。

(三)战略导向预算管理编制方法

预算的编制方法有零基预算法、增量预算法、固定预算法、弹性预算法、滚动预算法、定期预算法等方法,每种方都有其自身的特点和利弊。预算编制方法不存在绝对的优劣之分,选择时应考虑预算对象及成本效率。一般来说,对于为力争降低成本、费用编制的预算应选择零基预算法;对于编制变动较小的固定费用的预算宜选择固定预算法;受制于销售预算的生产预算则应采用弹性预算法;而在做易受市场波动和竞争对手影响的预算时,宜采用滚动预算法。

(四)战略导向预算管理的执行

企业在预算编制完成后,就进入到预算的执行步骤。为了保障战略导向的全面预算管理在企业内顺利实施,企业应制定标准的预算执行流程,以保证预算得以顺利实施。标准的全面预算管理执行流程可分为以下程序:

一是企业预算委员会将批准的预算分别下达到公司各业务单位及财务部门和人事部门,作为业务活动的依据,及核算、监督财务收支和业绩评价、奖惩依据;并下达到审计单位作为预算审计的依据。

二是业务单位业务活动的资金收支必须通过公司财务部门,保证财务部门能及时掌握公司的结算与核算数据,达到集中监督的目的,并定期开展全面预算执行情况分析。

三是将财务部门汇集的各业务部门结算与核算数据分别反馈给业务部门和审计部门,人事部门和预算办公室,以编制奖惩草案,并上报企业预算委员会批准,同时将反馈信息上报公司领导层。

为了保证全面预算得到更好的执行,企业要充分做到:

第一、企业领导层要全力配合与支持全面预算管理的实施。

第二、建立健全全面预算管理的组织体系,并做到权责分明,务必要严格按预算目标进行绩效考核。

第三、企业内各层级之间的意见能进行充分有效的沟通,预算目标与实际发生严重偏差时,满足条件时应允许进行调整。

五、结束语

我国的绝大数规模以上企业都在实施全面预算管理,但是,流于形式的多,真正落实企业发展战略,催进企业发展的寥寥无几。基于战略导向的全面预算管理才是企业生存发展的根本之道。平衡计分卡与业务流程改造也是未来中国企业要实现企业发展战略的重要手段。

摘要：本文以推广基于战略导向的预算管理作为研究对象,剖析了我国企业在推广和应用全面预算管理中值得借鉴的经验和存在的不足之处,并给出了改进的方案。本文力图把企业战略管理与全面预算管理有机融为一体,从而确保预算管理对实现企业战略提供支持,实现企业发展战略与全面预算管理的有效对接。

关键词：全面预算管理,战略导向

参考文献

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[2]王康,推行全面预算管理应注意的问题[J].财会通讯,2004

[3]吴松生,余道春,集团公司业绩评价中财务信息质量提升研究[J].财务与会计,2004

战略导向预算 篇2

制约中国企业健康发展的关键瓶颈就是战略，没有战略，企业家有再好、再多的想法也没有意义，只能停留在想法的层面，无法变成现实。

对战略有误解或者偏见的人，经常会拿“计划赶不上变化”当借口，好像这个市场变化无常，没有什么规律，无法掌控，只能跟着感觉走。其实，对战略的误读或忽视使很多企业疲于奔命，始终处于“救火”的状态。我们不妨问问自己，每天24小时变过吗?太阳从东边出来，从西边落下变过吗?男女有别变过吗?中国经济在过去中始终保持高速成长变过吗?中国人的消费水平在不断提高变过吗?都没有变过。说这些是为了强调一个道理，那就是环境的变化是有规律的，市场变化也有规律，你可能不知道或者无法把握这种规律，但我们不能否认它。大家知道科学就是发现规律、总结规律。战略所要解决的就是把看似没有规律的环境或市场总结分析出规律来，换句话说，做营销就是找出市场上各种变量之中的不变因素，并根据这种不变因素来制订战略、设计产品和提供服务。这也是为什么制订战略的前提是进行市场细分，唯有这样，才能缩小目标，看清在一个小众市场上哪些因素是相对不变的参数。

所以，那些认为计划赶不上变化的人，其实是没有认真研究过市场，无法找到市场的规律而已。记得一位老中医说过，一个经验丰富的老中医，可以从病人的脉搏里测量出27个参数，而普通人只能测出一个：心跳。为什么差距如此之大?因为经验丰富的老中医能在微弱的信号中提炼出来有用的信息，再根据这些信号的强弱和27个参数的不同组合就能诊断出病人的问题所在。

做营销与中医诊疗有很多相似之处，做营销的人需要给市场号脉，需要在错综复杂的市场环境中，从微弱的信号里提取有用的信息，并进行加工处理，从而得出结论，而所有的战略与计划都是基于这些加工过的信息来制订的。

那么战略到底是什么?这有很多种不同的解释，比如：战略就是实现目标的计划;战略就是选择谁作为竞争对手;战略就是为了壮大自己，削弱敌人;战略就是达成外部机遇与内部资源的平衡;战略就是明确企业希望给客户留下什么样的印象等等。如果企业能把这几种解释综合起来，一定会得出客观的结论。

把好想法变成现实的五步曲

企业管理说到底就是“十个字”，不管是什么规模的企业，什么性质的企业，要想健康发展，都会涉及到企业管理这五个最基本的要素：方向、目标、战略、战术、监控。通常说来，企业家(或董事会)对方向和目标负责，基层管理者对战术和执行负责，中层管理者对监控负责，而高层管理者对战略负责。

我们还可以把这十个字分成三个层次来说明问题：

第一个层次是方向与目标。即企业想往哪个方向走，企业的理想是什么，想成为一家什么样的企业，以及企业在未来3年、5年的阶段性目标是什么，换句话说，是一个公司的长远定位和追求。

第二个层次是战略。即企业实现上述目标要分几步走，每一步的里程碑是什么，企业面临的挑战和成功要素分别是什么，由谁去牵头实施每一项战略，评估一项战略成败的标准是什么，由谁来负责评估战略实施的结果。

第三个层次是战术和监控。即企业如何迈出第一步，如何把战略分解成一个个具体的动作，以及第一年的具体实施计划，包括详细的任务说明、责任人、评估标准、评估人和评估时间等。

这三个层次有着严格的逻辑关系。没有方向，就不可能有目标，没有目标就谈不上战略，没有战略自然也就没有战术，没有战术同样就无法监控，企业的运作就可能成为一些人随心所欲的“活动”而已。战略处于中间位置，起着承上启下的关键作用，没有战略，再好的想法也无法变成现实。

大家通常讲的“计划”一般是指第三个层次的分解动作，或者叫战术方案，只考虑到未来一年(或半年)的计划，并在具体实施过程中，根据环境、竞争的变化等因素加以调整。企业的核心价值观、文化、目标和3-5年的战略是不能经常变的，这些东西经常变，企业就会失去方向感。当我们以3-5 年的跨度来看市场时，就会发现任何一个市场，包括快速发展的中国市场都是可预测的，也是相对稳定的，趋势非常明显，很多变化都在预料之中，只是何时发生的问题。几十年来，现代市场营销的体系和理论，并没有太大的变化，我们依然按照经典的营销理论在开展市场工作，只要能掌握它、很好地运用它就很不错了。比如，战略规划的方法和工具在过去几十年中并没有发生太大的变化，我们还是问同样的问题，只是环境变了、竞争对手变了、产品特征变了，所以答案可能不一样。

可以肯定的是，一个没有战略的企业是不可能长寿的。没有战略的企业大多都是机会主义者，说难听一点就是捞一把就走，赶上哪拨算哪拨， 以后企业会怎么样从来没有想过。就好比一个大学毕业生，走出校门后，自己也不知道想做什么，今天做这个，明天做那个，谈不上有什么专长，好像什么都能干，可什么都干不好，10年以后，还是老样子。企业在创业阶段，有一段摸索期是正常的，但在完成了资本的原始积累以后，就不能停留在运气上，更不能停留在感觉上，必须有一个清晰的战略，即从长远的角度来考虑建立企业的竞争优势，在目标市场上有明确的定位，知道做哪些事情我比其他企业强，能发挥出自己的优势，能成为某个行业NO.1的企业。

如何建立竞争优势

应当说，在一个相对宽松或繁荣的市场环境中，一个没有竞争优势的企业也能生存与发展，但一旦环境恶化或竞争压力变大，没有竞争优势的企业就会面临困境甚至被淘汰出局。迈克尔・波特在其《竞争优势》一书中，对影响企业竞争力的5个因素进行了精辟的阐述和分析，并开发出了著名的竞争压力模型。在这里我们没有必要去详细介绍其内容，但有必要总结一下其要点，以及如何在中国这样一个尚未规范的市场环境中去应用它，以建立企业的竞争优势，为可持续发展打好基础。

竞争优势的建立可以通过以下三种途径来实现：

成本优势战略。对于关注大众化市场，准备以规模经济取胜的大企业来说，这是首选的战略。通过上规模来降成本，最后成为某个行业、某个市场上成本优势最明显的企业。格兰仕就是这种战略的成功实践者。那些靠简陋的工作环境，靠克扣“打工仔”工资，靠破坏环境等手段而获得的低成本并不属于这一类。在追求成本优势的时候，还必须考虑竞争对手能否“复制”，否则其竞争优势很难维持，

产品差异战略。即“有所为，有所不为”，经过市场细分和目标市场选择后，放弃一些市场，偏重一些市场，以便向特定目标市场上的小众群体提供有特色的产品和服务，避免与大众化产品正面冲突。对于大型集团企业来说，则可分成若干相对独立的实体，分别服务于不同的小众群体，比如有些饭店集团在一个地方有两个不同档次的饭店。另外，专注经营和特色经营是产品差异战略的另一个具体体现。

目标集中战略。在市场细分后只针对一个特定的、市场规模非常小的狭窄市场(更小的小众)提供非常有特色的产品和服务，这是很多中小企业的选择，通过提供极优、极特、极专的产品在一个非常小的市场上站稳脚跟。像劳力士手表、劳斯莱斯汽车、顶级西装、发烧友音响等产品都是这样一种战略，它们需要适当控制需求，而不是盲目地扩大生产，让市场始终处于半饥饿状态。

竞争战略的选择有章可循

对于各种各样的企业来说，尽管在战术层面上千变万化，在战略层面上通常只有四种选择：防守战、进攻战、迂回包抄战和游击战。进攻战和防守战是主流市场上的玩法，也是大众化市场上最典型的战法;迂回包抄战是次主流市场的玩法，也是小众化市场上最典型的战法，“蓝海战略”就是采用迂回包抄来实现的;游击战则是非主流市场的玩法，也是非常狭小的极小众市场上典型的战法，只有当一个企业拥有某种特定垄断资源时才能采用游击战。需要说明的是，这里的游击战与胡打乱打可不是一回事，游击战也是有其规则的。

防守战略。什么样的企业可以打防守战呢?答案只有一个，在某个大众化市场上居于龙头老大位置的大企业，或者说市场份额最大、居于相对垄断地位的企业。这种企业在用户中信誉很高，产品价位一般也会高于竞争者，具有以逸待劳的优势，因此利润率会略高于同行，产品开发的后劲比较足。

防守战的基本原则是“自己打自己”，也就是说要抢在竞争对手之前用自己的新产品来替代自己的老产品，而不是等竞争对手发起进攻后才还击;另一方面，要密切关注竞争对手的一举一动，及时反应，以求先发制人。打防守战的企业从不将自己的产品与竞争对手比较，仅与自己的老产品比较，在他们眼里，竞争对手只有一个，那就是他们自己。

进攻战略。什么样的企业可以打进攻战呢?只有处于某个大众化市场上老二或老三位置的企业才有资格打进攻战。这些企业处在上升阶段，其目标和追求就是成为大众化市场上的龙头老大。但进攻的代价是远远高于防守一方的，如果进攻一方不能在局部范围内形成6：1的相对优势，就很难取得胜利，这是从战争中借鉴过来的。所以进攻战成功的秘诀之一就是在一个局部区域形成相对优势;秘诀之二是在防守者的“优势之中找弱点”，也就是我们常说的突破口，只有这样才会令对手无法还击，因为防守者若还击，就会失去其优势。这种战略是典型的以小搏大、以弱赢强的战略。伊利与蒙牛的竞争，其实就是一个非常典型的攻防战，伊利是防守，蒙牛是进攻，两家企业都非常熟悉对方的情况，而且都能按照市场营销的游戏规则出牌，结果必然是共同进步，形成良性互动。可惜这种竞争态势在其他行业并不多见。

