选煤厂管理模式

选煤厂管理模式（精选12篇）

选煤厂管理模式 篇1

2011年以来, 河南煤业化工集团永煤公司车集选煤厂紧紧围绕“建立项目运作机制, 实行内部市场化项目管理;制定内部市场化建设标准, 实施内部市场化达标验收;推行市场化与信息化的融合, 增强内部市场化的规范性和可持续性, 形成推动集团公司又好又快发展的长效内生动力”这一总体思路, 全面开展内部市场化项目建设, 进一步深化、巩固、创新内部市场化管理, 形成了具有车集选煤厂特色的内部市场化管理模式, 取得了实实在在的成效。

1创新管理, 构建特色市场化管理运行体系

车集选煤厂内部市场化管理的特色是采用“市场”和“考核”相结合的运行体系。

(1) “市场”。

以商品煤吨煤工资收入为主线, 以绩效考核为调控手段形成商品煤市场收入, 以成本收入、安全隐患收入、时间买卖收入、创新收入4项收入为辅助。

(2) “考核”。

以商品煤吨煤工资收入为主线, 将主线收入按一定比例进行切块, 纳入“安全双基”、“质量标准化”、“煤质”、“节能减排”、“双创”的5项考核, 其考核重点是各单位的工作量。

车集选煤厂以市场收入与5项考核结果为依据形成车间可分配工资, 并且厂对车间以及生产车间对班组全部采用“收入—支出”核算, 厂对科室采用绩效考核体系核算, 车间员工按照计分制进行分值工资核算。让员工知道, 市场化收入减支出就是工资。只有通过市场化, 才能确保企业在良性发展轨道上运行。通过内部市场化运行, 2011年以来该厂市场化工资月均占工资总额的91.86%, 高于集团公司要求的比例。

2夯实基础, 实现市场化与信息化融合

车集选煤厂内部市场化运行体系可用“12345”来概括, 即“一个平台、二个基础、三个体系、四个市场、五个机制”, 从而推进内部市场化、管理工作日常化、全员化和精细化。

2.1提供“一个平台”

一个平台, 即市场信息化、物资信息化、设备管理信息化系统平台。在内部市场信息化管理系统建立过程中, 车集选煤厂按照集团公司“两调整、两提高、两创新、两带动”发展战略, 积极开展自主创新, 充分发挥专业技术人员的主观能动性和聪明才智, 自行设计和研发了适合该厂的“车集选煤厂内部市场信息化系统、物资管理系统、设备管理系统”, 涵盖了从厂到车间、车间到班组、班组到个人的一、二、三级市场体系, 涉及生产经营管理的方方面面。

通过精心运作, 3个系统能满足内部市场化管理工作需要, 不仅降低了各级市场化管理员工作强度, 且实现了市场化信息的及时发布、传递和共享, 构建了全面覆盖的内部市场交易信息管理体系。

2.2构建“二个基础”

(1) 制度基础。

①规范和完善了内部市场管理制度, 出台了26项内部市场化管理制度, 全面理顺了各个市场主体的责任关系和利益关系, 实现了以“制度为基础、规范为保证”的工作目标;②对经营管理制度进行了升级, 其中包括生产经营目标、内部承包合同、成本管理及考核办法、限额定额管理办法、信息管理办法、全面预算管理等59项;③对管理标准、工作标准、技术标准进行了升级, 覆盖了全厂所有业务和岗位, 明确了各级内部市场主体和职能部门的职责、权限和程序, 为实现内部市场化制度管理夯实了基础。

(2) 信息基础。

车集选煤厂建立健全了安全、生产、经营等信息管理制度, 实现了信息及时、有效传递, 提升了企业管理水平。透过市场化信息系统、物资管理信息系统、设备管理信息系统, 在全厂范围内实现了信息数据共享, 为市场化结算、考核、业务往来, 主要材料消耗指标的“日结日清”, 设备的出库、入库、维修、结算, 实现动态管理提供信息平台。

2.3建立“三个体系”

(1) 价格体系。

制订了《内部市场结算价格》、《内部价格管理制度》, 制定了吨煤、电力、材料等价格, 使一、二、三级市场实现了每一种生产要素都有价格, 全面体现了市场化的交易本质。以产品收入为主线, 重点突出质优价高的产品收购价, 即以末原煤∶块煤∶末精煤按1∶2.7∶3测定吨煤工资单价, 以市场经济杠杆的作用, 进一步优化产品结构, 实现效益最大化。

(2) 结算体系。

下发了《车集选煤厂内部市场化运行细则》, 拓展、延伸、深化内部市场结算体系。设置了产品收入、成本收入、安全、时间买卖、创新收入, 市场结算力求精细化。对“安全双基”、“质量标准化”、“煤质”、“节能减排”、“双创”5项指标进行考核, 以经济杠杆为手段, 极大地调动了各单位安全生产的积极性。

(3) “双考核”及监督体系。

开展了“内部承包合同、绩效考核”的“双考核”激励政策, 考核结果与各单位一级市场百分制考核成绩挂钩, 还与单位负责人的工资、奖金分配挂钩。建立了内部市场仲裁机构, 成立了以厂长为组长、各职能科室负责人为成员的仲裁领导小组, 明确了工作流程, 为市场化运行过程中出现的各种争议提供解决“平台”, 确保员工的合法权益不受损害。

2.4搞活“四个市场”

(1) 科技市场。

负责创新、合理化建议、技术革新成果等单位与厂之间的市场交易。

(2) 人力资源市场。

负责各类人员供求管理之间的交易。

(3) 物资交易市场。

负责厂与各单位之间的物资供应、车间与车间的物资交易。

(4) 资金市场。

负责各级市场主体发生的收入、支出、结算、预留或借资。

2.5完善“五个机制”

(1) 管理机制。

完善了一、二、三级市场主体, 各级市场主体均配备了专、兼职市场管理员, 全面负责各级市场体系的运行, 形成了完善的内部市场化管理运行网络。

(2) 运行机制。

构建了市场主体, 明确了收支关系, 采取“量化管理、三级核算、日清日结”的运行机制, 确保了内部市场健康、高效运行。

(3) 价格机制。

完善了产品、服务内部市场价格体系, 对全厂生产经营各个环节的人、财、物的单价进行测定。根据市场变化, 经市场调研和测算后, 按修订程序对价格及时调整, 确保了价格运行的稳定性和公平性。

(4) 结算 (核算) 机制。

建立完善了内部市场结算 (核算) 体系, 从内部市场信息中心到各专业市场、再到各车间、然后到班组的内部市场交易信息管理体系, 各专业市场及时发布各单位内部交易结果, 经各级市场主体单位确认、市场管理办公室审核后, 进入当月结算系统。

(5) 监督评价机制。

完善了市场化各项规章制度和交易规则, 建立了内部市场仲裁机制, 明确了各级职责, 保证了内部市场按规则高质、高效地运行。

3结语

通过内部市场化项目建设、内部指标承包、内部成本目标核算、绩效考核的有机结合, 实现了合理配置资源、效益最大化的降本增效管理。在产品产量、质量上, 根据精煤水分和灰分、块煤灰分和限下率以及末原煤发热量, 按市场需求组织生产, 杜绝质量过剩。大力开展了成本目标管理, 构建了“纵向到底、横向到边”的全员、全过程、全要素的成本控制体系。车集选煤厂内部市场化管理实现了在创新中发展、在发展中提升, 经营管理形成了“考核系统化、项目建设信息化、结算 (核算) 公正合理化、安全管理五自化、班组建设星级化”的大好局面, 有力地促进了企业效益的提升, 树立了良好的企业形象。2011年, 全年完成商品煤257万t, 实现内部利润3.53亿元, 员工人均收入突破4万元, 各项指标均完成公司计划, 为河南煤业化工集团实现跨越式发展作出了积极贡献。

选煤厂管理模式 篇2

1、通风机必须由指定人员负责管理，保证正常运转。

2、正常工作的通风机必须采用三专(专用开关、专用电缆、专用变压器)供电。

3、正常工作和备用通风机均失电停止运转后，当电源恢复时，正常工作的通风机和备用通风机均不得自行启动，必须人工开启。

4、通风机因检修、停电、故障等原因停风时，必须将人员全部撤离，并切断电源。恢复通风前，只有在通风机及开关附近10米以内瓦斯浓度都不超过0.5%时，方可由指定人员开启通风机。

二、通风机主备切换、风电闭锁管理

1、通风机“三专两闭锁”由矿自动化部监督监察。

2、风、电闭锁必须每周试验一次，试验由矿自动化部派专人完成。

3、试验完成后，参加试验人员必须如实填写好试验记录。

三、通风机瓦斯电闭锁管理

1、安全监控设备必须具有瓦斯闭锁功能：当瓦斯超限达了断电值时，必须切断该监控设备所监控区域的全部非本质安全型电气设备的电源并闭锁;当瓦斯浓度降到规定的复电值后，自动解锁。

2、拆除或改变与安全监控设备关联的电气设备的电源线及控制线、检修与安全监控设备关联的.电气设备、需要安全监控设备停止运行时，须报告矿调度室，并制定安全措施后方可进行。并通知监测人员对瓦斯闭锁进行调整。

3、使用监测装置断电的工作地点，严禁自动复电，只有瓦斯浓度降到《规程》规定以下，方可人工复电作业。

4、每周五必须对甲烷超限断电功能进行测试。

5、测试甲烷超限断电功能由矿自动化部完成，并由矿调度统一指挥

6、测试时，测试人员如发现有问题时，必须查明原因，及时排出故障，保证断电功能的正常运行

选煤厂管理模式 篇3

关键词：选煤厂；专业化；高产高效；管理

中图分类号：TD940.2 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）21-0143-03

1 选煤厂的生产建设情况

为了实现煤炭生产加工企业的专业化，落实高产高效发展战略，神华新疆能源有限责任公司于2008年底以乌东洗煤厂为基础，组建成立了神华新疆能源有限责任公司洗选中心，对公司已建和拟建的选煤厂进行专业化管理。乌东选煤厂设计生产能力为年入洗原煤800万t，承担着乌东煤矿600万t/a的原煤洗选加工任务，是新疆第一个也是最大的现代化的大型、矿井型选煤厂。

全厂共6座生产作业厂房，主要生产设备302台，配电设备475台，万吨储煤仓4座，生产系统浅槽分选机、原煤分级筛、离心机、浓缩机、计量和质量检测系统等主要设备分别从德国、奥地利、美国、澳大利亚等国家引进。实现了全厂生产集中控制自动化、计量和质量检测实时在线标准化和办公自动化。

按照精干高效的原则，全厂现有员工75名，设生产技术部、经营部、综合部、本质安全办、生产调度中心、选煤厂生产车间，实行扁平化直线式管理。

2 切实落实高产高效的管理理念

2.1 立足发展，对标国内国际选煤界先进管理理念

思路决定出路，理念决定成败。从2008年开始开发建设之初，乌东洗煤厂就以“精干、高效、科学、文明”为立厂宗旨，坚持以人为本的管理理念，依靠科技创新，强化企业管理，实现全面自动化生产组织方式。

2011年乌东洗煤厂自动化生产组织运行方式取得的成功经验的基础上，进行技术和管理创新，创建了生产规模化、技术现代化、队伍专业化、管理信息化的“四化” 发展模式。

2012年洗选中心以“神华五型企业” 方针和“四化”模式，借鉴国内选煤界先进的管理经验，结合生产运营实际，最终确定了“以自动化生产建设为中心，坚持高产高效，坚持科技创新，坚持以人为本” 的管理理念。“以自动化生产建设为中心” 强调生产建设自动化为本，生产建设自动化是洗选中心全部工作的核心，由此得出安全是生产建设自动化的首要任务；“坚持高产高效”是对传统选煤管理理念的大胆改革，是对产量、效率、效益的终极追求，是改变传统煤炭洗选规模小、产能低，人员多，效率差的主要途径；“坚持科技创新” 是保证实现高产高效的坚强后盾，是持续实现高产高效的制胜法宝；“坚持以人为本” 是建设人文关怀型企业的本质要求，是设身处地为员工着想、实施人性化管理的关键。

这“一个中心，三个坚持”的管理理念，强有力地支撑了洗选中心高产高效选煤厂的建设。在高产高效管理理念的指导下，制定了以打造精干型企业为核心的管理体制创新的战略目标：

一是通过组织再造实现管理专业化、扁平化；

二是通过信息化实现高产高效；

三是通过全面预控，保证安全生产规模化和合理化。

组织再造：以精干高效为组织再造的基本原则。如果不限制人员定编，必然会导致一个干，两个看，三个管，五个监督，六个服务的格局。这样，就会造成重叠交叉、纠缠不清、信息不畅、扯皮推诿、效率低下的现象。组织机构臃肿、部门机构复杂、管理层级多和运营效率低等弊端，非常不利于实现精干高效。

针对这种现状， 中心精简机构，重构组织体系，有效地减少了中间管理层次，提高了信息传递速度和领导决策效率。专业化、扁平化管理，大大降低了人工费用，增强了全员责任感，实现了精干高效。

洗选中心乌东高产高效选煤厂建设的成功实践，源于这种先进的管理理念，反过来也证明了管理理念的正确性和可操作性。

2.2 将先进管理理念转化为切合实际战略目标

2.2.1 依托信息化平台，实现信息化发展战略

围绕“五型企业” 建设方针，乌东选煤厂建成了具有搭建数据集成信息的数字化生产管理平台。

洗选中心成立后，将生产设备集中控制自动化、数据采集离散化、生产管理信息化、办公自动化进行融合，采用具有生产监控功能的层网络结构，使选煤厂实现生产过程的实时采集、传输、显示、记录与集中控制。

目前，随着安全信息动态采集及监控系统的相继投运，选煤厂基本实现了信息化全覆盖的阶段性战略目标。

围绕选煤生产工艺过程，实现管理流程、基础数据、人员结构、资金流向等资源的优化配置。经过多年的探索实践，取得的进展是：

①生产信息对称传递，持续高效均衡生产，实现中心效率最优化。为了保证选煤厂整体生产的均衡，洗选中心除了在厂设有调度室之外，专门设立生产指挥中心，对选煤厂进行统一协调指挥，及时掌握厂里不同时段的生产特点，结合现场设备运行、煤质情况、外运等信息，采取科学、灵活、合理、高效的生产组织方式，保证选煤厂安全、有序、高效运行。

