周期建设（精选12篇）
周期建设 篇1
随着中海油能源发展股份有限公司(以下简称中海油能源公司)的高速发展，其业务范围不断扩大，已从刚开始仅仅简单为上游服务，发展到涉足石油化工产品加工、危化品生产储存运输、LNG(液化天然气，Liquefied Natural Gas)、造船等多个行业。由于对新行业、新领域的管理经验不足，加之建设项目类型增多、投入增大，以及高温高压、易燃易爆、有毒有害等危险因素从无到有，使得公司面临的风险随着下游项目的陆续投运而逐渐增大。
由于项目立项、建设项目管理、生产管理分阶段划分各自风险管理责任，项目前一阶段风险管理成果不能有效传递到下一阶段，因此，如何避免建设项目各阶段风险管控脱节，如何对建设项目的风险实施系统、有效地管控，则成为中海油能源公司日益关注的问题。
几年来，中海油能源公司安全环保部作为公司投资的上中下游各类项目的上级技术、业务主管部门，在组织了多个项目的投产验收以及安全生产管理的过程中，发现了一些较大隐患及诸多影响生产的问题，并通过对其进行整理分析，认识到项目的前期研究、设计、采办、建造等每个阶段工作的缺失，都会对下一阶段产生不利影响。如果在项目的前一阶段，开展相应的风险管理(评估评价等)工作，并根据结论需要，投入适当的人力和物力，就可以有效避免后一阶段出现较大风险，大大减少因为各种变更，而延误工期、停产等情况，能够切实降低风险。因此，中海油能源公司提出在内部实施建设项目全生命周期管理理念，即根据我国法律法规要求，借鉴国际石化行业通行做法，制定能够贯穿油气领域上中下游且贯穿项目前期研究、设计、建造、调试、生产、维保和弃置的全过程，涵盖各类项目的综合性风险管理，适应本行业本企业项目建设风险管理的规定，并使得相关法律法规、标准、各种风险管理工具得以在一项公司制度中完整实现，具有较高的实用性和可操作性。
项目主要类型
根据对中海油能源公司所有建设项目的统计，所涉及的项目有如下类型：
上游项目
主要包括浮式储油装置，如FPSO (Floating Production Storage&Offloading，浮式生产储存卸货装置);固定式(自升式)海上平台或可移动工程支持平台等;各种类型船舶，如环保船、液化天燃气运输船等。
下游项目
主要包括液化天燃气相关设施，如液化天燃气冷能综合利用;石油化工设施，如化工厂;危化品码头和危化品仓储，如危化品仓库、油气码头等。
项目阶段划分及风险管理重点
根据项目管理特点及需要，将建设项目全生命周期划分为10个阶段，并提出了各阶段风险管理重点：
1.预可研/立项阶段。管理要点为危害辨识，主要对象包括：有毒有害物料、本质安全程度、选址(条件安全论证，周边环境、居民区、敏感区域、征地等)、可能发生的重大事故(毒物、火灾爆炸、高温高压作业等)、历史上在类似项目发生过的事故等。
2.可研/整体开发阶段。管理要点为更新危害辨识和职业病危害预评价和环境影响评价。其中更新危害辨识主要对象包括：工艺物料特性;工艺物料之间的反应活性;各种工况及大气排放情况;潜在的火灾、爆炸和毒物泄漏;职业健康;交通/运输危害;选址对相关方的影响(周围居民、当地环境等);建造风险等。
3.初步设计/基本设计阶段。管理要点主要包括更新危害辨识;制定项目风险管理方案;规划项目在各阶段进行风险评价/分析原则、可接受标准;编制职业卫生专篇和环保专篇;实施危害与可操作分析;编制项目变更管理程序;制定项目质量保证程序等。
4.详细设计阶段。管理要点主要包括更新安全专篇、职业卫生专篇和环保专篇;完善并执行项目风险管理方案;实施变更风险分析;编制执行项目施工应急响应方案;执行项目质量保证程序;更新危害与可操作分析等。
5.施工图设计/建造施工阶段。管理要点主要包括完善并执行项目风险管理方案;严格执行项目变更管理程序;实施变更风险分析;严格落实项目质量保证程序;重大作业危害分析等。
6.单机调试/机械完工/中交阶段。管理要点主要包括严格落实质量保证程序;不符合项风险分析;完工状态确认;遗留问题整改计划;编制试生产方案等。
7.系统调试/试车阶段。管理要点主要包括投产物料、应急相应方案;试生产前安全分析报告;制定生产运行HSE管理体系;审查试生产方案;遗留问题整改落实;安全生产许可等。
8.试生产阶段。管理要点主要包括试生产前安全检查;完善执行试运行应急响应方案;按照法规要求开展安全验收评价;完善生产运行HSE管理体系等。其中试生产前安全检查主要包括安全预评价报告在政府相关主管部门备案;安全设施设计文件获政府相关部门审查批准;环保政府检查备案;首次开工方案和联动试车方案获批准;安全管理机构健全，上岗人员培训，资质要求;安全生产责任制;消防设施政府检查备案;职业病防护设施健全;重大危险源有检测、评估和监控措施;环保设施检查、备案;投产应急物料;重大隐患清单等。
9.生产运行阶段。管理要点主要包括执行并持续改进生产运行HSE管理体系;安全现状评价;根据生产作业实际情况，实施危害与可操作分析;变更管理等。
10.废弃处理阶段。管理要点主要包括制定废弃风险管理方案;制定本阶段应急响应方案;按照法规要求进行环境影响论证评估;开展危害辨识，制定重大危害控制措施。
风险管理活动内容及要求
为了更好地对建设项目全生命周期的风险进行管控，中海油能源公司对项目的各个阶段的风险管理活动内容均做了规定，提出了强制性要求与非强制性要求。风险管理方法主要分为评价与非评价两大类。评价类
对于强制性要求的评价类风险管理活动，旨在必须满足国家对于安全预评价、职业病危害预评价、环境影响评价、安全专篇、职业卫生专篇、环保专篇、安全验收评价、安全现状
评价等方面的强制要求。在此基础上，结合国际石油化工行业通用做法，并综合考虑国家法规发展趋势、企业现状以及自身需求，本着充分辨识危害、合理降低风险，避免项目前一阶段对后续阶段工作产生重大不利影响的原则，补充提出了部分强制要求。如在可研阶段，增加了“危害识别”;在基本设计阶段，增加了“危害及可操作分析”;在重大施工活动中，增加了“作业危害分析”;在试生产前，增加了“试生产前安全分析及措施报告”;改造项目增加了“基于风险的检验”等，并对每一项风险管理活动，提出项目风险管理重点。对于非强制性要求的评价类风险管理活动，针对不同特点的项目，推荐使用常规通用适用的评价方法，如危害识别、以可靠性为中心的维修、结构完整性管理、工艺安全分析等。非评价类
中海油能源公司对于非评价类型风险管理活动，除国家强制要求的“三同时”之外，在不同阶段，强制推行了项目HSE管理方案、生产运行阶段HSE管理体系、变更管理、项目应急预案、投产前安全检查/投产验收程序、试生产方案等及风险管理重点。
应用实例
中海油能源公司正处于高速发展阶段，下属石化服务公司涉足化工产品延深加工领域时间较短。从2009年开始，至今陆续投产了石油焦煅烧装置、加氢尾油综合利用装置、惠州/福建空分装置，目前正在建设丙烯酸及酯装置。
现以40万t/a加氢尾油综合利用项目为例，简述实施建设项目全生命周期风险管理情况。该项目为加工中海油惠州炼油高压加氢裂化尾油，生产国际水平高品质APIⅡ、Ⅱ+、Ⅲ类润滑油基础油，属高温、高压、临氢、化学反应并存的高风险工艺。从项目前期论证起至运行，各个阶段贯彻实施建设项目全生命周期风险管理。
从项目源头管控风险
主要工作包括：前期研究阶段进行风险辨识，关注重大风险，技术论证充分;通过国际国内相关工艺技术筛选，化工装置工艺引进国际领先水平、技术成熟的美国雪佛龙与鲁玛斯技术合资公司异构脱蜡专利技术、工艺包和催化剂;选择国内石油化工一流设计单位——中国石化建设工程公司;选择国内高压加氢施工业绩最多最好的施工单位——中石化第十建设工程公司;择选用质量可靠的进口氢气压缩机及高压进料泵等关键设备、加热炉管等高压临氢材料。
严格执行国家法律法规
完成了如下工作：开展安全预评价、环境影响评价、职业卫生预评价;编制安全专篇、环保专篇、职业卫生专篇;安全设施设计审查，消防设计审核;防雷检测、消防验收、危化品试生产备案、临时排污许可;安全验收评价、环保验收、职业卫生控制效果评价;开展安全、职业卫生现状评价。
认真进行项目各阶段风险管理
主要包括：落实修改可研报告专家审查提出设计修改意见324条;落实修改基本设计专家审查提出设计修改意见845条;落实采纳危险与可操作分析意见68条;落实修改施工图审查提出设计修改意见1 045条;按要求制定并实施风险管理方案;每项重大作业开展作业危害分析，制定相应风险控制措施;各阶段开展变更风险分析评价;辨识并评价投料试车过程危险有害因素449项;辨识并评价日常生产危险有害因素1 398项，环境有害因素831项;落实整改三查四定提出设计及施工整改意见1 648条;首次开工方案专家审查等。
该项目自投产以来，安全生产平稳，与以往项目比较，隐患、变更等明显减少。虽然暂时没有统计直接经济效益，但其装置发生安全、环保事故的可能性却大大减少了。
持续改进
全生命周期风险管理在国际尚属先进管理理念和技术，在一些国际大型公司得到部分应用。国内引入并已应用在产品研发项目中，对于大型油气工业设施的建设项目未见有关应用报导。通过文献检索，国内对全生命周期概念的研究主要集中在控制项目综合成本方面，而对于风险管理在项目全生命周期的应用未见成果报告。
通过中海油能源公司各投资建设项目全生命周期风险管理的实践，强化了项目全过程风险管理，有效地提升了项目本质安全水平，已经取得成效，但因受项目研究时间限制，成果推广范围限于本企业内部，仍需在实践中持续改进和完善。相信随着公司的发展，投资项目的数量不断增加，应用范围扩大和深入，效果会更加显著。
周期建设 篇2
相关部门应当将系统管理思想作为指导方向，将制度体系作为主要保障，以信息化产业作为支撑体系，将资产配置不断完善，最大程度节约成本，将电网资产的使用时间加以提升，从而真正意义上使全寿命周期达到优化管理的效果。对电网建设项目来说，全寿命周期目标的主要目的是为了使周期里面实现功能配合、费用平衡等，全面考虑到生态环境、文化的需求等方面进行建设，主要体现在以下几点：
（1）安全可靠性：由于电网建设项目施工以及运作中应当对功能匹配引起高度重视，将安全的可靠性能加以提升，减少人身伤害，由于接入系统方案具有一定的可靠性，最大程度避免水文地质出现的地段，对安全性能引起注意，从而将工程的作用充分的发挥出来。
（2）可维护性：一般情况下，变电站里面的设备选择、道路设置等工作对相关人员进行维修工作提供了方便，科学的采取免维护的设备，将其自动化水平加以提升。输电线路在选择的过程中适合选择方便维护的，科学对施工用孔进行设置，为维护工作带来方便，从而将其互换功能加以提升，倘若检修时出现难度，那么相关人员就应当采取绝缘子型式开展施工。
