运营和提升

运营和提升（精选12篇）

运营和提升 篇1

又逢“3·15”, 对于消费者而言“3·15”是维护权利的节日, 对于运营商而言, 恐怕“3·15”就要在忐忑不安中度过。虽然运营商将服务质量视为头等重要的话题, 可是用户对于服务质量的投诉却连绵不绝。以至于在每年的“3·15”央视晚会上, 电信业都是必然“上榜”的行业之一。

那么, 对于提升服务质量运营商是否已经无计可施?其实不然。

投诉缘何居高不下

在各大行业中, 除了保险、金融、传销之外, 电信行业恐怕属于最频繁遭受用户投诉的行业。无论是每年的“3·15”央视晚会, 还是“两会”上代表们的议案, 电信业都是一个逃不过的话题。

电信业为何屡遭投诉?除了用户规模庞大被投诉的可能性较高以外, 运营商在产业链上的位置也是主要原因。在通信业链条中, 运营商处于和用户接触的最末端, 直接面对众多用户, 因此用户对于通信服务任何一个环节的不满都会归咎于运营商的不尽职。例如, SP乱收费、应用商店体验不佳, 用户第一反应是给运营商拨打投诉电话, 甚至于有用户通过手机淘宝买到了假货, 也会怪罪运营商不尽责。对此, 运营商是“哑巴吃黄连, 有苦说不出”。

抛去客观情况, 更主要的的原因在于运营商自身。回顾过去多年, 用户对于运营商的投诉集中在网络、服务、SP乱收费上, 必须承认很多用户的投诉客观属实, 运营商对此难辞其咎。而改善网络、服务、整顿SP也是运营商降低投诉率的主要方法。

值得注意的是, 随着运营商业务的改变, 用户的投诉重点也在发生改变。在《通信世界》发起的征集“这些年, 让我们无语的通信往事”的活动中, 用户对运营商的不满仍集中在资费不够透明、网络信号较弱、服务流程不够规范等方面, 对于SP的投诉则有所减少。

虽然资费、网络、服务是老生常谈的问题, 但具体投诉内容在改变。通过分析发现, 本次活动征集到的案例, 用户投诉主要为收费标准不透明、用户和运营商之间信息不对称方面。这一变化与运营商业务的变化密切相关, 过去运营商提供语音、短信和简单的SP代理业务, 现在数据流量成为运营商的主要业务之一。

在流量消费方面, 对于话音业务和数据业务如何捆绑、流量套餐如何订购与叠加, 运营商制定了虽然详尽但较为复杂甚至只有自己清楚的规定, 而用户选择时往往是一头雾水, 直到发现资费过高时才大呼上当。因此, 复杂而缺乏人性化的条款、和用户签订协议时告知不够详尽, 以及对用户消费异常缺乏预警和提醒, 是资费投诉发生的主因。

随着业务的日益复杂、用户数量的进一步增长, 运营商在网络和服务方面也是压力重重。随着用户数量的增加, 运营商需要不断优化网络以确保网络质量, 令运营商倍感压力的是, 用户除了要求话音业务清晰外, 还要求数据业务流畅。而不同代际之间网络的协同, 更进一步加大了运营商网络优化的难度。

此外, 在服务质量方面, 业务的复杂化、服务渠道的多元化, 也加大了运营商服务的难度, 如何满足多种业务的需求, 如何协调统一不同的服务渠道, 都是运营商需要解决的难题。

总之, 运营商面临的压力有增无减, 如何做好服务降低投诉, 考验着运营商的实力, 更考验着运营商的智慧。

考验实力和智慧

这里所说的实力, 是运营商加大网络建设力度、改善服务质量, 甚至于进一步降低业务资费。因为更好的服务和产品、更低的资费水平, 是令用户满意的根本。

除了硬实力上的比拼外, 运营商更需要软实力, 即智慧方面的提升。例如, 在网络建设方面, 随着公民维权意识的提高, 运营商很难在城市寻找到新的站址。此种情况下, 运营商就需要通过站址共用、增加小基站等方法来改善网络覆盖。

在资费方面, 尽管运营商一降再降, 但是用户仍然对资费存在诸多不满, 而任何关于资费的话题都能触动用户敏感的神经, 例如, “4G天价资费令房子一夜归移动”、“剩余流量如‘鸡腿套餐’不能退”, 会引起用户诸多不满。事实上, 运营商的资费多年来一直在降, 而用户的满意度却没有提升。

对于资费这个容易惹火上身的问题, 运营商要尽量制定清晰明确的方案, 让用户做到明明白白消费, 对于用户资费异常问题要及时发现和提醒。而对于类似4G天价资费这样的敏感话题, 运营商则要加强危机公关处理能力, 避免引起更大范围的不满。

最后, 运营商改变自身形象也至关重要。在“两会”都已开通官方微信的时代, 运营商没有理由不利用社交渠道来改善形象。虽然已有很多运营商开通了官方微博, 但是大多沦为了公告板、信息栏, 刻板的语言、单调的内容令用户生厌, 不符合互联网营销的思维。运营商不妨改变以我为中心的理念, 抛弃单调刻板的语言, 走耍酷卖萌的路线, 以改变自身形象, 更加贴近用户。

那些让人心跳过速的突增话费

(湖北移动用户) 吐槽无故取消套餐乱收费

2013年9月, 我通过网上营业厅在湖北移动荆州分公司开通了“两城一家”业务, 使用该服务的用户在北京、湖北通话时可享受漫游优惠。但2014年1月, 我查询话费时发现多出来了80元漫游费, 究其原因是原先办理的“两城一家”漫游优惠业务“被取消”了。湖北移动客服给出的理由是:上一阶段推出的两城一家有效截止日期是2013年12月31日, 如需继续使用需要在2014年1月份重新申请开通。

我认为:首先, 网上营业厅办理业务的界面非常清楚地显示, 此业务没有终止期限, 按照合同, 若非用户主动提出取消, 湖北移动无权直接取消。其次, 这种业务取消事前没有经过用户认可, 不公告、不通知, 因此造成的损失必须由湖北移动赔偿。但交涉后湖北移动还是拒绝“退还多收的漫游话费约80元”, 目前我已经向工部电信用户申述中心进行升级投诉。

此外, 该事件在处理过程中还出现了一个问题, 某晚10点左右, 我就该问题致电湖北荆州移动10086时, 被告知, 他们启动了坐席“夜间服务模式”, 只受理重大网络故障投诉, 其他问题不予受理, 如想投诉, 请明天早8点以后再说。

运营商点评:

特别理解这位客户的感受, 但我们还需要一些理性的分析:不管是企业还是客户都应该有并服从契约精神, 那么, 此问题的主要焦点在以下三点:一, 该“两城一家”漫游优惠活动是否有明确的截至期限;二, 在业务受理时有无明确告知客户并有客户的认可记录 (凭证) ;三, 原业务受理协议约定的到期处理条款中是否明确是自动取消还是由客户选择续约或取消?

在实际的业务受理过程中, 网厅的业务受理界面在客户选择点击“确定”按钮前, 一般都会要求客户先点击“同意”相关的服务条款 (客户点击同意视为已经阅读并同意所有条款) , 而这些服务条款中应该对上述问题进行明确。如果原服务条款中已经明确优惠期限, 且约定到期后自动取消相应优惠, 则相应运营商并无过错, 只是从改善客户感知的层面, 可以在到期前进行短信、电话等方式的通知。若服务条款中并无相应说明, 或者在客户办理业务时并无客户确定的过程, 则属于违规受理, 需要对产生的费用进行优惠处理。 (山西移动尚斌)

(北京联通用户) 吐槽看似优惠的套餐业务

因家里一直用联通宽带, 我年初重新申请了一年的打包计费, 客服推荐了捆绑手机号码的家庭宽带套餐。我当时捆绑了一个联通的2G号码 (130号段) , 该号码虽使用的是3G终端, 但因为没装3G卡, 所以为了避免一些低速2G流量, 在很早之前就致电客服10010关闭了上网功能。但自从加入该家庭套餐后, 不到一个月我的2G号就收到了近200元的流量费用, 经后台查询, 都是手机开机后自动的邮箱更新、软件更新等发生的流量。

通过客服电话询问又得知, 这个此前用了十来年的2G“预付费账户”, 自从加入家庭套餐后, 就被改成“后付费账户”了, 并且除了20M流量是包含在套餐里, 其余流量收费10元/兆! (同期3G资费里超出套餐部分的数据流量费0.3元/兆) 虽然后来通过跟联通客服交涉解决了该问题, 但我真的想说:对这些看似优惠的家庭套餐, 客服是不是应该把更多的细节向用户交代明白, 而不是对这些签了套餐协议就万事大吉了?!

运营商点评:

这位客户反映的问题看似是个例, 实际却反映了一个普遍现状:在通信行业已经从语音时代走入流量时代市场环境下, 联通等三大运营商却还没有做好相应的准备, 思维观念还没有转变过来, 在套餐设计上不能以人为本, 不能从用户实际需求出发, 因此, 各种眼花缭乱的、非专家难以读懂的资费纷纷出台, 最终导致的结果是客户投诉、企业委屈。

究其原因, 主要是客户与企业对信息的掌握并不对称, 企业掌握的信息全面、系统, 并由此推断客户也应该了解相应的信息, 而实际上客户很难在短时间内读懂并领会所有的协定, 这就要求企业需要更多的耐心去向客户解释, 特别是案例中提到的这种业务有明显变化的客户。毕竟, 我们都知道一句话:“离客户越近, 离成功越近”。 (山西移动尚斌)

分析师点评:在通信消费中, 运营商应承担更多的责任

对于套餐的争议从它开始推向市场之时, 就已经存在。很多时候, 真相往往难以辨别, 例如在荆州移动的案例中, 运营商和客户各执一词, 时至今日已难以求证当时的合同细节;在联通宽带的案例中, 甚至有可能运营商们在合同中标注过条款, 只是客户没有认真看。

但即使如此, 责任难道应该全部由客户承担吗?实则并非如此。

首先, 运营商和消费者天然的处于不对等的市场地位。运营商是专业的服务提供商, 而消费者则是非专业的使用者, 因此, 运营商应该具有完全的告知义务, 以帮助客户在显失公平的情况下, 尽可能得到充分的保障, 这和我们的立法精神是一致的。同样的, 套餐变更显然会为客户带来不便, 运营商同样有义务为客户特别指出, 而不是丢给客户合同范本, 请客户自己发觉。

其次, 运营商应该服务客户, 而不是管理或者使用客户。服务的价值在于客户的优秀体验, 以荆州移动的投诉处理为例, 客服需要处理的是客户焦急烦躁的情绪, 而不是告知客户企业的工作流程, 需要的是妥善记录客户的投诉, 并保证第二天上班后第一时间处理相关事宜, 而不是“有事明天再来”的官老爷作派。相信运营商如果站在客户的角度思考问题, 客户一定也能理解运营商客服的正常工作作息的。 (印·希尔咨询高级研究员杨林杰)

那些让人防不胜防的扣费陷阱

(广东电信手机用户) 吐槽手机上网消费陷阱

某天我用手机上天涯, 在浏览娱乐频道时不知怎么转到了一个动画页面, 手一贱点了“立即欣赏”, 结果马上收到一条短信“您已成功定制由中国电信动漫基地提供的专题包, 服务信息费包月, 月租费8.00元。客服电话4008867686”。

我用电信的手机打10000咨询, 证实确实订购成功了。我说要退订, 客服人员说:“可以, 但是这个月的费用照扣。”我解释说是不小心点错了才定制, 而且我不需要这个业务, 但客服人员称这个不属于乱收费, “如果是电信给你强加的业务你可以投诉, 但是这是你自己订的业务, 责任在你自己”。最终交涉无果。

后来我想到了消费者协会, 打12315投诉。在说明情况后, 12315问:“你投诉谁呢?”我说投诉中国电信乱收费, 但12315的答复却是:“这是你自己定制的, 消费者协会管不了。”我又说投诉天涯论坛, 12315说:“你可以打那个网站所在地的12315投诉。”最终仍是交涉无果。

运营商点评:

移动互联网上有一些通过购买版权的应用, 它们往往采用收费方式为用户提供服务, 其中, 个别移动互联网应用是用户登陆该应用窗口后即具备了订购状态, 某些应用还开通了一键订购功能, 当用户点击订购时就实现了购买。这种方式虽方便了用户订购, 但却存在很大的隐患。

目前电信运营商的相关部门也在根据用户反馈进行订购流程的调整。比如在应用中加入服务前置的功能, 使用户在点击观看视频前有进一步确认提示等操作而非现在的一键订购。同时电信运营商还将推出先行赔付的服务措施, 如经查处确实为运营商方问题, 则进行立即赔付。 (上海电信沈鸣)

(北京某手机游戏用户) 吐槽APP乱扣费

2013年夏天, 玩手机网游时, 我想通过APP充100元到游戏上。充值过程中不知道是什么原因, 游戏显示没有充上, 但是信用卡显示已付款扣费。

我给游戏客服打电话, 他们说根本没有收到这笔钱, 在我提供了APP扣款账单之后, 他们还是一口咬定这笔钱他们没有收到, 所以和他们无关。后来我又找银行联系, 最后他们两方认为, 即使银行扣了钱, APP也提供了账单, 但是这钱并没有到游戏商那里去, 那就应该是被APP收走了, 让我找APP解决。