②人机信息定向对流，生产运行时效匹配，实现系统效率最优化。从物流效率的角度看，原煤通过系统的速度越快，生产时间越少，规模效应越好。

大型的洗选生产系统特性是：设备大型配置，强调可靠性；工艺环节简单，要求灵活性；参数配合精确，注重可操作性。否则，生产效率越高，事故造成的损失也越严重。

设备信息有效互动，合理控制工艺参数，实现加工效果最优化。煤质、电力、介质、药剂、煤泥水五个控制系统的互动运行使产品、工艺、介耗等指标都达到或优于设计参数。

2.2.2 深化资金管理，实现资产优化配置战略

随着信息化建设的不断深入，2011年洗选中心上线运行了企业信息管理系统。该系统包括设备管理、物资供应管理、检修管理等基本模块。

其中，最基本也最重要的一个模块就是设备管理。设备管理从设备购置起，对设备保修、仪表读数管理、调拨、有偿使用管理、报废等信息进行实时更新，从而实现设备全寿命管理。物资供应管理包括计划、采购、库存三部分。

由于系统使设备库存信息更新更加及时、准确，所以工作人员能够在第一时间准确掌握设备备品备件的库存状态，维修人员可在所有库房中随时查出是否有自己所需的各种配件，从而在库存管理、计划管理等各个环节上及时提出需求，大大减少了应急采购行为，节约了大量重复购置资金，使资源实现有效利用、高度共享。

2.2.3 落实预控措施，实现针对性维护战略目标

从针对性维护检修入手，落实超前预控措施，积极解决生产与维护的管理矛盾，实现连续高效运行5 500 h/a，百万吨事故停机时间小于0.016 h。洗选中心走过了“数据采集一PLC信息转化一信息输出一信息反馈”的过程。

目前，正处于实行在线检测和以点检为手段的针对性维护阶段。使设备的在线监测与定向维护又向前迈进了一步。数据并不产生价值，经过整理而形成信息并使信息定向流动才创造价值。

下一步，洗选中心将对宝贵的在线检测数据加以梳理，建立设备故障模型、维护曲线，进一步提高均衡生产管理水平。

2.2.4 追根溯源，正视事故规律，建立本质安全管理体系

海因里希“冰山理论” 形象地揭示了事故的发生要有近千次的违规事件积累。即事故的发生是环境隐患、人员违规、管理误动等多种因素偶合的产物。

2008年初，神华集团全面试行了以风险预控管理为核心，以控制人的不安全行为为重点，以切断事故发生的因果链为手段，以持续改进为运行模式的本质安全管理体系。该体系的终极目标是“人员无失误、设备无故障、系统无缺陷、管理无漏洞，最终实现人员、机器设备、环境、管理的本质安全”。

目前，神新公司洗选中心的本质安全管理体系处于推进阶段，尤其在三个方面效果明显。

一是从全面系统的对标国际国内标准人手，根治生产现场隐患，安全基础得到巩固。从基础设施、安全防护、粉尘治理、人机工程等14个方面，对照国家标准一一落实。制订了管理手册、管理标准、管理程序等一系列体系文件，按照定项目、定目标、定责任、定措施、定时限的“五定”原则，经过一年多的整改，基本使相关标准得到落实。

二是以班组为单位，持久广泛地开展作业前危险源辨识和风险评估，使安全意识、安全行为得到纠正，安全技术素质得到进一步提高。期间，引起广泛关注的是将117项工作任务520项工序，按照行为痕迹、频次、风险等级等指标进行分类后，继而查出了836个危险源。再将危险源用矩阵法分析后，得出的不安全因素构成是：人的因素589个，机器因素161个，管理因素69个，环境因素17个。这大大的提高了安全管理的透明度，提高了安全措施的科学性。

三是促使安全管理从精细化向精确化转变。把精细化管理、超前防范、过程控制等手段融人到本安管理体系全过程，使人、机、环、管始终处于和谐状态，对有效打破事故发生的因果链起到了关键作用。

3 支持高产高效管理模式的其他管理体系建设

综合管理体系是由安全质量标准化、公司一体化、五型企业管理系统整合而成，融合了神华集团多年来在实践中总结出来的先进经验，是集安全、健康、环保、质量为一体的综合性管理体系。

设备故障管理体系按照设备类型、设备子类来进行建立。按照需求、故障、原因、行动四个方面详细展开，细化到每一个设备的主机、传动、液压、润滑、电控、辅助等系统。

工艺煤质管理体系包括工艺煤质行政管理体系、工艺煤质监督检查体系、工艺煤质管理实施体系三大体系，并设中心、部门、选煤厂三级工艺煤质管理机构，形成工艺煤质管理网络， 以“清洁生产，加工优质环保煤炭”为方针，细化煤炭洗选加工过程中复杂的工艺技术环节，实现产品质量合格。

4 加强人文关怀

树立以人为本的思想，推行人性化管理。通过有形化渠道，构建“为了人、关心人、培育人、重视人、尊重人、理解人、依靠人、凝聚人” 的人文氛围，使企业发展成果与员工共享最大化。将职工的利益排在第一位，一切的福利待遇都向一线职工倾斜。培养员工的团队精神、创新能力和对企业的忠诚度。

我们通过积极的为员工创造良好的培训机会、安排对路的工作岗位、尽力创造好的福利待遇、改善工作环境，尊重人的生存权利首先要从改善现场作业条件，为员工创造安全、健康、舒适的工作环境做起。如千方百计降低噪声、煤尘、配备各种各样专用工具等，降低工人的劳动强度，配足配好劳保用品：

一是完善安全防护设施，对洗煤厂的转动设备全部加设防护罩，对系统的孔洞进行封堵，对走道、爬梯设备加装围栏，设立规范的标识标牌，对管路走向、员工避灾路线、隐患多发点等进行明确的标识和必要的安全防护，开辟设备吊装绿色通道。

二是针对选煤厂生产过程中煤尘和噪音这两个“老大难” 问题，进行胶带机拉紧改造、除尘风机及系统改造、防噪降噪项目改造的可行性方案研究工作，取得了明显的成效。

三是不断完善煤泥水处理回收系统，实现一级闭路循环，污水不外排，加强生产系统文明生产和内部环境的治理。对厂区进行庭院美化，路面硬化、环境绿化，为员工创造出花园式的厂区环境。

5 建立科学合理的绩效评价机制和激励机制

将定量指标和定性指标结合起来，建立科学严谨的绩效评价体系，健全有竞争力的报酬制度和公平、公正、合理的激励制度，根据每个员工的工作能力设计其职业和工作岗位，对那些为企业做出特殊或重大贡献的员工在工作机会和报酬方面给予相应的体现，使企业员工在付出劳动和汗水的同时，从企业所获取的回报最大限度地符合其心理期望，使他们与企业的心理契约协调一致。选煤厂工资分配原则是总额控制、宏观管理、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒、奖罚分明。

工资主要由岗位工资、年功工资、津贴和效益工资（包括超额效益工资）4 部分组成，其中前3项工资定为基本工资，效益工资进行二次分配。

加大奖罚力度，尤其是加大对干部的奖罚力度，重奖使人心动，重罚使人心痛。奖罚金额单位正职占15%，副职占10%，其余按责任范围和岗位分摊员工。“严”字当头，规范管理，做到有工作就要有标准，有岗位就要有责任，有行为就要有监督，有考核就要有奖惩，从而使生产经营行为向标准化、科学化、集约化迈进。

6 结 语

经过的不断探索和实践，洗选中心逐渐建立起了以“高起点、高技术、高质量、高效率、高效益” 的“五高” 建设方针为基础，坚持“以人为本” 的企业管理理念，通过规模化发展、专业化、扁平化管理、全面信息化建设、深度本质安全建设、在线预控检修、社会化服务等有效手段和措施，初步实现了有神华特色高产高效选煤厂运营和管理模式的创建，为我国同类企业的管理创新进行了有益的探索并提供了可借鉴的经验。

参考文献：

论选煤厂总承包管理 篇4

总承包模式因能提供专业化和商品化的服务而在选煤厂建设过程中被广泛推广。这种模式既合理利用了社会资源, 又引入了市场竞争机制。一方面强化了投资风险约束机制, 分散了项目法人的风险, 减轻了项目法人的工作量, 克服了设计、施工、采购等相互制约和脱节的矛盾, 从而使这些环节有机地组织在一起, 整体统筹安排, 既节省了投资, 又提高了工程建设管理水平;另一方面对于保证建设项目的顺利实施和建设目标的实现起到保障作用。

我国对项目管理研究和实践起步较晚, 总承包管理作为一个系统工程, 项目管理作为一种科学先进的工具, 还缺乏仔细研究, 有待不断总结和提高。

2 总承包管理的应用

2.1 实施前的准备工作

(1) 接到总承包合同后, 总承包公司应在第一时间组织召开项目启动会。启动会是非常必要的会议, 对于项目能否顺利开展起着关键作用。设计负责人在会上详细讲解此次总承包选煤厂的工艺流程及业主对工艺方面的要求。工程负责人介绍施工难点及工期安排。启动会将对项目工期要求、工程范围、工程实施过程中的注意事项等要点做出详细分析, 并根据合同内容明确设计、施工、采购、合同、财务等相关部门的职责范围。启动会的重要作用在于明确各部门任务, 确定项目责任体制, 明确项目人员组织机构。组建项目部时, 明确项目的管理体系, 制定合理高效的组织机构以及组织监管制度, 以达到责权利统一的目的。

(2) 启动会结束后, 工程、设计、采购部门根据总承包合同条款及以往工程的实际经验, 共同编制工程项目总进度计划表, 此表处于动态调整状态, 各部门根据实际执行情况随时与其他部门沟通调整, 使设计、施工、采购三个环节的进度保持良好的衔接, 确保按合同工期要求完成建设任务。

(3) 选择合适的分承包队伍。确定分承包队伍前, 应对其资信予以考评并签署严密的施工协议, 积极防范分承包风险。可通过公开招标、议标或推荐的方式选择分承包队伍。协议中应适当将风险合理转移给分承包队伍。鉴于承包人转承包可能造成的风险, 协议中应约定承包人转承包或未经总承包人同意即分承包情形下, 承包人承担违约责任, 同时总承包人拥有对承包协议的单方解除权。

(4) 进场之前熟悉项目所属地建设部门、监理、质检等有关工程实施过程中对内外业的要求。项目因所属地不同要求也会不同, 尤其在内业方面, 各类表格格式差别很大, 因此在进场之前一定要掌握当地标准以免造成不必要的返工;

(5) 了解选煤厂与矿井、洗选中心与基建部门的职责范围及分工, 认真填写业主信息和设计联络表, 以便业主与总承包方能及时准确的找到具体负责人, 提高处理问题的效率。

2.2 实施中的过程控制

(1) 设计方面。

因业主希望设计和施工紧密结合, 因此才倾向于实施工程总承包, 为项目提供全过程的服务。基于此, 作为总承包重要组成之一的设计部门, 要根据业主要求, 与工程及采购部门紧密配合, 按时按质提交图纸。设计首先应重视图纸会审工作, 提醒和督促分承包单位在开工前认真做好图纸会审。图纸会审及设计交底能有效地排查和解决施工图纸出现的问题, 如结构与建筑、预留孔洞、预埋件及设备基础、结构管线方面存在的冲突和矛盾等问题, 尽量减少和避免今后发生变更及返工。这种交流对保证工程质量的高效完成起着重要作用。另外设计要重视施工图深化工作, 通过深化设计, 不仅能解决各专业技术方面的问题, 同时也能解决今后交叉施工中的矛盾, 按深化设计安排各专业的施工时间和程序, 可以有效地加快施工进度, 保证工程施工质量。另外, 设计与采购部门要做好沟通, 确保设备厂家提供图纸的准确性, 避免发生设备到场后无法安装而重新改造基础的现象。还要及时做好总承包的各项技术资料汇总工作, 定期归档。

(2) 施工方面。

作为总承包商应主动为业主开展工程建设全过程服务, 使业主相信自己的管理实力和综合配套能力。要采取积极的组织形式来加强对工程的全面管理, 把总承包商的责任分解落实到各个分承包商的工作计划和实施环节中, 做到统筹考虑、精心组织、周密安排、规范施工。作为总承包方项目经理要以合同为依据, 本着总承包对业主负总责、分承包对总承包负责的原则对分承包实行统一指挥、协调、管理和监督。总承包除要做好分承包和监理协调工作外, 还要做好设计与现场、设备采购的协调和其他职能部门的协调工作。总承包方项目经理要有全局的观念, 把各分承包商承包的分部分项工程纳入总承包管理之中, 参与项目管理的其他人员, 也要有总承包管理的意识。各专业项目工程师不仅要努力把本专业的工作做好, 同时, 在本专业的施工过程中, 也要兼顾其他专业分承包施工的需要。例如, 主厂房基础混凝土浇筑前, 应仔细检查预留预埋是否准确实施。楼板、墙面孔洞封堵前, 提前通知各分承包单位完成通过孔洞的管线安装等等。要加强与分承包方的沟通与协调, 许多工地就是因为缺少沟通与协调, 使得安装到处剔槽打洞, 土建多次重复封堵, 造成成本增加及工期的延误。项目管理人员的素质、专业技能、综合管理水平及能力等对于项目的成败起着至关重要的作用。他们不仅要有全面的项目管理知识、良好的工作业绩, 还要有良好的管理技能和优秀的道德品质。为了使项目顺利进行, 总承包商在总承包管理中要把管理寓于服务之中。分承包商在专业协作过程中, 需要总承包商提供诸多服务, 因此, 总承包商的职能不仅是管理, 做好服务是总承包商义不容辞的责任。整个项目, 只有统一于总承包商管理, 才能更好的运转。确定组织机构明确各自分工后, 制定项目的考核目标及标准, 统筹安排施工进度, 做好质量、安全控制, 及时上传下达各类有关工程施工的文件、函件, 及时进行施工协调并解决各方在施工中发生的问题, 及时向业主汇报周、月度进度计划并申报各方的工程进度款。对各分承包方发出的指示, 都要有文字依据, 形成文件。会议决定的重要事情要形成会议纪要, 往来函件要有编号及收发记录。现场发现分承包方质量、安全、文明施工等问题, 要随时记录、拍照并发函通知分承包方, 同时抄报业主和监理。这样, 一方面促使分承包方服从总承包管理, 另一方面, 促使分承包方加强其自身内部的施工管理, 从而保证工程的顺利进行。各分承包负责人不但要参加每周、月度生产协调会和安全检查, 而且要经常进行现场巡查, 及时协调、解决各方在施工过程中发生的质量、进度、安全、文明施工和配合等问题。

