酒店员工流动原因分析（共9篇）
酒店员工流动原因分析 篇1
摘要：一方面是酒店企业人才争夺的白炽化, 一方面是作为业界人才资本主要储备的本科生员工频繁流动, 本科生员工心态失衡导致的高流动率变成困扰我国酒店业发展的致命痛点。笔者立足于心态管理视角, 从本科生员工、酒店企业、旅游院校以及外部环境等多维度深入剖析引起酒店业本科生员工心态失衡的主要原因, 并据此提出对策:引导本科生员工树立正确价值取向和专业精英意识;鼓励酒店注重职业生涯规划和人本柔性管理;加强旅游院校职业素质养成和阳光心态培育;营造良性外部环境和正面舆论导向。
关键词：酒店企业,本科生员工,人员流动
酒店企业的员工流动一直是旅游管理人士关注的重点, 而居高不下的本科生员工的流动率又是其中的焦点。本科生员工不同于一般的劳动力资源, 而是类似“发动机”的酒店企业人力资本。为此, 针对酒店本科生员工的高流动问题研究对于优化酒店人力资本开发、降低酒店经营成本以及提高酒店综合效益有着重大意义。
当代本科生是随着互联网经济一同成长起来的新生力量, 知识广博, 个性各异, 精力旺盛。可是多数“本科生员工发现机械重复的酒店工作对于他们高涨的成长动机来说, 简直是职业生涯的浪费与蹉跎”, 时移世易, 当今酒店实际工作中, 要想获得满意的客人, 只能是由真心有服务意识的员工来达成, 然而本科生员工的心态极易受外在舆论影响。因此, 从心态管理视角切入, 剖析当前酒店业本科生员工高流动的成因, 并据此提出防范对策, 对于加快我国酒店业的更新换代将大有裨益。
一、酒店本科生员工高流动现状分析
近年来, 随着我国旅游业的迅猛发展, 作为三大支柱产业之一的酒店行业竞争愈演愈烈。如何造就一支忠诚高效素质全面的员工队伍也就成为酒店企业提升核心竞争力的关键法宝。目前我国酒店企业的员工普遍素质低下, 高素质人才短缺, 这就促使酒店企业每年需要招收一定数量的本科生员工来优化员工队伍结构。然而, 一边是酒店企业不断引入本科生员工和多批量本科生应聘到酒店企业工作, 一边却是酒店抱怨本科生眼高手低, 不如职校生好用, 应聘的本科生也觉得用非所长, 再加上职业前景不明朗, 基本待不长久。每年从本科旅游院校毕业的学生数以万计, 十年过去, 依然在该行业坚守的所剩无几。根据对浙江省某校2004届旅游管理专业的70余名毕业生的跟踪调查表明:目前只有3人任职于酒店企业或与之相关的实业界。另针对某著名酒店2013年招收的40多位本科学历背景入职的员工去向表明, 目前只有4人依然奋斗在该酒店。那么到底什么地方出问题了?
在其他类型企业, 正常的人员流动率一般在10%—20%徘徊。酒店企业是传统的劳动密集型, 人员流动率更不便超过40%。然而2015年中国旅游协会相关机构的调查显示, 作为酒店企业的高素质人才储备——本科生员工, 其流动率竟高达80%以上。员工的流动, 特别是本科生员工的流动, 不仅使酒店造成费用增加及业务受损, 而且对其他在岗员工的情绪及工作态度产生了不良影响。
酒店本科生员工流动具有阶段性:试用期 (工作1年内) 、晋升期 (工作1至2年) 以及精进期 (工作3至5年) 。经笔者调研发现, 浙江某高校旅游系40名毕业生在酒店工作第一年的流动率60%;其后两年中, 总流动率达到85%;五年后, 只有极个别仍留守在酒店工作。个别饭店连续三年新招聘的本科生员工全部在第一年内流动。笔者所调研的广州某宾馆因在业界享有盛名, 多家旅游院校与之合作办学, 并且有专属的员工培训基地, 2014年前极少进行社会招聘, 经专业实习考核合格以后进入该酒店正式工作的本科生比例较高, 其本科生基层员工数量相对较大, 流动率维持在20%—50%左右, 如图1所示。
二、酒店本科生员工高流动原因分析
分享经济时代, 旅游专业本科生思路活络, 精于网络, 善于创新, 综合素质高, 适应能力强, 可在多种领域就业。为此, 酒店本科生员工高流动只归咎于本科生员工、酒店企业、旅游院校或社会环境其中的某一方的看法都是片面的。
1. 本科员工极易心理失衡。
某些本科生观念错误, 单纯以为本科毕业即一定可以谋取一份体面稳定的工作, 可以光耀门楣。但实际酒店工作中从作业操作层做起, 待遇和普通员工一样, 社会地位低, 晋升遥遥无期, 自己的同事或领班干了多年还是老样子等等, 职业发展前景不明。社会上又广泛流行“干酒店就是吃青春饭”的观念, 因此, 在先就业再择业的指挥棒下, 一两年后拿酒店经验作为资本也就变成许多本科生员工经常谋划的跳板式选择。某些本科生定位过高, 片面崇尚自我价值与个人尊严, 对服务业的严谨细致的工作特点认识不够。酒店工作开始要从一线的端盘子、洗马桶与搬行李等活做起, 眼看其他大学同学轻松悠闲地坐在办公室或从事高报酬的劳动, 比较后产生巨大的心理落差;并且有些本科生在求学期间没有明确的目标, 也没有科学的职业定位, 缺乏持续的发展动力等, 导致其试用期内工作一不愉快就跳槽逃离。一切必须从头开始, 从操作技能做起, 但本科生普遍眼高手低, 实践经验短缺, 又丧失年龄优势;多方综合比较下, 令酒店企业产生本科生不及高职生能干的印象, 这在很大程度上导致本科生对酒店工作环境的不认同和无所适从。外面诸多高薪诱惑, 而酒店仍旧墨守本科生与高职生同样培养考察的陈规, 在薪酬补助和晋升路径上也不朝本科生倾斜。诸多本科生在干了三五年之后, “感觉其教育投资白白浪费, 造成心理失衡”。
2. 酒店企业忽视人本工作环境营造。
笔者通过访谈招收本科生员工的部分酒店以及旅管专业学生在酒店专业实习后反馈询问了解到, 酒店企业在薪酬奖励、人际沟通、学习机会、晋升途径和培训方式等方面对本科生员工缺乏吸引力, 如图2所示。
酒店在人力资源开发实践中, 往往缺乏长远的人力资本规划。对作为管理储备的本科生员工没有明确的职业定位和岗位分析, 导致本科生员工对酒店工作丧失信心和工作激情;同时也没有明确的培养目标与使用技巧, 结果本科生员工在操作技能这一短板上一味死干蛮干, “未能按照‘要素有用’原则和‘能位程序’原理将其放在合适岗位, 发挥其优势”。另外, 酒店缺乏人性的员工培训系统, 企业文化建设落后。基本为技能培训, 考核又常常走过场, 应付了事, 对本科生员工的发展培训少之又少, 本科生的创造性和主动性受到限制, 追求学习知识的积极心态极度受挫, 留不住本科生就成了普遍现象。刚入职的本科生员工创造力旺盛, 对工资收入期望很高。然而酒店工作门槛低, 工资水平普遍不高。酒店最核心的产品就是服务, 酒店一线员工需要强健的体魄来适应繁重的工作, 有时甚至还会碰到极少数没有丝毫教养的客人, 工作缺乏挑战性。另外, 酒店业务实行制度管理, 现有的作业层管理人员大都坚持传统理念, 不能全面地认准时事动态, 缺乏领导艺术, 对本科生员工多采用处罚批评指责等简单粗暴的管理方式;另外酒店内部往往人员关系复杂、沟通路径不畅, 严重挫伤本科生员工的正常情绪表达。多数酒店与本科生员工极少进行每月定时交流, 无视其强烈的情感需求, 重劳力使用轻人才培养, 使得本科生员工未能感受到关注和尊重。以上种种, 令那些处于入职过渡期的本科生感觉前景黯淡。另一面, 由于缺乏有效引导, 本科生员工不能准确认同企业的长远目标和战略意图, 没有与酒店一起成长的意愿, 使刚进店的本科生员工产生隔离和对工作环境的失望, 从而对酒店职业产生“离心力”。
3. 旅游院校轻视职业素养培育。
旅游院校对本科生的培养侧重理论知识, 推崇学术科研, 轻视职业素养养成。同时, 旅游专业在普通高校又常常被边缘化, 在招生时又不允许对报考学生进行仪表、性格特征等的面试。因此, 一方面学生对自己所学专业的热爱与自信有限, 另一方面, 院校难以招到符合专业形象要求且热爱旅游业的学生。高校教学上, 依然坚持知识导向模式, 缺乏与学生的互动参与;多数院校没有自己的校企合作酒店, 只是到教学计划的专业实习环节前一两月才联络实习酒店, 学生与酒店的零距离接触高度集中在专业实习环节;另外在课程安排方面缺乏实用性, 重理论知识灌输, 轻实践操作演练;甚至很多院校没有酒店法律方面的配套教材, 学生运用法律自我保护能力欠缺, 一旦面临突发事故不知正确处理程序;教师配备上重教育背景和学历, 忽视行业实践经验。在素质培养上, 忽视对勤奋、忠诚、责任、合作和道德等的习惯养成, 而这些恰是当代本科生所欠缺的, 也是酒店工作最推崇的。尽管旅游院校在学生求学期间大都安排过技能考证和专业实习, 可是收效甚微。专业实习本来是为正式就职做铺垫的, 然而结果却大相径庭, 很多本科生经过专业实习后, 发现要从事的职业与自己的理想和能力及心理承受底线差距太大, 使得酒店专业实习导致了酒店专业逃离。
4. 社会群体歧视酒店一线工作。
酒店依然归属传统的服务行当, 社会上普遍存在“酒店工作是伺候人的工作”, “在酒店工作低人一等”, 酒店一线员工极易丧失职业自豪感和集体荣誉感。如今, 接受高等教育的80后90后人群普遍为独生子女, 为舆论的负面影响所迫, 众多学旅游的年轻人不看好酒店行业, 本科生更甚。除了影响到本科生本人, 很多家长也一力反对子女到酒店供职。因此, 许多旅游本科毕业生往往在初就业时“骑驴找马”, 认为在酒店就职只是一种年轻时的短期历练而非终身事业, 一有更光明的外部机会不假思考就会跳槽。一方面, 本科生员工高流动问题确为行业特点导致, 比如高劳动强度, 长工作时段;另一方面也归咎于80后90后缺乏吃苦耐劳的品质, 眼高手低等, 其中本科生自身原因是根本。多数酒店没有找到问题真正的根源, 在管理中忽视员工个性需求和短板补强, 不理解员工的苦衷, 不理解员工的过错, 不理解员工的抱怨, 也就不可能有的放矢地提出解决策略。
三、酒店本科生员工流动问题的对策
本科生员工高流动现象是本科生员工对职业现状不满意的直接反应, 也是酒店整体管理水准低下的典型表现。预防和降低本科生员工流动率, 稳定本科生员工队伍, 绝不仅仅是本科生自身或酒店单方面的因由, 必须在实践中不断探索、总结、完善和发展。
1. 积极引导本科生自身树立正确的职业信念。
