教学考核人员

教学考核人员（精选7篇）

教学考核人员 篇1

高校管理人员是指从事教学、科研、教辅工作以外的行政管理工作人员, 一般包括行政管理、教学管理、学生管理人员。这部分人员肩负着学校日常事务管理, 政策、决策执行等重要任务。随着对高校考核体系的研究不断深入, 教师考核体系日趋成熟, 但是管理人员考核并未得到应有的重视。随着高校管理人员的工作对整个高校发展起的作用日益明显, 高校开始重视对管理人员的培训、考核, 高校管理人员的考核体系迫切需要进一步完善。

1 高校管理人员考核中存在的问题

长期以来, 很多高校对管理人员的考核简单按照德、能、勤、绩、廉来考核, 考核内容太过宽泛, 考核指标不清晰。高校管理人员有其自身的特点, 考核不应该简单套用政府机关工作人员的考核方式, 否则不能全面评价高校管理人员的个人素质和工作成绩, 不能充分调动工作积极性, 取得预期的考核效果。在实际工作中应该根据高校管理人员的工作特点, 创建一套科学、客观的考核体系, 激发管理人员的工作积极性、提高学校管理水平, 从而实现学校整体发展目标。

教师可以按照职称和工作重心侧重于教学还是科研并结合其专业所在的具体学科来进行分类考核, 但是管理人员不能单纯按照级别来进行考核, 即便相同级别的管理人员, 承担的具体工作差异可能会很大, 如果采用相同的标准, 肯定不能得到客观、科学的考核结果。高校管理人员考核存在以下问题:

1.1 考核内容宽泛, 缺乏针对性

目前很多高校对管理人员的考核, 基本上是宽泛地进行定性考核, 并没有按照具体岗位不同制定不同的考核指标, 没有按照聘任协议中的岗位职责进行考核。考核指标不细致、不具体, 指标设计不全面, 忽视了不同岗位的差异。基本上都是凭印象和经验进行考核评价, 考核结果有偏差。考核体系不能发挥应有的激励作用。

1.2 考核周期不科学

对专任教师进行周期性教学和科研的量化考核, 教学考核周期可以按一年计算, 科研可以按照三年一个周期计算。但是对管理人员考核周期的科学确定比较困难。目前, 对管理人员的考核基本上分为年度考核, 聘期考核。周期最短为一年, 这种方式很不科学, 因为管理人员的工作大都比较琐碎、细微, 而且发生频率高, 一年作为一个考核周期, 周期过于漫长, 到年底前面很多工作可能已经记不清楚当时完成状况和质量了。考核时容易主观和评印象打分, 导致考核结果和实际工作存在偏差, 造成不公平现象的发生, 影响管理人员的工作积极性。

1.3 缺乏对考核结果的利用与反馈

考核的目的不仅仅是对过去工作的总结和评价, 更重要的是通过考核发现问题, 解决问题, 找出过去工作的缺陷, 推进以后的工作。但是现行的考核制度基本上在考核结束之后, 考核结果存入个人档案, 就没有后续反馈工作了。领导担心影响下属的情绪, 不愿意直接指出下属的不足之处, 不向被考核者本人反馈、解释考核结果。这样使考核工作缺失了重要的一环即考核结果的反馈与应用。在实际工作中, 管理人员的晋升、奖惩并没有直接同考核结果发生联系, 被考核者不能明确今后努力的方向, 没能发挥考核应有的激励作用, 反而打击了广大管理人员的工作积极性, 对考核提不起应有的重视, 没有起到考核应有的效果。

2 完善高校管理人员考核体系的措施

针对高校管理人员考核中存在的问题, 结合本校实际工作, 在工作中我们从以下几个方面来完善考核体系。

2.1 科学制定考核指标, 完善考核体系

考核的目的是为了让学校领导者了解管理人员工作现状, 强化服务意识, 提高工作效率和业务水平, 使个人工作目标和学校整体目标达到一致。考核计划的制定应该让被考核者参与进来, 这样可以让他们有主人翁意识, 并且促进了管理者和被考核人之间的沟通, 有利于制定完备的考核体系。建立考核指标体系时一定要有针对性, 根据不同考核对象建立不同指标体系。要根据不同层次、不同类别、不同岗位的管理人员的工作内容提出不同的考核要求, 考核指标要全面反映被考核者在实际工作中体现出来的能力和素质。对不同岗位的管理人员, 同一考核指标在考核体系中占的权重要有所侧重, 合理组合分配所占权重。另外, 考核指标要具有很强的可操作性, 不然即使再全面但实际操作特别困难, 这套体系在实际考核过程中也行不通。此外, 能量化的指标必须量化, 不能量化的要定性要求, 定量与定性有机结合, 组成一套完备的考核体系。

2.2 合理安排考核周期, 全面选择考核主体

目前, 对高校管理人员的考核大部分是一年考核一次。从考核的各项指标来看, 这种考核方式不科学, 因为高校管理人员的工作按照发生频率基本上可分为日常性工作, 月发生, 季度发生, 半年发生, 一年发生甚至更长时间等等。应该按照任务发生的频率进行日常性的考核, 因为时间短, 考核者对于被考核者这段时间内的工作有着比较清楚的印象, 考核结果能够客观反映被考核者的工作情况和工作效果。如果时间长了, 考核者只能按照自己的主观印象进行打分了, 这样考核就失去客观公正了。所以, 对管理人员工作中的每一项工作任务要及时进行考核评价, 这样能够及时发现缺点并纠正, 使回到正确的轨道上来, 便于以后工作的开展。平时日积月累的考核评价, 积累到一定程度, 就能对被考核者做出公平公正科学的评价。另外也应该重视考核评价的主体选择, 通过被考核对象的上级、同事、下属还有服务对象等不同主体来了解被考核对象的工作, 通过不同主体的意见建议反馈使被考核者全面了解自己在工作中的优点和不足之处。