(3) 采购方面。

采购部门在设备采购过程中对公司在技术及商务方面要起到把关作用。采购部门首先应仔细复核设计部门下发的订货资料是否与总承包合同要求一致, 包括电压及防爆要求、备品备件及相应配置等, 避免出现采购的设备因与总承包合同要求不一致而被业主拒收的现象。对于设备供货商的选择, 可采用招标、议标和商谈等多种方式选择, 无论采取哪种方式, 目的只有一个, 即用较低的成本购买优质的设备, 寻找到相对固定且能提供优质服务和产品的合作伙伴。设备采购完成后, 采购部门继续履行设备到场的调度工作, 配合现场施工的要求, 定期与各供货商联系以确保设备及时保质到场。对于设备到场后出现的问题, 采购部门负责跟踪、协调、督促, 直至解决。这样从采购前技术要求的复核到采购后的问题解决一条线地贯穿采购部门, 对于工作的严谨性、及时性、完整性都有很好的体现。工程实体完成后的系统调试及试生产是检验项目各环节是否满足设计、总承包合同及实际生产要求的重要环节, 总承包商应组织专业调试队伍进行设备单机调试、系统空负荷联动调试及系统带煤调试。在调试过程中验证单台设备和整个系统处理能力、产品指标及各专业设计的合理性, 及时发现问题并改造修正。在整个调试过程中总承包商还担负着培训生产人员的责任, 由调试人员在理论和实际操作方面对生产人员培训, 直至其达到岗位要求, 满足选煤厂正常生产的需要, 这也是总承包商完成整体项目并移交给业主的重要环节。

2.3实施后的验收移交及售后回访

对于项目实施完成调试带煤运行后, 要尽快组织各方进行验收移交工作。在此阶段作为总承包方更要体现服务意识。对于使用方提出的优化与完善的要求, 根据增加成本的高低, 分别对待。无论是否满足业主要求, 作为总承包方一定要尽量做好沟通协调工作。在项目验收移交后, 要组织售后服务部对移交项目定期进行回访。对于项目在运行一段时间后出现的工艺、设备、工程本身的问题要逐一记录, 然后将记录带回公司, 召集涉及到的部门召开调度会, 在会上将存在的问题分解到各相关部门, 并限定解决时间。

3总结

选煤厂安全管理制度 篇5

为深入贯彻党的安全生产方针和上级安全工作会议精神，加强安全生产法制化、规范化、制度化建设，及时发现和治理各生产环节存在的安全隐患，进一步提高全厂干部职工的安全管理和作业水平，根据《安全生产法》、《选煤厂安全规程》、《煤炭法》、《矿山安全法》、《蒋庄矿安全办公会议制度》等法律、法规、规定的要求，结合选煤厂实际，特制定本制度：

一、会议时间 ：每月至少召开二次，具体时间由厂长确定。

二、会议主持人 ：厂长或受厂长委托的生产副厂长。

三、参加人员 ：厂长、书记、副厂长、工程师、各工段长、调度室主任、厂安监员，必要时全厂各级管理人员全体参加。

四、会议内容 ：

1、传达贯彻上级安全指示精神。

2、结合全厂各工段阶段性安全工作重点，分析当前安全生产状况，排查存在的问题和安全隐患，对生产现场发现的疑难问题，研究制定相应的处理措施。

3、提炼总结阶段性安全工作经验教训，安排部署下一阶段安全重点工作。

4、研究、修订、健全、完善安全管理规章、制度、规定、意见和措施。

五、相关要求：

1、安全办公会由厂调度室负责通知，各相关人员必须准时参加。因故确不能参加的，须向会议主持人请假。无故不按通知要求参加会议的，按有关规定落实罚款。

2、受委托主持召开办公会的领导负责将会议情况向厂长汇报。

3、安全办公会安排的有关事项，形成的规定或方案，参加会议的人员要及时向职工传达，并组织落实。厂督导组、安检员负责督察，对不执行、不落实 的要认真分析，严肃处理。

4、厂调度室负责整理会议记录，并填入《选煤厂厂长办公会会议记录本》。

选煤厂安全目标管理及奖惩制度

为确保我厂安全生产，根据《选煤厂安全规程》及矿《关于加强安全质量目标管理的实施意见》有关规定要求，特制定选煤厂安全目标管理及奖惩制度。

一、安全质量目标

1、杜绝轻伤及轻伤以上人身伤亡事故，确保职工身心健康。

2、杜绝重大非人身事故及重大侥幸事故。

3、杜绝重大产品质量事故。

4、有效遏制机电生产事故，降低机械事故率。

5、持续保持“质量标准化选煤厂”、“优质高效选煤厂”称号，在集团公司选煤专业质量标准化达标验收中确保站排头。

6、努力建成本质安全型选煤厂。

二、安全目标保障措施

严格执行矿安全质量的总体工作思路，以“本质安全高效、富美和谐高度统一”为主线，实施监控并有效治理各种隐患，强化安全质量目标闭合考核、安全工作闭合落实、工作质量闭合控制、安全隐患闭合治理、“三违”人员闭合帮教、各类事故闭合处理“六项闭合”，全面落实本质安全型选煤厂创建措施。

三、实施安全责任追究

厂成立厂长、书记为组长、厂副职及工段长为成员的责任追究领导小组，建立隐患排查治理责任追究制度，做到责任追究制度化、公开化、透明化，奖惩分明，及时兑现，有失误就追究责任，重点加强对班组长以上管理人员的责 任追究。

1、单位主要负责人未履行《安全生产法》、《矿山安全法》、《选煤厂安全规程》等法律法规的安全生产责任职责，导致发生轻伤、重伤及伤亡事故，对单位主要负责人及相关责任人按《蒋庄煤矿责任追究暂行规定》进行责任追究处罚，情节严重的由司法机关追究刑事责任。

2、发生轻伤事故，除执行矿有关规定处罚外，厂将给予事故单位工段长、技术员挂黄牌，给予班组长撤职处理，主要责任人给予下岗或经济处罚。

3、发生重大非人身事故，事故直接责任者下岗并按经济赔付制度的规定追究责任。

四、实行安全事故重罚制

1、发生工亡或重伤事故，对责任单位管理人员、班组长、直接责任人、相关责任人执行集团公司、矿的处理决定。

2、经矿责任事故调查分析鉴定小组认定，属职工本人违章造成事故自身伤害的，属重伤的按照全部医疗费用的10%给予处罚（罚款金额不超过3000元），并对所在单位按照全部医疗费用的5%给予处罚（罚款金额不超过10000元），属轻伤的按照全部医疗费用的20%给予处罚（罚款金额不超过1000元），并对所在单位按照全部医疗费用的10%给予处罚（罚款金额不超过5000元）。

3、经矿责任事故调查分析鉴定小组认定，属本人违章造成他人事故伤害的，对违章人员按发生全部医疗费用的10%进行处罚（罚款金额不超过5000元），并对违章人员所在单位按照全部医疗费用的5%给予处罚（罚款金额不超过10000元）。

4、经矿责任事故调查分析鉴定小组认定，属管理人员违章指挥造成他人事故伤害的，对管理人员按全部医疗费用的5%给予处罚（罚款金额不超过10000元）。

5、发生轻微伤害事故（指需休养一个工作日以上的事故），由厂事故调查分析鉴定小组分析处理，全部医疗费用由责任单位和责任人承担，相关责任人分担比例由鉴定小组参照上述条款确定。同时罚责任单位负责人、技术员各100元，分管副职、班组长200元，直接责任人200~500元。

五、厂考核办要根据安全目标及安全量化规定，按月对各级管理人员的安全责任制落实情况严格进行考核，考核结果进行公布。在处罚上，以针对现场出现的事故或严重隐患，按岗位责任制规定，逐级追究责任，并按责任不同进行处理处罚。各级管理人员抓安全要有开拓创新、不断进取、坚决果断、雷厉风行、亲民为民、务真求实的工作作风。对每一项工作都要有安排、有落实、有督察、有反馈、有标准、有验收、有考核、有兑现，做到措施、责任、管理和奖惩“四到位”。实现安全事故举报制度，如发现事故不及时上报，按照安全事故处罚规定，一次追究主要领导责任，两次加倍罚款。

选煤厂安全投入保障制度

安全生产投入是保障生产经营单位具备安全生产条件的必要物质基础，是企业管理的重要组成部分。为改善安全生产条件，加强安全教育，提高职工安全素质，推广使用先进的安全技术，保证安全投入资金的正常投入和使用，建设良好的保障体系，特制定如下制度：

一、安全投入依据

1、国家颁布的劳动保护法令和产业部颁布的劳动保护指示、标准；

2、安全大检查中所发现的，尚未解决的，影响安全生产的问题；

3、预防火灾、爆炸，对引起工伤、职业危害等需所采取的技术措施；

4、影响安全生产的重大隐患；

5、稳定和发展生产所需采取的安全技术措施，以及职工提出的有利于安全生产的合理化建议。

二、安全工程项目资金投入

为了保障生产安全和职工健康，针对特定危险以及职业危害而进行的工程项目的费用。如危险源整改资金、职业卫生工程资金、具有潜在危险的工艺、设施的改造资金。

安全工程项目建设资金项目范围应包括：

1、安全技术： 以防止火灾、爆炸、工伤等为目的的一切措施，如防护装置、保险及信号装置、回收处理、通风降温等。

2、各类事故隐患整改项目的资金投入。

3、安全工程项目维护保养资金；安全工程项目建设和安全工程项目维护保养 的人员、时间投入。

4、劳动防护与保健投入

为了保障生产过程中职工的安全与健康而投入的防护用品以及职工保健的费用。劳动防护用品（如劳动服装、安全帽、安全手套、防护眼罩、防尘、防毒口罩等）费用以及各种用品的使用年限。

5、应急救援投入

为了有效控制突发事故而预先计划的应急救援系统的费用。包括： a应急救援设施（如安全通道、消防用具、抢险救灾的工程设施及器具、警示标志、检测报警仪器、通讯联络器材、抢险救灾车辆、回收装置等）、设备、用具或用品等费用； b应急救援组织办公费用； c应急救援培训及演练费用；

d参与应急救援及演练人数、时间长度。

6、安全宣传教育投入。

a 对职工进行安全培训（包括特种作业上岗培训、安全知识讲座等）的费用（教材费、讲课费等）；

b安全生产例会、安全活动费用；

c参与安全会议以及安全活动的人数、时间长度；

d安全专题板报（或报纸）、宣传栏、安全宣传稿件、传单等费用。

7、日常安全管理投入。

8、事故投入。在突发事故发生后，企业为了控制事故扩散、减少损失、处理事故而不得不进行的花费。

三、安全保障资金的来源

安全投入的各个项目按照分类，根据矿相关文件，按照、季度和月度的不同计划向上级相关部门上报。由矿相关部门审批后下发，并由矿直接监督使用情况。涉及人员投入的，由本厂自行组织人员进行，并提交矿相关部门监督管理。

四、安全保障投入的实施

1、现场安全设施设备的投入直接在现场整改实施；

2、有计划的，按照各类计划的实施时间进行；

3、劳保用品及日常安全管理按照相关制度进行实施；

4、应急和突发情况，依据现场发生的情况进行实施。

安全教育与培训制度

为贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产方针，提高全员技术素质，根据《安全生产法》、《矿山安全法》、《选煤厂安全规程》及《蒋庄煤矿安全培训实施细则》等有关法律、法规、规定要求，特制定本制度。一、一般规定：

1、坚持“管理、装备、培训并重”和“强制培训、分级管理、统一标准、教考分离、考核发证”的原则，对职工进行有计划的培训和经常性的安全教育。

2、选煤厂成立安全教育培训领导小组，以厂长、书记为组长，主任工程师及工段长为副组长，厂、工段技术员为成员的安全教育培训领导小组，下设办公室在厂生产技术组，负责全厂的职工安全教育培训工作。

3、选煤厂厂长、书记是厂安全教育培训的第一责任者，各工段工段长对本工段的职工安全教育培训工作直接负责。工程师、技术员负责职工安全教育培训工作计划的落实。

4、厂及各工段技术员为我厂安全培训教育网员，除负责职工安全教育培训工作的计划和全面实施以外，还要负责本工段、组室各项培训资料的收集整理，负责与矿网能大学做好培训工作的联络协调。

二、培训计划及实施：

1、厂生产技术组按照矿职工安全教育培训工作实施意见，认真组织编写选煤厂职工安全教育培训计划，及时下达培训任务，各工段根据安全生产实际，编制本单位的月度安全培训计划，并于每月28前将下月培训计划上报生产技术组备案。对于无计划或计划上报不及时的工段，每次罚200元。同时 各工段要严格按安全教育培训计划，对员工进行培训，否则，每发现一次罚工 段200元。

2、《岗位操作资格证》的有效期为两年，各工段年底要将明年证件到期有关人员、工种名单报厂生产技术组，技术组汇总后报矿劳务站及网能大学。对于特种作业人员持证情况调查不清楚，上报培训需求计划不准确的工段，将追究工段负责人的责任。对于证件丢失者，按蒋煤字[2008]15号文的相关规定执行罚款。

3、各工段必须严格按矿上的通知要求及时组织有关人员参加外派培训。并要搞好外派学员的跟踪调查，协助矿劳务站及网能大学和山东煤矿安全培训中心搞好学员的管理。对不按要求参加培（复）训的单位和学员，严格按矿有关规定对单位负责人和责任个人进行处罚。外培考试不合格的学员，费用自理。

