教学体系以及管理考核

教学体系以及管理考核（精选9篇）

教学体系以及管理考核 篇1

一、绪论

我国目前正处在突发公共事件的高发时期, 近几年内, 各类公共卫生、事故灾难事件 (如毒奶粉事件、地铁相撞事故) 不断发生, 并且各类自然灾害 (如雪灾、地震、洪涝等) 接连侵袭, 严重影响我国经济、政治、文化等个方面的发展。面对众多突发性公共事件, 我国政府应当尽快建立健全完善的应急管理体系, 提高应对能力, 最大程度地减少人民财产损失。

二、我国应急管理体系的现状

(一) 我国政府应急体系建设已取得的成就

1. 国家应急管理体系已初步建成

在国家建立统一领导下, 坚持综合协调、分类管理、分级负责、属地管理为主的原则来应对突发公共事件。在应急体系中, 国务院是最高行政领导机构, 由非常指挥机构或临时指挥机构负责应急管理工作。

2. 应急预案逐步完善

2001年, 我国进入综合性应急预案的编写使用阶段。2004年, 国务院办公厅发布《国务院有关部门和单位制定和修订突发公共事件应急预案框架指南》, 使重大事故应急预案的编写有章可循。目前为止, 我国已编制国务院部门应急预案57部, 国家专项应急预案21部, 全国各级应急预案130多万件, 基本上涵盖了各类常见突发事件。

3. 应急管理法律体系基本建立

我国已经制定了突发性公共事件应对法, 以及相关法律法规60多部。基本建立了以宪法为依据、以突发事件应对法为核心、以相关法律法规为配套的应急管理法律体系, 使应急工作可以做到有章可循、有法可依。

4. 应急保障能力得到了加强

近几年中央财政累计投入数百亿资金, 重点进行了应急物资储备和应急队伍装备的建设。对各类突发性公共事件的监测和预警能力不断提高, 灾后恢复重建的能力明显提高。

(二) 以汶川大地震为例, 我国应急管理工作在实践中的应用

在汶川大地震后, 救援工作开展的相当迅速。大地震发生后1小时15分, 国家地震应急救援预案已经启动。1小时27分钟, 胡锦涛总书记做出重要指示, 温家宝总理奔赴灾区第一线;2小时24分, 国家地震灾害紧急救援队首批约40人赴四川灾区;4小时, 2900名武警官兵抵达灾区……5小时5分钟, 中国红十字会向灾区调拨价值78万余元救灾物资……13日13:20分, 四川北川县城与外界联系打通, 灾民开始撤离……14:20分, 北川和绵竹公路已打通……

在政府有效的组织领导下, 整个救援过程中体现了“人的生命至高无上"的救援理念。政府与社会力量紧密合作, 最大限度地降低了灾害所造成的损失, 标志着我国应对突发公共事件的体系已开始走向成熟。

但是, 在汶川大地震救援过程中, 也暴露出来一系列问题, 比如人们对地震的发生毫无防备, 缺乏自救和互救知识, 缺乏救援专业团队并且救援设备落后, 受灾评估不准确等。这些问题反映出我国的应急管理体系还存在着一些问题与不足之处, 将在下一章进行具体分析。

三、我国应急管理体系存在的问题

从汶川大地震整个应急管理过程我们已经可以看出我国的应急管理体系还存在一些问题。而就今年一年来看, 我国道路交通重大突发性公共事件接连发生, 动车追尾, 地铁相撞, 校车事故等等, 在政府的应急措施中, 出现种种失误与不妥之处, 比如, 动车追尾事故原因至今不详, 铁道部发言人面对公众时言语不当等等, 这些更加体现出我国应急管理体系至今仍然存在着很多不足。主要体现在以下方面:

(一) 预防意识薄弱

从我国近年自然灾害危机管理的实践来看, 减缓期的预防工作还显得非常薄弱。从汶川地震就可以看出政府和公众危机防范意识不强的问题, 使很多灾民丧失了生命救援的最佳时间。

(二) 预警和监控系统不完善

我国的灾害预警和监控系统还不够完善, 在很多方面存在缺陷, 比如危机潜伏期的科学预测和判断、危机发生的概率以及危机发生后可能产生的负面影响等等。如2010年发生特大泥石流灾害的舟曲县, 本来就是自然灾害易发多发区, 但是测雨雷达等基本灾害监测设施不够完善。

(三) 应急协同联动机制不健全

公共危机的应对需要来自多个部门和机构的配合与协调。而我国应急管理部门的垂直应急管理体系较为完备, 但各部门横向职责分工并不十分明确, 在响应期的突出问题表现为应急协同联动机制不健全。

(四) 社会参与机制不健全

从实践上看, 目前我国对全社会防范风险、应急处理的教育工作还很不够。广大居民普遍表现为社会危机意识薄弱, 自救互救知识和能力欠缺, 主动参与程度不高。比如汶川地震中, 一些非政府组织虽然参与了救援工作, 但几乎都是自发行动, 没能充分发挥非政府组织的力量;对大量参与救援和灾后重建的志愿者, 也存在着管理混乱、缺乏后勤保障等问题。

四、我国应急管理体系的完善路径

从以上分析可见, 虽然我国的应急管理体系已初具规模, 但是还有诸多方面急需改进和完善。

(一) 健全突发性公共事件管理的法制体系

我国应继续完善突发事件应对法以及应对自然灾害的相关法律法规, 进一步增强这些法律法规的针对性和应用性, 为应对各类危机提供更加有力的法律保障。如对主动参与救灾的志愿组织和志愿者进行立法、规范紧急时期政府与公民之间的关系等等。

(二) 加强预警机制, 完善应急预案

要建立完善的预警机制, 以切实做到对各类突发性公共事件的科学识别、准确分级、及时响应和有效沟通。应抓紧建立健全多元化、全方位的信息收集网络, 为做好应对和处理工作提供可靠基础。

(三) 建立完善的巨灾保险体系

我国应该尽快建立完善的巨灾保险体系。将巨灾保险制度纳入国家综合灾害防范和救助体系, 从立法保障、制度设计、组织推动、风险分担等方面推动巨灾保险体系的建设。

(四) 完善社会参与救助机制, 构建社会应对网络

加强对应急预案和应急救灾知识的宣传和教育, 有利于有效应对突发公共事件和减少灾害造成的损失。加强非政府组织的训练及管理, 以便在应急管理中充分发挥非政府组织的力量。

摘要：当前我国进入了一个高风险时期, 各类变发公共事件种类多、频率高, 对社会发展产生极大的负面影响, 政府如何应对突发性公共事件是一个急需解决的命题。本文首先从理论上对突发性应急体系进行概述, 紧接着分析了我国应急管理体系的现状, 指出其已取得的成就以及不足之处, 并针对这些不足提出完善路径, 从而不断提高我国应急管理水平以及应对能力。

关键词：突发性公共事件,应急管理体系,完善路径

参考文献

[1]许文惠, 张成福.危机状态下的政府管理[M].中国人民大学出版社, 1998.

[2]张强, 薛澜, 钟开斌.危机管理:转型期中国面临的挑战[M].清华大学出版社, 2003.

[3]朱德武.危机管理:面对突发事件的抉择[M].广东经济出版社, 2002.

[4]李经中.政府危机管理[M].中国城市出版社, 2003.

[5]宋俭, 王红.大劫难:300年来世界重大自然灾害纪实[M].武汉大学出版社, 2004.