（3）节约环保性：相关单位在对电网建设进行规划的过程中通过都将节约成本、保护环境作为主要考虑对象，采取节约环保的施工手段，最大程度实现节能、节水的目的，加大管理工作的力度，科学安排施工时间，避免施工活动对环境造成的不利影响。
（4）可回收性：以资源充分的使用以及循环使用作为核心内容，为延长工程使用时间提供保证，土地资源可以实现再次利用的目的，将所选择的设备以及相关材料都要做好充分的利用。
（5）全寿命周期成本最优：采取统筹兼顾的形式来对全寿命周期工作的开展带来益处，对各种方案的提出进行对比，选择具有技术性强，节约成本的方案，减少短期行为，从而使寿命周期可以获得最大的经济效益。
2、电网建设项目全寿命周期标准化工作流程
（1）电网建设项目立项流程：相关单位一定要从多方面因素来考虑建设项目，如自身投资、使用时间等，对不同方案的全寿命周期所花费的成本做好预算工作。
（2）电网建设项目招标采购流程：按照物资全流程管理要求进行统一招标采购，评标过程中引入LCC评标方法。通过信息平台实现物资的统一采购、储备和配送，强化设备监造和抽检管理，确保电网建设项目所需物资成本最低。
（3）电网建设项目工程建设流程：依据计划预算，从不同的环节来对电网建设项目做好管理工作，当项目在落实中所产生的费用应当归纳于相应的项目中，确保党项目完成以后在最短的时间内将验收清单进行确定。
（4）电网建设项目维护检修流程：相关单位应当对维护检修工作做好详细的管理，依旧资产策略以及设备检测结果等方面综合的制定检修计划，从而将工作水平加以提升。
（5）电网建设项目退役处置流程：相关单位在对电网设备的整体情况进行评估、报废处理等相关工作中，对退役资产的再次使用、转让等处理措施的选择，并且把所得到的反馈结果提交给相应的供应厂家。
3、电网建设项目中推行全寿命周期管理的建议
3.1在电网建设项目中树立全寿命周期管理总体观念
加大宣传力度，促使电网建设项目中的工作人员都应当对全寿命周期管理意识加以提升，加强全局性思维方式，将自身的视野拓宽，并将具体的工作内容落实到以下管理决策中：
（1）采取目标定位的方式，对资源节约、费用平衡等方面引起高度重视。
（2）方法要新颖。对全局优化、费用优化等方面都要引起必要的重视。
（3）对新型技术的使用。对新型管理模式的应用加以重视，对新型技术、新型材料等方面的应用引起必要的注意。3.2实现电网建设项目全寿命周期信息集成在电网建设项目过程中采取全寿命周期管理技术能够将以往的管理模式代替，将信息化系统加以改善，将不同业务流程所存在的弊端打破，真正意义使资产管理信息达到共享的目的，将协调水平加以提升。
3.3在电网建设项目中建立横向闭环管理机制
相关单位依赖于不同阶段前后亦或是跨阶段的评估形式，采取横向闭环管理机制，获得相应工作策略的优化，具体主要体现在以下几方面：
（1）预期目标以及所得结果进行比较，将预测的全面性得以实现。
（2）相关人员对项目管理的成效做好评估，对工作策略加以优化。
（3）采取全寿命期间的分析评价，对资产措施不断完善。
（4）对相关阶段的信息进行研究，从而当做依据将工作决策的合理性加以提升。
3.4在电网建设项目中建立纵向闭环管理机制
相关企业一般都是从上到下不同阶级管理体系将任务以及目标进行传达的，而下层再将执行任务按照次讯反馈给上层领导进行评估，上层再依据评估的具体状况确定考核结果，将优化战略加以调整，进而建立一个完善的纵向闭环管理机制。3.5在电网建设项目中建立持续改进机制相关单位依据预定目标，对工作策略加以制定，将具体工作所完成的结果和预期目标做好详细的比较，将存在的偏差准确的找出来，制定切实可行的改革方案，将管理过程中存在的薄弱环节进行消除，将方法以及流程不断完善，进而建立完善的体系，为管理流程、模式等方面带来益处。
4、结语
通过以上内容的论述，可以得知:相关企业将全寿命周期管理应用到电网建设项目中有着显著的效果。因此，相关单位应当将该模式落实到实际工作中，加大监管力度，在每个实施环节都要加以控制，从而为电网的建设项目带来益处，为我国的经济建设奉献出一份力量。
参考文献:
[1]李晔.全寿命周期管理在变电站设计中的运用[J].电工技术.2009(09)
[2]戈京.电网生产部门全寿命周期管理措施初探[J].华东电力.2009(05)
[3]史京楠,韩红丽,徐涛.全寿命周期成本分析在变电工程规划设计中的应用[J].电网技术.2009(09)
周期建设 篇3
关键词：信息化 资产全寿命周期管理 建设 应用
1 影响资产全寿命周期的因素
1.1 技术因素
目前，我国企业信息化资产全寿命周期管理中技术问题主要表现在：第一，基础设备制造工艺偏低，设备质量不合标准。部分设备制造企业缺乏有效的产品质量控制体系，盲目追求利益，忽视了质量控制的重要性。另外，有的制造企业忽视了后期服务的重要性，很多设备备件不齐全，从而降低资产寿命。第二，工程建设质量要求不合格。部分设备制造企业对生产产品缺乏有效的检测，验收工作粗心大意导致资产寿命周期偏短。第三，人为因素也是影响资产寿命周期的主要原因，生产过程中因使用不当或者外力作用造成设备毁坏，从而减低资产寿命。第四，对资产设备的运行状态了解程度不够，部分企业忽视了设备保养和维修的重要性，资产设备常年使用难免会有损伤，没有及时修理导致资产寿命周期偏短。
1.2 经济因素
经济因素对资产寿命周期的影响主要表现在两个方面：第一，项目投资和工程造价对资产寿命周期有直接影响，如果项目投资较少，工程设计的标准和装备水平也会随之降低；第二，成本费用核算对资产周期也有较大影响。目前我国各企业均缺乏有效的成本核算机制，在设备运行复杂，保养维修困难的前提下，设备运行的费用依旧保持不变，导致资产全寿命周期偏短。
1.3 社会综合因素
社会综合因素包括环境污染、国家宏观调控政策以及企业内部生产水平等方面。其中，环境污染会直接影响企业部分设备的正常运行，从而影响资产寿命周期；国家宏观调控主要体现在政策支持上，企业生产水平偏低会直接影响企业生产技术，从而导致企业资产周期偏短。
2 信息化资产全寿命周期管理的原则
2.1 属地化的基础资料管理原则
属地化的基础资料管理是信息化资产全寿命周期管理应该坚持原则之一。基础资料是企业资产管理的基本依据，目前，很多企业忽视了基础资料在企业资产管理中的作用，导致企业资产全寿命周期管理问题重重。属地化管理模式是现今企业基础资料管理的最佳手段，这种管理模式高度重视设备台账和设备履历卡的相关信息，设备资产在发生变更时，可以及时进行有效调整。
2.2 标准化的技术管理
技术管理工作的主要目的是对资产使用进行保管，标准化的技术管理需要满足以下要求：第一，结合实际状况，选用最优的设计方案，提高资产订货技术标准，对资产运行状况和设备制造商进行动态评价，完善评价机制；第二，企业应该安排专业人员定期对设备资产进行养护修理，确保设备资产的正常运行；第三，资产鉴定报废管理工作落实到位，对待废的资产设备进行检验、试验，提高鉴定数据的准确性。
2.3 信息化的实施手段
信息化的实施手段要求资产管理以ERP为平台，结合企业发展状况，建立健全有效的资产全寿命管理内的信息平台。为了实现资产的全寿命周期管理，必须从管理权限的要求出发，为管理工作提供可靠的查询、分类统计、对比分析以及信息归档等功能。伴随着经济的发展，企业的信息资产量不断增加，因此，企业必须以现代的信息管理手段为出发点，为企业资产管理建立一个公平、公开的信息化平台，实现企业资产管理的信息化。
3 信息化资产全寿命周期管理的建设与应用
3.1 信息化资产全寿命周期管理的建设
3.1.1 管理体系
管理体系是信息化资产全寿命周期管理的建设的重要内容。管理体系的建立需要做到以下几点：第一，企业应该结合实际发展状况，建立资产全寿命周期管理领导小组，选用企业内部优秀管理人才担任小组领导，对资产管理的各类事件进行有效的策划；第二，企业還应该建立标准化的规划设计管理机制。资产管理小组领导对规划设计相关的工作流程进行明确地规划，对已有的规章制度进行梳理、评估、检查和修订。条件许可的情况下，还应该建立信息反馈和评估机制；第三，企业还应该根据资产设备实际状况建立统一的设备选型和招标管理机制。坚持“质量第一”的原则，以最少的成本投入为目标，结合实际状况完善采购文件和评标细则，以供应商的实习需求为出发点，建立健全的供应商评估办法；第四，结合企业发展的实际状况，建立健全的设备资产保护、维修机制。企业应该重视输变电设备的维修工作，全面利用在线监测系统，完善企业信息化建设；第五，企业还必须高度重视资产退役管理工作，结合现代信息技术，建立有效的资产设备退役、报废以及再利用的技术标准，完善信息化管理工作。
3.1.2 工作机制
健全的工作机制是信息化资产全寿命周期管理的建设的重要手段。完善工作机制需要做到以下几点：第一，结合企业资产设备管理现状，建立优质的造价分析控制体系，企业应该在保障系统稳定性的同时，为工程造价提供切实的保障。另外，企业还应该正确处理基建与生产之间的关系，管理机制以持续改进的闭环式为主；第二，企业应该从财务管理的实际状况出发，建立科学合理的财务核算管理体系。信息化的实施手段要求资产管理以ERP为平台，财务核算管理体系的建立必须综合考虑规划、设计、建设以及生产等阶段的成本控制，健全符合企业发展需求的资产全寿命周期成本控制体系；第三，企业还应该结合实际发展需求建立统一的技术标准体系。安排专业技术人员对梳理基建与生产之间的关系，对已有的技术标准进行修订，保障技术标准的统一性；第四，伴随着经济的发展，企业资产全寿命周期管理应该以现代信息技术的发展为基础，建立信息支持系统。
3.2 信息化资产全寿命周期管理的应用
全过程思想、集成化思想以及信息化思想是企业资产全寿命周期管理的核心思想。该核心思想传达出的主要内容是以资产的安全运行为前提，将资产寿命周期内使用的费用降到最低。某钢铁企业是我国ERP系统统一推广的单位之一，众所周知，资产清理是ERP项目实施的重要阶段，贯穿于项目建设的始终。资产清理的最终目标是达到资产与设备的对应、设备与价值管理的一致性，进而保障账、卡、物的一致，这个过程一旦出现问题，资产的成本控制以及资产全寿命周期管理将会受到直接影响，最终影响ERP项目的建设效果。长期以来，该单位高度重视资产清理数据的准确性，以集中办公的形式为主，安排充足的时间进行资产清理工作。全局资产管理的信息数量非常大，涉及多个领域，经过国家批准，该项目成功上线。
4 结束语
总之，资产全寿命周期管理在企业的发展建设中具有不可代替的作用。伴随着经济的发展，企业应该结合实际发展状况，建立信息化技术平台，实现信息化资产全寿命周期管理，为我国企业的发展建设提供可靠的依据。
参考文献：
[1]曾欣.刍议计量资产全寿命周期管理体系的建设[J].黑龙江科技信息，2013.
