项目咨询

项目咨询（共12篇）

项目咨询 篇1

1 概述

国际咨询工程师联合会 (Fi Di C) 已成立80多年, 是国际工程咨询业的权威行业组织, 与世界银行等国际金融组织有着密切的联系。而我国工程咨询业是改革开放以来在原工程设计和建设管理队伍基础上发展起来的, 特别是在中国加入世界贸易组织和倡导成立的亚洲基础设施投资银行等国际性窗口后得到了较大发展。项目参与者不管是在国内还是在国外都有可能面临菲迪克合同条件下投资领域或渠道, 既带来了机遇, 也带来了挑战。借签国外工程咨询的成功经验, 努力提高自身工程咨询服务水平, 已成为当务之急。论文以菲迪克合同条件下某项目为背景, 对该项目主要差异进行了概括性总结, 供读者交流。

2 项目概况

利用世界银行国际金融组织贷款的重庆小城镇基础设施改善项目包括13个子项, 这些子项区域位置分布在重庆市辖区内的9个区县, 其中有3个供水子项, 2个区域供水子项, 3个防洪子项, 4个道路子项和1个环卫子项组成。虽然工程类别和建设主体归属不同, 但这些被选为世行贷款子项均通过了成本、效益的筛选, 并与城市递增性发展一致。各项目主体单位雇用了咨询服务企业 (包括勘察设计、监理、设计审查DRCI、机构强化及培训等) 主体单位。有的阶段是国内咨询企业独立参与, 如勘察、设计阶段, 便于理解和掌握国家行业和地方相关标准和规范;而有的阶段是国际咨询企业通过竞标参与 (如设计审查、机构强化与培训、监理等) 。不管国内独立参与还是国际咨询独立参与或国际、国内联合参与都必须满足国际复兴开发银行贷款和国际开发协信贷采购指南中相关条款之规定。

3 项目管理工作的差异

目前, 按国家基本建设管理程序相关规定, 项目从立项、可研、初设、施设等各阶段由项目法人单位聘请具有相关资质的咨询服务单位在满足国家法律法规约束的前提下独立编制、独立设计, 并将相应的成果文件通过有资质的第三方审查并得到业主认可后根据项目管辖范围取得行政许可和审批, 这些成果文件才是合法有效的。而在世界银行贷款项目中除满足该国相关的政策和法规外, 还需满足国际复兴开发银行贷款和国际开发协会信贷采购指南中相关条款[1], 如所有项目执行单位雇请设计咨询服务方制作的成果文件、技术规范及招标文件等均要接受第三方国际咨询服务团队及专家的详细审查及认证, 以确定是否满足成本、效益、递增的原则;所有成果文件及资料不管前审合同还是后审合同在项目各阶段结束后都必须在收到世行“不反对”意见后再开展下一步工作, 从而导致部分关键阶段收到“不反对”意见需等待几个月甚至半年之久;项目实施过程中参建各方定期或不定期接受国际咨询方设计审查及认证方和国际咨询机构强化及培训, 彼此交换设计审查及认证与现场各子项实施过程中的管理和核查等信息。

4 项目管理机构的差异

项目管理机构是项目实施过程的主体和责任人, 项目监理在国内的通常做法是成立以总监负责制的直线制、职能式或直线职能式等管理模式。而在世界银行贷款项下项目管理模式通常采用国际公开竞标选择具有国际水准的咨询服务机构与本国相应监理公司组成联合体管理模式。

在菲迪克合同条件下项目咨询管理架构与国内监理组织机构是大同小异的, 但架构中各个层级管理权限和职责是不尽相同的。如总监、总监办 (CRE) 为决策层, 副总监 (DCRE) 为过渡层, 驻地监理 (RE) 为执行层。

4.1 总监及总监办 (CRE决策层)

总监办是由国际咨询公司派驻现场主要负责该批项目的行政事务 (如对世行及相应专家组检查团和执行Fi Di C合同条件程序化管理) 及工作事务 (各子项目的业主沟通与衔接和项目实施过程中有关设计变更、索赔等) , 直接为总监服务。总监和与之匹配的专家团队如合同专家、结构专家、机电专家等组成具有国际水准的决策层。主要职责:对外主要对接对项目进行核查的世界银行组成的专家检查团、其他为项目服务的咨询机构以及项目所在地项目管理机构等;对内主要负责各子项目实施主体如业主、承建商、驻地办的指挥与协调。负责各子项项目组织机构的构建、Fi Di C合同条件下程序管理的培训与管理、变更与索赔处理、工程支付、签署有关指令等确保各子项目顺利推进。但是决策层对架构图中所属层级都有明确的授权和职责权限, 针对某个具体子项现场日常事务管理如涉及质量、安全、计量、进度和外部协调只实行宏观管理, 因为他们对各国所涉及的法律、法规、政策及《规范》等不熟悉。

4.2 副总监 (DCRE管理层)

国际水准工程咨询公司参与某世行贷款项目的竞标, 大多都要筛选当地有影响的咨询管理机构及团队, 可能是一家也可能是两家甚至更多不等, 根据项目特点、结构、类型、投资规模大小组成联合竞标团体。一旦中标, 由联合体成员咨询公司派出具有较为丰富管理经验和专业技能的专业人员作为项目服务的管理层。其职责有以下几点: (1) 承上启下的作用。将决策层的指令逐层传达至各子项目实施主体, 同时收集整理各子项的信息并及时反馈; (2) 定期或不定期在决策层授权范围内督促检查各子项执行情况; (3) 研究处理项目执行过程中重大事项, 如设计变更、工期、费用索赔等; (4) 组织和协调各子项实施主体的责任与义务; (5) 向驻地办发出各种工作指令; (6) 在总监休假期间履行总监职责签署工作指令等。

