高校教师跨市调动流程（精选2篇）
高校教师跨市调动流程 篇1
高校教师跨市调动流程
1.先找好接收单位，写好调动申请，通过面试等形式征得单位同意接收。
2.填写《拟引进人才表格》，上报当地人力资源和社会保障局（简称人社局）。
3.人社局审核通过后通知接收单位并下发《商调函》（调档案用），本人去接收单位领取。
4.带《商调函》回原单位，与原单位协商调动的事（一般学校会开院长办公会讨论，时间较长），原单位同意后办理离校手续。
5.带商调函从当地人社局领取《人才流动登记表》并填写，然后经院单位人事部门签字盖章，再到人社局人事科签字盖章。
6.原单位所在地人社局将档案寄往接收地人社局，待审查通过后接收地人社局开正式《商调函》（与前面调档函不同）。
7.带正式正式《商调函》到所在地人社局由人事科开介绍信和市内调动联系函，然后回原单位开工资变动表/行政介绍信/工资介绍信，去工资福利科办理工资转移手续（工资介绍信）。
8.将工资介绍信/介绍信/工资变动表拿到接收地人社局，人事科开报到证。
9.持报道证和档案等文件去接收单位报到。
10.回原单位办理保险/公积金/党团关系/户籍等转移手续（这一步也可以在第7步之后办理）。
跨市区调动是非常复杂的一件事情，个别步骤还会等较长时间。如果原单位不归当地教育局管的话可以参考我上面的程序，如果隶属当地教育局管理那步骤还会更多，所以建议有意向调动的同志一定要有充分的心理准备。
高校教师跨市调动流程 篇2
关键词：高校教师,绩效考核,考核流程再造
高校教师是高校的核心资源, 其绩效直接关系到学校的生存和发展。教师绩效考核工作因其在提升教师能力、提高教师绩效方面具有的突出作用, 越来越受到高校管理者的高度重视, 已经被广泛的应用于学校教师的人事管理工作中。但是由于考核流程中存在一些亟需要解决的问题, 在一定程度上影响了绩效考核工作作用的发挥, 使绩效考核工作没有收到预期效果。因此, 在分析现行绩效考核流程存在的问题的基础上, 对教师绩效考核流程进行再造, 设计出科学有效的绩效考核流程, 对学校教师管理工作有着重要的指导意义。
一、现行高校教师绩效考核流程中存在的问题
(一) 教师绩效考核流程中考核人的主体混乱
有些高校在绩效考核流程中, 没有弄清谁是绩效考核的负责人, 错把绩效考核工作当作学校人事处的工作, 认为绩效考核工作的结果只与人事处有关, 主体的混乱, 致使有的学院敷衍了事, 有的学院为了保护某些教师的利益甚至不负责的谎报考核信息, 使绩效考核结果失去了实际意义。
(二) 教师绩效考核流程中考核指标没有考虑教师专业特点和岗位目标要求
教师个人岗位目标是指从学校战略角度出发, 结合教师专业特点, 将学校整体目标层层分解, 落实到各个教师岗位上而形成的支持目标。有些高校在绩效考核工作中没有考虑各学科教师专业的特点和教师岗位目标的要求, 由人事处对多名教师制定同一套绩效考核指标。
(三) 教师绩效考核流程中缺少反馈环节
教师绩效考核是一项非常繁杂的工作, 可是有些高校的绩效考核表在花费了大量时间和精力填写完后被束之高阁, 评估结果没有及时反馈给教师。绩效好的教师得不到肯定, 影响了教师工作的积极性;绩效差的教师得不到改进意见, 绩效表现停滞不前, 绩效考核工作收效甚微。
(四) 教师绩效考核流程中缺少考核结果导入环节
考核结果应该充分地应用于学校人事决策、教师发展培训、教师薪酬管理以及人事研究等多项工作中去, 但是目前有些高校几乎没有利用考核结果这一信息资源, 于是就形成了“隐性的平均主义”。
二、高校教师绩效考核流程再造
高校教师绩效考核流程再造是指在学校战略目标的指导下, 对教师的绩效考核流程进行根本的重新思考和彻底的再设计。如图所示:
再造后的教师绩效考核流程中各个环节的具体工作内容如下:
(一) 确定学校的整体战略目标和考核机制
不同的学校有自己的定位和发展目标, 高校的高层管理者首先要确定适合本学校长远发展的整体战略目标, 学校的教师管理工作要紧紧围绕这个战略目标进行。高校中绩效考核的对象不仅数量多, 而且各自的专业性较强, 因此必须建立强有力的组织协调机构和科学合理的工作运行机制, 才能保证绩效考评工作顺利进行。要成立绩效考评领导小组, 具体负责制定考核计划、审定考评目标、收集考评信息、组织考评活动、发布考评结果等绩效考评的日常工作。与此同时, 要建立联系沟通机制, 明确规定纪委、综治办、计生、统计、计划、财政等与考评指标关联度较高的部门, 具有参与考评目标和考评结果的审定、及时准确提供考评信息的责任和义务, 使相关考评指标与其相对应的部门建立有效的链接。
