三级医院院长

三级医院院长（精选5篇）

三级医院院长篇1

摘要：文章对南京医科大学附属无锡二院所开展的对口支援城乡基层医院的具体工作内容及工作实践进行了总结, 提出开展顺利推进此项工作的几点思考:互助共赢、方便快捷、因院制宜、适应市场、制度建设。

关键词：三级综合医院,城乡基层医院,对口支援

无锡市第二人民医院是江苏省基本现代化医院, 也是位于城中心具有百年历史的唯一三级甲等综合性医院, 近年来, 医院一直高度重视对城乡基层医院的支援工作, 尤其2009年以来, 医院与所在区的6家社区卫生服务中心及省卫生厅指定帮扶医院靖江市人民医院建立对口帮扶机制, 以帮促建, 有效促进了帮扶单位的发展, 同时也促进了自身的发展。

1 做法与效果

1.1 职责明确、责任到位

医院高度重视对社区卫生服务中心及对口帮扶单位的扶持工作, 专门成立了对口支援工作领导小组, 由主要领导担任组长, 其他院领导实行社区卫生服务中心一对一负责制, 同时医院主要职能科室如医务处、护理部、门诊部等部门负责人作为联系人;实行以科室为单位, 1～2个科室负责一个社区卫生服务中心的专科建设帮助工作;医院还专门成立了对外联络办公室, 专门负责社区卫生服务中心及对口帮扶单位的协调, 确保各项工作落到实处。

1.2 深入调研, 全面沟通

医院对社区卫生服务中心及对口单位的设备、人员结构、专科建设、周边人群、社区需求等情况进行详细调研, 同时与其进行多次沟通, 确切了解病人所需、社区所需, 因地制宜, 因科制宜, 有的放矢。

1.3 形式多样, 注重实效

1.3.1 双向转诊

医院与社区卫生服务中心经过磋商, 专门制定了《双向转诊管理规定》, 明确了上转病人、下转病人的条件, 制定了双向转诊流程;医院还与所在区卫生局、劳动与社会保障局等沟通, 优化了新农合病人的报销流程。

1.3.2 会诊

医院实行整体合作, 支援社区卫生服务中心和帮扶单位的对口科室参照科内会诊规范, 即对口科室专门排设对外会诊班, 随叫随到;其他科室会诊参照院内会诊要求, 实行会诊绿色通道, 先帮助社区卫生服务中心及帮扶单位解决问题再补办有关手续。

1.3.3 专家门诊

支援社区卫生服务中心和帮扶单位的对口科室在其设置专家门诊, 排设专家门诊表, 每周2～3次, 由副主任医师职称2年以上的医师进行专家门诊;医院还实行专家门诊电话、网络预约制度, 确保病人及时、有效得到服务。

1.3.4 晋升职称人员支农

医院将卫生支农作为医务人员职称晋升、聘用必备条件, 对即将晋升主治或副主任医师的医务人员按照“专业划分、对口帮扶”的原则, 在对口支援单位开设专科门诊, 并明确了相关制度及具体工作职责。

1.3.5 业务查房

支援社区卫生服务中心的科室每周1～2次参与对口单位的业务查房, 对病人尤其是疑难、危重病人的诊断、治疗提出方案, 确保医疗质量、医疗安全。针对对口社区卫生服务特点, 选择1～2项适宜社区卫生服务中心开展的技术项目进行重点带教, 确保效果。

1.3.6 免费进修、学习

从2004年开始, 我院即开设主要针对初职称医务人员的“晚读”课和针对中级以上的“早读”课, 每季度开展一次主要针对死亡病例讨论的“季读”课, 我们事先发放通知, 鼓励社区卫生服务中心及其他单位参加我院举办的继续教育项目;同时对到我院进修学习的对口单位医务人员实行一对一“导师带徒”制度, 免收进修费用, 并管理严格, 确保学有所成, 学有所长。

通过开展对口帮扶工作, 有力带动了对口支援单位医务人员处理常见疾病和诊断疑难病例的技术水平, 也带动了支援单位的科室发展, 病人双向转诊率超过同期30%;一定程度上缩短了本院部分科室平均住院天数, 提高了工作效率, 也提升了医院、社区卫生服务中心的社会满意度和美誉度。

2 体会

2.1 互助共赢是顺利推进对口支援城乡基层医院工作的基础

病人得到实惠, 病人在家门口即能享受到大医院专家就诊待遇, 病情重转到大医院实行绿色通道, 确保抢救成功率, 病人进入康复期转至社区卫生服务中心, 降低了医疗费用, 同时我院专家也定期到社区查房, 保证了医疗的连续性和医疗质量及医疗安全;社区卫生服务中心医疗技术得到了发展, 医务人员的业务水平和素质明显得到了提升, 大医院的帮扶, 使更多的病人选择了就近治疗;大医院也得到了发展, 一定程度缓解了医院人满为患的现象, 康复病人的流转, 缩短了平均住院日, 使医院有更多的精力、物力进行重危、疑难病人的诊疗, 做“三级医院该做的事”[1], 提高了工作效率。

2.2 方便快捷是顺利推进对口支援城乡基层医院工作的必备条件

医院高度重视支援工作中的方便快捷, 对于社区来本院就诊的病人, 凭社区卫生机构开设的检查单即可直接检查, 检查科室调整作息时间, 设置专窗为其服务;转诊手续方便, 医院与社区卫生服务中心联系, 减少中间环节, 避免了社区病人的后顾之忧;会诊服务均实行简易程序, 确保快捷、方便。