教学体系以及管理考核 篇2

一、产品经理的职责

产品经理应具备对市场的准确把握能力，符合用户需求的产品定义、合理的价格、有效的销售及

市场建议；具备有效推动项目实施的能力，熟悉组织结构和制度、熟悉合作人员、把握项目关键、熟悉项目细节；有效沟通能力，想清楚、说清楚、听清楚、做清楚，使团队"劲往一处使。

二、产品经理的工作项目

1、市场调研——要做什么

2、产品可行性分析——能不能做

3、产品操作方案——怎么做

4、产品投入市场前工作实施——实际操作

5、产品市场推广——实际操作

6、产品调控管理——宏观调控

三、产品经理的工作流程

产品经理整体工作流程图解

确立项目开展——市场调研——市场调研报告——产品分析——产品可行性报告——产品操作方案——产品推广与调控

1、确立项目开展（最大时长6天）市场调研工作流程图解

会议决定项目目标——项目计划署——市场部部长审批——反馈于产品经理

由公司市场部开会决定项目目标，并明确项目责任人（即产品经理），项目责任人在4工作日内提交项目计划书，交由市场部部长审批，技术推广部部长在2工作日内完成审批，并把审批结果转交产品经理。

项目计划书内容：确立市场调研的开始时间、持续时长、地点及所需支持。

2、市场调研（最大时长为30天）

市场调研工作流程图解

产品经理市场调研——市场调研报告——公司审批——反馈于产品经理 产品经理到达初始调研市场的次日开始计时，整体调研时间限定为20天，所调研的市场不得低于3处（以地级单位为标准）。结束市场调研后，产品经理在7日内完成市场调研报告，并上交市场部部长

在2工作日内完成审核审批，转交总经理，总经理在1个工作日内审批完毕，审批结果由文员转交给

站在终端：看农药销售的出路

“横看成岭侧成峰”，随着看问题的角度变换.看到的问题面、问题深度也不一样。农药企业都有一个普遍的感受一市场越来越难做，营销越来越难搞。诚然，现有的农药市场存在的畸形因素较多:渠道混乱、同行倾轧、处方多元、终端分散、执法重叠等不一而足。再加上农药行业自身的不足:生产能力大幅富余、品种结构雷同度高、整体研发能力滞后、规模集中度低、个体点小力薄等等。另外，农药市场还有自然气侯、疾病流行等不可预估的自然条件的制约，可以说农药企业的销售内忧外患较多。而大部分企业还未建立相应的预替机制、应变机制，就销售实战，也缺少战略和战术，营销畸态叠出，返利战、规格战、品名战....一战连一战，厂家苦不堪言，百姓莫名其妙，商家左顾右盼，农药销售也陷人了迷茫困境。农药销售的出路在何方?这个问题要寻得整体的解决方案，需要成熟的市场体系自我调节，需要从宏观到微观的全面整合。所以业内人士指出:目前农药行业正在重新洗牌。这是一个必然的趋势，但真正意义上的洗牌还未启动，还客观地处在一个准备阶段，从农业结构的优化到农药行业政策调整，从高毒有机磷农药的淘汰到相关法律法规的出台，更多的是立足于消化已经形成的市场畸形因素，这还需要经历一段时间，所以近阶段农药市场不会有大的变化，所以生存仍将是面广量大的农药企业首先要解决的问题，而如何寻得新的营销出路又将是生存的首要问题。我们从农药市场的终端逆向而视，发现了一些新问题、新视点，希望能给众多业内同行提供借鉴，带来启迪。

一、认识终端

终端这在近年的营销领域、农药企业中都是一个热点词语.一些先觉企业提出了“重心下移”、“强化终端”的营销策略，也有专业人士提出了“终端致胜”的营销理念。从营销的视角看，这是前卫的理念，是一个长效的治本之策，是任何一个企业发展到一定阶段后必然考虑的营销策略，这将从根本上确立一个企业市场网络的不可替代性。但问题是具体到具体的行业、特定的市场环境，我们必须标本兼治，首先解决一些现实问题，然后再固本培源。反观现阶的农药销售实际，终端是厂家的生命线，但不是心脏所在，由于信息不对称的客观存在，终端对整个市场链的影响还布反微弱，“植物医生’，、“土郎中”还在左右着农药终端消费。但我们不能因此而忽视终端的存在，更不能淡化终端对农药企业市场建设的意义。

对于终端，我觉得大家在认识上还存在一定的差异，有的还受传统销售思维的影响，将终端理解得很偏面，如终端就是渠道的末端、终端就是用户、终端就是零售商等等，这些都是对终端的“顾名思义”.还未能从市场营销的层面上来理解终端。思路决定出路，偏面的理解，导致很多厂家的终端建设往往是走偏门、重急效，从而形成以返利推动商家、以促销吸引用户、以价格倾轧同行的

不良局面。最终是顾得了今年顾不了明年，顾得了东方顾不了西方。所以，我们有必要全面、系统地认识一下终端。笔者认为终端是具有过3LI,性、多极性、层次性和动态性的体系组合。终端始终是针对特定的过程而言的，而且是在这一过程中起着“终极”作用的一方，由此又衍生了终端的多极性、层次性和动态性。所以终端不是一个孤立的终点，而是一个动态的组合体系。带着这样的理解我们来认识农药销售的终端，终端至少包括四个方面:一是渠道终端。从现阶段的农药销售渠道构成看，呈现一元两极的特征，即以大、中代理商为心，大用户和零售点构成重要的分销体系。这与农药还处在批发主导阶段的销售特征是相符的，但众多厂家的渠道终端还单一地停留在大、中经销商而言的，而返利、服务大都还末深及身处末端的大用户和零售点，所以大用户和零售点的销售(或消费)动力与忠诚度均缺乏。二是产品终端。这需从用什么产品、用哪家产品和谁来用产品三个过程来识别终端，首先从用什么产品的过程看，植保无疑起着决定性的作用，尽管各地处方的效力不一，且已步人多元化的境地，但各级植保仍占据主导地位。所以植保应成为产品终端的重要组成。其次.用从选择用哪家产品的过程看，植物医生、柜台导购员都起着“画龙点睛”的作用。第三，从谁来用产品的过程看，无疑是众多农户。三是服务的终端。这是要解决一个服务对象和服务深度的问题。服务对农药销售来讲必须解决一个信息不对称的问题，让农户用得放心、用户满意。克胜集团早在1999年就提出“服务到田头”的策略，这是一个重要的举措，要建立稳固的消费群体，必须将田头作为农企服务的终端，这对于整体素质与用药水平偏低的国内农户来讲，是尤其必要的。四是品牌的终端。农药企业必须走品牌之路，必须将品牌的建设终端延伸到农户，而不能仅浮于政府认可的层面。目前，国内农药企业中名牌产品不少，但真正的“民牌”还未形成.二、确立终端思维

站在终端，我们发现众多的农药企业在渠道建设、产品流通与使用、服务延伸和品牌建设等方面均存在着不同程度的不足，甚至是断层。所以，要找到农药销售的出路，确立终端思维是十分必要的。就上述各个单项，业内同行、营销专家都提出了很好的解决思路与方案，在这里就不加以赘述了，仅就终端思维的确立谈一些个人的观点。确立终端思维不能是简单的抽象的理念更新，而要在这种思维的支配下，产生实实在在的行为。

根据上述终端认识，可以从以下三方面人手，推动终端思维的确立: 一是动态识别自己的终端体系。既然终端具有四个特性，所以，我们没有理由一劳永逸，要适时地根据内外部环境的变化，动态地从上述四个方面识别自己的终端体系，找出终端的主体。与此同时.为了提高识别的效率与质量，我们要持续地收集市场信息，把握行业政策动态，并能细分出区域市场的特征，不能以偏盖全。如产品终端中的植保部门，在一些地区影响能力就很弱，而是一些具有“权威”和“可信赖”的个体代表充当了该角色，这就是区域市场的特征。对一个企业的终端体系的识别可以划分到区域范畴。

二是动态把握终端的变化。识别终端的动机在更好地把握终端的变化，这包括终端体系结构的变化.也包括终端主体的个性需求的变化。还要把握潜在终端的成长动态。往往体系结构的变化会形成一种大气侯，容易把握。而个性需求和潜在终端的成长却需要做很细致的市场分析与客户沟通这是很多农药企业难以跨越的一个门槛，但也是把握终端的要害所在。之所以称为门槛，一方面企业营销业务人员的作风还很粗放，没有求精求细的意识和毅力。另一方面，终端主体与其它方潜在的利益因素、关系因素较难把握。这两方面因素的影响，使终端主体的个性需求虚实不定，潜在终端的成长也曾现出多种趋势。