4.3 驻地办 (RE执行层)

驻地办是在总监及副总监领导下对具体某个子项实行微观管理的机构, 通常由驻地监理工程师、专业监理工程师和监理员组成。项目组织机构是在总监授权范围内开展工作, 如×××项目总监授权书栽明:根据×××项目施工咨询合同, 并依据Fi Di C合同条款中通用条款第×××条款之授权指派×××为某子项驻地监理工程师 (相当于目前国内总监, 其必须具有相应执业资格证书为办理行政许可之需) 按合同之规定应享有监理的职责及权利, 特此授权。但这项权利将不包括批准承包人、施工组织设计签署, 中期支付的请求、签发变更令、开工令、停工令、复工令。

5 项目实施中有关环境、移民安置和机构强化与培训等管理的差异

5.1 项目实施期间的环境问题

目前, 国内任何项目选址、立项必须经有资质的环境评价单位对实施的项目进行环境影响评价, 并需得到政府相应主管部门的行政许可才能付诸实施。在实施过程中还必须满足国家有关法律、法规的要求, 如水土流失保护、乱砍滥伐, 扬尘, 带泥上路的蓝天保护等地方要求。而在Fi Di C合同条件下, 除遵守项目所在国关于环境保护问题外作为项目承包商还需做到以下几点: (1) 必须根据项目特点制定“环境管理计划”确保不会因为他们行为导致违反项目所在国的法律规定; (2) 世界银行进行核查时, 代表团将密切监督施工场地任何违反“环境管理计划”的行为并将报告政府予以纠正;承包商必须确保在准备投标的过程中, 包含执行“环境管理计划”的成本; (3) “环境管理计划”还要求承包商在每个承包团队中任命至少1名经过培训的全职环境专职人员。

5.2 土地征用和移民安置

任何项目实施都涉及土地征用和移民安置等问题, 项目的实施常因土地征用与移民安置问题达不成一致意见而延误或产生纷争。而在Fi Di C合同条件下按世界银行有关规定:在报送项目招标文件和评标报告转报的同时必须说明土地征用和移民安置的进度。在此项工作没有实质上完成前对某项目报送的招标文件或评标报告不予发出不反对意见函, 即使取得世行不反对意见, 在项目实施过程中世行专家代表团将定期或不定期检查或抽查发现有土地征用与移民安置等问题未能很好解决, 仍将采取拒绝或暂停支付等强制手段妥善解决。

5.3 财务管理和机构强化

Fi Di C合同条件下具有国际水准的咨询公司应帮助项目实施单位建立有效运行的财务管理系统以便对每一子项目实施单位的财务管理状况进行监督和检查。此外, 应帮助项目实施单位做好准备工作以通过年度审计和工程审计[2], 包括但不限于: (1) 建立有效运行的财务管理系统; (2) 对项目实施单位的支付情况进行动态监测和反馈且根据项目实际需要提出相应贷款调整方案; (3) 按世行《贷款协议》和《项目协议》财务条文, 协助项目实施单位编制财务报表和财务汇总报表; (4) 配合审计, 对项目实施单位财务状况进行监督检查; (5) 根据需要提供相关培训, 以确保项目实施单位的相关活动满足相关要求。

6 结语

在Fi Di C合同条件下使用国际金融组织、外国政府贷款或援助资金项目, 随着改革开放逐渐被政府和决策部门认可, 如重庆的城市环境整治项目、重庆小城市基础设施改善项目以及重庆市统筹城乡发展与改善试点项目都是采用世界银行或国际金融组织贷款来实施。而在实施过程中需大批参与者、建设者如设计咨询、监理、施工、业主和项目指挥者必须遵循Fi Di C合同条件下条款的约定, 而许多参与者对此认识比较模糊, 需在实践中不断了解、认知、熟悉和掌握。论文是从国际、国内咨询管理差异分析入手进行了概括性总结和提炼, 以起到抛砖引玉的作用。

参考文献

[1]世界银行.国际复兴开发银行贷款和国际开发协会信贷采购指南[Z].北京:清华大学出版社, 2004.

[2]中国工程咨询协会.设计采购施工 (EPC) /交钥匙工程合同条件[Z]北京:机械工业出版社, 1999.