2.3 因地制宜、因院制宜是顺利推进对口支援城乡基层医院工作的关键

医院根据社区卫生服务中心的专科建设及社区需要与对口单位确定了支援科室及适宜推广项目, 如其中某社区卫生服务中心》位于老城区, 老年人较多, 就以心血管科、呼吸内科与其结成帮扶对子;某社区卫生服务中心康复治疗发展较全面, 就以骨科、神经内科与其结成对子;某社区卫生服务中心希望五官科形成特色专科, 就以五官科与其结成对子;靖江市人民医院因区域内民营医院眼科发展较好, 为提升其竞争能力, 医院就以眼科为主与其结成对子, 定期派人指导。

2.4 适应市场是顺利推进对口支援城乡基层医院工作的立足点

对口支援是一项公益活动, 但如全面脱离市场也难以获得可持续发展, 医务人员的积极性也难以维继[2]。以前卫生支农由于实际就诊病人较少, 支农医生得不到锻炼提高, 不愿下去, 针对这一情况, 医院一方面通过专家坐诊, 同时与对口单位一起加强宣传, 通过团队力量扩大影响, 提高了周边居民的就诊率;坚持差异化策略, 对社区卫生服务中心重在提高基础专业能力、提高其解决一般疾病和常规疾病的能力, 而对在社区卫生服务中心处理存在困难的病人则转至大医院进行治疗, 病人康复后再转回治疗, 各司其职, 避免内部恶性竞争。

2.5 制度建设是顺利推进对口支援城乡基层医院工作的重要保证

对口支援工作是一项长期而有效的工作, 符合中央文件精神, 但实施过程由于人员、技术、设备等因素而容易导致“虎头蛇尾”。医院专门制定了文件, 对支援科室的具体目标、任务、及责任人进行了明确, 并与年度考核挂钩;明确晋升职称前必须完成卫生支农任务;建立了双向转诊台帐, 定期检查落实情况, 一系列制度建立和实施, 有力推进了城乡基层医院对口支援工作积极稳妥进行。

参考文献

[1]张朝阳.我国乡镇卫生院发展现状及其影响因素分析[J].中华医院管理杂志, 2005, 21 (6) :364-365.

[2]刘瑞明.卫生支农中存在的误区[J].卫生经济研究, 2007 (2) :16-17.

三级医院院长篇2

题

12月11日，山西高院召开全省法院执行攻坚督导约谈视频会议，党组书记、院长邱水平，党组副书记、副院长朱明，党组成员、执行局长丁毅共同约谈督导中、基层法院“一把手”，三级法院院长把脉会诊，齐心协力破解执行难。会上，朱明副院长传达了最高法院周强院长、江必新副院长、刘贵祥专委对山西法院执行工作的批示，最高院领导对我省执行工作提出的一系列切实可行措施给予充分肯定和高度评价。丁毅局长对2017年全省法院执行工作13项综合指标和23个分项指标进行了通报，并要求全省各级法院要紧盯质效指标，最后奋战二十天，确保年底执行工作圆满收官。视频会场里，大屏幕被整齐地划分成三部分，两边赫然显示截至今年12月8日，全省法院执行质效指标进展情况及排名情况，中间屏幕显示以中院为单位的分会场，邱水平院长坐阵主会场，对全省十二个中院的“一把手”进行逐一约谈、提问，各中院“一把手”对照各自在全省的排名，结合自身实际，对案件执结率、执行到位率、终本率、保全率、文书上网率、失信公开值等12项指标进行了全面分析，对排名落后指标及存在原因进行了系统分析，十二家中院实事求是，既客观指出人员短缺、技术导入漏洞等短板，又直面认识不到位、动力不足等主观问题，同时对好的做法和经验进行了交流分享、学习借鉴。省院领导重点询问了各中院执行工作在依靠党委领导、人大监督、政府支持等40个方面的情况，详细了解了以中院为单位的辖区法院情况，排名较后的基层法院“一把手”当场表态发言并作出承诺。邱水平院长在督导约谈后，就如何破解执行难提出明确要求。

邱水平指出组织召开全省执行攻坚督导约谈视频会，专题研究执行攻坚工作，是从讲政治的高度落实党中央的工作要求。党的十八届四中全会提出的切实解决执行难，依法保障胜诉当事人及时实现权益，这是由我们党的性质宗旨所决定的，也是我们肩负的职责任务。

这是以实际行动兑现最高法院基本解决执行难的重要承诺。2016年3月，周强院长在向全国人民代表大会报告工作时，代表最高人民法院向全国人民作出庄严承诺“用两到三年时间，基本解决执行难问题，破除实现公平正义的最后一道藩篱。”这是贯彻落实党中央部署的具体举措，是践行司法为民宗旨、维护人民权益的必然要求。

这是认真贯彻落实周强院长和最高法院领导批示精神的重要举措。

近日，最高人民法院《“两到三年时间内基本解决执行难”工作动态》刊发了我省法院《“组合拳、“连环拳”努力破解执行难山西高院部署执行攻坚跨年大行动》的工作经验，周强院长、江必新副院长、刘贵祥专委作出重要批示，充分肯定了山西高院的做法，对“后来居上”提出了希望和要求。这是加强全面性督导约谈，促进执行跨年大行动取得实效的迫切需要。

通过这次会议，总结交流，相互学习，真正把全省执行攻坚跨年大行动抓实抓好抓出成效，切实解决全省法院执行工作不平衡、不充分的现状，实现最高法院领导提出的“山西会后来居上”的信任与期望。

