国有企业人力资源

国有企业人力资源（精选12篇）

国有企业人力资源 篇1

摘要：在市场经济条件下, 国有企业要生存和发展, 就必须重视和加强人力资源管理。本文就企业人力资源管理中如何搞好职位分析、建立战略人力资源管理、抓好职工教育培训、塑造企业文化、增强企业市场竞争力等问题进行了阐述, 对企业人力资源管理具有一定的指导意义。

关键词：国有企业,人力资源开发与管理,激励机制,企业管理

人力资源管理是企业的一项基本管理职能, 是为实现企业向社会提供所需产品与服务, 并使企业在市场竞争中得以生存和发展服务的。对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配, 使人力、物力经常保持最佳比例。当今世界, 科技日新月异, 经济发展突飞猛进, 现代知识推动了人力资源的重组, 21世纪的人力资源管理已成为现代管理的核心。笔者认为, 现实的市场环境对国有企业人力资源管理提出了新的挑战, 企业要生存和发展, 就必须加强人力资源的开发与利用。

1 建立战略人力资源管理体系

人力资源管理职能体系的建立包括的内容比较广, 所以在人力资源管理过程中必须不断去进行管理创新, 不断拓展人力资源管理的职能。考虑到国内企业的现状, 建议加强两个方面的职能建设。

1.1 人力资源规划:

战略人力资源管理是在根据企业发展战略及经营计划、评估组织的人力资源现状、掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上, 科学合理地制定人力资源规划。传统人事管理则只能按照老总的指令来进行相关的人事工作, 根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作。

1.2 招聘与选拔:

战略人力资源管理在面试时除关注应聘者与职位匹配外, 更会特别关注应聘人的价值观念是否符合企业的核心价值观、应聘者的发展期望公司是否可以提供等因素, 确保招聘的人选能长期为企业服务。传统人事管理只能关心应聘者的条件是否与职位相匹配, 或者只起到用人部门负责人与应聘者之间沟通、桥梁的作用而已。

2 领导高度重视, 狠抓工作落实

企业经理 (厂长) 应把人力资源管理放在战略地位上去认识, 从思想上要高度重视。当前, 国有企业面临的最大问题就是人力资源的管理非常薄弱。现代企业的人力资源管理应当从经理 (厂长) 开始做起, 经理要成为第一人力资源管理者。“以人为本”不应当仅仅停留在口头上, 应落实在行动上。要尽快引入规范化的人力资源管理模式。规范化的人力资源管理工作要达到的主要效果就是要把现有人力资源、物力资源、资金资源进行有效的整合, 让企业内现有的资源都能充分发挥出应有的功效。现代企业和事业单位由于在职能方面越来越趋于细分化、专业化, 所以你的单位里会聚集一批各种各样的专家或技术人员。

3 职位分析, 提高工作效率

职位分析就是全面收集某一职务的有关信息, 对该职务或岗位的工作从工作内容、责任者、工作岗位、工作时间、怎样操作以及为何要这样做等方面的开展调查研究, 明确其责任、工作范围及任职资格的过程。职位分析是企业人力资源管理五大要素中起核心作用的要素, 是人力资源管理的基础。做好了职位分析, 就为企业设计组织机构、制定人力资源规划、人员招聘、员工培训与发展、绩效管理、薪酬管理等工作提供了依据。

4 搞好教育培训, 提高队伍素质

教育培训是企业人力资源管理的一项重要内容。随着经济的加速发展, 市场对企业人才整体素质的要求也会愈来愈高, 因此, 加大人才的培训力度无疑将成为国有企业获得高质量人力资源的重要手段, 人力资源是企业所有资源中增值潜力量大、最具有投资价值的资源, 而员工培训是企业所有投资中风险最小、收益最大的战略性投资。通过各种形式的培训, 可以使企业获得大批优秀人才, 促使企业人力资源配置达到最优化。在具体操作时, 可结合本企业实际情况, 因地制宜地实施;对专业技术人员, 重点进行当前国内外先进技术的学习和掌握, 推动行业技术进步;对其他人员, 重点进行岗位练兵, 干一行, 爱一行, 钻一行, 增强实际操作能力, 以适应各自工作的需要。从职工个人角度来看, 教育培训可以帮助职工充分发挥和利用其人力资源潜能, 更大程度地实现自身价值, 提高工作的满意度, 增强对企业的归属感和责任感。从企业的角度讲, 对职工的教育培训是企业应尽的责任, 有效的教育培训可以不断提高职工的政治业务素质, 调动职工的生产积极性, 从而提高工作效率和经济效益, 增加企业的市场竞争力。因此, 企业领导人员必须高度重视职工的教育培训工作, 重点抓好两个方面工作;一是加强对职工教育培训工作。要精心设计与组织, 可根据行业特点、企业发展和人力资源状况, 来确定培训目标、拟定培训规划、实施培训计划, 使培训活动适合企业发展的需要。二是重视职工的职工为发展。在新时期, 随着科学技术的不断发展和市场竞争的加剧, 一方面, 企业对职工自身积极性、主动性和创造性的依赖程度增加;另一方面, 职工文化教育水平的不断提高, 使他们增强了自主意识和对个人权利的追求。在这种情况下, 企业在靠待遇、事业、感情留人的前提下, 应顺其自然, 尊重、鼓励和帮助职工对自己职业发展道路的选择, 实现个人奋斗目标, 为职工实现个人目标提供发挥专长的环境, 施展才华的舞台。人才问题关系到企业的生存和发展。如果说人才资源是企业第一资源, 那么, 人才意识就应是企业领导者的第一意识, 也可以说, 人才意识是企业领导者的必备素质。要充分开发本企业人力资源潜力, 满足职工个人荣誉、自尊与自我发展的需要, 最大限度地调动职工的积极性和创造性。提高职工对企业的归属感和责任感。

5 塑造企业文化, 凝聚团队力量

企业文化是企业在生产经营活动和适应生存环境变化过程中培育形成的共同价值体系及其表现形式的总和。在社会主义市场经济条件下, 企业文化是由企业自身的历史传统、行业特点、人员素质、发展水平和所处社会环境决定的。它既包括以提高企业家和管理者水平为目的的经营文化、制度文化和管理文化, 也包括以提高职工思想道德水准为目的的精神、教育、娱乐文化, 能够长期推动企业的发展壮大。实践证明, 新形势下企业在吸引优秀人才时, 高薪和资金固然重要, 但建立一支长期稳定的有凝聚力的团队, 必须依靠企业文化战略来支撑, 企业文化是一种“软件”的协调力和凝合剂, 它通过在组织中建立共同的价值观来强化组织成员之间的合作、信任和团结, 培养亲近感、信任感和归属感, 形成组织巨大的向心力和凝聚力。企业文化的中心是以人为本的人本文化, 把人作为整个组织中最宝贵的资源和财富, 最大限度地尊重人、关心人、依靠人、凝聚人、培养人和造就人, 使组织和成员成为真正的命运共同体和利益共同体。在具体工作中, 应注意抓好几个方面的工作;一是重视人性特征, 要重视职工的尊严、价值、需求、感情、情绪和思想, 改善职工的工作条件和生活条件, 激发职工的内在潜力。二是强调感情沟通。企业文化从本质上讲是一种情感管理, 其特征是激发职工的积极性, 清除职工的消极情绪, 通过情感的双向交流和沟通, 实现有效管理。三是培育企业精神。企业精神是在长期的生产经营实践中所形成的职工群众的心理定式、工作态度、价值取向和思想境界, 是企业经营宗旨、价值准则、管理信条和企业哲学的综合体现, 反映了全体职工的共同追求和奋斗目标。企业应运用多种途径和手段宣传强化企业精神, 使之渗透到职工的心灵, 激发工作热情, 为实现企业奋斗目标服务。

综上所述;人力资源开发与管理, 就是运用人力资源开发与管理的理念和方法, 结合具备丰富实战体验的实务型专家和先进管理运营模式, 深入对企业人力资源的历史、现状等方面进行实效调研分析的基础上, 再结合企业的经营战略和发展规划, 帮助企业建立一套系统、科学而有效的人力资源开发与管理, 制定一套选才、用才、育才、留才, 使人才充分施展才华的制度环境, 为企业创造可持续发展的有效竞争能力。

国有企业人力资源 篇2

【摘要】分析知识经济条件下人力资源管理新趋势的基础上，对我国国有企业人力资源管理中存在的问题进行了论述，就如何建立与我国社会主义市场经济体制和国有企业管理体制相适应的人力资源管理新机制，最大限度地发挥人力资源的作用进行了分析。

【关键词】国有企业；人力资源管理；知识经济

在知识经济条件下，企业掌握和运用的各种生产要素中，人作为资本的重要性和作用日益凸显，成为企业的核心竞争力所在。美国管理学教授劳伦斯•克需曼曾经说过：“人是一切企业竞争、发展的控制因素。”随着当前企业对人力资源的利用和开发，企业的决策越来越多地受到人力资源管理的约束。在这样的背景下，我国国有企业作为国民经济的主要支柱，要想在激励的市场竞争中立于不败之地，必须树立“以人为本”、全面发展、协调发展、可持续发展的管理理念，才能突破传统的计划、行政人事管理模式，构建新的激励与约束机制，最太限度地发挥劳动者的积极性和创造性，形成具有持续发展的竞争力。

一、现代人力资源管理含义及发展趋势

(一)现代人力资源管理的含义人力资源管理是对特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成组织目标的成员进行的一系列的管理活动，它是指通过对人和事的管理，处理人与人之间的关系，人和事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。

(二)人力资源管理的发展趋势．传统的人事管理将人看作是一种成本，是被管理、被控制的对象，现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发。在用人、留人方面处处体现以人为本的管理思想，在工作中充分地考虑员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分的调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。随着世界经济的发展和变化，企业人力资源管理也迅速发生着变化，“以人为本”、全面发展、协调发展、可持续发展的理念正逐渐融人到人力资源管理的理论和实践中。

1．人力资源不再被简单地视为“劳动力”，而成为企业中最关键的资本。

传统的人事管理中的“劳动力”，是在既定的规则下组合、使用资源，对企业带来的价值限定在岗位职责的范围之内，人的价值仅仅体现在劳动报酬，员工仅仅被看作是生产的“成本”。而在知识经济时代，由于关键资源是知识、技术和信息，对人力资本的经营已经成为企业获得竞争优势的重要手段。

2．人力资源管理趋向于电子信息化。

人力资源管理电子信息化是将先进的技术力量运用于人力资源管理，为企业建立人力资源服务的网络项目，使得管理更加科学化。组织结构由复杂向简单过渡，员工的工作时间更具弹性，工作内容有更多的选择，工作流程越来越简单，工作标准化将逐渐被更多的员工个性和创造性所代替，以信息网为工具的虚拟化工作呈现不断增长的趋势，人力资源管理将有更多的灵活性。

3．注重“以人为本”的人性化管理。

“以人为本”综合了人性假设的各种观点，是最适合现代企业的一种人力资源管理方法。未来经济的发展取决于人的智能的开发，只有通过发挥人的能动性和创造性，才能开发人的潜能，从而推动经济的发展。

因此，现代管理由“规范管理”转变为“柔性管理”，尊重人、信任人、激励人，以感情调动职工的责任感和参与感，充分了解员工的心理需要、价值观的变化及自我实现的需要，最充分的调动所有员工的工作积极性和主动性，以实现人力资源的优化配置。

二、国有企业人力资源管理中存在的问题

我国国有企业人力资源存在的问题是旧的计划经济体制下的人事管理模式在市场经济体制下的不适应。传统的人事管理主要是依据国家分配计划或企业生产任务，履行人员录用、定岗、报酬、调动、退休等行政化的工作，而忽视对员工的积极性、创造性的开发和系统管理，其工作偏于简单、粗放，绩效评核往往流于形式。随着我国市场经济的深入发展，行业的开放，以及经济全球化的进程，这一模式将越来越难以适应市场竞争的需要。国有企业实现经营目标，更重要的是通过合理管理人力资源，通过经济核算来提高人力资源的投入产出率，以人力资源促进企业发展，使人力资源真正成为企业竞争力的不竭源泉。

1．人力资源管理的理念落后。

人力资源管理理念的滞后，直接导致了我国国有企业人力资源目前所面临的困境，首先，不能有效吸引和留住人才。除了高收入的垄断国企能够吸引一部分人之外(他们的问题是人才得不到持续的成长和能力的发挥)，大多数国有企业由于收入偏低、机制不活以及缺乏激励等问题，造成了人才的严重流失，致使企业的人才缺乏，尤其是高素质的管理人员和科技人员明显偏少。同时我们还应该看到，随着我国经济体制改革开放的深入发展，由少数同企垄断市场的局面必将打破，那些国企的优势也将不复存在，如果不及时调整，届时将会面临同样的人才困境。其次，人力资源的结构失调。即所谓“一线紧、二线松、三线臃肿”，普通型的人员人满为患，专业技术人员不足，高素质的拔尖人才更是凤毛麟角。同时又缺乏流动和优胜劣汰，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。近年来，国企的人才出多进少，整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势，企业人力资源面临的困境越来越大。

2．缺乏行之有效的薪酬激励机制。

在国有企业中，虽然在分配上突破了平均主义的局限，但问题依然存在，主要是物质激励和约束机制不合理，不能充分地体现个人的业绩和贡献，因而也就不能充分调动员工的积极性和主动性。在一些垄断行业，比如说能源、电信等部门，由于垄断收入高，员工的工资普遍很高，但是员工的工作积极性并不见得特别的高，人浮于事的现象依然严重。当然，也有一些国有企业过分地强调个人的业绩，反而导致协作不足，内耗严重，这显然是业绩指标设置不合理，没有把团队协作考虑在内。