[2]王普，崔利荣，李倩.资产全寿命周期管理方法简要评述[J].技术经济与管理研究，2010.
[3]康立莉.资产全寿命周期管理推广与应用[J].科技创新与应用，2013.
建设项目全寿命周期成本控制探析 篇4
一、建设项目全寿命周期成本控制概述
建设项目全寿命周期就是建设项目从构思到拆除的全寿命过程, 主要可以分为项目决策阶段、项目建造阶段 (包括设计和施工阶段) 、项目使用和维护阶段、项目拆除阶段。建设项目全寿命周期成本是基于全社会的角度, 在建设项目的寿命周期内生产者、消费者以及公众所发生的一切费用。
建设项目全寿命周期成本控制, 就是对全寿命周期成本进行评价以作出决策和控制的理论与方法, 是目前和未来国际建筑业市场较为流行的一种以提高建设项目投资效益, 兼顾建设者和运营者的利益为目标的决策与控制方法。
建设项目全寿命周期成本控制一般具有以下特点:
1、与传统的建设项目成本不同, 建设项目全寿命周期成本把建设项目整个寿命周期建设项目成本作为成本管理的对象。传统的建设项目成本只关注建设期成本控制, 全寿命周期成本不仅关注建设期成本控制, 还要关注建设项目运营维护阶段及拆除阶段的成本控制。
2、建设项目全寿命周期成本发生在寿命周期的各个阶段, 是建设项目各个阶段成本的积累。各个阶段成本具有各自的特点, 从成本内容、成本控制措施、成本主体、成本在寿命周期的地位等都有各自的特点。建设项目各阶段的成本相互联系、相互影响, 寿命周期成本等于各个阶段的总和。但寿命周期成本并不是各个阶段成本的简单相加, 特别是前一个阶段发生的成本往往影响后一个阶段所发生的成本。
3、建设项目全寿命周期成本与传统的建设成本即工程造价的一个显著不同点是多主体性, 建设项目全寿命周期成本设及的主体较多, 包括企业、社会、消费者等。
二、建设项目全寿命周期成本控制的目标
建设项目全寿命周期成本控制的目标是建设项目全寿命周期成本最优, 其具体目标是:
1、实现建设项目全寿命周期成本持续改进。建设项目全寿命周期成本控制是找出全寿命周期成本系统中的薄弱环节和主要的影响因素, 通过成本影响因素分析, 寻找改进途径, 从而实现建设项目全寿命周期成本的持续改进。
2、实现“技术、经济、社会、生态”的协调统一。与传统成本控制相比, 建设项目全寿命周期成本控制不仅要实现工程造价最低, 还有实现建设项目全寿命周期对环境的破坏最小、经济上最优、社会上最合理。因此建设项目全寿命周期成本控制的目的不仅仅是寿命周期成本最低, 而是在实现生态要求下的成本最低, 实现“经济、生态”的协调均衡。
3、实现建设项目寿命周期内全社会成本最低。建设项目寿命周期成本控制不仅仅关注投资者或建造者的成本最低。而要使各个涉及主体即企业、社会和消费成本最低, 也就是实现建设项目寿命周期全社会成本最低。
三、建设项目全寿命周期成本的控制
建设项目全寿命周期成本的控制是一个有机整体, 是一种动态的、协调的控制, 贯穿于项目的全过程, 不同阶段的风险来源, 应有不同的成本控制措施, 控制的重点应是决策阶段。
1、决策阶段的成本控制。
(1) 选择适宜的咨询机构。通过招标或其他途径选择资信良好、报酬适中的咨询机构, 委托其进行项目的前期咨询策划及项目的可行性研究, 是全寿命周期成本决策阶段风险控制的首要环节。
(2) 科学编制投资估算。投资估算是建设项目成本控制的源头, 要在项目的规模、方案和进度计划等进行研究并初步确定的基础上, 按照科学的方法进行编制, 做到基础资料完整、依据充分、估算准确。
(3) 提高可行性研究的深度。可行性研究应在初步可行性研究的基础上, 通过全面深入的市场调查、分析、预测, 坚持客观性、科学性、公正性、可靠性和实事求是原则, 对项目成本的市场、技术、资源、工程、投融资、配套设施、社会及环境等风险因素进行充分的研究, 并提出风险对策, 以及早防范和尽力减少成本风险的发生。
2、设计阶段的成本控制。
(1) 招标选择设计单位。设计招标是设计阶段成本风险的一个重要因素, 引入竞争机制, 采用设计招投标选择有实力的设计单位, 通过设计方案竞选方法选择最优设计方案, 招标文件的设计要考虑合理的建设项目寿命周期成本最低, 科学设置评标办法。
(2) 重视设计审查。审查项目设计编制的合法性, 审查投资规模、生产能力、设计标准、环境影响等和原批准的可行性研究报告是否相符, 设计概算编制是否合理、完整, 是否控制在经批准的可行性研究报告总投资内。
(3) 推行限额设计。限额设计是控制项目成本的有效手段, 通过成本分解和工程量控制的途径, 强化设计人员的成本风险意识, 有利于处理好技术与经济的对立统一关系, 克服“三超”发生。
3、施工阶段的成本控制。
(1) 加强合同管理。严格执行合同条款, 编制成本计划, 规范工程进度款项支付, 实行动态管理, 把好结算支付关;控制工程变更和索赔事项, 加强沟通, 及时化解纠纷, 降低财务成本风险。
(2) 抓好施工和材料设备招标工作。深化招标文件编制, 合理选择发包方式和发包范围, 对施工中的成本风险应有预见性, 设置的专用条款应能有效规避和转移成本风险。
(3) 发挥工程监理作用。监理工程师不仅负有质量、工期的监理职责, 更负有成本控制的职能, 因此要充分发挥监理在成本控制中的作用。建立一套切实可行、完善的监理工作机制, 通过实施工程监理对每一项工程进度成本的控制或对每一个具体目标的控制来实现对项目周期成本的控制。
4、项目运营阶段的成本控制。
(1) 提高项目运行效率。根据项目的特性, 选择合理的项目运行模式, 减少设备闲置, 及时维护、改造、更新, 保持项目的正常工作状态, 以尽可能低的成本发挥它的功能, 从而提高项目的运行效率。
(2) 重视运行成本管理工作。运营阶段要消耗大量的能源, 包括水、电、煤、气等, 必须考虑原燃料价格成本, 注重能源的节约;重视运行中的人力、物力等成本管理工作, 努力降低运行成本;采取有效措施, 规避政策变动、市场波动对运营所带来的成本风险。
(3) 减少环境污染。项目运营阶段会产生大量的废气、废水、固体废物及噪音, 对环境影响较大, 必须加以有效的处置, 降低环境影响带来的成本。
5、报废回收阶段的成本控制。
(1) 降低废弃物处理成本。废弃物处理方法要得当, 要不断提高废弃物回收处理的水平, 做好拆除、收集、运输、处理各阶段的衔接工作, 降低废弃物处理成本。
(2) 做好资源的回收处置工作。报废回收阶段对建筑废弃物要进行回收利用, 区分可再生资源和不可再生资源予以分类回收, 分别处置, 减少资源浪费。
怀孕周期表 怀孕周期怎么计算 篇5
怀孕周期，指从受孕到生产之间的时期。怀孕(或称妊娠、有身)，是指哺乳类雌性(包括人类)在体内有一个或多个胎儿或胚胎。人类的妊娠是哺乳动物中研究的最详细的。
由于每一位孕妇都难以准确地判断受孕的时间，所以，医学上规定，以末次月经的第一天起计算预产期，其整个孕期共为280天，10个妊娠月(每个妊娠月为28天)。
孕妇在妊娠38～42周内分娩，均为足月。由于每位女性月经周期长短不一，所以推测的预产期与实际预产期有1～2周的出入也是正常的。
怀孕周期有多久
推算方法是按末次月经第一日算起，月份减3或加9，日数加7。例如末次月经第一日是阳历4月21日，预产期应为1月28日。若您仅记住阴历末次月经第一日，应换算成阳历，再推算预产期。必须指出，实际分娩日期与推算的预产期，可以相差1~2周。若记不清末次月经日期，可以让医生根据早孕反应开始出现的时间、胎动开始的时间、手测子宫底高度、尺测子宫长度加以估计。
怀孕周期怎么计算
由于每一位孕妇都难以准确地判断受孕的时间，所以，医学上规定，以末次月经的第一天起计算预产期，其整个孕期共为280天，10个妊娠月(每个妊娠月为28天)。孕妇在妊娠38-42周内分娩，均为足月。由于每位女性月经周期长短不一，所以推测的预产期与实际预产期有1-2周的出入也是正常的。主要的计算方法有以下几种：
1、根据末次月经计算
末次月经日期的月份加9或减3，为预产期月份数;天数加7，为预产期日。例如：张女士的末次月经是3月13日，其预产期约为：月20日。李女士的末次月经是年5月28日，其预产期约为：3月5日也可以从末次月经第一天起向后推算到第280天就是预产期。
2、根据胎动日期计算
如你记不清末次月经日期，可以依据胎动日期来进行推算。一般胎动开始于怀孕后的18-20周。计算方法为：初产妇是胎动日加20周;经产妇是胎动日加22周。
3、根据基础体温曲线计算
将基础体温曲线的低温段的最后一天作为排卵日，从排卵日向后推算264-268天，或加38周。
4、根据B超检查推算
医生做B超时测得胎头双顶间径、头臀长度及股骨长度即可估算出胎龄，并推算出预产期(此方法大多作为医生B超检查诊断应用)。
5、从孕吐开始的时间推算
反应孕吐一般出现在怀孕6周末，就是末次月经后42天，由此向后推算至280天即为预产期。
如何确定怀孕周期
妊娠的开始可由数种方式确定。一是侦测新形成的胎盘所产生的荷尔蒙。临床的尿液与血液检查可以在受孕后6-8天内侦测妊娠。家用的尿液检查则通常要12-15天后才有效侦测。这两种方式都只能侦测妊娠而无法得知受孕的日期。妊娠也可由月经的中断确定。月经中断早于任何妊娠早期症状(如害喜)。实际上医生通常以女性报告的上次月经的第一天来计算受孕日(即胚胎的年纪”)。除非只有很少的性行为，无从得知受孕的确切日期。
周期建设 篇6
【关键词】全寿命周期；质量管理
1.引言
全寿命周期质量管理是将工程质量管理从目前的以施工质量管理为主，转向勘察、设计、施工、監理、施工图审查、检测等综合质量监管。实现建设工程全过程、全方位的质量监管将成为建设单位工程质量监管工作的重要目标[1]。随着国家在能源战略层面对发展特高压电网给予肯定之后，特高压电网将进入全面大规模建设的新阶段。抽水蓄能电站作为坚强智能电网的重要组成部分，其作用越来越突出，加强全寿命周期的质量管理变得越来越重要。
2.质量的管控方法
2.1设计质量管控方法
（1）价值工程评价设计方案[2]
利用价值工程方法从可靠性与安全性、可维护性、可施工性、可扩展性、节约环保性、可回收性、防灾应急能力六个方面对功能进行评价。按照0-1法确定各指标的相对重要性，前者比后者重要，前者得1分，后者得0分，根据得分情况确定权重。每次选择7-9个专家进行评价，最终得分取平均值[3]。
（2）设计监理
目前，对于水电工程设计方案审查主要是按照项目核准有关要求开展，审查过程时间较短，对于设计方案细节比较粗糙。对工程质量和造价影响50%-60%的设计阶段，作为投资方由于受设计相关专业知识、经验限制，对设计的管控能力较弱，加强设计方案的评价和审查非常重要，为弥补投资方的短板，通过引进第三方咨询机构的方式加强设计方案的审查，有利于工程设计质量的控制和工程造价的超前管控。
（3）施工图审查
传统的施工图审查主要依靠设计院内部的质量控制体系，图纸发到现场后，由投资方、监理方、施工方进行会审，受监理、施工方技术人员经验限制，导致只有在施工过程中出现问题才能提出修改意见，一是影响工程进展；二是增加设计变更。在设计院图纸正式下发之前，由第三方咨询机构组织对施工图纸的审查，弥补现场技术力量的不足，同时控制因变更对工程进度和造价的影响。
2.2施工质量控制措施[4]
影响工程质量的因素有很多，通常可以概括为人、材、机、法、环五个方面，从这个五个方面分析影响提出工程质量控制措施。
（1）人的因素。提高工作人员的基本素质和综合能力；实行企业资质管理和从业人员执业资格管理；强化质量保障体系，建立质量奖惩制度；加强对各主体行为的监控；树立各主体全寿命期质量观。
（2）材料因素。合理组织材料供应，确保施工正常进行；加强工程材料，构配件的检查、验收；抓好材料的合理使用，保管和现场管理；加强设备制造、材料加工过程的监督管理；建立材料追述制度。
（3）机械因素。加强操作人员的培训；加强机械设备的检查和保养；加强机械设备操作过程的管理。
（4）方法因素。定期开展技术质量交流；加强施工方案论证和审查，施工工艺的实验等；提高现有施工质量验收标准。
（5）环境因素。加强环境气候变化、现场施工条件变化、政府监管、法律法规，国家政策变化等环境因素收集和分析，制定外部环境风险分析防控体系。
2.3运营质量控制
提高抽水蓄能电站运营质量控制从以下三个方面采取措施，详细措施如下。
（1）加强设备维修、维护的质量管理。当运行中设备的出现缺陷或损坏时，工作人员要根据实际情况，及时进行分析判定并作出报告，在最短的时间内消除设备的缺陷。
（2）加强对自身企业的技术监督工作。抽水蓄能电站在运营初期，或在对设备进行检修工作以后，要采用科学先进的检测方法，对设备进行检测调试，检验设备的健康状况；同时，抽水蓄能电站要强化技术监管工作，尽量维持设备的正常运行，特别要注重设备仪表的监督管理工作。要定期检查水电仪器，对参数不正常的仪器进行调整与修复，确保仪器测量的精准性。
（3）建立专家巡检制度。专家巡检制度，即在日常的巡检工作中，由专门的技术骨干组成巡检小组，对设备进行定时定点地检查与记录。这些巡检专家小组，成员有组长、高级技术顾问及技术专业人员等，提高巡检的工作的效果。
3.结束语
通过价值工程有关方法对设计阶段的质量管理进行定性研究，并通过外部咨询方式加强设计阶段质量管理。通过人、机、料、法、环等五个方面对施工期响影质量管提出了控制措施。通过加强运行检修和维护、技术监督手段加强运营期的质量管理。为提高设备全寿命周期质量管控打下坚实的基础。
参考文献
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[3]季凌.变电站全寿命周期设计综合评价与应用研究.东南大学，2010年.