心态决定一切。选择你所爱的, 爱你所选择的。找准自己的定位, 在日常工作学习中, 使自己心有所依, 心无所累, 心存高远。第一, 树立正确的职业认知。优秀的酒店就是优质的服务, 服务是酒店业的本质, 也是酒店业的唯一产品。酒店的管理模式、产品模式、市场模式都在进行根本性和结构性变革, 变革的一切目标都是为了实现酒店与客户的双向和谐, 也就是提供优质高效服务。“看得见服务, 却看不到人”, 招之即来、来之满意, 挥之即去, 悄无声息, 如此优质卓越的细节化服务已上升到艺术境界。其次, 拥有稳健的成长心态和勇于拼搏的精神。本科生要制定科学合理的人生目标并为之不断奋斗。在就业初期, 确定恰当的就业期望值, 确立从零开始的理念, 乐于合作, 敢于坚持, 谦虚学习, 感恩社会, 只有通过实践历练和个人努力, 才能养成中高层管理人员所必备的职业素养与能力。科学正确的对待自己所处的环境, 调节好自我身心, 不断反省自我, 从日常小事做起, 严格要求自己。干一行, 爱一行, 坚持终身学习, 不断提高修养和能力, 培养自己成为社会需要的复合型人才。
2. 不断提高酒店管理理念和管理水平。
酒店业界已对“满意的员工才会成就满意的顾客”达成共识, 员工对酒店和自身工作是否满意, 直接影响到酒店运营, 决定酒店能否稳定持续的发展。因此迫切需要重新界定员工与酒店企业的关系。员工是企业的核心利益相关者, 是企业的“命运共同体”。酒店应确立以人为本的管理理念, 摒弃用人的短期性与功利性, 眼光看得更远些, 把企业发展和员工成长紧密结合起来。酒店首先要科学招聘, 把好进人关, 将从业心态纳入招聘的考评体系。坚持待遇留人、事业留人和感情留人, 把好招聘关。营造人尽其才、能位匹配和让人才脱颖而出的良好工作环境, 形成自由流动和任人唯能的体制。通过有效地招聘, 把合适的人放在合适的位置上;制定有竞争力的稳定的薪酬福利体系和学历补贴政策, 如对于本科生应聘者可提供为期一年每月1000元的学历补贴。最近几年, 薪酬正上升为一种成就感层次的需求。酒店业应针对员工多元化的需求, 构建有竞争力的薪酬体系。酒店应不断改进自身人力资源管理水平, 在招聘时作更多的沟通, 采用“性格特征聘用法” (可参照浙江师范大学徐井岗的五行性格分析学说) , 按照不同岗位的具体特点选择既适合又热爱酒店工作的本科生员工。其次, 应当根据企业实际, 持续有效地提供职业培训, 尤其是在职本科生员工的培训, 试行职务见习制度, 构建酒店内部人才晋升体系。技能和服务流程之类的能力, 通过相关培训即可完成, 可以说, 仅以暂时的技能不熟来否定选聘高素质人才的必要是不对的。学生、学校和企业之间, 应形成选人育人用人的无缝衔接, 实现新入职本科生从“准人才”向“人才”的转变, 形成心态稳健、乐于接受挑战、能够迅速融入企业文化的员工队伍。同时帮助本科生员工制定个人职业发展规划, 开展主管与下属定期谈心, 中高级管理者下访视察, 设立部门微信群, 了解员工需求和建议;及时发现并表扬工作认真负责的员工, 并加以奖励, 组织优秀员工评选等活动, 鼓舞员工;及时听取员工对于工作的理解建议, 鼓励员工参与管理, 增强员工忠诚度。
3. 大力推进高等旅游院校招生及培养改革。
在旅游院校方面, 应增强专业适用性, 进行科学合理的教学设计, 明确培养目标, 注重综合素质和职业能力的双向提高。旅游院校应紧跟时代步伐, 加紧校企合作建设步伐, 让本科生拥有清晰的职业发展生涯设计, 学有所长, 成为快乐旅游人。高等旅游院校应特别注重学生职业素质养成和阳光心态培育, 避免理论教学与行业需求脱节。加大对本科生职业道德和奉献精神的培养, 强化本科生动手操作能力实训, 营造出勤奋高效积极进取的风气, 磨炼他们的意志和品德, 重视沟通能力和抗压能力的养成, 培养出真正的酒店企业急需人才。
4. 努力改善外部环境, 坚守正确舆论导向。
酒店是服务型企业, 服务不在深奥, 服务在于细节, 细节决定成败, 将价值导向理念引入到酒店的人力资源开发中, 从招聘到育人、用人, 都围绕“留人”主题, 制定合适的制度, 设计合理的流程, 营造适当的“留人”氛围, 可达到人与制度的和谐, 人与流程的和谐, 人与环境的和谐。加强新闻媒体等的正面宣传, 树立起乐观的舆论导向, 切实提高酒店本科生员工的社会地位。让社会、民众理解酒店本科生员工, 接纳酒店本科生员工, 增强酒店本科生员工的个人价值认同感, 缓减舆论压力。中国酒店员工管理可向国际同行看齐, 多宣扬酒店工作给员工带来的好处, 比如开阔视野, 丰富人生和社会认识, 更而甚者, 还可以与宾客发展成生活中的朋友;服务不在深奥, 但若能让最挑剔的客人也赞赏, 则更具挑战性等。如此开解更易促进大学生员工的价值认同, 激励员工的士气和工作热情。只有大学生员工“心智模式”改变, 服务时才会由被动转为主动, 酒店企业才会形成新气象。本科生员工可以在酒店行业大展身手, 只要在酒店工作中以出色的工作表现体现自身的优势, 扬长避短, 干一行, 安一行, 爱一行, 会比其他员工更具有责任感和使命感, 会对酒店事业的长远发展添砖加瓦。
四、结语
酒店本科生员工高流动是由多方综合作用的结果。其中本科生自身心态失衡是造成其流动的关键因子;酒店方面的保守也是引起本科生员工高流动的重要因素;传统观念、舆论压力及宽松的市场环境又在很大程度上加剧了本科生员工的流动。据此, 笔者以为, 解决酒店本科生员工高流动的问题核心工程在于培育本科生的阳光心态, 酒店、院校等各方面要素结合起来, 共同努力探索, 才能有效地缓解酒店本科生员工的流动。但限于调查精力及时间关系, 以及笔者知识结构的缺陷, 造成本文对各方面的探讨都不够完整深入。笔者将在今后的旅游教育实践中力争将其进一步完善。
参考文献
[1]邹益民.饭店企业大学生员工流动现象的思考[E B/OL]. (2007-11-29) [2016-8-10].http://travel.sohu.com/20071129/n253706926.shtml.
[2]罗旭华.饭店知识型员工离职的原因、影响及对策分析[J].旅游学刊, 2004 (12) .
[3]李翔翔.论饭店业学生员工资源的开发和利用[J].绍兴文理学院学报, 2003 (2) .
[4]聂云霞.饭店企业留住本科生员工对策[J].合作经济与科技, 2005 (4) .
[5]卢静静.酒店企业流失大学生员工现象分析[J].现代商贸工业, 2008 (6) .
[6]王娟.酒店招聘:经验与心态孰更重要[J].中国旅游报, 2006 (8) .
[7]吕卿.酒店业人才流失现象分析及对策研究--以泰安虹桥宾馆为例[J].中国市场, 2010 (8) .
酒店员工流动原因分析 篇2
一、酒店员工流失的原因分析
1.经济发展的不平衡性。一是东西部的经济差异对员工的流失影响较大，东西部员工待遇差距太大，在西部酒店业工作的普通员工月收入只有1000元左右，而东部沿海地区的酒店业普通员工待遇至少在2000元以上，员工流入经济发达地区已成为市场竞争的必然结果。二是同一地区不同酒店经济发展不均衡性导致员工流失，酒店经营效益直接体现在对员工的工薪福利方面，选择经济效益好的酒店已成为员工流动的根本动力。
2.酒店人力资源管理制度不健全。我国酒店对员工的要求普遍存在岗位准入制度较为松散的现象，国外酒店就业必须具备行业颁发的职业资格证书，我国酒店虽然已实行，但对员工的职业培训形同虚设，出现拿钱过关的怪现象，行业进入门槛低，大量的劳动力经过简单的职业培训就能勉强上岗，造成酒店可以随意接受新员工；同时，酒店没有行之有效的人力资源资源管理制度，缺乏对员工的约束力，酒店与员工的劳动用工合同往往只停留在酒店应履行的义务，但对员工的任意离店没有强有力的措施进行控制。
3.酒店文化建设薄弱。每个酒店均有自己独特的文化内涵，如假日、喜来登等世界著名酒店集团均有自己的文化，而这种文化孕育了酒店的经营理念、方法、手段及思想文化建设，酒店业也开始由劳动密集型向知识型转换，大型连锁酒店纷纷提出“以人为本”的经营管理理念，越来越注重对酒店员工的重视，但我国部分酒店出现官本位思想严重，官僚作风盛行，对待员工粗暴简单，员工得不到应有尊重和重视，员工的酒店主人翁精神荡然无存，这势必造成员工精神压力重而离开原有酒店，选择更适应自己发展的酒店。
4.行业因素。众所周知，酒店业是服务性行业，社会对该行业的期望值不高，称其为“青春饭”行业，社会普遍认为如果谋求长远发展最好不干酒店行业，事实证明在酒店中较为稳定的岗位在财物部、人力资源部、工程部等部门，而酒店的核心部门，如前厅部、客房部、餐饮部等需要进行一线的对客服务的部门，对员工的年龄、相貌、性别，甚至婚姻等均有特殊的要求，客观上造成这部分岗位的员工流动较大。并且，酒店晋升职位相当困难。因此，许多在酒店业就业的员工千方百计寻求机会流向其它行业。
5.社会保障体系不健全。我国酒店业普遍存在社会保障不健全的严重现象，特别是许多规模较小的酒店根本没有为员工提供必备的社会劳动保障。因为，大部分酒店的经营特点具有季节性，酒店为了节约成本在淡、旺季对员工的数量要求差别较大，形成酒店员工构成比例中，正式员工比例小，临时工和学校实习生比例大，如果酒店的效益不好，就要大批裁员临时工，临时工的社保、医保等得不到保障。尽管部分酒店能提供基本的社会保障，但由于员工流动性大，保险金的续交也成为现实难题。
二、解决员工流失问题的对策
1.树立人本管理思想。人本主义的管理思想是现代企业人力资源管理的重要思想，如何尊重员工，发挥员工主观能动性是人本管理思想的具体体现，人本管理的实质就是实行以员工为中心的人性化管理。要求酒店管理高层关爱员工、理解员工、尊重员工，维护员工的权益，实行“员工第一，宾客至上”的管理理念，把员工当作是企业最宝贵的资源，解放员工思想包袱，让员工了解酒店的经营情况，参与酒店决策，从酒店的“执行者”转换为决策经营的“参与者”，为员工营造一个良好的工作条件和氛围，使员工真正成为酒店的主人，提高员工对酒店的忠诚度，从而减少员工流失现象。因此，人本主义的管理思想是有效控制员工流失的重要思想武器。
2.加强职业培训，拓展员工的可持续发展能力。酒店只有将企业的发展目标和员工个人的职业发展计划有机的结合起来，才能有效地调动员工的积极性，留住员工。为员工提供专业职业能力培训和学历教育学习对员工的发展尤其重要，企业应根据经营发展目标和员工自身的实际情况，为员工制定科学、合理的职业发展规划，开展多形式、多层次的培训活动，培训内容要丰富，既要有专业职业技能培训，又要鼓励员工利用业余时间进行学历深造；既要针对中、高层管理者，又要针对广大基层员工，酒店要为员工营造一个知识不断更新、能力不断增强的学习、工作环境和文化氛围，让员工明确实现个人目标的要求，让员工设计自己的职业前景，为自己未来职业晋升和岗位轮换、竞争做必要的准备。员工的素质提升也为酒店经营管理的高效运转、酒店服务质量的提高提供了有力的前提保障，确保了酒店经营效益的良性发展，企业发展和员工成长的统一，从而留住员工，降低员工的流失率。
