避免用药错误

避免用药错误（精选4篇）

避免用药错误 篇1

可把你的日常用药和它们的名字制成图表并记住,会更容易做到。

对饮食和运动你可能会很警惕,但当涉及到你的常规用药时有多小心呢? 每年由于家庭用药失误导致许多的住院事件。国际知名的患者安全专家,哈佛医学院教授大卫·贝茨博士说:“最常见的错误是在不该服药的时间服用正确剂量的药物或服用错剂量。最严重的错误是用量错误,尤其是给予的剂量过高”。 因此,关键是要知道你在服用什么药, 并学会如何跟进它的作用。

为什么会发生这种情况呢

低剂量或不正确的剂量后的最大的错误可能仅仅是我们服用药物的量:美国有82%的成年人至少服用一种药物, 29%的人服用五种甚至更多,就是说要用到多种药物。贝茨博士的明确指出这个问题可能更严重。“服药次数的错误可能是因为人们都很忙,有时人们由于正在出现的副作用会故意少服用一次药物。用量错误最经常发生的情况,是由于患者一开始时就应用了对他们的年龄或肾脏功能而言相对过高的剂量。”他解释说。肾脏将大部分药物从体内消除。

这样的错误与药物相互作用是不一样的,因为这会导致危险的结果。一些药物不能混用,如纠正心律失常的药物(胺碘酮) 和降胆固醇药物(辛伐他汀) 一旦混用,两药可导致肾功能衰竭而致人死亡。非处方抗组织胺药和降压药物的合用可能会导致血压升高,也可能会加快心率。当一些药物与某些食物和饮料同服时,也可能会发生相互作用。

来源:食品药品监督管理局

你该怎么办

采取积极主动的做法可以帮助你避免用药错误。了解你的药物名称,它们的作用,它们看起来是什么样子,这样以后你就会知道你服用的药物是否正确。 通过阅读用药说明了解注意事项,并咨询医生当拿到处方药时,你需要注意什么。

在同一家药房购买你所有的药物将有助于药师获得你的健康状况信息,并能更好地帮助你。

另外,为你的药物和补充剂做一清晰的表格,包括剂量和你服用的频率。 然后,在表上列出你多长时间服用一次, 或者把它们写成一份用药日志。“剩下的事就是可以说出哪些地方看着不对, 也许是药丸的颜色发生了改变,否则他们的症状就是所服用药物的副作用。”贝茨博士说。那么就要立即把这些变化报告给你的医生。

避免用药错误 篇2

一份简历闯天下是当今求职者的一种常用手法。然而这也是应聘失败的根源，同一份简历无法相对应不同的公司、不同职位，即使是相同职位，如果不是同一家公司那么简历也一定要区分对待。

简历需要有针对性，所谓有的`放矢即是如此。不同的公司或岗位需要不同面貌的简历来应对，每一份简历都有自己的特点，也会有针对某特定公司与岗位的文字。从阿灿投递简历的情况来看，他虽然投出了上千份，但是成效却不明显，症结就在于此。他没有分析好所应聘职位和公司的特性，并按照这个特定来突出自己简历的特点。

职业规划师建议大家，根据所应聘的岗位要求来写自己的优势，所谓对症下葯，才能事半功倍！

避免评价中常见的错误 篇3

在现行的信息系统评价实践中, 最容易犯的一类错误是评价目标不明确。在进行评价前, 没有仔细分析评价的目的是什么, 没有搞清楚为什么要进行评价, 而是采用习惯的做法, 搞大而全的评价, 什么经济效益、社会效益、技术水平等等, 只要是能想得到的或是其它评价中有的内容, 都设定指标进行评价。这往往导致评价的结果与评价的初衷大相径庭。其实, 目标是评价的核心;所有的评价都是围绕目标展开的。目标如果不明确, 所得到的评价结果要么没有实际意义, 要么没有实际用途, 肯定是劳民伤财, 费力不叫好。例如, 评价目的如果仅仅是评价信息系统的开发质量和稳定性, 就没有必要考虑信息系统的经济效益;与此相对应, 如果目的是评价信息系统的效益, 就没有必要再考虑信息系统的开发质量等问题。所以, 在进行信息系统评价前, 一定要明确评价的目标, 一方面保证评价的结果达到要求, 另一方面排除没有必要考虑的因素, 使评价易于实现。

在信息系统评价中, 对信息系统评价的复杂性认识不足也是比较容易犯的一个错误。负责人在接手评价任务之初, 总想使本次评价比以往的任何一次评价都要好, 立下雄心壮志, 设定一些目标, 希望能够列出所涉及到的所有方面, 拟建一个最好的模型, 但结果却往往是事与愿违。随着评价工作的深入, 他们才发现事情远不是那么简单, 眼看期限将至, 只好草草收场, 应付了事。犯这类错误犯的原因主要是没有充分认识到信息系统评价的复杂性。

