银行卡组织

银行卡组织（共11篇）

银行卡组织 篇1

金投银行1月4日讯, 数据显示, 2015年一季度, 银联卡全球交易总额达到11.8万亿元人民币 (约合1.9万亿美元) 。意味着, 在发卡量连续多年超过VISA之后, 中国银联首次在交易总额上超过VISA, 成为全球最大的银行卡清算组织。一季度VISA交易总额为1.75万亿美元。

2015年底, 中国银联还与全球最大两家手机公司三星电子和苹果公司分别合作, 在中国支持两种新型移动支付方式Apple Pay和Samsung Pay服务, 充分体现了银联的强大市场地位和影响力。

银行卡组织 篇2

二、举办时间：

三、举办地点：当地四或五酒店

四、参加人员：企业知名人士、政府相关部门的领导、文艺界特邀嘉宾

五、晚宴内容

1、感谢

环节一：__银行女员工集体合唱《感谢你》，拉开晚宴的大幕。(网上可查找到相关视频。注：歌词的个别部分可以根据实际情况修改，比如“感谢你，我忠诚的爱人和朋友”可改为“感谢你，我忠诚的客户朋友”。)

环节二：主持人邀请所有来宾“真诚携手、共筑交行”活动。

内容：

(1)提前准备好一个漂亮的特大储钱罐(如果时间允许，甚至可以以_行的标志做造型。如果不想那么麻烦，就去买一个，大型礼品店里可能会有，马的造型优先考虑。没有够大的，自己改装一个也行，重要的是表面要装饰成金色，并贴上__银行的标志)

(2)购买10000枚钱币摸样、金纸包装的巧克力。

(3)活动现场，请每个客户向里面放置8块(重要嘉宾可放置18或88块)巧克力，预示明年事业发达、财源滚滚。

(4)所有与会人员与金色储钱罐合影留念。

2、感动

环节一：由__银行工作人员表演自编自演的小品，通过将原始银行的模型(票号)与现代银行服务的对比，体现__银行“提供更优金融方案持续创造共同价值”的愿景。小品包含着目前最流行的“穿越”元素，因古今差异明显，非常容易出彩。

环节二：请政府领导、知名企业家、书法名家共四位(提前联系确认)当场献宝。

内容：

(1)四人分别题写__银行的企业文化理念。

(2)大屏幕播放__银行企业宣传片(去掉声音)。

环节三：请文艺界嘉宾演奏乐曲(是具有民族特色、有比较大气、喜庆的)。

环节四：由__银行工作人员表演小品《密码》(将高秀敏和赵世林合演小品加以修改即可，将赵世林的身份改为__银行工作人员。网上可查找到相关视频。)

3、感恩

环节一：由__银行工作人员表演自编自演的双簧《我的一天》(表现出工作人员的爱岗敬业、竭诚为客户服务，高品质、高效率、负责任)。

环节二：幸运抽奖。

内容：

(1)设置3等奖28名，二等奖18名，一等奖8名，由出席的重要领导抽出。(奖品数量和质量可根据预算进行调整)

(2)每轮奖项颁将完毕后，要求获奖人员要履行一个程序，就是“一句话，一辈子”、“一生情，一杯酒”。“一句话，一辈子”，邀请其中的重要人物发表感言，全体获奖人员“以歌代言”，集体合唱一首认为可以表达获奖群体心声的歌曲。“一生情，一杯酒”，抽到奖品的人，共同举杯庆祝、相互祝愿。

环节三：由__银行人员表演《感恩的心》(建议采取手语伴奏或手语+演唱的方式，这个学起来还是比较容易的。而且效果好比单纯演唱好得多。网上可查找到相关视频)。

4、结束

主持人宣布晚宴结束，播放歌曲〈难忘今宵〉。

方案说明

1、以上节目内容，可根据晚宴时间，做灵活的调整。

银行卡组织 篇3

【关键词】 国有商业银行; 组织文化; 探索

中图分类号:F830文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2009)05-0295-01

2008年,全球经济与金融市场经历了20世纪30年代以来最严峻的挑战,美国次贷危机引发的国际金融危机愈演愈烈,迅速从局部发展到全球。从发达国家传导到新兴市场和发展中国家。国际银行业损失严重开始探索新的经营模式,重审监管标准。金融危机对银行业的影响会在2009年逐渐显现。相比于国外银行业几个世纪积累的创新经验和能力,我国商业银行还有很长的路要走。在我们紧追国际先进银行,学习金融创新的时候,却目睹了此次金融危机席卷了几乎所有发达国家的金融市场,其中鲜有机构能独善其身。金融是经济的核心,我国的金融体系以银行为主导,银行服务体系是我国金融体系的核心。诚实守信的道德文化,是成熟金融市场的重要标志,道德与价值观与企业性质不吻合就不能算一个合格的金融人。

1 国有商业银行组织文化的内涵

艾德佳-沙因说,组织文化这一词语实际上在更深层次上应该是一个组织所坚持的基本假设和信条。这些基本的假设和信条是一个组织的成员所共有的,他们在运用时,可能是无意识的。这些基本的假设和信条都被组织成员记住,以便在遇到在外部环境中的生存问题和内部的整合问题时做出反应。国有商业银行是建设具有社会自由市场经济体制的产物,是以国家财政做后盾的,在经营上有明显的信誉优势。国有商业银行的组织文化是指国有商业银行在履行国家和法律赋予的职责的实践活动中创立的,为广大职工所公认的以指导实践、凝聚人心、实现价值、树立良好社会形象为目的的思想道德、价值观念、行为准则、管理思想、服务精神和职业道德的综合。是把以人为本作为核心的独特的文化管理模式。这一内涵的构成元素有以下三点:①国有银行员工是该组织文化的主体。文化是由人类活动创造的不同形态的特质所构成的复合体,没有员工的实践,就没有国有银行的组织文化。②中国特色社会主义市场经济体制建设的文化背景是国有银行组织文化形成的外部环境。③四大国有商业银行及其分支机构是其组织文化形成的内部环境。

2国有商业银行组织文化的特点

我国国有商业银行最初是国家设立的国有制银行,具有一定的行政级别,长期以来被社会视为事业单位。国有商业银行在整个演变、发展与蜕变的过程中都保持着垄断性的特征,无不透露着政府主导、推进与支持的气息。因此,国有商业银行组织文化既有一般组织文化的共性,如:无形性、稳定性和连续性等,同时又呈现出下列新的特点:

(1) 具有行政组织文化的特点—整体性 行政组织文化是跨政治、经济、科学、生活多个领域的重要文化因素。它能使整个行政管理工作有机的联系起来,它是从非计划非理性的感情因素和意志力量出发来协调和控制人的行为,使员工的行为自觉的趋向一致,构成团结协作的整体,为实现行政目标而共同努力。

(2) 坚持以人为本的原则 国有银行的服务性功能要求组织文化必须以尊重人、信任人、关心人、团结人为基本要求,实现个人与组织的共同发展。

(3)坚持法治化道路 法治是现代市场经济的必然要求。国有银行组织文化坚持法治化道路主要表现在:大力推进金融服务和管理的法制化建设,进一步完善金融服务体制,服务效率,在履职过程中深入开展学习实践科学发展观活动,提升金融服务水平,为经济社会发展创造良好的金融环境。

3 加强对国有银行组织文化的建构

3.1 确立以人为本的理念,形成尊重人才的企业文化

人力资源是一切资源之首,是事业发展的基石。要通过有力的宣传和教育,在国有银行上下形成一种以人为本、尊重人才、尊重员工的氛围,营造具有时代特征的企业文化,给员工以物质和精神双赢回报。