3.健全人力资源管理制度。我国应规范酒店业的员工上岗制度，国家职业鉴定中心应同国家旅游局协商调控，不能出现缴钱就获得酒店上岗证的不良现象，并统一酒店上岗证，不能出现政出多门的现象。旅游局和职业鉴定中心应联合成立专门的监查机构，严格职业鉴定考试，对擅自在社会招聘没有上岗证员工的酒店应严肃处理，这样对员工的流失可起到一定的防范作用。
4.制定合理的员工薪酬制度。薪酬激励已不单纯是金钱激励，如我们从价值观的角度去看待这个问题，不难发现，在市场经济的薪酬概念已逐渐演变成个人的价值观，薪酬的高低已代表个人的地位、成就和价值，与同行的薪酬水平比较差异造成的心理不平衡已成为酒店员工流失的主要原因之一。当员工薪酬差异严重化时，员工流失现象必然时常发生。作为酒店企业，完全杜绝员工流失是不可能的，其扭转员工流失的主要措施是如何提高员工的薪酬和福利待遇，在实施过程中，一定要遵循“按劳取酬”，不能吃“大锅饭”，员工的工薪应同个人工作绩效挂钩，薪酬机制按工作绩效来拉开档次，在酒店可实施基本薪酬（岗位工资）和绩效津贴相结合，两者的比例可控制在6：4，这样，有助于酒店留住优秀员工，淘汰不合格员工。
5.构建和谐的酒店文化。酒店是市场前沿意识的聚焦点，其囊括了客源市场对服务性经营管理的理解和要求，因此，酒店应弘扬一种精神文化，树立酒店的文化意识和文化品牌，这种文化要求酒店有自己的店训、店歌、店徽和统一规范的制服，有反映自身文化的经营管理理念和规章制度、文体活动。酒店文化形成的主体是广大员工，只有引导员工理解和遵循酒店的管理理念，认同酒店文化，参与酒店文化建设，统一思想认识，发扬团队精神，形成一种优秀的酒店文化，才能解放员工思想包袱，激发员工的工作热情，增强酒店的凝聚力，降低员工的流失率。
6.拓宽员工的岗位范畴，推行轮岗工作制度。轮岗工作制度虽然我国部分酒店已开始运用，但还不普及，其根本原因是酒店普遍认为实行轮岗制会导致管理成本加大，服务质量降低，但没有充分考虑员工对单一工作的厌烦情绪，并由此而产生的消极影响。
纵观世界酒店业的发展，在我国酒店推行轮岗制度已成为必然趋势，培养“复合型”的酒店员工已成为酒店提高工作效率、降低管理成本的重要手段，可以有效解决旅游淡、旺季，以及酒店接待大型会务客人的人力资源配置问题；可以提高员工对不同部门工作流程的熟悉度，提高协调能力、沟通能力；可以大大提高员工的工作积极性，增强员工对岗位的满意度和工作效率，减少员工流失。
7.健全员工的社会保障体系。员工的社会保障体系与薪酬制度同等重要，从发展的观点看，其作用远大于员工当前的工资收入，“青春饭”是酒店的现实问题，但我国大多数酒店均没用为员工提供最基本的“三金”保障，或将“三金”纳入员工微薄的工资中，让员工自行解决。作为酒店的行业特殊性，应为员工解决“养老保险金”、“失业金”“医疗保险金（含大额医保险）”“生育险”“工伤险”“住房公积金”等基本社会保障，这样才能解决员工的后顾之忧，防止员工流失。
8.开展校企联合办学，培养酒店后备人才。员工培训过程已开始出现校园化，开设旅游管理专业的高校也在积极探索培养适应旅游行业人才需求的教育运行机制，许多学校开始与酒店等旅游企业接触，合作办学，实行“订单培养”，酒店企业经营理念已深入到高校的课堂，高校课堂也搬到了酒店，高校与酒店企业的互补式教学，大大提升了学生（准员工）的理论和专业职业技能，这为酒店培养了一大批较为稳定的专业技能人才。
酒店员工流动管理措施探讨 篇3
一、酒店从业人员的现状
目前我国酒店业, 人员流动颇为频繁, 人才流失现象也十分严重。据调查, 二星级酒店员工流动率为25.64%;三星级酒店员工流动率为23.92%, 四星级酒店员工流动率为24.2%;五星级酒店为24.1%。对于酒店服务业来说, 员工流动率控制在15%以下较为合适。另外据调查, 酒店专业毕业生分配到酒店工作的第一年流失率高达60%, 两年后只有15%的人还留在酒店。这种状况令人非常担忧, 酒店的生存与发展主要取决于员工的工作态度和工作热情, 充分发挥员工的潜能和积极性。宝贵的人力资源和忠实的酒店员工是酒店可持续发展的根本动力。
二、员工流动的原因
1. 较低的薪资待遇
酒店员工在社会劳动市场中薪酬属于较低水平, 不具备行业间的优势。因报酬问题造成人员流失的占所有原因的49%[2]。很多员工选择酒店业的初衷是为了追求一份可观的收入, 而酒店由于市场竞争激烈, 利润率大幅下降, 员工的薪资待遇也随之降低。当实际的收入与他们期望值有一定差距时, 员工就会选择离开。
2. 不能满足员工自我实现的需求
酒店是服务性行业, 员工容易对长期的重复性强、繁重的服务工作产生厌倦, 当酒店的一些岗位缺乏挑战性, 没有发展空间, 加上晋升通道狭窄时, 他们会感到在酒店的职业生涯已经没有提升, 为求更好的发展而另谋高就。
3. 忽视员工的情感需求
许多酒店过分强调个人服务组织, 管理者在分配工作时不考虑员工的性格、爱好和特长, 盲目安排工作, 导致一些员工工作热情减弱, 工作效率降低。
4. 忽视员工的培训
根据美国饭店协会对纽约州饭店业的统计, 培训可以减少73%的浪费;未受过培训的员工所造成的事故数量是受过培训员工的3倍, 受过培训员工的流动率是未受过培训员工的一半[3]。这些数据表明, 培训员工是具有积极作用的。
5. 缺乏人性化的管理制度和管理模式
俗话说“没有规矩, 不成方圆”, 酒店制定的规章制度是必要的。但是, 在酒店各种规章制度中, 大多以处罚性内容表现出来, 员工不能主动参与到管理与服务中, 使员工萌生去意。
三、应对流动的管理措施
1. 建设酒店企业文化
酒店文化是酒店的灵魂, 良好的酒店文化是酒店生存和发展的原动力。文化深厚的酒店里, 每个人都愿意了解并支持酒店的目标, 有着明确的使命感。酒店只有将员工利益与酒店利益有机地结合在一起, 使得员工在为了自己利益最大化而工作时, 那么酒店的利益也会尽可能地趋于最大化。并且使员工更加热爱和忠诚酒店, 有效减少了员工的不合理流失对酒店造成的损失。
2. 重视对员工的培训
酒店通过培训提高员工素质、工作效率和职业道德水准, 并培养其持续学习的能力, 才能够实现以人为本的整体优化目标, 建立“全员性, 低重点, 高视点, 最优化”的动态培训体系。并且每一类培训项目都要列入培训计划, 都应有组织按计划地实施, 实施过程中都要切实可行。
当员工把参加培训当做自我发展、自我提高的大好机会时, 也就不会因为缺乏组织支持而频繁跳槽。一方面, 内容广泛的培训有助于员工增强归属感和愉快感, 员工喜欢培训所带来的挑战, 减少了长期重复同样工作而产生重大厌烦情绪, 增加了新鲜感;另一方面, 使员工一专多能, 效率大幅度提高, 从而节约了劳动资本。
3. 完善考核与提升机制
有一项对近万名饭店从业人员的调查显示, 大约有三分之二的员工是因为对前途不满意或得不到提升的机会才离开酒店, 特别是优秀员工。为了避免这一现象, 酒店应完善考核与提升机制。一要制定统一的考核标准, 将酒店的考核标准与服务质量标准统一, 不能只根据企业的经营实绩进行考核;二应让员工了解业绩考核的内容和程序, 让员工实时地监测到自己的业绩, 同时, 管理者还应该集思广益, 及时改进考核工作;三对考核优秀的员工给予表扬、奖励和提升的机会;四是坚持公正的考核原则, 让员工感觉到自己的贡献得到了公正的评估, 使员工可能看到自己的未来。只有公正的企业才能吸引优秀的员工, 才能培养出忠实的员工。当酒店职位发生空缺时, 首先应该在酒店内部进行公开招聘补充, 店内无法补充时再从店外招聘补充。让员工产生只要努力工作就有提升机会的观念, 那么将大大提升员工的士气与忠诚度。同时, 酒店为每人职位设立几个不同的等级, 优秀的服务人员可能通过晋升级别来增加工资, 而又不必脱离服务第一线。
4. 建立公平竞争的薪金制度
在员工待遇上, 酒店首先是付给员工的工资基本上应该高于或持平于行业平均水平;在奖励计划上, 依据自身经营业绩做决定, 尽量缩短向上级部门申报批准的程序, 争取独立决策奖金与薪酬制度的决定权。激励的方法是多种多样的, 物质并不是唯一的激励形式, 对许多员工来说, 精神鼓励、发展前途、提升职位、培训机会等更加重要。
参考文献
[1]王泽光.中国旅游酒店的机遇与发展-论加入WTO后旅游酒店的走向[M].北京:中国旅游出版社, 2002。
[2]邹统钎.现代饭店经营思想与竞争战略[M], 广州:广东旅游出版社, 2002。
[3]李晓丹, 吴杨伟。加强人力资源管理培养酒店忠实员工[J], 商场现代化, 2006 (2) 263-264
酒店员工流动原因分析 篇4
【关键词】酒店管理；员工；主人翁；重要性；热情
一、酒店员工参与管理的现状分析
对于企业来说，员工参与管理，大都是企业的企业文化，大对于大多数企业来说，这种员工参与管理的企业文化仅仅停留在口号上，并没有太多的企业真正实施。当然酒店行业也是如此。很多酒店对于员工参与管理也是一个口号而已。但总体来说，酒店行业作为一个服务行业，员工直接面对的是顾客，如果员工具有管理的意识，对于酒店的发展和进步都有巨大的推进作用。因此员工参与酒店管理是非常重要的。目前，酒店员工参与管理的现状为：员工素质不够，员工参与管理的氛围差，酒店的奖励力度不够，缺乏对员工的培训。（1）员工素质不够。对于大多数酒店来说，员工文凭都相对较低，整体素质提不上去，所以严重制约了员工参与管理的实施。所以，员工素质不够是制约员工参与酒店管理的关键因素。（2）员工参与管理的氛围差。对于很多酒店来说，根本没有创设员工参与管理的氛围，员工也根本没有意识去参加管理，当遇到问题的时候，习惯性的去求助于上级领导，参与管理，主动处理问题的意识非常淡薄。另外，还存在另外一个矛盾，那就是有的员工主动参与管理时，会被其他员工认为是想当领导，这样员工间便会产生矛盾。（3）酒店的奖励力度不够。酒店对于主动参与管理的员工没有奖励措施，也是影响员工参与管理的一个重要原因。一些有能力的员工在工作中会有一些有助于管理的方法，但由于酒店奖励力度不够，这些员工也就懒得去参与管理。（4）缺乏对员工的培训。大多数酒店员工的培训不够，导致员工专业素质不高。服务部门中层管理人员过分关注经营业绩，往往忽视对员工的培养，只要求员工做好本职工作。