邱水平要求一是充分认识抓好执行工作是一项严肃的政治责任。总书记在党的十九大报告中指出：坚持以人民为中心。人民是历史的创造者，是决定党和国家前途命运的根本力量。让老百姓过上好日子是我们党一切工作的出发点和落脚点，人民拥护不拥护、赞成不赞成、高兴不高兴、答应不答应是衡量一切工作得失的根本标准。党的十八届四中全会提出的切实解决执行难，依法保障胜诉当事人及时实现权益，这是由我们党的性质宗旨所决定的，也是我们肩负的职责任务。当前抓好执行工作是党中央的明确要求，是一项严肃的政治任务，去年6月27日，总书记主持召开中央深改组第二十五次会议，审议通过《关于加快推进失信被执行人信用监督、警示和惩戒机制建设的意见》。最高法院周强院长向全社会承诺用两到三年时间基本解决执行难问题。明年就要兑现承诺，现在全省法院谁再不抓执行工作，不重视执行工作，不为解决执行难出主意、想办法、拿实招、见实效，谁就是不讲政治，谁就是不执行党中央的决定，谁就是不作为，老百姓就不会答应。

二是充分认识抓好执行工作是维护和提升司法公信力的主要途径。十九大报告提出，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。作为肩负维护社会公平正义最后一道防线的司法机关，必须紧紧抓住人民群众日益增长的司法需求与人民法院工作发展不平衡、保障群众权益不充分、部分工作机制不健全之间的矛盾，着力深化司法供给侧结构性改革，全面提高供给司法服务质量，更好满足人民群众司法需求。全省法院要通过深化司法供给侧结构性改革，在执行攻坚行动中，把人员、装备等资源调整集中到执行部门，全力推动执行工作，兑现当事人胜诉权益，让人民群众有实实在在的获得感。三是必须有勇于担当和攻坚克难的精神。破解执行难，必须有一支忠诚干净担当的人民法院执行队伍，必须提倡和树立一种勇于担当的精神、攻坚克难的精神，为基本解决执行难提供有力组织保障。要严格落实改革政策要求，加强执行干警配备，切实保障各级法院执行力量；要切实加强执行工作警务保障，增强执行实施的威慑力；要狠抓执行队伍作风建设，敢于担当风险、破解难题，敢于向人情网、关系网开战，敢于在人情约束或困难面前，坚持把人民利益放在第一位。要以良好的精神状态，敢作为，善作为，能作为，重点整治消极执行、滥执行、乱执行等不规范执行行为，坚持杜绝执行中吃拿卡要、冷硬横推等现象，对群众反映强烈的消极执行、乱执行等不廉洁、不规范、不作为或乱作为问题做到发现一起处理一起。要通过执行工作作风根本转变，真正让人民群众感受到公平正义。四是必须用非常之力抓非常之事。破解执行难任务艰巨、力度空前，必须举非常之力。要通过加强执行人员配备，打造专业化执行团队，全面提高队伍战斗力；通过深化信息技术应用，拓展财产查找渠道；通过完善联合惩戒制度，齐抓共管有效推动综合治理执行难；通过把专项行动转化为基本解决执行难的常态化工作，集中清理一批涉民生、涉党政机关、涉金融的执行难案、积案，想方设法用足用尽纳入失信、罚款、拘留、拘传等惩戒措施打击“老赖”，不断加大对拒不执行法院生效判决、裁定罪的惩处力度。省高院11月2日会议部署的“全省法院执行攻坚跨年大行动”就是针对全省执行工作落后的现状做出的非常规举措，既是工作要求、工作部署、工作抓手，也是给大家提供一种工作思路、工作方法和工作措施，这种做法得到了最高院领导的充分肯定，但执行质效离我们的目标还有较大差距，所以在年底各项工作任务都十分繁重的情况下，专门开会督导约谈，务求取得实效。五是必须责任到人夯实目标。要抓好全省当前的执行工作必须层层传导压力，一级一级压实责任，把责任到人、夯实目标和严格追责结合起来，动真格才能有所改变。