3.2 改善员工思想状态,打造核心组织文化

发挥意识的主观能动性,以高昂的热情投入到工作中。建立员工个人发展与组织目标协调的核心价值观。保持政治坚定、忠于职守的思想品质,爱岗敬业,恪尽职守,忠诚于党的金融事业。树立公道正派、严守纪律的职业修养,按政策办事、按制度办事、按程序办事,从实际出发,坚持走群众路线,进一步增强工作的透明度和公信力。提高专业精湛、政策熟悉的业务素质,确立不断学习、持续学习、终身学习的新理念,克服自视过高、自我满足的浮躁情绪。

3.3 培养团队精神,构建和谐的人际关系

营造团结协作、融洽共事的和谐氛围。运用集体的智慧,统一思想,取长补短,在民主、和谐的工作环境中各负其责、各显其能。凝聚产生力量,团结诞生希望。

发挥与时俱进,开拓创新的进取精神。树立“创新”是推动工作再上新水平、再创新佳绩的动力源泉的思维理念,全面强化竞争意识、拼搏意识、发展意识,高起点谋划、高标准定位组织文化工作思路。在继承中创新,在创新中发展,形成组织文化发展的持续动力。

参考文献:

[1]宫梦媛,《中国银行与花旗银行组织文化对比研究》 对外经济贸易大学,2007.

[2]陈立新,《国有商业银行经理人的激励与约束》福建金融,2000年9期.

[3]張康之,《行政文化在行政人格塑造中的作用》 公共行政 2000年2月.

[4]张德 吴志明 《组织行为学》东北财经大学出版社 2002年版.

[5]牛梁梓,重塑我国商业银行文化[J] . 合作经济与科技, 2007,(05).

银行业产业组织理论综述 篇4

早在20 世纪50 年代,Bain就将银行业纳入到产业组织的研究中,同时也标志着银行业开始进入产业组织理论研究范畴。20 世纪60 年代,西方学者开始采用较为规范的S--P关系对银行业的市场集中度和竞争等进行研究。这些研究大多采用产业组织理论的分析框架,且以回归分析方法为主。随着80 年代金融中介理论和90 年代微观银行理论的发展,微观银行理论和产业组织理论开始不断融合(Xavier Vices,2001),这极大促进了银行产业组织理论的发展。综观国外现有文献,大多是围绕集中度、竞争和效率三个角度开展研究的。

(一)集中度

集中度是反映市场竞争程度以及判断市场结构类型的重要指标,但不是唯一指标。国外学者在对银行业的产业组织进行研究时,一般是从市场集中度入手,研究它与银行行为和银行业稳定性等的关系。

市场集中度高通常代表着银行间的竞争程度低,但并不代表银行对于市场的控制力强。

对于市场集中度和银行业稳定性关系的研究结论不一,一些学者认为银行集中有利于银行业稳定。Allen和Gale认为加拿大和英国的银行业同美国相比要更加稳固,其原因就是前者的市场集中度高,银行数量少,且多为大型银行。同时,Allen和Gale还通过建立模型发现,市场集中度高时同业间的关联性就会越强,一旦危机爆发,这种同业拆借为主的关联性会将冲击分散出去,同业拆借市场就起到了缓冲器的作用,因此验证了市场集中度与银行业稳定性的正向相关关系。

然而,也有一些学者持对立观点,他们认为高的市场集中度会使得银行系统变得更加脆弱。Mishkin认为市场势力并不会给银行系统的稳定性带来任何好处,相反还会使得道德风险增加,从而降低了银行业稳定性。由于银行业在国民经济体系中的特殊性,政府会对银行(特别是大型银行)进行政策保护,这也就使得高集中度市场的银行有“绑架”行为的倾向,一方面政府的保护会导致这些银行缺乏提高效率的动力,资本无法得到优化配置,另一方面,这也会助长银行的冒险行为,从而为银行系统的稳定性带来更大威胁。Boyd和Gerlter发现在20 世纪80 年代,美国大银行的业绩要比小银行差,他们认为这正是由于政府的政策保护助长了大型银行的冒险行为。在实证研究方面,银行集中对银行稳定性的影响也没有达成一致。

(二)银行业的竞争

传统的观点认为竞争是有益的,竞争会淘汰产能落后的企业,迫使企业提高生产效率,从而提高总的社会生产率。Alhadeff、Fisher、Rhoades、Freixas等人的论述中,也都赞成银行业的竞争是有益的。他们认为与其他产业类似,竞争会使得银行降低成本和服务价格,提高资本的配置效率,而且这种效率的提高也会对其他产业产生正的外部性,从而从整体上促进经济的增长。Padoa也曾指出,竞争会增强银行系统的稳固性和抵御风险的能力。此外,在将不完全竞争模型运用到银行业当中时,发现银行一旦拥有了控制市场的能力,就会尽可能地扩大净利差来赚取利益,这样不仅会造成社会福利的损失和消费者剩余的减少,也会扭曲消费者和企业的投资决策。Pagano(1993)通过建立经济增长模型发现,竞争的缺乏使得银行拥有了控制市场的能力,在其扩大净利差的同时会导致均衡可贷资金减少,造成社会福利的损失。Guzman认为,垄断会造成银行对企业的监督成本提高。

也有一些学者对竞争的益处提出了质疑,他们认为竞争不一定就会带来高效率。Petersen和Rajan从企业融资角度出发,认为拥有控制市场能力的银行会更容易留住优质客户。另外,Padilla、Pagano等人也通过研究发现,高竞争度的市场会使得银行通过索要更高的利率来补偿风险,导致市场上的信贷总额减少。

(三)银行业的绩效

绩效可以通过生产效率(成本和收益)和分配效率来测算(Doris 1998),通常将投入产出比作为一个重要指标。国内外学者在对投入和产出进行定义时普遍会遇到一些问题,所以在对绩效进行测算时也会产生分歧(Wheelockand Wilson1995)。

Smirlock、Rhoades(1995)等人通过对美国银行业进行研究发现,市场份额与盈利性之间一定的正相关关系。Berger和Hannan(1989)通过对本地零售市场研究发现,较高市场集中度和较低的存款利率之间存在相关关系。然而在对欧洲的银行业进行研究时,得出的结论却更突出集中的正面效应,而非市场份额和盈利性之间的关系(Molyneuxand Forbes1995)。其原因主要是欧洲市场的内部地域界限较为模糊。

哈维·莱宾斯在1966 年提出了X- 低效率,它实质上是指一种组织或动机客观存在的低效率,强调人在生产过程中的作用。Akhaveinet等人(1997)研究发现,X- 低效率对银行也很重要,其中5%的成本是由规模不经济和范围不经济的影响造成的。通过对美国银行业合并的实证研究发现,合并具有提高效率的潜力。(Akhaveinet 1997)。对银行宣布合并后短期股价的研究也只发现了很小的正面作用,同工业领域的合并相比,银行合并在长期内是具有负面作用的。

Neuberger和Tichy的研究发现,同大银行的多样化战略不同,小型银行更倾向于专业化分工来为小客户提供交易成本密集型服务。根据Tichy(1990)的理论,银行业不存在最优规模,兼并和合并的效果因银行规模的不同而有差异。

(四)文献述评

综观研究国外文献我们可以看出,对于银行业产业组织的研究基本是在标准产业组织理论的基础上开展的,但随着银行微观经济理论的兴起和发展,学者们开始更多地将银行业产业组织理论从标准的产业组织理论中剥离出来,逐渐形成了一套相对独立的理论框架。但是,我们可以看出,银行业产业组织理论的前进步伐基本是与产业组织理论保持一致的,无论是理论框架的演变还是方法工具的革新。

在实证研究方面,国外很多的实证结论并未取得一致,如竞争程度与效率的关系,市场集中度与效率的关系等,其主要原因是实证案例的国家或地区不同,导致结论有时是不成立甚至是相反的。所以,银行业产业组织理论的成果并不是绝对的,针对不同的案例我们要具体情况具体分析。