迂回包抄战略。什么样的企业可以打迂回包抄战呢?对那些规模还无法与市场上前三名大型企业全面抗争的中型企业来说，迂回包抄战是最佳选择。一般说来，这些企业不能也不应当与大型企业正面冲突(相当于拿鸡蛋碰石头)，在目标市场选择的过程中要尽量避开市场规模最大的大众化市场，走蓝海之路，并通过对某个特定小众群体的深层次了解，提供具有高度差异化的产品，以极大地满足某个特定的小众群体的需要。当在某个局部地区或特定的小众市场上形成绝对优势之后再扩大地区和拓展产品，甚至进入主流市场，参与大众化产品的竞争。

康师傅方便面当年进入大陆市场时就是典型的迂回包抄战。当时，市场上的主流产品是几毛钱一包的低档方便面，没有几个人爱吃。康师傅看到了大陆市场上高档方便面的空白，针对收入较高的阶层推出了2块多一袋的高档方便面，人们吃过以后发现比低档方便面好太多了，于是越来越多的用户加入进来。现在，康师傅方便面理所当然地成为主流产品，而那些低档方便面大多退出了市场。

再来看看最近的一个例子，蒙牛在主流市场站稳脚跟之后，并没有满足于在大众化市场上取得的成就，而是开始关注不同的小众群体，进入次主流市场。蒙牛特伦苏就是其代表作，因为中产阶级消费者并不满足于大众化产品，随着生活水平的不断提高，人们开始追求更高品质的产品。所以说，迂回包抄战既适合中小企业，也适合大企业内部的某个事业部，但是在大企业内部不能把做主流市场的营销团队与做次主流市场的营销团队整合在一起，因为双方的思维逻辑完全不同。做主流市场的，考虑的是上规模、降成本，不断提高知名度;而做次主流市场的，注重的是差异化、客户价值和忠诚度，一个服务于大众，一个服务于小众。很多大型汽车公司也是主流市场与次主流市场都做，但是经营与管理团队完全分开，如丰田的雷克萨斯、大众的奥迪、通用的卡迪拉克等。

游击战略。什么样的企业可以打游击战呢?有两种类型，一种是那些处于创业期的小型企业，利用船小好掉头的优势，灵活多变，积极适应环境，选择一个别人看不上的狭小市场，苦心经营，夹着尾巴做人。但是打游击战千万不能跟着别人走，别人做什么，自己也做什么。小企业实力不强，无法与大企业抗衡，在市场供不应求或竞争不激烈时还能拣一点便宜，一旦转入买方市场，这类企业就会最先被淘汰掉。为了生存，这些企业必须具备产品创新能力，不断有独特的新产品问世，并时刻准备着迅速撤离。当市场规模变大而招来无数大型企业参与竞争的时候，就要痛下决心，退出市场，打一枪换一个地方，千万不可感情用事，死守阵地。

另外一种情况是那些拥有垄断资源的企业，比如茅台酒、崂山矿泉水，这些企业的产品带有明显的地域特征和当地资源的稀缺性，换个地方就生产不出来，因为都跟水资源有关系。在这种情况下，企业不应当扩大生产，而应当控制需求，通过提高产品的价格来实现有限供给，让市场处于半饥饿状态。如果茅台酒变成或3000元一瓶，而崂山矿泉水变成10或15元一瓶，那么这些品牌的高端市场定位就会逐步奠定，在我看来他们本来就不是为大众服务的，应该为小众服务。这种具有资源稀缺性的、专门为小众服务的产品价格可以非常高，而其他公司却无法抄袭，毕竟在其他地方做不出来。产品价格上去了，就像很多高端产品一样，自然就会给一小部分人消费的理由，因为富裕层的消费者更注重面子。不是所有的人都喜欢物美价廉的产品，只是温饱型和小康初级阶段的消费者表现得比较集中而已。

一些企业在特定市场上成功后进入大众化市场，希望能提高营业额，这不是不可以，但一定要用“副品牌”，由完全不同的团队去操作，以免对“主品牌”造成负面影响，影响其定位，甚至把主品牌拉下来。

战略导向预算 篇3

摘要：本文在充分理解企业战略和全面预算的内涵的基础上，找出了现阶段企业全面预算存在的普遍问题，并通过分析企业战略和全面预算的关系，就如何建立以战略为支撑的全面预算管理进行了简单阐述，使全面预算可具有实践性、长久性和保障性。

关键词：全面预算管理；企业战略

全面预算管理的涵义

财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，将全面预算管理定义为是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算流程包括：预算编制、预算执行、预算监控、预算考核、预算评估五个模块，是一种全员参与、全面实施、全程管控的系统管理，对企业战略目标的实现具有重大而深远的影响。

企业现阶段全面预算中存在的问题：

全面预算未与企业的战略承接，目前很多企业受企业领导者管理水平的局限性，在战略制定上并进行科学合理的分析，大都根据主观判断或者是会议决策，并未从国际环境，国内环境，企业自身的优劣势等进行全面、合理地分析，导致了战略只是流于形式，缺乏全局性和长远性的指导，使全面预算管理在一定程度上无法与战略目标进行有效承接，只是各自为政，导致了预算不能落地生根，只能是流于形式，并未成为战略实现的有力工具。

全面预算管理未有准确的定位

全面预算管理是管理工具，更是管理制度，它通过对企业战略的有效引导，对外部环境的变化做出有效反应，并进行动态管理，调控企业资源，实现企业价值最大化，同时，它需要全员的配合，对企业管理的全过程，实行全方位的监控，而现在大多数企业误认为预算管理是财务部的事，是一些简单的表格，数据填充，计划分解，台面上的事情，未能真正理解全面预算管理的核心思想。

全面预算缺乏正确有力的导向

目前，大多数企业把利润创造定为全面预算的核心，是考核的关键指标，但利润是资源创造的短期行为，具有单一性和片面性，对企业的长期发展具有一定的阻碍和限制，正确的全面预算是从资产负债、资产利用率等企业管理的基础面和企业战略目标有指导性的会计信息全面考虑，以价值创造为预算的中心点，形成强有力的措施导向。

企业战略的内涵

企业战略，是企业为实现发展目标而制定的行动方案和纲领，是公司高层在对企业内外部环境做出科学分析和评价以后，结合企业的发展资源，预先制定的未来发展环境中获得发展优势的一种全局性、长远性和方向性的发展纲要。战略基本内容：使命描述、趋势分析、竞争者分析、长期计划、年度目标、短期行为、持续评价。战略选择视角及高阶层理论强调战略选择是企业行为的内生变量，能够反映战略制订者的特征。企业战略是内部决策者价值观、认知与组织决策过程共同作用的结果。资源基础观认为，基于单一、易模仿资源或能力竞争优势不易保持，因此，动态竞争环境下企业需要复杂的模式或多种能力的结合。

构建企业战略性导向的全面预算管理的意义

1、为战略目标实现提供有力保障。企业战略是对企业未来发展方向和总体目标的一种导向性决策，预算是支撑企业实现战略目标全面的具体措施，它通过将各项指标细化，分值到各分属公司、各部门然后对目标进行跟踪、监控，促进企业战略目标的实现。有效地利用全面预算管理，能使企业各个管理层次的资源得到有效配置，互相牵制和协调，从而实现利益的最大化，来支撑企业和保障企业战略目标的实现。

2、推动企业财务管理水平不断提升。很多企业长期以来，对于财务管理处于被动管理，主要是财务信息的收支，财务信息的记录，对一些成本控制，资产利用率、资产负债率等一些数据大都是滞后性的，往往通过往年的一些数据制定，未能有全局性、预见性的规划，因此，当全面预算管理与企业战略有效承接，战略可以为预算目标的制定提供方向性指导，并可以将企业多元化、业务不断扩展、生产组织的多样性需要具备财务管理技能有科学预见，可以不断调整财务管理思路，提升财务管理水平，从而达到与战略目标的匹配性。

3、加强企业团队的凝聚力和向心力。战略目标的实现需要各部门紧密团结，分工协作，而企业往往强调职责明晰，责任到人，这样在一定程度上造成了各部门界限分明，为了不承担那份责任，也尽量少去协助与帮忙，而以战略目标为导向的全面预算管理，使公司管理层把全面预算认定为战略实现的有力工具，给予战略上的高度重视，在组织上成立专业的预算委员会，专门协调各部门之间的工作，使得全面预算能够综合性、系统性地开展，提升企业团队合作的能力，也给战略目标的实现打下坚实基础。

构建企业战略性导向的全面预算管理的对策

（一）提升战略决策和全面预算管理水平 高层管理者应不断学习先进的战略管理和全面预算管理知识，不断提升清晰把握全球化趋势，技术发展、国际金融发展等国际环境的关键要素，也要全面分析国内市场发展，行业状况，金融政策等国内环境，并结合企业自身的特点制定科学的企业发展战略，在与全面预算承接过程中，也应深入了解全面预算的相关管理知识，对这一科学的管理方法能够推陈出新，而不是照搬照抄，用发展的眼光待全面预算管理工作的实施，在充分利用和配置好企业资源的前提，要对企业面临的新问题和新困难做出灵活，快速地调整，保证这套科学管理模式的可操性和实践性。

（二）建立上下结合的预算目标制定机制 企业是一个多方利益结合的多元体，不同利益方有着不同的利益追求，例如，股东一般追求利益最大化，而管理者则希望多为将利益分配到企业员工、企业管理上，利益的分歧对直接影响到预算目标的制定，而一旦目标未得到有效地协调达成共识，目标的实现也只能是控制一张，因此，在全面预算管理落实各管理层次目标时，一定要进行有效沟通，在对预算管理理念进行传达的同时，财务部也应协助各部门，以部门实际发展为前提，制定科学合理的预算目标，预算目标最后的编制，因采用自上而下和自下而上双重结合，各部门积极配合，在提交本部门预算方案后，全面预算管理委员会，因再次回归到企业战略当中，在以保证战略目标实现的前提下，协调好各方利益，使全面预算管理形成一个全员参与、全员管理的系统性管理手段。

（三）实施动态管理，科学考核评估 全面预算是一个预算编制、实施、监督、考核、评估的闭环系统，它涉及到企业管理的方方面面。首先，预算管理委员会制定好全面预算管理方案，并将方案发放到各部门，督促各部门严格按照预算进行资金管理，同时，对执行情况进行及时分析、反馈，对因战略调整导致的预算管理的变动，也及时做好预警方案，使预算管理在实施过程中，能保持与战略的吻合性，不是编制好预算就不管了，等年终了再对预算结果进行考评，预算执行过程中存在的执行偏差，因找出差异原因，进行责任归属，并依次作为考核评估有力的参考数据，同时，也对下年度预算执行可供可预见性的参考依据，不断提升预算管理的执行水平和考核水平。

四、结语

全面预算管理是在企业战略指导下进行的，同时它也作为实现企业战略最有力的实施工具，能够推动企业战略的执行，它将是种全员参与、全面实施、全程管控的系统管理全面预算管理方式，能提升企业管理的向心力和凝聚力，能够帮助企业管理者进行计划、协调、

控制和业绩评价。全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，企业如何结合自身特点制定适合本企业发展的战略性导向的全面预算管理最为关键。（作者单位：湘潭大学商学院）