项目咨询 篇2

项目名称：

合同编号：

合同内容

（以下简称委托方）与XX市xxx咨询有限公司（以下简称咨询单位）双方经过协商一致，签订本合同。

一、委托方委托咨询单位为以下项目提供项目咨询服务

1、项目名称：

2、服务类别：

二、本合同的工程造价咨询业务自开始实施，日完成。

三、咨询单位应向委托方提供与项目咨询业务有关的资料，包括承担本合同业务的咨询专业人员名单、咨询工作计划等，并按合同约定的范围实施咨询业务。

四、咨询单位在履行合同期间或合同规定期限内，不得泄露与本合同规定业务活动有关的保密资料。

五、委托方应负责与委托项目咨询业务有关的所有第三方的协调，为咨询单位工作提供外部条件。

六、委托方应在合同生效后日内，免费向咨询单位提供与本项目咨询业务有关的资料。

七、委托方应当授权胜任本项目咨询业务的代表，负责与咨询单位联系。

八、委托方在委托的咨询业务范围内，授予咨询单位以下权利：

1、咨询单位在咨询过程中，如委托方提供的资料不明确时可向委托

方提出书面报告；

2、咨询单位在咨询过程中，有权对第三方提出与本咨询业务有关的问题进行核对或查询；

3、咨询单位在咨询过程中，有到工程现场勘察的权利。

九、委托方有下列权利：

1、委托方有权向咨询单位询问工作进展情况及相关的内容；

2、委托方有权阐述对具体问题的意见和建议；

3、委托方针对政策有权要求咨询单位更换不称职的咨询人员。

十、因咨询单位的过失，给委托方造成经济损失的，咨询单位应当依

法赔偿。累计赔偿总额不超过工程造价咨询酬金总额的 50%（除去税金）。

十一、委托方应当履行项目咨询合同约定的义务，如有违反则应当承

担违约责任，赔偿给咨询单位造成的损失。

十二、委托方支付给咨询单位的酬金依双方认同的下列方法计算：

本

合同生效之日起元，剩余部

分待咨询结果定案后日内一次付清。或

十三、除委托方书面同意外，咨询单位及咨询专业人员不应接受项目

咨询合同约定以外的与工程造价咨询项目有关的任何报酬。

咨询单位不得参与可能与合同规定的与委托方利益冲突的任何活动。

十四、咨询合同在履行过程中发生争议时，委托方与咨询单位之间应

当协商解决，如未能达成一致，可提交当地管理部门协商，仍达不成一致

时，根据双方约定交仲裁机关仲裁。

十五、其他

十六、本合同自双方签字盖章之日起生效。

十七、本合同一式肆份，具有同等法律效力，双方各执贰份。

委托方（签章）

住所：住所：

法定代表人：法定代表人：

委托代理人：委托代理人：

电话：电话：咨询单位（签章）传真：传真：邮政编码：邮政编码：

年月日

高招咨询里的“咨询高招” 篇3

高招信息主要由两部分组成：一部分是高校招生信息，另一部分是教育部及省级招办制定的招生政策，主要是靠网站(如各高校和各省级招办的招生网站)、咨询电话、纸质印刷品(如高校的《招生章程》和省级招办公布高校招生计划及招生章程等刊物)、现场咨询会等多个渠道向考生公布。面对如此多的咨询渠道，如此多的高招信息，应该重点关注哪些方面?如何从大堆的材料中分析、提炼出自己想知道的答案?面对潮水般的提问，老师又最愿意回答什么样的问题?……其实。考生不妨做好咨询过程中三步曲：

第一步：获取重要的招生信息

面对海量的高招信息，考生只需重点关注自己向往已久的(但不是盲目崇拜的)几所目标高校和本省级招办的如下几个方面的信息：

1高校的基本招生信息，包括：

*学校的基本情况(如学校概况、录取批次、招生计划等)；

近三年在本省的录取分数(包括总体的和分专业的最高分、最低分及平均分；以及历年本省相应批次控制线)；

招生章程(重点是“录取原则”、“照顾政策”、“专业特殊要求”)；

招生专业介绍(含硕博点及师资情况)；

入校后的教学培养举措(按类招生、入校后转专业、双学位、本硕连读等、国际交流等)；

就业率。

2省级招办制订的招生政策，包括；

对考生报考省内省外不同类型高校的要求和各种照顾政策；

各批次投档原则(如平行志愿、投档比例等)；

各招生类型(如艺术体育类、预科、国防生、师范生、定向等)的投档原则；

上述信息都是铁板钉钉且必须向考生公示的，考生通过刚才第一部分所介绍的渠道肯定能找到这些信息。

第二步：分析获取到的信息

考生在对目标高校的基本招生信息有所了解以后，通过如下8个方面的分析，比较判断哪个学校更适合你(为便于表述，此处以本科第一批录取的高校为例)：

1目标高校分数段的定位：近三年该校在本省总体录取分数高于一本线的情况。

先看高校近三年在本省录取的最低分和平均分高于一本线多少分，再看自己高考成绩或模拟考试成绩高于当年预估的一本线多少分。这两个分数一比较，基本上能判断出考生进入这所学校的可能性有多大。比如某文科生的高考成绩高出当年预估的一本线30分，而目标高校文科前三年的最低录取线分别比一本线高32、38、30分，一般情况下，以考生这个分数在前三年只有一年能进到该校。考生上这所学校有比较大的风险，就算进入这所高校，进入好专业的可能性不大(如果考生不服从调剂，更是危险)。这时候，是图个保险。还是硬着头皮冲一冲，就要看考生自己的权衡了。如果，用该校前三年录取平均分高于一本线这种比较法，把握会，大一些。例如：该校前三年录取的平均分：高于一本线的值为：42、50、43，那么，如果考生的分数高于预估的一本线40分，那么，进入这所学校的机会就比较大，就可以进入下一个项目——专业志愿判断的选择。

2目标专业分数段的定位：近三年该校各专业在生源省录取分数高于一本线情况。

这个指标较上一个指标更详细，原理却是一样的。比如该校文科新闻学专业近三年录取最低分分别比一本线高44、57、40分，而广告学专业分别高34、43、35分，其余专业也以此类推算出分值后，从高到低排好序，再比较自己分数高于当年预估一本线的情况，并按照自己兴趣和梯匿从高到低分别预选为一、二、三、四、五志愿。

3专业实力及冷热的定位：考虑学校各专业实力强弱以及冷热的问题。要说明的是，高校各专业实力的强弱和冷热不是对等的。实力强的专业不一定是热门专业(也不一定是录取分数最高的专业)，考生应该从自己的兴趣爱好和分数情况出发选择专业，不要一味追求热门。

专业的实力强弱和冷热有如下一些指标可参考：是否有国家一级学科、硕博点、重点学科、重点实验室等软硬件条件，有无两院院士、长江学者、学科带头人、著名专家，这些情况直接反映高校各专业实力情况，高校也是非常愿意向考生展示的，一般在“学校概况”及“专业介绍”中会有所表述。而各专业历年的录取分数则可直接反映专业的冷热程度。越是热门的专业，录取分数往往越高。