二、国内银行业产业组织研究概述

同产业组织理论类似,中国对于银行业产业组织的研究也基本上是沿袭了西方的理论成果,并将这些成果运用到中国银行业产业组织的实际中。随着中国银行体系的建立以及银行业的快速发展,国内相关的研究也大量涌现,并逐步缩小了与国外研究之间的差距。本文将按照传统的结构—行为—绩效范式,对国内的文献进行梳理,此外针对中国具体国情,本文还将对产业政策方面的文献进行简单的总结。

(一)市场结构

市场结构的决定一般取决于市场集中度、产品差异程度和进入壁垒等因素,其中市场集中度是决定市场类型的主要因素(邹伟进2007)。衡量市场集中度的一般指标有勒纳指数(Lerner Index)、基尼系数和赫芬达尔指数(也称H指数)。于良春和鞠源(1999)、周小全(2001)、安俊(2001)、焦瑾璞(2001)、朱克桐(2003)以及潘正彦(2004)等人通过分析中国银行业市场结构及其演变,普遍认为中国银行业市场集中度较高,表现出一种介于垄断竞争和寡头垄断的市场形态。刘伟(2003)通过计算中国银行金融资产占GDP的比重,也指出中国属于典型的集中性银行产业组织结构。焦瑾璞(2001)指出,体制性因素是形成上述市场结构的主要根源。此外,刘伟和黄桂田(2003)、于良春和高波(2003)等人还通过对中国银行业市场结构的分析,就银行业集中度、效率和规模经济等进行了深入研究。

对于进入壁垒的研究主要表现为定性研究,集中在政策性壁垒、产品差异壁垒、绝对成本壁垒和规模经济壁垒四个方面。高玉泽(2003),邹忠良和麻斐(2004)对这些具体的进入壁垒进行了考察,发现中国银行主要经济性壁垒是规模经济壁垒,而另一个主要壁垒是政策性壁垒,并对这两类壁垒进行了详细分析。陈柳、陈志(2002)认为,国有商业银行在进入壁垒方面具有一定的优势。刘端(2002)在其一篇较为新颖的论文中指出,信贷市场中的信息不对称会产生信息壁垒,信息壁垒会影响信贷市场结构,抑制竞争。这样,市场因素的变动使得信贷市场结构变化更加困难。在退出壁垒研究中,王颖捷(2003)和李奇志(2005)认为体制性壁垒是最主要的退出壁垒,包括制度、法律和政策上的壁垒。

(二)市场行为

市场行为是产业组织框架中的关键因素,它是市场结构和绩效之间有效传动的实现环节。在产业组织理论中通常将企业的行为分为价格制定行为、非价格行为、投资行为和企业调整行为等。对于银行业来说,企业行为包括价格竞争、数量竞争和质量竞争行为,转换成本与区别定价行为,通过“交叉市场合约”表现出的银行合谋,以及由产权结构决定的指出偏好行为等。

与国外通过建立模型来分析市场行为的方法不同,国内主要偏重于案例研究和定性研究的方法。这方面主要见于良春、鞠源(1999),安俊、陈志祥(2001),刘志标(2004)以及晏宗新(2005)。其中于良春和鞠源(1999)研究发现,国有商业银行和股份制银行在市场行为上存在显著差异。股份制银行由于其企业规模和资金规模有限,不得不通过提高服务质量、压缩经营成本等行为来获取更多的市场份额,而在股份制银行的竞争压力下,国有银行也开始采取许多竞争性的行为。刘伟(2003)认为,目前中国银行业之间不缺乏竞争,关键问题是银行(特别是国有银行)的效率不高。

有些学者对国有独资银行的市场行为进行了研究。周新生和郭戎(2000)认为国有商业银行行为分为两类:计划行为和市场行为。其中前者更多地带有国家责任的色彩,后者就是标准产业组织所论述的企业行为。易纲和赵先信(2001)根据银行改革的历程,认为中国商业银行行为经历了机构扩张竞争阶段,正在经历工具创新竞争阶段,未来应转变到产权结构为主的市场竞争上。

(三)市场绩效

市场绩效是指在一定市场结构下,通过市场行为使价格、产量、费用、利润、质量品种以及技术进步所达到的状态,反映了特定市场结构和市场行为下市场运行的效果。衡量市场绩效的指标主要包括利润率、勒纳指数、配置效率等,通过截面数据和纵向比较来分析市场的运行效率。

邹伟进、刘峥(2007)运用DEA方法对中国主要的14 家银行的经营效率进行了测定,发现虽然国有银行的运行效率在纵向来看有了一定提高,但是仍处于较低水平,而且股份制银行的效率普遍要比国有银行高。近些年,国内越来越多的学者开始对银行效率开展经验性研究,这些研究主要分为:第一,对银行经营效率的指标进行截面和跨期比较;第二,用非参数方法,譬如数据包络分析等,来分析银行业效率;第三,利用计量方法对效率进行回归分析。

除了以上关于银行业市场绩效的针对性实证分析以外,国内很多学者对SCP假说中市场绩效与其他市场变量之间的相关关系也表现出了浓厚的兴趣。于良春、鞠源(1999),周小全(2001),刘志标(2004)等,在计算了CRn和HHI指数等指标之后,发现国有银行虽然市场集中度高,但在绩效上低于股份制银行,这表明在中国银行市场上,集中度和绩效不存在正相关关系,有些研究甚至发现二者负相关。此外,秦宛顺、欧阳俊(2001),赵旭、蒋振声和周军民(2001),陈敬学(2004)、何韧(2005)等人通过利用面板数据对模型进行回归分析,都认为在中国银行市场中,无论是相对力量假说还是效率结构假说,都不成立。这些研究结论和国外的研究结论不尽一致,这也验证了银行业产业组织的研究结论因国家和地区不同而有差异。

(四)产业政策

产业政策虽然不属于SCP范式的主要研究内容,但是对于产业组织的发展和绩效提高具有重要的导向作用。王聪、邹鹏飞(2004)在政策建议上认为应该推进商业银行的股份制改造,消除国有企业银行在治理结构和经营机制上的缺陷,提高国有商业银行的综合竞争力,使其成为真正的市场化主体。李华民(2005)指出,中国银行业如果要引入竞争,应该是在位寡头银行之间的竞争,而不是通过制造更多的银行机构与在位寡头垄断银行进行竞争。刘伟、黄桂田(2002)认为,中国银行业改革的侧重点要更多地从产权角度出发,优化中国银行业的产权结构。

(五)文献述评

国内的相关研究在研究内容、研究方法、研究模式和研究前提上基本都是从西方借鉴而来的,分析的框架也基本上是建立在西方产业组织理论的基础之上。这些研究成果将中国的银行业产业组织问题,包括市场结构、市场行为和市场绩效进行了较为深入全面的剖析,并给出了对应的对策建议。

然而,国内研究也存在一些不足。第一,国内研究主要以学习和借鉴为主,缺乏理论和方法的创新,同时也较少地考虑国外研究方法和技术的适用性;第二,国外的一些研究领域国内文献并未涉及,例如对研究银行行为上,国内几乎很少涉及关于产品质量、分支机构网络、ATM分布等内容;第三,国内研究更注重对市场结构的研究,而对市场绩效的研究相对较少。

摘要：银行业产业组织理论的发展源于产业组织理论,是产业组织理论在银行业的具体应用。分别比较国内外的相关研究,发现国外文献侧重于理论的演进,主要是从市场集中度,银行业的竞争和银行业的绩效三个方面进行论述,而国内的文献则偏重于实证研究,普遍从市场结构、市场行为和市场绩效的角度对中国银行业产业组织进行具体的论述,并给出相关的政策建议。