二、酒店员工参与管理的重要性探讨
酒店作为服务行业来说，小的细节至关重要，要想提升酒店服务的质量，必须不断的挖掘各类顾客的需求。而这些顾客的需求需要酒店的员工在工作中不断的捕捉，当捕捉到有利于酒店发展的信息时，提供给管理者，这样就非常有利于酒店的发展。由此可见，在酒店行业中，员工参与管理对于酒店的可持续发展具有非常重要的意义。具体的作用体现在以下几个方面：（1）从人才战略方面来考虑，如果员工主动参与管理，对于酒店的阶梯型管理具有非常重要的意义。通过员工的参与管理，可以为酒店提供后备力量，同时酒店的管理培训课程也会收到良好的效果。这样不但提升了员工的能力和自信心，同时也有利于推动企业创新进取。（2）全体员工都参与管理后，管理者就能够集思广益，在所有管理方案中选出最适合酒店发展和利于顾客的最佳方案。同时，员工发现管理政策中有自己的功劳，也会感到欣慰，更加高效的进行工作。（3）员工主动参与管理能够有效的推荐工作效率，同时员工参与管理也是对管理者的一种鞭策，让管理者自觉地提升自己，逐渐在店内形成一种良好的学习氛围。
三、如何有效提升员工参与酒店管理的热情
认识到员工参与管理的重要性后，就要通过各种途径有效的提升员工参与酒店管理的热情，具体做法为：（1）通过各种奖励措施来鼓励员工提出有利于酒店发展的合理化建议，以此来营造员工参与管理的氛围。（2）酒店定期为员工安排管理课程，为员工积累经验，以此来不断提升员工参与管理的能力。（3）加大员工参与管理的奖励力度。比如可以规定员工为酒店提供一条合理化建议同时被采纳，将给予员工一定金额的奖励。另外，员工建立专业的评估组织，确保奖励评选公平公正。（4）可以设立合理化小组，员工内部进行研讨，让全酒店形成一种积极的学习研讨氛围，最终让每个员工、管理者及企业三方都受益。（5）管理者要引导员工参与到管理中来，让员工在参与管理工作中获得满足感和成就感，不断提升员工参与管理的积极性。
四、总结
一个酒店要想可持续发展，首先离不开人才，为此，酒店作为服务行业，必须为员工提供更多施展才华的平台，不断发掘员工的潜力，鼓励员工参与管理，在做好本职工作的同时提升相关管理能力，在为企业发展做贡献的同时实现个人的价值。
参 考 文 献
[1]汪洪范.员工参与管理的制度设计[J].企业改革与管理.2008（9）
[2]胡允银，魏美浓.从国家领导人出访仪式改革看酒店VIP制度的沉疴[J].饭店现代化.2010（5）
[3]谷咏麟.再议酒店管理人员的综合素质[J].时代教育（教育教学版）.2010（2）
[4]张丽.论酒店内部的有效沟通[J].企业技术开发.2007（2）
酒店员工流动原因分析 篇5
关键词：酒店,员工,流动率,文化,薪酬
随着经济社会的全面发展，近十几年来我国的酒店业也取得了长足发展，而且酒店业行业内的竞争愈加激烈。追其实质，酒店行业的竞争主要表现在人才的竞争上。
酒店业竞争造成的最明显现象和后果就是员工的高流动率(或曰频繁跳槽)，从而导致人力资源管理成本的不断上升和竞争主体服务水平潜在的下降危险。
一、酒店业员工高流动率产生的原因
酒店行业员工高流动率的原因是多方面的，但归结起来，离不开以下几个主要因素：
1、员工薪酬期望与现实收入之间的差距
市场经济条件下，“逐利原则”是影响企业和个人选择、判断行为的首要动因。酒店业属于劳动密集型、人力密集型行业，一般而言，酒店员工对自身的职业定位主要是基于薪酬待遇，而且在人们的传统观念里，作为第三产业即服务业的酒店行业，其员工一般被认为是“吃青春饭”“伺候人角色”的，大多数酒店行业的员工自身也抱有这种观点和认识，因此，薪酬待遇成为酒店服务员最一般的工作动力来源。
2、工作环境与管理体制原因
当然，酒店员工，尤其是一些管理岗位的员工的工作流动，并不完全受薪酬待遇的影响，酒店的工作环境和管理体制因素也是造成员工频繁跳槽的动因之一。
事实表明，有一些员工会从个人职业发展空间和远景角度考虑，甚至不顾薪酬待遇的降低毅然流动到新的工作环境里，例如在一家星级酒店工作很长时间而没有得到擢升的老员工会主动跳槽到一家新开的普通酒店担任主要管理职务，虽然新环境下薪酬较原来单位会有很大落差，但他坚信自己在新的空间里能力会有更大发挥、前景会更光明;而与此相反，也会有一部分普通酒店的员工宁愿放弃管理岗位而“跳槽”到条件较优越的酒店，目的却是为了“受到更高质量的培训和锻炼”，以期有更广阔的发展空间，这是员工职业期望的因素造成的流动。
当然还有一部分职工属于政策主导下的“被动流动”，即有一些酒店的管理政策本身就注重于员工的更新，不断淘汰年龄较大的员工吸收年轻员工，从而保证酒店员工年龄层次的稳定，在这样的工作环境和政策指导下，一些老员工没有因为工作年限的增长而获得相应待遇的提高——一般而言，在其他行业这是个普遍规律——只得被迫转行或跳槽;还有一些酒店，特别是一些老牌国有酒店，存在着内部管理体制松散，人际关系复杂，绩效考核制度混乱等现象，老员工可以随意支配新员工，管理者可以不顾服务员的权利和利益诉求，从而使得一部分新员工难以适应这样的环境而被迫“逃离”。当然，管理制度的缺陷例如过于苛刻的绩效考核机制，或者过于松散的“平均主义大锅饭”的平均薪酬待遇，还有缺乏人文关怀的一些硬性、制度性缺陷同样会导致员工的流失。
3、缺乏酒店文化的凝聚力量
21世纪的商业竞争，更多体现的是各竞争主体间企业文化的力量对比。酒店业莫不如此。一个缺乏核心价值激励和鲜明企业文化特点的酒店，是造成员工频繁流失的又一动因。
除了薪酬待遇和制度导向上的原因外，企业文化是凝聚员工的一个软性力量，但这个力量不容小觑。正所谓“物以类聚、人以群分”，一个有着明确企业文化和个性的酒店，就会吸引具有相应爱好和特点的员工、管理团队加入，而反之，一个没有特色、缺乏人文关怀和鲜明文化特点的酒店，势必难以维系员工队伍的稳定。例如一个注重员工个人素质的酒店，管理者会不断付出职工的教育、培训成本来努力提高全体员工的个人素质和综合能力，这对于一批有追求的年轻员工而言，势必具有巨大的鼓励和激励作用，相反，假如一个酒店过于注重员工的“素质”而忽略了对其的培训投入，则会在客观上取得相反的作用：一些年轻的员工由于不堪服务规格的高标准要求，更愿意在一个管理较为宽松的酒店边工作边提高, 于是自然转投到待遇不高但较为注重培训付出的酒店，由此可见企业文化的定向选择成为了酒店员工流动率的重要影响因素。
二、稳定酒店员工队伍、降低流动率的策略
毋庸质疑，酒店员工高流动率势必造成以培训、招聘等为主要内容的管理成本的增加以及酒店管理、服务质量的下降。因此，如何稳定员工队伍，最大程度降低员工的流动率，从而实现酒店的稳定发展，是摆在国内众多酒店经营者面前的一道紧迫课题。
笔者以为，有效稳定酒店员工队伍、从而降低员工的流动性，应从以下五个方面着手：
1、科学合理定位薪酬，招聘源头保证员工的稳定
薪酬和待遇固然是酒店经营者与员工共同关心的问题，但这并不表明高薪酬待遇就一定能够留住员工，当然从营利目的出发，企业也很难在薪酬政策上有大的让步。因此，在酒店的运营之初，就应该在招聘源头上保证员工的流失与薪酬待遇方面的矛盾最小化。
换句话说，酒店在招聘之初就应该有科学合理的薪酬定位，并以此为基础招聘合适人才。这里，酒店的管理者首先要厘清一个概念，即所谓的合适人才，并非最好的人才，最合适的人才是那些能够符合酒店标准和岗位要求，同时又与个人发展目标与组织目标相一致的应聘者，这样的人才才不致于因为与酒店发展目标不一致而离职。例如哈佛大学的M B A即使你给再高的薪酬也并不一定适于一个五星级酒店的大堂经理，而一所普通大专院校酒店管理专业的优秀毕业生可能会更胜任这一岗位，当然二者的薪酬待遇也会有极大的差异。
所以，酒店应在招聘之初就对所需求人才的岗位特点进行科学合理规划，酒店管理者首先要对岗位的人才需求进行明确定位、分析，接着就要发布一份明确的招聘公告，公告中既要明确标示招聘条件、薪酬待遇，也要尽量多的宣示酒店的用人原则与管理特点，使得应聘者先对照岗位需求进行一次自我预判，从而较为清晰了解应聘岗位的特点、酒店的要求，这个步骤可以看作是酒店与员工间第一个心理契约，这是对酒店和员工双方都负责任的行为，只有这样，才有可能为相应的岗位招聘到符合酒店长远发展目标的人才。如果只是一味的要求各方面都要最好，不惜代价招来最优秀的人才，或者夸大工资、薪酬、待遇的优厚，骗取一部分员工“入彀”，这两个极端都会为日后酒店的发展埋下人才流失的隐患，一方面酒店会因过高的人力和劳动成本压力降低酒店的可持续发展能力，另一方面又可能无法满足以后员工在酒店工作中的各项利益诉求，最终都会导致人才流失、管理成本的增加。
2、建立薪酬-绩效结合的物质激励机制
薪酬待遇是硬性的政策，绩效激励体系则是增加薪酬管理灵活性的重要机制。建立合理有效的薪酬激励制度，是企业能否留住人才的重要因素之一。随着现代管理理论的完善，酒店行业愈加重视管理激励机制，在管理实践中正不断取得新的成绩。
从一般意义上说，凡是能够促进人们工作热情、或者调动员工工作积极性的一切因素，都可以称之为激励因素。但这个激励机制要通过对不同类型人的分析，找到适宜于他们的激励手段，并有针对性的进行激励，这样才能实施得有效。现代管理实践证明，物质奖励是有效调动全体员工工作积极性进而提高工作绩效的重要方法和手段。所以如何恰当把握好物质激励很重要。
首先，通过公平合理的员工考核选拔出优秀员工，在工资上进行奖励性上调，但这种奖励要依托一套科学、完整的绩效考核体系，要严格以员工考核成绩为依据，如果下一轮考核没有评选上，奖励性工资将取消。这一措施能使与员工的积极性和工作热情得到极大的发挥，让员工感到自身价值的实现。
3、实行灵活的精神激励机制
酒店对员工除实行必要的物质激励外，精神激励也尤其重要。因为精神激励是能够让员工快乐工作的一个重要因素。