4教学培养举措。按类招生、转专业、辅修双学位、本硕连读、田际交流等教学培养措施有助手打破“一考定终生”，帮助考生弥补志愿选择的缺憾、为大学生活锦上添花……也是近年来高校“以人为本”办学思路的体现。

5就业率印分析。这是考生应该考虑的因素，但不是决定性因素。因为现在的就业率不等于四年后的就业率，现在的热门不等于四年后的热门。何况，越热门的专业毕业生也越多，就业时的竞爭压力也越大……因此，考生选择专业时还是应该以“学有所好”为原则。

6在完成1～5项分析的同时，还需仔细研究高校‘的录取原则和省级招办的投档原则。

高校录取原则是指高校是以何种方式对提档的考生排队录取。通俗地讲，一般有两种：分数优先和分数优先加级差。两种录取原则均已实行多年，分析的文章也比较多，在此不赘述。

省级招办的投档原则大致都是按照考生志愿顺序和成绩高低，根据高校投放计划的100％~120％给予投档。但是在一些特殊的招生类型上，各省在时间安排及某些规定上又不尽相同。如预科生的投档，有些省是跟随本科专业同时投档，有些省是本科专业录退完毕后，下一批录取开始前投档；有些省对投档的艺术类考生参加本省艺术类专业加试和外省高校的艺术专业加试有特殊要求等。

7省级招办对考生的照顾政策和目标高校对该政策的承认与否。一般来说，除了教育部规定的加分政策外，其他加分政策都是由省级招办确定，但两种加分政策，高校可选择承认或不承认。例如民族生、三好生、特长生、体优生、军烈属、教师子女加分、地区加分等政策，各省视实际情况有不同标准。有的只给报考省内高校的考生加，有的都给加，有的省能加几十分，有的省只加几分，甚至有的不加分，只是同等条件下优先。而高校对这些政策有些承认，有些不承认，还有些提档时承认，录取专业时要扣除，按照原始分录取到专业……这些政策对考生录取时的排队情况大有影响，需要重点关注。

8高校和省级招办对一些特殊专业的特别要求。高校绝大多数专业不会限制考生的民族、性别、应往届、外语语种等。但是有些特殊专业，由于将来学习和就业的需要，对考生的条件进行了特殊要求，这也要考生针对自己所报专业一一核实。

(上面6～8条都是高招政策方面的内容，在高校的《招生章程》和省级招办当年相关文件里都有明确阐述，考生必须详细了解。)

第三步：针对性提问

在对高校信息和招生政策有了比较明确的了解之后，考生应该有了自己基本的填报方案，这时候可就尚不明确的地方向老师提问、核实。提问时，考生应注意两点：

1一定先表明自己的基本情况，如省份、科类、民族等。

2问题要有针对性，不要上来就问“我的分数能不能录取”。多数情况下，这个问题老师也得按照前面的步骤为你分析一遍，自己提前做好，咨询时就可方便彼此，尽快入题。

相比文章开头的那两个问题，高校老师更愿意听到这样的提问：“老师好，我是XX省XX科类考生，应(往)届少数民族(汉族)，今年高考估分(考分)XXX分，比我省预估一本线高大约XX分，根据贵校前三年在我省录取分数情况，我打算这样填报贵校的志愿，请您给予指点……这样的问题很有针对性，老师首先知道了该考生的基本情况，第一时间脑海里就能对该考生是否有可能被录取有个大概的判断；此外，老师会觉得该考生确实了解本校，很有可能报考本校，所以会认真对该考生予以指导，问答也会很有效率。

如果是在网上咨询，考生还可以在提问之前，先浏览一下其他考生都问过的问题和老师的回答，有时也能找到自己问题印答案。

高考志愿填报是一个综合的复杂“工程”，咨询的方法和思路也见仁见智，上述方法只是抛砖引玉，希望能对考生和家长有所帮助，为广大考生铺平求学之路。

品类管理咨询项目 篇4

零售企业的面临的困惑:

供应商不支持、商品结构混乱、商品定价无依据、促销力度小、售价无竞争力、商品不丰富、后台费用少、账期缺管控、预算不严谨?

解决方案——

■品类管理—差异化竞争的工具!

■品类管理——不得不用的武器!

■向消费者要市场,扩大市场增加需求,

■深挖市场提升销售

■粗放式管理的时代一去不复返了,

■精细化管理的时代已经来临!

品类管理的十大好处

项目模块及周期

项目服务周期:4-6个月,总计现场工作日:24天

品类管理是一个系统工程,是支撑企业业务经营利润提升的支点。IBMG品类管理项目从品类管理部组织架构搭建开始,通过对各个小分类销售、毛利等指标的预算制定、规划入手,对商品结构进行一系列的调整,并对品类供应商进行系统梳理,从而建立一套完整的品类管理体系。架构搭建、预算制定、合同管理、品类管理几个版块是品类管理项目的核心内容,几个版块紧密联系,互为支撑。

预算管理

■与零售商管理层讨论经营思路,协助制订经营预算,包括:销售预算、毛利预算、库存预算、损耗预算、赞返预算、综合毛利预算以及各项指标的可比预算、新店预算规则等

■协助将经营预算分解到各品类线,确定各品类线的月度销售预算、毛利预算、库存预算、损耗预算、赞返预算、综合毛利预算。

合同管理

■与零售商管理层分享行业合同管理经验,协助修订合同版本;

■协助零售商建立合同管理及供商监管的流程机制;

■协助零售商的采购部门制订供商预算分解表;

■召集零售商的采购部门进行合同预备会以及合同答辩会,做好培训工作;

■协助零售商领导审核2014年供商年度合同签约情况;

品类管理

■升级系统的商品组织架构表,满足市场需求

■协助采购及门店制订商品配置计划;

■协助采购及门店制订商品季节配置计划;