建设项目全寿命周期成本管理研究 篇7
随着国家相关政策的逐步调整, 市场化运作成为国有开发企业发展的必由之路, 建设项目成本管理逐渐受到重视。虽然全寿命周期成本管理理论在我国已经得到广泛的运用与推广, 但在实际操作过程中各部门相互推诿的现象时有发生, 这在项目亏本时尤为严重。建设项目在成本管理的过程中, 由于项目的决策、设计、建造、营销、使用、维护、回收报废阶段的成本分别由不同的部门负责管理, 各个阶段的成本又相互影响, 易导致负责成本管理的各个部门职责不清、管理方法不当, 从而增加建设项目全寿命周期成本。因此, 明确各部门职责, 理清建设项目成本管理思路, 减少内耗, 是控制建设项目全寿命周期成本的有效措施。
为了有效管理建设项目的寿命周期成本, 实现满足使用要求、生态要求下的成本最低, 实现经济效益、社会效益、环境效益的最大化, 笔者结合多年实践经验, 从明确开发企业内部管理职能和优化建设项目全寿命周期各阶段成本管理这两个方面, 提出建设项目全寿命周期成本管理的措施。
2 开发企业内部管理职能层面的成本管理职责界定
组织结构是成本管理体系的主要构成之一, 能体现各部门及其人员间的相互关系, 职能与工作任务需要通过组织结构来安排。成本管理的相关工作也需要根据组织结构分配与明确。在企业中最常用的组织结构为:结构顶层为总经理, 在其下有若干个同级分管副总, 分别分管一个部门, 其中涉及成本管理工作下属部门有:市场开发部、资产管理部、规划建设部、财务部。本文以此架构为例, 分析开发企业内部管理职能层面的成本管理职责。
2.1 市场开发部主要职责
市场开发部的主要职责是:首先, 收集市场开发、合作信息, 筛选潜在的投资项目;其次, 负责组织对意向性项目进行现场踏勘、市场调研, 并收集当地的政策信息, 组织协调相关部门对项目的初步投资方案进行论证, 并负责组织协调相关部门进行初步可行性研究, 编制初步可行性研究报告, 从成本指标、投资收益等方面判断是否进行下一步工作;最后, 负责参加土地谈判、招、拍、挂等工作, 并签订土地合同, 办理立项审批手续。
2.2 资产管理部主要职责
资产管理部的主要职责在于对投资项目的施工、营销、出租等方案进行统筹优化, 编制详细可行性研究报告;资产管理部需要跟踪决策、设计、建造、营销、使用、维护、回收全寿命周期的成本、收益是否达到预期, 进行过程可行性研究与评估, 判断是否需要调整方案;并对资产进行管理, 负责销售、租赁, 签订销售合同、租赁合同, 并进行跟踪管理。
资产管理部还负责项目运营和维护阶段的采购、服务等相关工作的成本管理。具体包括, 负责资产维修保养, 通过招标、谈判、比价等方法选择物业、维修保养零星承包商、供货商;负责项目运营过程中的能耗管理;负责资产回收报废处置。并负责组织项目后评估, 并形成评估报告, 为以后的项目投资提供参考。与市场开发部不同的是, 资产管理部的工作职责涵盖了整个建设项目的寿命周期。
2.3 规划建设部主要职责
规划建设部主要负责完善规划以及前序手续, 因此该部门的很多工作需要与其他部门合作完成。具体包括:负责编制设计任务书, 组织设计招标;负责从技术规范、成本等角度审核优化设计图纸, 进行图纸报批;负责编制投资估算、目标成本, 配合各个阶段的可行性研究;负责编制招标文件, 组织建设项目招标, 进行合同管理;负责审核工程标底, 提出成本优化建议, 与财务部共同设置限价。
规划建设部还要协调现场施工管理, 负责各个项目的计划管理、工程技术管理, 参与施工验收;负责控制施工签证、变更, 重大变更告知资产管理部、财务部;负责组织合约稽查, 跟踪施工方在工程质量、进度、费用等的履约情况;负责组织项目整体验收, 督促修补, 完成整体验收, 交付使用。
2.4 财务部主要职责
财务部在成本管理体系中也具有重要作用, 其他各部门的很多工作需要财务部支持与配合。财务部的主要职责有:编制年度财务预算、决算报告, 定期对财务预算的执行情况进行分析, 对重大偏差提出改进检修;进行资金调配, 制定融资方案, 降低财务成本;对项目的各个阶段的可行性研究从财务角度提出建议, 防范投资风险;项目的成本核算与成本控制, 及时进行项目成本与投资回报分析;项目的标底编制、限价设定, 负责结算审计、决算审计, 配合资产管理部进行项目后评估。
综上所述, 从开发企业内部管理职能层面, 涉及成本管理的各部门要各司其职, 积极履行其主要职责, 才可能实现经济效益最大化、成本最小化的目标。
3 开发企业内部管理职能层面的各部门间联动考核
项目的目标成本也是项目成本管理中的一个重要环节, 项目目标成本是项目全体人员共同努力的目标, 也是项目成本考核的重要依据。建设项目的目标成本一般可以由下式计算:
目标成本=目标建设成本+目标销售成本+目标融资成本
其中, 项目的融资贯穿于项目的整个寿命周期。在项目实施过程中, 当工期与详细可研中预计的发生重大偏差, 或者项目的实施方案与原方案有重大变化, 或者项目的销售、租赁方案与原方案有重大变化, 或者融资方案、融资环境发生重大变化, 项目的融资成本超过详细可研中的目标成本时, 对盈利性建设项目, 资产管理部应重新进行财务评价;对非盈利性建设项目, 则应重新进行财务分析, 并经规划建设部、财务部提出意见后经公司管理层讨论并经总经理批准后确定新的目标融资成本。
在建设项目整个寿命周期中, 各个部门的成本变动与其它部门的成本都是有联动的。譬如施工招标文件付款比例增加, 建设方的融资成本增加, 而施工方的融资成本降低, 投标报价会变低, 施工成本降低。再如:房地产项目中, 在售价不变的情况下, 设计采用了适应市场需求成本略高但品质更好的材料, 施工成本增加, 但房子销售量上升, 资金回笼加快, 反而降低了融资成本。因此各个部门的考核不能孤立进行, 否则公司内部就会出现项目的某个阶段或者某个部门控制的成本虽然低, 但整个项目寿命周期的成本却高的现象。
通常情况下, 每个部门的参与和决策以及成本变动可能会对其它部门的成本产生大约10%~20%的影响, 特殊情况下影响会更大。笔者根据多个建设项目经验总结发现, 影响约有10%。因此, 一般建设项目各部门的目标考核成本与实际考核成本可以使用下列公式进行计算估计, 并可供其他建设项目参考。
规划建设部目标考核成本=目标建设成本×80%+目标销售成本×10%+目标融资成本×10%
规划建设部实际考核成本=实际建设成本×80%+实际销售成本×10%+实际融资成本×10%
资产管理部目标考核成本=目标建设成本×10%+目标销售成本×80%+目标融资成本×10%
资产管理部实际考核成本=实际建设成本×10%+实际销售成本×80%+实际融资成本×10%
财务部目标考核成本=目标建设成本×10%+目标销售成本×10%+目标融资成本×80%
财务部实际考核成本=实际建设成本×10%+实际销售成本×10%+实际融资成本×80%
由于各部分对不同成本的影响大小并不相同, 各项目、各部门的成本考核权重应视项目的具体情况以及部门在此项目中承担的角色而定, 不能一概而论。加强对各阶段、各部门的成本联动考核, 有助于全体人员重视各阶段的成本管理。
4 建设项目全寿命周期层面的各阶段成本管理要点
建设项目全寿命周期各阶段的成本管理, 需要企业管理层面各部门合作完成。一般而言, 建设项目可分为盈利性建设项目和非盈利性建设项目, 前者通常包括住宅、办公楼房地产开发等, 以盈利为目的。盈利性建设项目的经济评价分为财务分析与评价两个阶段, 一般需计算财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等盈利能力或者偿债能力的指标。在此基础上进行评价, 判断项目的可行性。
非盈利性建设项目则通常包括道路、桥梁等基础设施项目, 以及九年义务教育的学校、老人院等公益、行政事业项目, 这些项目不以盈利为目的, 因此不收费或者只收取少量费用, 主要是发挥其使用功能为社会服务。为此, 其财务分析方法与盈利性项目有所不同, 一般不计算财务内部收益率、财务净现值、投资回收期指标, 而是计算单位功能 (或者单位使用效益) 投资、单位功能运营成本、运营和服务收费价格, 必要时才计算借款偿还期。盈利性建设项目和非盈利性建设项目成本在管理方式方法上有所不同, 本文将针对不同盈利性质的项目分别提出措施与建议。
4.1 项目决策阶段
市场开发部负责完成项目前期策划、初步可行性研究工作, 通过招拍挂或者谈判获得投资机会, 办理对外的立项审批手续。
对于已经获得投资机会的项目, 资产管理部认真进行策划和详细的可行性研究, 规划建设部、财务部配合并对详细可行性研究报告提出意见, 经公司管理层讨论总经理批准后抄送相关部门, 项目正式开始实施。
4.2 项目设计阶段
由规划建设部组织进行设计, 设计委托书经市场开发部、资产管理部认可。设计在满足规划要求的前提下, 对于盈利性建设项目, 可在容积率客观合理的情况下适当提高容积率, 降低土地成本;对于非盈利性建设项目, 则应尽量节约土地占用面积, 降低土地成本。
设计除满足规划、结构、功能、安全、生态等方面的要求外, 应当积极推行限额设计。随着设计的深入, 经过多方案比选优化后, 对预计可能会突破详细可研中的总投资额或设计的规模、结构、功能等与详细可行性研究报告有重大改变的项目, 规划建设部应进行差异分析, 并告知市场开发部、财务部、资产管理部, 资产管理部对盈利性的建设项目重新进行财务评价, 对于非盈利性建设项目, 则重新进行财务分析, 并经规划建设部、财务部提出意见后报公司管理层讨论, 总经理批准后, 重新进行详细的可行性研究。
项目的扩大初步设计完成后, 由规划建设部编制单项工程投资估算, 作为成本控制的目标, 总额不得突破详细可研中的估算值。
设计图纸的审核由规划建设部组织进行, 资产管理部参加设计方案会审。设计图纸会审时间应尽量控制在开标前, 以减少施工过程中的签证、变更的发生量。
4.3 项目建造及其准备阶段
项目的建造阶段成本支出比较集中, 通常由规划建设部通过招标来降低成本。本文主要从以下五个方面提出相应的成本管理办法。
4.3.1 发包形式
建设项目可以通过招标来降低部分成本, 但发包形式需要遵循建设法规的相关法律法规, 由建设项目的勘察、设计、监理单项合同估算价决定。