执行质效的落后现状就是我们执行工作的实际情况，我们必须改变，要改变就要真抓实干，就要责任到人，就要以问题为导向夯实执行基础，要让能干了的人来干，干不了的就及时调离，特别是各院执行局局长，作为全院执行工作的具体负责人，必须有思路、敢担当、会管理、善指挥协调、能带好队伍，还必须有干好执行工作的热情和动力，各院执行工作的好坏与执行局长有最直接的关系，执行局长要给院党组、院长提建议、讲政策、摆困难、拿主意、解难题、有能力、有办法把执行工作搞上去。各院党组、院长一定要选拔能力强、素质高、肯干事、能干事的执行局长来承担这项重任，把不作为、乱作为的执行人员清理出执行岗位，净化执行队伍，提高执行队伍战斗力。六是必须形成强大合力和强大震慑力。抓好执行工作不能仅靠法院一家的单打独斗，必须依靠党委、政府、人大的领导和支持，依靠公安、工商、国土、银监等政府相关职能部门的协调配合，最高法院一直在要求各地组建党委领导、政法委协调、人大监督、政府支持、法院主办、部门配合、社会各界参与的综合治理执行难工作大格局，各级法院院长要主动去请示、去报告、去协调、去争取支持，多为老百姓办实事。年初最高法院和公安部就出台了司法拘留和社会矛盾化解的意见，省高院和省公安厅也联合出台了相关实施细则，法院要和公安机关密切配合落实好文件精神，在当地建立联动机制，形成全社会解决执行难的合力，形成打击“老赖”的强大震慑力。运用执行工作综合治理大格局推动地方党委、政府、人大和政府相关职能部门支持配合法院解决执行难是各院党组、院长当前最为紧迫的一项政治任务。同时，各院院长及院级领导要率先垂范、以上率下，扎实开展院领导办理执行案件“擂台赛”，带头办好执行案件，在全院形成执行攻坚合力，切实解决执行难。院级领导“擂台赛”，运城走在全省前面，其它各市要专项安排，落实责任，努力后来居上。七是抓好执行工作说到底就是法院要给人民群众交账。总书记讲了，衡量我们一切工作的根本标准就是人民群众拥护不拥护、赞成不赞成、高兴不高兴、答应不答应。执行工作说到底就是法院所有工作成果最终要向人民群众交的账，能否交好执行这本账是影响我们法院司法公信力最重要的风向标，也是衡量我们完成工作任务的重要标准，各院党组、院长一定政治站位要高，政治意识要强，不要再把执行工作作为一项单一的工作内容来看，它是全院工作的重中之重，我们一定要想尽办法聚全院之力、举全院之力搞执行攻坚，切实提升本院实际执结率、实际到位率，切实改变全省执行质效落后的现状，切实解决执行难，给全省乃至全国人民交出一份满意的答卷，这就是我们法院贯彻落实十九大精神的具体行动。邱水平强调十九大报告提出中国特色社会主义进入新时代，我国社会主要矛盾发生新的变化，我们党的重大任务将更加关注社会公平正义，更加注重多谋民生之利、多解民生之忧，更加关注全体人民在共建共享发展中更多的获得感。省高院部署的山西执行攻坚跨年大行动工作思路、工作重点、工作举措得到最高法院的充分肯定，得到了省委的充分肯定，说明我们找对了路子，我们要抓住今年最后二十天圆满收官，明年开局要有新气势，要以“执行攻坚跨年大行动”为主抓手，不折不扣抓落实，实现全省执行工作后来居上，让人民群众有实实在在的获得感。朱明副院长在总结时提出五点要求，一是尽快传达最高法院领导的批示精神和这次会议的精神。各级法院要提高重视，及时传达落实会议精神，以此为契机，推动当地党委人大的重视，形成联动机制，共同破解执行难题。二是进一步细化工作方案、强化工作措施、分解工作责任。各级法院“一把手”要高度重视，把工作的责任和压力传导下去，传导到每一个人身上，强化工作措施。三是既要统筹联动又要抓住关键提升关键指标。盯住最高院考核的指标，在二十天的时间要保证质量，集中力量抓结案，把指标提上去。同时要系统谋划明年的执行工作，进一步抓细、抓实工作安排和方案分类措施。四是从技术上细抓执行数据和结案数据的质量。做好执行系统数据保障工作，确保全省各级法院执行案件甄别系统安装到位、运转良好。五是高度重视全省诉讼案件的结案率指标。各级法院“一把手”要亲自督办，确保全年的数据到本月30号实现明显提升，确保全省法院执行工作闯进全国前二十名，向省人代会和全省人民交出一份满意的答卷。