3．缺乏完善的人力资源开发和培养体系。

要充分发挥人力资源的效用，不但要发挥员工的积极性和主动性，还要努力提高员工的素质和技能，这就需要对企业员工进行有计划、持续的培训、教育和开发。不少企业把对员工的培训看成是企业成本的增加，忽视了培训是企业实现管理的工具，是促进企业发展和实现经营管理目标的手段。培训不仅可以提升职工的技能和智力，更重要的是激发员工的活力，培育员工的忠诚度，从而达到提高企业绩效的总目标。因此，国有企业职工的培训力度不够，造成了人力资源整体知识的更新缓慢，人力资源的潜能得不到充分的发挥。

4．与企业的发展战略相脱节。

我国国有企业的人力资源部门在很大程度上是为管理企业的工作人员设置的，而不是为企业的发展战略服务的，这就决定了国有企业人力资源部门的管理性质，而忽略了服务性质。国有企业人力资源部门虽然在企业人员的招聘、调配、晋升乃至薪酬等方面具有很大的权力，却不是以服务企业的发展战略为前提，往往是为管理而管理，因人设岗。事实上，长期以来，我国国有企业的人力资源部门都称为人事部，要么就人事处或人事科，这正是这种管理性质的体现。近些年来，一些国有企业改人事部为人力资源部，并赋予为一些新的内涵，但从总的来说，我国国有企业并没有完全摆脱了旧的人事管理体制的痕迹，人力资源管理与企业发展战略脱节的现象还没有得到根本改变。在传统计划经济体制下，国有企业是由国家统配人力资源，企业的人事管理简单化，企业无须作出人力资源的规划。在当前市场经济的体制下，企业虽然有了用工的自主权，在人力资源的管理上并没有彻底摆脱旧体制下的工作思路和工作方法的影响，对企业人力资源管理规划的重要性认识不足，对本企业未来人力资源需求情况心中无数，缺乏长远眼光，只是职位发生空缺了才去招人，没有人才的储备，更谈不上把人力资源的开发、管理、利用提到战略的高度来规划。

三、我国国有企业人力资源管理的改革思路

(一)树立“以人为本”的管理理念，加强企业文化建设更新用人观念，确立人力资源是企业发展的重要资源。

企业文化是企业的一种精神动力和文化资源，是其在长期的发展过程中形成的共同价值观念、思维方式和行为规范，是一种新的现代企业管理科学理论和管理方式。良好的企业文化，即以人性化管理为基础，以实现企业价值观为目的。先进的企业文化是对职工最好的精神激励，它是企业的灵魂所在。企业要通过培育富有本企业特点的企业文化来激励员工的工作热情和工作责任感。职工在这种文化理念影响下，将企业的昌盛作为共同的目标，并且在实际工作中，发挥良好的团队精神，使职工之间取长补短，将个人才能体现在集体中，集体又充分发挥个体优势．让智慧和学识在强大的凝聚力下发挥到极限。在国有企业文化建设中应将传统文化和现代文化相结合，突出“特色”、体现“个性”，借助人力资源管理的观念和技术激励员工，如参观、学习、考察，外出旅游等，通过潜移默化的企业文化熏陶，培养员工的团队精神和忘我工作的作风、勇于奉献的工作态度，达到企业与员工交心，使员工有归属感，企业有凝聚力，充分发挥员工的积极性

和创造性，保持企业的发展后劲和可持续发展的动力。

(二)建立以绩效工资为基础的薪酬制度大幅提高可变薪酬的比重，多作贡献者多得，少作贡献者少得，不作贡献辞退。

当然，绩效指标不能片面化，必须考虑企业团队的协作，也必须考虑个体和全局的关系，以更好地为企业的发展战略服务。传统国企工资制度侧重于强调职务等级，低工资，高福利，工资分配形式单一，激励作用欠佳。随着现代企业制度的发展，收入分配制度趋向于采用按劳分配，按生产要素分配的方法，实现分配模式的多元化。主要表现在：第一，强调在职务分析的基础上制定基本工资，使每一岗位的价值和贡献大小更加明了；第二，强调在绩效考核的基础上制定奖金分配方案，使员工的超额劳动得到合理回报；第三，制定经营者持股、技术持股和内部员工持股等按生产要素分配方案，实现人力资本收益。

(三)建立以竞争机制为主体的人才使用机制一些国有企业在人才的选拔任用方面存在标准模糊及决策过程不规范等问题，限制了企业员工个人的职业生涯发展和企业长远发展。

随着市场经济规则的建立和的人力资本价值和地位的提高，企业应根据企业发展的要求，制定以任职资格为基本条件的，以竞争上岗和岗位交流为主要形式的多元化人才成长机制，及时发现和使用人才。在国有企业人才尚不具备正常晋升途径以及岗位空缺出现断层的前提下，实行竞争上岗的形式，有利于促进企业内部年轻优秀的人才脱颖而出，调动员工长期沉淀的积极性和工作热情．使之看到企业和员工共同发展的前景。岗位交流，目的是通过多岗位锻炼和培养人才，提高人才的综合素质，这样，既有利于丰富人才的工作经验，发掘人才潜在的能力，又可避免其职业生涯过程中的厌烦情绪，防止一些重要岗位不良现象的发生。

(四)依据企业发展战略实施人力资源规划人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求．根据企业的发展战略和经营目标，分析企业人力资源的内外部的机遇与威胁，制定必要的人力资源管理的政策和措施。

在人力资源管理职能中，人力资源规划职能是最具有战略性和应变性的职能，它是企业人力资源管理各职能的联系纽带。要做好人力资源规划，首先要了鳃企业的战略决策，经营环境和企业内部人力资源的状况，因为企业发展的不同阶段对人力资源的配置会提出不同的要求。因此，人力资源管理部门要在调查研

究的基础上，对企业人力资源需求与供给的数量、质量、层次结构进行分析和预测，据此制订人力资源管理与开发的总体计划和分阶段、分部门的配置方案，并认真实施，最后对人力资源计划的执行过程进行考核评价，确保企业整体目标的实现。

四、结语

在21世纪经济全球化的背景下，人力资源成为企业发展的最活跃、最积极的要素之一，人力资源管理部门也已经逐渐由功能性部门转变为企业经营业务部门的战略伙伴，更多地从事战略性人力资源工作。人力资源能否为企业的生存和发展提供必要的优势，完全取决于企业对人力资源的管理。随着我国加入世界贸易组织，我国的国有企业也随之加入到国际的激烈竞争中，国有企业只有努力建立起一套与我国经济发展相适应，有利于国有企业改革与发展，能够吸引人才，留住人才，合理使用人才，培养和开发优秀人才，充分调动企业经营者、专业技术人员和广大职工积极性的国有企业人力资源管理新机制，才能实现人力资源的最优配置，才能在日益激烈的竞争中立于不败之地。

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做好国有企业人力资源管理 篇3

人力资源管理的重要性

人力资源竞争力是企业的核心竞争力。站在企业发展角度来讲，良好的人力资源制度与管理模式是不可或缺的，这属于企业必备模式之一。企业想要保持旺盛的生命力及发展态度，提高自身市场竞争意识，就一定要着手对于人才的培养，从观念上就要重视人才，为企业长效发展提供后备人才支持，此乃国有企业保持市场竞争力的关键所在。在新世纪的竞争环境下，人力资源管理肯定就是企业长效发展的重点所在，对于企业的盈利产生较大影响。当前形式下，企业的发展不能完全简单的看作是物质资本的运作能力，我们必须加强知识技能方面的积累，以及创新能力挖掘，同时还要比较员工对于专业知识的掌握，将人才当作企业发展中非常重要的战略资源。国有企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，才能提高效益，在竞争激烈的市场经济中立于不败之地。

人力资源现状及存在的问题

企业人力资源管理观念落后，投入少。国有企业普遍存在不重视人力资源的观念。一是对人力资源的理解存在片面性，缺乏科学的人才观。二是没有把当前人力资源管理与过去的人事管理区分对待，同时也没有制定有效的人力资源开发机制，而且投资与保障体系也并不完善。当前的企业人力资源管理部门与过去有着较大区别，现如今必须适当提升员工的自我发展意识，让员工充分发掘自身潜在价值，为他们提供更为切实的服务，并将员工作为企业的优势资源来对待，用科学的、人性的方式来看待他们，此为以人为本。企业在员工成长的同时也得到了成长，实现了企业与员工的“双赢”。

缺乏合理的淘汰机制。现如今，国有企业有很多问题都亟待解决，其中，冗员过多与结构性矛盾首当其冲，也是最为突出的。当前，国有企业受传统计划经济体制影响太深，企业内部通常都缺乏合理的竞争机制与淘汰机制，闲散人员太多，而真正有用之人却无法施展自己的才华，最终导致劳动生产效率持续下降，而成本却不断提高，企业也因此深受其害。另外，绝大多数企业都缺乏具备管理才能的高素质人才，这就越发体现了企业对于人才储备的重要性。

缺乏科学的激励机制。当前，大多数国有企业在员工激励方面都或多或少的存在偏差，他们大多只关注员工职位的升迁，而对于员工技能的充分施展却没有重视起来。诚然，许多员工被发现具备良好的管理技能，在调任领导岗位之后也同样能发挥出很好的领导只能，但是这不属于自然定律，其中也存在着很多不确定性。企业的领导与专业技能员工存在较大差别，无论是在个人素质以及管理能力方面，因此，不管技术性员工在岗位上发挥多么出色，他都不一定能成为良好的企业管理者。

企业文化没有真正建立。很多国有企业认为，企业关键是生存，谈不上企业文化建设问题，甚至管理界一些专家也持同样观点，这就使得企业的文化建设更为滞后，企业和员工缺乏有效的沟通渠道和交流过程，导致员工对企业前途漠不关心。不能以同舟共济的心态对待企业的发展，长远来看造成了人力资源的流失和浪费。

加强人力资源管理的途径

建立有效的人力资源选拔与配置机制。企业内部必须建立切实可行的人才招聘制度，而且还应制定行之有效的竞争机制，充分挖掘人才，留住人才。当前，大部分企业都还在实行领导任命制度，这种制度其最终结果就是乱象丛生，人才流失严重。想要改变现状，就一定要制定完善的招聘机制，严格遵循制度办事，通过竞争机制来选择发掘优质人才，让这些具备创新精神和开拓意识的优秀员工得到合理配置，使企业内部人才有用武之地。

健全科学的考核制度和公平的竞争机制。竞争机制是企业内部人力资源管理的基础和核心，公平竞争机制的确立，一方面能充分调动员工积极性和创造性，在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强，另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流失。要建立公平的竞争机制，首先要建立公平合理的员工竞争上岗制度，以保证竞争的机会是公正的：其次要建立科学的绩效考核制度，以保证竞争的结果是公平的：第三要建立公正的晋升、薪酬奖励制度，以反映公平的竞争结果。

完善以绩效为中心的人力资源管理体系。一切企业管理都是为了提高企业绩效，人力资源管理也不利外。建立以绩效为中心的人力资源管理体系，首先为了适应国有企业的灵活性、创新性和适应性强的特色，其人力资源管理模式也应具有与企业战略相适应的灵活性。要合理设置管理机构，按照企业运营的需求建立管理层次，并在此基础上规范管理职能。其次，要考虑到人力资源管理本身的成本。

制定合理的薪酬制度和科学的激励机制。合理设计和良好实施是国有企业搞好人力资源管理的关键。科学合理的薪酬制度既是企业绩效考评实施的结果，同时又是企业激励机制的重要组成部分。在建立合理的薪酬制度的过程中，要以多劳多得为基础，以为企业贡献为标准，以有利于企业发展为目标。

加强人力资源的培养与开发。强化和重视企业人力资源方面的培训工作，对于企业管理者来讲非常重要，這直接体现了领导的决策能力。必须深入挖掘人力资源管理的潜质所在，才能使企业得到进一步的发展。让人力资源管理工作得到质的提升，方可使企业的市场竞争力更加明显。另外，切实建立企业用人机制，还必须完善企业内部培训制度，这样方可使员工不断提升自身综合素质。

激活国有企业人力资源管理 篇4

一、新经济条件下国有企业人力资源管理现状

在知识经济时代, 以信息技术为核心的新技术革命从根本上改变了社会经济形态, 企业面临的市场环境也发生了巨大的变化。首先, 企业面临的市场向多元化、个性化发展, 市场细分程度越来越高, 群体市场被细分市场所取代。其次, 企业面临消费者需求多元化、个性化发展要求, 其生产经营转移到以满足消费者需求为中心上来。市场竞争的焦点不再是成本的低廉, 谁能满足顾客的需求, 谁就能赢得市场。再其次, 企业面临的市场环境的不确定性越来越大, 这种不确定性突出表现在竞争越来越激烈, 技术创新越来越快, 产品的寿命周期越来越短, 消费者需求的变化越来越迅速。为了适应知识经济所带来的市场环境的变化, 企业的经营方式正在或已经产生了根本性的变革, 但是, 大多数国有企业的人力资源管理仍旧停留在传统的人事管理阶段, 这不仅与企业经营的方式不相适应, 也与知识经济的要求存在差距, 因此激活国有企业人力资源管理, 对人力资源进行有效的管理开发, 已成为现代企业管理的重要课题, 它将直接决定着企业能否提升应对外部市场环境对人力资源的需求响应能力, 实现企业内部人力资源配置的最优化, 促进企业良性发展关键。