我又给APP打电话, 但是他们没有专门负责处理这类事情的部门, 只是在不同部门之间转接来转接去, 后来事情就不了了之了。从此以后, 我再也不用APP充值了。

运营商点评:

目前APP应用主要的管理方式是由应用商店在APP发布之前进行检查和审核。此外, 由于Android系统的开放特性, 除官方应用商店外, 市场上还存在大量的第三方应用商店提供Android应用的下载, 这些市场对应用的审核意识和能力有一定差距, 导致不少恶意应用混入其中, 为消费者的信息安全带来隐患。根据我国《互联网信息服务管理办法》的规定:“国家对经营性互联网信息服务实行许可制度;对非经营性互联网信息服务实行备案制度。未取得许可或者未履行备案手续的, 不得从事互联网信息服务。”为了加强应用商店的自我约束和自我管理, 建议在备案制度的基础上, 加强对应用商店的监管, 由相关部门、国家认定的权威机构定期对智能手机应用程序、内置软件进行评估和抽查, 如果发现问题, 督促应用商店及时整改, 使其达到信息安全要求, 从源头保障移动互联网应用的合规性和安全性。同时从用户自我保护的角度, 建议手机用户务必从官方的应用商店下载APP应用, 对于涉及到个人财产和信息的操作务必要谨慎, 可以先通过电话、网络等方式查询到该APP服务商的信息, 如果是不知名的服务商, 则尽量不用, 以防万一。 (上海电信沈鸣)

分析师点评:运营商应增加法律意识的培训

对于不良SP商家所设置的消费陷阱, 运营商是负有极大责任的, 更不用说该SP商是中国电信自己的动漫基地。早在2006年, 原信产部就已出台《信息产业部关于规范移动信息服务业务资费和收费行为的通知》, 在第五条中明确规定:“用户申请订制包月类、订阅类移动信息服务业务 (包括短信、彩信、彩E、WAP等) 时, 基础电信企业应当事先请求用户确认, 未经用户确认反馈的, 视为订制不成立, 且不得向用户收费;给用户发送的请求确认信息中, 必须包括移动信息服务企业的名称、具体业务名称、资费标准、退订方式等应告知用户的信息。”案例中电信的10000客服显然缺乏足够的法律培训。

但客观地说, 在这些消费陷阱中, 运营商也可能是“冤枉”的。案例中的网游APP充值“失踪”其实存在太多的可能性, 其中就包括被木马攻击, 安装了修改过充值端口的“山寨”应用等。在这些可能中, 由于运营商方面失误造成的可能非常少, 但初级用户往往会怪罪到手机最大的服务提供商——运营商身上。 (印·希尔咨询高级研究员杨林杰)

那些永远搜寻不到的网络

(北京移动用户) 吐槽手机网络信号

我家位于丰台区某小区, 自从7年前搬到这里后, 用手机打电话就成了难题。近80平方米的家, 只有两个地方能接电话, 一个是客厅靠窗的位置, 另一个是阳台。起初我以为是说话声音太小, 后来方知是家里信号太弱。从此以后, 我们的移动电话在家里变成了“寻呼机”和“固定电话”;有时候这两个固定场所信号也不好, 家里老人就会把玻璃窗和纱窗全打开。严寒的冬季和酷热的夏季皆如此, 冬季里因为着急接电话忘记添衣服就冲向阳台以至于冻感冒的情况也曾发生。诸多不便, 真是苦不堪言。

打电话尚且如此, 上网效果就更差, 想要躺在床上刷个微博或者微信?还是省省吧!因为看到的只有没完没了的缓冲符号。

运营商点评:

运营商网络信号不好有很多客观原因。首先, 传统的移动基站面对高层建筑时往往束手无策。因为一方面, 在考虑容量的情况下, 基站的覆盖范围不能很大, 而解决办法往往是降低基站高度, 尽量控制基站的有效覆盖保持在一定的距离内;另一方面, 在基站越来越多时, 还需要规避无线信号的干扰, 解决方法通常也是将有效覆盖控制在一定范围内。因此, 高层建筑物内的无线信号往往无法形成有效控制, 严重影响通话质量。其次, 在已经完成室分系统建设的高层建筑物内, 也面临一些新问题。由于室分系统的天线无法入户, 如果住宅面积较大, 仅依靠安装在每层公共区域的吸顶天线来覆盖整个楼层不现实;另外, 目前每个运营商都同时运营多个系统, 室分系统在耦合多系统信源设备后, 无线信号会有所衰耗, 故障点也会增多。此外, 目前老百姓们既要求无线信号覆盖又要求移动基站不能建设在自己周边, 这必然会加大基站的选址建设难度, 在某些居民敏感区域, 还存在长时间不能完成选址的情况。

因此, 建议运营商积极考虑新技术解决无线信号覆盖, 比如Femto技术、Nano Cell (超小基站) 等;同时, 积极探讨在不同场景下有效、快捷地解决无线信号覆盖的方法。 (山西移动郭宝)

分析师点评:技术创新是企业竞争力的根基

网络质量一直以来都是通信运营商的“企业生命线”, 但我们转眼看客户端的反馈, 50%左右的咨询投诉都和网络有关。一边是客户对网络的抱怨, 一边是运营商对网络的大规模投入。之所以会造成这种尴尬局面, 一方面是由于技术的创新速度与客户要求之间的差距。通信技术的进步首先需要长时间的积累, 需要通信企业、基础研究机构等一点一滴的努力和大量的资本投入;同时, 技术的创新还需要良性的激励机制, 只有依靠好的激励机制, 技术创新才成为有源之水。另一方面, 企业、社区、家庭等各利益相关方在运营商进行基础网络设施配置过程中正扮演着越来越重要的角色, 当前运营商经常遇到因害怕基站信号辐射等原因而拒绝配置、损坏已有基础设施的现象, 因此, 正面支持对于运营商网络质量的提升起着至关重要的作用。 (HCR慧聪研究赵晓云)

那些总是迟来一步的服务

(大庆油田用户) 吐槽渠道服务

我家在大庆, 工作地点在油田厂区。我们这儿的通信服务首先是信号不稳定, 不光是在车上, 有时在家里也一样不稳定, 如果是偏远地方, 信号更差;再就是地处偏僻的地方收费贵, 优惠少, 不同地区优惠差异太大。至于宽带上网, 地方垄断现象严重, 我们现在这一片的住宅就是属于油田通信, 网络极差, 还不能办理别的网络, 很是闹心。

更过分的是有些新的业务需要新办卡, 不知道为什么有这样的要求, 现在我的很多银行卡、网络银行、还有网络账号什么的, 都需要绑定手机, 如果换卡就太麻烦, 如果一个号码能跨联通、移动、电信的业务使用就更好了。

运营商点评:

个人觉得偏远地方应该做的更好的, 因为这属于待开发市场, 这些地方的人本身收入少, 对于电话属于可有可无, 对于生活影响不大, 如果信号不好, 收费贵就更没有人用了。其实, 对于偏远地区的网络建设各个运营商都一直在关注, 每年也都投入大量的人力物力不断扩大网络覆盖范围, 但移动通信网络建设是一个渐进的过程, 相信随着时间的推移, 这些偏远地区的网络覆盖会越来越好。

宽带进入一些小区难是一个普遍的现象, 这个主要是物业及业主的垄断, 不是运营商所能控制的, 目前每个运营商都为进入小区花费大量的精力;而办新业务换新卡有的是终端的需求 (如大小卡) , 有的是功能的需求 (如RFID定位、支付功能) ;至于号码携带, 国家已经做过试点, 但如何大范围推广要看相关政策的走向。 (陕西联通周双阳)

分析师点评:基础通信运营商应肩负社会责任

基础通信运营商作为国有企业, 拥有获取资本、网络频段资源等相对优势, 在网络、业务、服务资源投入时除了考虑当前阶段资金的投入收益比外, 也应考虑其带来的社会效益, 它们就像道路交通、港口基建一样, 具有对当地经济发展和人们生活水平提升有较强的先导拉动力, 一般有了这些基础设施和便利条件, 几年后当地的经济和生活水平就会有一个较大幅度的提升, 进而也会大幅促进当地对通信服务的需求, 从而提升企业的效益和影响。在大中型城市通信业务竞争持日趋激烈的今天, 基础通信运营商加大对偏远地区的投入对于未来的规模扩张和竞争优势建立不失为一个明智的选择。 (HCR慧聪研究赵晓云)

那些出乎意料的办理程序

(北京联通宽带用户) 吐槽“被拆机”

我家住西城区, 在北京生活了7年, 新小区入驻没有选择地使用了联通宽带, 首先是价格没商量, 其次办理宽带还必须绑定固话外加一个联通2G号, 而我们全家都是移动十多年的老客户, 但为了用宽带只能又办了一个。但一年后的某天, 我突然发现不能上网, 打客服询问的结果是“欠费被拆机”, 原因是宽带包年到期没有续交, 而我不仅要“被拆机”, 而且还要缴纳类似滞纳金的费用。我问服务人员, 为什么没收到过欠费提醒、停机提醒、拆机提醒以及滞纳金提醒类的通知?服务人员回复, 系统会打电话 (固定) 和发短信提醒客户。可我平时都上班, 根本接不到只在工作日才有的催缴电话, 而被绑定联通2G号也一直没有使用。

随后, 经过重新选号、等日子安装、重新调试, 并缴纳欠下的宽带费和滞纳金等一连串繁琐的程序后, 我们终于又使用上了“如上帝般的宽带”。

运营商点评:

本案例中, 北京联通借助其在具体小区, 客户不具备自由选择宽带运营商的权利, 造成宽带业务的事实垄断优势, 拒绝向客户提供单一宽带服务 (宽带必须捆绑固话和联通2G手机) , 既造成客户的实际支出增加, 同时也违反了我国有关宽带行业监管中有关必须提供单一宽带套餐的有关规定。另外, 北京联通未征得客户同意自动延续一年期宽带合同, 并据此向客户收取宽带费用并造成客户欠费状况, 也有违背《合同法》规定之风险。

建议国家电信监管机构必须加强对宽带运营商的监管, 首先督促运营商是否依法履行合同, 如依法履行电信服务合同, 依法通知延续合同, 依法收取费用等;其次监督运营商是否按照管理规定履行义务, 如尊重客户的自由选择权利等。运营商自身也要审视自己制定的格式合同和业务规范有无违反法律规定之处, 另外还需切实提升自己服务水平, 加强对易造成服务纠纷的环节的自我纠察。 (广东电信张小东)

(深圳电信宽带用户) 吐槽坚难的宽带办理

2012年, 我准备选择电信的ADSL, 其服务体验至今难忘。首先是通过10000号申请, 但客服人员一再强调要我参加送手机加话费的套餐, 我再三拒绝后发现客户密码怎么输都不对, 而同样的客户密码在网上却能成功登录。于是我只好在网上申请, 但申请成功后一直没动静。再次打电话给10000时客服人员告诉我, 由于我是网上申请的, 她们查不了, 让我自己查询。于是, 我又自己上网查, 却发现用身份证和之前记下的业务号都查不到入网申请了。等我再次拨打10000时, 答复仍是她们没办法, 还要我加中国电信QQ, 本人快十年没上QQ了, 只好重新下载了QQ软件装上与QQ客服对话, 但等待半个多小时仍没人理。后来又拖了一段时间终于解决了, 但服务体验非常差。

运营商点评:

国内通信行业逐步市场化之后, 通信运营商的角色也从“政府行局”逐渐变成了“上市公司”, 对于广大消费者来说是好事一桩。但是在实际通信业务办理过程中, 却总是有着如案例中所述的不快。业务办理程序, 实际上体现的是通信运营商对消费者的关注程度和理解程度, 也是检验是否真正“以客户为中心”的服务理念的最佳准绳。业务程序的设计, 首先必须考虑消费者的便利性和可操作性, 也就是说应该是通信运营商主动迎合消费者的消费行为和习惯, 而不是要求消费者来“迁就”运营商;其次, 业务程序在推向市场之前必须经过严密的测试, 充分考虑各种可能的情况。

案例中运营商敢于要求消费者强制捆绑、对消费者业务申请不闻不问, 根本原因还在于宽带业务的“微区域垄断”, 看似开放竞争的宽带市场实际上只有部分区域是真正存在竞争的, 相当部分区域由于竞争对手线路无法到达或先进入的运营商采用排他的方式进行垄断, 导致消费者丧失了业务的选择权。殊不知, 等到垄断打破的一日, 消费者还愿意这么受你的气么? (广东移动陈亮)

分析师点评:滥用企业核心资源易造成恶性竞争

经过电信行业的重组和近几年的竞争, 电信、移动、联通三家运营商都拥有各自的资源优势和区域优势, 如何在市场竞争中用好这些核心资源形成自身的核心竞争力、扩大自身用户规模一直以来是这些企业决策、运营的主要考量。但当前由于市场竞争的日趋激烈, 各通信企业为了扩大用户规模, 纷纷出台各种优势业务“捆绑”策略, 或明或暗逼迫客户购买。有些企业甚至将这种策略作为客户规模发展的法宝, 这种方式无疑于饮鸩止渴, 即不利于当前也有害于未来, 持续滥用企业核心资源的最终必然遭到市场及客户淘汰。 (HCR慧聪研究赵晓云)

那些超越想象的规定

(广州某宽带用户) 吐槽活动奖品不能以高换低

几年前本地某宽带运营商搞客户回馈活动, 我是老用户, 按照规定可以办理续签后领取一等奖 (一辆价值近千元自行车) , 但我已经有一辆自行车了, 不想要。我看二等奖是一套几百块的小音响, 就打电话给客服, 商量能否用一等奖资格换取二等奖。客服确认我的身份和领奖资格之后, 觉得我脑子可能有问题——放着值钱的不要, 非要个便宜的, 于是开始了对我的劝说。我也苦口婆心地从企业的降本增效、提升客户满意度等方面予以说服。最后客服怒了, 一句话:“公司规定, 不行就是不行!”