(1) 工程项目的勘察、设计、监理单项合同估算价在30万元人民币以上的, 以及单项合同估算价在50万元人民币以上的施工以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购, 必须进行公开招标;
(2) 勘察、设计、监理单项合同估算价在30万元以下的, 单项合同估算价在50万元人民币以下的施工以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购, 可采用邀请招标或直接发包形式;
(3) 建设项目的勘察、设计, 采用特定专利或者有专利技术的, 或者建筑艺术造型有特殊要求的, 可以不进行招标;
(4) 对于基础设施及零星设计、监理、施工、勘察、审计等项目, 可以年为限统一招标, 签定定期合同;
(5) 专业性强、从业单位少的建设项目或带有政府性质的建设项目, 主要指临时供电、供水或正式供电, 可以采取邀请招标和直接发包方式确定施工队伍。
4.3.2 成本管理
施工项目由造价咨询公司编制标底, 财务部、规划建设部根据规定或项目的特征设置最高限价。燃气、给水、供电等不能进行招标的垄断性行业, 尽量先进行预算审计后施工;对于材料、设备等采购项目, 招标前应先了解市场价;设计、测量、勘察、监理进行费率、单价或总价招标时, 报价不能超过国家颁布的收费标准。
预计中标价或者合同价超过目标成本的单项工程, 规划设计部应调整设计和品牌, 使单项工程成本低于目标成本。
4.3.3 招标、开标、评标、定标
招标文件由规划建设部编写, 后需经资产管理部、财务部审核。公开招标的项目开标须在工程建设有形市场进行, 评标由依法组建的评标委员会负责。采用邀请招标的项目开标在公司会议室进行, 财务部参加, 评标由招标小组负责, 评标后由规划建设部编写评标报告, 经分管领导及总经理批准后, 最终确定中标单位。
4.3.4 签证、变更及竣工结算
规划建设部主要通过优化施工方案, 加强组织管理, 严把质量关, 减少签证、变更, 进而控制施工过程中的成本。
签证、变更实行“先确认后施工”的原则, 报分管领导批准后实施;单个合同签证、变更增加费用预计超出合同价10%的, 经分管领导及总经理批准后追加合同预算。项目实施过程中, 发生重大变更或者预计累计变化超项目工程目标成本的, 在报公司管理层批准之前, 告知资产管理部、财务部, 并由资产管理部重新进行盈利性建设项目的财务评价或非盈利性建设项目的财务分析, 经规划建设部、财务部提出意见后, 供公司管理层审批前决策参考。
工程实施过程中发生的签证、变更和竣工结算由规划建设部实施初审, 财务部利用包括但不限于中介机构的技术力量进行审计, 审计结果由财务部报分管领导批准后生效。若审计结果超过目标成本, 则由规划建设部、财务部进行分析, 为以后的项目开发总结、积累经验。
4.3.5 工程款的支付
明确付款时间, 科学合理地进行资金筹措与调度, 有利于降低贷款利息, 节约资金成本。承包方每月向监理工程师提交当月已合格完成的工程量的进度付款申请, 发包人收到工程师确认的付款申请后, 如审核无误, 则在28天内支付进度款给承包人。若工程进度款的支付比例、支付日期如与合同规定不一致, 需征得财务部的同意并扣除相应的利息。
4.4 项目营销阶段
非盈利性的建设项目验收通过后即可交付使用, 一般没有营销阶段。对于盈利性建设项目而言, 其售价或者租赁价格低于详细可行性研究中目标售价或者目标租赁价格时, 营销费用的目标成本应重新制定。当项目售价、租赁价格低于目标售价、目标租金时, 资产管理部应重新进行财务评价, 并由规划建设部、财务部提出意见后经公司管理层讨论总经理批准后进行销售。
4.5 项目运营和维护阶段
在项目建成后的前几年里, 项目的运营和维护成本很低, 但随着项目的成熟和使用年限的增加, 建设项目的运营和维护成本会逐年增加。将整个设计使用年限运营和维护阶段的成本累加起来, 有的项目可达到建造成本的70%~80%左右, 因此必须降低项目的运营和维护成本。
该阶段的发包模式与建造及其准备阶段基本相同, 包括公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源谈判、直接发包, 具体形式应视项目的具体情况而定。对于50万元以上的项目, 必须进行公开招标。直接发包的需经分管领导批准。
建设项目建造及其准备阶段的主要工作由规划建设部实施与监督, 与其不同的是, 建设项目的运营和维护阶段的主要工作由资产管理部负责, 譬如成本管理、招投标等。资产管理部进行成本管理策划, 首先确定采购或服务的内容及目标成本, 再报分管领导批准后实施。预计中标价或者合同价超过目标成本的单项采购或者服务, 资产管理部应优化采购或服务的内容, 使单项工程成本低于目标成本。
招标文件也由资产管理部编写, 并经财务部审核。开标在公司会议室进行, 财务部参加。评标由招标小组负责, 评标后由资产管理部编写评标报告, 经分管领导和总经理批准后, 最终确定中标单位。对于竞争性谈判项目, 中间可添加价格谈判程序。
变更实行“先确认后采购”的原则, 由资产管理部报分管领导批准后实施。预计单项采购变更增加费用超出合同价10%的, 应经分管领导和总经理批准追加合同预算。对于工程类货物、变化的非工程类货物, 由财务部利用技术力量 (不限于中介机构) 进行审计, 审计结果由财务部报分管领导批准后生效。
采购及能耗款的支付工作的成本管理注意要点与建设阶段工程款支付基本一致。区别在于在项目的运营与维护阶段, 资产管理部应充分利用物业的力量, 加强对公司所承担的水、电、气等的能耗管理, 以减少项目使用阶段的能耗成本。
4.6 项目回收报废阶段
项目的回收报废阶段是全寿命周期的最后一个阶段。项目的回收报废相关工作由资产管理部进行策划, 确定通过招标或者拍卖的方式处置, 报公司管理层批准后实施。
5 结语
随着地价、建材、人工等价格的日益上涨, 以及市场化运作程度的提增, 建设项目只重视施工阶段成本管理显然是不行的, 全寿命周期成本管理显得尤为重要。建设项目全寿命周期的成本管理融入于项目管理的各个阶段、各个相关部门, 各阶段、各部门的成本管理是全寿命周期成本管理的重要组成部分, 又对其它阶段、其它部门的成本有一定的影响。在此背景下, 开发企业实施全员、全过程、全方位的建设项目寿命周期成本管理, 从而有效控制建设项目成本, 是企业盈利乃至赢得市场的必由之路。
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周期建设 篇8
建设项目的全寿命周期成本控制就是站在全社会角度, 以建设项目的全寿命周期成本为控制对象, 通过一定的技术和方法, 对建设项目寿命周期各个阶段成本、各要素成本之间的相互关系进行分析, 采用相应措施, 实现建设项目全寿命周期成本最优。
1 传统建设项目成本控制的局限性
(1) 传统建设项目成本控制只关注建设期成本, 对项目运行成本不够重视。现有的成本控制多是建设业主、设计方、施工方的成本控制, 成本控制的对象是建设项目的建设期或建设期的某一阶段。
(2) 传统建设项目成本控制对象是工程造价, 从寿命周期的角度说, 相当于对建设阶段成本控制, 但其成本控制内容又小于建设阶段的成本控制。
(3) 传统建设项目成本控制只是对工程造价的控制, 而对各个阶段之间的相互影响和整寿命期成本的影响考虑较少。
(4) 现有建设项目成本控制方法针对某一阶段成本控制, 割裂了建设项目各个阶段成本的内在联系。这就可能造成某一阶段成本控制的效果明显, 却造成其他阶段成本增加, 使得建设项目整个寿命周期成本较高。例如, 在设计阶段为了控制工程造, 将外墙保温材料选用质量较差, 但价格便宜的材料, 在这个阶段似乎达到了降低造价的目的, 但使未来的运行费用和维修增加。
2 建设项目的全寿命周期成本控制的意义
长期以来, 人们总是把项目的建设成本和未来成本分别加以管理, 但是, 项目前期成本占寿命周期成本的7%~12%, 生产/建造成本占27%~28%, 运营及维护、回收及报废占寿命周期成本的60%~66%。由此可见, 包括运营及维护、回收及报废成本在内的未来成本, 在建设项目的全寿命周期成本中占有很大比重。因此, 要使投入的资金达到最佳使用效果, 就必须综合考虑项目的建设成本、未来成本, 以及项目的社会成本和项目所产生的效益。决策者必须对项目的整个寿命周期进行通盘考虑, 把建设成本和未来成本合起来作为全寿命周期成本进行综合控制和管理。
(1) 全寿命周期成本控制可以实现对建设项目全寿命周期成本的优化。
全寿命周期成本控制的新思想和新方法可以指导人们自觉地、全面地、从建设项目全寿命周期出发, 综合考虑项目的建造成本和运营与维护成本, 从而实现建设项目成本的优化和节约。
(2) 全寿命周期成本控制可以实现对建设项目全寿命周期内的资源节约。
原有成本控制只关注建设项目建设阶段的成本控制, 对项目运行阶段和拆除阶段成本控制视而不见。全寿命周期成本控制关注建设项目的全寿命周期, 通过对建设项目全寿命周期内各个阶段和各种因素的分析, 系统地做出成本控制措施。从全寿命周期的角度审视建设项目成本控制工作, 可以综合考虑建设项目初始成本, 从而实现建设项目寿命周期内资源消耗最低。
(3) 全寿命周期成本控制有助于实现我国建筑业“绿色化战略”。
我国把推广节能省地型建筑作为一种战略, 明确规定第一阶段, 到2010年, 全国新建建筑争取1/3以上能够达到绿色建筑和节能建筑标准, 全国城镇建筑的总耗能要实现节能50%;第二阶段, 到2020年, 要通过进一步推广绿色建筑和节能建筑, 使全社会建筑的总耗能达到节能65%的总目标。绿色建筑不同于传统建筑, 其强调对环境的影响最小和对生态的保护。此外, 与传统建筑相比, 绿色建筑的初始建造成本更高, 而运行成本、能源消耗和对环境影响更低。因此, 对项目整个寿命周期所发生的全部费用进行分析和评价, 降低绿色建筑寿命周期成本, 从而有利于绿色建筑的推广和实施, 有利于加快我国建筑行业的“绿色化”进程。
3 建设项目的全寿命周期成本控制的手段