二、目前国有企业人力资源管理主要存在的问题与不足

1. 观念陈旧, 近几年对人力资源管理认识不到位。

虽然“以人为本”“高度重视人力资本”已经成为一些国有企业的口号, 但实际上在企业领导的日程表上, 在公司的各项工作安排上, 市场、销售、研发、生产等方面的工作总是排在最重要的位置, 而人力资源管理则显得没那么重要。市场占有率, 销售额, 利润, 新产品的研发和生产对于企业来说, 关乎企业生存和发展。但是, 这些指标反映的仅仅是企业的短期效益和状况, 真正决定企业可持续发展的关键因素是企业的人力资本。企业高层的这种短视以及对人力资源管理认识的不足是国有企业人力资源管理所面临的最严重的问题。由于国企高层不能从思想上充分地认识到人力资源管理的重要性, 也没有从行动上花大力气支持人力资源管理活动的开展, 使得人事变革发展缓慢, 实施战略人力资源管理也就无从谈起。此外, 各业务职能管理层对人力资源管理重要性的认识也不够, 因而人力资源部在开展各项活动时很难得到他们的支持和配合, 使得各项活动的效果大打折扣。

2. 人力资源的开发管理环节较薄弱。

国有企业里, 都有一整套人事管理规章制度, 对人才的选用也有严格的标准和程序, 但是绝大多数国有企业人力资源管理部门仅为原有的人事部门的化身, 不担负或担负不起人力资源开发职能。把人的劳动作为一种在企业生产过程中的耗费或支出的“成本”来认识的, 没有认识到人在企业中是作为“人力资本”而存在的, 而资本是能带来剩余价值的价值, 通过有效的开发管理可以创造更高的价值, 是能够长期给企业带来利润, 通过对人力资源的开发能够激发人主动改造物质世界, 推动生产发展, 创造财富和价值的潜力。因此许多国企不注重人的智慧、技艺和能力的提高与人的全面发展, 不去挖掘员工所具备的现实的和潜在的能力, 尤其是对人的智力资源开发和人的能动性、创造性激励工作做的远远不足。

3. 人力资源管理手段相对落后。

人力资源管理涉及面广 (企业内部, 企业外部) , 政策性强, 信息量大, 种类繁多, 随时多变, 人力资源管理职能比较分散, 人事信息收集难度较大, 在人事数据加工中, 对数据的分类、整理、统计、汇总等大部分都是重复性劳动, 工作量大。因此, 企业要在人力资源管理能力上实现一种跨越式提升, 就必须全面实施人力资源管理电子信息化。近几年来, 国内外与人力资源管理有关的系统和程序的发展都非常迅速, 众多软件如雨后春笋般地不断涌现, 人力资源管理系统 (HRMS) 作为软件产品越来越受到企业的关注, HRMS在西方发达国家已成为企业资源管理 (ERP) 中不可缺少的组成部分, 而国内企业目前实施人力资源管理电子信息化的进展仍然很慢, 许多国企人力资源管理手段相对落后。

三、激活国有企业人力资源管理的措施

1. 树立人本理念, 把人力资源管理视为企业管理的核心和基础。

企业管理活动要以人为中心, 把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的要素。将人员视为资源, 注重人员的培训与开发, 将人力资源转化为人力资本。人力资源管理要把人力资源开发置于首位, 通过对人员的不断开发建立起学习型组织, 保持组织的创新性与积极性。认识到人力资源管理部门为生产效益部门, 让人力资源部门全面参与到生产经营过程中, 成为生产经营的重要组成部分。

2. 切实做好人力资源开发管理工作。

做好人力资源开发管理工作的前提是要依据企业发展战略做好企业人力资源规划工作, 人力资源规划是确保组织在生存发展过程中对人力的需求, 控制人力成本, 在预测未来企业发展的条件下, 有计划地逐步调整人员分布状况的工作, 能够为组织对人员的考核录用、培训开发、晋升、调整、工资等提供可靠的信息和依据。在做好人力资源规划的同时对人员进行系统研究, 本着最经济地使用人力的原则, 解决人员选拔、人事激励、人力资源培训等开发管理活动, 具体措施如下:

(1) 进行动机性教育, 形成并发展适合本企业的氛围, 统一员工的价值观念, 提高企业的内聚力和员工的社会责任感。从组织角度来看, 进行动机性教育其实就是建立企业文化。成功的企业文化可以通过对共同价值观的内化控制, 使组织成员自我调整和控制自己的行为, 从而实现个人目标和组织目标的高度一致。

(2) 人员的甄选、调整和使用, 运用科学手段, 了解人员的素质结构、能力特征、职业适应性, 为量才用人、视人授权提供可靠依据。

(3) 人力资源培训与开发。根据生产力变化的连续性和未来对人力资源的需求, 不断提高员工素质, 开发员工潜在能力, 以适应企业发展的需要。人员培训要注意双向开发, 即当员工所任职位不足时, 扩大其职位外延;当员工能力有余时, 增加其工作重量。

(4) 建立完善的人员激励机制, 最大限度地调动员工的积极性。根据马斯洛的激励理论, 人有五种基本需求, 即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。企业应及时掌握员工心理需求动态, 适时采取措施, 并尽量将员工需求导向高层次的自我实现需求上来。

3. 推行信息化技术, 提高人力资源管理水平。

人力资源管理实施的好坏关系到企业的生存与长远发展, 传统的人力资源管理手段, 繁琐而且效率不高, 随着计算机和网络技术的发展, 信息化管理技术已经广泛地应用于人力资源管理, 通过在企业内部推行人力资源系统建设, 给人力资源部门配备合理的人力资源管理软件, 就可以改善传统上数据不够准确、及时、全面和详细等诸多问题, 使管理者工作更方便并掌握最新的、准确的企业人力资源信息, 并对其进行复杂的统计与分析, 从而充分发挥每个员工的潜能, 为企业创造更大的价值, 达到人力资源的有效管理, 这种运用科学的管理手段与IT技术相结合的方法可以营造良好的用人环境, 真正做到人尽其才, 才尽其用, 它可以大大提高了人力资源管理工作者的工作效率, 用更多精力从事创造性的管理活动和其它的经营活动中, 它能使决策、计划和其它管理活动更加科学、精确、灵活。

国有企业人力资源 篇5

企业管理的核心问题就是解决人的问题，历史上英国著名企业家、经济学家帕金森如是说。企业能否持续经营，就是看企业能否持续创新；持续开发出人才；营造持续吸引、培养、凝聚人才的企业文化；培养和选拔出能继承和发展其优良传统和文化的核心人才。现代企业需要以人为中心的管理，即将人的因素放在第一位。作为企业如何吸纳、留住、培养人才，充分挖掘他们的潜能，这是人力资源管理必须研究和创新的主要内容。

1、为什么说21世纪的市场竞争将是人才竞争

企业之间竞争重点环节随着时间的推移，由最初的工厂转移到市场，再转换到顾客心智：即企业运作从技术导向转为需求导向，又转为竞争导向。当前，企业全力以赴在顾客心目中建立认知优势，企业中蓝领人员减少，白领人员在数量上逐渐占主导，许多企业生产制造部分采用外包方式，几乎没有蓝领人员，主要是以人为中心的管理，人力资源管理已上升到人力资才口即凝结在人体内，能够物化为商品或服务，增加商品或服务的效用，并以此分享收益的价值管理。人力资本与人力资源之间的区别是：人力资源是整个企业员工的劳动素质、生产技能和知识水平，不仅包括已得到开发的人力资源，即经过相当教育或培训开发的知识型员工，也包括未得到开发或开发很少的人力资源，即从事体力型或简单辅助性工作的劳动者；不仅包括愿意投入企业生产活动中的员工人力资源，也包括不愿投入企业生产活动中的员工人力资源。与此相对，与人相关的资本指的是劳动者投入到企业中的知识、技术、创新能力和管理方法的总称。从数量上来看，前者是潜在的、静态的总值，后者是现实的、动态的部分值。由此可见21世纪的市场竞争将是人才竞争。此时企业要立于不败之地就必须转变对人的管理模式即将其人力资源转化为人力资本，这是企业能否提高经济效益和竞争力的关键。国有企业人力资源管理现存问题

2.1管理理念落后

2.1.1管理理念落后

从事人力资源管理人员大都是专职但非专业管理人员。对人力资本的本质认识不足和对人力资源管理方法了解甚少，因此造成人力资源管理基本上还停留在传统人事管理阶段。所以企业对人力资本凝结在人体内，能够物化为商品或服务。增加商品或服务的效用，并以此分享收益的价值的投入少，人力资本含量高的管理人员、技术骨干和技工严重流失与冗员过多、人浮于事并存。

2.1.2人力资源管理缺位和关键职能缺失

人力资源管理缺位最重要原因是许多企业缺少一位纯粹的、专业的、强势的人力资源总监或副总，直接导致人力资源部门的实际定位偏低，应有的职能未能充分发挥。此外，人力资源部门关键职能的缺失或错乱，一方面，人力资源管理无法真正站在高层角度，进行紧贴战略的人力资源规划。另一方面，原本属于人力资源部门的目标体系制定、薪酬设计等职能，在很多国企中可能属于财务部门或其他管理部门。

2.1.3缺乏人力资源战略

由于缺乏人力资源战略，即缺乏长远的需求规划、培训规划、晋升规划、薪酬规划等。传统的企业人力资源管理部门只是办理企业人事、劳动方面的日常行政业务，很少参与企业发展战略和发展目标的制定、实施等活动；它不能系统地、有效地对企业全部人力资源进行规划、管理和开发，而是被动地服从于其他生产经营单位或部门的要求。

2.1.4重使用 轻培训

只注重对员工现有才能的使用，而不注重开发员工潜能，这种对人才的使用只重存量、不重增量的方式，犹如竭泽而渔，将导致企业发展的后劲不足。

2.2选用人才方面存在的问题

招聘缺乏科学方法，招聘时一般只用笔试和面试的方式，缺乏其他更为有效的选拔方法，很难保证所招人员就是企业所求人员。

人员选用基本上仍在人治的轨道上运行，人员选用基本上是领导相马制、论资排辈等，缺乏规范和科学的操作程序。

考评与使用脱节，没有形成一套科学合理的考评办法，使考评结果很难全面地评价被使用人员，或者流于形式，因此造成考评与使用脱节的现象。

2.3缺乏长效的激励机制

2.3.1激励手段过于单一和僵化

长期以来，多数企业在调动职工积极性的方式上，以工资、奖金、福利、住房和提升等外在激励手段为主，主要靠晋级、提高奖金以及“模范”与“典型”人物的示范和教育。这样只能使少数人从中获益，而大多数职工和干部不可能在自身的利益需求方面得到有效的激励。

2.3.2缺乏长效激励机制

企业家是社会主义市场经济的主角，是一种重要的人力资本，是一种稀有、宝贵的社会资源。如何设计并建立起一套行之有效并能调动经营者积极性，尤其在长期内激励经营者的机制。是当前的一个重要课题。

2.4缺乏先进企业文化的构建

企业文化是企业可持续发展的力量源泉。文化力是能够最持久、最顽强地发挥作用的力量，也是一种最终能够制胜的力量。文化建设是一种强有力的纽带，从整体来看，我国国有企业文化建设存在着：相当数量的企业主管对企业文化缺乏认识；一部分企业领导者，只注重企业文化的后两个层次(制度文化和物化文化)的建设，而忽视了企业文化的主要层次(企业价值观和企业精神)的培育；企业文化与企业目标不一致等问题。如何实现国有企业人力资本管理

3.1提高人力资源管理的地位

提高人力资源管理在企业中的地位，首先要提高管理者的素质。比如，接受相应的专业培训。只有这样，现代企业人力资源管理的理念才能开始在企业确立，人力资源管理水平才能提高。其次就是提高人力资源管理部门在企业管理组织中的地位，人力资源管理部门是决策部门，从其职能上保证“以人为中心”的企业管理。

3.2实现人力资源价值链管理

在知识经济时代，人力资源管理的核心就是：如何通过价值链的管理来实现人力资本价值的保值和增值。在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业人力资源管理的重心要遵循20／80规律，即我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人，他们在企业人员数量中仅占20％，却可创造出企业80％的价值。这些人形成了企业的核心层，是企业的骨干。要通过价值评价体系及评价机制的确定，使企业形成凭能力和业绩，选拔任用人才的人力资源管理机制。要通过合理的价值分配体系的建立，满足员工的需求，从而有效地激励员工。这就需要提供多元的价值分配体系，包括职权、机会、能力、工资、奖金、福利、股权的分配等。

3.3完善人力资源管理机制

企业在人力资源规划，增加、调动、晋升和培训人员时，通过招标与专业的人力资源管理咨询机构联合完成上述工作，这样不仅进一步完善了企业人力资源管理(人的选、育、用、留等环节)，而且可实现科学化管理，同时在管理范围扩大和管理工作量加大时，可减少企业专职管理员。

3.4向学习型组织转变

人力资源作为一种社会经济资源，有别于一般的物质资源，它具有时效性、能动性和可

增值性。因此在使用过程中要不断开发，随着观念的不断转变逐渐使企业向学习型组织转变。①培训的内容应具有实用性和针对性。②开展有计划的全员轮训，使员工队伍的整体素质得以提高。③对于关键岗位的人才和中高层管理人员，进行有针对性的培训和深造。④建立培训开发的激励机制。