理发小姐VS医院院长篇3

医生：小姐，给偶理个发。

小姐：请先到挂号处去挂号。

医生：挂号？

小姐：对，挂号处在左手过道尽头。

医生：小姐，给挂个号。

小姐：请问你要挂什么级别的号？

医生：这还分级别？

小姐：怎么不分？学徒工与初级职称、中级职称、高级职称的怎能一样？

医生：那价格上有什么区别？

小姐：学徒工5元，初级职称的10元，中级职称的15元，副高20元，正高30元。您要哪一种？

医生：那就挂个正高吧。顺便问下，你们这儿理发多少钱？

小姐：50元。

医生：也不是很贵嘛。

……

小姐：请问先生，您需要做下全息电脑发型自动设计吗？可以马上看到你理完发后的效果。

医生：还有这样的服务？好啊，我尝试一下。

小姐：先生，您需要测试一下发质和肤质，就在斜对面的检验室，这样可以方便我们为您选择最合适的洗发用品和护肤用品。

医生：不用检查了，我这儿正好有我们医院的检测报告。

小姐：那不行，我们这儿不承认外单位的检测报告。

……

小姐：先生，您需要签一下这份保险合同和这份理发协议书，这样万一出了什么意外可以得到赔偿。

医生：如果出了理发意外由谁鉴定？

小姐：由市理发意外事故鉴定委员会鉴定，他们都是由各大理发店的资深理发师组成的，绝对公正。

……

小姐：先生，请您拿这份结算清单去买单。

医生：小姐，缴费。

小姐：请到对面划一下价。

医生：这也要划价？

小姐：当然了，到你们医院取药不也要先划价吗？

……

医生：小姐，划好价了。

小姐：一共是3485元。请问您是付现金还是刷卡？

医生：多少？！

小姐：3485！

医生：怎么这么贵呀？

小姐：请看一下清单，看有没有错？

医生：发型设计545元？这也太贵了吧？

小姐：不贵呀，这是从美国进口的设备呀，像你们医院进口的那个核磁共振，做一下要1000多元呢！

医生：这化验费每项要近200元，太离谱了吧？

小姐：离谱？不会呀，我们才检测了两项，要在你们医院，检测的何止两项，哪个住院的没有几千元的检测费？

医生：那这些护肤品、洗发水之类的，为什么也要我来买单？

小姐：多新鲜，到你们医院，哪个药品不是病人掏腰包？

医生：那我也用不了一整瓶啊！

小姐：剩余的你可以带回家啊，你用过的还怎么给别人用？

医生：那我带回去，下次再进你们理发店时就不用买了？

小姐：那不行啊，本店概不使用外来的护肤品、洗发用品。你们医院好像也不准使用病人提供的药品吧？

医生：那好。这理发工具比如剃刀、理发剪、梳子怎么也要我买单，而且价格比市场上贵多了？

小姐：这些都是一次性用品，卫生，可以防止传染病，这你应该知道啊！

医生：别的什么都不说了，就这理发的价格，你明明说要50元，可这儿为什么是250元，拿我当二百五啊？

小姐：不是不是，怎么能拿你当二百五呢？50元是学徒工给你理发的价格，如果是初级职称的是100，中级职称的是150，副高的是200，你要的是正高，就是250元。

医生：这理发椅就坐一下也要收费？

小姐：废话，你们医院的病床不也就睡了一下，不也收费吗？

医生：理发全套应该包括洗头、按摩、剃须，你们怎么都要另外收费呢？

小姐：你说这个啊，这还是跟你们医院学的呢！病人住了院，你们的收费项目还少？

医生：我要到物价局告你们。

小姐：去吧去吧，我们这儿的收费都经物价局核准过的。再说了，物价局的人就不理发了？

医生：那走着瞧！

小姐：要走？回来，那你也得先将钱交了再走啊！

摘自《新文化报》

三级医院院长篇4

近年来,医院在王深明院长为首的院领导班子带领下,不断加强内涵建设,创新管理,取得了辉煌的业绩。2008年,在39健康网、新浪网、《青年报》等多家媒体组织逾300万社会公众参与的评选活动中,被评选为“最受欢迎三甲医院”。此外医院还荣获“全国医院文化建设先进单位”、“全国十佳亲民医院”等多项荣誉。

记者专程采访了喜获全国优秀院长殊荣的王深明院长。

传承优秀文化做大做强医院品牌提高医院核心竞争力

广州医疗资源丰富,竞争激烈,特别随着我国加入WTO,使得现在百年大医院也都要下大力气塑造自己的品牌,迎接国内外多方面的挑战。记者首先请王院长介绍了中山大学附属第一医院(简称中山一院)在品牌和核心竞争力的提高上所采取的改革措施。

王院长认为,医院的品牌建设不是一朝一夕的事情。中山一院这个品牌是中山一院几代人共同努力,在百年的医疗服务实践中以精湛技术和优质服务积淀下来的医院文化成果,是宝贵的无形资产。在医院管理实践中,医院注重充分发挥好中山一院的品牌效应和已有的医疗技术和人才资源优势,以整合优化医疗资源为手段,打造一批名牌学科和亮点专科,把中山一院的品牌做大做强。同时,发挥多学科技术合作的强大优势,开展高难度的、很多医院没有能力开展的新技术和新项目,为那些疑难重症“求医无门”的患者解除病痛,最终达到提升医院知名度的目的。今后既要加强“名医名科”工程建设,又要继续与地方政府合作,整合优化区域医疗卫生资源,探索“大医院+小医院”、“大医院+社区医疗”的发展模式和服务模式,以及探索“经营医疗”之道等方面作出努力,力争最终把中山一院发展建设成为一个医疗服务集团,真正把中山一院的品牌做大做强。

王院长说,在医疗市场竞争中,每个医院都必须打造自己的核心竞争力。我院作为国家重点大学——中山大学附属医院中规模最大、综合实力最强的附属医院,在学科建设、技术水平和人才方面占有省内其他医院所无法比拟的优势。因此,学科建设和人才技术是我院的核心竞争力。我们主要是通过建设强势学科,促进学科、人才和医疗技术水平的良性循环、互动发展来打造我们的核心竞争力。

我们的做法是,为构建开放性、竞争性、创新性、可持续发展的学科建设体系,以解决临床问题为导向,坚持临床研究和基础研究相结合的学科发展方向,建设临床与基础研究紧密结合的学科建设基地;加大对学科重点实验室的投入,建设蛋白质组学实验室等具有国际标准的实验室并实现了临床医学实验一体化运作;整合专科科研资源,强化学科建设的可持续发展,培育学科间的交叉与联合,打造如骨-显微外科医学部等多学科联合技术平台,发展如高血压血管病科等若干新型特色学科,形成面向未来、面向世界、结构更优化、特色更鲜明、富有竞争力的学科体系。

通过4年来的努力,我院国家重点学科从原有3个增至5个;获国家和省部级纵横科研基金共计578项,总经费高达10033.37万元;省部级科技成果奖23项;各类论文发表总数达3500多篇,其中第一作者及第一作者单位SCI收录论文300多篇,位居全国排名前列;精品课程从原有1门增至8门(其中省级2门,国家级1门);卫生部住院规范化培训学科基地达29个;内镜诊疗技术培训示范性基地4个。

创新学科建设和发展模式打造国际知名研究型医院

记者了解到,中山一院的发展目标是成为华南治疗疑难重症诊治中心、国内医学教育重点基地和国际知名的研究型医院。作为一所集医疗、教学、科研为一体的大型综合医院,在促进医院学科建设和发展上,采取了符合医院实际的、创新的发展模式和思路。

学科建设举措之一是通过完善激励机制充分调动广大医务人员的自主创新研发积极性。医院出台《促进学科建设奖励规定》,大力抓好国家级、省级重点学科的建设工作,重点扶持有发展潜力的学科,提升优势学科,发展新型学科,重视新兴热点学科,创造特色学科,尤其是对国家级重大项目、重点项目实行基金配套,重点鼓励产出,提高科研产出含金量;同时,医院实施奖励机制,调动广大科研人员积极申报各级科研课题、基金、科技成果,积极提高公开发表于中国科学统计源期刊的论文数、SCI收录论文数及专利授权数;出台《医疗新技术项目奖励办法》,对新技术项目进行评级和奖励;大力开展各类学术活动,特别是国际学术会议,构建国际学科,为各学科提供交流平台和渠道,提高研究水平和起点。