2.3 及时反馈并应用考核结果

一般高校都把考核重心放在了前面, 把大量精力花在考核的准备、组织、实施这几个环节, 却忽视了考核结果反馈这个必不可少而且非常重要的环节。如果考核过程缺少反馈的环节, 这个考核体系绝对不能算是科学的。考核结果产生后, 人事处应该委托被考核人的上级领导将考核结果反馈给被考核人, 与被考核人就考核结果进行谈话, 帮助他们分析过去的工作中取得的成果和存在的不足之处, 帮助他们思考改进工作的方法, 在日后的工作中继续发扬优势, 改进不足, 以期在下次考核中取得更好的成绩。这个面对面的就考核结果的谈话不应该是居高临下的, 气氛应该是和缓的, 让被考核人产生信任感, 感觉到组织是为他负责任, 有利于被考核人的成长和发展。另外, 要把考核结果和奖惩、职务晋升、岗位调整结合起来, 给大家一定的压力和工作的动力。对于考核结果不理想的被考核人, 应该让其参加一些有针对性的培训, 来提高自身素质和能力, 改进工作方法, 提高工作效率, 更好地为实现学校的整体目标做出贡献, 这样才能达到考核的最终目标。

针对当前高校管理人员考核过程中存在的问题, 制定一套科学客观、切实可行的考核体系是非常必要的。考核不仅仅为管理人员的奖惩、晋升、薪酬、培训、岗位调整提供直接依据, 最终目的是提高管理人员的工作能力, 挖掘潜在能力。通过严密的组织形式和完整的考核步骤, 采取可操作性强的考核方法, 坚持民主测评和专家 (下转第93页) (上接第29页) 评价相结合, 通过考核结果反馈, 促进各部门之间的沟通协作, 为实现学校总体战略目标提供保障。S

参考文献

[1]石书奎.高校工作人员绩效考核浅议[J].科教文汇, 2012 (6) .

[2]王贵虎.浅谈高校行政管理人员绩效考核改革[J].湖北函授大学学报, 2012 (9) .

[3]刘妍.当前高校管理人员绩效考核体系的缺陷及改进思路[J].营销管理, 2012 (6) .

教学考核人员 篇2

学生公寓楼管理人员管理考核办法

学生公寓楼管理人员每月工资总额为800元，分基础工资（600元）和考核工资（200元）两部分下发；其中基础工资下发的依据为满出勤，并且保质保量完成工作。考核工资依据以下方案下发：

1、管理员规范到岗，按时巡查、按时检查，若出现迟到早退，每发现一次扣5元，无故不在岗每次扣除20元，在岗不作为每次扣10元。

2、管理员应严格执行学校对学生宿舍的各项管理制度，认真值班，做好双休日、节假日放假、开学报到工作。

3、管理员负责对住宿生的归寝、宿舍卫生等进行日常检查，并详细登记；每天午休晚睡巡查，维持就寝纪律，及时督促学生打扫宿舍内部卫生、整理内务。不检查或对违纪不管一次扣5—20元，管理不力一次扣5元；学生宿舍脏乱，发现一次扣5元。

学生教学楼清扫人员管理考核办法

教学楼卫生清扫人员每月工资总额为1000元，分基础工资（800元）和考核工资（200元）两部分下发。其中基础工资下发的依据为满出勤，并且保质保量完成工作。考核工资依据以下方案下发：

1、不认真清扫或不按学校标准清扫，每发现一次扣10元；

2、迟到早退，每发现一次扣5元，无故旷工每次扣20元；

3、不服从领导（包括不接电话），每发现一次扣10元；

4、相互扯皮，不团结协作，每发现一次扣10元；

5、每发现一次无故不到岗的扣除30元。

学生公寓楼清扫人员管理考核办法

公寓楼卫生清扫人员每月工资总额为1000元，分基础工资（800元）和考核工资（200元）两部分下发。其中基础工资下发的依据为满出勤，并且保质保量完成工作。考核工资依据以下方案下发：

1、不认真清扫或不按学校标准清扫，每发现一次扣10元；

2、迟到早退，每发现一次扣5元，无故旷工每次扣20元；

3、不服从领导（包括不接电话），每发现一次扣10元；

4、检查门窗、管道、关水龙头，发现问题及时采取措施并报修，因延误造成损失一次扣10元。

5、相互扯皮，不团结协作，每发现一次扣10元；

如何进行保卫人员绩效考核 篇3

摘 要：要想建设一支高素质的治安保卫队伍，必须对保卫人员进行业务绩效考核，那么如何进行考核？该文从建立健全保卫人员绩效考核制度、保卫人员绩效考核内容、服务区队考核、日常工作考核、治安保卫制度执行力考核、劳动纪律考核、成本意识考核、廉洁自律考核等八个方面做了论述。

关键词：绩效考核；管理创新；管理模式

如何稳定矿区治安环境，保证安全生产的顺利进行，保卫人员起到至关重要的作用，要充分调动保卫人员工作的主动性、积极性，让保卫人员用心做事，必须建立一套保卫人员绩效考核制度，那么，如何进行保卫人员绩效考核，下面谈谈自己的看法。