3.5建立现代企业激励制度

3.5.1建立主要经营管理人员和关键技术人员的长效激励机制

在现代企业制度下，除可以实行年薪制或利润分成制外，股权激励(如股票期权)也是一种先进的长期激励手段。股票期权是美国企业中运用最多、最规范的股权激励手段。它授予员工享有未来接受股票的权利，是付酬形式的一种。多用于对高层领导人、核心员工的激励。股票期权具有多重优点：

(1)有利于鼓励经营者按股东的目标行事。出于对自身和公司未来发展的考虑，经营者必然遵循企业价值最大化的目标，自觉按照股东的要求努力工作。

(2)有利于防止经营者的短期化行为。经营者拥有了股票期权就有了追求利润量大化的动力，就会树立长期观点，尽可能地把剩余利润用于再投资、扩大再生产。

(3)有利于对经营者施加一定的约束。公司一般都要具体设计期权的行权期限、价格、方式等，必要时还附加一些条件，从而在较长的时间内分期分批、有条件地兑现期权，对经营者具有一定约束。

(4)购买股权会占用经营者大量资金甚至银行贷款，为了确保安全性和赢利性，经营者会自觉约束自己的行为。避免由于自己的疏忽和过失给公司带来不利影响而使自身利益也受到巨大损害。

(5)有利于激励经营者不断创新。实行股票期权以后，经营者也能分享高风险投资带来的较高收益，所以，他们就会大胆地进行技术创新和管理创新。

一般而言，实施股票期权计划有4项关键内容：①股票期权的受益人，一般是指公司的高级主管，也可扩大到少数有特殊贡献的其他员工；②有效期，通常视企业的实际情况加以掌握，一般为5～10年；③施权价，即股票当时的市场价格，也有栅情况加以调整的；④期权的数量：数量太少难以起到激励效果。数量太多又会损失所有者的利益。在我国首先提出实行股票期权和股份激励制度的，是部分上市公司和高新技术企业，其中以四通集团、联想集团、中国电信、中国联通等为代表。从全国来看，北京、上海、武汉、深圳等市试点较早，正式制定发布了相应的试点办法，其中最为踊跃的是北京中关村高新技术园区。考虑到我国的特殊国情，在实施股票期权等长期激励措施时，还应注意到与其相关的一些配套措施的问题：

(1)公司实施股票期权等长期激励机制需要具备哪些必要条件。

(2)完善资本市场的问题。

(3)形成公正的、竞争性的企业家市场的问题。

(4)开“前门”，堵“后门”，实施股份期权等长期激励机制的同时解决在职高消费、灰色收入等问题。

3.5.2建立员工的长效激励机制

知识经济时代下，员工将普遍具有职业发展计划和自我价值实现的愿望，这就要求企业从员工职业生涯发展出发，建立管理人员、技术人员和工人3条晋升渠道，并围绕这3条晋升渠道制定相应的考核评价体系和培训计划，使每个员工都能看到个人发展前途，从而调动员工积极性和能动性的发挥，避免优秀技术人员和工人由于晋升渠道的限制满足不了个人职业发展计划和自我价值实现的愿望而流失的现象发生。

3.5.3建立现代企业的约束机制

企业内部应充分发挥职代会、工会的民主监督职能；实行了公司制改造设立了监事会的企业，应积极发挥监事会对财务、董事经营行为的监管，防止企业经营者滥用职权牟取私利。

3.6如何构建先进的企业文化

企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、企业精神、企业道德规范和价值取向的总和。如何构建先进企业文化是调动员工积极性，提高企业效率和竞争力，变人力资源为人力资本的又一个十分重要而且最为基本的手段。对于国有企业应采取下列办法构建企业文化。

(1)对现存的企业文化进行分析总结和对职工进行价值观趋向测试。

(2)在先进价值观基础之上提出发展了的价值观，这种价值观是根植于群众而进一步升华的价值观。

(3)围绕价值观进行宣传，特别是企业内部的标语、口号等的价值观趋向必须和企业新价值观一致。

论我国国有企业人力资源管理 篇6

关键词:国有企业;人力资源管理;外包

企业人力资源管理的理论研究依据,即人类和社会的思想成果,现实背景反映了企业人力资源管理外包发展的现状,即社会和企业管理水平的程度。管理学中有一条定律,叫做“不值得定律”,其思想是“凡是不值得做管理学中有一条定律,叫做“不值得定律”,其思想是“凡是不值得做的事,更不值得把它做好”。这一思想还包含这样一层意思,即“最聪明的人是那些对无足轻重的事情无动于衷的人。但他们对较重要的事物却总是很敏感。那些太专注于小事的人通常会变得对大事无能”。促使人力资源外包产生的原因,可以追溯到亚当·斯密的分工理论,亚当·斯密认为,分工能够提高劳动者的熟练程度,节省工作转移时间,降低劳动的复杂性,继而提高企业的劳动生产率。从理论上讲,人力资源外包的实质就是劳动分工的进一步延伸,通过部分职能外包,降低了管理的复杂程度,同时也有助于提高人力资源外包的专业化效率”。

一、我国国有企业人力资源管理危机

自20世纪90年代以来,现代人力资源管理的理念、方法在中国企业运用开来,并取得了长远的发展。但随着市场变化的加快、行业竞争的加剧以及企业组织结构的扁平化趋势,业务部门对人力资源管理部门的要求在提高,外界环境的变化以及自身发展的挑战要求国有企业人力资源管理部门做出相应调整,实现战略转型。

1.人本主义管理的基础薄弱,中国几千年的历史和文化传统中积淀形成的“官本位”意识,在我们每个人的意识里或深或浅地留下一个烙印,严重影响人本管理思想的发展。在国有企业,人本管理思想的最大对手不是“资本",而是"官本"。现代人力资源管理的核心理念就是"以人为本"。选择人力资源管理,即意味着选择与传统主流文化对抗,难度可想而知。

2.人力资源管理理论缺乏,在当今人力资源管理的理论界,绝大多数是从国外引进的,很多都并没有经过与中国企业实践有效结合,形成自己特色的理论、制度。一些国有企业照搬照抄西方企业成功的理论、制度、和管理系统,在自己的企业的不能发挥作用,甚至半途而废,进行不下去。因而我国国有企业人力资源管理工作面临严重的理论危机。

3.机制滞后,造成人力资源浪费在管理中,由于用人方面缺乏科学的绩效评价机制,往往通过管理者的“印象分”决定人才的价值。但不同管理者的阅历、能力及对待人才看法的差异,具体操作中难免松紧宽严不一、因人而异,使客观、公平、公正的选人原则难以体现。在收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制。收入分配中的平均主义倾向仍很严重。企业制定人力资源计划往往出于应付企业一时的人才短缺,不注意人力资源的战略性开发,不考虑企业长远发展的需要,不能为引进的人才作出合理的、与企业同步发展的职业生涯计划。

二、我国国有企业人力资源管理外包的内涵

外包,Richard L. Dunn 把外包定义为“特指把企业内部能完成的那些活动通过长期合约的形式交给外部组织”。Loh和 Venkatraman把外包定义为“外部供应商在设计用户组织的信息技术基础的物质资源或人力资源方面作出的显著贡献”。外包企业通过整合利用外部最优的专业化资源,可以降低成本、分散风险、弥补自身能力不足、培育和提升企业核心竞争力、增强对外界环境的应变能力和竞争优势。“外包是近年来国外企业改制理论中最有成效的方式,也是使企业发生根本变化的最重要动力之一,并成为企业获取竞争优势的重要战略。总之,外包是一种资源配置的创新。在这种新的配置模式下,企业能够更加关注于核心竞争力的提升,同时能够在有效利用外部资源的过程中,实现自身的发展。因此,国有企业也应当并且可以借助这样一种模式,来获得很多重要的转变。服务商将签订合约管理某项特定人力资源活动,提供预定的服务并收取既定的服务费用”。综合来看,我国国有企业人力资源管理外包就是国有企根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以降低人力成本,实现效率最大化。人力资源管理外包将渗透到组织内部的所有人事业务,包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。

三、我国国有企业人力资源管理外包

“在企业管理中,一个企业要想在竞争中致赢,一定要专注于自己的核心竞争力”。“在市场竞争中,要想获取竞争优势并使之持久,关键在于企业的核心能力,比如核心技术,核心产品以及不可模仿的核心资源等”。这些业务没有发展的动力和紧迫感;由于与企业的相关部门存在复杂的利益关系,就需要投入大量时间和精力进行协调管理。外包的主要目的就是利用最有效率的方法,减少成本,取得最好的运用效果。国有企业人力资源部要实现向企业战略伙伴角色的转变,促进人力资源管理从事务性走向战略性的转变,“就要将它部分事务性的工作外包出去,让人力资源部门的职员从繁重的低层次、重复性的事务中解脱出来,专注于比较重要的战略性工作。人力资源管理的部分职能的外包可使企业留下自己最擅长的主营业务,从而提高组织的核心竞争力。国有企业选择人力资源管理外包主要可以归结为以下三个动因:

1.转换人力资源部的职能地位随着人力资源管理对国有企业重要性的增加,企业要求人力资源管理部门更具有战略性和灵活性。

2.降低经营成本,改善经营绩效,提高竞争力人力资源管理活动历来被作为重大的成本中心,而通过外包可以精简国有企业内部人力资源管理职能人员,以更好的成本效益为员工提供更满意的人力资源服务。

3.提高效率,获得全方位的人力资源服务信息技术的发展使人力资源管理的运行也必须加大电子人力资源管理程序、相关应用软件和平台的技术投入力度。

“企业管理,从某种意义上来看就是对企业资源的管理,企业的效益也就是企业资源有效性的体现”。因此对于核心专长以外的领域,企业可能无法吸引到最具才干的人才。企业不可能在所有的技术领域都拥有知识的深度,也可能难以承受伴随着创新存在的风险。

参考文献:

[1]盛洪.现代制度经济学(上卷)[M].北京:北京大学出版社,2003.

[2]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社,2003.

国有企业人力资源管理对策 篇7

1.1 用人制度僵化、缺乏竞争机制

现行的国有企业用人制度主要是全员劳动合同制和聘任制即以劳动合同形式把企业和个人之间关系明确下来, 并对管理人员和技术人员实行分级聘用。随着市场化推进, 这种制度表现出来的缺陷是缺乏竞争性、公开性、公平性。人员的聘用仍是通过主管提名、人事部门考察、组织讨论的方式决定。公开选拔、竞争上岗的方式还没有进一步推行。员工与企业签订劳动合同后, 只要没有违反厂纪厂规, 都会按时享受相应待遇, 稳坐“铁交椅”。同时人员配置机制不规范, 因人设岗现象严重, 因事配人还不能彻底落实, 工作职位与个人能力上的能级对应原则没有充分体现, 造成人才缺乏与人才浪费并存、人才闲置与用人不当并存。

1.2. 重管理、轻开发, 忽视对各级管理者素质的提高

一个人的潜质有赖开发, 大量潜在人才有待开发, 人只有开发好, 讲管理才容易出效益。许多跨国公司的老板非常重视员工的培训, 他们相信对人力资源的投资能产生成倍的经济效益, 投入越多回报越大。然而, 我们许多的企业却盲目地强调向管理要效益, 而没有把员工的前期培训开发工作做好, 结果许多工作没法进行, 最后导致效益低下。国外人力资源的开发, 首先强调开发管理者, 其次才是开发员工, 我们现在的企业只强调开发员工而忽视管理者自身观念的改变和素质的提高。目前我们的企业搞不好, 关键是管理者的问题。因为管理者占企业员工总数的5%-10%, 而他们的作用却远远超过90%的员工在企业组织中的作用。所以, 管理者的好坏, 直接影响到企业人力资源的开发与管理, 直接关系到企业的生存与发展。如果管理者没有更新观念, 只用老一套来要求员工, 必将导致企业的人力资源开发与管理工作陷入困境。企业的成功取决于领导者综合素质, 在激烈的市场竞争中, 企业管理工作的好坏, 已成为企业能否适应市场并在竞争中取胜的重要因素, 而企业管理的好坏, 很大程度上又取决于企业领导者的综合素质。“将帅无能, 系及三军”, 一个好的企业肯定有一个好的领导。

1.3. 绩效考核、评价与激励机制不够完善

在管理中, 由于缺乏科学的考核机制, 忽视人的利益和主观需要, 严重影响了员工特别是优秀人才的工作积极性, 抑制了人力资源的潜力, 形成严重的资源浪费。在用人方面缺乏科学的绩效评价机制, 往往通过管理者的“印象分”决定人才的价值。由于不同管理者的阅历、能力及对待人才看法的差异, 具体操作中难免松紧宽严不一、因人而异, 使客观、公平、公正的选人原则难以体现。在收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制。收入分配中的平均主义倾向仍很严重, “你有我有全都有, 你好我好大家好”的一团和气、看似公平的风气还有一定市场, 这实际上是忽视了人在工作中主观能动性的发挥及人的贡献。