参考文献

[1]候龙文.现代企业全面预算管理[M].北京：中国发展出版社，2005

[2]张和平 等，探究建筑水电安装工程质量管理的有效措施，城市建设与商业网点2009.24

[3]吕娟，宋良荣.全面预算管理模式研究[J].法制与经济（中旬刊），2009（8）

[4]魏春奇，构建以战略为导向的全面预算管理制度，会计之友 2007.10

[5]孙轶 等，战略规划、高管任职经验与企业绩效：基于中国转型经济的研究，经济科学 2009.4

基于战略导向的全面预算管理 篇4

根据 《企业内部控制指引第15号——全面预算》,全面预算是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排, 对引导和规范企业加强全面预算管理各环节的风险管控, 促进全面预算推动企业实现发展战略具有积极作用。 主要体现在 “三个全”:一是“全方位 ”,全面预算不仅包括经营、投资、财务等各项活动, 以及企业的人、财、物等各个方面,还有供、产、销各个环节都必须纳入预算管理,是经营(业务)预算、投资预算、 筹资预算等一系列分项预算组成的相互衔接和构架的综合预算体系。 二是 “全过程”, 体现在企业组织各项经济活动的事前、 事中和事后都纳入预算管理,即不仅限于预算编制、分解和下达,而是由编制执行、分析、调整、考核等一系列环节所组成的管理活动。 三是“全参与”,指企业内部各部门、各单位、各岗位,上至最高负责人,下至各部门中层管理人员、 各岗位员工都需参与预算的编制和实施。

企业有效地实施全面预算管理可以发挥三方面的积极作用: 首先是防范风险的重要手段和措施。 全面预算的制订,是数字化的年度经营计划,其实施过程就 是企业不断 用量化的工 具, 使自身所处的市场环境和拥有的资源与发展目标保持持续的动态平衡的过程, 确保企业在此过程中能及时识别、预测、防控面临的不同性质、不同程度的风险。 其次是促使年度经营目标与发展战略保持一致。 通过实施全面预算管理,将发展战略分解、落实到年度目标中, 可以使年度行动计划与发展战略保持一致,实现“化战略为行动”,保持正确的发展方向。 再次有利于企业优化资源配置, 提高营运效益。全面预算以经营目标为起点,可将企业的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等加以整合管控,从而实现资源的优化配置, 增强有限资源的价值创造力,提高企业的经济效益。

二、全面预算管理实践中存在的不足

(一)责任主体对发展战略认识不足,战略发展欠缺能动性与积极性。 发展战略是指企业在对现状和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上,制定并实施的长远发展目标与战略规划。 一个企业的发展战略决定了组织实现其目标的主要方向,是一个组织的共同愿望。 在企业管理实践中,往往存在如下三方面误区: 一是企业内部由企业高层管理人员到普通员工都没有战略发展意识。二是企业制订了发展战略, 但内部不同层 级员工对战略 认识各异,普遍认为战略发展是高层的事,是高层的责任, 制订与实施都与自己关系不大。 三是发展战略、 组织发展目标、 方向只掌握在少数高层管理人员手中,未能在企业、在组织内部进行广泛的宣传、贯彻。 没有战略目标、方向的引领,各责任主体(部门、中层管理) 在制订年度预算方案时,会千人千面, 各有各的思想, 使年度预算成为责任主体争取资源的利器, 失去了全面预算管理应有的作用。

(二)在全面预算制订环节随意性较大,与企业(组织)发展战略关联度不高。在实践中,不少企业往往存在四个方面的不足: 一是年度预算方案只是各责任主体财务数据的简单加总, 企业未能根据战略目标和当前的内外部环境进行分析, 提出符合自身实际的明确的年度目标, 并据此有效地分配资源而形成预算方案; 二是各预算责任主体基于小团体利益考虑, 对制订并上报的部门预算从宽, 预留上级削减资源或加压任务指标的空间。 长此以往,在企业内形成一种“各有自留地”、年年都形势一片大好的全面预算管理氛围。 三是过分强调单一的净利润指标,以“短视”思维指导预算编制, 导致预算方案与发展战略脱节或极少关联, 企业整体协调和持续发展动力不足。 四是过分强调最高管理层甚至某个领导者的个人意志, 并体现在预算编制中, 导致预算方案脱离企业实际发展战略, 成为个别领导的 “拍脑袋”方案。

(三)绩效考核体系不完善。 绩效考核的对象应是各预算责任主体,即企业内部各职能部门、子分公司的管理团队和员工,对不同的责任主体,应针对其职责权限,分设针对性指标。 但企业在设计预算考核体系时,往往存在如下三方面的不足:一是指标过于单一。 未能围绕发展战略的分阶段目标设置考核指标,如有些企业只设置了净利润或主营业务收入指标,忽视发展战略的整体要求,或无视企业在不同发展阶段的战略重点, 年复一年都是强调单一指标, 未能发挥考核指标的战略导向作用。 二是考核指标值迟迟未能下达,打击了预算责任主体的积极性。 如一些中小型企业, 由于受企业内部绩效考核机制、考核机构的人员力量和技术水平限制,特别是在中小型国有企业,绩效标准的设定还要报经各主管部门逐层、逐级批示才能决定, 决策主动权不在企业内部, 决策流程过长, 到具备下达条件时,已是预算年度的第三季度、 第四季度初, 从根本上失去了预算考核的激励作用。 三是指标含义不明确,导致考核时从各自利益最大化的角度来解释,引发责任主体的不满与争议,既难维护考核的严肃性和权威性,又影响了预算考核的效率和效果。

三、基于战略目标导向的全面预算管理建议

“三分战略,七分执行。 ”好的战略须通过员工和管理层的共同努力才能落到实处, 全面预算管理是确保战略实施的重要抓手。

(一)营造紧扣战略发展的全面预算管理环境。 成功的企业一定要有完善的组织架构和明确的发展战略,并在企业内部得到很好的贯彻落实。 一是完善企业(集团)层面的管理架构, 即设立战略发展、 预算管理等组织机构专责对发展战略、 全面预算进行归口管理与统筹协调。 二是在企业内部, 加强企业发展战略宣传, 让发展战略深深扎根于各部门、各员工之中,由最高管理层到普通员工形成战略发展的文化。 三是在子分公司 (或各责任中心)层面根据其业务复杂程度,指定专责的全面预算管理部门或专责人员, 协调本责任主体内部各部门间的预算编制、执行、分析,以确保集团整体战略在各子分公司(或责任中心)得到细化落实。

(二)紧紧围绕发展战略制订年度全面预算方案。以制度的形式,明确全面预算的编制流程(见下图)和方式。 首先依据发展战略制订长期计划。 长期计划一般为5—10年, 长期计划涉及随时间推移终止某些业务的运营、 融资安排, 以及将资源逐步配置到新的业务上去等。 其次是根据长期计划制订短期目标。 短期目标是长期计划中的变动部分。 这些变动通常由资本变动、 过去期间的经营结果以及预期的未来结果引起, 而预期的结果又由当前经济环境、 行业状况及技术条件等决定。第三,根据短期目标确定年度定量目标。将短期目标的变动成分(或因素)全部纳入年度全面预算方案中。

对全面预算编制,采用混合式预算法更适合我国的国情。 自上而下沟通战略目标,并自下而上汇总审查,既能让最高管理层有效掌握预算编制的控制权, 及时获得各个层级的专业信息,又能让各层级、各责任主体积极参与预算编制,且易于接受预算并主动采取措施实现目标。

(三)强化绩效考核。

1.建立健全预算执行考核制度。 一是预算考核应逐级考核,纵向到底。 由预算执行单位的直接上级对其进行考核,间接上级不能考核间接下级,而且组织内被考核的人员(员工)的覆盖面须上至最高管理层, 下至生产一线的每一名员工,确保全员参与,共同承担责任。 二是针对不同层级设定针对性考核周期,如对一线员工,应按季或月进行考核,对中层管理者,可能按半年或季度更合适,对高层管理者,则按年考核可能更适宜。 三是考核公开、公平、公正、及时。 企业应将全面预算考核标准、程序、奖惩办法、考核结果等及时公布,不应遮遮掩掩,并及时兑现奖惩政策,及时体现奖惩结果,以促进责任主体对下一考核周期的期待与敬畏之情, 在组织内部形成良好的共进氛围。

2.合理设计预算考核指标。 一是定量为主,定性为辅。 量化的考核指标既能营造统一、公平、公正的考核环境,又能让各责任主体(参与者)明确努力的目标,并自发采取分析、控制等纠偏措施。 二是考核指标兼顾相关性与可控性, 即指标设计既要与战略目标相关, 又要在预算责任主体 (被考核对象)可控责任范围之内,一旦设计的考核指标超出责任主体的授权控制范围,则对其无激励作用。 三是抓住关键业绩指标, 控制考核指标数量。考核的重点是企业 (组织)内的个人,而不是对企业(组织、 部门)业绩的整体评价,且目的是唯一的———保证公司内所有人员的视线都盯住企业的战略目标(预算目标),因此应简化考核指标体系, 选择与战略、年度目标密切相关的关键指标。

建立战略导向的企业文化. 篇5

一、战略与文化的关系

80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯。迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦。肯尼迪，在《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书中提出，企业文化是全体员工共同遵守的行为规范，这种规范往往是自然约定俗成的，并有各种各样用来宣传、强化这些规范、价值观念的仪式和习俗。现在，企业文化一般定义为：企业在生产经营实践中，逐步形成的且为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。简言之，企业文化就是企业的共有价值观。

战略和文化互有重叠，相互影响。一方面，文化决定战略。如上所述，文化是企业的共有价值观和与之相连的各种制度和行为方式，由此可知：文化决定了战略愿景可能选择的范围，战略只能在共有价值观内选择，超出这一范围就难以被企业认可；其次，文化还决定了战略执行可能采取措施的范围，也就是在行为规范之内选择措施；最后，文化所包涵的管理制度、组织体系等，还会影响战略执行的效率。另一方面，战略改变文化。实际上，战略在制订和执行中，必然涉及新的领域或新的执行方式，所有这些都可能逐渐改变企业文化。

一般来说，与战略相比较，企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，有在企业发展过程中逐渐强化的趋势。当企业制定的新战略要求企业文化随之变化时，企业原有文化的变革往往非常缓慢，很难马上对新战略做出反应，原有文化很可能成为实施新战略的阻力。因此，在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调，是战略实施获得成功的重要保证。

企业战略制订和执行者还应该认识到，企业文化的改变非常困难，而且耗时耗力。原有企业文化持续时间越长越成功，则越是难以改变；企业规模越大，内部组织越复杂，则文化的变革也就越困难。如制造型企业向服务型企业转变时，首先要解决的问题，就是如何改变众多管理人员的思维方式和行为方式，然后才是组织结构和制度体系等问题的相应调整。有人认为，既然文化具有延续性，是否可以通过引入大量新人来快速改变企业文化呢？事实上，这在操作上很难。一是

大量新人的引入会产生与旧人的融合问题；二是新人常需要老人引导，最终能否带入新文化还难以估计；三是大量领导和员工的更换会导致企业混乱。因此，只有当企业领导核心非常团结有力，且大量新人进入的是新设业务部门，新老矛盾不是很激烈，才有可能通过大量引入新人实现文化变革。

对战略的执行者来说，文化的改变不是朝夕之间的事情，必须有计划有步骤地实施。首先要使管理人员理解实施新战略的必要性及重大意义，并逐步向全员沟通宣讲，最终使新战略与职工的价值观念达成一致，从而实现企业文化的变革。

同时，战略家应当重视和保存现有企业文化中那些支持新战略的方面。当然，企业现有文化中与所建议的战略相矛盾的地方，也应当得到确认和改变。当环境发生改变时，现行的企业文化可能不再适应新形势和推行新战略的需要。在这种情况下，有必要在组织内部进行文化变革，以保证企业文化与企业战略之间的相互适应和彼此协调。

二、建立战略导向的企业文化

企业新战略的制订和执行有两方面的动因：一方面来自外部，如市场爆发式增长或快速萎缩，或竞争者战略调整导致企业面临极大威胁等；另一方面来自内部，如企业陷入危机，必须变革求生。为了发展或是应对危机，企业必须推行新战略，并建立与之相适应的企业文化。为了使企业战略能够有效执行，企业必须建立以战略为导向的企业文化。