首先，要让员工有归属感，感到酒店工作既是他们的职业，也是精神上的家园，真正树立起主人翁的责任感，增强对酒店的忠诚度。这需要酒店在制度设计上就有一种互相尊重、协调一致、和谐融洽的组织氛围。第一，酒店经营者和全体管理人员平时的言行举止、对待员工的方式就要和蔼可亲、以理服人、以德服人，让员工时刻感受到酒店这个工作环境浓厚的人情味，在工作协调上，要注重多奖励、多鼓励，少惩戒、少强迫;第二，管理中要充分授权。这意味着管理者相信员工的判断力和处理问题的能力，这种信任对员工来说是一种荣誉和赞赏，这样做非常符合心理学上所讲的满足荣誉、尊严的需要是人的生存、生活第一需要的基本原理。所以，正确把握员工心态、满足员工的心理归宿感这一基本诉求，是实行精神激励的基本方法。第三，要有完善配套的阶段性总结、表彰、奖励活动，很多酒店每周、每月、每季度、每半年和一年都要定期组织召开不同规模、层次的表彰总结活动，以表彰那些在一段时间内表现突出、为酒店做出突出贡献的员工，此举一方面增进了酒店管理层和员工间的交流理解，一方面也是对员工阶段性成果直接的鼓励和肯定，实践证明一旦形成制度化的奖励模式，员工会不自觉融入企业的激励和奖励体系，而很少分心注意转行或跳槽等活动。
4、加强员工职业生涯规划
酒店业从业人员的平均年龄一般比较年轻，因此很多员工对自己的职业生涯都有很大期望，都希望从事有挑战性的工作来实现个人价值，得到个人发展。而要做到这一点，培训是一条重要途径。由于酒店业对员工的招聘门槛相对较低，容易进入，因此在择业时一些员工还是带着较大盲目性进入这一领域。酒店的职业培训，一方面可以帮助员工全面了解酒店业发展和对人才的要求，明确自己与行业的要求是否相符，另一方面也能够帮助员工充分发挥和利用其人力资源潜能，更大程度实现自身价值，提高工作满意度，增强对企业的归属和责任感。从酒店看，有效的培训可以帮助员工有更好的职业技能和工作心情，进而提高对顾客服务的满意率，提高酒店的市场竞争力。
5、构建和谐的企业文化
先进的企业文化是一个企业在未来市场竞争中不可或缺的制胜利器。企业文化是企业的灵魂，良好的企业文化是企业生存和发展的源动力，是区别于竞争对手最根本标志。它是以价值为核心，以知识为基础，以事业为共同追求，以职业道德、相关职业法令、制度和政策为导向的全体职工和领导的长期共识。
酒店实行人本管理、建立和谐、团结的酒店企业文化是保障员工持续增强归属感的前提。事实证明，人的能动性的发挥的程度与管理效应成正比，人的能动性发挥的程度越高，管理的效应越大，反之则越小。就酒店业而言，没有满意的员工就没有满意的顾客已经成为业内的共识，这就进一步决定了酒店的管理必须以人为本，要不断提高员工的满意度，从制度设计、日常管理和长远规划角度，都要充分关注员工的心态、发展和团队精神，努力建设和谐的酒店文化，以提高酒店的经营绩效。
此外，酒店对外的文化开发、宣传也是保证企业文化得以深化的重要手段。就世界知名的成功酒店而言，喜来登酒店以“物有所值”赢得人心;希尔顿酒店“快捷服务”著称于世;香港文华大酒店以“真情服务”字赢得青睐。一个企业的良性企业文化，势必不断增强员工自身的自豪感和身份认同感，因此也会极大程度增加忠诚度。
参考文献
[1]、李晓丹吴杨伟.加强人力资源管理培养酒店忠实员工.商场现代化, 2006年2月 (中旬刊) 总第458期
[2]、袁林.高等学校旅游饭店管理专业教学与实践创新探索.经济师, 2004年第12期
[3]、金连英张冬梅.探讨控制酒店员工流失的策略.集团经济研究, 2007年10月中旬刊, 总第245期
酒店业人员流动及对策分析 篇6
一、酒店业人员流动的现状及存在的问题
流失率则是指一定时期内离开组织的人数占总人数的比例。通过最新公布的一份调查报告显示, 酒店行业仍是流失率最高的行业之一, 平均流失率超过了22.3%。高流动率这种现象在低星级酒店中表现更为严重。当前, 酒店业人员流失率一直处于每年不断上升的趋势, 其中酒店企业所需要的高学历、高层次的管理人才流失情况更加严重。而酒店业最适合的流动率应在8%左右。
服务是酒店业的精髓, 服务来自于人, 所以说经营酒店成功与否的关键因素就是员工。一般而言, 酒店的流失员工大多为大学生员工、服务员骨干、中高级管理人员与工程技术人员。酒店业过高人员流失率的现状, 给企业带来了以下几个方面的困扰。
(一) 经营成本上升
酒店企业招聘、培训人才, 都要付出必要的成本, 这些成本会随着员工的流失而流出酒店, 而流入到同行业的其他酒店。酒店企业为了维护正常的经营活动, 在原有员工流失后, 光凭高薪挖来的部分专业人才显然不解渴, 只能从酒店企业内部挖潜, 通过培训在岗员工或刚入职新员工来解决问题, 从而提高员工的专业技能和策划、管理能力, 以其达到任职的要求。这些都需要支付一定的成本。
(二) 服务品质下降, 客源流失
酒店企业的主要产品是服务, 而员工是服务优势的最重要来源。他们所具有的熟练的服务技能和自觉为客人的服务意识, 全是在日积月累的日常工作中慢慢形成的。如果他们离开酒店, 而新员工又无法达到酒店服务质量的要求, 就必然引起整个服务质量的下降。
酒店客源的流失, 首先是员工的满意度不高, 其直接表现是员工抱怨, 没有归属感, 想要离开。而宾客对某位员工印象评价即为对一家酒店企业的评价, 一旦这些员工流失到其他酒店, 就意味着酒店的客源也随之消失, 这必然给酒店的经营带来极大的竞争威胁。
(三) 极大地影响凝聚力
人的观念、意识、情绪是受周围环境影响的, 酒店企业一部分员工流失对其他在岗人员的情绪产生比较大的“波及效应”, 进而影响到整个酒店员工的士气, 部分员工尤其是核心员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响, 特别是离职的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更好的待遇时, 会导致其他员工工作积极性和效率受到影响, 从而对酒店的发展前景产生怀疑, 甚至引起“滚雪球”效应, 一个人出走, 带动一批人出走, 从而影响到酒店企业内部的整体凝聚力。
二、酒店业人员流动率高的原因分析
(一) 员工薪酬满意度较低
美国学者阿姆克·尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现, 决定员工自愿离开企业的所有影响中, 最重要的影响因素就是相对工资水平。而这也是酒店企业人员流失的重要原因。对于酒店企业员工来讲, 特别是对一些基层员工而言, 他们做的是最辛苦的工作, 可拿到的薪酬却几乎是最低的。
(二) 酒店忽视企业文化建设, 员工归属感不高
酒店之间的竞争不仅仅体现在市场方面的竞争, 更多的体现在市场竞争的背后竞争———企业文化竞争。良好的企业文化建设就是要促使员工共同遵循一样的价值观、信念、经营哲学和行为准则, 从而形成强大的凝聚力和协同力。在酒店管理活动中, 管理的主体是人, 管理的首要客体也是人, 酒店的一切活动都通过人来完成。激发人的主动性、积极性和创造性, 即能以最大限度挖掘人的潜能, 这样酒店经济效益也就随之最大化。
(三) 酒店在队伍建设上缺乏长远规划
从酒店行业整体来看, 在人才建设上重口头、轻投入的现象较为严重。在口头上大讲人才培养的重要性, 大肆谈论人才是如何的重要, 却忽视了培训的重要意义和实质内容。归结起来, 根本的问题是没有真正形成吸引、使用、开发人才的机制。
三、酒店业人员流动问题的对策分析
随着酒店业内竞争加剧, 酒店同业间的竞争越来越体现为人才、员工整体素质的竞争, 而这种竞争实际上是酒店所拥有的人力资本的较量。因此, 为了能够顺应日益激烈的酒店同业市场竞争中生存发展的需要, 酒店企业势必要建立一套完整有效的人力资源政策体系, 以此保持正常的员工流动, 维护一个良好的环境氛围, 并保证企业的活力。
(一) 建立激励员工的灵活机制
灵活机制是人力资源管理关键, 这样才能有效激励人的活力, 才能发挥人才的创新精神和敬业精神, 才能要留住高素质人才。
明确考评标准、程序和责任, 让员工切实清晰的认识自身实际能力, 主动寻求最适合发挥才干的岗位, 以到达人岗匹配的原则。实行目标聘任管理, 使利益与指标相挂钩, 外部压力与内在活力相结合, 充分调动员工主观能动性。切实提高员工的薪酬福利水平, 通过向员工提供较丰厚的薪酬, 也能够提高员工跳槽的机会成本, 有效地抑制员工流出本酒店。实行弹性化福利制度, 人力资源部门就要提供多样化的福利项目, 使福利的效用最大化, 以最终实现薪酬管理的支持和激励功能。
(二) 营造良好的企业文化
企业文化是一个企业待人接物的指示灯, 而树立良好的企业文化的前提就是要让员工认同本企业的核心价值, 只有认同了本企业的核心价值才可以帮助员工确立与企业相一致的行为目标, 有利于企业内部形成强大的凝聚力和向心力, 使员工产生一种自我激励。
(三) 实施对酒店员工的职业生涯管理
对于新员工而言, 特别是刚踏出校园的大学毕业实习生, 他们的可塑性是最强的。管理者应该十分重视受过高等教育的员工的培训和发展, 大力提倡管理人员关心人、爱护人、尊重人、激励人, 着力营造和谐、温馨的环境氛围, 使酒店与员工结成的不仅仅是利益共同体, 而且还是情感共同体。对老员工则更应加强老员工的归属感, 关注他们的需求, 帮助他们解决在实际中的困难, 倾听他们的心声, 在人力资源部的帮助下完成职业规划, 从而激发工作热情。对于新入店的员工, 应该紧抓职业生涯管理, 由人力资源部抽调人员及聘请专家对员工进行入店教育、性格测试、职业测评等工作, 分析、准确把握员工特点, 启发员工制定职业生涯规划。
四、结论
综上所述, 当今的酒店业问题繁杂, 内部矛盾凸显, 外部竞争激烈, 造就了国内酒店业普遍的高流失率现象。员工流失率高是酒店员工对现状不满的客观反映, 是酒店管理水平不高的重要表现。只有稳定员工队伍, 才能有更稳固的发展、更高质量的服务。防止和减少人才流失, 关键环节在于建立完善的防范机制。具体来讲, 就是要完善旅游酒店人才的甄选、开发、培养和管理, 积极建设良好的企业文化, 为员工创造良好的工作空间和发展机会, 从根本上减少人员流失的诱因, 使员工更好地为企业服务。
摘要：近年来, 从酒店规模和设施设备来讲, 国内星级酒店完全达到了国外发达国家的水平。然而, 当前我国酒店业的人力资源开发与管理工作却存在诸多问题, 高员工流失率严重影响酒店的经营质量, 导致酒店竞争力降低、宾客和员工忠诚度下降, 从而阻碍我国酒店业的健康发展。从酒店所处的宏观经济环境、酒店管理观念和方法、激励机制、招聘制度以及员工自身的原因等方面, 全面分析员工流动的原因, 认为酒店应改进人力资源管理方法, 重视员工自身发展需求, 拓宽员工在酒店中的发展空间, 以达到控制员工过度流动的目的。
关键词：酒店业,人员流失,企业文化
参考文献
[1]蒋丁新.饭店管理[M].北京:高等教育出版社, 2002.