■协助制订商品定价策略;

■协助制订商品新增汰换操作办法并协助门店督核执行;

■全面清理商品信息,使系统效率提高;

■重新梳理商品售价并督核实施情况;

■结合市场情况及门店需求,补充引进必备商品;

■依据竞争激烈度分组研究,确定竞争对策及操作办法。

项目产出物:

品类管理模块:

《商品架构表》、《商品配置指导手册》、《2014年商品配置计划》、《商品定价指导手册》、《2014年商品定价策略》、《商品新增汰换操作办法》、《门店督核办法》、《门店竞争对策研究报告》、《信息清理方案》、《必备品引进清单》、《必备品引进流程》、《商品订货、上架、陈列、库存管理办法》、《畅缺商品处罚办法》、《供商缺交处罚操作办法》等

预算管理模块:

《预算管理调研报告》、《预算管理规范模板》、双方共同制定《企业经营预算分解报告》

合同管理模块:

《新版合同》、《合同管理办法》、《供商监管制度》、《年度供商的KPI指标库》、《供商预算分解方法》

项目咨询 篇5

 审核项目应该怎样完成审核？时间有多长？需要哪些材料？

审批项目即政府投资项目，凡不是按照市场经济原则自主决策、自负盈亏的项目，视同为政府投资项目，要严格按照审批制管理。

审批流程：项目单位提供项目建议书---批复项目建议书---项目单位办理土地、环评、选址、地震手续后编制可行性研究报告---批复可行性研究报告---项目单位提供初步设计和概算---批复初步设计和概算（每个环节批复文件时间为5个工作日）

审批项目须提交材料：

1、项目单位申请项目审批报告；

2、具备资质的工程咨询机构编制的项目建议书、可行性研究报告，具有工程设计资质机构编制的初步设计和工程概算；

3、建设规划部门出具的规划意见；

4、土地部门出具的项目用地预审意见、中标通知书或土地产权证明等；

5、环保部门出具的环境影响评价文件的审批意见；

6、其它需要提供的材料。

各个地区的暂行办法略有区别，一般办理时请参照具体政府文件。如有其他与审核项目相关问题欢迎来快法务咨询吧！

 核准项目应该怎样完成审核？时间有多长？需要哪些材料？

投资主体是企业，投资项目属于《企业投资项目核准目录》。核准目录对国家、省、市、县的核准权限都有明确的规定。

核准流程：向相应的项目核准机关提交项目申请报告---申报单位出具受理通知书---委托有资格的咨询机构进行评估（四个工作日以内）---出具项目核准文件，同时抄送相关部门和下级项目核准机关或是不予核准决定书（每个环节批复文件时间为5个工作日，一般20个工作日会发布核准结果。）

核准项目须提交材料：

1、项目单位申请核准报告、由具备相应工程咨询资格的机构编制的项目申请报告或可行性研究报告；

2、企业营业执照或者法人证书复印件、组织机构代码证复印件；

3、建设规划部门出具的规划意见；

4、土地部门出具的项目用地预审意见、中标通知书或土地产权证明等；

5、环保部门出具的环境影响评价文件的审批意见；

6、由会计师事务所或审计师事务所出具的项目资本金验资证明或其他出资证明；

7、根据有关法律法规应当提交的其他文件。资料齐备后，5个工作日下发核准文件。

各个地区的暂行办法略有差异，一般办理时请参照具体政府文件。如有其他与核准项目相关问题欢迎来快法务咨询吧！

 备案项目应该怎样完成审核？时间有多长？需要哪些材料？

根据《中华人民共和国行政许可法》，企业使用自有资金投资项目实行备案制管理，项目一般由当地政府投资主管部门根据权限负责备案。

报送申请文件--出具明确的书面意见--完成对项目申请备案的核准，并向项目申请人出具企业投资项目备案通知书或书面的不予企业投资项目备案通知书，说明理由并告知项目（一般20个工作日会发布核准结果。）备案项目须提供资料：

1、项目申请备案报告；

2、企业营业执照原件和复印件；

3、企业用地手续证明；

4、其它需要提供的材料。

浅谈项目管理与项目控制 篇6

关键词：项目管理;风险管理;成本控制;成本核算

1.项目管理与施工管理定位

项目管理定位是内部与外部结合的产物，项目管理需要从业主《招标文件》设计文件以及本企业的相关资源整合来定位，外部就是指项目建设概况，安全、工期、质量、招标控制价等，设计施工图设计水平、档次等;内部指本企业以前承接项目的类型，属于医院综合型、办公类、餐饮类、娱乐类、宾馆类还是普通厂房、商业住宅楼等，与拟投标项目类型进行分析，企业哪些类型做的比较多，哪些类型做的比较少，经营项目的未知风险管控，项目估算成本，工程量的计算，工期编制计划对比，质量标准自行定位，做流水工程，还是做标注性工程，一系列项目管理中需要控制的内容全部列清楚，形成报告书明确拟承接项目的各种技术参数，质量标准，执行规范要求。

施工管理相对于项目管理来说就明确多了，所有相关数据、计划、标准、规范前期均进行了分析论证，后期就是执行和细化的过程，执行过程其实是项目管理的关键，前期的工程量计量、列项、材料询价、人员合理组织安排、流水工期安排、材料使用档次型号标准、材料运输损耗、施工损耗、材料合理采购周期、合理进场时间、工种的衔接、隐蔽工程验收、检验试验品种及费用等均需进行细化，把项目按照单位工程、分部工程、分项工程、检验批进行层层分化，按照工序中使用的人材机，或者定额编号进行实际消耗量价集合，找出哪些消耗数量能够满足现场施工要求的，哪些需要调整？将来如何来调整？