学科建设举措之二是注重人才培养,强化创新意识。在营造创新环境的同时,努力实施科研人才战略,培养创新人才。医院立足以内部培养为主、外部引进为辅的学科人才梯队建设机制,加强“老、中、青”三结合的建设,立意要造就一批学术骨干,培养一批国家杰出青年学者,引进一批学术人才,尤其是建立的首席专家制,充分发挥了高水平人才在学科领域和研究领域的带头作用。医院2005年聘任了首批20位在学科建设上有建树、学术上有成就、社会上有威望的专家、教授为学科首席专家;为让专家们更好地发挥专长,医院提拔了一批年轻干部担任科室主任,使首席专家们能卸下行政管理工作的包袱,让他们更加专注于学科建设,促进学科跨越式发展。同时推行特聘专家制度,聘用一批70周岁以上,学术造诣深,能解决本专业复杂疑难及重大技术问题的老教授、老专家,以及院内外、国内外学术水平高且享有较大知名度的中青年专家为特聘专家,请他们为医院的学科建设,以及关乎医院发展的问题出谋献策,并直接参与医院各学科建设工作。2007年,为做好人才梯队建设,夯实学科建设基础,王院长启动了中山一院“优秀青年人才培养支持计划”。该计划确定本院有发展潜力、开展研究工作有创新性构想并有可实施条件的、4 0周岁以下的优秀青年人才为培养对象,入选后将连续5年在支持资金、国外进修学习名额和申报科研项目上给予政策倾斜。首批青年人才选拔共有73名职工报名,有些出国在外的专家还专程回国参加答辩,共选出15名入选者。入选者在2008年中共有5人获国家自然科学基金资助,1人获广东省自然科学基金重点项目资助,7人获广东省自然科学基金等省部级科研项目资助,标志着医院青年人才培养工作取得显著成效。此计划在中青年骨干中产生了极大的反响,营造了浓厚的、积极向上的学术氛围。

另一方面,王院长认为要由上而下推行与实施先进的管理理念,医院还必须有一支精通和熟练运用现代医院管理理念和方法的高素质医院管理干部队伍。为此,医院曾开展一系列的管理人员培训,不仅组织行政管理人员到新加坡参加现代医院管理高级培训班,学习现代医院的管理理论和管理模式,还推行中层干部轮岗体制,2005年医院中层干部换届共调整业务干部259人,硕士以上学历占61.4%,有出国进修经历人数占32.4%;共调整行政后勤干部85人,硕士以上学历占17.7%,大大优化了干部队伍梯队结构和年龄结构,激发了全院干部努力学习和积极工作的动力和热情。

创新的学科建设和发展模式,以及人才培养战略为打造国际知名研究型医院奠定了制度基础和雄厚的人才力量,医院正在向研究型医院迈进。

胸怀社会责任提高医疗服务水平构建和谐医院

医疗服务是现今社会关心的热点问题,也是影响医患关系的重要因素之一,记者了解到中山一院在提高医疗服务水平,构建和谐医院中采取了如下举措:

举措之一:坚持细化管理原则,构建一个全院性、全员性、全方位的医院质量管理体系。医院按临床、医技、行政后勤3个部门制定考评方案,以缩短平均住院日为突破口,重点对临床科室考核医疗护理质量、医疗安全管理、服务态度、职业道德建设等方面内容;针对医技部门的特点制定有专业特色的质控标准,如工作效率指标,工作规范指标、医疗工作量指标等;行政后勤部门的考评方案则围绕树立“为临床一线服务”这一理念,根据各个处、科的工作职责,制定出量化指标,以服务态度为侧重点,使行政后勤管理跃上一个新台阶。由此基本形成了临床科室“全程管”、医技部门“细化管”、行政后勤“有人管”的局面,为全面提升医院管理水平构建了核心推动力。据统计,自2006年构建该质量管理体系以来,中山一院门急诊总人次现已突破420万人次大关,出院人数年均增长超过8%;住院手术人次年均增长超过9%,患者平均住院日持续下降,病人满意度年均高于98%。

举措之二:为了给病人提供良好的医疗服务与就医环境,2007年初,王院长率先在华南地区推行创建“无烟医院”,并把禁烟控烟作为医院管理工作中的一件大事来抓,希望中山一院作为一家龙头医疗单位能够为广州市禁烟控烟工作树立一个良好榜样。为此,医院还专门成立了禁烟工作领导小组,并出台《建设无烟医院实施方案》,要求医院内所有室内场所,包括候诊区、治疗区、病房、办公室及所有天花板的大厅走廊等地方严禁吸烟,并成立控烟巡查小组,定点巡查,为患者营造了健康良好的就医环境。