[2]李福英.长沙旅游饭店业可持续发展的经营策略[J].社会科学, 2003, (368) .
[3]刘冰.我国酒店人才流失的原因及对策[J].考试周刊, 2009, (21) .
企业知识员工流动影响因素分析 篇7
关键词：知识员工,工作嵌入,激励因素,流动意向
所谓知识员工, 即拥有丰富的知识、经验和技能, 经常从事创新性工作, 其脑力劳动所创造的价值高于体力劳动价值的员工。企业实践表明, 知识型员工是一个不稳定群体, 具有极强的流动意愿。适度员工流动, 有利于企业“新陈代谢”, 但知识员工流动, 会给企业带来巨大损失。本文从知识员工流动意向的深层动因出发, 聚焦于影响知识员工流动的因素剖析, 一方面为知识员工合理流动提供理论依据, 实现人力资源的最优配置;另一方面帮助企业管理者有针对性地采取措施, 抑制知识型员工的过度流失。
一、影响知识型员工的流动因素
Price (1977) 给出员工流动一个广义的概念:“个体作为组织成员状态的改变”。学者普遍认同, 员工流动是指人们被一个组织雇用或者离开这个组织的行为。按照流动的意愿, 员工流动包括自愿流动和非自愿流动, 其中非自愿流动的原因大多是被企业解雇或被迫辞职, 而自愿流动则是出自员工个人的原因。就企业而言, 员工流动可以分为流入、流出和内部流动三种形式[3]。本文的知识员工流动仅指员工自愿流出企业。
1. 工作嵌入性因素
工作嵌入性理论最早是由美国心理学家Mitchell于2001年提出并试图用它来重新解释组织中的员工流动现象。工作嵌入性包含三个关键因素:一是联结 (link) 指个体与他人、团队及其他活动的正式或非正式的关联, 个体在网络中的联系越紧密, 他被嵌入工作的强度就越大;二是匹配 (fit) 指个体所在的组织和环境与其生活空间的相似性, 一旦离开这个组织或环境, 他就会产生无所适从和挫败感;三是牺牲 (sacrifice) 指个体因放弃某份工作而与原有一切联系的中断带来的牺牲或损失, 包括物质上和心理上的损失。由于人们不仅生活在工作组织中, 而且生活在赖以生存的社区中, 工作嵌入性可细分为组织联系、匹配和牺牲, 以及社区联系、匹配和牺牲这六个维度。
2. 知识员工激励因素
国内外学者关于知识型员工的激励因素及其所占比例如表1:
从上表可知:在排除文字表述的差异之后, 薪酬待遇、个体成长、工作自主、业务成就是知识员工激励因素排名前四位的重要因子, 这是由中外知识型员工的特点所决定的。
二、知识型员工流动的因素假设与模型设计
1. 因素假设
Mitchell、Lee, Crossley等人的实证研究表明, 工作嵌入对员工流动有很好的预测力, 它的解释力要高于满意度、组织承诺等传统观点。为了探讨中国情景下的员工工作嵌入情况, 本文提出以下假设:
H1a:组织联结与知识员工流动意向显著负相关;
H1b:组织匹配与知识员工流动意向显著负相关;
H1c:组织牺牲与知识员工流动意向显著负相关;
H1d:社区嵌入与知识员工流动意向显著负相关;
知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究后得出, 激励知识型员工的前4个因索依次为个体成长、工作自主权、业务成就和金钱财富。然而, 中国背景下的知识员工的对企业实施激励措施具有何种反应, 以及如何影响员工流动的决策, 值得思考。据此, 本文提出以下假设:
H2a:薪酬待遇与知识员工流动意向负相关;
H2b:个体成长与知识员工流动意向负相关;
H2c:工作自主与知识员工流动意向负相关;
H2d:业务成就与知识员工流动意向负相关。
2. 概念模型
根据工作嵌入、激励因素与知识员工流动意向的关系, 设计了图1概念模型。
(1) 工作嵌入。
根据Mitchell、Lee、Crossley、等人开发的量表修改。问卷采用Likert 5点法记分, 即非常同意为1分, 比较同意为2分, 不能确定为3分, 不太同意为4分, 非常不同意为5分。
(2) 激励因素。
关于知识员工对激励因素的满意度测量部分, 选取薪酬待遇、个体成长、工作自主、业务成就四个变量, 同样采用Likert五点量表法进行测量。
(3) 流动意向。
实证研究已证明员工流动行为与流动意向显著正相关。
3. 因子提取 (EFA)
根据28个题项和假设模型, 对问卷进行探索性因子分析, 其结果见表2。
经方差最大化旋转后各题项的因子载荷均在0.7以上, 共形成9个主因子。工作嵌入的第一个变量为社区嵌入, 由4个题项构成。第二个变量由3个题项组成, 根据其共性, 定义为组织匹配。第三个变量由3个题项组成, 定义为组织联结。第四个变量由2个题项组成, 根据理论, 定义为组织牺牲。激励因素的第一个变量命名为业务成就, 包括3个题项。第二个变量反映了个体成长因素, 共3个题项。第三个变量为薪酬待遇, 由3个题项组成。第四个变量定义为工作自主权, 共设3个题项。流动意向变量用来描述流动行为, 由4个题项组成。
三、知识员工流动影响因素的实证分析
1. 问卷设计及样本
为了验证假设, 文章采取问卷调查方式收集数据。调查问卷分成四大部分, 一是关于样本对象的基本情况, 二是知识员工工作嵌入性, 三是知识员工对激励因素满意度状况, 四是流动意愿。数据收集持续4周, 调查对象为企业知识型员工, 为了保证数据的质量, 调查进行了周密组织, 包括设计问卷、选取调查对象、小规模预试、问卷质量分析、大范围调研。通过邮寄和发送电子邮件方式共收集了210份问卷, 有效问卷率达85.7%。
2. 问卷的数据统计
样本的基本特征如下:男性占56.2%, 女性占43.8%。知识型员工年龄在25岁以下占43.8%, 26岁至35岁的人占51.4%, 36岁以上的员工占4.8%。其中, 未婚、已婚人士所占比例分别为73.8%、26.2%。在房权状况中, 自购产权房比例为18.6%, 租房居住占40%, 住单位集体宿舍占35.7%, 与父母居住占5.7%, 可知年青知识员工主要是租房和住单位集体宿舍。大专学历占18.1%, 本科占74.8%, 研究生占7.1%。就职年限在2年以下的样本占52.4%, 2~5年的占37.6%, 因此, 样本主要是那些刚刚走出高校大门的员工, 即新进员工。在国有或集体企业中任职员工占42.9%, 民营企业比例占39.0%, 合资、外商独资企业及其他占18.2%。有跳槽经历的员工达89人次, 占42.4%。
3. 问卷信度和效度检验
信度和效度检验是实证研究的重要环节。信度主要考察问卷的内部一致性, 效度主要考察结构化效度指标。关于效度检验, 本文采用SPSS17.0中因子分析法并经过方差最大化旋转后提取到9个因子。表2显示, 该问卷的结构效度可以接受。关于信度检验, 学者普遍认为只有当可靠性系数不小于0.7时, 测量才是可靠的。信度通常采用科隆巴赫 (Cronbach) 的α系数进行检验, 如表2所示, 所提取的9个因子中, 只有组织牺牲因子α值为0.69, 接近于0.7, 因此认为问卷具有可靠性。
4. 模型拟合与假设验证
本文运用LISREL8.70软件中路径图来进行假设检验。该模型的数据拟合结果显示:工作嵌入部分, 为了减少样本量对拟合检验的影响, 通常认为χ2/df>2即可认为拟合良好, 本研究为2.61;NFI=0.92, CFI=0.95, 指数的变化范围在0到1之间并大于0.90, 可以认为模型拟合度非常好, GFI=0.87, AGFI=0.82, 指数接近于0.9, 说明模型拟合可以接受;RMSEA=0.08, 表示拟合度较好。激励因素部分, χ2/df=3.40>2, NFI=0.93, CFI=0.94, GFI=0.84, AGFI=0.76, RMSEA=0.10。笔者分析模型拟合效果不够理想的原因可能是由于样本量偏小, 另一个原因是可测变量偏多。但是, 仍然可以得出, 工作嵌入和激励因素对企业知识员工流动意向的影响模型之间的拟合可以接受。亦即理论假设的模型得到了数据支持。
在上述理论模型拟合度较好的前提下, 本文进一步考察了路径图影响系数, 模型中的具体路径系数见表3。
四、结论与启示
第一项结果显示:组织嵌入的三个维度——组织连结、组织匹配和组织牺牲对员工流动意向的负相关假设成立。组织嵌入对员工流动的影响在国内外得到了一致性的研究结论。但是, 社区嵌入的负向影响假设却没有得到验证。中国环境下的知识员工, 普遍具有安土重迁的传统观念决定了知识员工的迁移性较弱。对于占75.7%的员工靠租房和单位提供集体宿舍而言, 社区嵌入的作用就更不显著。因此, 企业应该通过开展团队工作、给予工作外支持、加强组织依附性等方法加强员工与企业的联系以及提高员工与企业的匹配度, 从而抑制企业优秀知识员工的流动。
注:这里*表示p<0.05;**表示p<0.01 (双尾检验)