信息系统评价的复杂性是由许多因素决定的, 主要体现在以下几个方面:首先, 信息系统开发的高风险性和不确定性, 使得成本、进度和完成期限很难确定;其次, 信息系统产生的效益具有分散化的特点, 即信息系统的受益者包括许多的客体, 增加了评价其效益时的复杂性;再次, 信息系统投入使用后, 已经融入企业的组织机构和业务流程, 其对企业所产生的实际影响很难细分, 甚至根本不可能单独评价;特别是对于信息系统建成后所产生的无形效益、间接效益、长期效益和滞后效益更不可能直接测度。另外, 信息系统涉及的主体较多, 立足点不同, 评价的内容也许会大相径庭。评价的阶段不同, 适用的评价方法也有所不同。评价者应该充分认识到信息系统评价的这些复杂性, 在考虑问题时注意抓重点问题和核心问题, 与评价目的无关或者相关度较小的, 该放弃的就应放弃, 不能“眉毛胡子一把抓”。这样, 不仅能够使评价的问题简单化, 而且因为考虑的都是重点和核心问题, 将保证评价的结果更接近问题的实质。同时, 评价工作也会因事先的周密考虑而做到有条不紊。

避免招聘错误选择合适人才 篇4

关键词：招聘,选才,面试

松下幸之助说，企业即人。是的，一个组织素质的高低，在很大程度上取决于其所聘用和保有的人员素质的高低。在当今激烈竞争的时代，企业的生存和发展，管理者的事业成功，说到底还是用人问题，而使用人才的第一步便是找到合适的人才，这一步，往往是通过招聘来完成的。

在工作中，公司往往会通过专门机构推荐、利用招聘广告募集、校园招聘、工作招聘会、网络招聘、员工引荐等的方法，通过初步甄选、就业测试、面试、试用等过程来完成对人员的招聘，随着科技的进步，我们的招聘渠道越来越广，招聘技术越发完善，但是，在实际招聘中，确认存在着许多问题制约着我们对人才的选择。

一、招聘员工时应注意的问题

1. 简历并不代表本人。

虽然我们不能说应聘者的简历一定有虚假的成分，但每个人都有装扮自己的愿望，谁都希望将自己全部优点(甚至夸大)写到简历中，同时将自己的缺点深深隐藏。因此，不应该因为简历对面试产生过多的影响。

2. 学历并非最重要的。

如何看待学历，这是一个值得探讨的问题。而我们更需要的，是员工在实际中的表现。

3. 不要忽视求职者的个性特征。

求职者的个性特征是否适合该岗位?在该岗位是否有发展潜力?是否有自学能力、钻研精神、团队精神?这些都关系到员工将来在组织的发展。

4. 让应聘者更多的了解公司。

应聘者对公司不切实际的期望越高，进入公司后，失望也越大。这种状况可能会导致员工对公司的不满，甚至离职。因此，让应聘者在应聘时更多的了解公司是非常重要的。

5. 给应聘者更多的表现机会。

比如，在应聘者递交应聘材料时，可让应聘者提供更详尽的能证明自己工作能力的材料。另外，在面试时，招聘人员可以提一些能够让应聘者充分发挥自己才能的问题。如：“如果让你做这件事，你将怎么办?”等等。

6. 面试安排周到。

如时间安排、面试内容设计，以及做好接待工作、备好宣传资料等。面试是一个双向交流的过程，面试安排的是否周到体现了一个公司的管理素质和企业形象。

7. 注意自身面试时的形象。

招聘人员代表着公司的形象，所以面试不应该过于随便，更不能谈论一些有损公司形象的内容。招聘人员应该注意自己的仪表和举止谈吐，在向应聘者提问时，应该显示出自己的能力和素养。

8. 在招聘广告中，一定要依据岗位分析给出:

(1) 岗位职责。 (2) 工作环境及条件。 (3) 入职要求。缺乏上述内容，可能会让应聘者无法判断其是否适合该岗位，并且由于要筛选大量不合适的简历，又影响了招聘工作的效率和质量。高素质的人才通常还会想：一个公司如果连招聘广告都做不好，会有前途吗?

9. 做好人事测量。

人事测量在企业的招聘中起着关键的作用，同时，也是整个招聘活动中的焦点和难点。我们建议：在招聘中，要依据岗位分析对应聘者的要求，综合运用各种人事测量手段(包括心理测试)，充分考虑面试官的经验的价值，最后再得出结论。

二、避免招聘中常犯的错误

错误1:依赖面试来评价应聘者。常用的面试对于提高招聘的准确率贡献很小，仅仅能增加2%的准确性，而且面试存在着主观性强、过分依赖主考的水平，而且成本高，不能批量做等的缺点。

错误2:用成功员工作为榜样。以一个成功员工的特点作为选择的标准，听上去似乎挺有意思，但是问题在于区别成功与不成功员工特点常常是不清晰的。在对一个大样本中业绩优秀者与业绩不佳者的特点进行区分过程中，必须验证这种区分方法与技术的有效性。否则，管理者们可能会挑选出貌似优秀的应聘者，但上岗后却有可能马上失败。