一是建立健全保卫人员绩效考核制度。保卫科要制定保卫人员绩效考核制度，明确规定绩效考核内容，科室要成立保卫人员绩效考核小组，由科长任组长，成员由治安、消防、火工品、内勤干事组成，并规定组长考核范围和职责，成员个人考核范围和职责，由考核小组制定考核办法实行百分制，每月对保卫人员考核一次，得出总分，按绩效考核成绩进行奖惩，让优秀者多得，让后进者少得，真正体现按分分配，按绩效分配。

二是考核办法要明确考核项目。对每一个保卫人员要有具体的考核标准，要从服务区队，日常工作，治安保卫制度执行力，劳动纪律，成本意识，廉洁自律等方面进行考核，每月月底由考评小组对每项进行评分，得出绩效考核成绩，作为工资二次分配的重要依据，奖勤罚懒。

三是服务区队方面考核。保卫人员的重要工作是维护矿区治安，区队治保会是区队维护治安的基层组织，保卫人员要经常深入区队指导区队治保会开展治安保卫工作，对区队治安保卫工作作出指导，提出建议，保卫人员还要到施工现场进行监督，对现场存在的问题要及时解决，及时提醒并跟踪落实，对区队治保会提出的建议要认真研究，提出指导性意见，并协助治保会解决实际问题，发现员工有思想情绪时，要及时谈心，化干戈为玉帛，把矛盾消灭在基层，让员工心情舒畅地干工作，高高兴兴上班来，平平安安回家去。

四是日常业务方面考核。保卫科对每个保卫人员都要明确工作职责范围，在业务职责范围内开展工作，如消防干事的工作职责可定为：1、配合科长落实矿区内的防火措施；2、定期进行重点部位防火专项检查，对检查中发现的隐患，做好检查记录和下火险整改通知书，并亲自督促整改；3、做好消防档案的管理工作，做到内容丰富，字迹清晰，材料完成；4、对消防器材定期进行检查，保养和维修；5、负责组织消防队员的业务培训和演练，制定本单位的灭火救援计划；6、充分利用广播、墙报、办公网等宣传工具广泛深入地进行宣传教育；7、组织干部员工进行火灾扑救并查明原因，及时处理。再如火工品管理员工作职责可定为：1、建立健全火工品管理制度及火工品管理责任制，有火工品管理工作流程和火工品事故处理预案；2、火工品管理工作年初有计划，年终有总结；3、有火工品检查制度和日常检查记录；4、区队建立兼职火工品管理员；5、做好放炮员的政审和建挡工作；6、做好废旧火工品的回收工作；7、矸石出矿要与购买者签订火工品回收协议；8、做好火工品隐患的排查和整改工作；9、做好火工品押运和交接工作。只有每个保卫人员的工作规定具体才能在工作中有目标，有追求，把工作做到一流，也利于绩效考核小组在月底时进行考核。

五是执行力方面考核。保卫人员在工作中是否执行治安保卫法律法规，是否执行矿区治安保卫管理制度，在处理治安案件中是否依法，依企业规章制度办案，是否落实公司、矿两级会议精神要求，是否完成领导交办的临时性任务都要纳入绩效考核，考核是否执行力到位，在执行制度中出现了什么问题，解决办法如何也要纳入考核，只有这样，保卫人员才能尽职尽责，才能干好治安保卫工作，才能用心做事追求一流业绩，才能保证制度落实执行到位，才能保证安全生产及矿区稳定。

六是劳动纪律方面考核。保卫人员是否有迟到、早退、脱岗、旷工等现象，工作状态是否饱满，工作时是否用心，有无工作期间上网、玩游戏、看电视、查看与工作无关的网页等现象，上班期间有无干私活现象，上班期间有无玩手机、聊天闲谈等现象都要一一进行考核，保卫人员是否做到有事请假，按时销假，正确履行请销假手续等也要纳入考核，严格遵守劳动纪律是考核标准必然要求，只有遵守劳动纪律的员工才能保证按时完成工作任务。

七是成本意识方面考核。节能减排降本增效是企业节约成本，提升经济效益的重要举措，作为保卫人员要有成本意识，所以对保卫人员在工作中是否有成本意识也要纳入考核，在治安、消防、培训、火工品管理工作中都要增强成本意识。搞活动是否有好面子、讲排场，是否存在奢侈，过度浪费，违反节能减排，降本增效管理制度都要进行考核。只有这样，保卫人员才能提升降本增效意识，提升成本意识，避免浪费现象的发生，给企业降本增效助力。

总之，做好保卫人员绩效考核工作，需要保卫科的领导亲自抓，考核小组分工负责，严格按照保卫人员绩效考核标准进行，决不能自行其是，对保卫人员的工作业绩不屑一顾，走形式，如果绩效考核结果不能让保卫人员心服口服，那就起不到绩效考核的效果，那就会事倍功半，打击保卫人员的工作积极性、主动性、能动性，只会给治安保卫工作带来负面影响，所以要认真做好保卫人员绩效考核工作，按绩效考核标准对每一位保卫人员进行严格考核，得出绩效考核成绩作为工资二次分配的依据，有力调动保卫人员的工作积极性、主动性、能动性。只有这样才能让治安保卫工作更上一层楼，为企业安全生产保驾护航，受到干部员工的赞扬。

软件从业人员绩效考核研究 篇4

1 软件从业人员的特点

1.1 年轻化

软件是靠知识的创新生存的,软件产品实际上就是软件人员用他们的智慧灵感进行的创造性劳动。人的最佳学习年龄和最佳创造年龄为25-45岁。所以竞争激烈的软件产业也要求软件企业保持其人力资源队伍的年轻化,以保持企业的创新能力。