三是逐步提高终端的控制能力。在识别和把握的基础上，我们要因企制宜，强化对终端的控制。现在的销售实践中，大多采用利益维系，但人的需求是无止境的，所以利益维系很脆弱，一旦有更高的获利机会，便会另择“明主”。因此，我们建议在利益维系的基础上，加上“共生”、“共荣”的机制珐码，一是，可以通过资本运营，与有一定经营网络、有较高市场管理基础的经营单位建立经营公司，如克胜集团分别与西安新依达、黑龙江喀山农化等单位合资合作，有力地巩固和提升了这些地区的销售。二是可以采取双轨制。一方面加大与终端主体的合作，另一方面，建立自已的终端网络。近年来有不少公司正在稳步组建专业农资连锁，这是一个崭新的偿试，这将从根本上优化市场链。三是强化服务延伸与品牌建设。服务与品牌可以说是国内农企的一个弱项，但这也将是最终谁能接受“洗牌”的洗礼挤人牌局的利器所在。服务的对象可先大用户，再农户;服务的重点可先农技，再综合农业服务，从指导用药，到种植管理。我们要树立“服务不增值便贬值”的服务观念，通过服务提高农户产品的使用技巧，提升农户的田间管理水平，这样可以反过来促进品牌的建立，促进消费忠诚度的形成。

三、持续推进终端整合在我们对终端有了一定的认识，并确立了终端思维之后，企业就必须考虑终端整合的问题了，尽管终端从不同的角度可以细分出很多的终端主体，但本质是一致，都是围绕产品销售而形成的特定关系群体。因此，终端的整合可以产品为载体。以渠道为脉络，以服务为支持，以品牌为灵魂，将产品和渠道做实，将服务做深，最终赋予品牌生命力。终端的整合战略性很强，技术要求很高的营销实务，具休方式、方法必须因企而异，要结合企业的产品、企业的实力、企业的成长阶段、企业的发展导向等等多个方面，但无论是哪种整合技术，最终都应坚持以下三个原则: 一是经济性原则。这是决定终端整合生命力的指标。无论的经销商还是用户，都会以很多的经济指标来决策行动。所以在整合的过程中，我们不能抛开经济性原则，进行理想化的整合。例如我们农药企业年年起来都搞降价，事实上，降的厂价，抬的经销商的利润空间，而最终的农户并没有得到真正的实惠，一个有战略眼光的农药企业必须把农民的用药成本作为一件大事来抓，不断降低用药成本才是农药的生命力所在。如果农药成为负担，农药企业将成为最直接的受害者。当然，在关注到用药成本的同时，也必须兼顾其它相关方的利益。形成双赢、多赢的良性格局.二是快捷性原则。终端整合始终应指向物流迅速、服务跟进、应变自如这样一个快捷目标。在与一些客户交流的时侯，经常听到“要货的时侯没有’，、“需要的品种没有”等抱怨，这些来自终端的呼声相信很多农药同行并不陌生，这既反映了我们的物流不畅，也反应了企业应变智商不高，更说明我们还缺乏服务意识，销售在某种意义上就是服务，所以面对终端的整合，服务跟进是一项必不可少的内容。

三是持续性原则。终端具有动态性，所以终端的整合也应该动态开展，可以在一定时期内相对稳定，但整合的基础信息的收集、统计、分析一刻也不能停。持续性原则要求企业不能把终端整合作为一项突击性工作来抓，要与日常工作融合，要与营销战略融合，要与企业内外部环境的变化同步。

终端是问题的聚集点，也是潜力的集蓄点。关注终端、识别终端、控制终端，这将是农药企业销售突破的一个重要环节.确立终端意识，持续推进终端整合将是农药销售的新的动力源。

农药田间推广的方法和技巧

方法一：田间药效试验推广

1、组织药效试验在病虫害高发期做某个产品田间药效试验，引起农民高度注意。

2、地点选择选择人流量多的交通要道、种植物水平较高的区域，在区域内设立说明标志。

3、组织农民参观制造影响、大力传播。

方法二：到田间果场，诊断病虫害，给出防治意见

1、前往菜地，果场，向菜场获果场负责人传播种植技术，诊断病虫害，列出防治配方。

2、诊断病虫害：描述害虫的生活习性、变态过程或病害起因、发生规律；用药后的变化。

3、预测病虫害：预见病虫害的发生，提醒要及早防范，随着面积减少，农作物种植密集，防重于治，治防结合，降低用药成本。

4、层级推进：详细介绍病虫害防治成分的更替历史，指出现在效果最好的成分，然后推出产品。

5、现身说法：找一个用户讲述使用体会。陈述的病虫害的症状要同农户相同或相似，介绍使用过程，用药后的表现。

教学体系以及管理考核 篇3

开发商根据社会和经济需要, 在综合数据评估之下确定开发项目, 为了保证该项目顺利进行施工建设, 开发商经过一系列的招标竞标过程, 最终确定优秀的施工团队, 由竞标成功的施工单位展开具体的建筑施工建设工作。由于该项建筑工作涉及的项目范围广, 施工任务量大, 所以, 为了保证其顺利进行, 需要建立完善的管理机制。科学正确的管理机制一方面能够保证建筑施工的质量, 另一方面能够保证建筑工期, 是目前施工单位管理工作的重点。

1 建筑工程中施工管理过程概述

由于建筑工程是一项施工难度大, 资金成本高的复杂项目, 因此, 目前的施工建设工作由不同等级的承包商共同完成。首先, 开发商经过复杂的招标确定唯一的建设施工团队, 该建设团队依据自身的经济实力和建筑工艺, 将其部分工程再次分别承包给不同的分包商, 最终由承包商综合检验施工质量, 交接施工任务。在这一过程中, 一项施工建设工程由多个分包商共同完成, 为了保证施工建设的秩序, 工商管理部门间接的参加到管理工作中来。

建筑工程项目中对项目进行分工的主要原因首先在于技术上需求, 由于在合同工程的总体范围之内包含了的很多不同专业工上的施工能力, 但是对于承包商而言很难做到所有的施工能力都具备, 因此需要通过工程分包的方式来实现对总承包商在技术、设备、资金以及人力等方面上的不足, 而利用这种分包方可以实现呈报商在经营范围上的扩大, 从而便于承包商承接一些无法独立承担的项目;其次属于经济上的目的。在很多情况下都是业主要求对工程进行分包, 要包括两个方面的原因:一方面是有些分项工程要求特殊技能和特殊专业, 而业主往往只会对某些专业性较强的承包商有信心, 因此往往会建议承包商将这些专业性的分项工程分包给自己信任的承包商, 也就是说由业主来指定分包商;另一方面主要体现在某些国际大建筑工程中, 一些国家出于对本国建筑企业的保护, 规定当外国承包商实现工程承接之后必须要将其中一定数量的工程分包给本国的承包商, 或者说总体承包商只能由本国的建筑商来承包, 外国的承包商只能进行分包。而就以上两种情况来说, 都会对分包商的资质进行严格审查, 同时也会提出较高要求, 如果没有得到业主的同意不能随便进行分项工程上的分包。

2 建筑工程管理中加强分包管理的意义所在

从目前的经济发展和社会进步趋势来看, 施工建设进行工程的承包是一种不可逆转的形势。一方面, 群众的建筑质量要求提高, 对建筑施工的细节要求更精准, 单一的团队操作不能满足群众的需求;另一方面, 建筑施工领域的繁荣, 使得建筑施工单位之间的竞争日益激烈起来, 为了抢占更广泛的建筑市场, 建筑施工单位追求更细化的施工工艺, 所以, 施工团队的建设工作趋向单一化, 导致其不能独自完成一向施工建设任务。企业在承包上如果想要实现施工承包向工程承包上的迈进, 就必须注重对项目管理上的专注而抛弃相对而言较为低端的生产资源。另外, 开发商的施工建设是有计划和目的的, 为了尽早实现资金回笼和效益获取, 他们希望建设施工的工期越来越短, 为此, 单一的施工团队工作量大, 施工任务中, 不能满足开发商的施工工期要求, 而建筑施工过程中的突发因素多, 单一的施工单位也无法从容面对相应的风险, 无论是技术上的支持还是资金的依赖, 都不具备单一操作的客观条件。所以说建筑工程的分包是一种必然的发展形势, 而分包的结果导致管理工作相对变得混乱, 为了保证建筑的基本秩序, 建立完善的管理机制也是当先的一项重要工作。