建立战略导向的企业文化应该从四方面入手。一是领导要高瞻远瞩。以战略为导向的文化强调引领性、方向性、全局性、长期性和基础性。企业领导应深谙“定位决定地位，布局决定结局”，在企业文化建设中高度重视战略的作用，切忌将文化和战略相割裂。二是让战略体现出价值。战略如果不能产生切实的价值，就难以产生持续的变革激励，以战略为导向的企业文化也难以形成。这就要求在推行新战略的过程中，能让员工真切地感受到实实在在的绩效和阶段性的成果。三是注重引导。领导既是战略的制订和主要推动者，也是企业文化塑造的导向者。企业文化看似很虚，实则无时不在，无处不有，而且看不见的价值观、理念、行为方式等，也是在每天的决策、做事、待人过程中逐渐形成的。因此，高层团队应根据战略的要求，加强对企业成员的引导，以增强对战略思想、战略目标、战略方针和战略举措的理解。四是注意清除战略推行过程中的障碍。必须在内部高举坚定变革的旗帜，通过对推动变革者的奖励和对抵制变革者的惩处，向全员传递改革势在必行的信息。同时，还应

注意沟通，在推动变革中逐步消除阻力。

三、管理多元文化

常言道，一方水土养一方人。不同国家不同民族各有自身不同的文化，即使是同一国家，不同地方也有各自特色鲜明的文化。如在中国，就有齐鲁文化、燕赵文化、中原文化、荆楚文化、岭南文化、巴蜀文化、吴越文化、关中文化和三晋文化等诸多文化。对企业而言，由于员工来源的多元化，价值取向的自主化，战略风格的多样化和经营环境的多变化，企业将不同程度地遭遇跨文化管理的问题，特别是当企业实施国际化战略、多元化战略或并购战略等扩张战略时，更是如此。如何管理多元文化，如何避免多元文化的潜在冲突，是高层管理者必须面对的问题。文化冲突可能表现为业绩下降、人才流失、士气低落等，企业文化背景差异越大，在内部所引起混乱和文化冲突的可能性也就越大。

以并购战略为例，跨文化管理常用的方法有整合、吸收、分割和瓦解等多种。具体选择哪种方法，不能一概而论，需要处理好诸多关系和问题。其中，被并购企业成员在自身文化和并购企业文化之间，更倾向于选择何种文化这一问题，尤其值得重视。整合是在合并双方的文化与管理方法之间，寻求彼此妥协和相对平衡，它不对任何一方实施文化变革，在合并后的文化中仍保留双方相互独立的文化；吸收是一个企业的文化被另一企业的文化所主导。这种吸收并不是强迫性的，而是受被并购企业成员的欢迎。由于各种原因，被兼并企业认为自身文化与管理方法不再具有比较优势，而愿意自觉采用并购企业的文化；分隔是把两家公司的文化分离开，使并购企业和被并购企业在文化上保持独立性；瓦解则是在一方不情愿的情况下，另一方通过施加强大压力使其文化瓦解，并把自己的文化与管理方法强加于对方。这种方法往往会产生大量的混乱、冲突、怨恨和紧张，导致被兼并企业经营业绩的下降，甚至最终分崩离析。因此，一般情况下不宜采用这种方法。

四、企业文化作为一种战略

优秀企业都有自己优秀的企业文化。它们洞察顾客需求，关切顾客价值；它们尊重个性，鼓励创新，宽容失败；它们敢为人先，与日俱进；它们把员工看成关键资源，员工之间关系融洽，氛围温馨；它们追求卓越，讲究细节，总是设法将事情做到最好。

在企业发展过程中，企业文化至关重要，以至于成为企业成功的关键要素和核心竞争力。在如下的几种情形中，企业尤其需要从战略的高度看待文化建设。

1、在技术含量低商业模式易于被观察和模仿的行业中，如餐饮、宾馆服

务等，企业难以产生显著的技术创新差异或低成本优势，新的产品或服务模式又很容易被观察和模仿，这种情况下，文化就成为形成长期竞争优势的关键因素。只有优秀的企业文化，才能支持企业长期提供优质服务，从而超越竞争对手。

2、大量同质中小企业竞争中，能脱颖而出的多是因形成了优势的企业文化。企业在发展初期，资源条件和市场范围有限，很多企业缺乏创新能力，也就难以持续改进技术，提供差异化产品，而且因产品批量小，成本也很难控制在较低水平。但企业可以通过良好的整体服务占领地区市场，那些能逐步积累资源、由小壮大实现超常规跨越式发展的企业，通常是创建者为企业植入了独特鲜活且有强烈使命感的企业文化。

价值创造导向预算管理的运行 篇6

关键词:价值创造 企业 预算管理 存在问题 重要性 对策

一、现代企业预算管理存在的问题

一直以来，企业均将預算管理工作放在诸多工作的首要位置，并且企业每年均投入大量的人力、物力以及财力进行完善企业预算管理，经过多年的努力，其各大企业均在预算管理方面取得了一定的效果，并大大的推动了企业的发展，但其在企业预算管理过程中还存在着诸多的缺陷，具体表现在以下几个方面：

1.缺乏完善的预算管理体系

缺乏预算即主要体现在预算缺乏明确的战略目标、预算管理思想缺乏科学性与合理性以及执行预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施三点，首先是预算缺乏明确的战略目标。明确的战略目标为企业管理的有序进行指明了正确的发展方向，我国现代大多数在企业预算目标制定上还有待加强，即过渡的重视于短期目标的设置，忽视了长期目标，并且在其预算管理的目标设置上严重偏离了企业发展战略；其次是预算管理思想缺乏科学性以及合理性，预算管理思想为企业实现各方面的预算管理顺利高效开展提供了理论指导与依据，目前，我国部分企业在其预算管理中尚未引入总预算的理念，且预算管理思想单一缺乏整合思想。最后执行预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施，有效的考核与激励机制为实现企业预算管理正常有序进行提供了基础保障，我国现行各大企业尚未采取配套的奖惩措施，并且更为制定有效的激励机制，使其现行的企业预算管理缺乏有力的保障。

2.现行企业预算流于形式

现行企业预算管理流于形式主要表现在预算管理制度、预算监督管理机制以及执行预算管理考核与激励机制等方面，即各大企业虽建立起了完善的相关制度，但其在运用上力度较弱，往往使其有效的制度成为一纸空文，久而久之，使其企业的预算流于形式。

二、预算管理在企业经营活动中的重要性

1.预算管理为企业提供了绩效评价标准

预算管理是加强和完善内部控制的重要组成部分。并且实现企业预算管理有便于对企业各部门实施量化的业绩考核以及奖惩制度，同时，企业预算管理为企业各部门实施各项经营活动提供了规范化保障，为企业又快又好的发展打下了坚实的基础。

2.预算管理有利于促进各部门之间的交流与合作

现行企业预算是指企业各项经济活动开展前期，率先进行预算有利于企业整个价值链之间的互相关系，避免了一些不良现象的发生，有助于各部门之间的协调，同时，实现企业的全面预算管理还有利于充分调动企业各部门以及各级员工的工作积极性以及自主性，为不断推进企业的可持续发展打下坚实的基础。

3.企业预算管理有助于降低企业的经营风险以及财务风险

企业的经营风险以及财务风险是现行制约企业健康良好发展的两大障碍，长期以来，对我国各大企业的发展产生了严重的负面影响。基于企业预算管理是建立在企业计划的基础之上，因此，有效的企业预算管理不仅仅有利于推进企业各项计划高效有序完成，而且还有利于企业避免走盲目发展之路，以此可以最大限度的降低经营风险以及财务风险。

三、推行价值创造导向的企业预算管理的有效对策

1.建立健全的价值创造导向预算管理考评体系

健全的价值创造导向预算管理考评体系是我国各大企业预算管理的重要组成部分。目前，我国尚未建立起完善的预算管理考评体系，因此，现阶段内，我国各大企业迫切需要建立起完善的预算管理考评体系，实现我国预算管理考评体系的不断完善，应始终坚持价值创造和价值增加原则、公平公正原则、可控性原则以及分级考评原则为理论指导，同时，在传统企业预算管理考评体系的基础之上，结合国内外的先进的预算管理经验与知识，按照现行企业的发展需求与特点，制定出适合本企业发展的预算管理考评体系。

2.打破传统企业预算流于形式的不良现象，切实将企业预算各项机制落实到位

传统企业预算流于形式的现象严重制约了企业的可持续发展。因此，现阶段内，打破传统的企业预算流于形式的不良现象，切实将企业预算各项机制落实到位已是迫在眉睫，故而，这就需要现代企业严格执行企业预算管理的各项机制即预算管理制度、预算监督管理机制以及执行预算管理考核与激励机制等等，切实充分发挥出以上有效机制的应有功能，为实现企业预算管理工作以及企业的又快又好发展奠定坚实的基础保障。

3.建立价值创造导向的预算执行控制环节

预算执行控制是围绕预算目标对企业的实际经营活动的运作情况偏离目标进行管理的一种过程。更为本质的说就是以既定的预算目标为控制依据，对企业价值活动进行有效地检查和监督，并对预算目标以及预算的执行结果进行分析和比较，及时发现和处理偏差的过程。预算编制好了，只能说明企业的预算结果已经在字面上得到体现。要让预算发挥其自身功能，就是必须让企业的价值活动围绕预算进行开展，否则就不会产生预算预期的作用。

价值创造导向的预算执行控制目标或者控制标准不再局限于利润的最大化或者成本的降低，而是着力放在企业经营管理效益的提升和企业

(下转第193页)

战略导向下的全面预算控制探析 篇7

关键词：战略导向,全面预算,控制实施

全面预算控制是将企业的理念、战略与企业的具体运作连结在一起的管理方法, 它立足企业整体, 用预算手段调控企业的资源配置、协调部门目标, 便于更好地实现企业经营目标。但由于我国部分企业在全面预算控制过程中未能遵循科学合理的方法, 过于注重短期目标、忽略部门协调, 加之预算管理本身的缺陷, 在实际应用中出现诸多问题。

一、现行全面预算控制存在的主要问题

(一) 以资金预算为中心导致预算缺乏全面性

全面预算是企业营运活动的细化与量化, 包括特种决策预算 (如资本预算) 、日常业务预算 (营业预算) 和财务预算三大类内容。日常业务预算和财务预算通常以会计分期进行编制, 便于控制执行, 操作性强, 分为年度预算及中期预算 (季度、月度或半年度) 。从现代企业理财目标看, 利润最大化并不是企业的理想目标, 而以年度预算为主的短期预算则通常以短期利润最大作为其真正的目标。企业实际操作中一般以销售为起点、以财务预算为核心, 年度全面预算主要侧重于以销售为起点的现金预算和以年度利润为目标的财务预算, 难以对企业中长期问题进行预算控制, 难以协调各部门控制目标, 预算变成短期行为、局部行为;部分企业也尝试编制1年以上的中长期预算。就实际执行而言, 没有充分调研与科学决策的中长期计划的实用价值比较低。

(二) 中高层参与度不够导致预算控制层级过低

预算目标具有很强的导向性, 通过预算企业可以优化人力、财力及各种资源的配置。由于不少企业侧重进行日常业务预算和财务预算, 预算工作的责任主要落到了财务部门。因财务部门权限与工作范围及业务能力等制约, 以财务部门主导的预算缺乏刚性约束力, 同时由于缺少预算委员会或者高层经理参与度不够, 导致预算并不能够清晰地表达出企业高层的目标和各业务层的诉求。此外, 全面预算控制强调的是全员参与, 否则, 预算将是一纸空文。

(三) 预算控制与战略脱节导致预算控制缺乏可持续性

随着市场竞争的加剧, 越来越多的企业认识到企业战略的重要性。发展战略要求企业必须要高瞻远瞩, 从大局、从长远考虑企业的未来的发展方向。战略目标是整体的、长远的, 预算控制则需要具体的、现实的, 许多企业战略目标宏伟而全面, 却从来没有分解, 是否可检验、是否得到认可则不得而知, 造成预算目标与战略完全脱节, 经理人随意性极大, 预算成为没有方向的数字工程。一些企业高层盲目制定业务指标, 中层管理者通常只盯住量化的考核指标, 预算管理成为数字指标分解的代名词, 数字政绩和企业总体发展战略脱节。企业全面预算控制不仅是要正确做事, 而且要做正确的事, 只有符合公司战略导向的预算控制对企业长远发展才是有利益的。