1.4. 企业人力资源缺乏综合工作的能力

人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要资源, 这就使人力资源成为企业管理方面最具有决定意义的内容, 人力资源部门也上升为战略部门。新时代的人力资源部门需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效能。然而, 我国企业人事部门的工作人员, 缺乏综合工作能力。笔者认为, 大中型企业专业人力资源管理人员应具备的知识和能力主要有:具有善于交际的技巧, 能够倾听和理解他人的想法和要求;具有教高的语言表达能力;具有协调解决问题的能力;具有法规方面的知识;对公司情况熟悉, 对企业的发展战略目标要了如指掌, 并参与职能部门的目标制定工作。

2 完善国有企业人力资源管理的对策与建议

2.1. 真正树立“以人为本”的观念

国企要想建立现代意义上的人力资源管理体系首先必须从意识形态上树立“以人为本”的观念。企业只有树立了这一观念, 才能谈得上运用科学的管理方法, 进行全面的人力资源管理与开发。在当前我国大多数国企面临困境的局面下, 国企员工能否同管理者风雨同舟共度难关是我们面临的主要问题, 为解决国企发展过程中发生的此类问题:

一方面, 应该通过加大以人为本管理理念的宣传力度, 坚持科学管理的舆论导向和政策导向, 以此引起广大国企管理者对以人为本管理理念的重视和接受;

另一方面, 作为国企管理者应主动学习和接纳各种先进的管理理念, 思考如何将这些管理理念真正运用于国企的日常管理活动中, 最终实现管理理念的现代化、科学化和本土化, 在管理过程中自觉实施人本管理, 理顺广大员工的情绪, 正确处理改革过程中个人与集体、局部与全局、短期利益与长期利益的关系。

2.2. 建立市场化的人员招聘及配置体系

遵循竞争择优的选拔原则。 (1) 实行经营者统一考核制度。作为企业经营者, 需要一定的基本能力、素质和知识。建立区域性、甚至全国范围的国有企业经营者资格考试制度, 凭资格证书上岗。其中, 经营者的考核应主要侧重于其经营管理能力方面的考核。 (2) 企业高层管理者实行公开招聘目前, 可在政府主管部门的指导下, 由企业董事会公开招聘。 (3) 完善经营者市场。我国已经基本建立了覆盖全国的普通人才市场, 也应该建立针对中高层管理人才的专业人才市场。

让员工参与国企经营者的选择。通过制度安排让职工参与企业经营者的选择与监督, 让他们参与企业的部分管理, 不仅可以提高职工对企业的责任感和工作积极性, 更重要的是能够有效解决经营管理者的选择和激励问题。在国企不能找“自然人”作“委托人”, 而政府又无法完成“委托”责任的情况下, 让职工承担一部分“委托”责任, 参与企业经营者的选择和监督, 虽不能解决国有“企业家”的所有问题, 但可以消除目前在此问题上的种种弊端, 既具有现实意义, 又非常符合我们国家的社会主义性质, 容易为各方所接受。

2.3 制定并实施符合国企情况的人力资源规划

通过完善人力资源管理与开发的各个环节, 提高现有人力资源的投入产出比, 使人力资本增值, 为提升企业竞争力提供人力支持。我国的一些国企也在运用内部招聘的方式, 但由于招聘过程的不规范, 导致一些并非合适人选的内部员工利用人情关系获得新岗位。可见, 国企人力资源管理变革应该是系统性的改变, 否则好的方法起不到应有的效果。

3.4. 加大员工培训力度, 完善培训体系

强化人力资本投资。强有力的资金投入是搞好企业人力资源培训的基本保障。特别是一些经济效益较好的企业, 应该将人力资本投资作为企业投资的一部分, 在财务上做出预算。并对培训经费的使用进行监督, 避免挪用、浪费现象的发生。

转变落后的培训观念。通过企业培训建立真正的企业文化, 并将其注入到员工的意识形态当中, 使员工意识到企业发展与自身发展的一致性。

营造良好的内部学习环境。良好的内部学习环境有利于员工及管理层充分认识到人力培训的重要性, 增强员工的参与意识, 使其始终保有高涨的学习热情。

建立完善的培训体系。包括课程设置、教案教材建设、师资管理、培训档案管理与培训资格控制等。积极利用企业外部的人力资源为企业服务, 如聘用外部专家, 与专业的培训机构合作, 派遣人员到高校、研究结构进修学习, 等等。

加强对培训效果的评估。培训效果的好坏最终落实到员工在实际工作中所反映出了的好的变化。只有真正能提高员工工作绩效的培训才是对企业有用的培训。国有企业的职工培训往往走过场, 并不注重实效, 有的单位的培训甚至出现“报名挺踊跃, 培训没人去, 考核找代理”的现象, 这种现象的存在, 主要是由于企业领导在职工培训后不去考核职工通过培训能力提高多少, 技能改进多少, 业绩是否发生了变化, 而去片面追求试卷考核的合格率造成的。因此, 必须加强对培训效果的评估。

摘要：我国企业人力资源管理存在许多问题, 本文探讨了我国国有企业在从传统的人事管理向现代人力资源管理转变的过程中所出现的问题该如何解决。

关键词：人力资源,管理,对策

参考文献

[1]赵文祥:“我国人力资源管理存在的主要问题”, 中国人力资源开发网2002.10

[2]林泽炎:“国有大中型企业人力资源管理制度体系构建思路”, 中国企业人力资源管理

论国有企业人力资源管理 篇8

1.1人力资源管理能够提高员工的工作绩效

根据企业目标和员工个人状况, 企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛, 为员工做好职业生涯设计, 通过不断培训, 进行横向纵向岗位或职位调整, 量才使用, 人尽其才, 发挥个人特长, 体现个人价值, 促使员工将企业的成功当成自己的义务, 鼓励其创造性, 营造和谐向上的工作氛围, 培养员工积极向上的作风, 转变员工的思想, 改进员工队伍的素质, 使员工变被动为主动, 自觉维护并完善企业的产品和服务, 从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制, 通过轮换发现员工最适应的工作种类, 确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性, 从而提高员工的工作绩效, 全面提高企业工作效率。

1.2人力资源管理是企业发展的需要

人是企业生存和发展的最根本要素。这是因为企业管理目标是由企业管理者制定、实施和控制的, 但在工作过程中, 管理者是通过员工的努力来实现工作目标的, 这就要求员工必须具备良好的能力素质, 掌握市场运作规律, 圆满贯彻管理者意图。只有恰当的选用员工, 才能圆满地实现企业预定目标。人力资源管理能够创造灵活的组织体系, 为员工充分发挥潜力提供必要的支持, 让员工各尽其能, 共同为企业服务, 从而确保企业反应的灵敏性和强有力的适应性, 协助企业实现竞争环境下的具体目标。

1.3人力资源管理是企业核心竞争力的重要要素

人是企业拥有的重要资源, 也是企业的核心竞争力所在。随着企业对人力资源的利用和开发, 企业的决策越来越多地受到人力资源管理的约束。目前人力资源管理逐渐被纳入到企业发展战略规划中, 成为企业谋求发展壮大的核心因素。

2我国人力资源管理与开发存在的问题

(1) 重管理、轻开发的现象普遍存在。

目前, 我国的人力资源整体素质与国外发达国家相比有很大的差距。从开发利用方面来看, 我们国家的劳动力资源数量众多, 但是整体素质确实不高。大量潜在人才有待开发。人只有开发好, 讲管理才容易出效益, 许多跨国公司的老板非常重视员工的培训, 他们相信对人力资源的投资能产生成倍的经济效益。然而, 我们许多的企业却盲目地强调向管理要效益, 没有把员工的前期培训开发工作做好, 结果许多工作没法进行, 最后导致效益低下。

(2) 企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节。

改革开放以来, 我国企业虽进行过一系列的改革, 但其人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段, 其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等, 还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划, 更未制定出符合国家政策的选择、任用、激励等规定, 以达到尽可能地利用人的创造力, 增加企业及社会财富的目的。

(3) 企业文化建设在人力资源管理中难以发挥作用。

我国企业人事部门未把企业文化纳入人力资源管理。企业文化在一个企业中所具有动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能都没有被很好地挖掘出来, 职工的责任感成了一句空话。职工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致。这种情况下, 必然使企业的奋斗目标和经营理念难以达成全员共识。企业精神缺乏鲜明特色, 凝聚力明显不足, 难以发挥人力资源的最大作用、为企业创造最大效益。

3国有企业用人机制中存在的问题

(1) 人员选用权力过分集中。

缺乏公开民主机制, 很大程度上停留在神秘化和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅, 视野不宽, 透明度差, 渠道狭窄, 难以全面、准确、客观地评价和使用每一个员工, 而且容易产生任人唯亲的弊端。

(2) 人员选用仍然主要靠领导相马制。

目前国企人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中, 这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神, 从而造成了严重的人才资源闲置和浪费。能上不能下, 能进不能出, 既堵塞才路, 又影响事业发展。

(3) 人员选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响。

很大程度上不是因事设职, 因职择人, 而是因人设岗, 因人设事;国企人员的升迁主要不是以实绩为准绳, 而是以领导人的主观评价为依据, 这就很难做到客观和公正, 从而造成良莠不分, 甚至颠倒黑白, 优劣错位, 严重挫伤广大国企人员的积极性。

(4) 人员选用基本上仍在人治的轨道上运行。

缺乏法制化规范和科学操作程序。以用人标准而言, 从理论上讲应当是德才兼备, 缺一不可;客观依据应当是一重业绩, 二重公论。而在实际选用的过程中, 由于缺乏具体可行的操作规程, 往往因领导人的素质而大相径庭。有的重德轻才, 以德代才, 以“好人”为标准, 用了不少庸人;有的重才轻德, 以才代德, 以“能人”为标准, 用了不少小人和坏人。

4我国人力资源管理对策

4.1引导管理者转变观念, 真正树立以人为本的管理理念

以人为本的核心理念就是把人力资源看作企业最重要的资源, 管理的重点是创造一个好的环境, 让每个员工充分的发挥所长, 做出更大的绩效。管理者在对待所属人员时, 应特别注意他们希望公平, 追求平等、实现个人价值的愿望。企业领导者应努力使公平感深入各级人员心中, 要尽快确立与当今时代相适应的新观念, 包括人是资源的新观念、人力资源是第一资源的观念、人力资本投入优先的观念、员工与企业同步成长的观念、引才借智的观念、市场配置的观念、社会评价的观念、法制管理的观念等。

4.2改革企业组织机构

要想搞好人力资源管理, 必须首先以人力资源管理部门为切入点进行改革, 进而实现企业整个组织机构的改革。按照人本管理的思想, 人是企业的根本。因此必须提高人力资源管理部门在企业中的地位, 扩大和强化人力资源管理部门的职能。具体做到:一方面要强化原有职能, 尤其要强化人力资源规划、素质测评、激励、培训等开发性职能;另一方面要扩大职能, 即扩大到企业管理, 要参与企业重大经营活动的决策, 要对企业其它部门和单位的活动进行指导和监督, 这样, 才能保证“以人为中心”。

4.3完善员工培训机制

首先, 在培训的目的上, 企业为员工提供的培训不仅要着眼于提高员工对岗位的适应性, 更要着眼于提高员工对外部环境的适应性和对市场的驾驭能力及竞争能力。也即要扩大员工的知识结构, 提高员工的整体素质。在确定培训的目的时, 特别要注意的是, 要充分考虑员工个人的发展规划, 并使之与企业发展规划有机结合。

其次, 在培训内容上, 要从企业的实际需要、员工的实际需要和社会的需求出发, 既着眼于现在, 又着眼于未来。特别要注意的是, 不能采用“制度+控制”的模式, 而应采用“学习+激励”的模式。所谓“学习+激励”的模式, 就是其培训内容并非注重“告知员工不许干什么”, 而是注重“启发员工应该干什么”;并非“强制员工必须干”, 而是“激励员工我要干”。

再次, 在培训方法上, 要针对不同的内容采用不同的方法。对于技能性的培训, 要采用讲授与实际演练相结合的方法, 以增强员工的动手、操作能力;在选用培训方法时, 特别要注意的是:尽可能不用“师傅带徒弟”的传统方法, 而是采取“启发式”培训方法, 即只给员工摆出问题、点明思路, 让员工自己去分析探索, 这样更有利于培养员工的创新能力。

4.4建立一支能和企业同甘共苦的基本队伍

企业职工中的基本队伍是企业的核心力量, 也是企业人力资源开发的重点和难点。近几年, 我国国有企业职工的流动性不断增强。面对这种形势, 企业拥有一支“核心称职的正式队伍”更为重要。这有利于加强企业在人力资源培养、使用和引进方面的更有计划性和预见性, 提高人力资源开发效益。同时, 企业可以利用这支队伍来影响和带动流动性大的职工, 更好地实现企业目标。要让职工参与企业或部门目标的制订。切实可行并具有挑战性的工作目标本身就对职工具有较强的激励作用。要采用宽严适度的领导方式, 。“严”与“爱”要有机结合;提倡管理者与被管理者的双向沟通, 在相互交流中相互理解、相互支持, 促进企业目标的顺利实现。

4.5创建以团队精神为核心的企业文化

现代人力资源管理管理价值观更加注重员工的内在需要和满足、积极性和创造性的开发。具体讲, 就是营造平等参与、团队精神等企业文化氛围, 包括:尊重组织内每位成员;共享对企业的远景愿望和信息;员工广泛参与企业的技术与管理创新;组织各种公开交流活动;制定为员工共同接受的行为准则。尊重企业内各类团体的相对独立性;培育员工合作精神, 建立各部门或部门内各员工间友好相处, 共享信息, 共同参与的组织机制和利益分配机制;建立上下共同发展、荣辱与共的精神。

4.6建立现代企业激励制度

首先, 要建立企业家激励机制。在现代企业制度下, 企业家劳动既是智力劳动又是风险劳动, 因而其合法报酬和职位消费权利就比一般职工高得多。可以实行年薪制或利润分成制, 并注重对企业家的精神激励。其次, 要建立职工激励机制。建立职工激励机制, 应以调动全体职工的积极性、主动性和创造性为核心, 优秀的企业文化往往能增强企业凝聚力, 充分调动职工工作的积极性、创造性, 给职工以精神上的激励。第三, 要建立现代企业的约束机制。企业内部应充分发挥职代会、工会的民主监督职能;实行了公司制改造、设立了监事会的企业, 应积极发挥监事会对财务、董事经营行为的监管, 防止企业经营者滥用职权牟取私利。

参考文献

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[2]李红艳.国家公务员考评问题及对策[J].理论学刊, 2000, (2) .