3 建筑工程管理的中管理体系的构建

3.1 注重管理机制的完善以及管理体系的健全

企业需要对工程项目分包管理机制进行完善, 首先需要在企业内部建立起相关的管理机构, 在企业的职权管理体系中实现对协作队伍上的管理, 并且确定管理策划、有力控制以及以人为本的协助分包管理思路。同时在分包协作队伍管理中对各自的工作责任进行细分, 以及对相关人员职责和部门管理职能进行确定。此外在对分包协作队伍一体化的构建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求, 具体内容上包括分包施工的过程控制、分包队伍的引进、施工人员日常生活管理、权益保障以及教育培训等方面, 这样才能形成分包工程管理和协作队伍的制度体系和工作机制, 从而为分包工程管理以及协作队伍管理提供制度保证和组织保证, 实现分包管理在运行上的规范化。

3.2 注重人才队伍引进和市场准入

建筑施工与建筑单位管理人员的素质与施工人员的技能密切相关, 因此, 为了保证管理机制的完善, 首先应该注意建设施工团队的人才团队综合素质的提高。

首先, 进行严格的资格审批。建筑施工是关系到人民群众切身利益的一项工作, 因此, 必须保证建设的质量。为此, 应该挑选一支具有高超施工技艺, 多年施工经验、高度施工信誉以及一定施工资金支撑的建筑单位。以往的施工单位与招标单位相互勾结, 审批工作过于形式化, 为此, 新的管理机制必须严格进行审批工作, 保证施工建设单位的基本质量, 对于审批出现漏洞的工作环节必须追究主要负责人的责任, 并进行严肃的处理, 同时需要立即叫停不符合质量标准的施工团队的作业任务;其次, 合同时施工建设的蓝本, 施工单位需要严格按照合同的施工条款进行作业, 特殊需要更改的条款必须进行开发商与建筑单位和用户三方的意见汇总, 严重违反合同规定的操作可以追究其具体责任, 并要求经济赔偿;最后, 严肃处理一切不负责任的转包。部分分包单位受到资金和技术的制约无法进行持续的建设施工, 为了回笼资金将工程建设交付给没有质量保证的建设施工队伍, 对此, 相关监督部门必须进行及时的监督和管理, 一经发现该情况必须严肃处理。

3.3 强化施工管理和过程管控

施工建设工作的工期长, 耗费了大量的人力物力和财力, 近年来受到不良经济价值观念的影响, 施工单位出现了以次充好、不负责任的建筑施工现象。为此, 应该建立相应的监督和管理部门。该部门主要承担对施工建设单位的全程监控, 主要监督施工的基本质量, 施工过程的合同履行情况, 施工建设的程序步骤等。监督管理部门必须公平公正对待每一项具体的建筑施工, 杜绝一切施工方与监督方的勾结行为。同时, 随着监管理念的深入, 建筑施工团队可以建立一支自控团队, 随时监控内部的施工建设工作, 确保施工的质量。

4 结语

教学体系以及管理考核 篇4

大纲：（1）早自习晨读检查计划考核与分析

（2）早自习教室检查计划考核与分析

（3）晚自习教室检查计划考核与分析

1、早自习晨读（周一至周五）计划考核具体内容：

晨读分为三个流程：

（1）7点准时到指定地点签到；

（2）签到完毕自行寻找地方开始晨读；

（3）7点35分后到签到地点签到一次，晨读即结束；

晨读计划与早晚自习计划同步进行，去晨读的同学不需要参加同阶段的早自习。晨读计划开始于年月日，学科部干事统计好想要参加晨读的人数，汇总上交至学科部。为了晨读计划的合理顺利的实行，晨读计划中途严禁有同学退出或者加入。（此点需严格执行，明确提醒各班班长，切勿出错）

2、早自习（周一至周五）检查计划考核具体内容：

（1）7点各班准时开始进行早自习，由各班班委协助班长监督班级成员。

（2）7点5分学科部干事检查早自习情况，班委协助检查人员检查到勤人数，并在检查表上做好记录。（禁止班级里出现吃早饭以及吵闹现象）

（3）7点20分由每周组长自行决定是否对个别班级进行抽查。（每班每周至少

抽查一次）

（4）7点35分由每周组长自行决定是否去各班检查早退情况。（每班每周至少1

次）

3、晚自习（周一至周四）检查计划考核具体内容：

（1）6点30各班准时开始进行晚自习，检查人员需在6点30准时到达需要检

查的班级进行检查工作。班委协助检查人员检查到勤人数，并在检查表上做好记录。（每周每班至少一次）

（2）晚自习期间每周组长可自行决定是否对部分班级进行抽查。（每周每班至

少一次）

（3）晚自习结束前5分钟每周组长可自行决定是否对部分班级进行抽查。（每周每班至少一次）

注意事项：

1、在检查表上需注明的内容：到勤——打钩；缺到——打岔；迟到

（限晚自习）——注明迟到；吃早饭（限早自习）——注明吃早饭。

请假无需在检查表上注明，只需在星期五之前通知班长或者学委上交

请假条至学科部即可。

2、在早晚自习制度开始实行之前，需将每个班级晚自习具体情况总

并上交至学科部。

3、早晚自习以及晨读如发生特殊情况需及时通知部长或者副部并妥

善处理。

4、早自修、晚自修检查要求干事提前五分钟到达，执行检查工作。

5、要求组员检查认真负责不徇私舞弊，敷衍了事，如实反映情况；

6、副部长负责每周抽查，及时与检查的干事核对，看检查的结果是

创建企业文化管理考核体系 篇5

同心动力根据多年的咨询经验认为,首先要理清企业文化管理考核的思路,再开始构建企业文化管理考核的体系,最后还要明确企业文化管理考核的流程。

企业文化管理是以企业的使命、愿景、核心价值观为核心的,尽管这些是从企业发展历史中梳理出来的,但仍需要得到员工的认知和认同。企业文化的深植可以取得指导企业完善管理制度,指导员工树立个人目标、规范工作行为等一系列效果。因此,对企业文化管理考核的思路,也要按照企业文化管理的深植过程进行,主要包括认知、认同、践行、成效。其中认知是基础,认同是条件,践行是重点,成效是核心。

有了企业文化管理考核思路,就可以进行企业文化管理考核体系架构。而企业文化管理考核体系的构成主要包括考核指标、内容及标准、方法、考核人等。

考核指标根据企业文化管理深植过程分为四大类,即认知、认同、践行、成效,并在此四大类中进行指标细分。认知指标主要包括企业文化管理手册中使命、愿景、核心价值观、关键行为准则等,以及企业的V I手册内容等;认同指标主要包括参与企业文化培训情况、遵守企业礼仪规范情况、企业文化对自身岗位的作用等;践行指标主要包括领导风格、战略/目标、管理制度、文化活动、关键行为等;成效指标主要包括关键业绩指标、关键胜任力、外界反应等。当然,根据企业的具体情况,这些指标还需要进一步细分,并确定相应的考核内容。

由于企业文化管理考核指标有定性、定量之分,因而各个指标的考核方法不一样,有数据统计法、调查问卷法、座谈法等。为了更加接近真实,在定性考核中将采用360度考核的方法,因而各个指标的考核人将有变化。为了实现对企业文化管理的量化考核,同心动力建议采用K PI方法来统领。首先,考虑企业文化管理深植过程的作用不一,要对四大类指标进行权重设计,由企业文化管理考核委员会来确定,一般建议认知和认同两大类总和为20%~30%,践行的权重为40%~50%,成效的权重为20%~40%,而且可以根据每年突出的重点进行年度调整。其次,要有针对性地对每个大类下的细分指标进行权重协商,此过程由企业文化管理部门与各部门负责人、被考核人共同协商确定。然后,制定对应量化指标得分或对应定性评定得分标准,分值为5级,可采用100分制,也可以是5分制。最后,建立考核总分计算公式,即用各指标得分乘以对应的权重再乘以对应大类指标权重相加进行汇总计算,得出考核结果。此外,还需要制定一个考核定级标准,分为优秀、良、合格、基本合格、不合格等5级,作为对最终考核结果定级和给予奖励的依据。