运营商点评:

这些原因的症结是由于电信公司管理缺乏灵活性。由于电信公司是大型国有企业, 在制度上比较缺乏灵活性, 而客户群体却很大, 情况千差万别。电信行业公司作为大型国有企业, 如果个性化太强, 付出的成本就会比较高。比如运营商年年都会进行回馈客户活动, 已经与采购商形成了长久的合作关系, 因此习惯性回馈客户相同的奖品, 但是随着客户对于客户服务的期望值提高和生活水平的提高, 类似的商品往往不能够满足客户的期望, 这时候就要求运营商提高奖品的多样性, 同时对前台营业考核KPI进行调整。 (湖南移动向坤)

分析师点评:服务客户不能本末倒置

这需要从两方面来看。从运营商管理的角度, 这个客户确实比较“难缠”。因为运营商在搞活动之前, 已经明确告知客户办理之后的奖品, 如果客户觉得不合适, 他有充分的自由可以不办。其次, 奖品不予置换并不仅仅是出于价格上的考虑, 对于企业运营而言, 奖品的随意置换将会带来整体资源调配的混乱, 这种混乱是每一个管理者都不愿意看到的, 而客户只顾着自己的需求, 寻求特殊化对待, 确实是对市场交易规则的无知和不尊重。

但从服务客户角度, 运营商管理者需要充分认识到, 市场活动的关注点在于提高客户满意度, 回馈客户只是其中的手段, 而事先应设计更灵活的制度, 如冗余灵活的奖品配置也可以是手段之一。目的才是根本, 千万别让手段和目标本末倒置, 最后表面上坚持了手段, 实质上已经放弃了目标。 (印·希尔咨询高级研究员杨林杰)

运营和提升 篇2

2012年11月5日，在我行发展史上甚至是我市经济生活中具有里程碑意义的濮阳银行正式揭牌成立了。作为一个濮阳银行总行管理部门，如何抓住这一难得的机遇，紧紧围绕董事会确定的发展战略、发挥部门职能作用和主观能动性，以全新的姿态、良好的精神风貌积极投入我行的发展中去，是我们需要深思的问题。

下面，结合“一创双优”活动主题、创建“学习型、服务型、创新型、团队型、和谐型”五型银行目标以及干部作风“三个方面九个突出问题”，就如何做好运营管理工作向大家做汇报。

一、细化工作措施，加强库存现金管理，降压库存现金，提高资金使用效益。认真分析现金管理工作中的问题，加强对现金流动的分析，掌握大额存取款业务规律，细化现金缴存、整点工作措施，加强向人民银行的汇报和沟通，切实减少库存现金占用，提高现金综合运用效益。

二、立足当前，着眼未来，着力解决我行目前推行的小额贷款系统、银行卡系统建设过程中涉及会计核算与业务流程等问题，确保实现业务运行通畅与操作风险控制得力的有效融合。

三、扎实推广机构信用代码证。在前期已经率先完成机构代码证发证任务的基础上，对新开机构账户的客户，要加大宣传力度，大力宣传推行机构信用代码制度对加强诚信社会建设及给企

1业本身带来的好处，提高客户对机构代码证重要性的认识，及时提供相关资料履行手续，确保做到机构代码证发证率100%。

四、切实提高核算质量。认真分析支行风险暴露水平较高，核算质量下降的原因，强化网点负责人现场管理员的事中控制能力，加强日常业务的巡查、审核工作；加强准风险事件的核查工作，及时纠正柜员违规操作。加强对重要柜员的帮助工作，提高柜员执行制度能力。强化对问题的整改，落实整改责任人，限期整改落实，对屡查屡犯的加大处罚力度。

五、加强银企对账管理。完善客户信息档案，对客户信息发生变化的及时进行维护，提高对账效率和质量，对账务核对发现的问题，及时查清原因，杜绝案件发生。

六、全面推行流程标准化再造工程，通过实施流程细化分析、风险因素分析、差错成因分析，查找业务流程关键控制环节和风险控制点，在此基础上逐项拟定控制措施，细化管理控制方法。同时，健全完善流程图文档、操作风险控制文档和授权审批文档，加强内部信息沟通与交流，不断提高员工素质和管理水平。

优化网络，提升运营竞争力 篇3

3G网络优化

2G时代，网络优化一般遵循先覆盖、后容量，先室外、后室内的模式，但是这已然无法适应3G网络的技术要求，而随着TD-SCDMA试验网的大规模建设及未来3G的平稳启动，3G网络优化成为会上众专家的关注焦点。

信息产业部电信研究院规划设计所无线通信研究部刘瑄认为，3G网络优化与GSM网络优化的差异首先在于3G需要放号之前的开局优化。此外，由于3G业务的多样性，服务质量的多样化，也对网络优化提出了更高的要求。

中国移动研究院无线通信技术研究所丁海煜谈到3G网络优化的特点时表示，由于3G采取了同频组网的方式，干扰控制成为3G优化的核心。比如，由于业务调配要有不同的方式，必须综合考虑信道资源、功率资源和干扰资源。而由于3G同时支持软切换/接力切换和硬切换，网络容量和覆盖之间的不确定性也在加大。

中国移动设计院公司无线通信研究所研究总监周胜，在代表设计院总工程师张同须发言时进一步表示，对于未来移动网络的优化来说，已经无法简单通过频率规划规避干扰，必须结合大量RF优化以及码字、功率等参数优化才能完成。此外，3G部署使得双网协同、多网协同成为运营商必须考虑的问题。这意味着运营商需要在一定条件下对现有网络资源进行利用，此外，还必须进行双网互操作规划及相关参数规划。

端到端优化成必然趋势

随着移动宽带化、宽带多媒体化的趋势不断加速，除网络和用户规模不断扩大外，移动通信网络的规划和优化还面临着数据业务引入带来的各种挑战，如使用时间延长、业务种类丰富、个性化要求高、市场需求变化快等。

中国联通研究设计院副总工程师马红兵则表示，随着多业务的开展，基于网络及网元性能的网络质量KPI指标与基于用户体验的网路质量之间的差距正在越来越大，关注端到端性能的优化和评测成为必然趋势。

周胜在发言中认为，随着移动通信服务由网络中心向用户中心转移，网络优化必须要考虑终端软硬件性能对用户感知和网络性能的影响。他说，中国移动在网络运营中就曾遭遇用户因终端硬件问题投诉运营商的情况。他表示对于运营商来说，单一链路的优化没有意义，运营商更希望得到多种业务和多种终端的端到端网络整体性能的提高。

运营和提升 篇4

Local Historian可以完善用于制造、油气和公用事业的多数大规模工业环境的现有Enterprise Historian模式。尽管Enterprise Historian依然作为关键信息的最终永久存档存在于大型企业中, 但很多机构仍需要一项尺寸更小和更加灵活的历史信息应用, 不仅易于安装, 而且在信息收集时提供获取第三方分析和报告工具的开放途径。

凯谱华的Local Historian插件利用KEPServer EX通信平台将信息传送至其高速数据存储中。Local Historian为符合OPC HAD规范的定制或现成客户端应用提供历史信息, 用于数据可视化、报告与分析。由于Local Historian的设计将数据存储与可视化分开, 用户可选择能够最大程度上满足他们特定需求的可视化或报告解决方案。

凯谱华已对多个第三方趋势分析与报告产品进行了插件测试, 以验证其OPC HAD安装功能和确保提供无缝用户体验。凯谱华完成测试的报告产品包括来自Sy Tech的XLReporter。

Sy Tech首席技术官Peter Kaprielian表示:“凯谱华拥有长期的自动化行业经验, 其Local Historian是一项功能强大的历史信息应用。XLReporter已经完成了全方位测试, 双方公司的产品可实现无缝合并使用。我们与Kepware一起致力于为我们的产品提供高品质的支持。”

运营和提升 篇5

金融危机以来，公司的可持续发展能力遭遇全方位的严峻挑战，竞争力、盈利能力、市场影响力、经济效益都受到不同程度的冲击。

基础不牢，地动山摇。通过主动与先进的国有企业和民营企业对标，查找短板，公司对于夯实基础管理、促进管理提升的必要性和紧迫性有了更深刻的认识。

运营转型是强化基础管理的重要载体，是培养和造就公司管理人才队伍的重要手段。深化运营转型要注重以下几点：

（一）坚定信心，明确目标，全面开展“深化运营转型、促进管理提升”活动

运营转型以战略转型为目标，战略转型以运营转型为支撑。实现预定目标，我们要坚定不移地贯彻落实中铝公司管理提升动员大会精神，按照熊总提出的“领导重视是关键，广泛参与是基础，科学方法是根本，深化改革是动力，专业化团队是保障，信息化是支撑”的要求，以及刘总提出的“每一位干部员工都是本岗位一把手”的要求，全面开展“深化运营转型、促进管理提升”活动，以科学的态度认识和对待运营转型，突破自我、突破常规、突破经验，更加清醒地认识到我们与先进企业的差距，我们与卓越目标的差距，下大力气改变企业管理粗放的状况，告别过去的经验主义，逐步用科学的思维和工作方式优化生产、消除浪费、改善指标，共同打赢控亏增盈攻坚战。

（二）领导重视、骨干引导，培育持续转型的有效机制 领导班子的重视和参与程度，是运营转型工作能否持续并取得成效的关键。按照专家看法，只有在公司高层认可度和参与度超过90%，中层认可度和参与度超过60%，员工的参与度超过30%的基础上，运营转型工作才能达到临界“引爆点”，才能具备自我固化和持续改进的基础。

公司领导班子的每一位成员要带头转变观念，从我做起，主动

1参与，影响他人，作运营转型的坚定引领者和实践者。在第二批推进单位中，公司领导要分头挂钩一家二级单位的转型工作，全程参与各阶段工作。

各单位领导干部，特别是一把手，要承担责任，承担使命，全身心地投入运营转型，真正做到“真学、真信、真用”，要充分调动周围干部员工的积极性，营造促进精益、合力控亏的浓厚氛围。

（三）开放自我，提升能力，实现理念、行为持续转变

“我们正在穿越过渡期，旧的理念正在出局，新的文化正在新生。”在运营转型的催化下，我们的企业正在孕育着新的变化，害怕担责、处事本位、凡事被动的思想正在渐渐远去，“开放、坦诚、阳光”的氛围正在逐步形成，改变、突破、超越的自我需求愈发强烈。

运营转型，理念先行。理念的核心是开放自我、突破自我。实现理念转变，要坚持“三个开放”：一是开放的思维，从外面看问题，认清并跳出旧有的思维和固有的传统，暂停判断，保持好奇，用新的眼光观察自我；二是开放的心灵，从里面看问题，深度潜入，退思自我，换位思考，深挖冰山，感知自我；三是开放的意志，从根源看问题，放下旧我，连接当下，接纳新我，采取行动，持之以恒，获得新生。

各级管理者要主动走出舒适区，开放自我、提高自我、领导自我。要通过理念的转变，促进行为的转变。只要干部主动开放、主动转变，并长期保持，员工对干部的信任与支持就会越来越多，就会有越来越多的人团结到我们周围，与我们并肩战斗，长期坚持，我们这支队伍一定会具备强大的凝聚力和战斗力，无坚不催、无往而不胜！

要进一步加大车间、班组和一线员工的宣传、培训力度，不断提高运营转型深度和广度，形成“上层带动、中层推动、基层拉动”的浓厚氛围，建立持续转型的长效机制。

（四）面对现实，结合实际，坚决打赢扭亏为盈攻坚战，切实

维护员工切实利益

领导变革、推动转型最重要的原则是“面对现实，结合实际”。在运营实践中，要坚持做到“5个结合”：一是与战略目标和年度目标相结合，做好计划分解和问题跟踪，确保目标按计划落实；二是与日常生产经营改善相结合，将工具和方法应用于当前的重点、难点工作，提高实战能力；三是与培育高素质、高技能团队相结合，加强辅导和培训，建立机制，提高技能；四是与构建精简、高效的管理架构相结合，优化层级、完善流程、精简业务，提高效率；五是与培育先进理念文化相结合，提高企业凝聚力、战斗力和向心力，提高员工幸福感和满意度。