[3]秦勇.论国有企业人力资源开发与管理的重要性[J].职业圈, 2007, (16) .

国有企业人力资源规划浅析 篇9

关键词：国有企业,人力资源,规划

做规划, 是一个企业管理者的必要工作, 有了规划, 才可以减少企业未来的不确定性。人力资源管理之所以重要, 原因在于它所处的战略地位, 而人力资源规划的制定与实施才是保证其战略地位的关键所在。人力资源规划是企业规划的重要部分, 也是各项具体人力资源管理活动的起点和依据。一个有效的人力资源规划, 不但能够防止组织的臃肿, 而且能够最优的配置企业的人力资源。

一、人力资源规划的内涵

人力资源规划, 是指一个组织科学地预测、分析其人力资源的供给和需求状况, 制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上, 获得各种必需的人力资源的计划, 其实质是组织为实现其目标而制定的一种人力资源政策。与传统的人事计划不同, 人力资源规划, 把员工看作是资源, 并依据组织的战略和目标, 从人力资源的获取、配置、保护、使用环节上统筹考虑, 因此, 可以比较好地达到组织的预期目标。

具体来讲, 人力资源规划包含以下几方面内容:

1、对未来的组织结构进行预测。

一个企业或组织常常会遇到, 如国际市场的变化, 生产技术的变革, 新产品的问世, 生产程序的变更等现实问题。这些实实在在的变化迫使我们的组织结构必须去适应。而组织结构在适应过程中的变动, 必将牵涉到人力资源的配置问题。所以说, 预测未来的组织结构被列为第一环节。

2、人力供求平衡计划的制定。

制定该计划应从两个方面去考虑:第一, 因业务发展、转变或技术装备的更新所需增加的员工数量及层次;第二, 因员工变动所 (如解雇、伤残、退休、调职以及因内部成员升迁而发生的人力结构变化) 需补充的员工数量及层次。

3、人员培训计划的制定。

为了更好的培养人才, 我们必须制定人员培训计划。人员培训计划包括两方面:第一, 遴选企业内部现有员工, 加强员工在工作技能及专业知识方面的培训;第二, 积极猎取企业外少量且将来极需的人才, 从而防止企业中这类人才的缺乏。

具体的人员培训内容, 大致包括以下方面:

第一, 专长培训:此类培训有利于企业弹性运用人力。第二素质方面的培训:此类培训有利于员工树立正确的观念及提高办事能力。第三, 在职培训:此类培训能够适应社会的进步要求, 提高现有工作的效率。

4、人力使用计划。

人力资源规划最重要的是对现有人力做充分的使用。人力使用的关键在于“人”与“事”的圆满结合使事得其人, 人尽其才。人力使用可分为以下几项:职位功能及职位重组;升职及选调;工作指派及调整;人力检查及调节。

二、人力资源规划的原则

1、实事求是。

由于人力资源规划对组织或企业的当前目标的实现和未来长远发展影响重大。因此, 在制定人力资源规划过程中, 必须把实事求原则作为第一原则, 必须依据对组织或企业内外各种制约因素的客观评价来制定人力资源规划。

2、目标定位。

目标定位, 即需要我们回答“我们的目标是什么?”, 这一企业或组织必须回答的问题。回答了这一问题, 也就确立了人力资源规划的基本方向。有了明确的目标, 再从人力资源管理角度衡量目标和现状之间的差距, 进而解决这一差距就成为人力资源管理所要实现的目标, 即人力资源规划的目标定位。

3、手段整合。

手段整合也就是说“我们怎样才能实现目标?”通常来讲, 这是一个相当复杂而困难的问题。但是, 我们确必须对之作出回答。人力资源规划的目标确立以后, 首先应当从缩小现实与目标之间的差距来考虑手段的选择。而事实上, 手段往往有很多。而人力资源规划就是要从各种手段中, 选择出最有效的手段并把它们整合在一起, 从而建立起一个有效的体系。

4、效果评估。

这一问题要求, 在完成了一个规划的制定之后, 人力资源管理部门应该密切跟踪实施过程, 及时检验规划, 以便于对规划作出及时的修改。当一个规划执行完毕, 人力资源管理部门应该考察组织既定的目标是否实现, 然后再回到人力资源规划的第一个问题上, 即对未来的组织结构进行预测, 并制定新一轮人力资源规划。该过程便是人力资源规划的效果评估过程。

三、规划的程序

人力资源规划的程序有7个:目标的确立、信息的收集、人力资源需求的预测、人力资源供应的预测、人力资源规划的制定、人力资源规划的实施、反馈信息的收集。

1、目标的确立。其基本要求是明确组织的目标, 并根据组织的目标来制定规划。

2、信息的收集。

根据已确立的目标, 收集各种有关信息。内部信息主要包括:组织人力资源成本的发展, 组织发展战略与规划, 组织文化状况等。外部信息主要包括:宏观经济环境与发展趋势, 劳动力与人才市场的趋势, 主要竞争对手的动向, 政府政策法规变化等。

3、人力资源需求的预测。依据收集来的信息, 对人力资源需求进行预测。

4、人力资源供应的预测。要求依据收集来的信息, 预测人力资源的供应情况。

5、人力资源规划的制定。在预测人力资源需求与供应的基础上, 制定具体的人力资源规划。

6、人力资源规划的实施。该环节是人力资源规划的执行环节, 只有通过此程序, 才能够将目标转化为现实。

7、反馈信息的收集。通过对收集到的信息进行分析, 可以判断前面程序的实施是否顺利, 如有问题, 可以及时修正。

参考书目:

参考文献

[1]陈志红.企业人力资源管理职能浅探.中国机电工业, 2003年10期[1]陈志红.企业人力资源管理职能浅探.中国机电工业, 2003年10期

[2]赵国杰、十海洋.企业发展战略的选择.天津大学出版社, 2000[2]赵国杰、十海洋.企业发展战略的选择.天津大学出版社, 2000

国有企业人力资源规划探讨 篇10

一、人力资源规划的概念

人力资源规划也可称为是人力资源计划, 是指根据企业的发展规划, 通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。自20世纪70年代起, 人力资源规划已成为人力资源管理的重要职能, 并且与企业的人事政策融为一体。人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。不同的人力资源规划体现了不同的人事政策, 一般来说有两种:一种是仅考虑组织利益的观点, 它认为人力资源规划就是把必要数量和质量的劳动力, 安排到组织的各级工作岗位上;另一种是组织与员工利益兼顾的观点, 认为人力资源规划就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下, 使组织拥有与工作任务相称的人力。不管从哪种观点上看, 为实现组织的目标与任务, 人力资源的数量、质量、结构必须符合组织特定的物质技术基础, 而至于采取什么方针政策, 则取决于企业的经营指导思想。

二、国有企业人力资源现状

(一) 国有企业人力资源现状

在现阶段, 我国国有企业的人力资源现状存在的问题主要有以下几个方面, 这是许多国有企业存在的“通病”:

1. 企业人力资源总量过剩与结构性短缺并存。

在国有企业中, 普遍存在冗员, 经常是几个人干一个人的活。但在一些关键岗位、重要岗位, 又缺乏合适人选, 结构性短缺严重, 比例失调。

2. 企业缺乏拔尖的技术人才。

这类人才有能力开发与跨国大企业相抗衡的新技术、新产品, 是企业核心能力持有者。其中包括高级管理专家, 诸如财务总监、人事总监、市场总监、信息总监等, 这样的人才相对较少。

3. 企业缺乏熟练的骨干技术工人。

企业的培训机制不完善, 熟练的骨干技术工人难以成长及脱颖而出。企业为降低成本而过多使用廉价临时工担任技术工作, 也使骨干技术工人缺乏的问题加重。

4. 国有企业员工的“身份”问题仍未解决。

原国有企业所谓的“全民身份”员工能进不能出, 工作能力及工作态度较差, 而报酬待遇却不能少, 计划经济观念依然存在。在某些垄断国有企业, “全民身份”员工与劳务派遣制员工的工作虽一样, 但报酬待遇却差别甚大, “全民身份”员工的报酬待遇是劳务派遣制员工的几倍, 同工不同酬现象的存在使国有企业的人力资源开发增加困难。

5. 企业员工缺乏精神支柱。

在原有的计划经济体制下, 以主人翁精神为核心的价值体系, 至今已风光不再。而新的、有效的价值体系尚未完全建立起来, 在一些企业中存在着信仰真空、信念危机, 使企业内部的精神发动机难以正常启动。

6. 企业缺乏强有力的主要经营者激励约束机

制, 早有的无私奉献机制收效不大, 而新的以年薪制、股权、期权为特征的物质激励约束机制也难以奏效。

7. 作为企业外部利益相关者, 政府的管理与

服务职能也相对缺乏, 政府公务员的管理业务水平、廉洁自律等综合素质有待加强, 从而使政府服务于企业做得不到位。

三、国有企业人力资源规划的措施

(一) 更新观念

国有企业人力资源规划要更新观念。首先, 要树立以人为本、人力资源是第一资源观念, 树立人是最重要、可开发创造利润、活的资源观念, 力求企业发展目标与员工发展目标一致, 共同实现企业与员工的价值。其次, 树立整体性人力资源开发观念。再次, 树立人才效益、效率观念, 在人力资源管理规划中, 要从增强企业的经济效益、工作效率出发, 加强人力成本管理。

(二) 完善用人机制

1. 切实把住录用人员入口关, 确保人员素质。

要改变以往在人员招聘、甄选时缺乏需求分析的状况, 根据企业自然减员、技术改造、生产发展及人才储备等情况, 做好人才需求预测。

2. 加强人员交流, 全面提高员工技术水平。

建立人才流动制度, 鼓励人才向生产一线流动, 开展关键岗位人员跨部门轮岗交流。改善知识结构, 提高员工的实践经验和操作能力, 改变一些部门、班组技术力量薄弱、后劲不足, 人才短缺现象。

3. 建立关键人才储备制度。

现代国有企业, 对技术含量、技术水平提出了更高的要求。在企业中, 一些岗位需要有较高管理、技术、技能水平的高层次人才, 仅从企业外“求贤纳才”是不够的。关键岗位人才空位, 犹如遇到“陷阱”, 势必影响企业正常生产和经营, 因此要建立关键人才的储备制度, 按工作流程, 对企业关键岗位进行等级划分, 培养、储备一批品质好、年纪轻、学历高、业务强的后备人才。通过适当的人才储备, 避开“人才陷阱”, 避开一个或几个连续年点出现关键人才“空位”的状况。

(三) 加强高层次人才选拔培养, 搞好三支人才队伍建设

1. 建设德才兼备、结构合理的高级管理人才队伍。

高级经营管理人才年龄结构要实现梯次配备。通过调整和补充, 国有企业领导班子40～45岁的应占主导年龄, 35岁左右的应占一定比例。

学历、能级结构应逐步优化, 通过吸收高素质人才、加强现有人员培训手段, 使国有企业领导班子成员高学历达到较高比率, 高级专业技术资格达到半数比例以上。

2. 建设一支结构合理、水平较高的管理、专业技术队伍。

根据市场经济发展需要, 加强外向型、应用型、复合型人才的培养, 重点培养一批既懂工程技术、又懂经营管理, 既精通某一专业、又能跨专业从事其他重要岗位工作的复合型人才。

3. 建设规模适度、素质优良、技能高超的技能人才队伍。

高素质的技能人才是企业实现安全生产、创建一流企业的基础, 其操作水平、工作能力, 关系到生产安全经济运行和设备的健康。要认真抓好技能人员岗位培训、技能竞赛工作, 通过多种形式的培训提升, 不断地提高技能人员的技术水平、操作能力, 促使他们在岗位上成才。

(四) 实施“大教育、大培训”战略, 加强人力资源开发

人员培训开发是提高现有人才队伍素质的重要途径。培训开发的根本目的在于提高员工的工作能力、知识水平, 把员工的潜在优势转化为人才优势、竞争优势和综合实力优势, 使企业保持旺盛的生命力、创新能力和提高企业的经济效益。

1. 强化培训与发展观念, 加强培训组织建设。

要改变当前培训工作中“满足短期岗位需求”的思想和做法, 不仅要考虑适应性、针对性和实效性, 而且必须考虑超前性、系统性, 提前计划, 提前培养。

在培训管理队伍建设的同时, 要加强培训制度建设。对企业关键生产部门、岗位, 实行后备人才培训制度, 作为人才培养、储备的手段之一。

2. 开展有针对性的多种培训。

拔尖人才培训, 既要考虑重知识能力的培养, 也要考虑心理素质在内的全面素质培养, 要由过去强调技术专长培训转变为要求受教育者不仅懂技术, 还要懂经济, 会管理, 以及注重受教育者的个性发展, 以满足企业生产发展与经营对人才的需求和增强人才对市场经济的适应能力。