银行卡组织 篇5

一、扁平化组织结构：理论分析

企业组织结构扁平化，是指打破公司垂直化的组织管理结构，减少管理层次，增加管理幅度，使组织直接面对客户并向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。扁平化运作显现的是横向轨迹，其架构的设计是在以迅速满足客户需求的前提下，为实现企业整体运营快速的目的而把着眼点放在工作组合的完整性及相互沟通上。它以团队作为企业的基本单元，下放权力和责任，最大限度削减层次，减少浪费。中层管理职务由团队成员担任，各团队负责每项任务中不同环节的工作，依靠成员间的合作与创造去处理、解决问题。

扁平化组织结构理论源于信息经济学和代理成本理论。信息经济学认为所有的市场都存在信息不对称和信息不完全现象，要获得完整市场信息，各个市场主体必须支付一定的信息成本。在信息获取手段不是十分畅通的条件下，取得外部市场的生产和交易信息所要花费的成本十分高昂，要了解本企业内部的情况也非常困难。为了提高企业运行效率，建立“金字塔式”层级管理组织机构是有效率的。

现代组织理论认为，信息技术对组织变革的影响更多地体现在信息成本上，分散化组织形式的分配效率高于等级组织的原因在于改变了信息交流渠道。信息技术对组织变革的影响可以归结为两个方面：一方面，信息技术使信息在市场中的分布更加对称，由此降低了信息成本，使具有较少等级的企业组织更具有竞争力；另一方面，由于信息搜寻成本的降低，促进了分散化组织的发展，这种组织的分配效率高于等级组织。分散化组织的分配效率高于等级组织的根本原因在于分散化组织可以将有限的、固定的信息交流渠道替换成众多的、弹性的信息交流渠道。这些交流渠道可以分为纵向交流渠道和横向交流渠道。交流渠道的扩大促进了信息的传播，使组织内部信息流动时发生损耗和扭曲的概率降低，提高信息的传输速度，而且也使组织内部信息分布更加均衡，降低了信息成本。信息成本的下降必将引发企业组织结构的变革。计算机通讯技术的发展，使信息成本降低。在这种情况下，企业就有了通过变革组织结构，降低信息成本的内在要求，扁平化组织管理结构应运而生。

二、西方商业银行组织架构主流模式：借鉴与启示

(一)国外成功的商业银行的组织架构模式

1、美国花旗银行

美国花旗银行采取矩阵式组织结构，其构成如下：总裁直接向董事会负责，总裁之下是执行副总裁及决策支持系统，包括：审查部、市场部、营销部、计划部、人才资源开发部、风险管理部等。总裁和执行副总裁下设区域高级副总裁，分别负责某一区域分支机构的业务营销与管理。区域副总裁之下按照产品线设若干部门。银行董事由社会知名人士和各个产业的专家组成，无任何股东进入董事会。管理层建立管理信息系统和全行业评价与考核系统，实行目标管理。在业务组织结构方面，主要包括三个板块内容，一是全球散户业务板块，二是全球资产管理业务板块，三是公司业务板块。

2、英国标准渣打银行

英国标准渣打银行是一个典型的矩阵型结构。总行设在伦敦，业务部门划分为对公业务、零售业务和资金业务三大块，三大业务都设在管理总部。其中，资金业务总部设在伦敦，零售业务总部设在香港，对公业务设在新加坡。从管理体系上看，总行主要通过三大业务总部对分行实行分权型管理，分行基本上实行独立核算，但在业务发展上接受三大业务总部指导。也就是说，全行三大业务的开展，既受辖区内行长的领导，同时还接受本专业上级职能部门的领导，以分行为主。专业线的管理主要通过财务计划和考核展开，是直线式管理，即最高一级管理部门可以管到最基层的专业销售小组。在财务报表的编制上也是这样，既有分行的损益表，也有三大专业的汇总损益表。

3、德国商业银行

德国商业银行的组织结构是由总行、大区分行和支行组成的三级管理体系，是一个矩阵型扁平化的组织管理结构，即业务的开展既有纵向的专业线管理，也有横向的分行长的管理。其主要业务部门划分为零售业务、公司业务和投资银行三大领域，总行设有三大业务的营运管理部门，这些部门既有经营职能，还负责对分行相应业务的归口管理。从管理体系上看，总行集权程度较高，各项管理以总行为主，对各分行三大业务实行垂直管理，分行实质上是总行各项业务的营销部门，各分行长只负责分管业务的开展，并直接对总行归口部门负责，分行行长主要负责协调工作。

4、法国兴业银行

法国兴业银行在组织管理结构上由总裁直接对执行总裁、企业客户部、宣传高级执行副总裁、董事长顾问、融资与发展高级执行副总裁实行直接领导。然后通过执行总裁对零售银行总裁、人力与服务总裁、国际与融资总裁等发挥领导作用。从整个组织结构的构建上，属于典型的扁平化组织管理结构。

（二）几点启示

1扁平化组织结构的实行，有助于银行运行效率的提高。四家银行都采用了扁平化矩阵型管理结构，实现了集权与分权的有效结合。这种组织结构的实行，发挥了分支机构的经营主动性和积极性，减少信息传送过程中的节点损失，提高银行运行效率。

2管理层次“扁平化”，提高了决策和监管效率。四家银行都实行总行为统一法人的组织方式，从而确保资源在总行的统一协调下的优化配置，有利于整体效益最大化目标的实现。四家银行基本上都采取总行直接管理经营性机构的管理体系，分行既是经营中心，行使授权范围内基本的经营管理权，分行以下机构则不具有管理职能，只是面向市场的营销小组和利润中心。因此，其机构体系是一个一级管理、多级经营的扁平式体系，有利于总行的监管，也有利于分行经营效率的提高。

3注重采用先进的管理手段，充分重视和发挥计算机手段在管理中的积极作用。通过实时报表系统，实现对分支机构的有效监控。各家银行都购买了ERP软件（企业资源管理计划），这些软件特别侧重于客户关系管理和财务报表的分析统计。其中，通过报表管理系统每个月都能自动向总行传送各级机构的财务报表，总行则通过分析财务资料，同时与过去资料进行比较，以便客观合理地评价分支机构的经营业绩。通过自动化的财务管理分析系统，总行实现了对所有分支机构经营和财务情况的实时监控，并为业绩评价提供了资料基础。

三、扁平化组织结构：我国商业银行组织结构的现实选择

面对信息技术和经济发展的新形式，实行扁平化组织结构改革，对于正在寻找改革思路的国有商业银行来说，具有非常重要的现实意义。通过扁平化组织管理结构的改革，不但可以直接减少我国国有商业银行的运行成本，同时，直接面向客户的营销和管理模式，使每一个运行“单元”的经营活动更具有灵活性和主动性，将会极大地提高商业银行经营效率，提高我国国有商业银行整体竞争力。

商业银行实行扁平化组织结构在中国农业银行和中国建设银行的个别分行已经有所尝试。1997年底，中国建设银行厦门市分行在建设银行系统内第一个进行了组织结构改革，组织结构由“市分行——支行——网点”的金字塔型的三级管理向市分行直管网点的二级扁平型组织结构转变，使厦门建行的经营更贴近市场、贴近客户。2000年1月，中国建设银行深圳市分行围绕以市场、客户为中心，以更贴近客户、市场为主线，推行扁平化管理，大面积进行组织结构再造，使深圳建行变成了一个“大支行”。我国的农业银行系统也有这方面的运作，并且都取得了一定的市场运作效果。2002年底中国建设银行下发了旨在减少管理层次，拓宽管理幅度，促进合理配置资源，提高管理效率，精简管理人员，压缩管理成本，提高市场反映能力和风险监控水平的扁平化管理改革指导意见。