1.2 总体文化素质高

软件企业是高技术企业,这一特征要求其员工具备较高的文化素质和专业技术技能。许多国际巨型软件企业同政府、高校联合培养软件人才。而高等院校计算机类的毕业生成为各类软件公司招聘新员工的最大来源渠道。

1.3 学习能力强

软件人员普遍具有较高的学历教育背景、很强的学习经验、方法和学习能力。软件技术的飞速发展、软件产品和软件工具的快速推陈出新使得软件人员拥有的知识很快被淘汰。只有通过不断学习,他们才能保持自己的工作能力和竞争能力。所以他们对学习有自身内在的动力。

1.4 自主性较强

知识型员工的高素质水平提高了他们的主观能动性,他们倾向于拥有一个自主的工作环境,强调工作中的自我引导,而且创造性的劳动必然要求工作方式和工作过程的自主性,限制和干预会影响和限制软件人员能力的发挥和灵感的产生。

1.5 工作期望值高,成就感强

与一般的员工相比,知识型员工更在意自身价值的实现,强烈期望得到社会的认可。他们更热衷于具有挑战性的工作,把攻克难关看作是一种乐趣,是一种体现自我价值的方式。获得成就、实现自我是他们参加工作的首要目的。

1.6 高流动性

知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战的工作,获得一份与自己能力相匹配的报酬是他们选择职位的重要因素。流动对于软件人员来说是一种学习和充实自己的方式,因为在不同的企业、不同的环境从事不同的软件开发工作对在短期内提高自身的工作能力有很大的帮助。

2 软件从业人员的绩效考核

鉴于软件人员以上特点,对软件工作人员的绩效考核也要有与之相适应的特点。软件企业的绩效考核应该以项目为基本单位,在项目的实施过程中完成对软件人员的考核。通过绩效考核使他们能够找出自己的不足,绩效评估也能给他们指出确定的发展方向。

2.1 绩效考核指标体系的设计

设计绩效考核指标时应把各项指标与企业的目标战略紧密结合,并且要平衡好各项指标之间的关系[1]。

2.1.1 业绩指标

由于软件人员有很强的自主性等特点,所以对软件人员考核时不应过于看重软件技术人员工作的形式,应把他们的业绩成果纳为重要的考核指标:项目计划完成率、设计的可生产性、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。

2.1.2 行为指标

对于软件人员工作行为的评估,可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。

2.1.3 能力指标

普通软件人员的能力指标包括:业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力;对于软件项目管理者能力指标还有领导控制能力、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。

考核的目的不同,考核所采用的指标体系(见图一)也有所区别。如果要考评技术人员过去特定一段时间的工作表现,考评指标体系主要为业绩指标和行为指标;如果考核目的为员工前程发展,考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。

2.2 绩效考核的过程(见图二)

2.2.1 绩效计划

绩效计划的主要目的是项目主管与员工的意见能达成共识,项目的目标与全体员工的努力方向就会取得一致,这样才能在全体员工的一致努力下,共同达成项目的目标。在绩效计划阶段主要的工作是形成绩效计划文档与选择确定考核指标。

2.2.2 绩效实施

在绩效计划实施的过程中要对员工进行持续的沟通并对绩效计划不断的调整,使得员工能够根据自己的绩效信息不断的改进自己的绩效和提高自己的能力。管理者需要在员工工作的过程中及时地掌握工作进展情况,了解员工在工作中的表现和遇到的困难,协调团队中的工作。

2.2.3 绩效评估

绩效评估可以由员工评估、主管评估和对照评估三个阶段组成,三个阶段的有效组合,可以避免矛盾、增进沟通,对改善员工绩效、开展下一轮的绩效评估有重要作用。

2.2.4 绩效评估结果的反馈及应用

绩效考核实施的成功与否,关键在于如何将绩效评估的结果通过一定的形式将行为的结果告诉员工,并使员工得到激励[2]。绩效评估的结果可用于员工培训与发展的绩效改进计划,强化优势,用于激励机制,保存绩效评估的结果可对员工的晋升提供依据等。

3 实例分析

例如:某软件项目开发组有主管2人,软件开发人员7人。对其软件员工考核指标的选择如表一所示:

在项目开发中期,依照表一的考核汇总表,由员工相互评估和主管评估得出以下考核结果:A:2人;B:3人;C:2人;D:2人。中期考核结束后,把考核评价结果汇总,并把相应的评价结果反馈给各员工,让他们找出自己的不足并进行改善。项目完成后,根据考核步骤,对项目人员进行了最后的考核,最终评定结果如下:A:3人;B:4人;C:1人;D:1人。由此可见,在绩效考核过程中能够使员工根据反馈的考核结果调整状态,改正不足,获得进步,效果比较明显。

软件公司可以把绩效考核结果作为员工年终奖金的依据。按照A、B、C、D等级依次给予不同的奖励,对于表现特别突出的员工应予提拔,例如晋升为项目副总管,这样不仅能够留住员工而且能够调动员工的积极性。对于表现较差的员工要对其进行惩罚,如辞退或者调入其他非重要部门。

绩效考核过程中应注意:绩效考核必须和激励挂钩[4],绩效考核的一个重要作用就是满足软件人员的自我实现和成就感。绩效考核管理不是一个临时性的工作,它是一项长期的管理手段,需要将其制度化。

4 结束语

对我国软件人员的管理进行研究并根据我国软件从业人员的特点对他们进行考核,不仅能够促使我国软件人员不断进步、提高整体素质,而且使得软件公司、企业对员工的管理更加有效,同时能够促进软件企业效率、效益的提高和软件行业的健康发展。

摘要：软件行业的发展促使我国产生了众多的软件从业人员,文章在探讨软件从业人员特点的基础上,讨论了软件从业人员的业绩考核方法,设计了人员业绩考核体系指标以及考核的过程,并用实例说明如何对软件人员进行考核。

关键词：软件人员特点,业绩考核,考核过程,考核指标

参考文献

[1]谢晋宇,吴国存,李建新.企业人力资源开发与管理创新[M].北京:经济管理出版社,2000.