第二项结果表明:对激励因素的满意度直接影响到员工流动意向。实证结果与玛汉·坦姆仆对知识员工的分析存在差异。这是由新进员工 (占样本总量的90%) 的特点决定的。一是在业务不熟或者理论知识还未能转化成实际价值的前提下, 工作自主权不是新进员工的诉求, 反而领导的帮助、前辈的提携才是他们最渴望的。二是新进员工由于尚不能出色地、游刃有余地完成工作和任务, 因此不可能被肩负重任、体验成就感和快乐工作感。三是新进员工的需求层次决定了对薪酬待遇的刺激更为敏感。由于流动成本较小, 迫于经济条件急需改善和住房、结婚的生存压力, 新进员工将薪酬待遇的高低作为衡量企业好坏的依据, 进而影响流动意向的决策。四是新进员工对知识和技能孜孜不倦的追求, 决定了他们把个体成长变量作为流动与否的第一因素。
因此, 企业管理者在自身发展壮大和经营利润不断增长的同时, 要有计划地提高员工的薪酬待遇, 更要创建有效的路径, 帮助和支持他们实现职业生涯目标, 为优秀的知识员工提供沉淀自身、取得更大发展的平台, 从而也降低企业员工的流动率和流动成本。
参考文献
[1]弗朗西斯.赫瑞化:管理知识员工[M].北京:机械工业出版社, 2000, 6-10
[2]Price, J.L.The study of turnover[M].Ames:Iowa State University Press.1977, 45-60
[3]谢晋宇王英, 张再生:企业雇员离职:原因、后果、控制[M].北京:经济管理出版社, 1999.1-18
[4]Mitchell, T.R.et cetera.Why people stay:Using job embeddedness to predict voluntary turnover”[J].Academy of Management Journal, 2001, 44:1102-1121
[5]Lee, T.W.et cetera.The effects of job embeddedness on organizational citizenship, job performance, volitional absences, and voluntary turnover[J].Academy of Management Journal, 2004, 47 (5) :711-722
知识型员工流动问题分析 篇8
1 知识型员工流动特点及影响因素分析
导致知识型员工流动的因素有很多, 相对而言, 自愿流动对企业的经营及发展影响更加显著。影响知识型员工流动的因素概括起来为以下三个方面:
首先, 个人因素。影响知识型员工流动的个人因素主要包括:自身条件 (年龄、个人能力、家庭负担) 、工作满意度 (工作压力、薪酬、人际关系) 、职业生涯规划 (发展机会、职业理想) 。
其次, 企业因素。影响知识型员工流动的企业因素主要包括:管理机制 (人力规划、工作职责、制度建设、职业生涯管理、培训开发) 、激励机制 (绩效考评、薪酬管理、晋升制度、福利保障) 、企业凝聚力 (工作环境、内部沟通、文化建设) 。
最后, 社会因素。影响知识型员工流动的社会因素主要包括:宏观环境 (国家政策、经济危机、社会潮流) 、市场因素 (就业形势、企业竞争) 。
2 知识型员工流动评价指标体系的建立
本文主要从个人、企业以及社会的角度出发, 对影响知识型员工流动的因素进行分析, 并以此为依据建立指标体系的全面性原则、可比性原则、可操作性原则、客观标准一致性原则, 建立知识型员工流动评价指标体系如下表:
3 企业知识型员工流动状况评价
3.1 评价方法及步骤
本文运用模糊综合评价法进行评价。将模糊综合评价法用于知识型员工流动评价, 可以综合考虑影响员工流动的众多因素, 根据各因素的重要程度和对它的评价结果, 把原来的定性评价定量化, 较好地处理知识型员工流动的多因素、模糊性以及主观判断等问题。具体步骤如下:
3.1.1 把因素 (指标) 集按某种属性分成s个子集, 即对评价指标分类, 形成层次结构模型undefined
式中, U={ui1, ui2, …, uin}, i=1, 2, …, n (1)
3.1.2 确定评价集V
评价集是人们对待评项目可能作出的总体评价结果的语言描述, 一般采用“优”、“良”等模糊评语, 实际中视评价要求及深度而定。
V={v1, v2, …, vm} (2)
式中, m为评价等级数。
3.1.3 对每个ui进行单级模糊综合评价
(1) 形成评价矩阵 (隶属度矩阵) S。
undefined
为评价矩阵S某一因素的评价结果。
Ri= (ri1, ri2, …, ripi) i=1, 2, …, s
(2) 确立评价体系各指标的权重。本文采用层次分析法确定指标权重。
(3) 利用加权平均法计算评判值列阵。利用层次分析法确定ui中各因素的模糊权向量为Ai, 则单级评价模型为:
Ai×Rundefined= (bi1, bi2, …, bim) =Bi, i=1, 2, …, s (3)
(4) 确定多级综合评价模型。
将每一个ui看做一个综合因素, 用Bi作为它的单因素评价结果, 可得评价矩阵 (隶属度矩阵) R。利用层次分析法确定综合因素ui的模糊权向量为A, 则二级模糊综合评价模型为:
B=A×R= (b1, b2, …, bm) (4)
3.2 评价实例
本文以某一外贸出口型民营企业为例, 对该企业员工知识型员工流动状况进行评价, 评价过程如下:
3.2.1 确立评价因素集
因素集合为D={A, B, C}, 即D={个人因素, 企业因素, 社会因素}。
(1) 对因素集D作划分, 得到二级因素集:
A={A1, A2, A3}, B={B1, B2, B3}, C={C1, C2}
(2) 对因素集A、B、C作划分, 得到三级因素集, 以A1为例:
A1={年龄A11, 自身能力A12, 家庭负担A13}
3.2.2 建立评语集
评价集为M={M1, M2, M3, M4, M5}, 即M={好, 良好, 一般, 差, 很差}共5个等级;并设有相应的评价等级分行向量N={N1, N2, N3, N4, N5}, 如N={100, 80, 60, 40, 20}。
3.2.3 计算指标权重及隶属度
采用层次分析法和推理指派法, 经过计算机程序计算以及专家综合评分得到评价指标的权重和隶属度。
3.2.4 进行多因素模糊评判
根据上一部分得到的指标权重及隶属度, 可以得出影响民营企业员工流动的“个人因素”的模糊评价矩阵R, “企业因素”的模糊评价矩阵S, “社会因素”的模糊评价矩阵T, 以R1为例:
undefined
影响民营企业员工流动因素的三级指标各评价要素的权重系数矩阵分别为:
U1= (0.3 0.5 0.2)
U2= (0.4 0.4 0.2)
U3= (0.6 0.4)
V1= (0.2 0.1 0.3 0.2 0.2)
V2= (0.5 0.2 0.2 0.1)
V3= (0.2 0.25 0.55)
W1= (0.2 0.5 0.3)
W2= (0.7 0.3)
计算出各个评价指标的三级模糊评价, 以X1为例:
undefined
二级指标各评价要素的权重系数矩阵分别为:
U= (0.3 0.5 0.2) V= (0.4 0.4 0.2) W= (0.6 0.4)
得出“个人因素”“企业因素”“社会因素”各个评价指标的模糊评价向量的二级模糊评价分别为, 以X为例:
undefined
得到一级模糊评价为:
undefined
3.2.5综合评价
该评价体系的评语等级M={好, 良好, 一般, 差, 很差}共5个等级, 相对应的分向量N={100, 80, 60, 40, 20}, 则最后综合评分:
该企业员工流动状况:一般。
4结论
本文在对知识型员工流动特点及其流动影响因素进行分析的基础上, 建立了知识型员工流动评价指标体系, 并利用了科学的方法进行了评价, 得出以下结论:
(1) 知识型员工是企业最重要的员工群体, 做好知识型员工流动管理工作至关重要, 如何明确知识型员工流动的影响因素, 以及如何准确评估企业知识型员工流动状况, 都应该成为企业人力资源部门甚至领导层所急需考虑的问题。
(2) 企业可以从影响知识型员工流动的个人因素企业因素、社会因素出发, 找出适合企业自身的改善本企业员工流动状况的办法, 如提高工作满意度、使用更为合理的薪酬制度与晋升制度等。
(3) 应用模糊综合评价的方法, 可以较为方便地对企业知识型员工流动状况进行评价, 为企业实施员工流动管理提供行之有效的参考。
参考文献
[1]Drucker.P.F.The Age of Social Tansformation[J].Atlanti-monthly, 1994, 11 (1) :53-80.
[2]蒋春燕, 赵曙明.知识型员工流动的特点、原因与对策[J].中国软科学, 2001 (2) :85-88.