二、战略导向下的全面预算控制的内涵

战略导向下的全面预算控制就是要在战略导向下确定全面预算控制目标的内容, 通过全面预算控制将企业战略目标逐步变成现实。战略导向下的全面预算应突出对战略的支撑作用, 其顶层是企业的战略规划, 包括企业中长期发展规划、中长期资本支出计划、中长期研发规划、中长期人力资源计划、中长期薪酬设定和绩效计划、战略物资储备计划。中长期发展规划要综合企业人、财、物及企业内外经营环境综合权衡并伴随经营形式的变化适度修正。在中长期发展规划目标下制定相应的中、短期经营预算和财务预算等分项预算目标, 在此基础上形成企业的年度经营计划, 包括运作管理计划、资本支出计划、研发计划、市场营销计划、生产计划、采购计划、成本费用计划、人力资源计划、融资计划等。在年度经营计划的基础上最终量化形成企业的年度预算。正确把握战略导向下的全面预算控制的内涵要关注以下几点:

(一) 全面预算控制是战略目标实现的必要手段

全面预算管理是企业进行目标管理的有效手段, 只有通过全面预算控制管理, 战略目标才能与企业的经营挂钩, 才有实现的可能。通过全面预算控制, 可使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程。

(二) 全面预算控制是企业的战略目标具体化的体现

全面预算管理源于企业战略目标, 企业战略目标决定了企业经营战略、财务战略等分项目标, 企业的经营战略、财务战略必须服从企业的整体战略, 相互衔接、协调一致。全面预算控制目标是以对企业战略目标进行深入研究、对战略目标实现步骤科学分解为基础, 在制定科学合理、协同一致的经营战略目标和财务战略目标的基础上, 明确目前所处的阶段和任务, 在此基础上进一步细化、量化的过程。如何将没有任何操作性的战略目标进一步细化、分解成可量化、可控制、可考核、可操作的具体目标是全面预算管理的重要前提。

(三) 全面预算控制相对于战略目标具有很强的机动性

企业战略具有全局性、长期性、指导性、方向性、稳定性等特点, 而企业经营环境却是多变的。预算控制的生成过程决定了其前瞻性、指导性, 但企业的外部经营环境是不可控制的, 企业只有主动适应并动态调整, 预算控制才具有实战性。因此, 全面预算控制要有很强的操作性和一定的灵活性, 必须建立必要的调整机制, 企业要建立必要的预警机制, 通过预算管理相关机构提请企业高层对企业战略方向作必要的修正或调整。

三、战略导向下的全面预算控制的实施

基于战略导向下的全面预算控制要求企业要有清晰的战略目标, 要着眼于企业未来发展, 充分进行资源的优化与整合, 确保企业战略目标的顺利实现。

(一) 加强战略研究, 纵向合理规划战略实施阶段与阶段目标

战略决定预算, 预算支持和修正战略。没有战略的预算是缺乏长远计划的短视行为, 对企业的发展没有任何益处。企业战略目的不明确或者没有清晰的战略, 就无法实现企业战略与预算管理的对接, 全面预算控制只能形同虚设。因此, 企业不仅要有中长期的战略目标, 而且要有1到3年或5年的中、近期的细化目标。

全面预算控制目标必须与战略目标具有一致性, 同时具有较强的操作性。企业如果过于急功近利, 阶段目标过高, 则风险过大, 最终偏离企业整体战略目标;如果过于保守, 同样也会产生很大的风险, 因为企业会错失良机, 被对手淘汰出局。阶段目标是战略导向下的全面预算控制的出发点, 在确保企业战略目标科学合理的前提下, 如何科学划分战略实施阶段与阶段目标成为战略导向下的全面预算控制实施要解决的首要问题。

(二) 加强经营预算与财务预算的协调, 横向实现各战略目标的相互协同

在纵向合理规划战略实施阶段与阶段目标后, 配套的分项预算目标是企业战略发展目标如期实现的关键。各分项预算目标要高度统一, 以经营预算与财务预算为例, 如果没有财务的支撑、不符合财务管理的规律, 盲目确定经营预算目标并强力推进, 也许短期看成效显著, 但从长远看对企业战略目标的实现并没有什么益处, 甚至是反作用。没有财务保障的经营预算、财务不具备可行性的经营预算最终都无法顺利实施并完成。

企业的中长期经营预算、财务预算等分项预算是在战略目标合理规划分解下完成的。在实践操作中, 不少企业重经营预算数量忽略质量及企业的财务保障, 特别是在年度预算中不少企业认为经营预算是战略目标实现的关键目标, 企业实现了经营预算也就实现了战略阶段目标, 出现盲目定预算指标数额、盲目定预算增长率、盲目分解预算指标等情况, 甚至以牺牲长远利益来保证预算目标的实现, 预算成为一种负面的工具。基于战略导向下的全面预算要避免定位过高或定位过低两种不良倾向, 预算目标要具有一定的挑战性, 同时要具备较强的现实性, 才能够促进企业的良性循环。因而, 预算编制要整个企业一盘棋, 要对预算管理工作进行统一管理;要打破公司和部门之间的壁垒, 避免各自为政, 加强内部协作沟通, 特别是各管理层级之间的沟通, 能有效地解决企业生产实践过程中遇到的问题, 能够综合平衡各方利益。只有符合企业发展战略, 同时得到各层级的广泛认可, 后续控制工作才能顺利开展, 才能确保公司战略目标的实现。

(三) 预算与控制要紧密配合, 科学进行绩效考核

预算管理本身是企业战略、绩效等管理体系中重要的一环, 是战略目标落实的具体体现, 也是业绩评价分析的基础。战略、计划、预算与绩效考核等组成一套企业管理控制体系的闭环。没有预算就没法控制, 没有控制的预算就等于没有预算。预算管理组织机构要落实预算部门的职责, 建立全面预算考评机制, 预算考核一定要与绩效评价紧密相关, 与员工完成实绩高度相关, 与企业战略目标正相关。

优化绩效考核制度也是实现全面预算总目标的一种有效手段。预算的绩效考核应遵循激励、遵循权责利对等和风险收益对等的原则, 事前制订明确的激励机制, 注意精神激励与物质奖励, 奖励结果与完成结果正相关, 激励员工工作责任心, 增强组织归属感, 完成或超额完成预算目标。

企业要完善相应的预算控制机构, 避免集裁判员和运动员于一身, 预算考评机制只有与企业战略目标相一致并行之有效, 才能促进各阶段预算目标的有效实现, 让员工既有压力又有动力, 根据完成情况各得其所, 预算控制目标才会落实并如期实现, 从而最终实现企业的战略目标。

参考文献

[1].王亚兰.基于战略导向的全面预算探究[J].现代商贸工业, 2011, (19) .

[2].罗乐.试论公司治理、战略管理与全面预算管理的关系[J].财会通讯, 2010, (7中) .

高校战略导向型全面预算管理研究 篇8

关键词：全面预算管理,高校,战略

随着我国高校教育体制改革的深入, 高校财务预算管理越来越受到广泛的关注。全面预算管理是高校财务管理科学化的基础, 其编制必须以高校战略为导向。近年来, 国内一些学者对高校财务全面预算管理进行了深入探讨, 如徐兴权 (2010) 分析了高校预算管理存在的不足, 提出了树立预算管理观念, 实行零基预算法编制综合预算, 预算编制要统筹兼顾, 建立预算绩效考核体系, 加强财务队伍建设等应对措施。俞春云 (2009) 通过分析高校预算管理工作的现状, 提出了调整高校预算工作的整体思路、引入零基预算法、财务预算制度的完善、建立一套畅通的预算执行信息传递与反馈网络、监控预算的执行等加强高校财务预算管理的对策。本文拟揭示高校战略发展与财务全面预算管理的关系, 针对高校预算管理存在的问题构建科学有效的战略导向型全面预算管理体系。

一、全面预算管理与高校战略的相互关系

战略是实现组织长期经营和发展目标、获取竞争优势的基本策略。高校发展战略是高校根据内部和外部环境的挑战和机遇, 为实现高校管理目标而确定的整体行动规划。而高校全面预算管理是高校在一定时期内 (一般不超过一年) 以货币形式全面反映高校各个方面的过程, 即各个经济活动的总体预算。全面预算管理的编制要以高校长期的发展战略为指导, 运用科学的预算将各个单位经济活动联系起来保证战略的贯彻落实, 避免短期行为的出现;另一方面全面预算管理不仅有助于落实既定的发展战略, 而且可以改进高校协调各种经济活动和资源的能力, 从而促进高校战略的更新。高校财务管理迫切需要建立与发展形势相适应的预算管理模式。

二、高校预算管理中存在的主要问题

(一) 预算管理缺乏战略上的指导

高校财务预算要以长期的发展战略为指导才能对发展起到有力的支撑作用。由于我国高校受计划经济思想和体制的影响尚未彻底消除, 高校的长期发展战略不明确, 这使得预算存在一定的随意性, 预算与战略常常缺乏联系, 高校可以借鉴企业预算管理的经验, 对现阶段高校预算缺乏战略导向等问题加以改进, 构建高校战略导向型全面预算管理体系。

(二) 预算编制缺乏科学性、完整性

预算编制缺乏完整性主要表现在高校部分科研预算项目上, 科研项目往往不是一年就能完成的, 时间跨度相对较长, 但在编制预算时一般采取的是全额编制预算, 年末形成了大量的科研项目结转资金。此外, 部分科研项目因前期预算编制不细致, 容易形成大量的科研项目结余资金。

(三) 预算执行缺乏科学有效的评价体系

部分高校忽视对预算执行结果进行考核, 预算下达后, 没有对预算执行的进度、效果、资金需求做出科学的分析、评价, 实际支出与预算不挂钩的情况常有发生。这说明高校对于预算的执行并未给予高度的重视, 预算管理往往只重视事前和事中管理而不重视事后管理, 这严重削弱了预算的监督检查等控制职能, 也不能发挥高校根据预算执行考核情况对责任人进行奖惩的激励作用。

三、战略导向型全面预算管理在高校中的作用

(一) 战略导向型全面预算管理有利于提高高校的综合管理水平

1. 可优化高校资源的配置。

预算即配置资源, 科学的预算管理是高校发展战略实现的坚实基础。全面预算管理依托高校财务管理, 以财务预算为起点, 进而延伸到教学、科研和高校的发展等各个方面, 使日常的事业活动和学校的战略部署联系起来, 进而优化资源的配置。

2. 有助于高校财务决策及其控制。

高校财务决策是指通过预算的编制和实施, 将高校的管理理念和战略发展目标传递到下面的各个预算责任单位, 以便做出对整体资源具体配置的决策。高校财务决策的控制, 是指根据编制好的财务预算目标为标准, 对高校发展目标的实现情况进行及时的监测和评估, 从而有效的控制高校财务预算执行。就目前高校的情况来看, 通过全面预算管理能够把组织内的资源流、信息流等资源融合在一个体系之中进行管理, 为战略实现保驾护航。

3. 促进了高校各预算单位和部门的横向联系。

财务预算可以促使各预算单位和部门不仅要考虑自身的个别目标, 还要关注与其他预算单位和部门关系的沟通及与整体目标的协调;通过预算可以使每个预算单位和部门、每个高校工作人员清楚自己在学校一系列配套预算和规划中的具体工作目标, 不仅能提高全校的工作效益, 同时有利于促进全校统一目标的实现, 避免各部门各自为政, 造成资源浪费。

4. 促进高校的集约资源、统筹管理。

高校必须要有市场意识, 要认识到资源利用的效率问题。高校的资源包括人、财、物等, 这些都要从市场上取得, 因此, 高校的管理要符合市场竞争的规则, 在力求提供优质教育服务的同时, 还要尽可能地降低运营成本, 提高本校教育资源的使用效率, 提高资金的经济效益, 实现高校持续和长远的发展。战略导向型全面预算管理是以高校的战略为指导, 将本校所有收和支都纳入到高校的预算管理中, 统一进行编制和支配, 使得关系到高校发展战略实现的各方面都能够发挥出潜能, 提高高校资源整体的经济效益。