举措之三:寻求解决群众“看病难,看病贵”问题的长效机制。针对群众“看病难”的呼声,专门出台了专家门诊管理规定,规范专家门诊管理,要求外科专家出诊至少每周一个单元,内科系统每周2个单元以上,对全勤且无投诉的专家,医院给予一次性奖励,年度考核予以加分,并在医院宣传刊物上予以表扬,为此有效地提高了教授、专家门诊率,树立了医院良好的公众形象。针对患者“手术难”问题,出台相关规定,要求手术医生、手术护士、麻醉医生必须在规定时间到位;科学安排每台手术的到位时间和开台时间,提高手术室的利用率,从而使得手术患者的排期提前,缩短患者住院时间。针对患者“住院难”问题,不仅在各院区与本部之间开辟绿色通道,建立无障碍双向转诊制度,而且积极开展家庭病床服务,为有需要的患者提供“上门医疗服务”,提供家庭康复指导等。针对患者“看病贵”问题,努力缩短平均住院日,减轻病人住院费用。医院根据各病区的治疗特点及近4年来的平均住院日,制定各科平均住院日目标范围值,缩短则加质控分,延长则减质控分,促使各科室不断采取得力措施缩短平均住院日。据统计,住院病人平均住院日从2005年的14天降至2008年的12天,大大减轻了病人的住院费用。

举措之四:规范医疗服务收费,完善物价监控体系。除加大收费人员培训力度外,每季度抽查各病区一定数量的病历,全程检查收费情况,并联合医务、药学等部门对大额医疗费用进行核查,检查结果与质控挂钩;建立“点面结合、突出重点”的物价监控体系,即采取从“面上的总体监控”到针对各专科不同收费特点的“点对点过程监控”以及对“大额医疗费用的跟踪监控”等方式,使得医院收费行为更为规范,确保了医院工作量保持持续上升态势的同时,病人人均医疗费用呈现持续下降态势。据广州地区18家省部属驻穗医疗机构医疗服务信息的通告显示:中大一院门诊患者人均医疗费用2006年为160元(排名第11位),2007年为159元(排名12位),相比排名前列的综合医院少30元左右,以400万门诊量计算,每年降低患者费用1.2亿元;出院患者人均医疗费用2006年为14372元(排名第3位)、2007年为14624元(排名第5位),相比第一、二位的费用少6000元左右,以出院人次6.6万人次计算,每年降低患者费用3.9亿元。在2008年广东省三级甲等医院服务满意度调查报告中,医院价格感知满意度得分排名全省第一。

通过4年来的努力,医院工作获得了长足进展,取得了优异的成绩:工作量持续保持上升态势的同时,病人人均医疗费用持续下降,病人满意度稳中有升,医患纠纷数不断下降,和谐医患关系初步呈现。

整合医疗资源实现多赢格局

1999年中山一院从托管黄埔区人民医院到融并黄埔医院,迈出了整合医疗资源的第一步,如今黄埔医院已从二级医院发展成为三级医院;2006年中山一院又接收了东山区人民医院及6个社区服务中心,再次迈出了医疗资源整合的新步伐。记者请王院长介绍了中山一院资源整合的情况以及了解了他对医疗资源整合的看法。

记者了解到,由于中山一院是百年老院,地域空间非常有限,导致医院服务能力严重受限,为此,中山一院大胆提出优化区域医疗资源,构建新型医疗卫生服务体系的构想,探索解决群众“看病难,看病贵”更有效的途径。王院长针对目前医疗卫生行业普遍存在着“社区卫生机构闲着,二级医院饿着,三级医院的教授看着发烧感冒”这一失衡状况,结合医院先前融并原黄埔区人民医院开创“多赢”格局的成功经验,经过调研和论证,中山一院与越秀区政府共同决定建立一个以中山一院为龙头,将高水平的医疗卫生服务覆盖到社区的“三级医疗服务,一、二级水平收费”的新型社区医疗卫生服务体系。2006年7月,这一探索性创举付诸实施。目前,院本部每月派出100多名经验丰富的专家到区内6家社区服务中心和原东山区人民医院坐诊和培训医务人员,并有计划地安排相关医务人员到院本部进修学习;同时对病人进行合理分流,达到既减轻本部病床周转的压力,又能及时收治上转的危重症病人。医院下一步将筹划院本部与此7家医疗机构实现验单、检查单及药单统一,群众可以任选其中的一家医院进行检查和开药,院本部与东山院区更是实行挂号统一。目前东山院区的病床使用率从合并前不足50%至今达到80%以上。

对于这种新模式,王院长作了充分的解释:“接收这些医疗卫生服务机构,直接目的是为了探索构建一种‘医疗技术高水平、费用低水平、广覆盖’的社区医疗卫生服务体系,根本目的是为了更好地解决老百姓‘看病难、看病贵’的问题,可以说是为老百姓办了实事,承担了社会责任,创造了社会效益。”

同时,王院长认为:“现在的社区卫生服务的确存在着很多问题,导致群众不相信社区医院的医疗水平。这就说明,一是社区医院的技术水平确实亟待于提高,二是如果能得到大医院的扶持,社区医院才能快捷地提高医疗服务水平,而且通过这种‘嫁接’,才能使‘双向转诊’得以真正顺利实现。”

记者了解到,自该院接管黄埔区人民医院9年来,从未在黄埔院区拿过一分钱,相反为之投入了相当大的人力、物力和财力,并赋予其中山一院的技术和品牌,让老百姓能以较低的费用享受到较高水平的医疗服务。在这件事情上,中山一院作为三级医疗机构,同时承担了一、二、三级医疗网络服务的责任。

王院长还认为:“市场经济时代,医院不但要管理好,还要经营好。老百姓的信任可以从日益增长的门诊量来反映,2007、2008年连续两年中山一院的门诊量均超过了420万人次。”他还说:“社区医疗服务如果算经济账,刚开始可能会觉得有点亏,但如果算社会效益账,为老百姓办了实事,老百姓心里有杆称,从这方面来说,我们还是赚了,而且这是一个长远获益的好事。”

“医病医身医心,救人救国救世”