错误3:建立太多的预测指标。选择过程中的预测指标数量尽量在6个～8个之间，不要运用那些没有得到验证但听上去很有理的指标。

错误4:评价个性而不是职业技能。许多咨询者和量表销售商常用一些心理学理论来证明他们的一种观点:传统的个性因素对于管理上的成功、销售业绩或其他职业的成就是十分重要的。但是许多的统计研究发现个性因素与特定职业绩效间的相关程度很低。个性测验对于我们认识或培训可能是有用的, 但对于雇佣员工来说却可能并不适合。技能测验或职业知识测验已愈来愈多被证明对于工作绩效有较高的预测力。

错误5:以自我为例子。有时管理人员会下意识地把他们自己作为判断的样板。这种偏见将会干扰评价的客观性，带上主观主义的色彩，在招聘活动中，这常会犯致命的错误。

错误6：不去研究导致员工工作失败的真正原因。研究并指出导致员工们在工作中失败的因素，对于招聘同一岗位的新员工具有一定的指导意义。但奇怪的是，选择新员工的程序中却从来没有这项内容。有研究证明，确认这些失败因素，然后将它融入到选择程序中，将使选择错误率降低25%。

错误7：依赖于传统的“好人”标准。所谓的“好人”标准(好的外貌，热情，勤奋，主动等等)并不是工作绩效的有效预测指标。

错误8：对应聘者的工作经历没有认真的调查。研究表明，大概有15%到20%的求职者都试图掩盖有关对应聘不利的信息，而有些特殊岗位的应聘这种这个比例可能高达33%。如果不对应聘者的情况进行更多的调查，在聘用后可能产生诸多问题。因此，稳妥的做法是采取有效的办法将要录用的人员的工作经历及过去经历中的一些具体情况进行调查。稳妥带来的保险总比大意引起的遗憾要好得多。

三、注意选才的要领

”美国经济管理大师彼德·F·德鲁克指出：管理者面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。可见，如何选择优秀的人才为企业工作，已经成为企业生存与发展的决定因素。

一是要有“识才之眼”。韩愈说：“世有伯乐，然后有千里马;千里马常有，而伯乐不常有。”那么，领导者在人才千里马面前，如何才能成为独具慧眼的伯乐呢?窃以为，历史上最值得借鉴的，是《诸葛武侯文集》中记载的诸葛亮的“知人之道”，即“问之以是非而观其志，穷之以辞弁而视其变，咨之以计谋而观其识，告之以祸难而观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信”。

二是要有“爱才之心”。在中国历史上，周文王寻得垂钓于江边的姜太公并拜为国师，刘备“三顾茅芦”拜诸葛亮为相，唐太宗使魏征由阶下囚一变而为座上宾，无一不是贤明领导者求贤若渴、爱才心切的脍炙人口的实例。在西方也有类似的例子。1923年，美国福特公司一台大型电机发生故障，停止运转。公司召集所有工程师会诊都不能排除故障。经人推荐，从一家小公司请来了移居美国的德国人斯特曼斯排除了故障，使电机正常运转。公司总裁福特当即付给他酬金1万美元，并执意挽留他在福特公司工作。斯特曼斯说他的小公司待他很好，不忍离开。福特立即说：“我把你整个公司都买下来。”为选到一个人才而愿买下一家公司，其爱才之心是何等感人!

三是要有“求才之道”。常见的“求才之道”有政策引导、组织考核、选举评议、连锁举荐、招标招聘、考试录用、情景模拟、试用考察等，各有优劣，运用时要具体情况具体分析。

四是要有“择才之明”。要正确对待“首因效应”，“亲情效应”“月光效应”“逆反效应”“晕轮效应”“标尺效应”等人才选拔是常见的问题，避免选才的误差。

俗话说:“病从口入”, 这是就一个人的健康而言;就一个企业的健康而言, 企业的毛病, 往往是从招聘了不恰当的员工开始。本文正是在当今知识经济社会的大背景下，侧重于招聘工作中的小细节而并非大流程，试图充分体现“招聘”的重要性，以引起人力资源工作者的重视。一流伯乐相一流马，二流伯乐相二流马。希望我们做一流的伯乐，为我们的企业寻找最适合的人才。

参考文献

[1]王刚编著:《把握好用人的技巧与管人的学问》.地震出版社, 2003年2月

[2]斯蒂芬·P·罗宾斯著:《管人的真理》.中信出版社, 2002年9月

[3]李诚主编:《人力资源管理的12堂课》.中信出版社, 2002年11月

[4]吴志明著:《员工招聘与选拔实务手册.机械工业出版社, 2002年1月

[5]赵曙明:《人力资源管理研究》.中国人民大学出版社, 2001年

[6]詹姆斯.W.沃克:《人力资源战略》.中国人民大学出版社, 2001年1月

[7]罗布.戈菲:《人员管理》.中国人民大学出版社, 2001年01月