[2]加里·德斯勒(Gray Dessler).人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003.

[3]侯光明,李存金.现代管理激励与约束机制[M].北京:高等教育出版社,2002.

[4]李德路.试论软件人员的组织与管理[J].企业经济与管理,2007,(6):125-126.

[5]万江平.软件人员能力成熟度模型及评估框架[J].计算机应用研究,2000,(1):16-18.

教学考核人员 篇5

教学工作总结

一年来，我在XXX，承担教学和实训室管理等工作，现将一年来的政治思想、教学和实训室管理等方面的工作报告如下：

一、政治思想

在思想政治方面，能认真学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，学习科学发展观，学习十七大精神,加强自身的政治理论学习，提高理论水平。在教学实践中，认真贯彻党的教育方针，坚持党性原则，提高党性修养、努力实践“三个代表”重要思想，以党员标准严格要求自己，发挥共产党员的先锋模范作用，努力做到政治坚定、业务精干、作风踏实、为人诚实。

二、教学工作方面

在教学工作方面，能认真学习专业业务知识，认真研究教学规律，探索适合高职高专学生的科学育人方法。做到课前认真备课、制作课件、领会教材中的重点、难点，积极查找与教材有关的资料，帮助学生理解每一个问题和难点。上课时认真授课，抓住重点、突出难点、精讲精练，运用多种教学方法，从学生的知识水平出发，力求培养学生的学习兴趣，调动学生学习的积极性，最大限度地发扬课堂民主，创设生动活泼的气氛，让学生愉快思考，主动探索、大胆质疑，敢于标新立异。在教学中注意理论与实践相结合，注意搜集学生在实践中遇到的实际问题，结合理论教学从理论上解释出现的问题，提出解决的方法和措施，并积极培养学生的动手能力。不断提高教学质量，教学效果评价良好。

三、实训室管理工作方面

一年来负责商学院物流实训基地管理的工作，能按照学院示范建设和验收要求的总体思路。为了能够使实训室设备能够正常运行，加班调试设备，联系厂家协助解决技术问题，为物流专业实训教学服务，合理利用现有的实训室资源，对实训室进行开放，调动学生学习的积极性和创造性。在教学和使用设备之前，都要对设备进行检查和调试，确定教学和实训的顺利进行，定期对设备进行保养和维修工作，每使用设备都要进行登记，卫生方面，每天进行一小扫，一周进行一次大扫除，认真写好卫生、安全管理的记录表，能够很好完善实训室的管理工作。全部服务于教学、实训、生产和科研工作服务。

四、明确学院办学指导思想，积极完成示范各项工作

以邓小平理论和三个代表重要思想为指导，以科学发展观统领工作全局，紧紧围绕示范建设为中心，着眼于建设国家示范的高职院校，进行运输管理实务精品课程制作和参编立体化教材,协助国家级精品课程《证券投资分析》和区级精品课程《实用会计》的网站建设。同时还参与《物流市场调研》等多门院级精品课程的建设，成绩显著。

五、积极配合学院做好各项工作

浅议销售人员绩效考核 篇6

一、引言

随着国内市场竞争日趋激烈, 市场营销活动在企业活动中的核心地位日渐明显, 销售人员作为企业经济效益的直接创造者和实现者, 在企业中的地位和作用越来越重要, 销售人才目前已成为企业的宝贵财富。但是由于公司的经管不善, 没有合理的人力资源系统支撑, 企业耗费很大代价招聘、培养的销售人才纷纷跳槽, 同时带走了自己的客户, 过于频繁的人才流失, 给企业造成巨大损失, 导致企业最终失去竞争力, 因此留住核心销售人才成为企业关注的重点问题。

要想留住招聘来的人才, 除了要加强薪酬的竞争力外, 还应加强销售人员的绩效考核管理。资料显示, 销售人员跳槽主要原因是认为自己的劳动得不到公司的肯定和积极的评价, 希望通过不断跳槽找到更适合自己的工作, 以便更好规划自己的职业生涯。在市场竞争激烈的今天, 销售人才成为竞争的主要力量, 公司之间互相挖墙脚已是普遍现象。因此建立科学可行的绩效考核制度是预防销售人才流失的重要措施, 也是人力资源管理的手段、前提和依据。

许多企业都在实施绩效考核, 并已为其做了大量的工作, 却并未取得预期效果, 归根结底就是因为未从销售人员的独特性出发, 直接引用国外成熟的绩效考核方法, 导致考核流于形式, 未能体现绩效考核真正价值。因此在充分考虑销售人员特点及绩效考核中存在问题基础上建立适合销售人员自己的绩效考核方法显得尤为重要。

二、销售人员特点

销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体, 其特点主要是, 工作岗位进入壁垒低, 工作环境不固定, 工作时间弹性自由, 工作对象复杂多样, 工作过程灵活独立, 工作业绩不稳定等。