4、厂属各单位要积极创新培训工作的新路子，坚决克服重培训数量，轻培训质量的倾向。

5、搞好内部日常性安全教育培训，各工段每周一、三组织安全教育、安全技术业务培训，每次活动不得少于1小时。活动时间、次数不够，每次罚工段200元。另外各工段每月都要根据学习内容，组织职工进行月度考试，并将考试结果兑现奖惩。对于无故不参加学习或迟到、早退、扰乱学习秩序者，每人次罚款50元。没少一次考试，罚工段500元。不及格的职工停班学习。

6、各工段的安全教育、安全技术业务培训要做到教育内容、参加人员、活动内容、教育效果四落实。职工学习出勤率必须达到实际出勤的90%以上（以点名册及学习签到表为准），达不到要求的工段每次罚200元。未学习人员事后要补学，职工学习记录要确保人手一本，并要保持记录清晰，无乱涂乱画现象，并由各工段管理人员及时进行批改、签字，否则每项次罚责任人50元，罚责任工段300元。

7、对于上级领导和党政决议精神，各工段必须确保在文件下发两日内传达贯彻到职工，并做好学习记录，否则每次罚工段200元。

8、各工段值班人员，要针对性地加强班前会安全教育，明确安排现场安全重点和注意事项，并做好值班记录。达不到要求每次罚工段200元。

9、各工段必须建立规范的特种作业人员培训电子档案，无电子档案或不规范的罚责任工段500元。

10、各工段每月要严格按矿《安全培训考核细则》和本教育培训制度进行详细自查、整改，若由矿相关部门检查出问题时，责任由问题工段承担。

三、培训档案（台帐）的管理：

1、选煤厂生产技术组必须加强职工外培档案的管理工作，各工段参加外培（复训）人员结业后，必须持证书到本工段和技术组登记备案。

2、各工段必须建立各自的职工安全教育培训档案或培训台帐。（包括外培、复训验证记录和内容、考试成绩）。培训档案内容真实齐全。

四、其他规定：

1、新进厂的工人，接受培训的时间不少于一个月，并由有经验的工人带领实习四个月，考核合格后方可独立工作。

2、各工段必须对职工进行安全教育培训，未经培训不得上岗作业。

3、调换工种的工人，都必须重新培训。

4、特殊工种作业人员，必须做到先培训，考试合格后上岗，做到持什么证上什么岗。

5、全厂职工每年都必须进行安全知识更新教育，接受教育的时间每年每人不少于四天。选煤厂事故隐患排查制度

为认真贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，明确安全责任，进一步深化“三个亮点”工程建设，提升“四个质量”，切实消除重大危险源，杜绝重大事故的发生，特制定本规定。

一、指导思想

紧抓安全隐患这个导致事故的危险源，明确各级管理人员的职责，促使各级安全生产管理部门对安全隐患细致、有效的排查，摸清重大危险源，经过积极的治理工作，实现将各类隐患消除在萌芽状态的目标。通过对安全隐患的排查、治理、验收、反馈等环节的控制，切实消除厂区重大伤亡事故，夯实安全基础。

二、管理体系

1、安全隐患的管理实行分级负责、分级管理的原则。

厂部安监员负责安全隐患的确认、监督、验收等管理工作。并于每月25日前负责收集厂及各工段的安全隐患治理情况及下月的排查情况，并负责安全隐患的督查、验收及情况的反馈工作。

工段及组室：负责安全隐患的排查与治理工作，每月25日前排查下月的安全隐患，总结本月的治理情况，向厂汇报隐患情况，负责组织本单位开展安全隐患的排查治理工作，负责安全隐患的验收及档案管理，对安全隐患的治理情况及时向分管厂领导汇报，对完成项目要向厂写出验收审请并签字。

2、厂实行安全隐患排查整改市场化管理，按照“制造隐患付出代价，发现隐患有奖励，解决隐患有报酬”的原则，执行集团公司和矿安检处制定的排查出的安全隐患规定。选煤厂安全监督检查制度

为认真落实安全生产责任制，促进现场规范化管理，选煤厂制定以下安全检查制度：

一、选煤厂每月至少组织一次由生产副厂长带队、各工段、组室人员参加的安全检查，对生产中的设备安全、员工行为及安全防护设施进行检查。

二、每星期二厂安检员陪同矿地面检查站对选煤厂进行系统检查，并对检查出的问题限期整改。

三、厂值班领导不定期不定时到生产岗位督查安全工作，并到厂调度填写记录。

四、厂领导在上级部门检查时随检查人员陪同检查。

五、重点查边远岗位、中夜班、交接班、星期六日的现场安全工作。

六、凡上级组织的安全检查，各单位安全第一责任者和厂分管领导必须亲自参加陪检，并听取检查情况的通报，亲自安排整改工作。

七、凡矿组织的安全检查各单位要自报现场隐患实况，并在安全隐患自述表上签字，矿重点查隐患严重的工作现场。

八、各类安全检查均由被查单位班长和陪检的工段及其他领导自述现场问题，主动提出整改意见，并由矿检查人员当场评议补充，安监人员负责督促整改和复查。问题严重的，现场管理人员看不到、说不出的，要追究现场管理人员的责任，同时按矿上规定加倍处罚。

九、建立安全检查档案，重大安全隐患和需矿协调解决的安全隐患问题报矿地面检查站。检查问题整改后，选煤厂要将整改情况及时报矿地面检查站。

十、在组织大检查活动的24小时发生的各类事故，在追究事故责任者的同时，根据情况及矿有关文件的责任追究规定，追究有关检查人的责任。选煤厂特种设备安装、使用、维修制度

为进一步适应精细化管理的需要，加强选煤厂特种设备的安装、使用和维护，管好、用好、维修好设备，发挥设备的综合效能，保证矿井提升和洗煤生产，特制订本管理办法：

一、选煤厂特种设备为行车、电动葫芦和厂内车辆等。对特种设备要建立设备履历簿，并认真填写相关内容，设备管理员要建立设备管理台帐，并负责台帐的保管、修改工作。设备履历、台帐一处不符合实际罚责任人10元。

为保证特种设备管理更细致、有效，有关工段对负责范围内使用和维修的设备应建立统一的设备保管手册（或简易台帐），明确各工段管辖的设备范围。使设备管理人员、使用人员和维修人员对特种设备状态清楚、属性准确。不建立者罚责任单位100元。

二、特种设备的安装

由具有国家承认资历的安装公司进行安装，并申报特种设备管理部门备案。电动葫芦等自行安装时，必须有矿专业部门设专人指导监护。

三、特种设备的维修和使用

特种设备维修和使用实行包机制。机电车间做好巡回检查、计划性维修和故障检修工作。要严格执行日常保养、维护（小型修理）和定期保养、维修(停产检修和大修理)相结合的原则。确保特种设备完好运行并保持整齐、清洁。使用时，由具有操作资格证书的人员进行操作。每年由矿设备租赁中心联系专管人员检查一次，特种设备检查合格后，方可使用。

四、其它规定

特种设备操作人员每年必须参加厂矿组织的操作规程学习，必须取得国家认证的操作资格证明，并按时参加复检。停电、停车、停产、检查、检修设备管理制度

为确保选煤厂停产检修工作的安全、有序进行，特对停产期间设备检修工作做如下管理规定。

一、加强组织领导，落实各级责任

１.机电厂长是厂停产检修工作的第一责任者，负责检修工作的总体安排和组织制定实施方案，掌握总体进度和监督安全措施的落实。

２.主任工程师负责监督审核检修安全技术措施，以及措施的贯彻执行。３.生产技术组负责检修计划整理上报和实施情况的总结。

４.调度室是检修工作的指挥部门，负责检修工作的调度、协调、指挥。5.厂安监人员负责监督、落实安全措施，特大、重大检修项目必须派人现场盯班。6.承担具体检修项目的单位的工段长，对本单位承担的具体检修项目的技术措施落实和安全施工负直接责任，技术员负责编制具体检修项目的技术措施并贯彻落实。检修项目负责人对具体检修项目的施工方案、施工过程的措施落实和检修质量、安全负具体责任。

二、机电设备检修计划分类

1.日常检修。针对日常检查和定期检查发现的问题，进行设备部分拆卸零部件检查，更换或简单修复少量磨损件，同时通过检查、调整紧固机件等技术手段，恢复设备的使用性能，使设备能正常运行到下次检修。确定每日检修时间，检修时间不得擅自更改，并做好检修记录。

2.双月停产检修。编制检修计划，制定安全技术措施，人员施工组织等。主要是平常生产期间无法进行停机检修，包括工艺复杂，拆解时间长，互相联系性强等项目均列入矿井停产检修计划。检修内容包括消除设备隐患缺陷、检查设备隐蔽部件、对关键部位进行无损探伤，对安全设施、装置进行定期试验，对设 备动力、性能进行全面测试，有些设备的技术改造工程结合停产检修一次或分几次完成。

三、检修项目的执行

１.检修开始前，必须由各工段组织有关人员现场勘察、研究落实施工措施和材料、劳动组织、安全事项等。在做好技术、材料、人员等方面的充分准备后，方准检修。

2.重点检修项目必须做到一项目一措施，严禁两个关联项目同时检修。安全技术措施必须传达到每个施工人员，并签字备查。检修过程中，现场情况发生变化，需增加工作量或改变施工工艺时，必须先停止施工，由项目负责人请示分管厂长并补充或修改安全措施后方可施工。

3.较长时间的检修项目检修中断时，所有物件都必须恢复到稳定静止位置，电气设备停电闭锁，熄灭火源，经项目负责人做全面检查后方可离开。重新开工时必须由项目负责人做全面检查后方可开工。倒班作业的必须在静止状态下进行交接，必须把现场的状况交接清楚。

4.多个单位共同完成一项检修任务时，由厂调度室统一指挥，或者由机电厂长指定现场负责人组织检修工作。

5.各级管理人员对检修工作的安全质量都具有监督权，但严禁越级指挥。6.本厂的检修项目由外单位承担时，必须签订施工合同，并实施监理责任。7.检修结束后，机电项目必须按规定进行验收和试运转，其它项目必须进行验收，恢复生产必须明确责任人按措施进行，并由负责人验收签字。8.主要设备的检修技术报告和数据资料要记录齐全，及时归档。

事故统计报告分析制度

为分析查清事故真相，定性定量追究责任，举一反三吸取教训，最大限度地减少各类人身、非人身事故和影响生产的机械事故、“四个质量事故”、严重的安全质量隐患问题，根据矿有关规定，并结合选煤厂实际，特制定本制度。

一、凡厂内发生的各类事故，必须遵守“四不放过”的原则，坚持一事故一分析制度。

二、发生人身伤害事故，按矿有关规定分析处理。

三、发生下列事故后，厂值班领导必须及时组织调度室、安监员、责任单位及有关人员召开事故分析会，追查事故原因，找出责任者，制订防范措施，责任单位拿出处理意见，并报厂办公会研究。

1、一次影响矿井提升30分钟（含30分钟）以上的事故；

2、造成原煤系统单面运行1小时以上的事故；

3、一次影响洗煤生产30分钟以上的事故；

4、影响装车外运30分钟以上的事故； 5、24小时内同一故障多次发生的事故；

6、造成一定影响的其他安全质量事故。

四、各工段对分管范围内发生的事故分类统计分析，对于重复发生的事故要组织分析，找出事故原因，并制订纠正预防措施。

五、重大机械事故分析会，厂长和主任工程师必须参加，一般机电事故分析会由机电副厂长和机电工程师主持。

六、责任单位第二天必须写出事故分析报告及处理意见，报厂安监员。

七、对责任单位和责任人按矿、厂有关规定执行罚款，情节严重者给予行政处分。

八、安监员负责督促、收集和整理事故分析记录和事故处理报告；政工组负责汇总编制事故通报。

附：事故分析处罚标准

(一)原煤生产系统

1、原煤系统机电事故台时为15分钟/万吨，每超1分钟罚机电工段100元，工段长及分管副职每人10元；超过15分钟，罚机电工段1000元，工段长及分管副职每人200元。

2、原煤工段允许事故台时为5分钟/万吨，每超1分钟罚原煤工段100元，工段长、技术员每人20元，超过5分钟罚原煤工段1000元，工段长、技术员各100元。

3、原煤系统出现影响生产30分钟以上事故，由厂值班领导组织分析，找出责任单位及责任人，并进行处罚，具体标准为：

①出现半小时以上1小时以内事故，对责任单位处以300元罚款，责任单位负责人、技术员及分管副职各罚50元。

②出现1小时以上2小时以内事故，对责任单位罚款800元，责任单位负责人、技术员及分管副职各罚100元。

③出现2小时以上，4小时以内事故罚责任单位2000元，责任单位负责人、技术员及分管副职各200元。

④出现影响生产4小时以上事故罚责任单位3000元，单位负责人、技术员及分管副职各300元。

（二）洗煤生产系统

1、洗煤系统机电允许事故台时为30分钟/万吨精煤，每超2分钟罚机电工段100元，工段负责人、技术员及分管副职各罚20元；超过10分钟罚机电工段1000元，工段负责人、技术员及分管副职各罚100元。

2、洗煤工段允许事故台时为20分钟/万吨精煤，每超2分钟，罚洗煤工段100元，工段负责人、技术员每人20元；超过10分钟，罚洗煤工段1000元，工段负责人、技术员各100元。

3、洗煤系统影响1小时以上事故，由厂值班领导组织分析，找出责任单位并进行处罚。

①出现影响生产1~2小时以内事故，对责任单位处以300元罚款，单位负责人、技术员及分管副职各罚50元。

②出现影响生产2~4小时以内事故，每次罚责任单位800元，单位负责人、技术员及分管副职每人100元。

③出现影响4小时以上事故，每次罚责任单位2000元，单位负责人、技术员及分管副职每人200元。

（三）装运系统

1、装运系统机电允许事故台时(各产品综合)为30分钟/万吨，每超2分钟，罚机电工段300元，工段负责人、技术员及分管副职各罚50元；超过10分钟，罚机电工段1000元，工段负责人、技术员及分管副职各100元。

2、装运工段及配合单位煤管科、原煤工段允许台时各为30分钟/万吨，每超2分钟，罚责任单位100元，单位负责人、技术员及分管副职各50元；超过10分钟，罚责任单位1000元，单位负责人、技术员及分副职各100元。