关键岗位人员组织专项培训, 如生产有关人员由企业组织到有关院所、生产厂家学习、培训, 以及开展各类设备厂家培训等。

新员工实行岗位轮换实习培训, 对其中关键岗位储备的人员, 重点进行专业培训, 或采取集中组织培训, 重点提高他们的专业技术水平。

四、人力资源规划的管理与监控

(一) 提高认识, 加强领导, 把人力资源规划列入重要日程

企业的发展不只是依靠资金、设备, 关键是那些有效掌握和利用企业现有资源的人才。国有企业领导要把人力资源规划与管理工作提到战略高度去认识, 真正树立“以人为本, 人才是企业发展第一资源, 人力资源规划是企业第一要务”的观念。把人力资源规划工作列入重要议事日程, 加强领导, 精心组织, 加大投入, 深入宣传, 保证人力资源规划工作顺利进行。

(二) 人力资源规划的执行、意见反馈和调整

1. 随着国民经济的增长和需求的增加, 国有

企业的经营规模将不为断扩大, 对人力资源必将提出新的要求。因此, 人力资源规划每年应结合社会经济发展、企业发展战略、目标、建设和当前人力资源市场和变化, 滚动更新规划中的内容, 必要时对规划进行调整。

2. 人力资源规划应具有权威性, 在实际管理

工作中起指导作用, 要结合实际, 围绕人力资源开发、培养、吸引等环节, 制订一系列配套的、有针对性的和可操作的政策、制度和办法, 认真组织实施, 保证规划的顺利实现。

3. 国有企业每年应开展人力资源规划的执行和反馈评价工作, 监督和审查人力资源规划执行情况。

五、结语

人力资源规划反映了一段时期内企业既定的人事政策, 其中包含着人员补充、培训开发、激励等规划措施和内容, 相互关联, 缺一不可。战略性的人力资源规划要服从企业的发展规划, 又是企业战略规划的重要组织保证和人力支撑。规划只是目标, 关键在于落实。可操作、落到实处的规划, 有助于企业保证生产经营所需的人力, 以及科学地开展人力资源开发工作, 有益于人力成本的节约。

摘要：人力资源规划是企业发展战略的的组成部分, 也是企业各项人力资源管理工作的依据。任何企业, 要想有合格、高效的人员结构, 就必须进行人力资源规划。文章对国有企业人力资源现状、人力资源规划开发对策和措施及人力资源规划的实施与监控进行探讨。国有企业科学地开展人力资源规划工作, 有助于国有企业保证生产经营所需的人力资源, 有益于人力成本的节约。

关键词：国有企业,人力资源,规划,培训,监控

参考文献

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[2]余凯成.人力资源开发与管理[M].北京:企业管理出版社, 2007.

[3]李剑.人力资源管理实务必备手册[M].北京:言实出版社, 2006.

[4]张德, 等.人力资源管理[M].北京:中国发展出版社, 2010.

国有企业人力资源管理现状及对策 篇11

【关键词】国有企业；人力资源管理；现状；对策

1.我国国有企业人力资源管理的现状

1.1国企人力资源管理停留在传统人事管理的层面

目前，国企人力资源管理没有真正树立“以人为本”的理念，仍习惯于传统的人事管理，继续沿袭行政管理代替人力资源管理的套路，人力没有取得资源地位，更没有科学测量人力资源价值的标准，情大于法的现象仍很普遍，不能真正做到任人唯贤、人事相宜；论资排辈现象严重；在职位晋升上，不管是公开招聘还是内部选拔，任职条件中往往存在对资历的要求，这就使得年轻人望尘莫及，有能力的人无法实现自己的价值，导致人才的作用没有得到充分发挥，继而人的潜力无法得到充分释放。

1.2国企员工综合素质不高且普遍缺乏创新精神

国有企业在育人方面的表现就是对新招进来的人员进行短暂的岗前培训，时间一般为一个月，而在以后的工作中，国有企业的员工只能靠自学、实践、请教别人来提高自己的业务水平。即使有些国有企业组织了培训，也往往收不到实效，主要是目前针对员工的培训体制都有很多不足之处，表现在培训内容陈旧、形式单一，重视岗前培训、忽视员工职业发展培训，缺乏沟通技巧、团队精神等素质培训，这就直接导致了国企工人素质普遍不高，严重缺乏创新精神，无法为国有企业的发展注入活力。

1.3国有企业人才流失现象严重

人力资源配置机制与市场经济体制不适应，当前大部分的国有企业的主要经营管理者都是由上级主管部门任命，可以随时撤换，即使进行了公司制改造的国有企业，也仍然是上级指派，这就使得国有企业的经营管理者在思想意识上、在行为上只对上级负责。企业管理者没有从开发人的能力的角度来制定培养符合企业未来发展需要的有潜质的人才机制。特别近几年随着对外开放的深入和价值观念多元化趋势的加快，人们的独立意识和自主观念增强，很多国有企业优秀人才流向民营企业、三资企业，或者选择自主创业。这种流失不仅造成了国有企业人才投入成本无法收回，而且增加了人才重置的成本，使国有企业负担加重，严重制约了国有企业其他各项改革的进行。

1.4国有企业人力资源管理机制不健全

人力资源需要不断进行投资，不断地进行培训才能适应时代的发展。而我国大多数国有企业对员工的培训没有长远规划，对员工培训缺乏系统的计划和明确的目标，培训表现出应付性、随意性、临时性。企业人力资源使用效率和绩效水平高低与员工个人和团队在实际工作过程中的努力程度直接相关，这就要对员工进行各种考核评估。而国有企业考核机制主要采取简单的标准格式来进行，没有根据企业具体情况来设计和实施，根本起不到约束的作用。

2.提高国有企业人力资源管理的对策建议

2.1树立“以人为本”的人力资源管理理念

树立 “注重潜能开发，坚持以人为本，进入决策过程，讲求投入产出”的现代人力资源开发意识，国有企业人力资源的管理要把企业职工的发展作为终极管理目标，而不能只要求企业职工牺牲个人利益来适应社会的发展。说到底，人是最宝贵的人力资源财富，人是企业发展的主体，只要充分发挥人的主观能动性，才能激发企业的创造力和工作热情，才能更好地面对激烈的市场竞争局面。人与企业的利益不是矛盾的，而是相互统一的整体，不能将个人利益排除到企业利益中来。只有实现人与企业的双赢，才能获得企业利益的最大化。人的全面发展是社会人的终极目标，也应该是企业人力资源管理的终极目标。

2.2完善员工培训制度

创新传统的培训机制，提高员工综合素质作为企业的基本力量，企业员工的素质高低直接影响企业劳动生产率、企业经济效益、产品质量和服务。在市场经济条件下，对人力资源的投资能产生成倍的经济效益，因此组织对员工的系统培训是一项“双赢”战略。对员工进行技能开发，以提高其综合能力。技能开发是指通过系统的培养和训练，使受过一定基础教育的个人，掌握从事某种工作所需的专业基础知识、实用知识、工作技能，以及一定的社会职业规范和准则，从而形成或增强参与社会劳动的资格和能力。

2.3优化人力资源配置

通过合理配置企业人力资源， 真正实现国企呼唤多年的“能者上、庸者下、平者让”的人力资源管理新局面。企业要建立干部能上能下、员工能进能出的灵活竞争机制，实行公开、公平、公正的用人自主权，竞争上岗，择优录取，按市场化的需要配备人员，使企业需要的人走进来，不需要的人淘汰出去，搞活企业，提高生产效率。推行竞聘结合的用人办法，通过竞争上岗、公示制等形式， 把优秀人才选聘到合适岗位上。只有人才机制更新，才能更好的激发人的工作活力，竞争机制打破传统人力资源管理的固有模式，做到合适的人做合适的事。

2.4建立和完善有效的激励体系

建立一个多维高效的激励体系是振兴国企的必由之路。在激励过程中，要坚持物质激励和精神激励相结合的原则。在国企内部可针对现行工资分配存在的主要问题，可通过优化工资结构，采取灵活多样的分配形式，使分配拉开合理差距， 来稳定和吸引人才。建立绩效评估体系，科学考核工作成果绩效评估是企业人力资源管理活动中技术性最强，同时也是最为棘手的工作。在工作分析的基础上制定一套全面客观科学的业绩考核评价指标体系，并实现考核和反馈的良性互动以实现企业和员工的沟通，不断推动员工为提高企业绩效而改进自身工作，企业为提高员工绩效提供资源和帮助。

参考文献

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[5]余来文.建立战略性人力资源管理[J].现代管理科学，2006，4

（作者单位：黑龙江中化进出口有限公司

浅淡国有企业人力资源管理改革 篇12

一、当前国有企业人力资源管理的现状

在计划经济下, 国有企业可以说是政府的附属物, 是一种垄断式经营, 企业的命运主要取决于国家计划而不是市场的竞争压力。国家经济成分的单一, 国有企业的人事制度和“大锅饭”式的工资待遇制度, 保证其能够获得优秀人才。随着社会主义市场经济体制的日趋规范, 现代制度的逐步建立, 多种经济成分的共存和发展, 特别是随着改革开放的逐步深入, 经济全球化的日益推进, 以及中国加入WTO, 人力资源和人力资本的国际化, 全球化趋势越来越明显, 国有企业面临着更为复杂多变的外部环境, 企业的边界日益模糊和淡化, 阻碍人才流动的壁垒正在消失, 这使得国有企业面临着较为严峻的人才危机。

人才危机极大制约了国有企业的持续、高速、健康发展。由于企业内部人力资源管理缺乏科学化、规范化、系统化, 相关的人力开发政策不配套, 给新老员工的待遇的不同, 造成企业内部的矛盾, 加剧了人才的外流。由于企业内部存在的自身缺陷没有改善, 新员工在加盟企业后不久便滋生了不满;严格但不合理的规章制度在客观上遏止了员工的个人发展, 从而进一步阻碍企业的发展;不合理的制度, 使员工的个性被扭曲, 同样会导致内部员工的强烈不满, 使员工对企业产生严重的不信任感, 造成信任危机, 激化了人才的流失;不规范的做法给企业带来越来越多的法律纠纷, 增加了管理的成本;土政策使企业口碑变的很坏, 严重损害了企业的形象, 增加了员工引进的难度。

现在国有企业人才危机直观的表现在两个方面, 即入口和出口。在引进人才的入口, 表现为员工招聘困难, 特别是对一流人才和优秀人才难以引进, 企业缺少新鲜血液, 供血不足。在人才流失的出口, 表现为企业培养的大批成熟人才、优秀人才流向竞争对手 (主要是外资企业和民营企业) , 失血过多。供血不足和失血过多的双重压力, 使国有企业的人才队伍在数量、质量、层次、结构等方面极度恶化, 综合实力每况愈下。国有企业也投入了相当大的精力去解决人才危机问题, 但通常的做法是“头痛医头、脚痛医脚”的对症下药方式, 虽然在短时间内可以收到一定的效果, 但从长远发展的角度看收效甚微, 甚至适得其反, 会产生严重的副作用。

二、国有企业人力资源管理改革的必要性

国有企业整体状况的变化, 以及企业面临的全球化的环境, 使得企业需要从内部挖掘更多的效益, 以求得市场中的生存与进一步发展。国有企业传统的人事管理制度已经制约了国有企业的深化改革, 为了能够更好地发展, 在人力资源管理上的变革成为必需。

现代管理理论认为, 企业的发展需要四类资源:经济资源、物质资源、信息资源和人力资源。随着外部环境的不确定性的增强, 从企业的资源的基础理论来看, 传统的优势资源在企业发展过程中, 难以再创造稀缺、不可模仿和不可替代等进入障碍。企业更应该从关注环境决定因素, 转为强调企业内部资源和效益之间的关系, 在上述四类资源中, 更加注重人力资源的开发和挖掘。人力资源的价值创造过程具有路径依赖和因果关系模糊的特征, 在这部分资源中所进行的改变, 可以成为企业新的竞争优势的来源。