正是因为销售人员独立开展销售工作这一特点, 管理人员无法直接监督销售人员的行为。销售人员的绩效不仅与其付出的劳动挂钩, 而且与现实大小环境相联系。我们无法用行为规范来约束销售人员的行为, 只能通过科学可行的绩效考核制度引导销售人员的工作, 对其作出公平合理的评价, 使销售人员自发地研究销售工作, 不断提升工作业绩及成果。

三、销售人员绩效考核现状

销售在企业中的地位是不言而喻的, 销售的好坏直接决定了企业效益的好坏。因此企业销售人员的绩效考核已得到广泛重视, 但销售人员绩效考核体系还存在着很多问题:

第一, 考核指标制定不全面, 标准不科学, 各指标所占权重不合理, 指标的设置及权重不随企业战略及发展变化。并且考核指标设计上偏重销售指标的定量化, 如考核销售人员的销售量、市场占有率等指标, 从而忽略定性的考核指标, 导致销售人员的目标是使自己的销售量最大化, 仅注重于短期的销量, 忽视长期的企业效益。

第二, 考核方法简单, 未能体现公平性。多数企业采用上级考核下级的形式, 主观因素很大, 直接上级的个人偏好直接影响销售人员的绩效考核结果。而且销售人员的工作特点导致考核者本身缺乏对被考核工作过程的了解, 考核信息的缺失使考核结果不客观, 令人难以信服, 甚至会影响上下级关系。

第三, 考核重视结果但不重视对考核前中后的过程控制。绩效考核是一个持续沟通的过程, 很多企业往往不重视考核前中后的沟通, 考核流于形式。对于管理者, 绩效沟通使其不仅能够及时了解销售人员的工作结果, 而且能够掌握销售人员的工作过程。对于销售人员, 考核前沟通有利于销售人员对绩效指标和标准的认同, 考核中沟通有利于提高考核的准确性, 考核后反馈有利于改进销售人员工作中存在的问题, 进而执行相应的改进策略。

第四, 考核目的不明确, 给销售人员错误的导向。有的企业为了惩罚而考核, 而不是为了引导更好的行为, 导致销售人员行为重点在于不犯错;有的企业仅仅考核销售量, 销售人员的绩效是以取得的销售数量来衡量和付酬的, 导致销售人员为了自己的销售量最大而忽略商品对客户的价值及企业的利益。

第五, 考核的频率过高或过低。过频的考核不仅使销售人员产生心理上的压力, 有抵触情绪, 而且降低销售人员和管理人员的工作效率;低频的考核使销售人员产生心理上的惰性, 不能最好发挥绩效考核的作用, 不利于提升企业的销售业绩。

第六, 考核结果不能应用于实际。很多企业制定和实施了绩效考核, 但是对考核结果却不重视, 不能充分利用起来, 花费了大量人力物力后却不了了之。

四、导致销售人员考核现状的主要原因

第一, 绩效考核在我国处于起步阶段, 发展历史较短, 很多企业不能形成能够实际运用的较为成熟的考核体系, 还需要较长时间去将理论与实际结合。

第二, 管理者对考核的重视不够, 并且存在认识上的偏差。有的管理者认为考核仅仅是一种惩罚手段, 不能利用考核不断纠正员工的行为偏差, 使员工更称职, 团队更优秀;有的管理者考核较为平庸, 考核仅走形式, 考核成绩平均主义, 使绩效考核很难真正的贯彻落实。

第三, 由于竞争激烈, 很多企业为了经济效益从而忽略企业内部管理, 将精力专注于市场开拓和产品研发上, 不能着眼于未来, 待企业绩效考核已经一团乱的时候才想到治理。

第四, 考核过程不能做到公平公正公开, 很多企业由于受传统的封闭式管理制度影响, 缺少企业与员工的沟通, 由考核者个人直接对员工进行考评, 员工只知道考核结果, 无法了解考核过程和考核者评语, 更无法通过考核改进工作。

五、销售人员绩效考核思路

基于上述问题及原因分析, 要想建立科学的销售人员绩效考核体系, 需从以下几方面着手:

第一, 制定销售人员考核指标应以企业营销战略为导向, 将公司级的关键绩效指标分解至各部门, 再由部门细化分解至销售人员, 从众多考核指标中选取最主要的考核指标, 确保考核指标具有明显的营销导向, 使考核指标的设计与营销战略相一致。如企业战略目标为扩大市场, 则设计指标时应以销售量、回款速度、销售利润等为重点;企业战略目标为维持现有市场, 则设计指标时应以客户满意度、客户回头率等为重点。再以学习与成长等方面指标为补充, 可以有效地鼓励销售人员的成长。

第二, 指标的设计应以定性和定量相结合的方式。销售人员的定量指标为销售额、回款完成率、利润额、客户满意度等;定性指标为工作积极性、协作性、责任感、团队精神、创新能力等。只有通过定性与定量的结合, 才能更好地控制住销售人员的绩效过程和结果, 以期更客观地评价员工的表现, 从而提升公司的效益。

第三, 合理设置指标权重。考核指标的权重一般在5%~30%之间。权重过高, 会使员工过分关注单一指标;权重过低, 则不能使员工引起重视。指标权重的设置影响到考核指标的执行情况, 因此需根据企业战略目标导向来设置指标权重, 与公司级战略目标有直接关系的指标权重应偏大。通过“012法”对指标的重要程度进行排序来确定指标相对权重, 再通过“特尔菲法”征询专家意见确定绝对权重。