2.项目风险管理

比方说石材铺贴定额损耗为1.02，现场施工应该要控制在1.02以内，要把风险转嫁给石材供应商，在材料采购时进行风险转移;地砖铺贴定额损耗也是1.02，但实际操作时，因为地砖的规格不一样，铺贴时的损耗肯定超过2%，有的地砖因为要符合规范要求，在排版时还会增加损耗率。出现这样的问题也是常见，施工企业就得想办法从风险管理角度来考虑问题，是采取风险回避、风险转移、还是风险控制或者风险自留，逐一对号按照可行性与优先原则进行排序，最终确定采取的方案。大家知道地砖铺贴定额含量就是1.02，在定额编制时已经综合考虑了，也不可能更改的，已经包含了排版、施工及施工时运输的损耗，若我们采取“风险回避”肯定是不可行的。风险转移也是不可行，没有哪个材料供应商愿意承担地砖切割掉废料那部分费用，那剩下了就只有风险控制和風险自留了，两个同时运作，出现风险自留也是施工企业不想看到的结果，在项目管理中不是各种风险都可以转嫁给别人，出现风险自留对项目管理也提出了更高的要求，必须拿出一整套方案进行经济比较，是采取专业分包、劳务分包还是内部班组施工，要从组织纪律、奖惩制度、企业文化、施工技能、人员分配、资源渠道等各个方面去考虑，比方说：“此材料供应商是长期供应商还是短期的供应商，是否在企业内部合格供应商名列，诚信度如何？”选择合格的供应商就不会增加项目的风险;风险控制就必须从上面提及的事项进行，层层把控落实到相应的管理责任人，做到对制度不对人，不以人情来影响执行力，还拿地砖的损耗来说吧，理论损耗和实际施工损耗不等，如何来弥补和管控，首先应该进行计划排版，看看如何排版可以把损耗率降到最低，然后就是施工损耗和材料运输损耗了，这就需要制度来约束，超过了要承担责任，减少了就可以奖励，做到有奖有惩，奖惩分明，不会和稀泥，这样风险就控制住了，剩下的就是缩小风险量的问题了，如何缩小风险量，可以从采购价格和业主的商务谈判来解决，要求材料供应商在满足材料档次、规格、型号的前提下压低采购单价，这样可以适当把定额损耗和实际铺贴损耗那部分进行弥补，再就同业主进行商务谈判，把拟施工地砖排版图叫业主确认，把超出损耗情况同业主说明白，要求业主能适当补助，好多项目一般都采取清单报价，单价投标，投标时这些风险要预先进行分析，中标后如何弥补，后期如何操作、投标文件的完整性、说明文件的重要性都要做到齐全，方便以后商务谈判有据有理可循，真正做到项目风险管理可控性。

3.项目控制中心任务

项目控制的中心任务就是成本控制，按照成本预测，成本计划，成本控制，成本核算，成本分析，成本考核的原理来把控。成本预测就是把政府部分颁布的人工、材料、机械费和市场上人工、材料、机械费比较，相关资料的来源，数据均要成册，形成自己的数据库。

成本计划根据成本预测的相关数据来源进行编制，首先把设计施工图根据计算规则计量，根据清单规则进行列项，根据规范要求计算材料用量，根据列项明细把人工费按照市场价与信息价进行对比，现行材料价与信息价对比，尽量把材料价在询价过程中做到准确，目前市场询价还是比较困难的，投标时询的价格与中标后购买的价格还是存在差异，有的在投标时价格询得高，购买时价格低，有的在投标时价格询得低，实际购买时价格高，市场不是十分透明，这样在编制成本计划不是很准确，所以还需要成本控制。

成本控制就是项目实施过程中重中之重，原先编制计划在实施时有比对过程，尤其是占到80%以内的主要材料，这时就更需要认真对待了，买材料要做到货比三家，同等档次品牌不同的材料，如果在采购过程中出现垄断，那就建议设计和业主进行变更，在不影响质量和设计效果的前提下，建议业主对品牌进行变更，这样既可以减少业主投资，同时也不增加项目成本，把风险管控住，购买材料要注意材料相关资料的完整性，如材料的合格证、检测报告、备案证明、混凝土配合比等在材料到场时均应齐全;材料采购进场时间要选择好，不能出现重复搬运，重复搬运会增加材料的损耗数量，注意施工节点，合理地安排材料进场时间，同时也应注意现场堆放的地址的选址，堆放的高度间距等，做到绿色施工。人工费的控制，可以找专业的劳务公司，按照列项和数量进行包干，减少项目施工过程中的零工支出，把风险转移给劳务公司。机械费的控制就是根据项目特征，进行机械使用的选择，根据机械型号，性能、台班价格，作业时间做到科学合理安排，从经济的角度对机械进行选型，做到性价比最高。专业分包也是一种风险转移的方式，可以把人、材、机全部发包，适当给点管理费和利润，图纸齐全的一定要签订包干合同，图纸不齐全在签订单价合同时要仔细地进行核价，在保证对方有合理利润的同时，不出现冒估多算多报现象。成本控制除了技术上的控制外，还需要制度的完善，组织措施、管理措施、技术措施、经济措施并用后肯定能够达到预期结果。

成本核算是建立在成本控制的基础上，对成本控制成果的分析，寻找哪些控制超出了范围，哪些在合理控制范围以内，顺藤摸瓜找出源头，是政府政策的变化导致？还是人为管控因素导致？找出问题的症结，寻找答案。成本核算原则上不宜有原来一班人来完成，最好有预算部门核算部门牵头，对已经发生的人工费、材料账单及机械费进行分解，按照量对量，价对价，项目对项目的原则分解，这样可以很快地找出问题，方便快速准确地发现问题，发现问题后就得围绕问题再分解，与原先计划和控制比对，列表保存，方便后续项目管理参考。