在企业文化管理考核中,考核流程是非常重要的。第一步,建立企业文化管理考核委员会,明确委员会的职责。委员会要有广泛性和代表性,吸收多方人员参与,包括高层领导、中层管理者、员工代表。第二步,考核委员会指导企业文化管理部门完成年度考核计划。考核计划应包括各个指标及权重的确定,考核内容及标准、方法,以及考核时间安排等。第三步,开展企业文化管理考核活动。由考核委员会宣布考核计划,企业文化管理部门负责具体实施,各相关部门提供有关数据并配合,要求全员积极参与。第四步,对考核结果进行汇总、分析。这个过程主要由企业文化管理部门负责,要列出达到优秀的人员名单,公布企业文化管理考核中发现的主要问题。第五步,宣布考核结果及奖励。此过程由考核委员会负责,同时,还要提出一些改进建议。

管理人员绩效考核体系探析 篇6

关键词：管理人员,绩效考核

一、前言

管理人员在企业经营管理工作中具有管理、服务、监督和参与决策等多项职能, 其工作业绩对企业发展起着至关重要的作用, 所以, 必须对管理人员绩效进行考核。但由于管理工作的特殊性, 在实际考核中造成诸多难点, 主要表现在:首先, 管理人员的绩效具有隐性的特点, 不易量化;其次, 管理人员的绩效具有多因性, 绩效的优劣不是取决于单一的因素;第三, 反映管理人员绩效结果的数据收集难度较大。

正是由于上述难点, 形成绝大多数单位对管理人员的考核采用传统的领导与群众打分确定的办法, 考核结果受主观因素影响较大, 绝大部分体现的“人缘分”, 造成管理严者得罪人多得分少的不利局面, 不但影响管理人员工作积极性, 而且影响管理工作的正常开展。探索一条适应企业管理岗位工作人员特点的考核体系势在必行。

二、管理人员绩效考核体系设计

(一) 明确绩效考核目的

不少企业认为绩效考核目的主要体现在:一是确定薪酬, 发放奖金;二是评价职工, 防止员工偷懒;三是约束职工, 强调威慑与服从。由于对考核目的认识的偏颇, 导致结果是考核过程和考核结果流于形式。

绩效考核的真正目的应当是:通过考核, 引导员工行为, 及时发现员工实际工作与目标间的偏差, 帮助员工改进工作, 确保企业总体经营目标的实现。

(二) 考核组织

不少人认为, 绩效考核是人力资源部门的事, 与其他部门无关。殊不知, 绩效考核是为了使上级领导及时发现工作中出现的偏差, 提高和改进工作, 需要各级领导、各部门和全体员工共同参与。在整个绩效考核管理工作中, 人力资源部门负责提供绩效考核技术、方法和考核指导, 各级领导和职能部门按照管理层级依次对管辖人员实施考核, 即:董事会负责实施总经理班子成员绩效考核, 总经理负责职能部门中层管理人员考核, 各职能部门和生产组织负责所辖员工的绩效考核。

实行分级考核可使直接主管及时发现工作和生产经营中存在问题和偏差, 及时调整工作策略, 纠正工作偏差, 确保整体目标的实现;同时使考核结果更接近于客观实际。

(三) 绩效考核体系设计

1. 确定绩效考核目标。

首先, 进行自上而下的目标分解, 将企业愿景转化为企业总体目标, 然后根据组织层次将企业总体目标按照职能分解到每个职能部门, 形成各职能部门具体的目标, 再将部门目标进一步分解, 落实到个人, 成为每位员工的工作目标;其次, 进行自下而上征求员工对目标分解意见和建议;再次, 找出目标差异, 分析原因, 修正不合理部分, 确定目标内容。最后, 达成一致意见, 形成书面文件并签订目标责任书。

员工参与到个人以及部门甚至企业的目标设定过程中来, 可及时发现和纠正目标确定过程中偏差, 通过上下级共同设定目标, 提高目标确定的科学性, 调动员工工作积极性。

2. 分析影响目标完成关键成功因素, 提炼关键绩效指标。

管理岗位工作内容较多, 很多具有临时性和不确定性, 对全部工作内容和岗位职责加以评价的话, 显得不经济。另外, 我们知道事物的主要方面决定事物的性质, 抓住关键就能把握事物的性质。因此, 就有必要只对关键的工作内容和岗位职责进行评价。

首先, 从部门职责、岗位职责中标识出关键成功因素, 并不是所有职责的重要性都是一样应分清主次, 关键成功因素是所有职责中对部门或个人成功起到关键作用的那部分内容;其次, 从这些标识出来的关键成功因素中提炼关键绩效指标。

关键绩效指标一般应按照层级管理分别确定。考核指标要尽可能量化, 一般采用相对数, 如顾客满意度、失误率等表示。对不能量化的考核指标, 如工作态度、工作能力等关键因素, 采用分级办法。

3. 确定考核方法。

对能够量化绩效考核指标可根据实际执行情况, 对照评分办法直接确定考核分数。对不能量化的定性考核指标宜采用360度绩效考核办法, 收集被考核对象、直接上级、直接下级、服务对象和相关方评价意见。

确定考核方法过程中应根据单项指标对整体目标影响确定考核指标的权重、考核评分标准、考核期和考核档次划分标准等。为增强员工团队意识, 对员工个人最终考核结果建议吸纳适当比例的部门绩效考核结果。

4. 实施绩效考核。

实施绩效考核前, 考核人员应认真学习考核政策, 收集证明被考核者工作业绩证明材料。实施考核过程中被考核者应对照目标撰写述职报告, 进行自评, 考核者根据被考核对象实际工作情况, 对照考核标准实施考核。

5. 绩效考核反馈与面谈。

对管理人员的绩效情况进行评价后, 为了更好的保证绩效考核实施的效果, 达到绩效考核的目的, 绩效沟通必不可少, 必须与管理人员进行面谈沟通。通过绩效面谈可以达到以下目的:

(1) 通过考核反馈与面谈, 使被考核对象参与到绩效考核中, 提高了管理人员对绩效管理制度的满意度, 共同分析完成绩效目标过程中各种问题产生的原因, 找出解决这些问题的办法。 (2) 使被考核对象清楚上级管理者对自己工作绩效的看法。 (3) 绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。

6. 绩效考核结果的运用。

依据客观公正的绩效考核结果实施恰当的运用, 可调动被考核人员工作积极性, 不断提高其工作技能, 实现人力资源的合理使用。依据绩效考核结果主要运用于以下方面:

(1) 依据考核结果实施绩效薪酬奖励, 达到奖优罚劣, 激励先进的作用。 (2) 作为员工岗位调整和晋升的依据, 做到人与工作岗位的匹配, 人尽其才, 减少人力资源浪费。 (3) 通过分析考核结果的记录, 发现管理人员群体或个体与组织要求能力差距通过教育培训, 开发管理人员潜力, 提高其工作能力。 (4) 为员工调整个人职业生涯发展规划提供依据, 实现员工个人与企业的共同发展。

三、结束语

购电管理工作考核体系研究 篇7

关键词：电力企业,购电管理,考核

1 引言

购电管理工作包括市场成员注册管理、购售电合同、年度购售电协议、跨区跨省电能交易、发电权交易、购电计划与购电方案、购电关口计量、购电量与购电费结算、购电统计分析与信息发布等方面内容。为更好开展对非统调发电企业的管理和服务工作, 需要公司作出积极探索, 以按照属地分级, 按照职能归口的思路推进“购电管理一体化”体系建设, 并在标准工作流程的框架内制定考核奖励机制, 促使公司和各地市供电公司购电管理工作规范化、标准化。

2 建立购电管理工作考核体系的背景

2015年, 老河口、兴山等县市管理体制完成全面上划, 标志着国网湖北省电力公司成为湖北省境内唯一的经营输、配电网, 服务面覆盖全境的电网企业。国网湖北省电力公司秉承国家电网公司“四个服务”宗旨, 承担着义不容辞做好对发电企业服务的社会责任。现代企业经营管理中, 采购管理是其中的核心内容, 是企业获取经营利润的重要源泉, 也是竞争优势的来源之一。当前, 我国电力体制正处在市场化建设的转变时期, 电网公司购电工作需要适应政策的变化, 进行不断调整、改进与完善。提高对购电管理重要性的认识, 建立系统科学的购电管理体制机制。对更好地促进电网公司的经营管理具有重要意义。省内非统调非直购发电企业数量为894家, 总装机容量为75.5165万k W。湖北省内发电企业不仅数量较多, 且分布不均衡, 水电资源集中在鄂西、鄂东南山区;风电、光伏主要集中在随州、孝感等地;近年生物燃料发电项目发展迅速, 主要分布在农业大市、县。各地市发展程度不同, 用电负荷结构各异, 对电源的需求和管理方式有一定区别。