公司各单位要以运营项目为载体，夯实基础，强化素质，培育队伍，促进经营业绩实现根本性好转。

首批试点单位要突出成果固化，突出推广完善，突出实战能力，切实解决生产经营中的难点、重点问题，年底实现基层覆盖。推进单位要吸收试点单位经验，既不能急功近利，又不能贪大求全，确保稳扎稳打，取得真正实效。机关部室要站位公司全局，以板块的全系统流程改善为主线，精简流程，提高效率，减少等待，实现业务流程再造。其他单位要主动参与运营转型，主动参加培训，主动开展内部诊断，问题发现一个，整改一个，收益一个。

运营和提升 篇6

摘 要 企业的资本运用能力体现可以看作为企业通过物化资本的从优配置来强化企业内部的运营效率与对外效用的能力。但是现今由于各方面因素的制约、限制导致我国企业的资本运营能力在一定程度上原地踏步，很难提升。而本文针对企业内部对企业运营资本影响的主要因素提出相关的解决对策，从而加强、强化我国企业内部的资本运营能力。

关键词 企业 内部资本运营 资本运营 对策

一、资本运营能力的意义

企业资本运营能力主要的概述定义为是指将企业通过物化资本的从优配置来强化且内部的运营效率与对外效用的能力。而相对于资本而言，就是说企业要有一定的实力去获得利润，从而相对于企业来说，效益的流动趋势就会由低向高而发展，但是前提的基本条件就是企业只能在法律允许加以维护的情况下，企业才有相关权利去联系正规渠道去筹集、盘活资金，从而使企业的的经营功能一步步走向成熟，从单一运营功能发展为多功能的经营功能；另外，由于企业想获利的资本天性，就必然决定了企业客观对资源的进行优化组合，同样这也就是企业在市场中的对外的经济实力、对外效用的体现。

而从企业的生产利润来看，可把它分为增值效应与转移效应的一种企业内生效应。增值效应指的是凭借企业的资本运营能力而实现企业利润、社会财富的这一过程，是循序渐进、持续增量的一个过程、范畴，这是企业实现资本积聚的一个必然过程；而转移效应，不言而喻，就是说企业通过资本运营能力强弱来对企业的社会财富进行转移的这一过程，而企业的效益、利润都来自这一过程的转移，从而对这相对集中的效益利润存量实现再分配、计划。（即资本集中再分配的这一过程）。由此可见，前者遵从于效率原则，它的过程实现是属于企业不断发展与改进的这一过程。而后者可能会对社会部分人员的福利水平用一定的方式、手段降低其福利，从而改善自身的需求。因此，这种效应能否长期存在，最终取决于企业能否产生资本运营的增值效应情况。

二、我国资本运营能力提升缓慢的主要相关因素

（一）融资能力相对匮乏

企业为实现丰富的经济利润，就需不断的储蓄实力，积累资本，从而有资本提高企业运营生产能力，这一过程企业也同样的积累自身的剩余价值，从而逐步获利、盈利，企业在效益得以满足的情形下，其生产规模也不断壮大，但这一过程主要面临的困境就是：企业资本金稀缺、债务偿还能力欠佳、内页内部相对亏损。相对于此形势下，国家出台了相关法律以及针对改进的措施，使企业的运营生产矛头逐步指向更加开放深远的市场，相关国家政策客观调控市场机制力度以及加大市场的竞争压力，从而客观上使经营负责人与职工的利益以及企业经济效益之间的关系更为紧密，即企业在压力中逐步提升了自身实力。但是，企业实际生产运作中，还是存留各种各样的深层次问题，其面临形势仍然紧张、严峻。具体表现为企业的负债率不断提高、资本循环渠道稀缺、资金筹集周转失灵甚至出现大量的流失；停产以及逐步走向破产的企业逐步增多；企业运作效率相对低效。因此，现今我国多数企业的融资能力还是相对困乏的，一定程度上制约了企业的运营能力提升。

（二）资本运营目标战略不明确

企业要想在生存的基础上求得发展就要明确生产经营和资本运营的导向并以此明确策划经营战略目标。企业资本运营战略很深长度上决定着企业的经济生活动范畴以及发展走向。尤其当今企业市场瞬息万变，根本就不会存在永远的赢家，而相对于部分中小企业对于运营的方式管理，还存在着不少管理误区，主要表现为：（1）追求巨大效率从而看重扩张、忽略收缩；（2）对于市场瞬息万变的忧患意识不到位、不明确，对资产结构管理的战略目标不够深远，从而良机已过，为时晚矣，企业蒙受巨大的损失。

三、如何强化企业内部资本运营能力的相关对策

（一）针对企业自身资本运营模式确立资本优化、提高价值等的运营理念

企业一家独大从一定程度上说明了企业管理者的经营观念足够优秀。事实上，企业管理者的经营理念要结合市场的随性变化而强化对把握市场前瞻性非常关键。现行国家部门企业经营者熟知生产运营模式的基本流程，诸如重企业的生产、销售、采购、经济控制、售后服务、产品推广、技术流程、加强管理、人力资源建设和利用等企业运作流程模式，但往往缺少的是针对性经营管理观念。对于系统性、复杂性的企业资本运营过程其实并不只是套路式的出售、转让资产或收购企业，是需要企业针对于自身面临的经营活动做出系统科学的明确导向并确立资本优化的管理念，从而实现企业经济价值的资本运用过程。作为时下企业经营管理者，首当其冲的就是要明确资本运营现今管理观念，从而通过资本运营的针对性具体实施过程不断强化企业的竞争实力。

（二）强化自身的管理机制，建立中长期发展战略

企业的发展规模一步步走向成熟、壮大，就会有构建现代企业的整治管理结构的需求机制，这时就要建设健全、并逐步完善自身发展管理机制。目光长远的企业负责人，往往先行于他人一步，企业创办运营开始时就建立规范的管理、治理结构，从而使自身起点高于其他企业。全球许多跨国性企业相对来说都有一套较为健全的管理机制与发展战略，而且在进行有关的资本运营之前，都会审慎地研究资本运营活动与企业长期发展战略之间的关系，是否符合长期发展的要求，是否有利于实现企业的长期目标等，以保证资本运营能够为企业带来长久的竞争优势、发展潜力。而这正是国内企业所缺乏的。这就要求我国的企业应建立企业发展的中长期战略，作为资本运营的基础，防止运营活动的短视现象。

四、结语

我国的资本运营体系相对于全球范畴来说，还没有走向成熟与完善。当前必然会存在着许多问题。但是，伴随我国市场经济的改革与深入，逐步出台完善健全资本市场法律法规，而且随着国家资本运营良好环境的改善，我国企业的资本运营的运行道路一定会更加畅通。因此现行企业应强化企业内部的资本运营能力，炼好自身企业的基础功夫。

參考文献：

[1]刘运球.资本运营是实现国有企业经济发展的有效途径.企业家天地下半月刊(理论版).2009.02.

[2]孟庆良.关于民营企业资本运营与产业整合的研究.经营管理者.2009.12.

提升自控率实现卓越运营 篇7

组织有序自控率快速提升

自动化是指机器或装置在无人干扰的情况下按规定的程序或指令自动进行操作或控制的过程, 其目标是“稳、准、快”。2012年2月初, 自控率项目小组首先对公司所有自控装置的情况进行详尽的摸底排查, 掌握了各生产装置的工艺流程、自控回路、现场仪器仪表等情况。随后, 又对项目组成员、DCS控制人员和部分工艺人员进行了控制回路和PID参数知识培训工作, 召开专题研讨会和培训会议30多次。他们“每天一小步, 一月一大步”, 对控制回路进行了PID参数的初步整定和优化工作, 从无到有再到优。

钛白生产主装置DCS控制系统采用横河CENTUM-CS3000系统, 控制规模近9000点, 每条线设计自控回路约46个, 投入联锁控制平均56个, 工序覆盖率达到了90%以上。他们在节省投资的前提下, 尽可能提高装置自动化水平, 提高装置运行效率, 降低能源消耗, 提高产品的产量和质量, 从而实现降本增效的目标。根据钛白生产工艺特性, 对影响产品质量的关键工序如沉降、水解、晶种制备的碱煮和溶胶等进行了自控方案的设计及投运工作, 实现了自动控制;对水洗、漂白和包膜等符合条件的工序进行了PID参数的整定和优化工作, 使控制更加精确;盐处理工序实现了自动程序控制, 漂白工序实现了顺序联锁控制, 减少了流程的误操作, 提高了自动化水平;同时, 盐处理、包膜工序关键参数实现了数字化数据采集功能, 为生产管理、工艺管理提供了数据支持, 并实现了追溯性管理, 提高了公司的信息化程度。在此基础上, 他们还自己设计了窗口弹出式声光报警系统, 运用到水解、转窑、包膜、三洗等关键工序, 这样不仅减少了各工序之间的误操作, 而且报警具有了针对性和醒目性, 能使操作人员及时准确地了解报警情况, 大大减少了工艺、设备事故的发生, 提高了开车率和控制精度。

30万吨硫磺制酸和废酸浓缩装置采用的是浙大中自SunyTDCS9200 DCS系统。他们根据工艺要求和自控现状, 先后更改控制方案3个, 对硫酸装置对焚硫炉出口温度、转化器二段进口温度、转化器三段进口温度进行了自动和回路的整定, 并对转化器一段进口炉气温度、干吸槽液位等7个回路进行了优化, 优化效果非常明显。

锅炉装置原有控制回路45个, 原来的上煤机是手操器操作, 无控制回路, 于是他们在每台锅炉的三个给煤机分别增加了控制回路, 共增加了9个。随着各个控制回路的投用, 锅炉装置的安全性大大增强, 而且减少了运行人员的工作强度。

截止目前, 他们共完成46个手动改自动和75个回路的优化整定工作, 制定控制方案23个。2012年10月份, 总公司对济南裕兴生产装置进行评估, 主装置自控投用率达到了92%, 达到化工企业较高的自控率水平。

攻坚克难各个击破

“水解升温自控回路”是他们遇到的第一个难题。流量计以前经常发生超调 (超出量程) , 对回路投入影响很大, 岗位操作人员有时采取措施使用, 有时使用手动控制, 这样一方面影响工作效率, 另一方面易造成冒罐现象。他们采用由流量控制改为压力和流量联合、人工选择控制模式控制阀门。改造后, 自控回路程序稳定运行, 减轻了操作劳动强度, 杜绝了本回路冒罐生产事故。

在“晶种溶胶自控回路”改造中, 因原设计中未考虑自控程序, 投料后一次、二次升温蒸汽量、沸腾温度、沸腾保温蒸汽量和通汽时间都根据人工判断, 造成蒸汽浪费和劳动强度大, 同时供汽压力波动大、外界环境温差、物料工况等影响因素使物料温升1℃/min的工艺要求很难精确达到, 控制难度大。他们根据冯博士的指导设计了生产经验专家控制程序, 通过研究理想状态的历史趋势和工人操作经验数值, 在升温阶段和沸腾保温阶段用程序根据供汽压力等外界影响因素变化自动匹配经验蒸汽阀门开度值, 合理控制蒸汽用量;在沸腾保温阶段用程序自动判断是否到达保温温度和保温时间, 按需控制蒸汽阀门出汽量;用联锁程序将整个工序实现无人值守自动。自控回路程序稳定运行月余, 节省了大量蒸汽, 基本满足工艺要求, 减轻了操作劳动强度, 提高了控制精度。

公司3台75t/h锅炉装置控制系统采用的和利时MACSV DCS系统, 由于是EPC工程, 遗留问题较多, 项目组根据提高自控率的要求和锅炉优化控制的目标, 除了对除氧给水、减温减压公共部分的回路进行了自动投运和PID参数的优化整定外, 还在吃透其设计方案的基础上, 对原设计缺陷进行了完善和补充。首先将汽包液位两冲量控制改为三冲量控制并投入自动, 经过优化整定, 汽包液位控制相对平稳;对引风系统加入了平均值滤波功能, 解决了PV值波动频率快影响自控投入的问题;通过对控制回路模式的研究, 又设计了回路模式变更报警, 通过声光窗口提示方式提示操作工, 一方面增加了锅炉运行的安全性, 另一方面也大大减轻了职工的工作量。为了实现锅炉负荷整体控制, 又设计了上煤自动控制回路和断煤后煤量自动分配系统, 保证了上煤量的稳定。风煤交叉控制是锅炉控制的难点和重点, 我们查阅了这方面的大量资料, 同冯博士积极进行沟通, 设计了风煤交叉控制的初步方案, 下一步对方案进行优化并投入运行。

优化控制期待实现卓越运营

在谈到下一步打算时, 张庆新说:下一步我们打算继续在比较复杂的控制回路上下功夫, 进一步提升装置自控率水平, 实现降低成本、提高收益的目的。

在主装置方面继续优化控制, 根据设备和工艺条件优化控制方案, 稳定工艺参数的控制, 消除缺陷。比如, 优化润湿密度控制, 确定了采用串级加比值控制方案, 在控制水量的同时控制下料量, 克服脱盐水水压不稳和供给量不足的情况下稳定密度控制的问题。硫酸装置逐步在单回路的基础上构建复杂控制回路, 优化运行参数, 提高经济效益。锅炉方面主要是优化负荷控制和燃烧系统的交叉控制, 燃烧控制、富氧控制等复杂回路控制方案正在优化中, 待这部分工作完成后, 预期收益将比较显著。