3、出现影响装车半小时以上的情况，厂值班领导组织分析，找出责任者。①影响装车0.5~1小时以内的事故，罚责任单位300元，责任单位负责人、技术员及分管副职各50元；

②出现1~2小时事故，罚责任单位800元，单位负责人、技术员及分管副职各罚款100元。

③出现影响装车2~4小时事故，罚责任单位2000元，罚责任单位负责人、技术员及分管副职各200元。

选煤厂管理模式 篇6

关键词：选煤厂 精细化 现场实践

精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本在20世纪50年代提出。“天下大事，必做于细。”精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式。

1 选煤厂引进精细化管理的必要性

选煤厂是由多个执行不同任务的工艺环节和多台工艺及辅助设备所组成，是技术较复杂，劳动工序较多的复杂性生产企业，其生产目的就是把原煤加工成满足用户要求的不同产品。

济宁二号煤矿选煤厂是兖州矿区第5座大型选煤厂，设计能力400万吨，年入洗能力180万吨，改造后入洗能力达300万吨。担负着提升、毛煤运输、原煤洗选加工、产品装车外运的重任，是生产精煤和实施产品质量控制的主要单位。该选煤厂属矿井型配套选煤厂，现有职工700多人，下设原煤车间、洗煤车间、压滤车间、装车车间、机电车间、技检车间6个车间及调度室、综合办公室、经营室、技术组、安监组、器材组等6个室组。职工多、设备多、工艺相对复杂、产品质量要求严格，是该厂显著特点。因此，在该选煤厂实施精细化管理显得尤为重要。

1.1 安全的需要。选煤厂负责煤炭的处理、加工、储运等工作环节，劳动强度相当大。为了满足矿井的开采以及原煤提升需要，选煤厂大多采用三班工作制。如果管理不好，很容易造成工人劳动强度过大，疲劳过度，给煤矿的安全生产带来不利影响。

选煤厂生产战线长，设备种类繁多，环节复杂。其中，多数设备对职工的操作要求相当高，尤其是大型的分级筛、跳汰机、重介质旋流器、给煤机、破碎机、胶带输送机等。此类型设备旋转、振动部件多，必须熟悉其操作方法、步骤等注意事项。如果出现差错很容易给工人的人身安全造成威胁。同时，设备的配套供电、控制系统复杂，其中不乏高压电流。如果再采用粗放型管理方式，很容易造成事故。

选煤厂在浮选、煤泥水沉降过程中，需要添加药剂。这些药剂的用量以及添加药剂的时间，直接影响产品质量，同时，这些药剂如果处理不当，会对工人的身体健康造成危害，而且还会造成环境污染。

1.2 效益的需要。選煤厂作为一个生产企业，在保证安全前提下，首要的任务是提高企业效益。为适应国内外客户对商品煤产品结构的灵活性要求，特别是发电厂、炼钢厂等企业对煤炭的发热量、灰分、硫分的要求越来越高。要想取得好的效益，必须强化管理，严把商品质量关。

在提高产品质量的同时，我们要向节约要效益。粗放型的管理方式对材料、能源等资源浪费严重，而精细化管理方式能够最大限度的利用有限的资源。

2 精细化管理在选煤厂的应用

2.1 全面树立精细管理理念，建立精细化管理标准体系，细分管理单元，精细管理标准，量化考核标准。确立以科学发展观和管理精细化理论为指导，班组精细化管理为重点，以管理精细化竞赛为手段，巩固和发展车间整体建设成果，引入6S管理、精益生产等管理理念和方法，促进基础管理上台阶，专业管理上档次，现场管理上水平的精细化管理指导思想。明确了争取用1年左右的时间，初步形成统一、科学、系统的精细化管理模式，职工精细化意识进一步增强，工作质量进一步提高的精细化管理的总体目标。

2.2 为确保精细化管理工作取得实效，加强组织领导，确保精细化工作的顺利开展。为加强组织和协调力度，各车间成立精细化管理领导小组和工作小组。各车间根据实际情况，从自身工艺流程和作业方式出发，结合选煤厂精细化管理的要求，各项工作展现出良好的态势。

2.2.1 洗煤车间在“三零”工程建设方面，注重过程控制。在洗选加工过程中深入展开杂物清除设施的研究，根据杂物物理性质的不同，将杂物分为轻软杂质和硬杂质。轻软杂质主要是草绳子、木棒、电线等杂物；硬杂质主要是铁条、铁板等杂物。因此，将除杂系统分为软除杂和磁铁除杂。在软除杂方面，根据系统特点和现场实际空间位置，充分利用有限空间和煤炭疏松流动性要求，在跳汰机下面加设了迷宫式除杂网蓖。

对于煤炭产品中的铁器杂物，分别在皮带机头和皮带中间，改加了大功率强磁场除铁器，同时，为防止因误操作或管理监督不到位，造成除铁器不开启或虽已开启但不在最佳除铁位置、卸铁位置不当重新进入煤流而影响除铁效果，将除铁器的开启信号与皮带控制按钮相连，使除铁器的开启实现自动化。

2.2.2 对于入仓产品，装车车间则根据火车装车现场和装运配煤工艺，进行了整体系统全面的分析研究。采用在线仪表直接测量装车产品的灰、水分，通过灰分反馈控制、煤量在线监测，煤量采用变频器调节方式。增大被测煤样的比例，提高测量结果的代表性，将会使实际测量精度大大提高。

2.3 开展“4E”和“6S”活动。确定4E具体内容和工作标准，真正做到人人有标准、时时有标准、事事有标准、处处有标准。建立完善内控制度，用精细化的理念深化全面预算管理，完善材料审批、成本费用分级、归口管理精细标准，制定精细化管理考核标准。

例如，为提高高边火车的加固水平，装车车间对加固的整个过程进行分解，分解成10个小的工序。然后，根据相关部门以及自身的情况，制定出每个工序的标准，这样，每个工人都能按照标准去完成工作，使装车加固工作标准化、精细化。

建立全面精细化管理体系，以员工6S（整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全）行为规范为基础，以日事日毕、日清日高为目标，以管理人员走动式管理、4E（每个人、每件事、每一天、每一处）标准和ABCD（优秀、良好、合格、不合格）四卡考核为支撑点，实现管理流程精细化。

3 总结

精细化管理是适应激烈竞争环境的需要，也是实现可持续发展的必然选择。推进精细化理管，是选煤厂以至现代企业的重要内容。我们必须清醒地认识到，目前选煤厂管理薄弱的现象依然存在，在一定程度上影响选煤厂的发展和产品质量、效益的进一步提高。这需要我们进一步转变观念，调整思路，积极引入精细化管理的理念和做法。通过总结现有成功的管理经验，系统整合现有管理模式，集中统一到精细化管理的方向上来，以促进企业的稳定持续发展。

选煤厂管理模式 篇7

作为中国最大的动力煤生产基地, 平朔煤业公司选煤企业一直以自动化程度高、煤炭产品品种多且质量稳定享誉国内外。随着中煤集团跨越式发展的需求, 目前平朔煤业公司的煤炭洗选加工已形成了“四区” (安太堡矿区、安家岭矿区、木瓜界矿区、东露天矿区) 、“六厂” (安太堡选煤厂、安家岭选煤厂、一号井选煤厂、二号井选煤厂、木瓜界选煤厂、东露天选煤厂) 、地域面积20km2、年入洗能力达1.3亿t的发展格局。面对生产规模迅猛扩大、经营任务每年递增千万吨、管理链条不断延伸的新形势, 平朔煤业公司为做大做强选煤产业, 增强企业经济效益, 于2009年8月组建了平朔煤炭洗选中心。

成立后的平朔煤炭洗选中心下辖安太堡选煤厂、安家岭选煤厂、一号井选煤厂、二号井选煤厂、木瓜界五座选煤厂, 担负着平朔矿区露天与井工所生产的原煤洗选加工任务。

2 实行集约化、专业化管理的探索与实践

2.1 实行集约化、专业化管理的必要性

通过成立洗选中心, 将现有的选煤厂集中到一起实行专业化管理, 其重要性不言而喻。主要体现在以下方面:一是实现了洗选生产规模化。从洗选生产上讲, 可以使生产组织更科学, 随时随地按照市场需求统一调配煤种结构, 扩大市场占有份额。二是实现了技术、人员及设备的优化, 共享资源, 合理调配, 并最大幅度降低经营成本。三是解决了此前存在的区域煤炭资源分布不均的问题, 可以根据原煤煤质情况及商品煤外运计划, 合理组织生产, 实现生产效率最大化, 满足平朔矿区建设亿吨级煤炭生产基地的需求。但新整合成立的煤炭洗选中心管辖区域广、工作场所分散、人员管理难度大, 要想从根本上解决选煤发展的瓶颈问题, 实现管理专业化、生产效率最大化, 需要从管理手段、运行机制、技术创新与人员培训等多个方面入手, 解放思想, 大胆创新, 实行集约化、专业化、信息化管理模式。

2.2 集约化、专业化管理方法

要对选煤厂实现集约化、专业化、信息化管理, 从本公司的实际出发, 必须做好以下几个方面:建立一个平台, 夯实三个支柱, 抓住一个重点, 搞好四个协作, 突出一个核心。

2.2.1 建立MES信息平台

选煤厂是典型的流程型企业, 使用高度机械化、连续作业的生产线, 有多个生产环节、几十种控制因素同时影响生产, 加之市场情况瞬息万变以及原料、运输等外部条件的制约, 使选煤厂的生产经营管理对信息技术、现代管理理念和方法以及标准化管理的依赖性增强, 迫切需要应用现代化管理手段来提高管理水平。

1) 系统结构 (见图1)

(1) 系统主要模块。

选煤厂的管理信息系统主要包括生产实时检测系统 (分为设备运行检测、生产全程检测、选煤厂工艺运行检测等) 、调度管理系统 (分为生产计划、生产指令、铁路外运管理、生产质量管理、生产延误管理、综合生产绩效管理、报表管理等) 、生产经营管理 (分为产量分析、生产质量分析、材料消耗分析、停机分析) 、生产分析及决策支持、设备管理 (分为:安装设备管理、库房管理、订单管理) 、安全管理、办公自动化以及综合查询和系统管理8部分。

(2) 集中管理的组织结构与职能。

平朔公司对选煤厂实行集中管理后, 煤炭洗选中心设立一个中心调度室, 调度室下设MCC集控室、煤质检测化验室、装车集控室等。中心调度室在MES中的主要职能:①生产计划与安排:根据平朔公司的生产任务, 利用生产运行系统MES的模块功能, 在管理层面更细化的安排生产任务, 制定原煤、入洗、选矸、旁路、压滤、装车等生产计划和目标计划, 制定胶带带料量、生产运行时间、保养时间、机修延误时间、电气延误时间。②运行管理:按照生产计划和作业计划, 对生产运行的整个过程进行协调和管理。③备件部件的调度管理:对生产维修的备件部件进行计划、执行、监控和记录。④系统分析:对生产数量、质量进行分析汇总、对单耗 (电、水、絮凝剂、介质等) 进行分析汇总, 为领导决策提供依据。⑤设备维修计划安排:按照生产计划、设备运转情况分析制定维修计划, 并对生产延误进行管理。⑥铁路外运的管理:根据平朔公司外运计划, 对铁路装车进行管理。⑦生产质量管理:根据煤质管理部的要求及煤质检测化验室的检测参数对生产质量进行管理。⑧综合绩效考核管理:对各生产部门综合绩效进行考核管理。⑨实时数据库及应用:用于存储和管理实时生产过程数据以及长期的历史生产数据;应用于附加的面向生产执行层面用户的应用模块, 用于监控生产操作, 跟踪、 分析生产条件, 对事件进行预警和处理。⑩生产运行信息平台:对生产运行信息进行发布, 用于各级用户的查询。

MCC集控室在MES中的主要智能:①生产过程中各种手工数据的录入 (非采集部分) ;②各种延误原因的录入、通知;③给MES系统提供其他非设备采集的数据资料。

装车集控室在MES中的主要智能:①装车生产过程中各种手工数据的录入 (非采集部分) ;②各种延误原因的录入、通知;③给MES系统提供其他非设备采集的数据资料。

煤质检测化验室在MES中的主要智能:①提供煤质检测化验第一手数据的录入;②给MES系统提供其他非设备采集的数据资料。

2) 选煤集中生产管理MES的架构

选煤集中生产管理MES系统是一个综合集成的生产管理系统 (见图1) 。对选煤的生产提供了一个综合的解决方案, 这个解决方案要具备以下功能:①实时维护和监控生产过程中的所有重要对象;②制定生产计划;③完成生产任务;④生产过程监控和报告;⑤为决策指挥提供依据。生产管理的任务是实时获取和维护生产过程中的所有重要信息, 其核心是一个关系数据库, 即工厂模型, 在这个数据库中存储实时连贯的重要生产信息, 这些信息对于生产来说至关重要。同时, 这个关系数据库还包涵了把生产信息关联起来的基本程序和规则, 以确保生产信息的连贯一致。

2.2.2 夯实三大支柱

三大支柱是指人才队伍专业化、技术装备现代化、安全质量标准化。

人才队伍专业化。现代化的装备和信息化的管理需要专业化队伍来支撑, 实行生产维修队伍专业化, 是实现安全生产工作的长效发展强有力的组织保证和智力支持。要从缺什么、补什么、培养什么的角度出发, 不断强化人才队伍建设, 多方位培养管理型、科技型、服务型和经营型的四型人才, 打造一支专业化、规范化、现代化的生产维修队伍, 实现优质、高效、精干的内部专业化服务, 为生产维修提供一流的人才队伍保障。对于一些非核心的业务, 要打破传统的行业界限, 积极开展外部协作, 与具有较强实力的专业化公司形成跨业务领域的联合, 进行外部专业化服务。