建设项目的全寿命周期成本控制工作既是经济工作, 又是技术工作和管理工作, 这是建设项目的全寿命周期成本控制的属性。它作为一项复杂的系统工程, 不仅受到内部诸如质量、成本、进度、安全等方面的影响, 还会受到人为因素等外部诸多因素的影响。因此建设项目的全寿命周期成本控制的手段具有多样性, 主要分为技术手段、经济手段、法律手段和文化手段。技术手段是关键, 经济手段是核心, 法律手段和文化手段是保障。
4 建设项目的全寿命周期成本控制的措施和方法
(1) 在项目建设之初, 通过定性分析方法 (如:技术经济方法、价值分析方法、设备/更新改造分析法、专家评价法、头脑风暴法、德尔菲法等) ;统计分析法;系统综合评价分析方法 (如:层次结构与复杂系统描述法、神经元网络法、类比推理分析法等) 以建设项目全寿命周期成本为分析对象, 进行建设项目全寿命周期成本评价、优化, 从所有可用方案中找出最满意的方案且项目全寿命周期成本最低或价值最大。
(2) 进行建设项目的全寿命周期成本控制。通过一定的技术和方法对建筑寿命周期各个阶段成本、各要素成本进行控制, 进而实现全寿命周期成本最优。
(3) 对建设项目进行全寿命周期管理。通过一定的组织形式, 采用相应的措施与方法, 对建设项目的全寿命周期进行全面、综合的管理工作, 让全寿命周期管理贯穿于建设项目全过程, 并以全寿命周期成本控制为关注点, 根据建设项目不同阶段的特性, 制定各个阶段的控制目标, 并协调各个阶段的相互关系, 达到总体目标最优。
5 结语
周期建设 篇9
医院建设全生命周期费用是指医院建设项目自建设、运营直至拆除的全过程时间范围之内, 考虑货币的时间价值下用来进行经济评估的所有相关费用。医院建设项目费用管理优化, 就是要将医院建设项目费用管理所有要素看作一个有机整体, 按照一定的模式和规则, 对费用管理要素进行组合和整体考虑, 以最大程度地实现集成体功能和效益的目的, 从而有效地提高医院建设项目全生命周期的投资效益。本文试从全生命周期费用管理的思想出发, 探讨医院建设项目全生命周期各阶段费用管理优化的具体实现。
一、医院建设项目的费用管理流程
费用管理流程是指为实现工程项目的系统目标, 在项目进行的不同阶段对项目系统相关资源的数量与价格所做的一系列安排, 形成投资估算费用、概算费用、预算费用、合同费用、合同结算费用、建设决算费用的过程。
结合医院建设项目发展的过程和不同阶段, 项目全生命周期费用管理流程如图1所示, 包括项目初步投资估算的管理流程、项目投资估算的管理流程、项目设计概算的管理流程等等。
项目费用管理的优化, 主要是确定和优化项目全生命周期内各阶段的费用管理流程的一般方法及相应的组织方法、技术方法、经济方法、合同方法。
二、立项阶段的项目费用管理优化
项目立项阶段主要任务是编制项目建议书和可行性研究报告, 从而使项目业主做出科学决策。项目建议书阶段初步投资估算准确程度在30%左右, 可行性研究阶段投资估算准确程度在20%左右。该阶段中业主对医院建设项目的定位和咨询单位的选择, 以及业主与咨询单位的反复沟通应作为优化的重点。业主决策者应通过与咨询单位和专家交流, 更加精准地定位医院的规模、发展空间等, 从而确定费用控制的主要指标, 而不应将项目建议书和可行性研究报告视为走过场的程序, 将这两个阶段的工作完全交给咨询公司去做。咨询公司和相关专家应根据业主提出的医院建设的愿景和类似医院实例, 为医院项目提供数据支持和合理化建议, 业主则依据获得的信息, 结合自身资金实力和医院发展规划做出相应决策。
三、设计阶段项目费用管理优化
初步设计阶段设计概算准确程度在15%左右, 施工图设计阶段施工图预算准确程度大约在5%~10%, 该阶段应使组织方法和技术方法发挥突出的作用。
组织方法即形成由业主、设计单位、专家组成的设计团队, 业主起导向作用, 专家发挥咨询与论证作用, 设计单位履行实施职责。
技术方法即优先功能设计, 优化功能结构, 匹配标准功能, 确保必要功能, 满足基本功能, 抑制过剩功能, 并初步确定投资的最高限额。在此基础上, 通过设计人员与医院相关科室之间的反复沟通, 初步确定各功能区的基本流程, 进一步形成满足流程需求的建筑空间及格局, 同时修订完善投资的最高限额, 并以此作为后续设计的依据, 有效实行限额设计。
在依据限额进行设计的过程中, 采用循证设计有助于获得最好的选择, 充分利用优秀咨询机构的参考数据, 可以使设计更加完善。但必须获得临床人员的认可, 他们的认可能够有效减少施工期间的设计变更, 实现项目的顺利交接。
整个设计阶段, 设计流程应该向医院职工 (尤其是临床人员) 、专家全面开放, 实现建筑空间为流程服务、流程为医患服务, 保证业主的意图始终处于导向地位, 同时以设计限额有效避免随意增加功能。设计单位的主要作用是满足临床和非临床的流程以适应医院当前需要和未来发展要求。因此建筑平面在这一阶段需要反复的调整和修改, 直至医院未来使用者充分认可, 专家论证通过。在正式出施工图前, 应打印建筑平面图, 将各房间的强弱电、用水、通风、净化等方面的需求, 逐科落实, 最后由科主任签字存档, 防止后期拆改追加预算。
医院项目的设计不同于其他建筑, 有许多专项设计需要由专业公司来做。如手术室、ICU与NICU、消毒供应室、检验科、生殖中心、静配中心、血透中心、医用气体、医用纯水、酸化水等。专项设计必须征求相关临床人员的意见, 充分利用好员工这一宝贵的资源;同时需要建立设计总包负责制, 所有分项及专业设计均由总设计单位负责审核、落图。这样一方面可以实现部分资源的整合、共享, 统一设备、材料的档次, 有效利用空间;另一方面可以有效避免专项设计各自为政, 管线互相冲突, 总设计单位预留的水、电、气不能满足要求或过剩等问题。总设计单位负责审核、落图, 可以进一步优化建筑布局, 更好地为流程服务。对于分包设计建立会签制度, 一旦平面布局变化, 在变化图纸上不仅要有建筑主持人签字, 还要有相关各专业设计签字, 防止设计院内部各专业设计相互冲突、漏项, 造成过后拆改, 追加预算。
这一阶段对项目费用的控制程度可达70%以上, 是业主方对医院建设规模和费用控制的重要阶段。有效的管理可以大大降低医院的负债率。
如果条件允许, 这一阶段业主还应充分考虑未来医院的发展。通常情况下, 建筑物的物质寿命往往大于机能寿命。如果将机能寿命作为建筑生命周期的终点, 建筑的物质寿命就得不到充分利用, 将造成资源浪费。如果以长远的发展观点和思路, 优化医院规划和设计, 采取积极的策略和态度, 创造适宜的转化条件和手段, 调整物质寿命与机能寿命之间的差距, 让建筑的整体寿命得以延续, 投资价值将因此大大提升。这需要业主方对医院未来的发展有较为精准的预期和把握。在未来医院的改造中, 设备改造、信息化改造、物流系统改造等宜占主导, 以便为未来改造预留基础条件。
四、招标与施工阶段项目费用管理优化
由于医院建设项目专业繁多, 招标项目往往伴随着施工过程交错进行, 因此本文将招标与施工阶段合并作为一个阶段。在本阶段, 若要保证医院建设的定位、档次、质量, 投资额已经不可能太大幅度地减少。本阶段技术方法发挥着主要作用。其主要方法如下:
1. 价值评价优先。
业主组织设计单位、参建单位、服务商、供应商等, 提供优化施工方案、合理配置资源、严格控制变更等, 以较低的费用实现项目所需要的功能。
2. 招标模式择优。
设计与施工分别招标, 如幕墙、内装等;设计施工一体化招标, 如手术室、中心供应室、生殖中心、静脉配置中心、血透中心等专业性较强的分项;设计、采购、施工一体化招标, 如太阳能系统、直饮水系统等;采购、施工一体化招标, 如电梯、门、PVC地板、大型医疗设备等。让专业的人做专业的事, 可以有效降低造价, 保证质量。
3. 评标标准优选。
结合医院建设项目特点, 对招标项目进行分类, 根据不同类别调整商务标、技术标评标因素及权重。设计、咨询、监理的评标中, 价格权重可占20%~40%;土建、安装的评标中, 价格权重可占40%~50%;设备采购与安装的评标中, 价格权重可占50%~60%;单纯的材料采购, 价格权重可占60%~70%。通过价格权重的优化, 可以形成充分有序的竞争环境, 以相对较低的价格获得较高质量的服务。
4. 计量支付实行按合同验工计价。
支付过程中, 一方面应严格执行合同, 另一方面, 还应及时修订完善建设标准, 重视节能降耗同步投入, 建立与物价联动机制。由于近年来建材价格和人工价格上涨较快, 以及建筑质量、安全、功能、抗震、节能等要求不断提高, 导致造价增加, 因此业主方应及时、准确、全面地掌握相关政策和市场信息, 使建设标准及时得到合理调整, 避免被动地处理乙方因政策、市场变化提出的索赔。
5. 控制工程变更。
将变更划分等级, 设定不同的审批权限, 可以有效减少随意变更。医院建设项目变更、签证带来的投资追加一般能达到15%~20%, 控制得好可以降低到10%, 甚至更少。
6. 制定合理的进度计划。
合理的工期体现在技术上是由成熟的施工技术和管理水平所确定的工期;体现在经济上是经济效益最大化的工期。项目的进度和费用是一对矛盾统一体, 最短的工期不一定是效益最大化。一味压缩工期, 虽然可以使业主提前获得生产效益, 降低建设期贷款利息, 但会增加施工单位的赶工措施费用 (施工单位为保证利润, 会设法将其转嫁给业主) , 降低质量, 增加业主的后期维修费用等。
7. 详细科学的执行计划。
医院建设项目涉及的施工单位多, 必须要求每个施工单位制定详细可行的分项计划, 总包单位审核, 涉及交叉作业的分包单位互审, 即专业分包单位的进度计划必须满足总包单位的要求, 交叉作业的分包单位的计划流水节拍必须相符, 最后由总包单位汇总, 监理单位审批, 确定里程碑式节点目标, 由监理单位审定, 依据进度节点目标进行阶段性控制。同时根据总进度计划, 要求各单位编制年度资金需求计划, 由总包单位负责汇总, 监理单位审核, 建设单位审定, 为建设单位贷款和资金筹措提供依据。制定合理的总进度计划需要所有单位参与, 经过多次修改、反复调整, 监理单位依据建设目标全程参与、控制。实行动态控制, 强化精细化、专业化、规范化的进度管理。
8. 精确合理的资金需求计划。