第四, 适时调整考核标准。所有的考核标准都不是一成不变的, 销售情况随着经济环境、季节变化、市场区域等都会有所改变, 因此需根据不同的经济、季节、区域来调整不同的考核标准。如淡季的销售目标应相应减少, 旺季的销售目标应相对增加;经济环境低靡时销售目标应相应减少, 经济环境良好时销售目标应相对增加。

第五, 将团队绩效与个人绩效挂钩, 激励营销人员更注重团队的进步。营销人员若只注重自己的绩效, 会导致团队内部过度竞争, 影响团队整体绩效, 甚至可能影响公司利益。因此绩效考核要将团队绩效与员工绩效紧密结合, 使销售人员之间主动学习、互相配合, 共同完成部门绩效任务, 达到部门绩效和个人绩效提升的目标。

第六, 建立制度性的工作例会。上文提到销售人员的工作特点导致考核者本身缺乏对被考核工作过程的了解, 考核信息的缺失使考核结果不客观这一问题, 因此必须建立制度性的工作例会。每周进行销售工作的总结和计划, 每月进行书面总结汇报, 可以使考核者清晰了解、对比各销售人员的工作开展情况, 并及时进行客观地监控和指导;同时收集客户对销售人员的满意度调查, 建立全面的考核信息收集系统。

第七, 建立科学的绩效考核制度。首先要保证考核的公平公正公开性, 一切以公开为基础, 确保考核过程及结果真实客观;其次建立考核前中后的沟通机制, 对销售人员及时进行过程沟通, 从绩效目标的设定开始, 一直到最后的绩效考核, 都要保持持续不断的沟通, 听取销售人员反映的问题, 说明改进方法及建议;再次考核主体应多样化, 考核者不能仅限于被考核者直接上级, 可实行360度多角度全面考核, 全面收集考核信息;然后建立考核申诉制度, 销售人员认为绩效考核成绩不符合工作实际情况的可提出申诉, 确保考核工作合理化;最后绩效考核结果应用到实际, 与绩效奖励、岗位晋升、培训开发相结合, 无论考核结果应用到哪里, 其最终目的都是希望通过这种方式不断纠正销售人员的行为偏差, 激发其工作热情, 提高个人和团队的绩效, 从而实现企业经营目标。

销售工作作为企业经济效益的来源, 其工作态度及结果与企业目标有直接关系, 因此建立符合销售人员特点的绩效考核体系来调动销售人员工作积极性是很迫切和必要的。

综上, 绩效考核作为管理工具, 对企业意义重大, 对实现企业战略目标起重要作用。目前多数企业都有自己的绩效考核办法, 随着内外部环境的变化, 现有的考核方法会不能适应企业现状, 我们必须与时俱进, 经常进行内部协调与沟通, 只有根据需要对考核指标及办法进行合理地动态调整, 才能建立科学的绩效考核体系, 提高销售人员的积极性。

参考文献

[1].李扬洋, 孙永朋.营销观念与营销人员激励机制的研究[J].商场现代化, 2005 (6) .

[2].王荣.中小企业销售人员绩效考核管理办法探讨[J].今日科苑, 2009 (20) .

[3].张建国, 徐伟.绩效体系设计——战略导向设计方法[M].北京工业大学出版社, 2003.

[4].刘兵, 张静, 陈晓洁.企业绩效管理综合模型的构建[J].商业研究, 2006 (11) .

财务人员绩效考核方案探究 篇7

关键词：财务人员,绩效考核,方案

如何衡量与评价财务人员的工作, 并将其反映到收入分配中, 这是摆在我们面前的难题。目前我单位的收入主要由三部分构成, 基本工资、岗位工资和绩效工资。基本工资跟员工的学历、资历相关, 岗位工资与员工从事的岗位性质、岗位级别相关, 绩效工资与工作业绩相关。文章的重点在于设计财务人员的绩效考核方案, 但是鉴于绩效考核与岗位的关系密切, 对岗位的相关内容也一并做介绍。

目前我单位的岗位分为专业和管理两大类, 其中专业类又细分为专业技术、专业管理、工勤技能三个职类, 每个职类又划分为若干个职种, 每个职种的岗位等级分为五级, 一级最低, 五级最高。员工岗位的确定与任职资格密切相关, 任职资格主要由基本条件、资格条件和参考项组成。其中基本条件包括学历、经历、现职状况;资格条件包括知识技能、业务能力和素质;参考项包括品德、绩效和其他。每一个岗位都有相应的任职资格要求, 岗位与任职资格是一对一或一对多的关系, 有的岗位需要单一的任职资格, 有的岗位则需要多重的任职资格。员工通过任职资格认证后, 进入人才库。当有岗位空缺时, 具备相应任职资格的员工方可参加应聘, 应聘成功且试用合格后, 才能上岗。

通过前期财务专业任职资格的开发和认证, 财务人员已确定了岗位名称、岗位等级和岗位工资, 接下来就是对财务人员绩效的考核和分配了。

一、设计绩效考核方案应遵循的原则

(一) 突出工作业绩

财务人员的绩效主要体现其在岗位上创造的工作业绩, 绩效的分配要体现这个导向, 鼓励工作做得多做得好的员工。

(二) 体现岗位的难易程度

由于岗位的难易程度不一致, 高级别财务人员从事的工作需要付出更多的努力和艰辛, 面临着更大的压力和更严厉的考核, 因此价值补偿也相应加大。

遵循上述原则, 制定出绩效考核的思路:以任职资格认证后确立的岗位为基础, 从不同的维度对财务人员进行定性或定量的评价, 将设定的绩效总量合理分配给财务人员。

二、绩效考核的步骤

思路确定后, 下面展开叙述绩效考核的步骤。

(一) 结合岗位等级确定岗位绩效系数

根据职业通道设计, 财务岗位共分四级, 一级岗位侧重于基础核算, 二级岗位侧重于基础财务管理, 三级岗位侧重于体系建设能力, 四级岗位侧重于规划与建议能力, 各级岗位的要求不同, 因此对应的绩效系数也不同, 假设一、二、三、四级岗位对应的绩效系数为1、a、b、c。 (1