3 加强“购电管理一体化”体系建设的相关策略

3.1 夯实购电管理基础

3.1.1 明确牵头部门, 完善多级购电管理体系

明确交易中心为公司购电管理牵头部门, 交易、发展、财务、调度、营销等部门协作完成购电计划 (方案) 编制、购售电合同签订及执行、购电成本管理、电量电费结算、运营分析等工作, 加强一体化协调和全过程管控。纵向方面, 明确地 (市) 公司、县公司营销部门负责地方电厂的购电管理, 加强省公司对基层单位购电工作的业务指导、指标管控和运营监控, 提升基层单位购电管理规范化水平。

3.1.2 优化业务流程, 加强购电管理制度建设

对现行购电的业务流程进行梳理, 在对购电业务流程进行优化整理的过程中应密切结合新的购电管理体制的具体要求, 对合同签订与管理、各项计划的编制与落实、电费电量结算以及分析统计等一系列业务流程予以规范管理, 加强对购电全过程、购电分析决策管理以及地方供电企业供电流程等方面的管理, 依据自身发展情况, 制定并完善相应的工作标准和管控制度。

3.2 完善购电工作机制

3.2.1 注重统筹兼顾, 建立多目标购电优化决策机制

(1) 要充分考虑水电发电能力季节性波动和风电、光伏发电能力时段性波动的特性, 统筹考虑可再生能源、火电和跨区跨省购售电的关系; (2) 要统筹考虑年度、月度、周、日购电计划的关系, 针对可再生能源发电能力、用电需求的不确定性; (3) 建立以购电成本最低为目标, 安全、公平、节能减排指标为约束条件的优化购电模型。通过系统实现优化计算。

3.2.2 推进精益管理, 建立购电全过程分析管控机制

结合购电工作的特点, 应按照事前预判决策、事中跟踪监测、事后分析反馈三阶段建立全过程管控机制。当前, 电网规模快速发展, 购电规模日益扩大。购电运营分析的作用越来越显得重要, 应实行常态化运作、规范化分析、标准化测评。

3.2.3 发挥市场功能, 完善可再生能源购电交易机制

考虑到购电工作现状, 针对可再生能源的不确定性, 可以建立可再生能源电量的市场交易制度。对于具有不确定性特征的可再生能源电量采用计划交易和市场交易双轨制, 是当前有效解决不确定性能源问题的基本选择。

3.2.4 加强风险防范, 建立购电风险预警及利益平衡机制

(1) 应建立购电风险识别、评估和控制体系; (2) 可以事先建立涵盖电网公司、发电企业和用户的风险利益平衡机制, 减少不确定性风险对单个利益主体的影响; (3) 建立购电管理效果评价机制, 购电工作评价机制是购电管控体系的重要组成部分, 对提高公司经营水平和购电管理效率具有积极的促进作用, 购电工作评价的重点可以分为基础管理、运营效率、经营效益三部分。

3.3 构建“购电管理一体化”体系

3.3.1 实现省、地、县纵向一体化的管理

公司本部是购电管理一体化的管理中心, 负责对直购发电企业和独立电网经营企业的购电管理工作, 同时履行对供电单位的监督、指导职能。地市供电公司是购电管理一体化管理体系的基础, 负责所辖范围内的非直购发电企业的购电管理工作, 配合公司本部开展公司直购发电企业的购电管理工作, 指导县供电单位购电专业管理工作。

3.3.2 实现覆盖直购、非直购电厂的全部发电企业的一体化管理

购电管理工作的对象是发电企业, 所有与公司系统存在购电关系的发电企业都属于购电管理一体化管理体系服务的范畴。按照统一领导、分级管理、分工负责的原则, 各级购电管理部门分别服务于授权范围内的发电企业, 确保服务范围无遗漏。

3.3.3 实现全流程的一体化管理

实现全流程的一体化管理即逐步实现购电业务链条全闭环的管理, 构建购电业务流程全口径、一体化的工作机制, 实现购电整体联动, 强化对政府和发电企业的协调, 优化购电分析和决策, 争取公司购电效益最大化, 全面落实公司发展战略和整体利益。

4 建设购电管理工作考核体系取得的成效

4.1 客户服务更优质

主动将并网业务流程向客户端前移, 主动提前介入, 积极发挥属地化管理的便利优势, 开展新能源发电项目前期的指导工作, 帮助发电企业尽早完成并网办理手续和相关流程, 服务好新能源建设。

4.2 合同管理更规范

提高法制意识, 树立契约精神, 严格按合同履行相关权利义务。这就必然要求提高购售电合同签订率, 严格审核合同条文, 有效减少公司法律风险。定期召开购售电合同管理工作例会协调解决实际问题, 组织签订了年度购售电协议和直接交易三方合同, 新签随州晶泰光伏等15家新建发电企业购售电合同, 续签、改签汉川一发等14家发电企业购售电合同, 签订神农架神发等11家发电企业购售电补充合同。

4.3 计划预测更准确

针对购电管理的薄弱环节, 严格工作标准, 提高工作要求, 确保购电各环节工作执行到位, 重点加强了基础数据注册、年度购售电协议、月度购电计划编制准确率的考核, 编制完成了全省直购地方电厂基本资料统计手册, 强化购电管理的基础。

4.4 团队建设成绩斐然

2015年, 公司首次将团队建设纳入考核指标, 明确了提升购电队伍综合素质、提升服务质量、推动人才培养的目标。2015年, 公司团队建设硕果累累:购电交易首次收获服务客户锦旗, 信息宣传效果明显, 专业人员入选公司后备人才库。

5 结束语

考核体系的建设对购电工作的健康发展具有十分重要的作用。县市公司处于制度体系建设的最末端, 在制度体系建设方面有其自身的特点: (1) 制度制定上重建立、轻健全, 在制度执行上重效果、轻过程; (2) “三集五大”后机构精简, 部门兼并, 人员变动, 导致基层单位在人员职责和规章制度的对接上存在一个较长的磨合期; (3) 越往基层员工执规守纪意识越薄弱, 很多工作流程, 已有现成规章制度进行了规范, 但在日常工作中执行效率低, “人治”现象普遍存在。针对这些特点, 通过考核体系的建设, 能有效规范制度执行。

在购电管理工作考核体系的建设和执行过程中, 也要把握好一些问题: (1) 考核体系应当精简严谨。体系建设具有层级性, 越往下应对的制度及考核越繁复, 基层单位人员需要目标明确、指向明确、执行有力的考核制度。同时考核体系因事而制定、因时而制作, 并要随着业务范围、流程职责等的变动而做出适时修订, 开展对制度体系生命全周期的规范管理。 (2) 要重视体系执行的过程管理。考核体系搭建之后, 执行效果是检验其合理性的一个重要因素, 但过程也是不能忽视的基础因素之一。执行效果需要一连串的能够经得起检验的过程链的支撑, 任何一个过程链都足以在内外环境允许的情况下影响整体效果的最优化。基层单位在过程性方面存在着诸多不足, 现成的制度对行为的实时规化作用不足, 而考核的最终目的不是评比结果而是促进过程, 使考核体系真正成为搞好工作的指挥棒、提高效率的原动力。 (3) 做到评价精准, 公平公正。管用而有效的考核制度, 并不完全取决于条文有多么复杂严密, 也不仅体现在员工对条文有多么深透的理解, 而在于采用统一的标准、透明的方式、实时的督导覆盖全体对象, 做到以理服人, 以数字说话。

参考文献

[1]张慧琦, 张婉琳, 王海涛.深化“五位一体”应用, 推进购电管理水平提升[J].黑龙江科学, 2016 (03) .

[2]坚持电力统一规划转变电力发展方式[J].发电与空调, 2013 (01) .