知识型员工流动特征及动因分析 篇9
早在20世纪50年代, 美国管理学大师Peter.Druker将知识型员工描述为“那些掌握或运用符号和概念, 利用知识和信息工作的人”。与非知识员工相比, 知识员工具有特殊的专业知识和技能及较高的个人素质;具有实现自我价值的强烈愿望;高度重视成就激励和精神激励;工作内容具有很高的创造性和工作形式具有较高的自主性;工作过程难以实行监督控制;工作成果不易加以直接测量和评价;工作选择的高流动性。
二、知识员工的流动特点
员工流动是社会存在的普遍现象, 而知识员工的流动现象更是突出。本文研究的员工流动主要指员工的主动离职。知识员工的自身特点造成了他们流动的如下特征:
1. 流动的主动性
知识员工的教育程度较高, 有着很强的自我判断能力和组织判断能力, 对于自己在组织中的地位, 以及自己的专业技术水平有着较深刻的认识, 对于自己有着明确的期望和职业生涯规划。对公司的现状和未来发展有着深刻的观察。当他们发现企业的领导风格、组织支持、经验理念、前景等不如人意或个人发展机会缺乏时, 他们会主动离职, 寻找个人-组织匹配度更高的组织。另外知识型员工有较多的外部就业机会, 在流动方面知识员工表现出很强的主动性和积极性。
2. 流动的行业内部性
知识员工在组织和社会中的地位是他们的职业造就的, 因此具有较高的职业承诺和相对较弱的组织承诺, 他们常会因为各种原因而主动离职, 另外寻找本行业中的能为其提供更优条件的其他组织。在工作中将自己与同职业和不同职业的其他员工进行对比, 并将对比结果与期望进行比较, 判断该职业的吸引力。从行业上来看, 知识员工多集中于新兴的知识密集行业。这种高行业集中性和高流动性, 造成了在行业内, 知识员工的频繁流动。
3. 流动的心理动因更为明显
知识员工对工作环境的和谐自由、工作场所和时间的弹性、授权等要求较高。而对于激励因素的重视程度依次是:个人成长、工作自主、业务成就和金钱财富。由此可见, 他们的离职很大程度上来自心理动因。个人-组织的匹配程度直接影响着知识员工的心理契约。员工的忠诚度与员工对组织文化、目标、价值观的认同程度密切相关, 即知识员工更讲求与组织的补充性匹配。
4. 流动范围的广泛
知识员工跨国家和地区的多边流动趋势显著, 同时流动中的人才循环模式明显。一方面, 人才向着较所处区域更发达的地区流动。另外, 亚太地区近些年保持较快的发展势头, 对人才的需求量不断扩大这促使越来越多的人才回流。发达国家的企业在发展中国家投资设厂的同时, 也输送了大量的回流人才。
5. 流动渠道的多样化
我国的人才市场发展迅速, 基本建立了覆盖全国的人才交流网络。人才市场为绝大多数的知识员工提供了流动的渠道。可以说, 人才市场是基层知识员工流动的主要渠道。对于高层知识员工多采用猎头公司或直流的形式实现人才流动。而在专业技术型知识员工方面, 专业内的相关媒体和交流、网络等起到了举足轻重的作用。
三、知识员工离职的动因分析
根据Price-Mueller (2000) 的员工离职模型, 如图所示, 我们将影响知识员工离职意愿的因素分为三类:环境动因、个体动因和结构化动因。
1. 环境动因
(1) 亲属责任
亲属责任是指对社区亲属的义务, 主要集中在最重要的对象上, 即员工的父母、配偶和子女。保持现有的雇佣状态有利于实现对亲属的责任, 因此高的亲属责任感会降低员工的离职。亲属责任建立在员工对于流动给家庭等造成的损失的一种认知的基础上, 产生维持活动一致性的倾向, 甘愿参与组织活动。知识员工的稀缺性, 使得他们更容易找到更优的工作, 因此亲属责任在他们的离职意图上限制较少。但在离职行为上, 出于亲属责任, 他们更倾向于在工作寻找行为后, 产生离职行动。
(2) 机会
知识经济时代对智力资本的需求的渴望超过任何时代, 知识创新者成为稀缺资源。机会和劳动力市场密切相关。早在1958年March和Simon根据大量的统计资料分析了就业机会与员工离职的关系, 发现当劳动力供给紧缩时, 员工离职率要比劳动力需求短缺时离职率高。Mobley等人进一步研究发现不同行业类型的劳动力面对着不同的劳动力市场, 不同的劳动力市场对其离职有着不同的影响。按照产业生命周期理论, 知识员工多处于信息、咨询、IT、通讯等朝阳产业, 这些产业有较多的就业机会, 离职率较高。
2. 个体动因
(1) 一般培训
一般培训所得到的技能也适用于其他企业, 这种培训所形成的人力资本之间的替代性比较强。一名接受了一般培训的员工不仅在当前企业中的生产率能够提高, 在其他企业中工作时的生产率同样能够提高。因此, 企业的竞争对手会通过向员工提供一个比原企业高的工资把他挖走。企业在知识员工身上的一般培训投入远大于一般员工, 而知识员工技能的通用性增加了他们的流动。
根据Price的假设3, 作为高人力资本的知识员工有为其自身寻求高利润领域的流动愿望, 决定了他们在接受培训后必然要求增加工资, 一旦得不到满足, 就会出现利益最大化选择行为, 从而流向能够为其提供符合价值增值工作的其他企业。在信息化、数字化、网络化的现代社会条件下, 知识员工的生命周期性加上人力资本更新的时效性, 加速了知识员工的流动。
(2) 工作参与度
员工参与是指员工介入管理决策制定和实施, 通过与管理层的交互作用, 参与和影响管理行为的过程。工作参与度高的员工对所从事的工作有很强的认同感。知识员工较一般员工具有更强的参与动力。Lawler指出, 知识员工参与会带来质量改善、降低缺勤率、降低员工流动, 而且问题解决过程和决策过程将更加有效率。高的工作参与度会产生高的工作努力度, 从而产生较高的绩效水平, 因此会获得更多的组织报酬。这些增加的回报又会进一步提升员工的工作满意度和组织承诺。高的工作参与度是对组织较高认同度和情感承诺的行为表现, 很大程度上会降低他。
(3) 积极、消极情感
积极/消极情感属于员工性情变量。基于Watson-Clark的研究, 员工个性变量对工作满意度和组织承诺有着重要的影响。知识员工对于工作、薪酬、环境等因素的态度和反应会很大程度上影响他们对组织的感情和行为。员工对于相同组织状况的反应会因为性情的不同而不同, 性情因素会深刻影响员工满意度, 进而影响他们的离职倾向。Watson把人的性情分为积极情感和消极情感两大类。积极情感是个体体验快乐情绪状态的个性倾向。消极情感是个体体验不快乐情绪状态的个性倾向。积极情感和消极情感是相互独立的情感特征, 随时间的推移表现得相当稳定。
3. 结构化动因
(1) 自主性
在知识员工激励的前因变量上, 工作自主性在理论上得到广泛认同。知识员工由于拥有知识资本的产权和较强的自我激励倾向, 对工作自主性要求强烈。知识员工在内在的或自我驱动的动机激发下, 能够很好的在工作活动开始前确定工作目标, 制定工作计划, 在工作的过程中对工作过程、工作策略做出自我监控、自我反馈、自我调节和自我计划, 能主动营造有利于工作的物质和社会环境, 并在工作活动结束后对工作的结果进行自我检查、自我总结、自我评价和自我补救。知识员工在所属行业的专家地位要求工作高度的自主性, 这不但是知识员工自身特征、团队式工作方式、工作过程难以控制等的要求, 同时也是组织对他们认可的表现。赋予知识员工高度的自主性, 对降低他们的离职倾向有积极作用。
(2) 结果公平性
知识员工由于本身的特点, 造成他们比较倾向于劳动力市场公司内部化。自觉的将组织内部的报酬水平与外部劳动力市场的平均报酬水平相对比。对于知识员工来说, 这样做既使他们便于了解的专业知识在外部人才市场的市场价格走向, 又便于了解他们在组织中自身知识的价值。通过对外部市场价格的了解形成自身的报酬期望, 再将实际报酬与期望值进行比较, 形成组织承诺和职业承诺。员工感到雇佣关系不公平时, 会表现出愤恨情绪和低组织承诺, 从而影响离职行为。
(3) 工作压力
工作压力是一个整体的概念, 包括:资源缺乏、角色模糊、角色冲突和工作负荷四个纬度。压力源大体可分为两类, 一类是来自工作本身, 由工作内容、工作标准要求等因素所构成的工作内源压力;另一类是来自工作活动以外的, 由工作环境、人际关系等因素所构成的工作外源压力。内源压力与外源压力是两类具有不同性质特征的压力变量, 对工作满意感应该有着不同的影响作用。
以往研究中发现, 较高的工作压力将导致较低的工作满意, 从而导致较低的组织承诺, 而组织承诺与离职意愿之间呈相互影响的关系。较强的工作负荷一方面造成知识员工工作压力感增强, 另一方面又会为他们提供较强的工作成就感。这就要取决于这种压力是否在知识员工的承受范围内, 如果超出范围, 成就激励将转变为离职动力。另外由团队合作型的工作方式导致的角色模糊和角色冲突也是造成知识员工离职的重要原因。
(4) 薪酬
合理的报酬是稳定知识型员工的决定因素之一。我们用劳动力的价格与价值间的一致性来衡量报酬是否合理。过高会增加成本, 过低会失去人才。知识员工较一般员工虽然更注重精神回报, 但这是建立在满意的物质报酬的基础上的。在我国当前知识型员工的首要需求还是物质报酬, 物质回报作为自身价值的一种衡量标准, 如果低于自身的期望, 会被认为是对自身价值的低估。企业中的薪酬设计不合理、报酬水平同学历层次和能力水平不吻合、组织内同类人员不一致、对高报酬收入的向往等都会导致知识员工的价值不能在薪酬上得到很好的体现, 个人预期难以实现, 引起流动。
(5) 晋升机会
晋升对员工的收入和总体福利具有重要的影响。晋升机会在对离职倾向有独立影响的同时, 也对结构化变量、环境变量与离职倾向的关系起调节作用。另外, 知识员工并不是单一的追求在管理层次上的晋升机会, 而同时追求技术能力和专业水平等级上的提高。
(6) 工作的单调
知识型员工都有着很强的专业背景, 在组织中从事着与专业相关的工作。劳动分工和专业分工使得知识员工的工作过于专业化, 容易产生对某项工作的疲劳感。工作单调乏味影响员工的工作热情导致单调性思维乏味, 进而导致工作满意度下降, 离职倾向增强。再者, 知识员工对成就感的追求较为突出, 当接手一项新工作时, 该工作对于他们具有挑战性, 能够激发他们的成就感, 起到激励作用。而当工作变成重复性的例行工作时, 这种成就激励丧失, 取而代之的是与离职意向正相关的单调感。
(7) 社会支持
社会支持程度包括上司、同事和亲属对工作的支持程度。社会支持也是一个整体概念包括多个纬度。一般认为包括社会联系、感知到的支持和实际的支持行为三个方面。社会联系包括:家庭、朋友、相关群体、上级、同事、下属等。客观或实际的支持, 包括物质上的直接援助和隶属的稳定与不稳定的社会关系网络, 这类支持是客观存在的现实, 是个体所拥有的潜在支持系统。感知到的支持, 指的是个体在社会中受尊重、被支持、被理解的情感体验, 是个体的主观感受。知识员工的工作任务一般比较复杂, 需要多人长时间的合作来完成, 在完成工作的过程中不但需要来自各方的物质支持, 也需要各方的精神支持和关心。知识员工依赖于组织的资源 (如先进的计算机和硬件设备) 和知识架构 (各种专业知识的配比、补充) 来完成他们的工作任务。工作时需要彼此之间知识的相互学习, 相互补充, 达到知识共享。对知识员工来自各方面的有力的社会支持, 加之他们对这种支持的感知能够降低他们的离职意愿。
参考文献
[1]王淼孙小丽:关于企业员工流动问题的探讨[J].商业研究, 2004 (286)
[2]王黎萤丁卫明马万里:高新技术企业知识型员工流动的实证研究和对策分析[J].科技管理研究, 2004 (4)
[3]Price J L.Reflections on the determinants of voluntary turnover[J].Journal of International Manpower (Forthcoming) , 2001
[4]彭劲松:知识型员工的流动及企业应对策略[J].科技管理研究, 2006 (6)
[5]Kristof, A.Person-organization fit:An integrative review of its conceptualizations, measurement and implications[J].Personnel Psychology, 1996
[6]张勉张德:国外雇员主动离职模型研究新进展[J].外国经济与管理, 2003 (9)