我国国有商业银行组织结构研究 篇6

关键词：国有商业银行,组织结构,运营效率,问题,建议

一、我国国有控股商业银行组织结构研究

我国国内非国有股份制商业银行凭借其机制灵活、业务种类完善、 对客户需求反应迅速等优势,在市场竞争中占据一席之地。与此同时, 随着外资银行在国内待遇的提高,一批发展相对成熟的外资银行逐渐进驻我国,竞争国内市场。而国有控股商业银行由于背负着沉重的历史包袱、组织机制相对不完善、业务种类不够齐全、对客户需求反应不够迅速等原因,在激烈的市场竞争中形势不容乐观。

构建科学合理的组织结构,有助于国有控股商业银行高效配置人力和物力,提高国有控股商业银行竞争实力。因此,从组织结构角度对国有控股商业银行存在的问题进行分析与讨论,有重要的现实意义和应用价值。

二、国有商业银行组织结构存在的问题

(一)组织层次过多

1、信息沟通效率低

国有商业银行过多的组织层次降低了组织效率,过长的管理链条提高了交易成本,具体体现在两个方面:一是信息传递缓慢。在信息传递过程中,多一个管理层,就增加了一份时滞,从而降低了决策速度。 二是信息传递失真。传递信息时,信息处理次数越多,信息量损失越大。

2、缺乏必要的员工激励措施

国有商业银行组织结构通常与行政级别有一定关系。在组织结构中,领导居于中心位置,等级森严、注重级别,业务能手难以享受到与行政领导相同的薪金和福利待遇,普通员工的发展需求得不到重视。

(二)部门设置不合理

国有商业银行组织结构中部门设置具体存在以下三方面问题:

1、业务分工过细

目前国有商业银行部门细化过度,导致部门间存在争抢资源的现象。由于职责过细划分,导致工作流程人为隔绝,使协调成本上升。

2、关键职能部门不突出

一方面主要的盈利部门及重要的业务部门和后勤服务部门不分主次,另一方面后勤、服务、监督部门的设置并非以创立部门的需求为导向,而是为了解决就业问题,或是出于政府压力等。

3、部门设置僵化

目前我国国有商业银行基本按照上级行的模式来设置部门,较少考虑地区经济的发展特点和市场需求,未突出自身业务优势。

(三)职权分配不当

在早期的国有商业银行组织结构中,总行、一级分行、二级分(支) 行为管理行,县级支行和市、区支行办事处以下机构为经营行。此时管理职能和经营职能分离,但管理权和经营权均集中于管理行。此后为了适应激烈的市场竞争,国有商业银行在三级管理行中设置了营业部门,此时管理结构既经营又管理,集经营权和管理权于一身。

(四)网点布局不符合效率最大化原则

我国国有商业银行目前在各省均设置省分行,分支机构网点设置与行政区域基本一致,导致银行经营与利益和市场需求脱钩。

三、国有商业银行组织结构优化建议

(一)提高纵向管理效率

1、精简管理层次

一是取得信息技术的支持,建立统一的业务、客户管理系统;二是培训全能复合型人才,具体来说就是各种高素质的客户经理。

2、提高信息传递的效率

对于信息传递滞缓、失真的现象,必须强化自下而上、横向交叉的信息沟通。

3、强化员工激励

(1)改变人员升迁与行政级别挂钩的做法,以业绩论英雄。

(2)拓宽纵向升迁途径,完善除行政以外其他晋升途径。

(3)为员工开辟横向发展渠道,全方面增强员工业务能力。

(二)明确组织结构中各层次的功能

总行的主要功能定位为战略决策,分行的核心功能是管理职能,同时兼营部分重点业务,基层网点作为“利润中心”。与此同时,组织结构功能的重新定位应与权利配置优化结合起来进行。

(三)职权分配与业务发展相适应

国有商业银行应借鉴国外商业银行的经验,处理好集权与分权的关系。国有商业银行在组织结构改革的权力分配问题上,应努力寻求这样一个平衡点:既能方便上级行监督,又能充分调动下级行的积极性,最终促进业务的发展。

(四)按经济区划和效率原则设置分支机构

我国国有商业银行可借鉴国外先进行的经验,根据各区域经济发展水平、经济结构及客户分布情况等因素,将国内市场划分为几个系统,并在每个系统内市场要素集中的区域设立地区总部。总部的职责主要分为两方面,一是代表总行对本区域分支机构进行管理,二是保留一定决策权,以保持灵活性。

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银行卡组织 篇7

一、当前网点组织活力不足的症状及原因分析

1、领导一马当先, 员工观望不动。

许多网点主任喜欢把什么项目都揽在自己身上, 对员工缺乏基本的信任和授权, 喜欢自己当劳模, 作榜样, 但不推动更多的人一起努力。结果, 所有的事都压在领导自己身上。其一, 与员工交流少, 一方面是没时间, 另一方面觉得自己是最棒的, 交流也无益。其二, 很少分配重要任务给下属, 由于下属得不到锻炼, 使得下属更加不能承担重担。其三, 形成了员工的依赖心理, 一旦领导倒下了, 或者离开了这个网点, 这个网点也就群龙无首了。

2、员工间缺乏协作, 各人自扫门前雪。

卢梭曾指出, 人性的首要法则是要维护自身的生存, 人性的首要关怀是对于其自身所应有的关怀。也就是说, 人性的首要原则是“利己”的。在各种计价政策只看业务发展的情况下, 员工首先想到的常常是自己的一点小利益, 而忽视了团队的大利益。其一, 简单的计价模式导致团队合作的缺失。由于产品简单计价到个人, 导致团队协作不足。其二, 激励关联性不高, 缺乏激励力度。由于绩效工资的差别有限, 幅度较小, 缺乏应有的激励效果, 同时与团队协作没什么关联。其三, 网点一把手忽视团队建设, 没有做好带队伍的工作, 使得团队较为涣散。

3、上下忙成一团, 业绩却总是平平。

有的网点看似每个人都在忙, 都在努力工作, 很具有活力, 但到最后业绩总是上不来, 忙而无功。一是真忙。每个人都在实实在在地做自己的工作, 认认真真做事, 但业绩没有上来。其原因主要是方向不对, 网点主任没有给员工指明正确方向, 没有给员工做好规划, 没有给员工及时指导, 致使员工忙于琐事, 没有抓准要事。二是假忙。有的网点存在务虚的不良作风, 有人真忙, 在做事, 也有人为了让自己看起来和别人一样, 假忙, 做假事, 做样子。三是网点内部缺乏沟通交流, 每个人都在忙, 可能做了许多重复的事, 做了一些过时的事, 做了一些没有任何价值的事。

4、领导威信未立, 员工精神不佳, 上下不同心。

有的基层网点领导把自己当作小兵一个, 或者是脱离员工, 高高在上。使得员工和领导之间存在这样或那样的隔膜, 存在不同程度的成见。领导对员工不屑一顾, 认为员工总是不好, 总是不能到达自己的要求;而员工则表面一套, 背地一套, 导致上下不同心, 做事不一致。根源就在于领导威信未树立, 没有体现出自己作为员工核心的领导力, 导致网点凝聚力和向心力严重缺失, 各行其是, 甚至出现部分员工使不动, 不买领导账的现象。

5、员工机械工作, 缺乏应有的创造性。

在基层网点, 许多一线员工在操作岗位上做久了, 就慢慢习惯了简单的操作工作。如果网点主任又不能给予员工相应的刺激和激励, 不能调动他们的积极性, 那么员工的创造性就无法凸显出来。这一方面使得工作只是简单的重复, 缺乏创造性, 无法激起员工的奋斗激情, 另一方面机械的工作使得业绩难有突破, 不能发挥团队协同作战的强大攻势, 相反还会由于同业竞争和蚕食, 导致业绩一路下滑, 反过来又影响员工士气。