三、国有企业人力资源管理改革内外部环境分析

1. 国有企业人力资源管理改革的外部环境分析

我国国有企业是国民经济的重要组成部分, 是我国国民经济收入的主要来源。中国改革之路已走了三十载, 国有企业改革也有二十余年, 通过采取承包制、厂长负责制、建立现代企业制度、国有资产授权经营等一系列措施, 对国有企业的分配、产权机制进行了一系列改革, 效益和实力有了相当提高。但随着经济的日益全球化, 特别是去年美国次贷危机引发的金融危机对世界经济的影响, 外部环境的不确定性已经成为企业经营环境的主要特征。从理论上分析, 当企业外部环境不确定性成为企业经营的主要特征时, 企业的战略管理的显著变化之一就从关注企业绩效的环境决定因素转为强调企业的内部资源与企业绩效的关系。现代管理科学普遍认为, 要搞好一个企业需要四大资源:人力资源、经济资源、物质资源和信息资源。从企业资源基础的理论出发, 许多学者的研究表明, 传统的竞争优势资源 (如经济资源、物质资源等的获得) 已不再能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式为企业创造价值。由于人力资源的价值创值过程具有路径依赖和因果关系模糊的特征, 其细微之处竞争对手难以模仿, 所以企业的人力资源将是持久竞争优势的重要来源, 有效地管理人力资源, 将是企业绩效的最终决定因素。换言之, 在企业的四大资源中, 人力资源是最重要的资源。如果一个企业缺乏人力资源, 或者人力资源开发、管理出现了问题, 那么, 即使有了其他三大资源, 也会失去优势, 甚至变得毫无用处。如果一个企业在人力资源方面具有优势, 那么, 没有资金可以筹措、借贷, 没有厂房可以建造、添置, 没有信息可以收集、分析。企业需要的四大资源原则上是可以相互转变的, 其中人力资源作用最为活跃, 人力资源可以迅速转变为其他三大资源, 而其他三大资源要转变为人力资源, 则速度慢、干扰因素多, 况且要发挥其他三大资源的优势, 归根结底还是需要人来完成。从现实层面来分析, 中国加入WTO后, 进入中国的外资企业正在迅速增长。这些企业为了有效地开展经营活动, 越来越多地实施了员工的本土化策略, 这在无形之中与国内企业、特别是国有企业展开了人才竞争的较量, 国有企业如果没有积极有效的应对措施, 将会在人才竞争中处于被动地位, 不从战略的高度重视人力资源管理的改革, 其后果将影响企业的长远发展。

2. 国有企业人力资源管理改革的内部环境分析

客观上讲, 许多国有企业对人才危机的认识陷入严重的误区, 没有剖析深层次的原因, 没有从全局和系统的角度出发去分析和研究企业人才问题, 只是从局部出发, 采取一些治标而不治本的对策。国有企业人才危机有其深刻的根源, 是诸多因素综合作用的结果。

一是企业对人力资源战略管理的重要性认识不足。在很多国有企业里, 人力资源管理仍然是计划经济下的人事管理, 存在着人力资源管理处于以“事”为中心, 缺乏整体性和系统性、国有企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策、人力资源部门无法统筹管理整个企业的人力资源等现象。

二是企业从事人力资源管理的人员缺乏系统管理人力资源的能力素质。企业人力资源管理是涉及人才的引进、培养、使用、考核、评价、激励、培训、淘汰的管理系统工程。而在国有企业从事人力资源管理的人员大多数是技术人员或单纯的行政人员, 这些人员有懂生产实践知识, 便于生产一线人员的配置, 善于做职工思想政治工作, 协调各部门各层次之间的人员、部门的关系等优点。但从总体上看, 缺乏全面系统的管理思想和管理知识, 他们的管理仍然停留在传统的经验管理模式之中, 缺乏现代科学的管理思想和管理手段, 缺乏自身对人力资源管理的相应技能和认识。

三是企业缺乏对人才成长规律、自身需求的正确认识。人才是组成企业系统的特殊要素, 具有其他系统要素所不同的特质。其一, 它是能动的、变化的、不断发展的。其二, 它有自身的需求, 且这种需求是在不断发展的。其三, 它具有感知能力会思考, 对自身所在的系统和外部环境具有主动判断能力。事实上, 国有企业人才流失的主体人群是35岁以下的青年技术人才, 他们的成长存在着阶段性的客观规律, 并且不同成长阶段的自身需求不同。

四是企业人才的价值实现缺少公正的环境。由于基础管理的薄弱, 企业制度不健全, 人才使用管理随意性大, 对企业的管理流程的规划和界定不清晰, 导致企业机构设置、工作分工不合理, 对岗位的分析设置缺乏依据, 造成扯皮现象。而业绩评定缺乏依据, 能者多劳不多得, 造成能者的不满和抱怨;企业内部竞争的机制尚未建立, 人为的将岗位分出等级, 人才在企业内部很难流动, 最终造成在企业无可选择性的流失。

五是企业培训机制薄弱, 缺乏人才培训需求分析。许多国有企业已充分认识到培训的重要性, 把培训看作是全面提高员工素质的重要手段, 也是企业表彰激励优秀员工的举措, 希望通过培训来协助企业完成既定的目标, 事实上却收效甚微, 主要原因是人才培训机制不健全, 缺乏培训需求分析。

六是企业人力资源管理中忽视企业文化建设。很多国有企业的管理, 缺少的正是对企业文化的这种认识, 以为喊一喊口号, 张贴几张标语就是企业文化, 而对人的共同价值观的培养却无动于衷, 尤其是企业的高层领导往往是企业文化、企业风气的倡导者, 他们的价值观直接影响着企业发展的方向, 同时常常渗透在企业的日常决策和工作方法之中, 指导着企业员工在实现企业目标过程中的行为和思想, 对企业文化的影响是巨大的。

传统的人事管理制度已制约了国有企业的深化改革。为企业经营的内、外部环境所迫, 由人事管理向人力资源管理转变已成为国有企业改革进一步深化过程中的必修之课。

四、国有企业人力资源管理改革的基本对策

1. 为国有企业导入人力资源管理新理念

人力资源管理是在人事管理的基础上发展起来的人性化管理, 它反映了企业发展的客观需要, 是从以工作为导向转变成以员工为导向的一种以人为本的管理。许多的国有企业的人力资源管理实际上停留在人事管理的阶段上。现代的企业人力资源管理与传统的人事管理在管理理念、管理活动、管理重心等方面有诸多的不同, 用通俗的语言来描述就是:传统的人事管理以“事”为中心, 现代人力资源管理以“人”为中心;传统的人事管理把人当作成本, 把人当作工具, 不尊重人的价值, 不尊重人性, 缺乏明确的员工职业发展体系, 现代人力资源管理把人当作资源, 当作具有增值潜力的资本, 以“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”等人性假设为前提, 为员工进行职业生涯的设计与管理, 追求人与企业的共同发展;传统的人事管理是一种被动反应型的管理, 现代人力资源管理是一种主动开发型的管理, 基于员工的工作绩效是能力与激励水平的函数, 而员工的能力是一个相对常量, 员工的工作绩效决定于被激励的水平, 所以激励是现代人力资源管理的核心。

2. 建立一个现代化的人力资源管理机构

许多国有企业已将原来的人事处、人事科更名为人力资源部, 其中部分企业已经逐步认识到人力资源管理在企业经营活动中所创造的价值, 但是相当一部分企业只是形式上的改动, 换汤不换药, 与原来无实质性的差异, 从用工制度、人事制度、分配制度到企业经营者的任用制度基本沿用传统的方法。而一个现代化的人力资源管理机构应该是能确定企业在什么样的发展阶段需要什么样的人才、能及时为企业寻找合适的人才、留住人才、发展人才, 能对企业的人力资源进行有效配置, 为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力资源支持、保证的管理机构。从事人力资源管理的人员应该是经过人力资源管理专业培养的专业管理人才, 拥有人力资源管理方面的知识与能力。他们应该明白人力资源是企业内最重要的资源, 对人性有比较深入的了解, 懂得如何去开发本企业内部的人力资源, 知道怎样去引进企业急需的人力资源, 掌握激励员工的各种原则和方法, 懂得如何去激励员工, 以获得员工利益和企业利益的共同发展。这样一支人力资源管理的专业队伍, 是推动人力资源管理改革的必要条件。要保证这样一支队伍的建设, 就必须从国有企业核心管理层解放思想, 更新观念, 摆脱传统人事体制的束缚, 建立市场经济下的人力资源管理新思维。

3. 建立和完善国有企业的用人机制

随着科学技术的迅速发展, 科学技术已成为最重要的无形资产, 成为生产力的首要要素。而掌握科学技术的就是人。因此国有企业必须牢固确立“人力资源是第一资源”、“人力资源的开发与管理战略是企业发展的第一战略”的理念, 根据人力资源配置的合理性和有效性原则, 确立科学的、灵活的用人机制, 为国有企业生产经营提供人力资源保证。同时, 一是拓宽引进思路, 不拘一格选人才;二是推进竞争上岗, 公正公平选人才;三是加快减员分流, 调控人力资源总量;四是实施动态管理, 优化人力资源配置;五是创新用人制度, 激发人力资源活力。

4. 加强人力资源规划, 优化人力资源结构

国有企业对于决定引进、保持、提高、流出的人力资源, 应作出科学预测和相关部署。针对国有企业中人才少, 冗员多的现象, 一方面要培养, 引进大批人才, 另一方面要实行淘汰制, 坚决分流出那批富余人员, 只有“有进有出”, 才能保持国有企业人力资源的持续优势。国有企业在进行人力资源规划时, 要注意充分关注员工期望, 建立企业关键岗位的继任规划并优先从内部提拔员工。

5. 加大资金投入, 系统开发国企人力资源

企业人力资源的开发是一项复杂的系统工程, 它包括人力资源的生理开发、心理开发、伦理开发、知识技能和创造力开发等方面。要系统开发国有企业人力资源, 必须加大资金投入, 加强对员工的培训。通过培训, 不仅提高了员工素质, 还使他们感受到了对自己的重视和企业发展的前景, 从而产生对企业的归属感。例如, 海尔把增强学习能力、适应新环境作为企业发展之源, 投入大量资金, 致力于把海尔建设成为“有活力的员工, 有活力的组织”的学习型团队。在人力资源开发上的高投入, 为企业的发展提供了源源不断的动力。

6. 建立绩效评估体系, 科学考核工作成果

绩效评估可以提示员工工作的有效性及其未来工作的潜能, 从而使员工本身、组织乃至社会都受益。现在, 很多国有企业已清醒地认识到员工的工作绩效对企业的竞争力所产生的重大影响, 纷纷加强了员工的绩效管理, 以此来提升企业的竞争优势。

进行绩效评估考核时应注意以下3点: (1) 要严肃认真对待考核。建立由企业领导者、人力资源部和员工代表组成的考核领导小组, 具体领导企业的年度考核工作。 (2) 定性分析和定量分析相结合, 以定量分析为主, 以克服定性分析中过于粗糙、针对性差、不准确等弊端。 (3) 评估应该透明公正。 (4) 注意考核结果的反馈。反馈是沟通的一个回路, 领导对员工工作情况的反馈将直接影响员工将来的工作业绩。

7. 建立有效的激励机制是用好人、留住人的关键

员工的行为表现和行为效果很大程度上取决于他所受到的激励水平, 激励水平越高, 行为表现越积极, 行为效果也就越大。我国很多国有企业劳动生产率低, 与不合理体制压抑员工积极性有很大关系。因此, 改革劳动、人事、分配制度, 建立一个有效的激励机制, 激发和调动员工的工作积极性和创造性是振兴国有企业的必由之路。国有企业制定激励计划可分为三步:首先了解员工的工作动机和未被满足的需要, 从未满足的需要中识别出那些合理的、能够满足的需要, 结合组织目标和个人特点制定激励计划;其次必须坚持差异化原则, 根据对象的差异采取相应的激励方法和手段, 以达到最佳激励效果;三是要坚持物质激励和精神激励相结合原则, 形成更为强大、持久的激励。

8. 努力培育积极向上具有强大凝聚力的企业文化

企业文化犹如企业的灵魂, 它通过影响员工的思想观念, 提供良好的文化氛围来提高工作效率。积极向上的、具有凝聚力的企业文化有助于企业吸引人、培养人、激励人、用好人、留住人。面对经济全球化和知识经济的挑战, 对很多国有企业来说, 改变滞后的企业文化建设, 培育优秀强势的企业文化已刻不容缓。国有企业在培育企业文化时应注意: (1) 强调以人为本, 重视沟通与协调。国有企业只有“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中, 切实体现出对员工人格的尊重, 才能赢得员工对企业的忠诚。 (2) 促进竞争与合作、个性化与团队精神的结合。国有企业要打破论资排辈, 在“公平、公正、公开”的基础上展开竞争, 让优秀人才脱颖而出。另外, 要提倡团队协作精神, 这种协作精神是竞争机制形成的, 是一种竞争性合作。 (3) 形成以创新为特征的宽松的企业氛围。国有企业要想在行业中领先, 必须培育富有特色的创新文化。

对于多数国有企业而言, 企业文化的建设重点是首先要解除旧有观念, 习惯以及制度的束傅, 有破才有立。在怎样构建国有企业的企业文化方面, 笔者认为, 在建立企业文化方面:企业要根据自身的特点和发展规划, 以建立广大职工共同愿景为基础、建立“人企合一”的学习型组织、培育以人为本的职工队伍为重点, 实施人性化管理, 逐步构建起具有独特个性的企业文化, 最终达到企业的自我完善和自我超越。从而实现国有企业在当前市场形式中凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力和辐射力的有机结合。在实施企业文化建设方面:要建立求真务实的企业文化, 建立个性化的企业理念识别系统, 打造本企业特有的精神内核。抚顺石化公司在企业文化建设中, 积极打造企业文化精神层的核心内容, 即公司理念“奉献能源, 创造和谐”、公司愿景“百年企业, 世界品牌”。牢固树立起“企业文化建设以企业的生产经营活动为中心”的指导思想, 坚持企业文化“为生产经营活动服务, 为改革、发展、稳定服务, 为精神文明建设服务, 为提升企业、员工价值服务”四个原则, 形成了广大干部员工思想观念的整合, 使企业文化更具有生命力。在企业文化发展、提高和完善方面:要形成具有鲜明个性的企业文化和准确的文化方向感, 以其实现个人发展和企业发展的双赢。只有这样, 才能使企业文化这个前沿理论化虚为实、充满活力, 真正落实到企业的实践中去。