(二) 战略导向型全面预算管理有利于高校长期保持核心竞争优势

维持核心竞争优势是当前高校面临的重要挑战。战略导向型全面预算管理作为高校实现发展战略的一种财务管理制度, 其目标是通过提高高校的财务管理水平, 实现学校各种教育资源的有效配置, 促进效益的增长。战略导向型全面预算管理通过对资源的统一调度, 将全校上下统一在同一战略目标下, 进而通过高校管理的整体化、科学化, 提高高校的综合管理效率, 增进学校的核心竞争优势。效益的提高有利于提升高校的核心竞争力, 而未来高校间的竞争就是核心竞争力间的竞争。

四、高校战略导向型全面预算管理体系的构建

(一) 战略导向型全面预算管理的编制

高校的发展需要有战略引导, 战略导向型全面预算决定了高校预算管理的中心内容与形式, 其编制目的是保证战略的贯彻和落实。战略导向型高校全面预算管理的编制主要包括两个维度, 一个是预算覆盖的经营单位, 包括所有的院系, 组织和部门;一个是预算覆盖的内容, 全面预算管理的内容包括四个方面, 分别是资本预算、业务预算、费用预算和专项预算。其中资本预算是高校在一定预算时期内购置资本的各项支出;业务预算是预算年度内所取得的所有收入, 包括学费收入、财政拨款、科研经费等;费用预算是高校除固定资产购置外的全部费用性支出, 包括招待、差旅、日常水电、设备维护等;专项预算是高校为特定项目或特定方面所设置的预算。

战略导向型高校全面预算管理的编制先是由各相应预算责任单位和部门分别进行校级预算编制、院或系级预算编制和专项预算编制。校级预算反映的是学校一级可以支配的财务的使用计划;院或系级预算是学院教学、科研、对外服务经费等资金支预算;专项预算包括按照要求必须专款专用、附有限定性的资金。学校最后的总预算是由校级预算、院或系级预算和专项资金预算汇总后得到, 但不是对三种预算值简单相加, 因为各预算责任单位和部门之间可能会有重复的预算项目, 重复部分应从加总值中扣除后方可得到总预算值。各预算之间及预算与预算单位间是紧密结合的, 预算项目及预算单位间都是相互支撑的整体。

(二) 战略导向型全面预算的执行和调节

战略导向型全面预算执行是预算的具体实施过程, 也是预算控制的核心环节。战略导向型全面预算的有效执行需要各组织层级的积极协同:一是要实时检查和监督各预算责任单位和部门的预算执行和落实情况, 并根据情况采取措施防范和控制高校财务预算在实施过程中出现的偏差;二是高校全面预算职能部门要定期和不定期地以财务和审计报告的形式将高校全面预算执行和落实的情况如进度、绩效的综合评价等及时反馈到各预算责任单位和部门, 同时应及时分析全面预算执行效果, 一旦执行出现偏差, 应及时找出原因并采取措施解决;三是学校审计部门应定期对学校的全面预算目标完成情况进行审计, 审计既要根据高校的全面预算目标和发展战略对各预算责任单位和部门的财务情况进行全面的审计, 又要对各全面预算管理机构的管理效果进行检验, 以确保全面预算执行符合学校战略目标。

战略导向型全面预算的调节是指各全面预算目标、各项经济资源、各级预算责任单位及预算项目间的预算协调或调整。战略导向型全面预算基于高校长远发展规划在合理预测的基础上编制的, 制定并通过后各执行单位在年度内要严格执行, 各项支出均需控制在预算额度内执行, 预算项目之间不得挪用, 且原则上不随意进行调整。如果遇到诸如学校年度工作发展目标、内部结构、国家政策等发生重大变化时, 可以进行必要调整, 但是为保证预算管理的严肃性, 各单位应对预算的调整原则和程序等做出严格的规定。

(三) 战略导向型全面预算的评估

战略导向型全面预算评估是指高校通过预算执行情况与预算目标、发展战略之间的差异进行分析, 为以后高校全面预算管理提供了宝贵的经验。如果没有对预算进行及时的考核, 预算很可能会与高校长期目标脱节, 高校的战略目标也就无从实现。预算的考核评估, 既是对高校管理者配置和使用资源, 核心竞争力的评价和检验, 更是对高校各预算责任单位和部门在学校实现整体发展战略和长期目标过程中的绩效进行考核。在本年度预算执行完成后 (一般在下年度年初) , 高校预算职能管理部门发布全面预算执行结果的年度考核报告, 报告各项工作计划的完成情况, 分析各预算责任单位和部门财务收支和预算目标的完成情况, 总结预算与执行偏差产生的原因, 以及高校发展战略的具体实现情况。

五、结语

高校的预算管理是其财务工作的关键和核心, 也是高校实施和落实发展战略的重要保证。战略导向型全面预算管理可以将高校战略发展目标通过预算的形式加以固化和量化, 并把高校战略规划分解到各个预算责任部门, 使各个责任部门的具体目标与高校的整体目标保持一致, 以确保最终实现高校的战略目标。本文借鉴组织战略理论, 对战略导向型全面预算管理进行了探讨, 研究成果对高校提高财务管理水平、优化资源的配置等方面具有重要意义。

参考文献

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[2]熊娜, 曾春丽.转变观念, 强化预算管理[J].昆明医学院学报, 2009 (30) .

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[7]刘玮敏.进一步加强我国高校财务管理的途径[J].财会研究, 2007 (07) .

战略导向下的全面预算管理探析 篇9

关键词：全面预算,战略,导向

全面预算管理以其有效地配置企业资源、强化内部控制与考核、减小经营风险的作用而成为一种被广泛应用的现代企业管理模式。企业战略决定着未来发展的导向, 其与企业的整个资源相互联系, 也必然与企业的全面预算管理联系。当今经济环境下, 越来越多的企业意识到以企业战略为导向实施全面预算管理, 对于提高企业的核心竞争力、促进企业持续发展具有关键的作用。

一、企业战略与全面预算管理的融合

企业战略是企业设立远景目标, 并对如何实现这个目标进行总体性、指导性的谋划。全面预算管理以企业一定时期内生产、销售、财务、投资等各方面的综合预算为基础, 通过预算管理制度组织与协调企业的生产经营活动, 考核部门效率, 以实现企业目标。换个角度来说, 企业当前的生产经营目标是企业战略目标在时间及空间上的一个细分, 全面预算管理要保证当前经营目标的实现, 实际也是在促进企业战略目标的实现。因此全面预算管理与企业战略相互联系, 密不可分。

将全面预算管理和企业战略结合, 对于企业提高管理水平、增强市场竞争能力具有重要意义。企业战略的地位决定了两者的结合必然是战略导向下的全面预算管理。首先, 以战略目标为导向, 可以准确的把握企业各阶段发展的重点和措施, 从而相应的制定全面预算内容, 提高预算的适用性, 降低经营风险。其次, 全面预算管理与战略的结合使战略规划更深入到企业的日常活动中来, 使其在企业各时期的目标得到全员的认识与了解, 从而有效促进企业战略规划的实现。再次, 通过战略导向下的全面预算管理, 可以根据管理反馈信息发现企业战略规划中的问题并及时修正, 保障企业发展的方向。

二、战略导向下全面预算管理实施中存在的问题

虽然战略导向下的全面预算管理作用已被普遍认识, 但因我国企业在管理上还存在很多问题, 从而导致企业战略与全面预算管理并未有效的衔接, 所以其作用没有得到有效地发挥。

(一) 缺乏明确的战略目标基础

很多企业并不重视企业战略, 不制定或简单的制定公司战略目标, 大搞形式主义, 目标模糊性强。在这样的前提下编制的全面预算, 必然更多的注重短期经济利益, 忽视长期发展。全面预算管理缺少战略规划的领导, 即使某个时期的管理成果良好, 也是不能持续的。

(二) 战略导向并未真正的贯彻到预算中

尽管有些企业宣称他们的预算是以战略为导向的, 但实际上他们更多的是看企业政策, 战略并没有被导入全面预算管理中来, 结果是战略被高高挂起, 预算自成一套体系, 各自独立, 既浪费企业资源, 也不利于企业的长久发展。

(三) 全面预算工作不到位

一是全面预算组织及制度保障不健全;二是不重视全面预算执行的管理, 尤其是在对执行效果进行跟踪调查和控制时, 只有少数人员及部门参与;三是绩效评价体系不够完善, 考核指标不全面, 奖惩措施不明显, 影响全面预算的执行效率。

(四) 轻视全面预算质量控制

企业预算管理部门缺少与执行部门的沟通, 不能及时发现预算中的问题, 直至考核绩效时才去检查已为时已晚, 常常无法达到预算制定的目标。

三、提高战略导向下的全面预算管理的实施水平的策略

企业全面预算管理以战略为导向, 决定了企业全面预算管理的内容与形式, 全面预算的编制与实施可以更好的保证企业战略的贯彻实施。企业需要克服管理中的问题, 做好两者的结合, 充分发挥战略导向下的全面预算管理的功能。

(一) 重视企业战略及其与全面预算管理的有效衔接

战略是企业管理的最高层次, 企业应充分认识战略对于企业发展方向的指引, 不能仅把它作为文字供奉, 而要使之体现在企业的经营中。首先, 企业要制定明确的战略规划, 将战略目标层层分解到企业各期、各阶段、各部门, 从而能够为当期的全面预算提供明确的引导。其次, 企业要根据经营实际, 努力寻求两者的最佳衔接点, 真正将全面预算管理置于战略导向下。第一, 目标的衔接是基础。全面预算的目标要围绕分解到本期的战略目标确定, 不光注重本期的利润或成本目标, 更要体现长远的全局性利益。第二, 做好实施的衔接。战略具有很强的概括性, 企业需要借助平衡计分卡转换为年度预算, 然后利用作业成本法来确定行动方案目标, 以体现预算管理的战略导向性。第三, 加大考核的衔接。企业在考核全面预算管理成效时, 同时要设置合理的财务及非财务指标, 检查本期战略目标的实现效率, 以便以此为基础对预算管理进行及时的调整。

(二) 进一步完善战略导向下的全面预算管理活动

一是完善组织及制度保障, 企业要设置专门的预算管理机构, 并有一套完整的预算编制及管理制度, 能够有法可依。二是重视全面预算的执行管理, 企业要将全面预算计划的执行工作分解到各个经营部门, 明确各部门的执行目标, 使全体部门都参与进来, 并要加强部门间的沟通协调, 提高预算执行效率。三是强化对全面预算绩效的考核与评价, 首先建立适宜的考核指标体系, 然后预算考核机构要定期对各部门预算执行效果进行全面的检查, 确定责任归属, 并要奖惩分明, 以激励各部门参与并贯彻落实。

(三) 加强对战略导向下的全面预算管理的控制与改进

全面质量管理的核心是持续的改进, 企业战略是随环境改进的。要保证战略导向下的全面预算管理的高质量, 必须重视控制与改进。首先, 加强内部控制。企业内部要构建完善的预算监管机制, 可以借助各种层次的管理报告及利用内部审计来监控预算的执行进度, 加强与部门间的信息交流, 从各部门的反馈中及时发现预算制定与执行中的偏差, 有针对性的采取措施纠正。其次, 不断优化预算管理。企业要关注经营情况和市场环境的变化, 随时检查预算的可行性, 采取及时的优化措施, 必要时可以对原有的全面预算体系及关键指标进行调整, 通过以上两方面的努力来实现全面预算管理质量不断提高的良性循环。

参考文献

[1]杨建辉.浅谈企业战略下的全面预算管理工作, 中国管理信息化, 2011年第19期

战略导向预算 篇10

1 以战略目标为导向构建饭店预算管理模式的动因

1.1 外部环境的变化因素

随着饭店集团化发展进程的加快, 对于饭店集团如何整合旅行、饭店、交通、餐饮、商业零售等旅游业各大要素, 实现内涵建设的升华和外延扩张的突破上都提出了高要求, 也迫使饭店为了争夺市场和生存发展空间, 逐步从追求短期业绩目标转向长期持续发展目标, 由提高专业化职能管理水平转向全局性战略管理发展。

1.2 组织结构的变化因素

随着电子计算机的在饭店业中广泛运用, 管理信息系统的大量建立, 传统的组织结构强调集权管理、职能专业化, 已无法适应新技术的运用, 从而导致战略目标的确定和实施之间出现较大的缺口。高效的管理需要饭店最高管理决策层能通过因特网随时获得客户信息、市场竞争信息等, 并通过对饭店资金、人员、供应等资源的系统整合, 形成一个集成化的行动方案。