总进度计划结合合同付款条件, 就可以衍生相对精准的资金需求计划, 精准的资金需求计划可以避免业主过量筹措资金, 降低财务成本, 又可以避免资金筹措不及时影响施工、延误工期、增加索赔。
五、运营阶段项目费用管理优化
该阶段技术方法和合同方法发挥突出的作用。因此, 在实际的运营管理过程中, 应重视和加强以下几方面的工作。一是应重视专业分包单位和设备供应商提供的人员培训, 要选派敬业、知识水平相当的医院相关员工参加培训, 并与培训单位联合进行考核;二是应重视竣工前调试和联合试运转, 参加培训的合格管理人员全程参与, 对其进行实践考核;三是应重视维保和定期回访, 按照合同及投标承诺, 落实专业分包商、供应商的履行情况, 建立维保档案和回访档案, 切实履行维保和定期回访, 可以在故障未发生时采取预防措施, 小故障及时排除, 避免发展为大故障。同时对培训合格的管理人员进行继续教育和培训, 提高其管理技能和素质, 减少管理人员数量;四是应注重运营管理, 及时对设备、系统进行升级。要优选设备维修模式, 在设备大修或更新时做好充分论证, 并优化能源消耗管理, 设备在不同的寿命期内, 能耗会发生变化, 营运过程中应全面详实记录设备不同季节、月份、日历天甚至时段的能耗, 定期比对, 对于能耗持续增高或陡增的设备及时大修或更新, 尤其是对接近寿命期或寿命期以后的设备应增加能耗监测密度。
总之, 因运营期比建设期长得多, 运营期的项目费用在全生命周期内的总额度往往要远超建设期费用, 更需要特别加以重视。
六、结束语
将全生命周期费用管理的概念和相关理论、方法引入医院建设项目的资金管理中, 不但可以对医院建设项目的费用管理起到指导作用, 还有助于总结多年来医院建设项目在资金管理方面的经验, 并且推动相关理论研究水平的提高, 从而进一步促进医院建设项目的资金管理工作的进步和发展。
摘要：从建设项目全生命周期的理念出发, 对医院建设项目全过程的费用管理优化进行分析, 介绍了通用的医院建设项目的全生命周期费用管理流程, 并从立项、设计、招标和施工、运营四个阶段提出了具体的费用管理优化措施和建议。
关键词：医院建设项目,全生命周期,费用管理,优化
参考文献
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周期建设 篇10
1建设项目全寿命周期管理的概念及目标
建设项目全寿命周期管理是对建设项目全寿命周期进行全面、综合的管理工作, 通过一定的组织形式, 采取相应的措施与方法, 对建设项目的所有工作和系统的运动过程进行计划、协调、监督、控制和总结评价, 以满足建设项目功能和使用要求, 符合可持续发展、提高投资效益的目的。建设项目全寿命周期贯穿于建设项目的决策、设计、施工、运营和维护及报废回收五个阶段, 不同的阶段建设项目管理的目标是不一样的。
2建设项目全寿命周期各阶段的管理
1) 建设项目决策阶段是建设项目投资总规模、建设方案、投资重点、投资结构以及对项目地点和布局等方面做出决定。在该阶段, 项目的各项技术经济决策对项目投资和项目建成后的经济效益有着决定性的影响, 决策正确与否直接关系到建设项目的成败。本阶段的主要工作包括投资意向、市场研究与投资机会分析、项目建议书、初步可行性研究、决策立项等。
2) 建设项目设计阶段的设计费用在工程总投资中占的比例较小, 但是由于设计对工程造价的影响程度可达75%以上, 且设计工作质量的好坏, 对项目使用功能将产生长期的影响。因此, 在设计阶段考虑设计方案对建设项目全寿命周期费用的影响是很有必要的。本阶段的主要工作包括设计任务书、初步设计、投资准备、技术设计和施工图设计。
3) 建设项目施工阶段是把设计图纸和原材料、半成品、设备等形成项目实体的过程, 是建设项目价值实现的主要阶段。对施工阶段进行管理是为了实现建设项目的质量、时间、成本的目标。在这一阶段建设工程管理的好坏, 是决定建设项目成功或失败的重要环节。本阶段的主要工作包括施工组织设计、施工准备、施工过程、生产准备、竣工验收。
4) 建设项目运营和维护阶段的管理对建设项目全寿命周期成本管理尤为重要。建设项目投入运营以后能否达到设计要求、实现其功能, 关键就在运营期的管理。而建设项目运营和维护阶段的管理目的就是维持项目的使用功能, 控制项目运营费用, 提高建设项目的运行效率。该阶段的主要工作是投产运营、投资回收、项目后评价等, 在该阶段, 投产运营和投资回收就是投资的资金回收和投资效果的实践检验过程, 项目后评价就是在项目投资使用阶段, 根据实际的结果和各种数据对投资项目进行的综合评价, 它应与工程项目决策阶段的经济评价工作相对应进行。
5) 建筑物经鉴定其寿命周期达到“终点”后将会变成废弃物, 目前我国相当一部分建筑垃圾被当作回填料处理, 或运往市郊抛弃, 这不仅浪费了无数建筑资源, 还占用了大量的土地资源。此阶段的主要工作是建筑物拆除、对拆除资源进行分类、对可回收资源进行回收。
3建设项目全寿命周期管理成本控制的措施
为了降低建设项目全寿命周期成本, 我们就需要降低建设项目全寿命周期的管理成本, 而管理成本是与管理的效率密切相关的, 降低管理成本是要提高管理的效率, 也就是要解决管理中存在的问题。
3.1 加强建设项目价值链的管理
不仅要注意项目建设阶段的管理, 同时也要将项目的运行阶段、报废回收阶段与建设阶段联系起来, 共同管理。其次要把建设项目的投资、设计、施工、运行和维护等建设项目全寿命周期中的各个相关单位联系起来, 为了实现共同的成本控制目标而加强合作。
3.2 落实项目法人责任制
必须落实真正的项目法人责任制, 因为项目法人责任制的核心是承担投资风险, 负责工程建设, 同时必须对管理费用的开支制定相应的办法, 将整个管理费用的使用与项目法人的绩效考核挂钩, 以鼓励项目法人高效、经济、科学地管理项目。
3.3 建立和完善建设项目成本核算制度
以成本核算为中心, 加强项目成本预测、成本计划、成本动态控制、成本分析, 应用价值工程原理科学地降低成本, 真正做到“干前有预算, 干中有核算, 干后有决算”。
3.4 统一思想, 提高认识
学习和应用建设项目全寿命周期管理, 不仅把它视作一种方法, 而且把它当作与国家的经济发展, 与建筑业的改革, 与建筑市场的建立等有密切关系的一项经济战略。
3.5 实行上岗竞争制度
按照公平、公开、公正的原则, 在竞争淘汰的同时, 不断引进优秀人才, 补充新鲜血液, 使机构保持旺盛活力。通过竞争机制, 可以促进机关作风的转变, 提高工作和办事效率, 激发职工的学习热情, 提高职工的劳动生产积极性。
3.6 协调好各层次之间的关系
着力创造和处理好建设项目层次之间的关系, 建立适应项目管理的新型运行机制。对于项目内部关系, 应通过行政的、经济的、制度的、信息的、组织的、法律的等多种方式进行协调。对于项目外部关系, 应按有关合同、法规、公共关系准则、经济联系规章等处理。
3.7强化激励和约束机制
激励和约束机制本质上是一种利益机制, 它通过利益共享、风险共担, 从而最大限度地发挥项目管理者和广大员工的积极性、创造性, 保证项目管理的规范实施。建立健全对管理人员的激励机制, 要坚持物质激励和精神激励相结合的原则。
3.8完善管理体制和机制
现场管理成本约占建设项目全寿命周期成本的5%, 但它始终贯穿于建设项目的全过程。因此, 健全管理体制和机制建设是控制建设项目管理成本的重要措施, 同时, 对所需的各项管理费用要严格按规章制度开支。
3.9提高计算机应用水平, 充分利用现代信息技术
提高管理水平, 必须应用计算机, 计算机是管理现代化的重要工具。实践证明, 利用计算机辅助管理是提高建设项目管理水平的有效途径。同时, 利用现代先进的电子技术建立起一个广泛的信息平台, 使建设项目各个环节及时沟通, 实现动态管理。
总之, 加强建设项目全寿命周期管理的措施, 可以有效降低建设项目全寿命周期管理的成本, 同时也可以有效控制建设项目全寿命周期成本。
参考文献
生产周期短，生命周期也短？ 篇11
在我看来，是图书的本质或曰本质规定性决定和支配着其生产的周期，进而影响到其生命的周期。图书就其本质而言，是积累文化、传承文明的载体;是陶冶情操、净化心灵的源泉;是增加知识、推动人类进步的阶梯。尽管目前新闻化、泡沫化、过度娱乐化的图书充斥于市，但那不好说是图书的本质，图书的本质是深刻、深遂，是积累、积淀，是抽象思维和形象思维的融合，是绵延民族的血脉和延续历史的纽带。
正是由于图书的这些本质特性决定了图书的生产必须有相应的较长的周期，这就像在葡萄酒厂，葡萄原汁必须有足够的发酵期才能酿出好酒一样;又像分娩前要经历的十月怀胎一样，违背酿酒规律与生育规律只能导致先天不足之病诟，有的甚至难以成为成品或成活。就图书的生产而言，它需要深入的市场调研和准确的需求把握，精心地策划选题，然后要煞费心机地遴选作者;等到作品出来以后，尚需要资深编辑进行苛刻的审读，还要和作者切磋琢磨，达到共识，方可修改，这种修改也许会反复多次，其间有否颠覆性修改也很难说，还要经过校对关、终审关等等环节。尤其是一些工具书、教科书，属于母书性质，更是专家、学者群体长期研究、精心编撰的产物，不知还要经过多少道编辑工序和把关人的过滤，光校次的数量也很难说得清，它的周期能够轻率地短下来吗？
就图书问世后获得市场的认可和接受而言，也需要一定的时间段。先是尽力地宣传造势，再是各种目录的选取，还有通过各种渠道和方式的面世，借助书评专家和业内权威的推荐，借助先睹为快者的无意识肯定，才能逐步赢得读者、赢得市场。如果它的市场宣传不足，很可能摆不上柜台，或摆上来也很快被拿下来，“躲在深闺人未识”，库存积压惹人愁。
就图书的消费而言，也有其自身的特性。那些内涵丰富、底蕴深厚的图书，要把它读得“进去”并且“走得出来”，要把它转化为读者自身的知识或信息有机构成的一部分，转化为自己的素质、能力和业务，没有一定阅读时间保证，没有相对充分的消化和吸收过程，是不可能实现的。
至于说一本书、一套书、一种书的生产周期究竟有多长，它的标准怎么定，谁也说不准，但有一定的生产周期则是肯定的，并且生产周期与生命周期存在着正相关关系也是肯定的。而违背这种正相关关系，就会受到惩罚，就会出现生产周期短、图书寿命短的情形，这就是周期作为规律的强制性。这个结论不限于深刻的书，不限于抽象思维的书，凡是要想质量上乘、生命周期长的书都应遵循这一规律。建议业界同行就此问题多加讨论，以减少那些跟风、低俗、注水的短命书充斥于市的情形。