推进持续改进提升运营质量 篇8

创新思维, 实现了由感性到理性的转变

持续改进是以不断改进、不断完善的管理理念和企业发展战略为指导, 围绕克服企业发展瓶颈的重点工作, 通过全员参与生产经营各个环节的目标化、日常化、制度化的改进活动, 促使企业管理水平渐进地、螺旋式地上升。2009年, 昊华宇航引入持续改进管理理念和方法时, 在思想认识上经历了由不理解到主动实施的转变。经过四年的实施, 持续改进工作已成为公司稳定运行、节能降耗、降低成本、提升质量、实现战略目标的关键路径和重要的改进方法。

转变理念, 提高认识。任何事物都需要一个接受的过程。刚推行此项工作的时候, 部分干部职工不是太理解, 积极性不高。其主要原因:一是对持续改进这种全新的理念感觉不好接受;二是认识片面, 对持续改进停留在感性认识上, 认为持续改进就是搞小改小革, 凭几个收效甚微的项目, 对提升企业管理水平发挥不了多大作用;三是认为公司管理水平已经差不多了, 没有必要在全公司范围开展持续改进工作, 耗费精力。针对这种情况, 昊华宇航组织干部职工认真学习持续改进的理念、方法和工具, 依靠持续改进、精益生产、世界级制造, 切实提高装置运行水平。2008年金融危机以来, 公司遇到了前所未有的困难, 电石、工业盐、燃煤价格持续攀升, PVC售价低位徘徊。面对外部市场形势的严峻挑战, 公司充分认识到推行持续改进、精益生产、世界级制造是降低生产成本、提升竞争能力的重要途径, 是依托现有规模、提高装置运行质量、提升产能的必然选择, 是内涵式增长、转型升级的必由之路。只有抓好持续改进、精益生产, 才能在激烈的市场竞争中求生存、谋发展。

加强培训, 持续宣贯。自2009年导入持续改进工作理念后, 昊华宇航组织公司高管、管理人员及关键岗位人员参加了倡导者培训、认知培训及黄带培训。领导班子成员、绝大多数中层干部及生产技术管理人员均进行了认知培训, 使管理层对精益六西格玛理念有了较为全面的掌握。通过培训和学习, 他们能够借助所学的精益六西格玛理念对公司开展的持续改进项目进行指导和检查。公司主管生产的副总担任倡导者, 按照公司的战略目标及关键绩效指标确定改善方向, 经过讨论后分解成具体的项目, 并要求各单位行政一把手必须参加绿带培训并亲自带项目。目前, 培训人数达到646人, 4名副总经理和总经理助理级别人员参加了绿带培训并通过了绿带资质的认证, 参与项目并取得黑带资质的3人, 绿带资质26人, 黄带累计受培训646人。

成立机构, 建章立制。为确保此项工作的顺利推进, 2009年11月, 宇航公司成立了由总经理担任组长的持续改进指导委员会, 相关班子成员和部门负责人为成员, 负责持续改进工作的指导实施。同时, 成立了公司、生产厂区两级持续改进工作办公室, 具体负责持续改进工作的实施。2012年, 根据组织变革后机构调整的实际, 对公司持续改进工作机构进行了调整, 明确了公司、职能处室、分厂和班组在持续改进工作中的定位, 形成了指导委员会、持续改进工作办公室、分厂推进小组三级组织网络。在此基础上, 制订了《2012年昊华宇航世界级制造/持续改进工作实施方案》、《昊华宇航持续改进项目管理办法》, 为推进基层持续改进工作奠定了基础。

点面结合, 全力抓好项目的选择和实施

在持续改进工作中, 昊华宇航坚持项目推动、以点带面的原则, 结合实际, 采取“自上而下”分解完成公司确定的项目和“自下而上”改善身边工作质量申报项目相结合的方式, 推进持续改进工作。

重点推进, 全员参与。“自上而下”即由领导层根据年度关键绩效目标, 提出年度运营改善的重大课题, 由基层管理者进行分解落实。2013年确定的“降低电石消耗、降低PVC废料率”等项目由相关分厂、处室分解成具体项目并实施;“自下而上”即动员全体职工树立“持续改进, 从我做起”的理念, 结合各自的工作实际, 从解决生产运营、物资供应、产品库存、设备管理、质量保证、产品研发、技术或产品创新、技术进步、环境健康安全管理、人力资源管理、财务管理、市场与销售、信息管理等方面存在的问题入手, 形成具体改善项目, 通过实施、改进、完善, 提升企业综合管理水平和关键绩效指标。

精心组织, 认真实施。为了确保项目的顺利实施, 在立项之初, 该公司采取视频会议、座谈会等形式和员工交流如何选项立项, 对上报的项目由相关领导层层把关。2013年以来, 先后下发了《持续改进项目分级管理的通知》, 《关于组织实施持续改进项目的通知》, 明确项目各级负责人的职责。同时, 在项目实施过程中, 坚持定期召开持续改进指导委员会及持续改进办公室会议, 有效保证了领导与项目成员思想的高度统一, 信息的上下通畅, 问题的及时解决。在此基础上, 无条件满足项目成员投入持续改进项目的时间。

领导带头, 层层负责。为调动员工参与持续改进工作的积极性, 公司要求各级领导都要负责一项持续改进项目。公司级领导负责项目群课题 (黑带项目) , 处室负责人及分厂负责人至少负责一项持续改进项目 (绿带项目) , 技术人员至少负责一个项目, 岗位职工及管理人员负责实施黄带项目, 公司获得黑、绿带资质的带级人员每年至少完成一个项目。

过程监督, 注重质量。持续改进重在持续和过程管理。在项目实施过程中, 由持续改进办公室负责项目整个过程的监督、考核, 实行“周检查、月考核”机制, 确保项目顺利实施。在此基础上, 充分发挥黑带、绿带的传帮带作用, 组织现有黑绿带级人员对2012年持续改进项目团队进行指导帮助, 快速提升项目团队的核心能力。在进行项目中期评审前期, 我们组织上年度带级人员组成评审组模拟现场评审, 不仅有效减少了项目报告中的缺陷, 更锻炼了带级人员的心理素质, 保证了项目顺利通过评审。2013年4月, 公司实施的提高乙炔渣浆乙炔气回收量等10个项目全部通过了中国化工集团和昊华总公司组织的关闭评审。

持续改进, 基础管理水平得到了有效提升

随着持续改进工作的不断深入, 精益六西格玛管理理念与公司现有管理文化不断融合, 内控管理能力得到了提高, 实现了从优秀到卓越的思路创新, “人无我有, 人有我优, 人优我精”的管理创新, 以市场需求为导向的营销创新。

装置运行负荷较高。2013年以来, 公司把持续改进与TPM精益管理相结合, 选择样板区, 以点带面, 快速复制, 大力开展设备点检、设备清扫、员工提案等活动, 保证了设备安稳长满优运行, 烧碱、PVC主要产品产量创建厂以来最高水平。沁阳氯碱生产厂区年度检修由两次压缩为一次, 节约检修费用1500余万元。在同行业烧碱开工率70%, PVC开工率不足60%的形势下, 公司装置开工率达到95%以上。

应对市场能力增强。面对严峻的市场形势, 宇航公司逐步改进和创新经营理念, 选择经营工作中的瓶颈问题和难点问题作为应对困难局面的突破口, 着力实施液氯槽车充装、PVC吨包等多项经营最佳实践, 化解了经营风险, 改变了被动局面, 提高应对市场变化能力。通过增加液氯槽车充装装置, 扩大了液氯销售半径, 增加了液氯销量, 最大限度地发挥了烧碱产能。2013年以来, 通过液氯槽车充装增加液氯销售量1.36万吨, 有效解决了2台电解槽闲置问题, 同时增加烧碱产量4.4万吨, 增加销售收入约9489万元。为了降低PVC产品包装成本, 解决过去纸塑复合袋包装成本高、不可回收且易产生漏粉、破包等问题, 2012年9月份, 在行业内率先使用了PVC吨包包装, 即PVC包装由25千克一袋变为1吨一包装, 吨包装成本每吨比纸袋包装成本节省37元, 不仅大幅减少了漏粉、破包等问题, 而且稳定了PVC直销渠道, 降低了下游生产厂家的卸车费用, 深受客户青睐。今年以来, 共销售吨包PVC 6.3万吨, 节约包装成本250万元。

节能降耗成效显著。2012年以来, 公司把降低电石消耗列为持续改进项目, 设立了电石科, 与先进企业进行对标, 健全了电石扣灰、分析、监管等规章制度, 供户与公司相互信任, 电石质量明显提高, 电石消耗不断降低。2012年, 昊华宇航公司电石平均发气量由2011年的275L/Kg提高到284L/Kg;电石平均单耗由2011年的1.405吨降到1.376吨, 节约实物电石13000余吨 (相当于为社会节约电量4200万度) , 降低PVC生产成本4030余万元。2013年, 公司继续开展降低电石消耗活动, 严把电石进厂、分析关。目前, 电石消耗已经下降到1.36吨/吨, 同比降低15公斤, 降低电石成本3000余万元。此项工作得到了中国化工集团公司的充分肯定, 电石科科长刘军良获中国化工管理奖章。在节能降耗方面, 我们还完成了100余项节能改造项目。2009年以来累计实现节能降耗价值2.5亿元。提前一年完成了国家发改委和河南省下达的“十一五”节标煤2.87万吨的任务, 荣获“十一五全国石油和化学工业环境保护先进单位”、“河南省节能减排先进单位”, 被国家发改委、联合国开发计划署、全球环境基金确定为“中国终端能效项目能效对标试点企业”。

安全管理持续加强。开展了SHE管理体系建设, 形成了完整的安全管理体系构架。加强安全文化建设。开展“每周一题或一案”安全教育, 创办了“安全文化月刊”, 设置安全文化专题长廊, 广泛宣传安全简讯、身边的事故案例、安全管理知识等内容, 提高职工安全意识。组织推广“安全五步法”和“七想七不干”, 引导职工养成良好的作业习惯, 公司获得河南省安全文化示范企业称号。由于安全基础工作扎实, 公司杜绝了重大安全事故, 并获得国家二级安全标准化企业资质, 目前正在开展创建国家一级安全标准化企业。

信息化建设得到加强。先后在沁阳氯碱厂区建设实施上线了DCS生产控制系统、能源管理系统、重大危险源监控系统、厂区安全监控系统和OA办公应用系统的信息化管理系统。2012年11月份, ERP系统顺利上线运行, 实现了财务管理、物料管理、销售管理、生产管理、质量管理和设备管理六大业务模块的集中管控, 通过优化业务流程, 使得企业内部资金流、物流、信息流达到了高度的集成和实时共享。

运营和提升 篇9

关键词：电信运营企业,价值管理,提升,对策

我国电信业通过十多年的改革发展已经获得了重大的成就,通信用户规模和网络规模已经位居世界第一,其中中国电信发展成为了世界第一的电信运营企业,同时中国移动移动用户也位居世界第一,中国联通和中国网通也拥有位于世界运营商前列,我国实现了电信小国向电信大国的发展。分析有些评价指标(业务收入、企业效益、企业规模)得知,我国电信运营企业已经领先于整个世界,成为了其他国家电信运营企业学习的对象。然而,相比于世界一流电信运行企业,在服务质量、创新水平、管理效率、劳动生产力、经济规模等方面,我国电信运营企业依然有很大的差距。所以,进入开放的互联网时代后,怎样从只是注重规模、速度的发展模式转变为追求效益、追求质量的效益型发展模式,这是摆在电信运营企业面前亟需解决的问题。

一、价值管理理论及演进

美国著名管理学家肯·布兰查在创作的《价值管理》一书中提出了价值管理概念,其重点关注企业价值创造能力,同著名管理学家彼得·德鲁克对企业价值和收益的理论大抵一致,指出企业运营目的是为了给股东创造更多的价值。企业经济利润是价值管理的目标与根本出发点,经过量化影响企业经营的各种因素,立足于价值角度对企业运营情况进行评估与管理。

翁世淳在2010年指出随着国内外研究人员对企业经营目标的思考一反思,价值管理理论呈现出户股东价值管理、利益有关者价值管理到市值管理的发展过程。其一,股东价值管理。在二十世纪八十年代后期Copeland、Joel Stern和Alfred Rappaport等代表学者提出了股东价值管理理论,这些研究学者借鉴了Modigliani and Miller(MM)的公司战略评估和价值评估方法,将其融入到股东价值管理研究过程中,促进价值管理理论的发展。其二,利益相关者价值管理。在二十世纪九十年代期间,虽然当时十分流行股东价值管理模式,然而还是有些研究学者们认识到了只是借助提高企业内部资源的配置和利用效率来获取价值的股东价值管理模式已经难以获得资本市场的认可,然后Donaldsonand Preston、Blair、Freeman等代表性研究学者提出了利益有关者价值管理,其尤为关注企业社会责任从而实现企业价值。其三,市值管理。到了二十世纪,Jensen对企业价值进行了总结分析,其认为在利润预期下的长时间市场价值便是企业价值,并引导社会大众渐渐意识到对企业市场价值进行管理的必要性。从而价值管理理论关注的重点从价值创造转变为价值经营和价值实现。市场管理不仅关注企业价值的提升和创造,而且更强调企业价值在市场实现的全过程。