[3]黄弦超, 张粒子, 陶文斌.上网侧分时电价设计[J].电网技术, 2013 (05) .

教学体系以及管理考核 篇8

近年,随着市场大环境的影响,各大企业之间的竞争日趋激烈,为了促进企业的长远发展,在竞争中立于不败之地,加强企业财务管理成为许多企业的重中之重。预算管理作为企业财务管理的重要组成部分,在实现企业发展目标上具有重要作用,同时还能优化企业的资源配置,加强对资金的合理管控,确保企业的正常运营,为企业带来巨大的经济利润。

然而,在进行企业预算管理工作中,发现还存在许多问题,需要完善的预算管理考核评价体系来进行引导,才能更好的规范企业预算管理,确保企业成本控制、资本预算、财务管理以及资金筹备等工作的顺利开展,也能很好的提升企业员工的积极性,对推动企业发展是百利而无一害。但从当前各大企业预算管理实际中不难发现,在考核评价体系的建设上还存在一些缺陷,制约了预算管理功能的发挥。因此,结合企业实际加强预算管理考核评价体系的建设成为促进各大企业发展、抢占竞争优势的新课题。

二、企业预算管理考核评价体系的重要性及缺陷分析

1. 企业预算管理考核评价体系的重要性分析

对于企业而言,采取行之有效的措施加强预算管理,能为企业战略发展的制定提供准确、科学、合理的重要依据。尤其是能满足企业高层管理者对企业各方面信息的全面准确掌握,成为制定战略目标的可靠依据。通过预算管理还能拉近企业各部门之间的联系与沟通交流,进行合理的资源配置,加强企业各部门间的合作。在这种情况下,企业各部门之间合作日益紧密的大趋势环境中,也有利于营造良好的工作氛围,带动员工的工作主动性和积极性,提升企业工作效率。

在这一过程中,科学完善的考核评价体系发挥着巨大作用,它能确保企业预算管理工作的顺利开展。尤其是通过合理科学的考核评价体系,不仅能提高企业预算管理水平,还能对企业工作人员的工作进行综合评价,再通过一定的奖惩制度,刺激员工的工作积极性,进一步提高工作效率,推动企业的全面发展。

2. 当前企业预算管理考核评价体系存在的缺陷与不足

首先,预算管理考核评价体系综合考虑不全面,不利于企业的发展。从当前预算管理考核评价体系中可以清楚看到,很多企业将财务指标作为重点,过分重视财务指标,以此来判断企业业绩,同时,在财务评价中对结果、动因的认识不准确,从而忽略了对财务指标变动影响原因的分析探讨。此外,一些企业在考核评价体系中,更看重企业内部评价,忽略了影响整个企业发展的外部环境,使得企业战略目标制定过于理想化,难以实现。

以北京一家房地产上市企业为例,在预算管理考核评价体系建设中缺乏对外部环境的重视,在行业处于下滑阶段时,盲目的举债开发新项目,进行企业扩张。从财务报表来看,短期内企业得到了快速发展,而在股票复牌后,企业经济效益快速下跌,仅仅一周时间,该企业的股价即被腰斩。足可见,不科学不合理的考核评价体系问题多多,可能为企业带来难以弥补的损失。

其次,在企业预算管理考核评价体系中,奖惩机制不健全难以激发员工的积极性。从某种意义上讲,企业建立预算管理考核评价体系是为了激发员工积极性,提升工作效率,为企业创造更多经济效益。然而在实际中,很多企业在奖惩机制建立上过于形式化,缺乏实际的激励功效,难以真正达到刺激员工积极性的作用,甚至还可能出现员工不买账、工作质量与效率大打折扣的情况,反而真正制约了企业的长远发展。

最后,考核评价体系的监督力度不够,不足以落到实处。在企业预算管理中,除了完善的考核评价体系外,还需要严格的监督机制,这样才能确保企业的预算管理工作真正落到实处。而在实际执行中,很多企业只是为了应付了事建立预算管理考核评价体系,没有形成完善的监督机制,导致出现了很多问题。如:一些企业为了短期内获得利益,在进行预算时忽略了企业的发展战略目标,盲目的增加预算,不仅损坏了企业的社会形象,还大大增加企业的成本支出,影响了企业经济利润的提升,难以在市场中抢得先机。长此以往,将严重制约企业的发展,甚至严重的可能导致企业倒闭或破产。

三、优化企业预算管理考核评价体系建设的对策探讨

1. 巧用“财务+非财务”指标,建立预算管理考核评价体系

由于企业预算管理涉及内容众多,特别是更需防范财务风险的企业,如:资金密集性的房地产企业,需要考虑多方面因素,因此在建立考核评价体系时,也要全面综合考量,才能确保预算管理考核评价体系真正发挥其功能,推动企业的长远发展。

众所周知,在预算管理中财务指标占据重要地位,尤其在业绩评价是是一项浅显、易懂、直观的数据,是企业高层管理者了解企业发展状况的一大途径。然而事物都具有正反两面,财务管理固然能反映企业的发展状况,但更多是短期利益,不利于企业长远战略目标的实现,难以在激烈的市场竞争中处于优势地位。为了避免企业将财务指标作为预算管理唯一的考核评价内容,还可以合理利用非财务指标因素,建立科学合理的考核评价体系,即通过企业各种非货币的形式来计算业绩,包括:客户满意度、市场占有率、污染控制度、人均工资率等。

例如:西南某一成立不久的房地产企业,由于企业处于初级发展阶段,从财务指标等来反映企业的发展状况,会发现较多问题,从表面来看根本不具备投资价值。然而使用非财务考核指标方式来进行考查的话,可分析得出该企业在市场中占有一席之地,甚至处于领导核心地位,发展前景看好,同时该企业的客户满意度较高,利于企业的长远可持续发展。由此可见,将非财务指标等纳入企业预算管理考核评价体系中是具有必要性的。

此外,在建立考核评价体系时,除了考虑企业内部实际各影响因素外,还要充分结合市场环境因素等,才能确保企业在激烈的市场中利于不败之地。

2. 利用平衡记分卡方式,建立完善的预算管理考核评价奖惩机制

在企业的长远可持续发展中,员工具有相当重要的地位,是不可或缺的组成部分。为了有效提高工作效率,充分调动企业员工的工作积极性很有必要,这也是为企业带来更多的经济效益的有效途径之一。因此在建立预算管理考核评价体系时,应当从员工角度出发,建立与员工利益息息相关的奖惩机制,利于企业预算目标的早日实现。

平衡记分卡模型是一种新兴的业绩考核评价方式,能够从多方面综合考虑业绩,从而更好的调动员工的工作积极性。首先,平衡记分卡在考核内容上,除了直观的财务指标外,还增加了很多非财务指标。例如:在房地产企业中,通常考核员工业绩的就是销售指标,单单从员工的销售指标来判断员工的工作效率与态度,难免过于片面,不科学。而建立平衡记分卡模型,除了销售业绩外,增加顾客对员工服务的满意度考核,就会大大不同。在传统观念里,顾客满意度对于企业的发展影响甚微,不应当过于关注,但从当下社会形势来看,提高顾客满意度等于增加了顾客对企业的信任度与忠诚度,便于维护客户群体,能大大降低企业客户开发成本。

在全面了解员工的工作态度、效率与质量后,有针对性的制定一定的奖励与惩罚措施,利于考核评价体系功能的发挥。如:对于各方面表现优异的企业员工,可以给予一定的金钱、物资奖励,或是口头表扬、职位晋升、旅游、重点培养等,这些与员工自身利益具有直接作用,因此能有效的激发员工的积极性。当然有奖就有惩,对于表现欠缺的员工,也要实行一定的惩罚,才能达到以儆效尤的效果,激发员工工作积极性与主动性。

而在建立科学合理的考核评价奖惩机制时,多要充分与企业的整体利益相结合,必须严格遵循一定的原则,才能得到员工的认同。当然,奖惩机制是为了促进企业预算管理考核评价体系功能发挥而建立的,因此二者在考核评价结果上应该具有统一性,这样才能真正的让企业预算管理工作正常开展。

3. 加强企业预算管理考核评价监督力度

建立了相应的预算管理考核评价体系后,要严格监督,确保各项预算管理工作真正到位,才能为企业的长远可持续发展提供可靠保障。企业的预算必须根据一定的公式,进行准确核算,将其控制在一定的范围内,并将具体工作落实到企业各个部门,并给予一定的奖励,这样才能带动企业部门员工的积极性,最大限度地降低企业的成本支出,获得更多经济效益。在整个企业预算管理考核评价体系实行过程中,企业应当成立专门的监督部门,对预算管理工作进行监督指导,才能有效的避免一些部门或个人,在进行预算时利用职务之便,盲目增加企业预算。

四、结语

企业要保持长远可持续发展,加强预算管理考核评价体系建立具有重大实践意义,企业应建立完善的考核评价体系,不断完善评价奖惩机制,加强预算管理考核评价监督,帮助企业在竞争中处于有利地位。

参考文献

[1]刘茜.企业预算管理的考核评级体系研究[J].科学与财富,2015,(1):235.