6、员工间存在矛盾, 影响正常工作。

在一起工作, 大小摩擦是常有的事。关键在于要及时化解, 将问题解决掉, 而不能留着, 任其发酵。但许多网点对此重视不够, 领导和员工之间的定期与不定期的交流不足, 致使有的网点矛盾较多, 网点活力受到较大影响。这一方面与网点一把手对员工的了解和关心不够有关, 另一方面也与一部分网点一把手管理观念能力有关, 没有把人的因素作为第一要素来经营。

二、网点组织活力激发基本对策

1、网点主任必须正确定位角色, 发挥领导核心作用。

作为网点的一把手, 网点主任必须认清自己的角色, 正确定位, 发挥核心作用。网点主任在网点是一把手, 而在支行则是中层干部, 在整个银行系统, 又为基层。放在不同的框架内, 身份与角色也随之变化。但作为中层干部是网点主任的主旋律, 关键是发挥好承上启下、承点启面的中枢关键作用。

网点主任要把握好五个管理环节:一是心中有数, 即知道有哪些事, 明白轻重缓急。二是知人善用, 即知道哪些事该授权哪些人去做。三是事有过问, 即要对安排过的事进行回头看, 必要时要及时检查, 控制事情的进度, 以便纠偏。四是因果有应, 即不论事情做得好坏与否, 都要给予员工及时的反馈。五是事有总结。即对做过的事, 要及时总结经验教训, 逐步形成一套完整的流程。这五个环节作为一个首尾相连的完整过程, 就是一个完整的管理环, 离开了任何一个环节都是不完整的, 也必然达不到预期效果。

2、网点主任必须提高执行力, 切实贯彻上级行决策。

上级行决策是领导班子成员集体深思熟虑的结果, 是全行智慧的结晶, 代表全行最高决策水平。对一个网点来说, 把决策贯彻到位, 就成功了80%以上。

具体而言, 必须做到“四个到位”:一是领会到位, 把握精要。深入研究上级行战略, 将其与网点发展联系在一起, 一并贯彻到工作中去。二是宣讲到位, 达成共识。“上下同欲者胜”, 对于上级行各项政策、措施和精神, 要在网点内宣讲到位, 使每一位员工知晓和理解, 达成共识。三是落实到位, 不打折扣。对于上级行制定的战略决策, 要执行详细的执行计划, 做好计划落实和事中控制工作, 确保落实到位。四是督导到位, 指导有方。网点主任作为一个网点的领导核心, 必须承担起检查人的职责, 在必要时一定要给予员工相应的帮助和指导, 当好教练, 带好队员。

3、网点主任必须“识人善用”, 发掘网点人力资源潜力。

“识人善用”是管理者第一要务。“善用”就是将合适的人放到合适的位置, 其前提是“识人”。网点主任要逐一给网点的员工画像, 为每一位员工制定个人成长计划。员工画像的基本要素应包括:一是员工的个人和家庭基本信息, 包括家里有哪些人、从事什么职业、人际关系如何;员工自身的年龄、学历等基本情况。二是员工性格分析, 从多个侧面了解员工的为人处事态度、了解员工的兴趣爱好和性格, 优化管理。三是了解员工的关系网络, 不但能够掌握员工的有关情况, 而且也能够在需要的时候, 利用其关系网络拓展业务。

同时, 网点主任应把培养下属作为管理者永恒的责任。要帮助下属通过寻找工作中的短板, 帮助其制定目标, 并拿出改进措施, 具体涉及六个步骤:一是明确目标和要达到的结果。二是画出需要达到结果的流程图, 找出达到目标牵涉到的环节和需要的资源。三是回顾一段时间 (3个月或6个月) 工作, 找到影响目标达成的短板。四是明确改进量化程度, 拿出切实措施。五是设定改进目标, 特别是加强对短板的提升。六是达成目标。通过目标的达成增强下属信心, 并逐步教会下属自己独立完成工作, 自我管理、自我改进的能力。

4、网点主任要推进透明化管理, 营造合作性竞争组织氛围。

在许多国有银行, 长期以来许多员工缺乏危机意识, 对激励反应迟钝, 需求不明显, 没有危机感。通过透明化管理, 宣扬好的典型, 好的榜样, 好的经验, 能够激励先进, 鞭策落后, 激起大部分员工追求进步、实现自我价值的潜在愿望。一是实施责任田制。关键是责任一对一, 确保每件事有人做, 有人负责, 有人监督, 有人检查。重点是把网点的日常工作任务和改进工作包括网点的大堂管理、内勤管理、任务计划等都分配至员工, 分配务必要细, 责任一对一。将每个人任务分配和工作职责公布于会议室等适宜的场合, 并且定时检查, 将相关情况一并公布。二是制造需求危机。要通过“明确、公开、及时”的信息公布, 营造比、赶、超的良性竞争氛围, 通过实施赛马制、末位淘汰制等策略, 从而建立高自我价值的环境。三是实施轮岗替换策略。对于一些积极性不高、确实难以胜任相关工作的人要实施“替换策略”, 通过“替换”一枚棋子, 达到救活一片棋的效果。这一方面给现有高薪岗位造成压力, 让其他看到希望, 起到双重激励作用;另一方面通过换人可以改变原有的工作作风, 可以逐步改变旧有的环境状态, 起到“换水”作用。

5、网点主任应该善用激励, 调动员工积极性。

一是考核办法必须公正合理。现实的管理必须将结果考核和行为管理有机结合起来。单纯结果考核的弱点在于其达成目标的措施、路径不明, 以造成员工的茫然, 往往浪费资源, 事倍功半;单纯行为管理的弱点在于其结果不明, 方向不清, 易出现贡献与价值不匹配、员工做样子、行为难以量化衡量等问题。唯有将结果考核与行为管理统一起来, 才能确保管理有效。可以说, 一个高水平的管理者, 不仅仅是只问结果的, 也不仅仅是一味控制的, 而是要把结果考核作为团队行为的引导, 以结果考核为主, 以行为考核为辅, 通过结果考核引领行为, 通过行为考核促成结果。二是必须综合运用多种激励方式。要在了解员工的基础上, 找准员工内在的根本需求, 对待不同的员工采用有针对性的激励措施。除了采取工资奖励、升职等传统的激励办法外, 更要探索非金钱激励, 如强化员工关怀, 加强员工培养和能力提升, 给予员工尊重、表扬和荣誉等, 通过从精神层面激励员工, 达到鼓励与鞭策的双重效果, 使激励效果更加长久, 同时更好地唤醒员工实现自我价值的潜在意识。三是激励必须大张旗鼓。要以奖励为主, 以处罚为辅, 着重强化正面激励, 增强正能量。坚持“明确、公开、及时”三大原则, 以正向激励为主, 并通过实现透明化管理, 以典型带动, 以榜样激励, 强化机制导向作用。通过抓关键行为、关键事件, 放大影响范围, 增强影响力。通过以点带面, 强化集体记忆, 营造奖罚公平的组织氛围, 强化正面激励效果。

6、建立学习型网点, 营造全员学习进步的氛围。

打造高效学习型网点, 必须从个人和组织两个层面共同发力。个人层面, 要提高团队成员对学习的认知程度, 提高其学习意愿。重点是用晨会和夕会时间, 重点对新政策、新形势、新业务等在全网点进行宣讲, 或采取网点主任讲解的形式, 或采取员工每人每日一讲的形式, 通过学习和测试竞赛, 营造良好的学习氛围。在组织层面, 要积极建立共同发展的愿景和相应的激励机制, 加强彼此之间的专业对话、沟通、协调与合作, 提高知识共享意愿, 通过知识的交流, 扩大知识的利用价值, 实现知识增值。其重点在于团队之间的信息沟通和交流, 网点要每周、每月、每季、每半年、每年都要分阶段召开总结分析会, 分析会可以分析业务开展情况、得失与不足、拟定下一步工作计划, 也要促进员工间的信息交流与沟通, 实现信息资源共享, 达到复制与倍增效果, 从而启迪思维和智慧, 激发组织活力。