技术装备现代化。创新设备管理, 实现设备管理现代化, 为生产提供良好的硬件平台。一是利用MES管理系统, 收集基础数据, 完善原始资料:分门别类地将选煤厂全部机电设备的技术参数、厂家设计规定, 按设备台帐方式建立数据库录入计算机;建立设备现有的备品备件数据库;通过中心计算机监控系统, 有选择地采集现场的一些实时数据, 通过不断积累和加工, 进行分析整理, 建立数据分析库;建立表示设备运行状态的各种参数的变化趋势曲线;定期进行分析, 做出结论, 判断设备运行是否正常。二是以离线点检为主, 在线点检为辅, 精密点检配合日常点检的模式, 实现预防性检修和预知维修, 提高设备运行的安全可靠性。三是加强设备维护保养工作, 及时消除设备缺陷。对设备存在的缺陷要及时处理, 做到大缺陷不过天, 小缺陷不过班, 确保设备处于完好运行状态。四是应用数据统计, 预测设备状态, 在进行大小型维修工作前, 做好相应的技术准备, 节省检修时间。五是合理安排检修项目, 尽量缩短检修工期。由于对设备进行了全面的状态检测和技术分析, 掌握了设备的实际运行情况, 废除了一些不必要的检修项目, 便可以合理安排检修项目, 对运行良好的设备不进行拆检, 这样既可节省检修工期, 又可以节约检修费用。六是根据选煤厂管道溜槽的磨损程度及其工况条件, 采用不同的耐磨材料, 逐步实行备件化, 以节省检修时间。

安全质量标准化。要以建设本质安全型选煤厂为目标, 严格执行安全一票否决制度, 坚持“四不放过”原则, 加大“三违”惩处力度, 强化员工安全素质与安全意识;大力开展“查思想、查违章、查制度、查现场”的“四查”活动, 从思想上、制度上、管理上、现场中查找薄弱环节, 实实在在解决突出问题;建立安全长效机制, 通过“人、机、环、管”四位一体管理和“环境、素质、责任”的三到位, 强力推进安全质量标准化工作, 从根本上提升安全管理水平。

2.2.3 抓住一个重点—机电维修最佳运作模式

(1) 实施集约化、专业化管理以后, 应重点考虑机电维修与生产的组织方式及考评办法。维修与生产是互相合作的伙伴关系, 通常情况下, 维修与生产之间产生矛盾是不可避免的。维修与生产如何很好地合作, 主要考虑三个指标:可用率、利用率、可靠率。

可用率= (总时间-机修延误-电气延误) /总时间

利用率=实际运转时间/ (实际运转时间+工艺延误)

可靠率= (总时间-机电延误时间-保养时间) /时效次数

综上分析, 要使设备达到高使用率, 是机电维修方的责任。要达到高利用率, 是生产的责任。为达到高可用率、高利用率和高可靠性, 必须建立机电维修与生产之间的设备租赁关系。根据选煤生产的原煤区域、主洗区域、装车区域每月的生产维修保养计划, 确立各区域的可用时间, 作为机电与生产之间的考核指标, 实行内部有偿奖罚机制。

(2) 确定机电维修与生产人员的合理配置, 做到人员精、效率高。对于生产单位, 要通过提高设备的自动化和可靠性, 尽量做到固定岗位无人值守, 关键岗位如集控室操作员、煤泥水系统、介质磨碎回收系统, 要选择懂技术、责任心强的人员值守。对于维修单位, 由于选煤厂属于典型的流程型企业, 工作区域战线长, 点多面广, 为了保证维修任务迅速高效, 真正做到应修必修, 修必修好, 一是与几家具有一定实力的专业维修队伍签订维修协议, 在设备进行大修时, 补充自身人员及技术力量的不足, 极大地提高企业设备维修的灵活性。二是企业成立专业化较强的队伍, 其主要职责是承担内部的大中型维修任务、大型技术改造项目以及维修中的计划组织协调工作。三是把日常的中小型维修和预防性保养工作及部分维修人员纳入生产单位进行日常管理。通过多种维修组织方式, 可以最大限度提高设备的利用率, 降低检修人、财、物的浪费。

2.2.4 搞好四个协作

首先搞好与科技院校的协作, 将最新选煤理论成果转化为实际生产力, 优化工艺流程, 提升洗选能力;二是搞好与国内外主要洗选设备生产厂家的协作, 采取“请进来、走出去”的方式, 全面培养锻造技术骨干;三是搞好与原煤生产矿井的协作, 畅通原煤卸载、输送渠道;四是搞好与铁路外运部门的协作, 及时掌握客户需求信息, 生产适销对路产品, 扩大市场占有份额。

2.2.5 突出一个核心——创新

企业的发展核心是创新。为了将平朔选煤企业做大做强, 我们要重点推进体制创新、机制创新、管理创新、技术创新。

体制创新, 就是理顺内部组织管理体系, 科学界定不同主体横向和纵向的管理界限和职责;合理设定机构, 明确内部各层级关系。

机制创新, 就是以提高效率为目标, 以选煤厂内部资源优化配置为手段, 实现内部“人、财、物”利用最大化, 突出抓好洗选中心组织结构、人力资源、财物管控、物资调配、薪酬激励等体系的建立和完善。

管理创新, 就是从强化管理理念、落实管理责任、更新管理手段、完善管理制度、细化管理内容等方面入手, 全面创新管理模式, 提高经营运行质量。

技术创新, 就是坚持科技兴厂, 向科学技术要效益。一是大胆探索创新, 积极引进新技术、新工艺、新设备、新材料, 使选煤技术、工艺和生产管理水平有明显提升, 走在国内外同行业前列。二是大胆创新思维, 广泛开展自主技术攻关, 优化工艺流程, 实现从生产管理向经营管理转变、由粗放型管理向精细化管理转变。三是通过自主创新、引进创新、合作创新、模仿创新等多种手段, 全面提升企业技术水平。

3实施集约化、专业化管理的前景

通过实施专业化管理, 将彻底改变人们旧有的思维模式, 树立全新的发展理念, 进而扬长避短, 使企业在管控模式、生产经营、技术管理、人才战略上, 大胆探索新的途径, 做大做强选煤产业, 提升企业经济效益, 实现跨越式发展。

(1) 通过先进的管理信息MES平台, 可以充分发挥人员和设备的效率, 充分提高系统响应速度及设备安全性。

(2) 专业化队伍的不断发展和壮大, 员工素质的不断提高, 可以最大幅度地提高生产能力和工作效率, 提高设备维修质量和稳定性。

(3) 实施科技创新, 加快科技成果向生产力转化, 推动工作效率和生产能力的提高。

(4) 追求人、机、环、管的统一, 实现安全生产持续发展。

摘要：根据平朔煤业公司选煤企业的情况, 对选煤厂集约化、专业化管理模式进行了探讨, 对其重要性、管理方法、带来的效果及发展前景进行了论述, 提出提高管理效能、产能, 机电维修与生产实现最佳运营模式的解决方案。

选煤厂管理模式 篇8

车集选煤厂隶属于河南龙宇能源股份有限公司, 位于永城市高庄镇, 为矿井型动力煤选煤厂。于1999年12月正式投产, 原设计处理能力为1.8Mt/a, 采用块煤跳汰洗选工艺, 煤泥厂内压滤回收, 洗水一级闭路循环。2004年9月份实施二期改造工程, 增加一套跳汰系统, 跳汰机处理面积提高到32m2, 设计处理能力达2.4Mt/a。2008年6月又完成了浮选系统改造, 实现了跳汰-浮选联合工艺流程。

经过多次改造后, 车集选煤厂的生产工艺日益完善, 可以实现入厂原煤的全入洗、分级入洗和全入洗等方式, 产品的种类分为中块 (38～80mm) 、小块 (17～38mm) 、粒煤 (13～17mm) 、末精煤 (-13mm) 及末原煤等。

随着生产工艺的完善, 我厂的设备数量和种类也在不断增加, 总装机容量日趋提高, 生产耗电量增加, 现车集选煤厂全厂拥有分选设备、运输设备、筛分设备、脱水设备和泵类等主要设备及其辅助设备共有400余台, 装机总容量达5000kw左右。

2 实施背景

车集选煤厂的生产制度为三班生产, 停机时检修设备。尤其是近年来, 由于生产压力大, 原煤入洗量大, 设备开机时间长, 平均每天开机时间超过18小时, 车集选煤厂积极采取各种措施降低全厂电耗, 2011年1-6月份平均用电量为116.86万度。

2.1 供电能力不足, 用电形势严峻

随着我国经济建设持续高速发展, 用电负荷与日俱增, 然而新增发电量远远赶不上每年增长的用电需求。电网承受着越来越大的压力, 供需平衡面对着越来越大的挑战, 由于用电量的高增长和网架受电能力的限制, 造成局部地区出现拉限电的状况, 用电形势严峻。为解决供电能力不足的制约, 消除其与经济快速发展之间的矛盾, 除继续增强电源建设外, 还必须大力采取有效措施, 加强用电管理, 实现有序合理用电。

2.2 依据分时电价, 合理调度, 降低生产成本

分时电价, 即根据不同时段的发电成本和投资成本, 按照市场价值规律, 在不同的时段采用不同的电价, 用以平抑用电高峰, 填平用电低谷, 让电力系统平稳运行并减少电力设备投资, 以期得到最佳的经济效果和节能效果。永煤公司根据用电规律采用分时峰谷电价政策:

车集选煤厂积极响应集团公司号召, 根据电价波动规律, 抓住时机大力开展实施“避峰就谷”生产用电管理模式, 合理组织生产:在自然光线较好的用电高峰时段, 停机检修维护设备;在低谷时段电价低时开机洗煤, 合理避开用电高峰, 缓解了供电压力也降低了我厂电力费用消耗, 减低了生产成本。

3 实施做法

车集选煤厂充分利用分时电价政策, 生产中采取“避峰就谷”策略, 并专门出台了《车集选煤厂避峰生产管理规定》和《车集选煤厂避峰就谷考核激励办法》, 用于指导和管理生产用电。

办法结合生产实际, 明确了避峰生产责任制, 在顺利完成生产任务的前提下将生产组织安排在用电平期时段和谷期时段;同时利用经济杠杆作用调控生产时间, 消减高峰时段用电。

3.1 在组织生产中要求:

3.1.1 零点班应全力组织生产, 在条件许可的情况下, 适当加大单位时间入选量, 全入洗保持在 (480～510) t/h, 分级入洗保持在 (580～620) t/h, 力争将缓冲仓仓存控制在500吨以内, 并保持至交班。

3.1.2 调度员接班后, 应了解缓冲仓仓存和矿井全天计划产量, 尤其是八点班计划产量, 为厂全天生产组织提供依据。

3.1.3 用电尖峰时段, 视缓冲仓存及矿井提煤量适时安排停机, 削减尖峰时段用电量, 降低用电成本。

3.1.4 调度员在组织生产时, 当仓内存煤能满足装车要求时, 利用生产组织自由度较大的间隙, 提前组织生产下一步所需煤种, 统筹安排开停车时间。

3.2 为进一步调动生产调度人员合理安排生产, 优化用电结构的积极性, 我厂制定了《车集选煤厂调度员避峰就谷考核激励办法》。依据生产组织安排情况, 对生产调度人员采取正向激励措施, 办法规定如下:

3.2.1在矿井提煤低于5000吨时, 必须将峰期全部避过。按要求避过高峰时期则给调度员以50元/ (人·班) 的奖励;

3.2.2当提煤量超过5000吨时, 依据相关性直线定出避峰控制指标:

避峰指标 (min) =1080- (0.12×提煤量/t)

奖励金额 (元) = (实际避峰时间-避峰指标) ×1 (元/min)

自实施“避峰就谷”生产用电管理模式以来已奖励生产调度人员2万余元, 极大的激励了调度员参与“避峰就谷”生产的积极性, 为我厂“避峰就谷”节电模式的顺利实施提供了可靠保障。

4取得效果

“避峰就谷”生产用电管理模式, 坚持多用平期和谷期电, 努力避开用电高峰和尖峰时段, 减少或者避免使用高峰和尖峰电, 选择夜间低谷电价时段开机洗煤, 以降低平均电价。

电费总额 (元) =1.13元/度×尖峰时段用电量/度

+1.00元/度×高峰时段用电量/度

+0.66元/度×平期时段用电量/度

+0.33元/度×谷期时段用电量/度

平均电价=电费总额/ (尖峰时段用电量+高峰时段用电量+平期时段用电量+谷期时段用电量) / (元/度)

自2011年实施“避峰就谷”生产用电管理模式以来, 车集选煤厂节约洗选电费取得了明显的效果。表1为实施避峰就谷生产模式前后, 车集选煤厂2010年1-6月份与2011年同期月度用电量和平均电价对比表。

由图2可知, 在实施“避峰就谷”用电管理模式以来, 车集选煤厂2011年用电量随着设备数量的增加和开机时间的延长有所提高, 1-6月份用电量增加了338609度, 但是用电费用较去年同期相比却降低了312268.08元, 生产用电平均每度降低了0.0725元。据初步统计, 1-6月共节省电费512093.0元, 平均每月可节省电费85348.8元, 预计实施“避风就谷”生产用电管理模式, 我厂年可实现节约电费102.4万元左右。

5结束语

“避峰就谷”生产模式可有效的平抑用电高峰, 填平用电低谷, 大大提高了电网的负荷率和电网系统的运行稳定性, 减少电力设备投资, 得到最佳的经济效果和节能效果。车集选煤厂依据不同用电时段的电价差, 合理进行组织生产, 在谷期时段全力生产, 这是车选厂降低生产成本的一项重要措施, 此举也开创了车集选煤厂节电新模式。

摘要：为降低生产用电成本, 车集选煤厂实施“避峰就谷”生产用电管理模式, 在完成生产任务的前提下, 通过合理组织安排生产时间, 降低电费平均价格, 从而实现降低生产用电成本。

谈选煤厂控制管理系统 篇9

1 在选煤厂监控管理系统中工业微型计算机的应用

选煤厂计算机监控管理系统主要监控生产信息, 即:工艺设备运行状态、工艺数据及能源消耗数据等的采集与处理, 以曲线、柱状图和报表的形式予以存储、显示、打印, 并实时提供给调度员和管理者, 实现数子化的管理。选煤厂计算机监控管理系统能实时监控生产工况, 通过调度调整不科学的生产环节和工艺数据, 使选煤厂生产的产品质量稳定、效率高、能源消耗低, 可提高选煤厂的经济效益和社会效益。