二、价值管理对电信运营企业的意义

电信运营企业借助价值管理,注重创造企业价值、提升股东价值回报,进而转变以前制度下不注重资本和资本回收的粗放型经济管理模式,获取更加稳定的资金保障,加入全球市场,增强企业综合竞争力。首先,价值管理能够引导电信运营企业的决策人员和管理人员把企业的的管理流程和战略目标予以协调统一,更强调提高企业业务能力,增强企业价值回报;其次,价值管理指导企业从管理层到基层全部员工都必须树立创造价值的理念,同时发现企业价值的促进因素,从而从各个层次的流程馆办理、决策中都能够创新性地向着价值提升方向发展。再次,电信运营企业经过价值管理能够用价值创造的衡量标准来评定企业运营状况,有助于提升企业股票价格,进而实现企业最大化价值。

三、电信运营企业的价值管理提升对策

(一)电信运营企业价值创造最大化

EVA是衡量企业运营管理水平的一个关键业绩指标,建立以EVA为主导的全面价值管理体系,将涉及企业上上下下所有的决策和经营行为,进而深刻影响企业的组织架构和企业文化。今年,电信进行引入EVA考核指标的试点,电信作为集团公司的重要战略业务单元,强化EVA管理,探索建立符合大型本地网实际、反映准利润中心定位、促进企业长远价值增长的全面EVA管理体系,具有重要的现实意义。

EVA价值管理体系从分析公司的经济增加值入手,从评价体系、管理体系、激励制度、理念体系四个方面提出建立使公司内部各级管理层的管理理念、管理方法和管理行为都致力于企业价值最大化的管理机制。

1、建立EVA分析评价体系

建立以企业长期价值创造为导向的业绩考核体系。通过与企业的战略规划和业务发展方向紧密结合,实现目标考核管理。同时,通过行业和竞争对手的对标分析、从企业运营角度发现价值创造变动因素分析、公司创造价值的大小和效率分析等设定考核指标,实现对企业的正确引导。

2、建立以EVA为核心的激励制度

以EVA为基准计算经营者奖金,并引入EVA奖金库的运作方式,采取当期支付与延期支付相结合的办法,避免经营者行为的短期化倾向,激励经营者从有利于公司的长期持续发展来规划企业的发展计划。电信运营企业的绩效评估体系需要根据EVA激励理念进行设计,应该构建以价值为基础的绩EVA激励方案,促进企业业务提升。企业需要制定与实施同股东及时获取或企业价值增加相关联的业绩评估即系,需要按照以价值创造为衡量的重要出发点,采取关键业绩指标、平衡积分卡等方式对企业绩效进行考核和评估,实施全方位的价值管理。另外,在绩效评估体系中需要充分考虑企业今后战略发展方向、价值创造部门的实施情况及业务关键价值驱动因素。

3、建立价值创造的公司理念

EVA以一种新观念和能够正确度量业绩的目标,形成一种框架指导公司的每一个决策,在利益一致的激励下,用团队精神大力开发企业潜能,最大限度地调动各种力量,共同努力提高效率,降低成本,减少浪费,提高资本运营能力。电信运营企业的任何一位员工尤其是管理和决策层必须明白企业运营利益目标在于提升资本回收率,为股东创造稳定、持续的回报,只有持续地提升价值和不断创造价值才能获取更多的国内外资本投资。EVA价值管理为导向的管理理念指导下企业的每一个活动都必须经过经济评价,合理安排各个职位业务,并经过财务部门的财务数据体现出各种经济活动的具体情况,构建配套的内控机制,最终增强企业的价值。因此,以提高价值为目的的电信运营企业活动必须强调财务管理部门的作用与职务,其财务管理能够并不仅仅是经济管理和经济核算,更应该包括价值管理的内容。通过对核心员工进行EVA知识培训,提高公司内部对EVA理论的认同,并开展广泛深入的沟通,使EVA成为联系、沟通管理各方面要素的杠杆,从而建立鼓励价值创造的公司文化。

(二)电信运营企业价值经营最佳化

1、企业风险管理体系

电信运营企业的外部环境主要由消费市场和产业思想。只有准确了解服务、产品和产业当前拥有的寿命周期处于什么阶段,才能决策企业在这个产业中是撤退、勉强维持、进入,从而进行准确的战略决策,降低风险,增强盈利能力。企业在运营过程中必然会遭受到上下游企业议价威胁、替代品风险等等多种市场竞争风险。同时,企业竞争优势也会随着市场环境的改变而改变。深入分析各种竞争风险有关的价值驱动因素和产品寿命周期,及时识别风险,构建风险评估系统,量化风险损失,有效控制风险。另外构建动态变化竞争策略的风险预警系统,随时都能够掌握最新的消费者需求、产品市场变化情况。借助风险监控系统评价市场价值,及时调整经营战略,使得电信运营企业价值真正实现。

2、企业全面预算

构建弹性与刚性相结合的全面预算体系是引导的企业价值管理体系。如今电信运营企业业务呈现出分权、多元化管理特征,从而分权管理控制和统一目标规划在电信运营企业中占据着重大的位置。基于此,电信运营企业必须确定一致的经营目标,这样企业才能够在紧密联系、有序的资金运转系统中正常运行。但是要想实现这一点,就必须每年度指定出企业资金全面管理规划和重点经营项目,需要合理的模式定位,以实现企业预算的规范化模式管理。电信运营属于竞争尤为激烈的行业,弹性预算是将来发展的必然方向,这便要具有优化预算的编制方法,增强预算弹性和刚性的协调统一程度。要进一步做好EVA与全面预算管理的融合,从完善价值管理与预算组织体系、加强预算编制环节价值导向、细化预算执行与分析和深化EVA与预算考核结合等四个方面进行。

3、企业成本控制体系

电信运营企业需要将成本控制纳入到价值管理体系中,只有企业成本降低了才能增强竞争力,才能创造企业价值。电信运营企业成本控制体系构建是对企业开展成本控制的全局规划。笔者认为体系构建应当做到:一是积极建立成本控制的组织结构。在机构设置上,不应局限于独立成立控制部门,还应当将渗透于整个企业内部。这样才能确保实现控制能够深入经营生产各环节。同时注重组织结构中责任与权限的制衡。既要使控制的结果能够降低企业成本;同时又要确保控制过程不会无限制地干预企业本身的生产经营活动。此外要求组织人员应当树立责任观念。特别是同时肩负日常管理与成本控制管理两项职责的人员,应当有效设置其管理的权限,避免越权。二是积极建立成本控制的制度框架。遵循预算差异分析和刚性约束原则,健全管理、控制、协调、反馈等制度。确保成本控制的科学性、适应性、全面性与权威性。其中又特别是财会预算和成本考核。三是围绕成本控制开展生产运营。电信运营企业应始终围绕成本控制,查找成本控制的着力点,优化经营管理。

4、企业投资管控

资本支出的结构与规模在一定程度上影响了企业将来的盈利能力与折旧规模,从而影响了企业价值。国际将电信运营企业资本支出占收入比例控制在20%左右,日本电信运营企业将资本支出占总收入的的比例控制在13%。过剩的网络容量和过量的投资必然会引起维修、养护及折旧费用的增加,ROIC无法有效提升,进而减弱了企业价值的提高。因此电信运营企业需要在投资管控过程中加强对一下问题的研讨:资本支出与折旧规模之间的关联关系;资本支出的结构如何确定;资本支出的规模如何与公司的融资能力相匹配;怎样根据地域、客户、产品来调整核心资产和怎样采取敏感性分析、边际分析、作业成本分析等方法,将有效区域、有效客户及有效产品进行却分,找到操作性强的价值驱动因素。在实施财务集中管理制度的同时,进一步加强投资集中管理力度,深入研究分权与集中的关系,授予下级分公司有限的投资权限,有利于及时对市场变化进行响应。

四、电信运营企业价值实现最优化

电信运营企业不同于电信生产企业,按照运营企业的特征,高度重视以营销价值管理为中心的企业价值链管理。企业的价值链循环流程如下:首先为项目提供充足的资金投入,主要包含宣传费用、广告等相关的管理费用支出,起到加强企业形象和强化品牌的作用,然后下大力气创造刺激买方需求,提供有力的竞争产品;提升企业销售额,实现资金增值的经营目标。电信运营企业需要加强管理这一价值链接,促使其正常循环,最终实现企业价值提升。

综上所述,随着电信运营企业改革进程的加快,逐渐向新的三高(高管理能力、高技术含量、高持续性)一低(成本消耗低)的经济结构转变。电信运营企业需要以价值管理为导向,开展以价值管理战略为核心的企业发展战略,只有这样我国电信行业才能真正做大、做强、做优,才能在世界电信领域内产生重大影响。

参考文献

[1]毛蕴诗,王华.基于行业边界模糊的价值网分析模式——与价值链模式的比较[J].中山大学学报(社会科学版),2011,24(01):1478—1479

[2]翁世淳.从价值创造到市值管理:价值管理理论变迁研究评述[J].会计研究,2010,25(04):84—86

[3]蔡树堂,韩福明,刘忠生.企业核心竞争力评价模型与H省企业核心竞争力状况分析——核心竞争力要素分析及模型建立[J].河北农业大学学报(农林教育版),2013,20(03):123—126

[4]姜向荣.电信运营企业的价值管理理念创新[J].科学与管理,2010,33(01):45—49

[5]王化成,尹美群.价值链模式下价值创造的要素体系研究——兼论价值评估过程中与传统模式之间的异同[J].管理世界,2010,10(05):235—239

运营和提升 篇10

一、企业资金运营管理的不足之处

企业资金的运营管理直接影响到企业发展战略的实施以及企业未来的发展前景,企业在资金运营管理过程存在以下几个方面的不足:

(一)企业资金使用不规范

企业资金使用的不规范主要表现在:企业对于内部资金随意使用。具体的来说,一些企业集团在没有充分了解市场需求以及企业发展方面需求时就草率的制定好资金的使用规划,因此就直接导致企业集团资金的盲目使用,在资金计划上也显得过于随意,这种行为存在严重的弊端;企业制定的计划可操作性低,有一些类型的企业在制定详细的资金使用计划之后,通常由于其所制定计划缺乏一定的可操作性,因此在计划的真正实施过程中经常会出现一些无法预料的突发事件,导致资金计划很难正常的执行,促使企业在银行内的账户过多,一些集团的资金分布也变得较为广泛,并且相关的随意性比较强。同时严重影响了企业的长远发展,导致企业在资金使用方面的效率和质量难以提升。

(二)缺乏完善的资金管理制度

资金管理制度主要针对企业的资金使用和预算、财务部门的协作作用以及资金的使用评估等多个方面进行管理。国内大部分企业为了加强资金管理以及运营的水平,大都建立了一套完善的资金管理制度,然而所制定的制度大都只是建立在预算和结算方面,在预算评估和评估的效果方面却仍然不够充足。国内很多企业资金管理制度不完善的情况表现在资金管理制度当中预测和决策能力缺失、资金的计划使用没有按照预定计划进行以及资金管理制度不够科学等方面,在对资金的分配和管理当中,大多数的财务人员通常都是以员工们的工作经验来作为其进行规划的标准[2]。一旦出现突发性资金使用问题时,在资金使用和评估管理的工作当中,企业内部各个部门的配合力度将大大削弱,财务部门在进行资金跟踪以及相关的评级工作当中由于缺少相应的评价细化标准,将导致资金运营的效果大打折扣。

(三)企业资金风险防范意识薄弱

市场经济的发展,导致很多企业出现不择手段寻找销路的情况,因此就出现对客户资料调查不够深入的情况,一些产品合同的签署也不够规范。特别是某些企业在拓展销路的过程当中,在企业客户的选择方面,没有做到详细的调查和研究,因此为了能够真正取得销售合同而开始不记后果的进行,甚至有些企业不惜以签订短期合同以及赊账的销售方式来对客户进行拉拢。从客观上来看,使用这些方式虽然能够给企业带来比较理想的销售业绩,但是这样却导致企业的流动资金过大,资金被大量的挤占,甚至出现长期拖欠的情况,这样很可能造成企业资金运转步骤的后果。出现这种情况的主要原因是由于企业信用管理体系不完善,由于国内信用管理体系仍然处于起步阶段,所以在相关制度的制定和实施方面仍然处于起步的阶段,仍然有许多方面以待完善。

二、提高企业资金运营管理能力的对策

(一)构建统一的资金预算管理体制

主要需要做到一下几点:采用以收定支,加上成本和费用互相匹配的原则,严格遵循收付实现制同时采用直接编制的方法,通过间接编制的方式来进行相互的印证,从而实现对企业资金的预算平衡,注重多全年资金的预算和平衡,做好月度的资金调整和控制,促使月度资金预算成为最为直接有效的管理工具。进行预算调整实行跟踪管理,在实现资金预算的过程中,在遇到前提条件产生变化的同时,这种变化主要是指业务量的增加、业务划转以及新业务的出现等,这就需要针对资金的预算进行相应的调整和追加,并通过业务部门的申请来对资金管理部门提出相应的管理意见。构建监督绩效考核评价制度,针对资金的调度和运营来实施动态的资金控制,同时对相关情况做好跟踪分析以及反馈等,更重要的是需要对有关部门和相应的责任人实施绩效考核制度。做到以上几点促使企业资金运营管理进入良性的循环,从而最大限度的提升资金运营的效率。