成本考核是对整个项目从投标中标到保修期结束综合性考评，从组织方面分析，就是项目参与各岗位人员执行能力及执行力的分析论证，人员业务技术能力，办事责任心，团队的协作能力全部在办事过程中体现出来;项目从进场施工到竣工结算完成是一个环节套另外一个环节，成本考核是整个项目的考核，除了经济考核还设计技术等的考核，技术的提高可以改变生产力，减少成本支出。考核需要制度来支撑，没有制度谈不上考核，很多房地产企业做得很好，一流的建筑公司也有专门的部门来做这些工作，有些资质上去了，但管理制度还在转型阶段，没有制定奖惩制度，项目管理没有实行责任制，人员办事力度还比较浮躁，项目管理人情观念太重，阻碍了项目的执行力度，也阻碍了企业的发展，竞争是社会发展永恒不变的定律，没有竞争就没有发展，没有发展就没有竞争，要想发展就必须在制度上引进人才、留住人才、激励人才，各种考核制度化，不搞人情世故，是项目管理真正地做到科学合理。

参考文献：

[1]全国一级建造师考试用书《建设工程项目管理》;

企业绩效管理咨询项目 篇7

众多零售企业都在关注绩效考核。然而,什么是绩效考核?企业为什么要进行绩效考核?绩效考核与企业的规模及管理水平有何关系?关键考核指标如何确定?如何设计科学合理的考核兑现方案?如何设计规范的考核管理流程?如何让考核的结果看得见,摸得着等是企业非常关注的管理话题。

绩效考核项目的收益在哪里?

经过多年的研究和探讨,中国零售人力资源研究中心在零售企业绩效考核方面积累了丰富的经验和案例,总结出了一套行之有效的方案设计及实施管理经验及标准。

通过绩效考核方案的设计及实施,项目企业可以在以下几个方面获得明显的收益:

考核项目的主要工作内容及工作周期

项目周期:10-12个月;项目现场工作日:17天

企业绩效管理咨询项目 篇8

众多零售企业都在关注绩效考核。然而,什么是绩效考核?企业为什么要进行绩效考核?绩效考核与企业的规模及管理水平有何关系？关键考核指标如何确定?如何设计科学合理的考核兑现方案?如何设计规范的考核管理流程?如何让考核的结果看得见,摸得着等是企业非常关注的管理话题。

绩效考核项目的收益在哪里？

经过多年的研究和探讨,中国零售人力资源研究中心在零售企业绩效考核方面积累了丰富的经验和案例,总结出了一套行之有效的方案设计及实施管理经验及标准。

通过绩效考核方案的设计及实施,项目企业可以在以下几个方面获得明显的收益:

考核项目的主要工作内容及工作周期

项目周期:10-12个月;项目现场工作日:17天

企业绩效管理咨询项目 篇9

众多零售企业都在关注绩效考核。然而,什么是绩效考核?企业为什么要进行绩效考核？绩效考核与企业的规模及管理水平有何关系?关键考核指标如何确定?如何设计科学合理的考核兑现方案？如何设计规范的考核管理流程？如何让考核的结果看得见,摸得着等是企业非常关注的管理话题。

绩效考核项目的收益在哪里?

经过多年的研究和探讨,中国零售人力资源研究中心在零售企业绩效考核方面积累了丰富的经验和案例,总结出了一套行之有效的方案设计及实施管理经验及标准。

通过绩效考核方案的设计及实施,项目企业可以在以下几个方面获得明显的收益:

考核项目的主要工作内容及工作周期

项目周期:10-12个月;项目现场工作日:17天

企业绩效管理咨询项目 篇10

众多零售企业都在关注绩效考核。然而,什么是绩效考核?企业为什么要进行绩效考核?绩效考核与企业的规模及管理水平有何关系?关键考核指标如何确定?如何设计科学合理的考核兑现方案?如何设计规范的考核管理流程?如何让考核的结果看得见,摸得着等是企业非常关注的管理话题。

绩效考核项目的收益在哪里?

经过多年的研究和探讨,中国零售人力资源研究中心在零售企业绩效考核方面积累了丰富的经验和案例,总结出了一套行之有效的方案设计及实施管理经验及标准。

通过绩效考核方案的设计及实施,项目企业可以在以下几个方面获得明显的收益:

考核项目的主要工作内容及工作周期

图书馆参考咨询及数字参考咨询 篇11

随着科技日新月异的发展，电脑、手机等各种移动数码终端也让互联网资源走入了普通人的日常生活，鼠标轻轻点击，大量的数字化信息资源随手可得。读者不再需要到图书馆查询和借阅纸本的图书资料，以前作为图书馆主要职能的“借还书”功能慢慢被淡化了。但是，大量信息资源的存在，以及参考价值的参差不齐，也造成了读者的困惑，很难准确查找到自己所需的信息。因此，图书馆的参考咨询功能逐渐得到了读者的重视，经过这些年的发展，图书馆参考咨询工作所能提供的服务以及服务方式也获得了越来越多读者的认可。

参考咨询的起源可以追溯到享有“参考咨询之父”之称的美国麻省伍斯特公共图书馆馆长格林（Samuel S.Green）,他在“Personal Relations Between Librarians and Readers”（《图书馆员和读者之间的个人关系》）一文中提出：“图书馆员对要求获取情报资料的读者应给予个别帮助”。该文献首次明确提出图书馆参考咨询人员的任职资格、职责范围、工作方式等，被视为是参考咨询工作的最早倡议。这逐渐引起了图书馆学界的关注，不同国家、不同类型的图书馆展开了对参考咨询的研究和探讨。