(二) 确定季度绩效额度

按照现行的部门绩效考核办法, 先确定年度部门绩效预算, 然后季度按照一定的比例预支, 年终按照目标完成情况计算部门绩效实现数, 扣除已预支的部分作为年终奖发放。这种模式使得我们可以在年度之初就可以明确四个季度的部门绩效预支额度。假设部门绩效预支额度为S, 每级岗位对应的个人绩效Pi (i=1, 2, 3, 4, 表示四级岗位) , 一、二、三、四级岗位的人数分别为Q1、Q2、Q3、Q4, 则每级岗位对应的绩效额度为:

P1=S÷ (Q1+a Q2+bQ3+cQ4) ×1

P2=S÷ (Q1+a Q2+bQ3+cQ4) ×a

P3=S÷ (Q1+a Q2+bQ3+cQ4) ×b

P4=S÷ (Q1+a Q2+bQ3+cQ4) ×c

这样, 每级岗位对应的季度绩效额度就确定了。

(三) 财务人员绩效评分

在目前财务部的组织结构下, 考虑采用两级考核体制, 第一级为组长对组员的考核, 考核权在小组组长;第二级为部门领导对各组组长的考核, 考核权在财务部领导。下面分别阐述两级考核的要素和输出结果。

1. 组长对组员的考核

第一级考核的要素要能充分衡量财务人员工作业绩, 主要有业务量、工作质量、工作态度、团队协作。每一要素在考核中占有一定的权重, 并带有定性或定量的描述。

(1) 业务量用承担工作的输出成果来衡量。如核算组的凭证数量, 现金银行收付量;综合组的月报、决算报表、预算报表;项目组的财务概述、项目预算表;定价组的定价方案等。通过制定各项工作成果的标准工时, 量化财务人员的工作量, 并将统计结果与制度工时进行比较, 确定业务量的评分。

(2) 工作质量用对工作成果的评价来衡量。将工作成果分类, 每类成果制定打分标准, 季度末组长需对每一项工作成果逐一打分, 并确定相应的权重。

(3) 工作态度根据组员承担工作的积极性来衡量。积极、主动承担工作者评分90-100分;接受组长安排的工作评分70-90分;经说服教育后接受组长安排的工作评分50-70分, 财务部领导出面协调接受工作的评分30-50分, 不接受组长安排工作的评分0-30分。

(4) 团队协作根据组员在工作过程中需要与他人协助完成工作时的表现来衡量。积极、主动与他人沟通交流, 促进工作顺利完成的评分90-100分;与他人沟通交流顺畅, 保证工作及时完成的评分70-90分;与他人沟通交流不顺畅, 但能保证工作及时完成的评分50-70分;与他人沟通交流非常不顺畅, 不能保证工作及时完成的评分30-50分;拒绝与他人协作的评分0-30分。

2. 领导对组长的考核

第二级考核的要素要能充分衡量组长的工作业绩。主要有协调能力、执行能力、小组业绩、业务量、工作质量。每一要素在考核中占有一定的权重, 并带有定性或定量的描述。

(1) 协调能力根据组长与他人协调完成本组任务的能力来衡量。协调能力强, 能保证他人按要求配合本组工作的评分90-100分;协调能力较强, 能保证他人在一定程度上按要求配合本组工作的评分70-90分;协调能力一般, 勉强能保证他人配合本组工作的评分50-70分;协调能力弱, 不能保证他人配合本组工作的评分30-50分;几乎没有协调能力的评分0-30分。

(2) 执行能力根据组长组织组员落实工作的能力来衡量。能深刻理解领导要求并不折不扣的执行的评分90-100分;能按照领导要求不折不扣的执行的评分70-90分;勉强按照领导要求执行, 但有遗漏的评分50-70分;勉强按照领导要求执行, 但遗漏甚多的评分30-50分;不能按照领导要求执行的评分0-30分。

(3) 小组业绩按照组员的业务量和工作质量的评分平均值确定。

(4) 业务量和工作质量参照第一级考核执行。由于目前财务部开展了许多专项工作, 组长对这些专项工作并不熟悉, 这时财务部领导需代替组长对组员进行部分或全部考核要素的考核。

(四) 防火墙考核

防火墙是指未按规定完成例行工作以及违反规章制度的事件或行为。以下事件列入防火墙管理:安全、保密、人力资源、综合管理等 (参见所《防火墙管理办法》) 。防火墙考核结果直接扣减财务人员绩效评分。

(五) 绩效分配

通过第三、第四个步骤, 确定每个财务人员的考核得分, 用个人绩效Pi乘以考核得分就得到绩效分配的最终结果。

(六) 年终奖分配

通过部门年终考核, 得出部门绩效的实现额, 扣减每季度已发放的额度, 得出部门年终奖发放额度, 假设为S0, 个人四个季度考核得分的平均数为FSi (i=1, …, n, n=岗位总人数) , 每人的年终奖Ri, 则

Ri=S0÷ (∑×FSi) ××FSi (i=1, …, n, n=岗位总人数;?取对应的岗位系数)

至此完成绩效考核的所有工作。