(二)提高企业内部经营管理水平

从企业的经营管理方面来看,企业集团的资本运营和运作通常都只是内部进行存续期间的短期行为。只有经营管理才能作为企业的发展主体,同时在发展的过程当中必须要做到谨慎、认真和长久等。科学合理的企业管理行为来自于正确的企业集团所具备的管理方式,这是也形成企业科学管理理念的必然条件[3]。所以就必须提高企业集团内部管理水平,这样才能真正提升企业集团的资金运营管理,促使企业在进行高效率的管理当中作出高经济效益的产出工作。所以,在提高企业集团内部管理水平的同时,还应当制定好企业未来的发展规划以及对企业资产结构的优化,在提升资金运营能力的过程中重视企业的未来发展,根据既定的企业发展规模和发展阶段来制定详细的发展战略,以此来实现企业在资金来源和取代当中选择最为合理的规划目标。另外,还应当优化资产结构,以提高资产使用效率,这就需要裁减不合理资产,尝试拆分资产等,通过这些方式,来降低资金成本,这样才能真正提高企业内部的经营管理水平。

(三)优化债务,规避企业资金风险防范

结合李克强总理报告中稳定和完善宏观经济政策、保持稳增长与调结构的平衡内容来看,洛阳铜加工集团有限责任公司在降低资金成本,提升企业资金运营能力方面,还应该做好资产结构的调整,做好财务风险的防范,优化债务结构。首先,要定期对财务指标和数据进行整理、汇总与分类、分析,对于潜在的一些财务风险要提前防范和监控。一旦发现异常,甚至是恶化的情况,必须及时采取应对措施,及时化解财务风险的来临,确保公司经营管理活动的顺利展开。

综合来讲,最能够反应公司财务风险情况的财务指标,包括偿还能力、资产收益率、经济效率及获利能力。公司稳定持久的经营发展,可以透过资产收益率指标来体现,对于公司自身和同行业的平均水平,可以判断资产收益率指标的达标情况。如果没有达标,则需要采取措施,积极改善不良情况。针对不同的指标表现,结合公司自身的状态,强化财务风险防范意识,构建有效的财务风险预警系统,会确保公司的稳定发展。其次,以市场化的发展理念为基础,通过当下的发展情况,构建现代化的企业制度,明确资产归属与债务归属问题,强化经营与管理效率,将财产风险较大的债务及时处理,建立专业部门管理债务问题,及时综合公司发展情况,对债务结构进行优化。最后,公司需要透过全面预算体系构建,来实现对公司财务风险的严格把控。科学化的预算结合有效的预算执行,能够保障公司最大程度上规避财务风险。将公司的财务风险管理和控制,与全面预算管理相融合,需要将财务风险管控的目标和方式介入到全面预算当中。只有这样,才能够保障全面预算管理的效率,确保目标的达成。

三、结束语

综上所述,如今国内大多数企业内部资金运营管理能力不足,这种现象比较普遍,因此要想降低资金成本,提升企业资金运营能力就需要构建统一的资金预算管理体制、提高企业内部经营管理水平、优化银行债务和贷款结构等,这样才能真正提升企业资金运营能力。

摘要：2015年3月,国务院总理李克强在十二届全国人大三次会议上作政府工作报告。报告中指出,新的一年中国经济发展进入新常态,进一步深化改革工作刻不容缓。政府一方面会继续积极实施财政政策及稳健的货币政策,注重预调微调、定向调控,用好增量,盘活存量;另一方面将以微观活力支撑宏观稳定,以供给创新带动需求扩大,以结构调整促进总量平衡,确保经济运行在合理区间。然而,我国经济运行仍面临不少困难和挑战,经济下行压力较大,结构调整阵痛显现,企业生产经营困难增多,部分经济风险凸显,因此就导致企业在银行筹资方面变得比较困难,企业发展资金问题越来越严重。在这种情况下,企业就应当加强资金运营管理,科学合理的使用和分配企业资金,以此来降低企业资金成本,从而提升企业资金运营能力。本文针对降低企业资金成本,提升企业资金运用能力进行分析,并推出相应措施以供参考。

关键词：企业管理,资金筹措,资金成本,资金运营能力

参考文献

[1]谢杭洁.企业营运资金管理存在的问题及应对措施——以千足珍珠为例[J].商场现代化,2014

[2]叶喜敏.浅谈流动资金运营中的问题[J].经营管理者,2011

[3]翟金花.中小企业营运资金管理探究[J].管理观察,2014

运营和提升 篇11

这个春天，多年来一直保持利润高速增长的央企似乎遇到了一些麻烦。

国资委发布的报告显示，2012年第一季度，央企净利润为1813.7亿元。这也是央企净利润两年来首次下降。

2012年年初，国资委召开了全部央企参加的管理提升年视频会议。国务院国资委主任王勇指出：“与世界一流企业相比，央企在管理方面的差距还是相当大的。国资委要用两年时间，在央企中广泛开展‘管理提升年’活动，以求从内部着手，化解外部因素对央企发展带来的不利影响。今后一段时间，央企都必须通过持续不断的努力，全面提升管理水平，向管理要效益、要质量、要水平、要发展，为培育世界一流企业奠定坚实基础。”国资委为此专门成立了由王勇担任组长的领导小组，并要求央企将管理提升活动纳入企业整体战略。

王勇特别强调，管理提升活动的一个重要内容是“切实加强和改善基础管理”。“基础不牢，地动山摇。基础管理是企业的基本功，也是衡量企业管理水平的重要标志。没有扎实有效的基础管理，企业的各项管理不仅难于规范，而且很容易流于形式。”

不单国资委重视基础管理，曾遭遇亏损危机的中铝对加强企业基础管理的意义也有着更为深刻的认识，并且已经开始了自发的摸索和尝试。

2009年，尚在亏损之中的中铝就开始了强化基础管理工作的探索和实践。当18个月的扭亏工作结束后，中铝在麦肯锡咨询公司的支持下，又开始了一场由点到面，逐步深化的运营转型。用中铝总经理熊维平的话说，“无论企业发展到怎样的程度，基础管理始终是固企之基、强企之道、盈利之源，是企业创造效益最基本的能力，是公司核心竞争力的重要组成部分，是公司在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保障。只有全力抓好基础管理才能真正提升企业竞争力，而运营转型正是强化基础管理的重要抓手和平台。”

一年多来，在熊维平和公司高层的重视下，运营转型成为中铝的头等大事。在各试点企业取得显著成效后，运营转型已逐渐形成稳固机制，从而使得中铝成为央企管理提升年活动的最早践行者之一。

3月28日，在中国铝业广西分公司考察的王勇听取完熊维平和企业负责人的汇报后，对中铝公司实施深度结构调整，积极开展运营转型，促进战略转型所做的工作及取得的成效给予了充分肯定。他表示：“希望中铝公司把运营转型工作做好、做实，形成中铝特色、中国特色。”

一个样板的诞生

中铝广西分公司坐落在广西百色平果县。该地铝土矿储量达2.9亿吨，占全国保有量的17%，居全国首位。当地铝土矿品位较高，可与产铝著称的法国、几内亚等国的铝矿相媲美。

但是，这一部分宝贵资源是以堆积型铝土矿的形态存在的，虽然整体储量惊人，但单体矿坑很小，俗称“鸡窝矿”。分散的矿藏和多年来的连续开发，采场距离公司越来越远，运距越来越长。“沿途多是喀斯特地貌，运输车辆跑不快。我做过测算，去一趟矿山二期采场，来回要75分钟。”矿山部主任向瑞群介绍说，“每当交接班不顺，就会导致原矿供给不足，造成洗矿流程生产不饱和甚至停机等矿，严重影响了生产效率和产量。”一直以来，他对此很是烦恼。

运营转型开始后，向瑞群带领着矿山部的同事们将“如何提高铰卡车有效作业时间”作为一个运营转型速赢项目来研究。

他们分析发现，每个班仅因为交接班、就餐时间就带来了平均1.7小时的时间损失。“在此之前，我们根本就没关注这个时间段，想着人总不能不吃饭吧。”向瑞群回忆说，但在与麦肯锡专家沟通交流之后，矿山部团队认为应该改进，没有理由放弃每班约1/5 的时间。

通过制定全新的时间表，矿山部的交接班时间、就餐时间、设备闲置时间、故障时间大大压缩。对此，矿山部员工自我总结说：“运营转型就像一条线，把这些零散时间串成了一条珍珠项链。”

“更重要的是，矿山部同事的效率意识得到了明显提升。”向瑞群举例说，“以前通向矿山的路坏了，我们习惯找承包修路的公司来修。运营转型后，员工主动提出，‘为什么我们不自己来修路，而要等着别人来修？’”

伴随着相应激励机制的建立，原先无聊等待的矿工开始修路。运营转型当月，在未增加任何投入的情况下，铝土矿量陡增10万余吨，日产量创出2.46万吨的新纪录。

矿山部的变化只是广西分公司运营转型的一个小小缩影。

在运营转型开始后，热电厂决定自我挑战：“我们要把煤气发生炉入炉煤粒度从6 毫米降到5毫米。”但当时国内还没有企业能够完成这一突破，因而市面上根本就没有符合要求的滚筒筛。热电厂并没有被困难吓倒。经过多方查找、咨询，热电厂运营转型团队与国内筛分协会下属的一家企业联合攻关，仅用一个月的时间就制作出符合要求的滚筒筛。

热电厂厂长、党委书记胡黔生介绍说，粒度越小意味着煤的利用率越高：“这1毫米的变化，看似不起眼，但每年可降本约128 万元。”

参与中铝运营转型的麦肯锡项目经理傅源评价称，通过运营转型，中铝广西分公司在企业经营测评数据上已经接近甚至超越国际先进企业指标。

聚沙成塔。在行业依然遭遇困难，成本费用上涨的背景下，广西分公司2011年实现盈利11.82亿元，较原计划的8.7亿元增加了3亿多元，在中国所有铝企业中一枝独秀。

由此，熊维平寄望广西分公司：“广西分公司要早日成为出优异业绩、出发展经验、出优秀干部的世界一流铝企业。”

一种理念的传播

重庆远郊的西南铝，堪称中国铝加工企业的翘楚。“我國的历次载人航天、探月工程中，都离不开西南铝提供的高品质铝合金锻件、型材、棒材以及大锻环等多个品种的铝合金关键材料。”西南铝总经理李凤轶介绍说，从易拉罐到大飞机，西南铝的产品无处不在。

应该说，曾经的军工企业背景，为西南铝当今的产品格局带来了明显影响，也给西南铝带来了诸多光荣传统。但不可否认的是，昔日的计划经济残留也为步入快速发展时代的西南铝带来了不小的障碍。

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对此，李凤轶和他的同事有着清醒的认识。因此，2011年8月1日，当西南铝成为中铝铝加工板块首家试点企业后，李凤轶表示：“只有通过运营转型，才能真正解决西南铝目前存在的问题，才能真正实现管理科学化、效益最大化，实现西南铝的发展目标。”

为此，西南铝成立了由26个成员单位组成的运营转型领导小组和4个运营转型工作组为主体的工作机构，确保转型工作按计划、按结点推进。为了积极调动干部职工参与运营转型的积极性，西南铝内部网络、西南铝报、电视台、LED显示屏等多种手段开展宣贯和培训工作，使转型理念渐入人心。

4个月的运营试点，不仅为西南铝带来了2350万元短期年度化收益，更让西南铝的干部职工对运营转型有了较深的认识。

记者在西南铝采访期间，遇到这样一个运营转型培训师。这位50多岁的老职工对记者说：“我在西南铝工作已经30多年了。被抽调进运营转型项目组时，我想着混混就行了。”

然而，一周的培训过后，这位老职工认为，运营转型过程中，自己丰富的工作经验可以得到充分发挥，于是，他第一个报名参加了项目组举办的内训师选拔赛马会，并取得了第二名的好成绩。表现出色的他被指定为培训老师，开始为其他员工授课。在西南铝，这样的例子还有很多。

2012年起，西南铝启动了第二期转型工作，预计将在2012年6月至9月实现西南铝企业运营转型全覆盖。为了让第二期实施运营转型的单位尽快“进入状态”、西南铝结合试点经验，编制完成了《加工企业转型诊断手册》，同时将试点期间的一些有突出表现的人物及其事迹，编写成了《中铝西南铝运营转型亮点与故事》。

已有的优秀案例迅速成为了后期运行的参照标杆，先行者的优秀事迹也为后来者提供了强大的精神动力。在西南铝，运营转型正在得到越来越多的人的认可。

日前西南铝视察的王勇看到这一手册后，高兴地指出：“这是身边的人讲身边的事，很好。”他强调：“这些亮点和故事很典型，这就是创先争优！”