这是中山一院的“祖训”和百年医魂。近百年来,她曾激发过历代中山一院人献身医学,以医救国救世的豪情壮志!同时,这也是王深明院长的座右铭。

作为名医的王深明院长,系博士、教授、博士生导师,国务院政府特殊津贴专家,血管甲状腺外科首席专家、学科带头人,并担任中华医学会外科分会血管外科学组副组长、广东省医学会血管外科学分会主委、广东省抗癌协会乳腺癌专业委员会副主委、广东省血管外科疾病研究中心和中山大学血管外科研究中心主任,《中华医学杂志》副主编、《中华普通外科文献》杂志主编。目前他还兼任国际外科学会委员,亚洲血管外科学会委员,国际内分泌外科学会委员,国际脉管学会委员,美国外科医生学会委员,亚洲内分泌外科学会委员,国家自然科学基金评审委员,全国高等院校博士学科点专业科研基金评审委员,中央保健局会诊专家,广东省、广州市保健办会诊专家等职务,并从2004年底出任中山一院院长。

王院长的专业研究方向为血管外科、内分泌和乳腺外科,并在这些研究方向上均有很多创新的医学成就。近4年来共承担或指导下级医生承担国家自然科学基金5项,省部级科研课题15项,在国内核心期刊上发表论文多达175篇,其中SCI收录文章22篇,主编专著3部,参编专著20部,参编或主编2007年全国统编本科教材和研究生教材。所获科研奖项有2005年的中华医学奖三等奖、广东省科学技术奖二等奖,2007年的中华医学奖三等奖、广东省第九届丁颖科技奖,以及2008年的中国医师协会第五届中国医师奖等等,并拥有发明专利2项。

王院长说:“我不希望中山一院败在我们这一辈人手上!”他说,“一个医生,当仰不愧天,俯不愧人,内不愧心。当个好医生真的很难,作为一个医生,他的职责就是为病人服务,凡事不能都以金钱来衡量。我们旨在打造一个既有高尚的职业道德,又有高超医疗技术和突出学术水平的团队,同时实现医院管理科学化、信息化、人性化,真真正正为老百姓解决病痛之忧”。

对于怎样做一个好医生,他说:“作为一个医生,最重要的就是要有高尚的医德和高超的技术,对病人要有爱心,并注意努力提高自己的医疗水平和临床能力,业余时间应多充实自己。”

王院长不论在门诊、在病房,还是在手术台,他总是带头揉入一种人文化、人性化、亲情化的服务理念。他不仅深爱着自己的专业,也牵挂着期待他的病人,如没有特殊情况,每周半天的门诊是绝不间断的,据统计,2006、2007年他的平均每单元门诊量名列全院第一;同时他每周还会安排一定的时间上台手术。王院长对病人、对医生职业,他总是满怀深情。他说:“病人由于病重治疗效果不好时,我们心里会很难过;面对病人治愈出院,我们同样会感到很开心,有成就感。当医生的压力真的是很大的,社会应该对从事医师这个职业的人多作沟通,多点了解。”他还说,“很多人跟我说,‘不要做手术了,专心搞医院的管理吧,要不就太累了’,可我内心放不下病人,放不下临床,为此我只有日夜兼程了。”他还说:“我一般晚上会看书到2至3点。这是因为我每天要应对许多必须写的文章、必须批改的论文或者自己计划中的文献等等,所以我只能利用晚上的时间看书”。日夜兼程的王院长,毫无保留地把自己的全部精力、智慧和心血都奉献给了他所热爱的医院和医学事业。

作为一名出色的医院管理者,在他率领医院努力向“把中山一院建设成为位于国内一流医院前列、国际知名的研究型医院”的目标前进过程中,每项管理制度的制定和管理措施的出台,都体现他的智慧和强烈的社会责任感;从探索建立解决百姓“看病难,看病贵”的长效机制到整合医疗资源,创新三级医院支援社区模式,都体现了他传承“医病医身医心,救人救国救世”的传统文化和奉献社会的博大胸怀。在他的言传身教下,中山一院人勤奋学习、爱岗敬业蔚然成风。现医院门诊量在全国各大知名医院中位列第一,就是社会和群众对王院长卓越管理和全院员工辛勤付出的赞赏和认可!

鉴于王深明院长在医院管理上的卓越贡献,2008年他被健康报和中国医院协会评选为全国优秀院长。

说到成绩,他说:“我再三强调,中山一院取得的任何成绩都不是我个人的,而是我们这个集体的,我只是在其中尽到了自己应该尽的责任而已。如果没有大家的支持,你什么事也做不成,一个好的集体才能够保证出好的成绩。为老百姓解除病痛,就是我们这个集体共同的目标。”

当前,伴随新的医改方案出台,作为公立大医院面临新的机遇和挑战。王院长认为必须固本强基,加强医院的内涵建设,优质高效地工作,创造新的业绩来迎接医改。

谈到对医院未来的展望和发展战略,王院长豪情满怀,充满信心。

他说:要打造中山一院的现代化,实现“国内一流医院前列、国际知名的研究型医院”的目标,我们设想用15年左右的时间分三个阶段进行,争取到2020年实现。总的讲就是对技术现代化,人才现代化和管理现代化作了阶段性部署,坚持以科学发展观为指导,以技术创新为手段,带动医疗技术水平和服务质量不断提高,以学科建设和人才培养为核心,以改革为动力,以制度建设和规范管理为保障,努力使这些工作形成良性互动局面,促进医疗、教学、科研和管理全面协调快速健康发展,整体推进医院现代化建设进程。