参考文献

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银行卡组织 篇8

关键词：操作风险,组织架构,扁平式的组织架构

随着信用风险和市场风险管理的日渐成熟, 国内监管机构把研究和学习的目光投向了三大风险之一的操作风险。本文就以重庆银行为例探讨如何对商业银行的风险操作进行健全管理。

一、重庆银行风险管理组织架构的现状。

现行的重庆银行风险管理的组织架构, 各分支机构拥有经营和管理双向职能, 基层业务部门受分支机构管理层及总行相关部门双向管理, 分支行管理层由总行管理层管理, 分支行行长在本机构的权利较大, 负责本机构的业务经营和拓展及风险管理, 其风险控制约束力大大小于基层其他员工。尽管近年来, 重庆银行开始在个别大支行试行风险管理岗制度, 设立风险管理经理岗位, 但风险管理岗位的职责和权限还没有具体的明确, 其所行使的风险管理权力还相当的有限, 受支行及总行风险管理部门双线管理, 受支行行长的支配较大, 还处于探索的阶段。

此外, 银行应当建立起全面的操作风险管理架构来有效管理和控制操作风险, 首先银行内部要成立一个针对风险操作防范与管理的部门或团队组织, 时常对正在进行的操作行为进行监督;其次是组建一个风险操作委员会, 该会成员明确工作任务和职责, 在过程中协调各个部门在风险操作中的工作, 统一调配资源, 并对某些涉及风险操作的项目和政策进行审批, 确保这些战略的制定和政策的执行都有监督机构。不过在实际过程中, 重庆银行在机构设置上还缺少针对风险操作管理的部门, 对于一些可能发生风险的战略和政策没有及时发觉和修改, 在风险监督管理过程中主要依靠风险管理委员会, 其作用远没有专门的部门发挥得那么明显。在实际业务处理过程中, 不同的业务种类和相关业务部门会遇到各自的风险情况, 有些高, 有些低, 对于不同的风险, 各个部门认识也不一样, 使得已经存在的风险被分散开来, 没有一个统一的组织机构进行集中管理, 从而在发现、分析、总结等工作都产生滞后性, 不利于银行领导对风险进行风险管理策略的制定。

可见, 目前重庆银行所构建的操作风险管理体系存在着缺陷, 重庆银行未来所面临的挑战之一就是如何调整及改革操作风险管理体系的问题。

二、重庆银行操作风险组织架构的健全

随着WTO的逐步开放, 我国商业银行在发展过程收到国外银行的挑战和竞争, 现在的发展环境已经发生了很大变化, 在压力和机会面前, 我们国家的商业银行首先应该在组织模式上进行完善。一定程度上结合国内的实际情况, 保留优秀的部分, 同时也结合国外商业银行运用的优良管理模式, 参照普遍采用的扁平化管理形式“总行-分行-支行”, 实现不同级别之间的有效管理。以下是重庆银行采取的扁平化的风险操作管理组织结构。如图所示:

作为很多商业银行普遍采用的组织结构, 扁平式的好处就是有效简化了组织层级, 使得机构更精简, 管理部门都是必不可少的, 减少或辞退多余的工作人员, 银行在人力资源上的花费有一定程度的降低, 这样组建起来的结构显得非常紧凑, 干练, 高效。最重要的是在风险操作管理中能够发挥好组织自身的优势:同组织运作协同作战, 统一管理, 及时将风险防范与控制从总行分到分行再到最底层支行, 自上而下自成一体, 完善的风险体系也由此构建。

其中, 董事会本身作为银行自身的决策层, 在其下面设置操作风险管理委员会, 用于银行由上至下的风险管理工作, 对重大风险管理政策拥有最终决定权;操作风险管理委员会具体履行对整个商业银行的风险监控和管理工作, 主要有识别操作风险、制定相关操作风险管理政策、相关政策在分行、支行的执行情况, 评估管理效果等等具体事务。

在新的扁平化组织结构中, 业务部门和分行机构的操作风险作为实际操作层, 需要针对风险管理政策对自身及其下属网点进行识别和评估, 并结合实际情况提出有效意见和建议, 也对其进行监管。这样在这个组织内就形成了一套高校操作风险管理系统, 不断促进商业银行可持续发展。

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银行卡组织 篇9

自美国经济学家, 哈佛大学的梅森 (Mason) 、贝恩 (Bain) 首创了“结构 (structure) -行为 (conduct) -绩效 (performance) ” (S-C-P) 分析范式以来, 结构、行为、绩效及其之间的关系, 一直是产业组织学的研究重点。西方国家较为规范的将银行业纳入产业组织学, 并研究银行业市场结构和绩效之间的关系, 开始于20世纪60年代。主要是关于银行业市场集中度提高降低市场竞争的学术论断, 甚至引起美国联邦储备银行制定新的法规对银行合并进行规制。此后, 源自产品市场的结构-行为-绩效产业组织范式成为了银行产业组织研究的主要手段。银行业产业组织的研究不仅拓宽了产业经济学的研究范围, 而且促成了银行微观经济理论的形成与发展。但早期的研究主要根据寡占产品市场理论提出假设并进行实证分析, 很少研究该理论可以无条件地适用于银行业的原因这一核心问题。

到了20世纪80年代, 新制度经济学和不完全市场结构理论的兴起, 促进了金融中介微观经济理论的发展。从20世纪90年代开始, Hannan, Calem andCarlino在银行微观经济理论基础之上, 银行业的分析框架开始被建立, 银行业开始采用产业组织学的研究方法, 即将单一产业的实证分析与产业组织理论紧密地结合起来。事实上, 20世纪90年代银行业放松规制后, 银行业的竞争与策略性行为成为银行业研究的前沿课题。

国外对银行业产业组织的研究主要集中在四个方面。

一、市场结构要素的研究

市场集中度、产品差异化和规模经济性构成了市场结构的三个最基本的要素, 这些要素的差异及其不同组合, 构成了不同的市场结构。海地等人 (Haldi和Whitcomb) 认为, 适当的扩大规模并不会导致生产成本相同比例的增加。Hannan、Berger (1991) 和Neumark、Sharpe (1992) 通过对美国银行的研究, 发现存款利率存在刚性, 说明银行市场势力的存在, 而且赫芬达尔指数较高的市场存在较高的利率刚性。Smith R Todd (1998) 认为严格的进入壁垒, 成本是巨大的, 增加银行业的竞争, 可以减少经济波动的危害性, 提高宏观经济水平。Barth et al. (2001) , Barajas et al. (2000) , Unitet和Sullivan (2003) 等研究发展中国家银行业, 结果发现, 严格的进入规制与银行表现负相关, 降低外资银行进入壁垒, 可以降低中介成本, 提高整个银行业的稳定性。