1.3 管理理念认识错位

计划和考核功能是预算管理体系中一对矛盾。计划是从规划未来角度出发, 要求管理者在编制预算时对企业的资源进行准确的配置;考核是从激励的角度出发, 要求管理者在执行预算时具有超现实的业绩表现。一般认为超额完成预算越多说明执行业绩越好, 完成预算越低说明执行业绩越差[1]。基于这样一种认识, 管理者在编制预算时往往出于自身利益的考虑, 在预算的执行过程中, 夸大完成预算的困难, 造成预算松弛。

2 以战略目标为导向构建饭店预算管理模式的框架

2.1 以战略目标为导向的饭店预算管理构建体系分析

饭店的远景是一个抽象化的概念, 需要以战略目标为导向将其转化为可执行的预算管理。在转化过程中, 战略目标被分解为长期目标、中期目标和年度目标。安达信在“全球最佳实务数据库” (Global Best Practice) 中认为“预算是一种系统的方法, 用来分配企业的财务、实物及人力等资源, 以实现企业既定的战略目标。”[2]说明了实现目标的最有利工具就是预算管理。在实施预算管理中, 首先, 成立预算管理的组织体系, 为预算管理从编制、执行到考评搭建了一个良好的平台。其次, 通过制定明确的预算目标体系, 引导饭店各项活动按规定进行、防止出现偏差;为实现预算目标, 饭店要以科学、合理的方法编制全面预算;建立相应的预算执行体系以保证编制的预算得到有效执行。最后, 通过预算考评信息的反馈及相应的调控, 随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差, 从而实现过程中的控制, 可见预算评价是预算管理循环的结束, 又是下一个预算循环的开始。经过预算组织、计划、编制、调控、评价各体系之间的相互作用、相互影响, 在强有力的信息技术、丰富的企业文化和规范的管理制度支持下最终保证企业战略目标的实现。具体内容见图1。

2.2 构建基础分析

在构建以战略目标为导向的预算管理过程中应注意信息技术、企业文化、管理制度的支撑作用, 这对于预算管理的有效性起到关键作用。

2.2.1 信息技术的支持

成功的预算要求经由技术分析的数据具有一定的正确性和相当的精确性, 如果预测的结果不正确, 将难以保证预算管理的顺利执行。这要求饭店关注信息技术的发展, 如利用计算机网络、数据库和多媒体等技术构建INTERNET, 实现预算信息及时传递与共享, 通过迅速、有效地应用ERP, 实现预算的即时监控和修正。

2.2.2 企业文化的培育

预算管理作为企业的一种内部控制手段, 有相应企业文化支撑才能取得事半功倍的效果。通过营造企业文化, 能使预算控制成为员工自觉的、内在的行为, 而不是被动地接受规章制度等外部力量的约束, 制度再周严也不可能凡事都规划到, 但企业文化时时处处都能对人的行为起约束作用, 决定员工的行为, 这样, 企业预算管理才具有长久性、有效性[3]。

2.2.3 管理制度的规范

饭店的发展必须依靠制度的维护与保障, 成功的饭店背后也一定有着规范性与创新性的饭店管理制度在规范性地实施。一个具体的专业性的饭店管理制度一般是由一些与此专业或职能相关的规范性的标准、流程或程序、规则性的控制、检查、奖惩等因素组合而成的。预算管理的刚性与外界变化的柔性需要在管理制度的规范中得到融合, 并随着饭店的发展及战略管理的需要不断创新, 以保证饭店战略目标的实现。

3 以战略目标为导向构建饭店预算管理模式的方法

3.1 引入平衡计分卡, 化战略为预算

在以战略目标为导向构建饭店预算管理的架构中需要以平衡计分卡作为战略向预算管理导入的链接工具。平衡计分卡是企业战略目标和战略的具体化, 它将饭店评价指标拓展为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面:

3.1.1 财务方面

平衡计分卡的财务绩效衡量方面显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、GOP利润率率、客房收益利润率、餐饮收益利润率、REVPAR等。

3.1.2 客户方面

平衡计分卡的客户方面衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额 (REPAR在市场竞争对手中的排名) 。

3.1.3 内部业务流程方面

内部经营过程衡量所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程, 例如制定并实施新的最低营运标准、实现预算内的劳动力成本占总营收的百分比等。平衡计分卡方法把这些因素引入到内部经营过程之中, 要求企业创造全新的产品和服务, 以满足现有和未来目标客户的需求, 并推动未来企业的财务绩效管理水平。

3.1.4 学习和成长方面

组织的学习和成长有三个主要的来源:人才、系统和组织程序。如员工满意度、员工保留率、员工培训次数、跨职能部门的协调能力、团队合作的表现等评价指标。平衡计分卡揭示了人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距, 从而为企业改进投资方向提供了有力的决策支持。

从上述分析可以看出, 这四个方面的评价指标很好地平衡了财务绩效指标与非财务绩效指标、滞后绩效指标与前置绩效指标以及饭店内外群体之间的关系, 使饭店的业绩得到全面的评价和优化利用, 达到不断创造价值的目的。员工学习与成长指标支撑内部业务流程指标;内部业务流程指标支撑客户指标;而客户指标又支撑财务指标;最后, 财务指标的持续增长又为员工的学习与成长、内部业务流程的改善提供经济保证[4]。

3.2 引入“激励引导模型”, 提高预算的有效性

在战略目标确定后, 要把其转化为实际预算目标的过程中存在预算目标制定者与预算目标执行者之间的博弈, 因此需要建立以激励为导向的业绩评价制度, 使预算约束与预算激励对等, 逐步提高预算目标的有效性。

对于如何建立以激励为导向的业绩评价制度, 笔者认为“激励引导模型”有一定的借鉴价值。其基本思路是通过优化对各项预算单位的报酬制度, 引导出正确的预算信息。根据该模型, 一名管理者的总收入 (B) 分为三部分:基本报酬B0、基本奖励βYh与附加奖励[α (Y-Yh) ]或者惩罚[γ (Yh-Y) ]。其中, B0:表示与业绩无关的报酬;Yh:表示预算数;Y:表示实际数;β:表示根据预算上报数确定的基本奖励系数;α:表示实际数高于预算数时根据超额部分确定的加奖系数;γ:表示实际数低于预算数时根据未完成部分确定的扣奖系数, 而且三个系数存在0<α<β<γ的关系。

依据上述分析, 可在各系数之间建立联立方程式:

下面假定一家饭店对每位销售人员的月客房销售收入考核方案如下:销售人员保本工资为1500元, β=0.015, α=0.012, γ=0.02, 计算结果见表1。

可以看出, 按照激励引导模型, 销售人员每月只有经过努力且在实际数与预算数相等时, 才能使其收入最大化, 当实际数低于或者高于预算数时, 都会减少其收入。所以运用此方法, 不但可避免预算松弛现象产生, 促使管理者 (或员工) 按其最大可能实现的预算数上报并努力实现, 获得最大利益, 同时通过在连续的预算管理期间使用, 可逐步提高预算目标的准确性。

4 结语

目前, 我国饭店的管理风格正在由粗放型向集约型转变, 管理文化正在由人治转向法治, 这一切都使建立游戏规则成为饭店发展中的头等大事。实施战略预算管理正是促进饭店遵循市场规则推行制度化管理的过程, 使饭店管理能动地适应和处理它与环境之间的相互促进、相互制约的辩证统一关系, 促使饭店统筹兼顾, 优化各项资源, 并努力改变饭店自身状况, 以减少环境对企业发展的不利影响, 从而更好地实现饭店经营和发展的战略目标。

参考文献

[1]方法林.饭店管理者如何解读“全面预算”[J].中外饭店, 2006 (10) .

[2]潘爱香, 高晨.全面预算管理——整合四流, 创造一流[M].杭州:浙江人民出版社, 2001.

[3]余昌国.现代饭店管理创新[M].北京:北京燕山出版社, 2006.

战略导向预算 篇11

针对企业预算管理问题，国家有关主管部门近期先后出台了一系列制度予以强化。一是2006年底，财政部颁布新《企业财务通则》，明确提出了企业实施全面预算管理的总体目标；二是2007年5月国务院国资委下发《中央企业财务预算管理暂行办法》，对中央企业开展全面预算管理提出了系统的要求。那么，对企业集团这一特定经济组织而言，如何通过实施全面预算管理，以资本为纽带，有效整合和配置集团各成员企业的资源，实现集团的经营目标和发展战略？笔者对新制度的解读如下：

一、全面预算管理的内涵

（一）新制度对企业全面预算管理的准确界定

《企业财务通则》第十一条规定：“企业应当建立财务预算管理制度，以现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配、重组清算等财务活动，实施全面预算管理。” 《中央企业财务预算管理暂行办法》第三、四条指出：“企业财务预算实质是企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动”，“企业应当建立财务预算管理制度……推进实施全面预算管理”。

可见，预算就是企业根据战略要求和发展规划，在财务预测、决策基础上，利用价值形式对未来一定期间的财务活动进行规划和安排，以明确财务目标，落实财务管理措施，并提供财务激励和约束标准的一种管理手段。换言之，全面预算的根本目的是明确企业内部各部门、各单位责、权、利关系，对各种资源进行分配、控制和考核，以便有效地组织和协调企业的生产经营管理活动，完成既定的战略目标。

（二）全面预算管理的特点

全面预算管理核心在于“全面”二字，它具有全员、全额、全程的特点。

1.“全员”是指预算过程的全员发动

包括两层含义：一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，建立全员的“成本”、“效益”意识；另一层含义是企业资源在各单位之间的一个有效协调和科学配置的过程，通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各单位的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比， 分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。

2.“全额”是指预算金额的总体性

企业预算不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。

3.“全程”是指预算管理流程的全程化

预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业的预算管理和会计信息系统密切配合，预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计信息系统地体现出来，通过预算中的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。

二、实行全面预算管理是企业集团实施发展战略的必然选择

（一）企业预算与战略管理的关系

企业战略、全面预算管理和绩效考核被统称为现代企业管理的三驾马车。企业战略确定了企业未来发展的方向和总体目标；全面预算管理明确了企业在年度内所要实现的具体目标及实现这种目标的具体措施，它是实现企业战略的具体行动方案；绩效考核主要是对企业所属分、子公司和各部门、单位以及员工完成全面预算情况进行考核和综合评价，是实现全面预算的手段和方法。

通过对新《企业财务通则》和《中央企业财务预算管理暂行办法》的分析可知，企业预算管理是一种系统的方法，是一种与企业发展战略相配合的战略保障体系。从本质上讲，预算本身并不是最终目的，它是通过企业内部各个管理层次的权利和责任安排以及相应的利益分配来实现的内部管理与控制机制，充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。根据企业的发展战略和规划，以现金流为核心，对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配等财务活动实施全面预算管理，使决策更加符合企业战略需要，能够增强预算的约束力。

（二）企业集团实行全面预算管理的意义

多级法人是企业集团的一个重要特征。在企业集团内部，母子公司产权关系体现所有权与经营权的分离和所有权对经营权的约束，在很多政策和管理模式的选择上，成员企业要受到母公司的控制与引导。同时按照我国对大型企业“集团公司应该成为重大问题决策中心、资产财务管理中心、人力资源配置中心的三大职能管控中心，实现管战略，管财务，管人事……” 的职能定位，从本质上讲，企业集团预算管理是一种战略性管理体系，或者说是预算战略，它既要考虑企业集团发展战略的长远规划，同时还要作为近期发展指南指导公司经营。全面预算管理成为企业集团实施发展战略的必然选择，主要基于以下因素：

1.全面预算管理为企业集团建立资源共享机制，有效实现资源要素的价值转移提供了坚实的平台。企业集团竞争优势培育不仅取决于其所拥有资源的数量和质量，而且取决于对资源的开发、配置效率。资源共享是企业集团的一种“独特的核心能力”，是企业集团在竞争性市场上提高竞争优势、创造价值的重要手段。集团总部通过全面预算管理，实施资源共享机制的运作，解决局部资源的稀缺性，对资源重新进行优化整合，从而发挥资源整体优势，实现了资源的价值创造，可以取得“整体大于各部分之和”的经济效果。