1.1 选煤厂控制管理系统的构成

选煤厂微机监控管理系统, 它的硬件系统以工业型微机 (工业型MCS) 为核心, 与控制器PLC或回路调节器及现场检测仪表等组成;它的软件系统由层次化、模块化的应用软件和局部通信网络组成。它与集控系统及单机和系统自动化系统构成选煤厂综合控制系统, 不仅能完成设备运行状态控制, 还可以通过调度, 完成工艺数据的调控。是计算机;控制器;通信和显示技术) 在选煤厂的实际应用。装备水平的不断提高和软件的继续开发, 尤其是智能软件的开发, 监控控制系统逐步与选煤厂的微机信息管理系统结合, 形成综合信息控制系统。

1.2 选煤厂控制管理系统的功能

1) 工艺设备运行状态和主要运行参数的采集、处理、存储、打印。这使调度和技术人员和管理人员实时监视和掌握工艺系统设备运行状态, 通过设备运行参数、运行时间和故障状况的信息, 制定合理的检修计划, 保证工艺系统的安全可靠运行。2) 工艺参数的采集处理。形成工艺参数工况历史曲线, 如入选原煤数量及灰分、各种煤的数量及灰分等, 并与控制指标进行比较, 出现超常就可实时报警, 通过调度立刻改变有关生产数据, 使选煤厂工艺数量与质量合理控制在预定范围内, 实现预期的的质量指标和处理量指标的控制。3) 贮仓仓位及水池、水箱液位的检测显示, 并配以报警, 服务于生产调度。4) 由单机和系统自动控制装置采集其工艺数据, 尤其是调控参数, 并配以工况历史曲线与显示, 实时监控信息化系统的工况。5) 进行水、电、药剂消耗量的采集处理, 形成能源消耗历史曲线, 配以报警, 实时改变各个生产环节, 控制能源消耗, 减少投入。6) 按照工艺设备运行时间和工艺数据, 形成班、日等报表, 为分析生产状况、科学制订生产计划提供了依据, 也是进行经济分析, 制订产品方案和操作制度的基础。7) 监控系统具有与上位生产信息管理系统微机通讯的能力, 具有与信息化系统的控制装置通讯的能力。

2 在选煤厂信息管理系统中应用微型计算机

选煤厂计算机信息管理系统是计算机在选煤厂应用比较早。我国选煤厂的管理模式, 由厂长、总工及生产、技术、供销、人事、财务等部门组成了选煤厂的管理机构, 配备计算机构成计算机站点, 以网络形式把若干计算机站点与网络服务器连接, 形成高速数据传输及数据共享能力的生产管理系统。信息管理系统使用分布式的结构。根据管理内容由多台计算机组成网络系统, 每台计算机是一个站点, 形成独立的数据库和管理内容。站点共享的数据存放于网络服务器中, 利用网络传输共享数据, 完成生产和经营活动的计算分析, 实现信息共享的生产、经营计算机管理。信息管理系统的软件语言 (如BASIC等) 开发, 使用DOS或Window s操作系统, 中文菜单提示, 简单方便, 有友好的用户界面。一般完成:煤质化验数据分析、煤质经济预测及形成煤质化验日常报表;生产管理生产计划及统计;技术、设备管理;运销管理;财务管理;人事管理, 工资管理;技术档案管理等。目前, 信息管理系统在选煤厂应用可提高选煤厂的管理水平和工作效率, 对管理人员了解信息、进行生产、经营决策发挥着重要的作用。

3 选煤厂集控及管理信息系统中应用

某选煤厂经几次技术改造, 形成年处理能力3Mt/a, 跳汰和浮选联合工艺流程, 实现了可编程序控制器 (PLC) 为核心的集控及工艺环节的自动化。

3.1 可编程序控制器 (PLC) 在集控及单机控制中的应用

该厂选用984PLC和工业图像处理机组成的控制系统完成集控功能和若干单机的控制。它以984PLC为核心, 为主分站配置。设于控制现场的远程分站的I/O模块以硬接线的方式与被控对象相连, 而控制主机984PLC除完成集控功能、自动控制功能外, 还完成与远程站和工业图像处理机之间的通讯控制, 其操作集中在总控制室进行, 应用触摸控制屏完成工艺设备起停操纵和自动化参数的调控, 设备运行状态的显示使用大屏幕CRT, 工艺数据实时显示在触摸屏。在总控室内实现:

1) 厂设备的多画面彩色图形的动态显示和触摸屏幕操作。2) 设备启停车的程序控制, 设备间的闭锁以及流程切换, 设备故障停车的自动诊断报警。3) 简单报表自动打印。4) 通过对原煤缓冲仓的连续测量和对闸阀的调节, 实现原煤系统的闭环调节。5) 跳汰机的给煤量和床层进行闭环控制。给煤量和床层厚度可自动显示在触摸屏幕上, 调度员可进行触摸屏幕调节各床层厚度值和给煤量的设定值。6) 离心机给料量实现闭环调节。保证离心机工作在额定负载下, 不发生轻载和过载现象。它是经电流变送器将离心机实际负载电流以4~20m A标准信号送入PLC, 与上位机 (Modvue) 所设定的值相比较, 由PLC经PID运算, 对离心机的入料闸门的开启度实施调节, 进行给料量的闭环调节。7) 在原煤、精煤、中煤等带式输送机上安装了6台核子秤, 在总控制室, 计算机触摸屏幕可实时动态显示各台核子秤检测的瞬时煤量和累计量, 还可自动打印各带式输送机的班产量, 显示生产自动计量。

在以上控制系统基础上进行了以Modbus网络为主干网的计算机网络控制系统和单机自动化改造。在单机控制方面采用先进的控制方法, 如浮选系统模糊控制;设备状态智能监测;跳汰机排料系统自校控制;离心机负载神经元控制等, 提高了精煤产率, 减少了作业人员, 降低了设备故障率。控制网络能适时提供管理决策信息。

3.2 计算机辅助管理系统

此系统由数据库、信息管理系统和局部网络组成。管理系统采用了DBASE—Ⅲ数据库和BASIC语言, 为适应生产活动的变化, 软件采用模块化结构, 为用户的补充修改提供方便。设有6个微机工作站, 即经营、生产、设备材料, 销售、控制室及矿调度室等工作站。各站微机采用长城0520CH和IBM-PC/XT以及兼容机, 均带硬盘存储器。

网络系统应用PLAN2000局部网络。运用微机硬盘分区作为网络服务器, 网络采用令牌传递方式, 数据传输速率为2.5Mbyte/s, 传输介质为同轴电缆和光缆。

选煤厂对标管理探讨 篇10

1 合理确定对标项目

确定对标项目, 首先要了解和掌握选煤行业信息, 全面分析选煤生产、经营管理现状, 找出关注点, 力求通过开展对标管理活动解决困扰选煤厂发展的薄弱环节, 突出安全生产、质量管理、成本控制和节能降耗工作重点, 兼顾其它各项工作均衡发展。在安全、质量、设备、成本、主要耗材、利润、人工薪酬、科技环保等管理方面合理确定选煤厂对标项目。

2 建立对标指标体系

针对每项对标项目, 分析优势、差距、问题和原因, 找出相关指标。可根据选煤厂类型、分选工艺、设计能力、主选设备、入洗原料煤性质、主导产品及生产、经营管理方式的不同, 选择适用的对标指标。

2.1 安全管理

安全管理可设置的对标指标为入选百万吨煤人身事故率等。

2.2 质量管理

质量管理可设置的对标指标为:入选原煤量, 生产能力利用率, 全员工效, 数量效率, 精煤产量、实际产率、理论产率, 矸石带煤, 精煤灰分/发热量、水分、硫分, 中煤 (混煤) 灰分/发热量、水分, 煤泥灰分/发热量、水分, 矸石灰分/发热量, 浮选抽出率、入浮煤泥灰分、浮选精煤灰分、浮选尾煤灰分, 精煤批合格率, 精煤批稳定率等。

2.3 设备管理

设备管理可设置的对标指标为:设备完好率, 设备待修率, 设备事故率, 入洗万吨原煤影响时间等。

2.4 成本管理

原煤加工费对标指标包括:材料 (包括配件、油脂、介质、其他材料) ;职工薪酬 (包括工资、奖金、职工福利费、社会保险费、住房公积金等) , 电费, 折旧费, 修理费, 水费, 外包费等。

2.5 主要耗材

主要耗材指标选择在材料成本中占有较大比例的材料单位消耗量:吨原煤电耗, 吨原煤水耗 (包括清水和中水) , 吨干煤泥浮选剂消耗, 吨原煤介耗, 吨原煤防冻液消耗, 万吨原煤钢材消耗等。

2.6 利润

利润对标指标包括:主营业务收入, 精煤 (动力煤) 销售收入, 洗混 (中煤) 煤销售收入, 煤泥销售收入, 原料煤成本, 加工费, 管理费等。

2.7 人工薪酬管理

人工薪酬管理可设置对标指标为:员工平均人数 (包括生产人员和管理人员) , 人均工资 (生产人员工资、管理人员工资) , 人员结构 (管理人员占全厂总人数百分比、本科及以上学历人员占管理人员总数百分比、生产人员占全厂总人数百分比、技师及以上职称人员占生产人员总数百分比) 等。

2.8 科技环保管理

科技环保管理可设置对标指标为:技术投入比, 万元产值综合能耗, 煤矸石综合利用量 (包括用于发电、建材、销售、其它) , 煤泥综合利用量 (包括用于发电、建材、销售、其它) , 节能 (包括电力、汽油、柴油、煤油、地下水等计划/实际) , 环保设施投运率, 自动化、信息化水平 (包括是否具备完善的设备集中操控系统、生产现场监视系统、ERP系统、办公自动化系统等) 等。

3 选定对标标杆

(1) 外部标杆的选择。

可选定一个或多个同类选煤厂做为标杆, 所选标杆选煤厂必须具有先进性、代表性、可比性。

(2) 内部标杆的选择。

当不易寻找同类选煤厂时, 可将选煤厂自身历史最好水平作为标杆, 不断超越自我, 发展自我。

(3) 将行业标准作为标杆。

对于一些指标, 例如数量效率、全员工效等, 向行业级质量标准化选煤厂看齐, 甚至超越行业标准, 向优质高效选煤厂标准迈进。

(4) 收集标杆对标指标数值。

选定好标杆后, 通过考察, 加强沟通联系, 收集标杆选煤厂近时期内对标指标数值。

4 制定对标管理方式

(1) 成立对标工作领导小组。

组织开展对标管理工作, 分配全过程职责, 做好策划、落实和考核。将各项对标指标任务落实到具体部门和岗位人员, 确立日常工作联系人及联系方式。

(2) 对标管理的实施。

各项指标负责部门将相关对标指标与标杆进行对比分析, 分析优势、差距、问题和原因, 制定改进对策, 力争赶上或超越标杆。定期分析总结对标管理工作。

(3) 持续对标管理。

根据对标达标或超标情况, 重新考察, 即时调整对标标杆, 重新选择更先进、更优秀的新标杆, 进行更高层次的对标。

5 结 语

选煤技术工艺及生产管理浅述 篇11

关键词：选煤技术；环境保护；经济效益

中图分类号：TD94 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）15-0177-02

煤炭是一次能源，其在我国利用的能源中占据重要的地位。合理利用煤炭资源，提高煤炭的使用效率，减少煤炭产业给环境带来的污染是关系到我国经济发展和国计民生的大事，这需要煤炭产业注重对原煤的加工，而选煤作为原煤加工过程中最为关键的工序，其重要性不言而喻。我国“十一五”规划的基本方略是以煤炭行业为基础，注重多元发展，因此调整煤炭资源的产业结构，全面促进煤炭工业的发展已经势在必行。

1 选煤的目的和意义

由地下采出来的原煤，都夹杂着部分矸石，并且不同程度的含有多种无机矿物组分。原煤直接用来燃烧，会出现利用效率低、运送效率低、环境污染重等一系列问题。况且，在许多情况下，矿井采出原煤由于达不到工业利用所要求的诸如煤的灰分、硫分、水分、粒度、发热量等标准而不能直接利用。因此原煤需要先经过适当加工处理后再利用。煤中夹杂的矸石和矿物质形成的灰分，通过排除矸石和矿无助降低煤炭灰分的加工处理，有多方面重要的意义。例如炼焦煤灰分每降低1%，可使炼出焦炭的灰分降低1.33%。在炼铁过程中，焦炭灰分每降低1%，高炉的焦炭消耗量可减少2.66%，同时少用4%的石灰石，生铁产量还可提高2.6%～3.9%。若煤炭灰分过高，冶炼过程消耗大，产率低，甚至无法进行。

从铁路运输来说，煤的灰分高，无异于让大量矸石“旅行”，造成大量运力浪费。对动力用煤、化工用煤或民用煤，灰分都是有害的。煤炭燃烧时，其中的绝大部分矿物质近不产生热量，反而要吸收一部分热量随炉灰排掉。动力煤灰分每增高1%，大约要多消耗2.0%～2.5%的煤炭。我国电厂粉煤锅炉燃原煤效率一半为28%左右，如改燃洗选后精煤可提高到35%。煤炭中的硫分虽然含量比灰分量低，但是危害大。从经济角度计算，1%的硫分一般相当于10%的灰分的危害程度。除此以外，众所周知，硫分在燃烧过程中产生的SO2、SO3、H2S等气体污染物严重危害大气环境，如果洗选1亿t原煤，一般可减少燃煤排放SO2100～150万t。上述所举例说明，无论是提高煤炭能源利用效率，符合用户质量要求或整治环境污染为目标，都有必要对采出原煤进行一定的加工处理，使其排出矸石和矿物杂质，达到合理的应用要求。煤利用的加工准备，即为煤炭洗选的重要任务之一。

2 选煤技术工艺

原煤从开采到使用需要经过一系列的加工环节，其中选煤是最为关键的一道工序。这主要包含以下三个方面的原因：一是原煤在开采的过程中不可避免的会混入各种杂质，通过选煤可以很好的将这些杂质剔除。二是选煤可以将不同品质的煤进行分类，从而保证煤的质量，以及做到物尽其用。同时经过选煤工序加工的煤具有硫和灰分含量低，以及利用效率高和发热值高的特点，从而减少煤燃烧时产生的污染物，避免环境受到破坏。三是选煤可以降低煤炭的运输成本，促进经济建设的发展。