参考咨询工作又叫参考服务、信息咨询等，是图书馆为读者服务的一种方式。它是以客观社会需要为契机，以文献为纽带，通过各种方式为读者搜集、存储、检索、揭示和传递信息的业务过程，是一种知识的传递、交流与反馈的过程，具有针对性、多样性、实用性、智力性等特点。它能全面多角度的揭示馆藏，不仅是帮助读者查找文献的重要手段，也可以引导读者利用图书馆资源，并最终达到为决策科研服务的目的。

参考咨询工作的流程是这样的：读者向咨询馆员提出咨询要求，咨询馆员接受咨询并制定检索策略，经过查找、筛选、甄别加工等一系列检索过程后，咨询馆员将检索结果进行资料汇编，并在登记建档后交付用户。这个过程也可以分为五个工作程序：

一、承接咨询

承接咨询是在参考咨询服务中读者和参考咨询馆员之间进行的一种交互式行为。分为到馆咨询和非到馆咨询两种方式。非到馆咨询又包括网上、传真、电话等形式的咨询。咨询人员在接受读者咨询的过程中，应全面、准确的了解读者咨询的内容和要求，这是完成读者咨询服务的重要前提保证。在确定咨询内容后，如有需要，可以商谈价格、签订协议。

承接咨询的过程也是咨询馆员与读者反复沟通的过程，这个过程不是一次性就能完成的，互动与回馈十分重要。当馆员在读者第一次提问后，提供了不完整或无法符合读者需求的资料时，读者可再次提问，馆员另外补充资料；次过程循环重复，直到用户满意为止。

二、咨询分析

咨询分析是一个相对复杂的过程。咨询馆员需要凭借大量的专业知识背景和个人丰富的检索经验技巧，将咨询的问题进行分析，列出检索词，构造检索式，并选择相应的检索手段和检索工具。检索途径可根据具体情况，利用主题、题名、作者、责任者等检索。

三、文献检索

文献检索是咨询人员根据读者的需求，通过相应的检索手段、方法，依靠各种公共目录、数据库、网络等信息源，查找读者咨询所需的文献信息和内容，并对检索结果进行筛选，整理查询结果的过程。这个过程可以简单归纳为查找信息—初步筛选—内容甄别—加工结果。

四、答复读者

答复读者是咨询人员将检索结果以用户需求的提供形式交付用户的过程。这个过程中，要以读者满意为第一要素，同时，结果的客观性、准确性也是十分重要的。

五、登记建档

登记建档是参考咨询人员对承接咨询、咨询分析、文献检索、答复咨询的登记和留档，要将咨询服务工作的全部过程、读者咨询内容、文献提供结果填写到参考咨询档案中。

参考咨询工作发展到现阶段，基本上是以数字参考咨询形式为主要服务模式。数字参考咨询服务起源于美国1984年推出的“电子参考服务”（The Electronic Access to Reference Service,EARS），这可以说是世界上第一个网上参考咨询服务系统。它是指建立在数字化通信基础上，通过收发电子邮件、网页表单或者是使用在线聊天软件等给远程用户提供方便、快捷的信息咨询服务，又叫虚拟参考咨询、在线参考咨询。

早期的数字参考咨询形式是电子邮件参考咨询。进一步发展到目前的Web表单参考咨询和联合式虚拟参考咨询。

在国外，1992年美国教育咨询中心推出了基于Web表单的咨询和Ask A Library服务，并在网上汇总教育领域的信息资源。1995年，密歇根大学启动“因特网公共图书馆”（Internet Public Library），用户通过在网上填写表单的方式提出问题并获得答案，问题和答案经过组织后存储起来制成知识库。目前，国外一些图书馆开始使用远程视频虚拟合作服务和Question Point服务。是通过虚拟现实技术、音视频会议技术建立远程虚拟合作参考咨询系统，通过视频会议、可视电话会议、网络电视等手段，实现咨询馆员和用户之间的联系。馆员不仅可以接受用户提问，还能听到用户声音、看到用户的表情；用户可以体会到与馆员面对面交通和观看实际操作的感受。

在国内，2001年5月开始运行的“上海图书馆网上联合知识导航系统”，可以提供表单、实时、知识库等智能检索，是我国最早的联合式虚拟参考咨询系统。2002年4月，国家科学数字图书馆启动了“国家科学数字图书馆分布式参考咨询系统”研究项目，并已于2003正式投入使用。目前，国家图书馆已经开展了表单参考咨询和实时参考咨询等数字参考咨询服务方式，只需简单注册就可得到十分快捷的服务，为不能到馆咨询的读者提供了很大的便利。上海图书馆在此方面的服务也有开展，并且服务完全免费，十分人性化。

组织架构优化设计咨询项目 篇12

企业的组织架构是一个企业的管理枢纽,是企业资源整合和执行力组织的必备条件。经过多年的发展,许多零售企业发现,现有的组织架构已很难适应企业下一步发展需要。目前零售企业组织架构设计及实施中存在的主要问题包括:

■组织架构如何与企业战略相匹配?

■部门与核心岗位如何做到职责分明,无缝链接?

■如何防止出现问题相互推诿,互相扯皮?

■如何保证总部对分公司或门店实施有效的管控?

■如何取得既有管控又能发挥分公司、门店积极性的双赢局面等。

组织架构优化设计项目的意义及收益?

1设计实施与企业经营发展战略有效匹配的组织架构。

2设计实施清晰的部门及核心岗位的工作职责及权限配置表

3有效梳理和制定总部对分公司、门店的管控模式

4制定科学合理的总部、门店人员编制,提升组织的管理绩效

5提供核心管理人员的一对一访谈,确保核心部门及岗位人岗匹配度适中,合适的人做合适的工作

项目实施主要内容及工作周期