(二) 确定学校的绩效考核制度
高校人事处要根据学校的整体战略目标, 结合学校的实际情况, 制定适合本学校的绩效考核制度并选择科学的绩效考核方法和标准。
(三) 选择和培训教师的绩效考核人
选择合适的考核人。教师的绩效考核人应有系主任即教师的直接领导来担任;系主任的考核人由各个学院的教学、科研副院长来担任;教学、科研副院长的考核人应为更高层的管理者, 这样自下而上逐个层次地进行考核。在确定考核人后, 要对考核人进行具体培训。因为在考核工作中考核人的水平如何, 将会直接影响到整个考核过程。
(四) 教师绩效考核指标体系的制定
指标体系设置得是否科学是整个绩效考评工作成败的关键。建立领导班子及其每个成员的考核指标体系, 一般可按照以下程序操作: (1) 部门申报。上年度末或本年度初, 由各部门将本年度工作计划、领导班子考评指标、考评方案上报绩效考评领导小组; (2) 讨论修改。按照统筹兼顾、综合平衡的原则, 由绩效考评领导小组组织纪委、综治办、计生、统计、计划等相关部门专业人员, 对各部门所上报的班子考评指标进行筛选、平衡、调整, 对重点工作目标实行专家咨询论证, 形成班子考评指标送审稿。然后, 由上级领导对所分管部门考评指标送审稿审定, 提出修改意见。 (3) 集体审定。对经讨论修改的各部门考评指标体系, 经考核对象上级领导班子集体讨论审核后, 由绩效考评领导小组制作成规范性的文件下达各部门执行。 (4) 指标分解。各部门对照绩效考评领导小组下达的领导班子考评指标, 分解到班子每个成员, 经领导班子成员讨论同意后报绩效考评领导小组审查、存档。绩效考核人要本着因人而异的原则, 根据每个教师的岗位目标、专业特点、个人能力、职业生涯发展规划等特点, 与教师本人一起来设计教师绩效考核指标与标准。可以先制定教师们共用的考核指标, 在结合教师本人特点设计绩效考核的个性指标。同时还要重视考核人与教师之间的沟通, 强化教师对完成考核指标的承诺。绩效考核计划并不是在制定之后就一成不变, 它可以随着工作的开展根据实际情况进行一些适当的调整。
(五) 教师绩效考核的实施
在整个绩效考核过程中, 考核人除自己对教师进行考核外, 还要及时记录和汇总其他考核人 (如学生、行政人员、社会组织、学院高层管理者等) 对教师的评价。这些绩效考核信息 (包括教师在科研、教学、社会服务及日常管理中的表现及存在的问题) 要及时反馈给教师。这样才能既保证考核工作的有据可依, 又做到了有问题及时解决, 使考核工作收到良好效果。做好考评信息的收集工作。实践证明, 日常考评信息掌握得越多、越详实, 考核结果的可信度就越高。绩效考评领导小组要建立与相关部门建立考评信息沟通机制和部门重大考评信息报告制, 不断拓宽考评信息收集渠道。对所收集的信息特别是直接影响考核结果的重大事项及时登记, 如完成指标外重大工作任务、部门或个人受到上级表彰奖励情况、重大工作失误或违纪违法情况等, 以便与年终考评时所收集的素材相互印证、补充。在每次绩效考核实施环节结束时, 考核人应依据预先制定好的考核指标、标准和教师平时的绩效记录。对教师的绩效进行评估, 填写相应的表格, 为教师的绩效评分。
原则上, 绩效考评目标一经确定不得随意更改。既便在实践中发现一些合理的因素, 一般来讲当年不予调整, 可在次年考评指标设定时予以充分考虑, 以确保其稳定性和权威性。但是, 因上级重大政策调整、机构撤并以及其他不可抗力的原因, 导致年初所下达的、权重较大的指标无需完成或无法完成的, 按照“部门申请 (提供相关原始依据) 、上级分管领导审批、绩效考评领导小组审定”的程序, 本着从严控制的原则予以适当调整。
(六) 教师绩效考核结果的反馈
在绩效考核实施环节结束后, 教师的直接考核人要对整个考核的内容进行分析、审核, 并将考核结果反馈给教师, 与教师一起进行分析、研究、达成共识。使教师们清楚自己的绩效表现, 了解学校对自己的期望, 发现自己的闪光点和有待改进的地方。在以后的工作中发扬成绩, 改正缺点, 再接再厉, 更好地完成自己的工作任务。
(七) 教师申诉环节
应该给予那些认为绩效考核结果并没有真实反映自己工作情况的教师提供自我申辩的机会和渠道, 通过更高层管理者的介入来保证考核结果的公正性, 使教师们真正认可绩效考核结果的真实性并积极地为自己制定绩效改进方案。
(八) 教师绩效结果的运用