浅谈建设项目全寿命周期成本控制 篇12
1 项目全寿命周期成本
建设项目全寿命周期成本的内涵有广义和狭义之分,广义的建设项目全寿命周期成本,即是基于全社会的角度,在建设项目的寿命周期内从构思、决策、土地获取、设计、施工、使用、维护、翻修、拆除的整个寿命周期生产者、消费者以及公众所发生的一切费用,狭义的建设项目全寿命周期成本是指一个建设项目在其全寿命周期内自身的折现货币成本。
2 建设项目全寿命周期成本的特点
2.1 多主体性
多主体性主要体现在建设项目的寿命周期成本涉及的主体较多,包括企业、社会和消费者3类。企业主要包括投资商、建造商、原材料供应商及中介咨询企业等;社会即是公共大众,其委托人和代理人是政府;消费者即是建设项目的购买者和使用者。
2.2 多阶段性
建设项目各阶段的成本具有各自的特点,并在整个寿命周期中具有不同的地位。建设项目各阶段成本从承包内容、成本控制措施、成本主体、成本在寿命周期内的地位等各个方面都有各自的独立性;建设项目各阶段的成本相互联系、相互影响。寿命周期成本等于各个阶段成本的总和,但是寿命周期成本并不是各个阶段成本的简单相加,特别是前一阶段发生的成本往往影响后一阶段所发生的成本。
2.3 复杂性
传统的建设项目只关注建设期的成本,全寿命周期成本不仅关注建设期成本,还要关注建设项目运行阶段和拆除阶段的成本。传统建设项目的成本只关注业主或者投资者的成本,全寿命周期成本不仅关注业主或者投资者的成本,还要关注公众成本和消费者成本(又称使用成本)。
3 建设项目寿命周期成本控制
建设项目全寿命周期成本控制就是站在全社会的角度,以建设项目的全寿命周期成本为控制对象,通过一定的技术和方法对建设项目寿命周期各个阶段成本、各要素成本之间的相互关系进行分析,采用相应的措施,实现建设项目全寿命周期成本最优。建设项目全寿命周期成本控制的理论基础有技术经济、系统工程、项目管理、价值工程、寿命周期理论、循环经济、设备综合工程学、财务管理。
建设项目全寿命周期成本控制的内容包括材料成本控制、设备成本控制、人力资源成本控制、管理成本控制、风险控制。
3.1 材料成本控制
建筑材料是建筑工程的物质基础,建筑材料的性能、质量和价格直接关系到建筑产品的适用、安全、经济和美观性。建筑材料在建筑工程中占有极为重要的地位。建设项目寿命周期决策阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、项目运行阶段、回收报废阶段实施有效的材料成本控制是实现建设项目寿命周期成本最优的基础。
3.2 设备成本控制
设备作为建设项目的重要组成部分,不仅决定着项目建设目标的实现,而且决定着项目功能的发挥,不仅影响到建设项目的实现过程,而且影响到建设项目总投资。设备寿命周期成本控制就是对设备决策、设备制造及储运、设备安装调试、设备运行过程中进行成本控制,将投资控制在限额之内,并实现设备寿命周期成本最小化。
3.3 人力资源成本控制
人力资源是生产要素中最积极、最活跃的一种要素,是推动社会和经济发展最重要的力量。建设项目管理团队是直接面对项目管理的最重要、最直接的人力资源,通过对人力资源的管理,加强对项目参与人员的维护、激励和运用,充分调动其工作积极性和主观能动性,有助于提高建设项目管理水平和项目管理决策效率,从而直接影响到建设项目的实施成效。
3.4 管理成本控制
管理成本是全寿命周期成本的一部分,但控制的着眼点不是管理成本,而是管理本身。正所谓管理出效益,良好的管理方法和管理机制是降低全寿命周期成本的有力手段。建设项目寿命周期成本控制重点应该放在管理上。建设项目全寿命周期管理是对建设项目和全寿命周期进行全面、综合的管理工作。建设项目全寿命周期管理内容包括投资、质量、进度、合同、信息、健康安全环境管理等一个高效的管理可以降低建设项目全寿命周期成本。
3.5 风险控制
风险是指人们对未来行为的决策及客观条件的不确定性而导致的与人们利益相关的可能结果与预期目标发生多种偏离的综合。在项目决策阶段,所需投入费用只占项目总投入的很小的比例,但所起的风险控制作用最大。设计阶段是实施成本风险控制很重要的阶段,也是控制效益比较显著的阶段,在项目的全寿命周期中起着决定性的作用。施工阶段节约投资的可能性已经很小,但如果没有很好地控制成本风险,将造成很大的浪费,极易造成投资的超支。项目运行阶段主要从节能控制、提高运行使用效率、控制对环境的影响来做好成本风险控制。在报废回收阶段风险管理常常是建设项目管理的薄弱环节,要做好资源回收工作,控制粉尘、固体废弃物、噪声污染,降低乃至避免造成对环境的影响。
建设项目全寿命周期成本控制可以实现对建设项目全寿命周期成本的优化、可以实现建设项目寿命周期内的资源节约、有
组织人力资源能力建设刍议
胡正友
(安徽工业大学人事处,安徽马鞍山243002)
摘要:人力资源能力建设是组织人力资源开发与员工队伍管理的核心;应坚持以“科学人才观”为指导,准确把握人力资源能力建设观的内涵,确立人力资源能力建设战略目标,完善人力资源管理平台,创新人力资源开发模式,优化人力资源能力建设环境,有效发掘员工潜能,全面提升员工的学习能力、创新能力、适应能力和竞争能力,构建组织人力资源能力建设的长效机制。
关键词:人力资源能力建设;以人为本;人力资源开发
人力资源是特殊资源,是具有意识力、推动力、创造力,并能支配和利用其它资源的关键性资源,是第一资源。人力资源能力是知识经济时代竞争制胜的决定性因素,是战略性的人力资源开发,是组织员工队伍管理工作的核心内容。以企业为主体的现代经济组织以科学人才观为指导,加强人力资源能力建设,提高人才素质、优化人才结构、发挥人才作用、促进人力资源的全面、协调、可持续发展,是实现组织科学发展的根本保证。
1人力资源能力建设观
2001年5月亚太经合组织人力资源能力建设高峰会上,江泽民同志作了题为《加强人力资源能力建设、共促亚太地区发展繁荣》的重要报告,从此,人力资源能力建设得到了高度关注。简单地说,人力资源能力建设可界定为:通过教育、培训、使用、管理以及政策、环境等途径,开发人的潜能、优化配置人力资源、培育人的创新能力,并引导人们不断学习,充分调动人的积极性,提高他们认识、改造自然与社会的能力,进而提升人力资源整体能力的系列活动。加强人力资源能力建设,既是长远的考虑,又是现实的需要。其重要价值在于:只有全面提高人力资源能力,才能为经济社会发展注入不竭的动力、获得经济社会的可持续发展;只有不断提高人力资源能力,才能增强一个国家、一个地区、一个组织、乃至个人的竞争力。
从微观经济组织角度出发,人力资源能力建设观的包含四个主要观点:一是“第一资源观”。即人力资源是组织生存和发展最重要的战略资源,是第一资源,人力资源能力是组织在知识经济时代竞争制胜的决定性因素,人力资源能力如果不能够实现由弱势向强势的战略转变,组织发展会遇到强大的制约。二是“人力资本观”。人力是资本,组织的人力资本投资在组织发展中具有关键作用,人力资本投资积累将获得较高水平的知识与能力,是组织可持续发展的原动力。同时,人力资本应有合理的投资回报,组织应遵循价值规律,建立以知识、技能、业绩等要素参与的收益分配制度,赋予人力资本应有回报以及社会地位和人格。三是“市场配置观”。外部人力资源市场的建立与完善,是组织提高人力资源开发水平的基础条件,组织应面向人力资源的市场化配置,建设完善的人力资源开发与管理系统平台,使组织人力资源得到最大程度的开发和利用,并实现人力资源的合理流动和优化配置。四是“教育投资观”。增加组织人力资源培训和开发投入,加大人力资本投资强度,教育与培训是人力资本投资的重要内容,通过人力资本投资来提高人力资源的素质和能力,变传统的人事管理为人力资源开发与管理,变被动地运用已有知识的管理模式为主动地开发人的潜能、培养人才的管理模式。
2人力资源能力的内涵
能力是成为人力资源的人的能力,是人力资源的外在体现,能力的发挥要借助现实的社会活动和条件,并为人的现实社会活动服务。人力资源能力建设不仅注重人的一般能力的提升,更加重视人力资源潜在能力的挖掘与高层次能力的培养;不仅注重个体能力的提高,更加重视整体和团队能力的扩展。深刻领会人力资源能力的内涵应从以下几个方面入手:(1)能力的载体。能力依附于员工,组织的发展依靠员工能力的发挥,员工是组织发展最宝贵的资源,人力资源能力建设要以人为本,以促进人的全面发展为目标。(2)能力的源泉。知识与能力来自于学习,学习需要的是组织的学习而非个人的学习,持续的学习而非一时的学习,为了改变心智模式的学习而非一般知识和技能的学习。工作学习化,学习生活化,培训福利化,建设学习型组织是人力资源能力建设的根本途径。(3)能力的转化。能力由知识转化而来,但比知识更重要,人力资源开发与管理的重要任务就是将员工的知识转化为现实的能力。(4)能力的培养。员工的能力需要长期的培养,必须通过人力资源开发才能实现,员工的能力主要靠后天培养,能力的水平随着培养时间和培养效果的变化而变化。能力的培养需要持续进行,人力资源能力建设是个永恒的主题,不可能一劳永逸。(5)能力的核心。创新能力是员工的核心能力,创新力培养,创新型人才培养以及员工队伍创新力的提高,是组织人力资源开发的核心内容。
3人力资源能力建设的目标
知识经济条件的组织人力资源能力建设目标主要体现为六个方面:一是发掘员工潜能。通过各种行之有效的方式,去激发与挖掘员工的各种潜在智力和体力,使员工的潜能得到充分发挥,这是人力资源能力建设的一项基本内容。二是提高员工适应能力。面对纷繁复杂的现代社会环境,员工越来越需要良好的心
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助于实现我国建筑业“绿色化”战略。因此,建设项目有关人员要树立建设项目全寿命周期系统思想、可持续发展意识、寿命周期成本优化意识,并在实际工作中运用建设项目全寿命周期成本控制的理论和方法,提高建设项目投资效益。
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