2.全面预算管理有利于解决企业集团经营者的分权管理与集权控制的矛盾，克服高代理成本和低代理效率的弊端。 由于集团投资者与代理经营者之间存在目标差异和信息不对称等原因，投资者很难监控经营者的行为。经营者利用其职权，进行恶意代理、无责任代理和寻租活动，会使集团公司承担高代理成本、造成低代理效率。导入全面预算，以预算方式建立委托——代理的契约关系，并通过预算执行和考核来评价代理业绩，有助于减少代理成本，提高代理效率。

3.全面预算管理为出资人对成员企业实施合理、有效的监督提供了基本依据。全面预算管理为出资人提供了进行合理、有效监督的平台，有利于出资人履行职责，做到有所为有所不为，也有利于对经营者业绩的评价、考核和奖惩。

三、构建以战略为导向的全面预算管理应解决的几个核心问题

从理论上讲，预算与战略关系密切，但实践表明，多数企业所采用的传统预算往往缺乏战略相关性，不能致力于企业价值创造和核心竞争力的培育。构建以战略为导向的企业集团全面预算管理体系，必须有效解决影响战略和预算管理相互连接的一些关键问题，即如何将企业战略计划分解为循序渐进的年度预算，战略的关键成功因素如何影响预算中资源分配的优先顺序以及战略收益和短期财务收益是否存在矛盾，应如何在预算中解决等等。围绕战略这一核心，企业预算管理应做以下方面的改进：

（一）实施战略保障型的预算制度

在现代公司制企业中，预算管理是分层的。战略保障性预算制度应包括两个层次，第一个层次是以《公司法》和《公司章程》中规定的公司智力结构为基础，主要规范股东大会、董事会、总经理在预算管理中的权责分配问题，这一层级制度的主要目的是保障预算目标与战略目标的一致性；第二层次是以企业经营的管理结构为基础，主要规范经营范围的预权责关系，这一层次制度的目的是保障既定预算目标的执行。

（二）确立互动一致的企业战略——预算管理程序

致使传统预算脱离战略的一个主要原因是企业制定战略规划、目标和编制预算时，没有保持组织、人员、过程上的一致性。没有预算的支持，企业的战略规划就无法付诸实际。互动的企业战略与预算管理程序应包括：

1.确定企业发展的战略目标和规划。在确定战略时常用的方法就是进行价值链分析，通过价值链分析可以衍生出企业的发展战略，企业可以利用价值链分析的结果在经营信息、经营动因和战略、预算间建立起必要的桥梁。

2.明确关键成功因素及其相应的衡量指标。关键成功因素是促成战略实现的关键因素，明确了实现战略的关键成功因素之后，从日常经营的努力到战略的成功就变成了一个自然的过程。

3.分配资源。根据实现关键成功因素所需的财力和人力进行财务资源和人力资源的分配。这与传统预算程序刚好相反。传统预算是根据预算来确定需要，企业在编制预算时，以上年会计报表为基础按比例进行修改，提出今年的预算指标和从事的活动，以这种出发点作为预算编制的起点，很难真正起到全面预算管理应起的作用；而战略预算是根据战略需要来分配资源，保障资源供给,即预算编制的起点是企业的发展目标和战略计划，并据此决定企业应该采取的行动和措施，从而明确为达到这些目标、从事这些活动需要什么资源和多少资源。可以说，全面预算管理的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。

4.确定预算的目标体系和报告体系。根据战略的关键成功因素和衡量指标来确定多维的预算目标（包括财务与非财务目标）和报告体系，并建立短期性的目标值，用以表示组织沿着所选择的战略道路所取得的进展。

5.监督实施和提供反馈信息，据以修正年度预算或战略计划。通过滚动预算系统，根据外部环境和企业实际业绩对战略进行重新审视和调整，并编制新的预算。传统预算强调预算差异信息的业绩控制与评价功能；而在以战略为核心的预算系统中，反馈信息更重视对战略和预算计划本身的评价和修正。

(三)不断健全与维护集团内部市场的建设

企业集团内部市场被视为集团成员之间共享资源，促进内部资源高效配置的交易平台，是实现资源共享的桥梁和纽带。企业集团的内部市场是一个介于计划性管理和市场化运作的、受一定保护的不完全竞争市场，是以企业整体利益最大化为目标并有效实现资源共享的一个“准市场机制”。企业集团应该在集团总部调控下，不断建立与完善内部市场建设。通过合理界定内部市场的业务范围、适时调整内部市场的市场化程度，使企业集团内部市场化程度与企业集团的发展阶段相适应，通过规范内部市场的采购与销售行为，建立、完善资源分配体制，促进内部资源高效地配置。

战略导向预算 篇12

一、企业全面预算管理中存在的问题

(一) 源于计划经济的影响

在我国的民族企业中, 启动预算管理的方案始于十九世界中期。当我国积极的推进市场经济时, 企业的预算管理更是受到人们的重视, 因此, 当企业预算管理真正的进入我国之后, 许多企业也在积极的采纳, 并且使它成为重要的企业管理方式。但是, 当时间进入二十世纪八十年代时, 由于我国计划经济存在的严重诟病, 使许多缺乏经营管理模式的企业又开始放弃全面预算的管理方式[1], 回归到企业的原来管理模式中, 例如企业领导者实行直接任命制, 这就使企业将关注点集中在经营权上, 从而将企业的长久发展战略目标忽视了。

(二) 管理者对企业全面预算管理没有科学的认识

企业全面预算管理的理念, 在我国的发展使比较滞后的, 这就使得大多数的企业没有深刻的认识战略目标制定与实施对企业的影响之大, 更是有一些管理者将企业的战略制定问题归结于高层领导的责任, 所以在日常的工作中, 他们不关注企业的战略发展。在进行预算处理时, 没有进行科学的分析当前的经济情况, 也没有调查行业的发展状况, 而是理所当然的根据自己的主观臆测进行企业的预算安排, 这样就导致企业的预算缺乏科学性, 没有发挥出企业预算应该具有的重大作用。

(三) 企业内部缺乏对企业全面预算管理的统一认识

一个企业的战略发展目标, 要经过对企业所在的行业进行实际的调查和分析, 同时也需要企业内部各个部门的相互配合, 才能制定出科学的、合乎实际的发展战略。因为企业的发展关乎一个企业能否经受住各种风险, 例如来自市场的竞争、行业发展达到饱和状态以及国家制定的宏观政策等[2]。所以, 企业发展的战略并不是某个部门或者某个领导者的责任, 而是整个企业员工应该积极关注的事情。

(四) 变化对端的外部环境给企业全面预算管理带来影响

如今世界经济一体化的发展模式, 使各个行业快速的升级和科学的管理自己品牌形象, 但这也导致行业之间的竞争加剧, 这在客观上迫使企业进行全面预算管理要积极的根据市场变化做出适当的调整, 而企业在制定发展战略时, 将时间定在少则三年与多则五年之间, 所以当企业遇到巨大的发展影响时, 而被迫做出调整的策略时, 就会使得企业的发展目标难以实现, 从一定程度上会给企业预算到来较大的影响。

(五) 企业全面预算管理体系不完善

对于企业来说, 全面预算管理是一个完备的管理机制, 包括许多方面的内容, 例如企业预算分析、制度和执行, 各种考核评价等[3], 在这些方面中, 对于企业的预算制度、执行情况和控制是及其重要的方面, 企业也会在此处投入较大的精力, 但是, 就预算的考核评价则被忽视, 没有建立相关的制度对其进行规划化, 这就使得各个部门没有积极的执行和完成相关的预算指标, 在保证各个部门工资水平之后, 降低预算指标, 即便如此, 他们没有完成这一指标, 也没有受到任何的惩罚。

二、战略导向下企业全面预算管理体系的改善建议

(一) 制度符合企业发展的战略预算

当前, 家电市场的竞争异常的激烈, 从事家电生产的企业要根据市场的变化而给企业制定相关的发展战略, 这对提高企业的市场竞争力以及实现长远发展具有重大的作用。首先, 预算经审批后, 及时的下达给各子公司或者二级单位, 各责任中心、二级单位向预算审批送预算执行进度, 便于对预算的监控, 也是在制定预算时是否调整年度预算的重要参考。其次, 加强对全面预算的监控工作, 组织以财务部门的中心实施监管计划, 及时的跟进各个部门的执行情况, 通过这样的方式不断的提高企业全面预算的执行力。对于企业内的重大控制, 交由企业的管理者来执行这项监管工作。最后, 各个部门要相互协调, 积极地配合此项工作的开展, 促进企业在瞬息万变的市场中获得长足发展。

(二) 建立评价制度

一般情况之下, 企业的业绩考核不会出现较大的变动。但是受到企业制度发展战略的预算的影响, 此时需要及时的对业绩的考核做出一定的修改。在业绩考核方面, 对预算执行情况要按季度、年度分别评估, 对当期的实际发生数和预算数二者的差异进行分析, 不管是否有利, 都要分析其原因, 然后写明采取改进措施, 根据目前所执行的预算标准作为基础, 进行量化分析, 同时要做出定性要求, 另外还要增加适当的奖惩办法作为辅助手段[4]。

(三) 做好各项保障措施

当企业制度并实施全面预算管理模式时, 要重视对它的保障工作, 这样才能使这项制度得到顺利的运行。企业要从以下四个方面加强保障工作。第一个方面是企业文化的建设, 一家优秀的企业, 它的文化要体现以人为本和保证公平, 积极发挥企业文化在促进员工之间和各个部门之前的团结协作能力, 这就需要在战略导向之下, 推动全员参与, 将激励措施和约束制度相协调发展。第二个方面, 加强企业信息技术的建设, 通过企业的各种网络平台, 将业务的发展情况、预算的管理情况和资金的运作动向等, 向各个部门的员工展示, 使得他们及时的了解自己在此项工作中的完成情况, 同时, 也为企业的预算分析提供一定的参考资料。第三个方面是企业的领导要高度重视此项工作, 完善预算的组织架构, 对企业员工进行全面预算的知识培训, 使各位员工能够理解企业的发展战略, 从而积极地树立企业发展的战略意识。第四个方面, 企业要及时执行各种基础性的管理工作, 例如不断优化各项工作程序、积极地增加优势业务、减少企业的消耗以及完善企业各项费用的支出动向, 这可以帮助企业有效的控制成本, 节约消耗, 最后实现企业增加收益的目的。

三、结束语

企业在市场经济环境之下, 需要利用市场竞争来淘汰经济效益差和经营管理不善的企业, 从而将市场优质的产品带给广大的消费者。在此过程中, 企业为了求得生存, 不得不进行发展方向的思考, 于是, 在企业战略导向的背景之下, 需要积极的制定全面的预算管理, 这对于家电行业来说尤其重要, 也是家电企业获得可持续发展的重要法宝。尽管目前企业的全面预算管理存在许多的不足, 需要企业和管理者不断在实践中探索, 找到弥补不足的方法, 本文也提出一些改善建议, 期待其可以帮助企业在全面预算管理发挥一定的积极作用。

摘要：目前, 企业各项管理工作都逐步进入科学化的轨道, 这对于企业而言, 是实现各项资源合理配置的必要方式, 在企业制度长远发展的战略目标使, 全面预算管理作为其中一项重要的部分, 具有重大的意义。但是, 在实际的工作中, 并没有将企业全面预算管理给予真正的重视, 所以在战略导向之下, 企业的全面预算出现许多的问题, 本文将对其进行具体的分析, 然后提出一些改善的意见。

关键词：战略导向,企业,全面预算,管理

参考文献

[1]张小舟, 王春敏, 方琼, 张家梅.以“事项”为基点, 构建烟草商业企业全面预算控制体系[J].中国总会计师, 2013, 07:60-62.

[2]彭良军.制造企业财务预算管理体系研究——以广东某啤酒制造企业为例[J].管理学家 (学术版) , 2013, 05:46-61.

[3]刘奕麟, 阳秋林, 蒋七元.中小企业全面预算管理初探——以衡阳界牌瓷业有限责任公司为例[J].中国内部审计, 2014, 06:94-98.