[2]瞿治.预算管理与业绩评价体系方法研究[J].经济研究导刊,2014,(3):127-129.

教学体系以及管理考核 篇9

绩效指工作的结果与客户的满意度、组织的战略目标紧密相连。绩效考核是组织按照考核程序, 依据考核内容确定的标准, 运用科学的考核方法, 对考核对象的工作结果进行考核。绩效考核作为人力资源管理的一项基本职能, 它决定了绩效工资的多少, 是员工在工作岗位上晋升的基本原则, 也是对绩效优秀者和绩效低下者进行奖惩等的根本依据。现今我国事业单位在对管理人员绩效考核中还存在一些不规范的情况, 这不仅会破坏事业单位内部的团结, 还会影响事业单位的运转。事业单位管理人员绩效考核体系存在的主要问题是:

1. 对绩效考核认识不足。

事业单位对管理人员绩效考核的认识比较粗浅, 仅把绩效考核作为单独的一部分, 未能注意到考核相关的前期与后期工作, 还没意识到绩效考核只是绩效管理的一部分, 也没有把绩效考核放在绩效管理的体系中, 这就导致在绩效考核前, 事业单位未向人员解释考核的合理性, 使得管理人员对绩效考核充满疑问, 大家也就不关注考核的作用, 绩效考核在单位管理中也就不能真正发挥作用。对绩效考核认识不足, 导致领导把主要精力放在业务工作中, 对绩效考核只是敷衍了事;在设计考核指标时, 不与员工讨论考核指标如工作能力、工作态度等, 使得员工对绩效考核产生抵触情绪;在绩效考核后, 也不与员工探讨如何改进个人绩效, 员工看不到绩效考核的作用, 在考核中也就不会说明管理中存在的真正问题, 在评价时只会讲好话, 不仅影响了考核结果, 还影响了考核的质量。

2. 考核制度不完善。

一是我国事业单位中对管理人员绩效考核体系的内容比较笼统, 没有具体说明职业道德、思想政治等指标, 这就让考核者不能准确把握考核标准, 考核的结果也就难以真实反映人员的实际工作成效。二是相同的考核指标通常运用在不同岗位、不同级别的管理人员中, 管理人员的素质、能力很难在不同岗位、不同级别的位置中得到好的体现, 这就降低了考核结果的效度。三是绩效考核的等级通常只有优秀、合格、不合格, 最终大部分集中在合格层面上, 起不到有效的激励作用。四是绩效考核周期一般虽然采用的是年度考核, 但往往考核结果只能反映近几个月的工作绩效, 不能反映一年的大部分时间管理人员的表现, 难以保证考核的力度。

3. 考核理念与组织文化不完全相符。

传承下来的几千年的行政文化底蕴, 官僚主义的行政方式以及传统的处事观念要求人们把握分寸, 不温不火, 做事要三思而后行, 这些都使得大多数不愿意给考核对象做不好评论, 另外考核者也担心较低的考核成绩会打击员工的积极性, 这种考核反映不了真实情况, 发挥不了考核的正面积极作用。这种与组织文化不相符的理念还将使人忽视考核方案的宣传, 不能将绩效考核的目的与意义准确传达给大家, 让管理者认为绩效管理只是用来管理员工的工具, 主要目的是为了薪酬分配。

二、改善绩效考核体系的措施

事业单位管理人员绩效考核虽然是针对事业单位所有管理人员的, 但也会涉及到一般员工, 针对上面提及的事业单位管理人员考核体系存在的问题, 找到改善绩效考核体系的措施是十分重要的工作。找出各种科学的考核方法, 反映员工实际的工作成绩, 是事业单位管理人事的重要工作, 也是加强事业单位竞争力的有效手段。

1. 加强员工对绩效考核体系的了解。

由于传统的管理理念与处事方式深入人心, 要想引入新的绩效考核理念, 需要一段比较长的适应时间。因此事业单位必须加强宣传的力度, 使员工走出绩效考核的误区, 如绩效考核是浪费时间、走过场等, 正确认识绩效考核对于改进工作、合理分配、激励上进、鞭策落后的作用。为了确保员工理解绩效考核, 可以使用小册子、演讲等形式进行宣传教育。绩效考核还应尊重员工, 以人为本, 在确定考核指标的过程中征求员工的意见, 以提高员工的参与度, 使员工真正接受绩效考核。

2. 慎选绩效考核方式。

事业单位在选用绩效考核方法时要本着实用性这一原则, 依据事业单位实际情况, 选择绩效考核方法。例如平衡记分卡在我国事业单位中非常流行, 但是这种绩效考核方法对事业单位的方方面面提出了较高的要求。平衡计分卡的运用首先需要明确的战略目标, 还要有好的信息系统给与支持, 最重要的一点是我国事业单位刚实施绩效管理, 绩效文化还没形成, 这些方面的缺失就难以选用平衡计分卡的绩效考核方法。事业单位传统考核方法的不足在于由上级考核下级, 考核绩效收集信息单一, 主观性强。360度考核方法虽然克服了传统考核方法的缺点, 但是它的应用涉及到员工薪酬, 这就会造成单位中同事关系的不和, 使得360度考核方法难以发挥真正的作用。另外在慎选考核方法的同时, 还要注意考核时间, 除了年度考核外, 还应进行不定期的考核。

3. 对考核结果的正确使用。

绩效考核结果出来后, 还要合理利用这些考核结果。例如建立员工考核档案, 发挥绩效考核结果在绩效工资分配、人才晋升、岗位变动时的参考作用, 确保用人导向向能力与业绩并重转变。还应把考核结果反馈给员工, 使员工了解自己的不足, 并帮助绩效差的员工分析原因, 找到改进方法, 不应弃之不管, 也不加以解释, 要帮助他们提高技能, 为他们的职业生涯发展提供有效帮助。在对考核结果进行使用中, 还要建立申述制度, 解决员工对考核结果不满意、考核结果运用不当的现象。

三、总结

随着我国经济社会的转型, 事业单位的职责和作用更加重要, 因此对事业单位管理人员绩效考核体系提出了更高的要求。事业单位管理人员绩效考核体系不仅涉及面广, 由于工作内容和职责不同于企业, 硬指标较少, 很多指标难以量化, 考核存在一定难度, 在进行考核过程中, 难免出现一些问题。为保证考核的真实性与力度, 必须建立跟踪考核机制, 坚持公开、公正、公平的原则, 透明操作以确保考核的客观性。考核方法可以采取打分法, 加权平均后作为考核成绩。这种方法虽然简便, 也缺乏深度, 但可以在此基础上, 不断探索改进, 加以完善。事业单位应结合自身实际情况, 采取有效措施, 解决绩效考核中存在的问题, 完善考核制度, 充分发挥绩效考核的作用。

摘要：事业单位是一个提供专业性服务的机构, 它覆盖了我国大部分行业, 对国民经济的发展起着重要作用。绩效考核是人力资源管理的重要职能, 得到了众多事业单位较好的运用, 在增强事业单位竞争能力、提高事业单位绩效方面也发挥了重要作用。文章分析了事业单位管理人员绩效考核体系存在的问题, 提出加强员工对绩效考核体系的了解、慎选绩效考核方式、对考核结果的正确使用等解决我国事业单位管理人员绩效考核体系存在问题的措施。

关键词：事业单位,管理人员,绩效考核,存在问题,措施

参考文献

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