如今，中铝旗下已有兰州分公司、山西分公司、山西华泽、山西华圣、云南铜业、广西分公司等20家企业开展了运营转型工作。开展领域由最初的电解铝拓展至氧化铝、铝加工、铜冶炼及矿山生产过程，开展方式由外部麦肯锡顾问支持到企业自行开展。

在这些企业，运营转型一样得到了广泛的认可。

中铝运营部主任马达卡介绍说：“如今，运营转型的业绩沟通方式已从自上而下命令式转向了互动式的沟通；覆盖面也从企业生产管理向其它专业管理扩展；解决问题的机制已经从关注责任转向了关注问题本源；运营转型‘三字经’、运营转型‘八荣八耻’、运营转型‘十要十不要’等一批脍炙人口的短语在企业广为流传，运营转型的影响力逐渐扩大。”

一套系统的创建

不久前，中铝总部展开过一次调查，选取了广西分公司、山西分公司、云铜、山西华圣四家企业，询问各家企业负责人在运营转型推广过程中最大的担忧。结果发现，四家企业几乎一致表示：“最害怕员工对运营转型有疲劳期，影响持续推进效果。”

实际上，管理提升改进措施能否形成长效机制，是所有央企面临的共同问题。要加强基础管理，不仅要在管理流程、生产管理等各个环节和细节上优化，而且要建立系统、科学、实用的标准和制度体系。因此，王勇针对这一问题提出了“通过建章立制固化管理提升成果，使之成为全体员工的自觉行动。形成持续开展管理提升的文化氛围，不断促成新的管理提升”的建议。

马达卡对记者说，为避免“一阵风”現象的出现，中铝除了要求各试点企业领导加强重视、注重效益激励、保持宣传引导外，还总结建立了一套科学、简洁、管用的运营体系，即CBS。CBS是中铝业务系统的简称，是中铝总结运营转型经验，固化运营转型理念，指导存量资产的运营管理的先进理论。

多年前，熊维平到韩国参观一家美铝收购的企业。当时美铝在该企业推广美铝业务系统（ABS），几个月后该公司扭亏为盈。参观之后，熊维平感慨地说：“要是我们中铝公司能有这样一套管理系统，那该多好。”

如今，熊维平的这一愿望已经实现。在麦肯锡的帮助下，中铝通过学习美铝，终于在运营转型过程中构建起了中铝CBS。“应该说，它是国际领先的管理理念与中铝实践相结合的产物，代表着最先进的生产力。”马达卡认为。

熊维平表示，中铝要通过运营转型和CBS系统建设强化企业管理，促进中铝转型升级，“使中铝真正走上创新驱动、内生增长的内涵式发展道路。”

2011年10月24日，承载众望的CBS系统在广西分公司开始试运行。“第一阶段主要是完成公司愿景、战略目标以及发展理念描述，第二阶段是进行基本模块的建立，接下来是模块细分的简历、功能模块评价体系和产线细分调整等几个阶段。”中铝聘请的咨询专家对记者说道。

在构建CBS的过程中，广西分公司员工积极为运营转型建言献策。广西分公司人力资源部经理、CBS领导力建设小组组长郑铁生参加了培训之后，对CBS的构建有了自己的见解，并积极进行管理创新。

“郑经理简直就是超人啊，往往是头天下午咨询专家说要什么，第二天一早郑经理就会端出热气腾腾、香喷喷的‘牛肉’，连专家都不得不佩服——有他在，CBS就不用发愁了。”他的同事感慨地说。

在郑铁生和同事的努力下，广西分公司的CBS逐渐构建起了一整套持续改进的机制体制，从持续改进的组织架构、人员构成、绩效考核、能力培训、职业通道等构建了一系列管理考核制度。

2012年2月7日，在运营转型基础上，中铝业务系统初步构建完成，广西分公司已进入为期12周的CBS深化执行阶段。以广西分公司氧化铝生产线为试点的实践机制正在推广和深化。

对此，广西分公司总经理武建强表示：“中铝以CBS为平台，在集成、优化各成员企业好的经验和做法的基础上，构建了广西分公司这个样板工厂，并形成一个可复制、易推广的运营管理模式，然后通过复制广西经验，在中铝各成员企业中形成一个共同语境，实现资源共享。”

熊维平表示，以广西分公司为试点的中铝公司业务系统（CBS）构建正向纵深推进，这将极大地推进中铝公司建设最具成长性的世界一流矿业公司和广西分公司创建世界一流铝企业的步伐。

平禹煤电物流运营模式提升研究 篇12

这些问题不仅是平禹煤电面临的问题, 也是中国传统型煤炭企业的共性问题, 解决这些问题对于平禹煤电而言有着重要的现实意义, 并对我国其他物流运作落后的传统型煤炭企业也有广泛的借鉴意义。

1 平禹煤电的物流模式

平禹煤电落后的物流模式主要体现在以下方面:

1.1 采购物流高度集中

平禹煤电物资采购权全部上收至母公司平煤集团, 由平煤集团集中采购, 平禹煤电所需物资由总公司配送。平禹煤电共有6 个矿, 本文选择一矿的情况予以说明, 其他矿情况与此类似。

2012 年1 月一矿发出货物6 068 929.16 元, 结存货物2 302 068.59 元, 无论从发出或结存看起来, 这个数量都比较大。

由图2 可以看出一矿各材料的使用从金额上讲具有不平衡性。比如:1 月木材发出3 503 889.60 元, 结存311 452.09 元, 而炸药发出126 219.89, 结存为0。因为平禹煤电各个矿物资消耗在数量级是相同的, 显然总量比较大。

1.2 信息化程度极低

目前, 平禹煤电没有建立统一的物流信息系统, 不能借助于信息系统及时了解采购、生产、仓储、运输等各环节情况。各主要物流环节如过磅、装车、运输以及最后到用户等各环节的沟通主要依赖电话和传真, 物流的准确性和及时性较低。而物流的信息化管理是物资科学、高效流转的前提, 也可以有效防止物资的损失。

1.3 仓储物流原始而规范, 自动化程度低

平禹煤电的仓储条件比较原始。各个主要矿区都建立了分类的存放的仓库。物资采用平地仓选择式货架系统进行仓储。大型钢材 (如钢板、钢管) 等露天存放, 电缆、运输带等使用简易仓库。仓库管理功能区清晰, 归位有序, 整洁而有条理。进出库的装卸搬运主要以人工为主。做到了分区、分类存放, 专人管理, 四号定位, 仓库货架整齐、结实, 仓库卫生, 通风条件良好, 地面整洁, 有分类标志;仓库使用台账和物资卡片;安全条件良好。实现了在现有技术条件下的高水平管理, 体现了仓库从业人员的高素质和公司管理的规范性 (如图3、图4、图5 所示) 。

2 落后的物流模式带来的影响

2.1落后的采购模式带来的影响

平禹煤电各矿所需物料共分为10 大类, 每大类又分若干小类。各类物料不论是数量上还是金额上, 均具有不平衡性。总数量有几万种, 年采购金额3 个多亿, 数量巨大。

目前, 平禹煤电的绝大多数物资采用集中采购模式。一般企业实行的采购是分散采购和集中采购相结合的模式。大宗的、贵重、战略性的物资集中采购, 零星的、个性化需求的、低值易耗等物资分散采购。这对于一个年采购物资量达3 个多亿, 有6 个大煤矿分散于数十平方公里, 而各矿情况不尽相同的企业来说, 显然管的过死, 束缚了采购供应的灵活性。

2.2 仓储管理问题分析

平禹煤电的物流模式实现了在现有技术条件下的高水平管理, 体现了仓库从业人员的高素质和公司管理的规范性。公司维持目前这种比较原始仓储模式的好处是可以节约仓储自动化设备的成本, 但在以下方面存在较大隐患, 严重影响物流效率, 阻碍企业健康发展。

(1) 自动化程度低。整个仓储空间没有使用自动化的设施设备, 装卸搬运高劳动强度, 低效率, 容易发生安全事故。

(2) 仓库容量利用率低, 同样库容量占地面积大。

(3) 单个库内物资查找困难, 物资跨库整合利用几乎不可能。

(4) 物资容易丢失, 也容易造成假盘亏或盘盈。

2.3 落后的信息技术带来的影响

平禹煤电只在局部环节使用了软件。采购、生产及销售等各主要环节未实现信息化, 也没有通过信息系统的联网实现辅助决策。应该说处在信息化的前期阶段, 给企业带来了以下问题:

(1) 物资查找困难, 难以整合各个矿区的资源, 物资容易丢失, 降低库存困难。

(2) 没法对库存物资进行基准量管理, 没有合理库存的设定和预警, 物资供应的短缺、过量、超期难以避免, 容易造成紧急采购和缺货, 也难以实现先进先出。

(3) 难以进行库存ABC分类管理。很难对重点物资进行成本分析和专项管理, 而重点物资管理是影响成本的重要因素。

(4) 对生产定额监督难度加大, 生产领料不能科学控制, 也很难用人工的方法保持合理。

(5) 因为信息加工处理的效率直接影响物流管理效率, 企业管理者、决策层仅了解结果, 无法跟踪过程。

(6) 物流信息和其它管理信息无法集成, 物流数据的变动不能及时表现为财务数据的变动。

物流设施和设备的投资属于固定投资, 具有一次投资, 长期受益的特点, 并且早投资、早受益。早投资可以及早为企业带来价值, 带来企业竞争力的提升。晚投资则会带来被动, 使企业物流效率降低, 成本提高, 影响企业的竞争力。

总之, 提升物流模式是企业基于长远目标的必然选择。如何提升及选择物流现代化模式成为企业急需解决的难题。

3 传统型煤炭企业物流模式提升策略

3.1 提升原则

小投入、低成本原则。在目前形势下, 企业资金链紧张, 要有计划、分阶段完成。前期步骤主要从软件方面、管理方面和企业的协同方面要效益。这些方面企业的现金投入少, 对成本的压力小。

小投入、大改善原则。低成本的投入要带来大的改善, 必须选好物流提升改善的方向。信息系统的建设是企业长期发展所必须的, 目前的小投入, 可以从整个企业的协同及企业的仓储信息系统着手, 管好企业占仓储成本80%以上的物资和对企业生产管理有重要影响的物资, 建立合理的库存量和生产定额, 然后连接企业已有的财务管理系统, 将来再逐渐延伸到企业的生产管理。

着眼长远、总体规划、分步实施原则。企业信息系统的建设, 虽然主要是软件建设, 但如果一蹴而就, 也会带来较大的资金压力, 需要制定详细的整体规划, 分步骤实施, 可以避免建设中的信息系统互连问题和“信息孤岛”问题, 降低资金压力。

绿色化原则。生产中逐步减轻对环境的压力, 实施可持续发展策略, 使采购物流和仓储物流的衔接更加顺畅, 仓储物流更加高效, 生产物流更加安全和低污染, 销售物流的煤炭回收利用率更高等都是可持续发展的原则。逐渐提高物流的效率、降低成本, 实现物流、生产的绿色化。

3.2 物流远景

因为物流信息化、机械化、自动化和智能化是实现物流高效率、低成本和绿色化的手段, 是企业发展的必由之路。企业根据实际情况和发展阶段, 可以在追求信息化、机械化、自动化和智能化的道路上有不同的选择。平禹煤电的物流远景是建立与企业物流要求相适应的现代物流运营模式, 这个模式能够实现物流的高效率、低成本, 并具有信息化、机械化、自动化、智能化和社会化特征。

3.3 物流提升步骤

平禹煤电提升物流模式宜采用整体规划、分步实施原则。

第一步, 实现物流管理信息化。对平禹煤电来说物流管理信息化是迫切需要解决的大问题, 应从仓储信息化入手, 尽快实现仓储物资的出入库管理信息化、仓库的ABC管理、库存物资科学的储位规划、库存基准量确定、各分矿区仓库的物资合理管控及调配等。再逐步把信息化扩展到仓储的上下游, 实现整个物流环节的信息化。

第二步, 首先实现仓储环节的物流的机械化和自动化, 然后延伸到仓储以外的整个物流体系。这个过程要兼顾到物流绿色化的要求, 要十分注意根据企业具体的仓储模式选择合理的物流设施、设备和技术。避免盲目追求机械化和自动化程度。在实施过程中努力推进物流社会化, 培养第三方物流合作伙伴, 不断加大第三方物流的比重, 降低物流成本对企业管理的压力。

第三步, 实现物流的智能化。在完成第一步和第二步目标的基础上, 推进物流的智能化, 最终实现平禹煤电物流管理的高效率、推动企业持续健康发展。

综上, 我们可以看出平禹煤电采用的是从信息化入手, 逐步提升物流模式的策略。这种策略投入小、见效快, 可以为很多传统型煤炭企业所借鉴。

摘要：当前煤炭经济形势紧张, 这对物流模式提升提出了更高要求。如何提升平禹煤电这样的传统煤炭企业的物流模式, 避开提升中的困难, 制定物流规划和提升路径是文章研究的问题。

关键词：传统煤炭企业,提升,物流模式,物流运营

参考文献

[1]佚名.煤炭价格指数[EB/OL]. (2013-07-18) [2013-08-05].http://index.sci99.com/channel/oil/default.aspx?indid=890.