选煤主要的加工环节包括受煤、筛分、粉碎、洗选、储存和装车等，其技术应用主要通过筛分选煤、物理选煤、化学选煤和微生物脱硫等四种途径来实现。这四种途径各有其优势和不足：筛分选煤可以将煤分成不同的粒度进行洗选，便于将煤进行初步的分类，但是无法剔除煤中的杂质；物理选煤是利用不同性质煤的密度不同来选择煤质，以跳汰、重介质和浮选等方法滤掉煤中的灰分和黄硫铁矿，降低煤燃烧时的污染，但是其效率偏低；化学选煤的脱硫效率高，可以将90%的全硫和99%的矿物硫剔除，但是需要高温高压的环境和不同的氧化剂作为反应条件，不但增加了生产成本，而且反应条件也可能使煤质变化而缩小其用途范围；微生物选煤法在剔除杂质的方面效率也高，但是存在着反应敏感的不足之处。

3 我国选煤生产的发展现状

我国的选煤生产虽然近些年发展势头迅猛，甚至在某些方面已经接近和赶上世界先进水平，但是由于起步较晚，仍然存在很多的不足之处，与世界先进水平相比仍有不小的差距。

首先，在选煤量方面。在二十一世纪初，我国选煤量为3.8 t/a，在2007年为6.1 t/a，2008年已经达到702 t/a，这已经是世界先进水平。虽然如此，我国的选煤市场仍然存在很大的供需缺口，需要以先进的选煤技术来弥补市场的供不应求。

其次，在入选率方面。在2007年底，我国煤炭的入选率仅为24.77%，这与发达国家60%～95%的入选率仍存在着巨大的差距，而较低的煤炭入选率不仅是我国煤炭的使用效率低下，与煤炭相关产业的质量不高，而且由于存在的杂质较多，对环境产生了很大的危害。例如在炼焦行业，我国的煤炭所提炼的炼焦产品质量就远远低于发达国家水平，而且对空气污染严重。

最后，在选煤技术方面。在20年前，我国主要采用跳汰选煤法，这使得煤炭的利用率低下，而今年来我国的选煤技术已经有显著的进步和提高，选煤方法也更为多样化，既有传统的跳汰采煤法，又有重介质选煤法、浮选法和风选法等，并且选煤效率高的重介质选煤法所占的比重达到了54%。同时，我国还自行研制了大型的重介质旋流器，进一步提高了选煤技术的水平。但是与发达国家相比，我国的选煤技术还存在着提升的空间，例如在原煤的入选率、选煤厂的规模与经济效益和选煤厂技术水平等方面都需要有进一步的改进和完善。

4 选煤生产管理改进

我国的煤炭企业不但要注重选煤技术的提高和发展，而且更要注重选煤生产管理的提高，改进和完善相关的管理措施，使其更好地促进煤炭产业的发展。

4.1 加强综合管理，减少或消除选煤废水的排放

我国煤炭企业要想提高生产管理效率，既要从选煤产业本身入手，加强选煤工序的监管，更要对与其相关的噪声和生活污水等内容进行有效的管理。例如煤炭企业对于在选煤工序中产生的生活污水，不但要减少其排放量，最终达到零排放，而且要建立污水处理池，利用厌氧处理工艺对生活污水进行净化处理，使之达到排放的标准。又如在选煤技术中存在的基石煤泥水的处理方面，煤炭企业要加强对洗煤技术的管理，采用先进的煤泥水处理方案，最终实现洗水平衡，进而达到洗水的零排放。

4.2 推广先进适用的选煤技术，实现煤炭产业的规模化

经营

我国的煤炭产业应加大对先进适用的选煤技术的开发与推广力度，使企业的生产规模扩大，形成产业链。煤炭企业在提高选煤技术的时候，要抓住产业化技术、关键技术和前瞻技术等方面，努力缩小与世界发达国家在选煤技术上的差距。例如煤炭企业的产业化技术以重介质选煤技术为主，注重发展高分选精度、适应原煤能力强和可自动控制的选煤技术；在选煤技术管理上，要采用规模化经营的模式，设计和发展大型的选煤厂，以利于采用高校先进的机电一体化设备，从而优化选煤工艺流程，提高选煤技术的自动化程度等。

4.3 注重人才培养，加强科技研究

选煤技术的提高与生产管理的进步都要以科学技术的发展为前提，以人才的培养为基础。因此，我国的煤炭企业要加强科技的研究与人才的培养，使之满足煤炭企业的需求。煤炭企业要投入更多的人力物力，关注选煤技术的科研攻关，同时注重给选煤、洗煤人才提供发展和实践的机会，给他们提供可以展现自己能力的平台，做好他们的选拔和任用工作，从而在提高选煤技术和生产管理水平的基础上，取得良好的经济效益和社会效益。

参考文献：

[1] 李延锋.煤炭洗选脱硫新工艺探讨[A].第十届全国煤炭分选及加工学术研讨会论文集[C].太原：太原理工大学出版社，2004.

选煤厂机电设备的维修管理 篇12

太原选煤厂是一座中央型选煤厂,年处理能力6. 00 Mt/a。拥有的机电设备主要有洗煤机、 浮选机、脱水筛、离心机、斗式提升机、胶带 ( 刮板) 输送机、翻车机以及各种泵类等。每种设备又有不同规格、不同技术参数,单就胶带输送机就有几十余种。由于设备种类多、涉及面广、 专业性强、维修工作量大,这就需要对选煤厂的机电设备维修制定一套可行的维修管理办法,既能实现安全生产,又以尽量少的投资实现高质量的维修,最大限度地保证设备的正常运行。对选煤厂而言,机电是基础,生产是关键,安全是保障,技术是效益。所以抓好机电设备管理这项基础性工作,是选煤厂可持续发展的关键工作之一,必须予以高度重视。

2机电设备维修方式的构成

2.1主动模式下的维修

2.1.1维修预防

维修预防是指在设备设计制造阶段就应认真考虑设备的维修性。对于大型设备来说,在选煤企业这种方式目前执行的较差,大部分大型设备是通过招投标形式、根据实际需要引进; 对于小型设备,则是直接向生产厂家提出要求,以使生产出的设备尽量达到技术要求。

2.1.2预防维修

预防维修包括定期维修和状态维修,定期维修又称计划检修,就是在机电设备发生故障前, 对易损零件或容易发生故障的部位,有计划地安排维修,以预防设备事故的发生。不论设备状态如何,只要设备运行固定的周期已到,即停机维修,选煤厂目前已推行计划检修,比如根据生产实际情况,每周规定有一天的大检修时间,用来进行计划检修。状态维修即利用检测、监测和诊断技术,对设备进行状态预测,有针对性地安排维修,事先安排,从而避免故障停机,给生产带来损失。在有些大型选煤厂直接安装监测报警系统,只要状态不正常即进行报警,把损失尽量降到最低,平时注意对监测系统的维修保养即可。

2.1.3日常维护

选煤厂设备的日常维护保养内容包括设备清洁、整齐,润滑良好,安全运行,及时紧固松动的紧固件,做到 “清洁、润滑、紧固、调整、防腐”十字作业法。通常有外观检查、传动检查、 润滑检查,但机电设备能否正常运行,关键因素是平时的维护保养。抢修不如检修,检修不如维修,维修不如维护,只有做好平时的设备维护保养,巡检到位,润滑到位,责任心到位,员工行为规范到位,机电设备才能处于完好状态。

2.2被动模式下的维修

2.2.1事后维修

事后维修又称故障维修,指设备出了故障才去维修,不坏不修,这种维修方式目前应用比较多。一方面因为所有的机电设备检查不可能把缺陷全部发现,机电设备的运转中故障时有发生; 再者对于简单或不重要的设备事后维修相对来说比较经济。但对于重要设备来说,故障维修不仅时间长,费用高,甚至影响正常的生产作业,这是不可取的。

2.2.2改善或改进维修

改善或改进维修又称技术更新或改造,是不断利用先进的工艺方法和技术,对设备进行技术更新或改造,改正设备的某些缺陷或先天不足, 提高其先进性、可靠性及可维修性,提高设备的运转率。机电设备运行一段时间后,就会发现其中的某些不足之处需要改进,通过改善或改进维修,使设备趋于完善。

3机电设备维修体制的建立

3.1维修人员管理

随着机电设备日益现代化,选煤厂管理工作也在不断地更新改造,现代化选煤厂要高度重视维修人员技能和素质的培养。

3.1.1提高维修保养意识

对职工进行教育和培训,使其正确认识维护保养设备的重要性并端正态度,按时对设备进行正确的维修保养,尽量使设备处于完好状态,保证设备的正常运行。

3.1.2机电设备巡检制度

要求维修及岗位人员对设备进行定时巡检, 并制定翻牌制度。对重要设备设巡检牌,定时巡检翻牌,检查人员可通过是否翻巡检牌来考核其对设备是否巡检,使职工养成主动对设备巡检的好习惯,及时发现设备问题。

3.1.3实行机电设备保养包机制

把设备指定给班组或个人负责保养,确定合理考核指标,所有设备包机到人、责任到人。对机电设备实行设备包机制,台台设备有人包,台台设备有人管,责任落实到每一人。包机人对自己所包的设备负责,责任明确。

3.1.4狠抓设备交接班制度

职工交接班要对设备所存在的问题进行交接,并进行确认。本班没有处理的问题有哪些, 为什么没处理,还需要做什么工作,对这些问题进行交接,便于对设备所存在的问题做到心中有数、及时处理,从而不会影响到生产。以翻车机为例,检查内容如下: 翻车机压车梁、靠车板、 平台、轨道、油箱、管路、阀门、驱动装置、托辊装置、除尘设施、安全设施及岗位卫生,其他起重设备、监控设备、安全设施、周围环境卫生。

为抓好交接班制度,推行交接班的 “手指口述”、面对面、人交人,通过手指、口述进行交接班。以翻车机交接班的手指口述为例,陈述内容如下:

( 1) 压车梁、靠车板工作状态正常;

( 2) 平台牢固,无杂物,轨道平直,对位准确,螺栓紧固;

( 3) 油泵电机地脚螺栓紧固齐全,状态良好;

( 4) 油箱外表干净,油位、油温适合,油质符合要求;

( 5) 阀门开闭状态正确,油缸、管路无渗漏;

( 6) 电机、减速机地脚螺栓紧固、齐全;

( 7) 制动器灵敏可靠,状态完好;

( 8) 托辊完好,支承装置牢固可靠,越位止挡完好;

( 9) 传动装置底座螺栓紧固、齐全,弹性联轴器正常;

( 10) 喷淋管路悬挂牢固、无渗漏,安全设施 ( 栏杆、踏板等) 齐全可靠;

( 11) 详述设备运行,检修作业及遗留问题。

3.1.5提高技术素质

通过对职工进行专业技术培训,使设备人员熟悉工艺流程、设备原理、设备性能、设备结构,会使用设备,能发现一般性故障。针对不同专业的不同要求有针对性地进行培训,切实提高人员技术素质,并定期进行技术比武、练兵,激励职工养成自觉学习的氛围,对机电设备是否有问题、有什么问题,该怎么处理有自己的分析判断。

3.2建立选煤机电设备的运行档案

根据不同种类的机电设备,以设备说明书为基础,分类归档,如佛兰德减速机说明书显示减速机用油可运行时间为5 000 h,某些胶带输送机机头所用减速机为佛兰德减速机,设备运行档案显示减速机已运行即将满5 000 h,需要对该减速机油进行更换。如太原选煤厂即制定了翻车机润滑制度( 见表1) 。

要以设备润滑制度为基础,必须进行定期维护保养,不得拖延。

3.3选煤机电设备的大、中、小维修工作

设备检修是设备管理中的重要环节,是恢复与提高设备功能可靠性,保证设备系统生产能力的重要手段。设备维修根据修理范围大小可分为大修、中修、小修,通过修理恢复其丧失的局部工作能力。小修主要进行设备调整恢复,更换个别零部件,修理次数多,工作量小,修理时间短; 中修需要进行设备的部分解体,工作量不太大,每次修理时间较短; 大修则需要通过调整修复或更换某些磨损的零件,恢复设备全部或部分技术性能,修理次数少,工作量大,修理时间较长。选煤厂因生产条件限制,不是满负荷生产, 应充分利用每天停机时间对需要小修的设备进行修理,利用每周一次较长时间的停机进行中修, 对于重要的大型设备的大修,从经济角度考虑, 一般满足以下两个条件:

第一,R≤K - S

R: 某次大修费用;

K: 同种设备的重置价值;

S: 现有设备被整体更换的变现价值。

第二,CP≤Cn

CP: 现有设备大修后单位产品生产成本;

Cn: 同类新设备大修后单位产品生产成本。

以选煤厂翻车机为例,翻车机已使用5 a, 预计大修费用为70万元,当前变现价值为200万元,当前翻车机设备市场价为360万元,现有设备大修后单位产品生产成本为2. 4万元,同类新设备单位产品生产成本为2. 6万元,根据以上条件70万元 < 360 - 200万元、2. 4万元 < 2. 6万元,满足以上两条件,从经济角度考虑应进行大修。从技术角度来讲,设备某些重要部件已经磨损严重需要进行更换,物理寿命到期,但通常大多数零部件从表面难以确定,一般通过设备规定或经过经济核算确定。

3.4设备更新改造

设备更新指以结构更先进、技术更完善、生产效率更高的设备代替不宜继续使用的旧设备; 设备改造为设备的局部更新。以选煤厂为例,由于市场情况的变化,煤炭用户对煤质要求越来越严格,翻车机所卸车辆有残煤,已经不能满足用户要求,必须对翻车机进行必要的技术改造。分析原因,残煤是翻车机压车梁在翻车机翻转过程中留煤所致,于是决定在压车梁上安装一块带有一定角度的挡煤板,并做成封闭形式,便于煤料流走,解决了残煤问题。这就是对设备的技术更新改造。加强对设备的管理,进行必要的技术改造,可以使设备更好地适应生产需要。

4结束语