二、市场结构模型构建的研究

Sealey and Lindley (1977) 最早运用企业微观经济学理论, 假设银行是使用劳动力和资本为客户, 包括借款人和存款人提供各种金融服务的经济单位, 给出了银行业的完全竞争模型, 并得出结论, 认为完全竞争模式下, 单个银行能够调整存款和贷款数量的行为。Monti和Klein (1971) 建立了银行垄断的Monti-Klein模型。该模型可以推广到有限数量的不完全竞争的Cournot模型, 可以用于分析存款利率规制下, 银行贷款定价的行为。Stah和Yanell (1988) 提出了银行Bertrand竞争模型。通过研究, 显示出了不同的瓦尔拉斯均衡。Salop地域模型被广泛应用于垄断竞争, 该模型分析了银行最优数量与自由竞争的关系, 认为银行数量的增加是自由竞争的结果, 因此包括设立分支机构限制和准入限制在内的直接限制或包括租赁费、税收在内的间接限制, 有助于提高社会福利;Salop地域模型还分析了存款利率规制对贷款利率的影响。Chiappori, Verdier和Perez-Castrillo (1995) 根据Salop地域模型得出存款利率规制的福利效应。Franklin Allen and Douglas Gale (2000) 突破了传统产业组织理论的框架, 作出了创新性的工作。他们以信息不对称、交易成本等为基础, 建立了大量单一银行业的竞争模型和拥有庞大分支网络的双寡头竞争模型。结果发现, 因为银行具有锁定效应、产品多样性和有限信息三个特征, 因此, 小银行可能更缺乏积极的竞争态度, 可能具有更大的的垄断优势。美国政府保持众多的单一银行的政策可能并不是最优选择, 而欧盟的政策可能更具合理性, 因为鼓励银行扩张市场规模, 并允许银行拥有更大的网络。

三、银行业竞争性的测度

国外主要有两种不同的方法对银行业市场竞争性进行测度:结构法与非结构法。结构法对市场竞争性的度量是间接的用市场结构指标来反映, 常用指标包括市场集中率、赫芬达尔指数、熵指数、勒纳指数、贝恩指数、洛沦兹曲线和基尼系数等。非结构法通过估计竞争价格的背离程度, 将市场结构内在化来度量市场内厂商的竞争行为。非结构法强调分析银行的竞争性行为, 而不是使用关于市场结构的外在信息, 对银行的绩效进行研究并做出重要贡献。主要的模型方法包括:PR模型 (Panar&Rosse, 1982, 1987) , Iwata模型 (Iwata, 1974) , BL模型 (Bresnahan, 1982;Lau, 1982) 。

四、银行业市场结构与竞争的检验研究

Bikker 与 Groeneveld (2000) 对欧盟银行业作整体研究时发现, 尽管1989-1996年间欧盟银行业推行自由化, 放松规制, 其市场环境仍是垄断竞争, 银行竞争并未提高, 他认为高集中度削弱了竞争。而欧盟成员国内的本国银行更类似完全竞争。Bikker和Haaf (2001) 研究了银行的市场结构、及其二者的关系。他们用非结构PR模型来测定竞争指标。并将研究的23个国家的银行市场划分为三类:小的本地银行, 中等银行和大的跨国银行。结果发现, 竞争在本地市场比较弱, 在国际市场表现比较强。同样认为集中有害竞争。Bikker和Haaf (2002) 研究银行业市场结构和竞争间的关系, 用虚拟变量表示欧盟和非欧盟国家, 用市场结构对竞争进行回归估计, 结果也发现, 集中损害竞争度。

近年来, 借助于产业组织学结构-行为-绩效 (SCP) 分析范式对银行业市场结构和绩效以及两者之间关系进行研究, 已成为银行业及至金融业研究领域的一个热点。

国内学者从1999年以来, 也开始研究中国商业银行的市场结构。这些研究一般认为, 中国银行业市场集中程度一直比较高, 特别是四大国有银行拥有居高不下的市场权力。但从长期看, 商业银行从业数量增多、竞争程度上升、垄断逐渐打破、银行经营效率不断提高, 较为完善的现代化多元银行业组织体系逐步建立。中国银行业正由高度集中的寡头垄断市场结构向适当集中的垄断竞争型市场结构转变。但垄断格局总体并没有发生实质性的改变, 仍是由国有商业银行支配着整个市场。而且这种市场结构长期运行的结果是低效率的, 低效率的成因主要是体制性的原因, 也有经营管理性和外部性的原因。

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银行卡组织 篇10

一、基层农村商业银行党建工作存在的问题

（一）党建工作的认识有误区

不少同志“重发展，轻党建”，认为农村商业银行是主要追求经济利益的，党组织是搞政治工作的，建立党组织对业务的开展没有什么必要；有的同志甚至认为企业建立党组织后，由于要开展各种活动，势必会影响企业的正常生产经营，等等。对党建工作的错误认识，一定程度上影响了党的基层组织在基层支行的建立和发展。

（二）组织关系不稳定

个别基层党支部领导班子更换较快，上级党委在对基层支行的人员调整时，未考虑到对基层党组织工作的影响，导致基层党组织负责人的人员变动较多，直接影响工作的衔接，形不成核心力量，难以发挥战斗堡垒作用。

（三）支部设置不合理

目前，农村商业银行主要是按行政关系设置支部，一些退休党员主要是按其退休时所在农商行进行管理。由于部分党员退休后居住分散，有许多党员未在其退休地生活，这就导致他们难以在组织关系所在地参加组织活动，从而形成了党员学习和教育的空档。

（四）对党建工作疏于管理和监督

有的支部对于开展党的活动存在片面理解，对党组织活动的目的和要求缺乏正确认识，不能及时、有效开展党的活动，致使党的组织生活会和民主生活会流于形式。但基层党组织注重行政事务较多，对党的建设重视不够，在日常管理和检查中，偏重于业务经营发展，对党建工作的管理和指导缺乏力度，管理和监督都不够。

二、农村商业银行基层党组织建设问题的原因

（一）基层机构对党建工作的重要性认识不够

基层党组织负责人把追求业绩指标作为唯一目标， 普遍认为银行业务工作是硬指标，党建工作是软指标，抓业务能出业绩，出效益， 抓党建浪费时间，没效益。

（二）党建工作人员配备严重不足

基层机构作为建设银行的服务窗口，承担着业务发展的基本任务，对党建工作的基本内容、工作流程和基本方法不熟悉，仅有的党建方面的工作也是应付上级的检查，做的不深、不细，创新不足。

（三）基层机构党建工作考核体系不健全

业务工作考核从指标设置到考核体系、考核机制都比较完善，考核结果直接与绩效挂钩，奖罚明确。党建工作的特殊性使考核指标设置难以把握， 因而考核流于形式。

三、加强基层农村商业银行党组织建设的对策

（一）突出系统党委的核心地位

要以深化产权制度改革为契机，认真贯彻民主集中制原则，充分发挥党委核心作用，进一步理顺“三会”和管理层之间的关系，明确班子分工，提高决策能力，切实健全“党委核心领导，理事会战略决策、经营层尽职执行、监事会依法监督”的法人治理运行机制。

（二）发挥党员先锋模范作用

一是提高党员思想素质。通过搭建学习平台，农商行各级党组织要引导党员自觉学习政治理论，加强党性修养，用党章对照和约束自我行为，坚定对党的信念，用“三个代表”重要思想和科学发展观武装自己。试行党员挂牌制度和设立党员示范岗，让党员时刻牢记自己的身份和所肩负的责任。二是切实抓好对领导干部的培训工作，不断提高农村商业银行党员干部的理论水平、政策水平、法制观念，使他们由“经验型”向“知识型”、“智能型”、“复合型”转变。着力实施农商行党员干部“素质工程”，通过全面开展培训，进一步丰富培训内容，延伸培训层次，拓宽培训渠道，明确任务目标，把培训任务逐级分解落实，层层抓好落实。

（三）加强党组织的作风建设

建立系统党委后，农村商业银行基层党组织要体现出优越性，吸引广大信合员工入党，必须正确对待自身所存在的问题，切实加强自身建设。首先要认真过好每一次组织生活，使组织生活正常化、正规化；其次，严格党的组织纪律，监督党员切实履行党员义务；三是实行党务公开，通过公告栏、广播等形式将党组织所做的决策或者是党员个人的先进事迹加以宣传，增加党组织在职工和广大农民心中的威信；四是密切与农民群众的联系，深入了解他们的批评和意见。要按照《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》的要求，以创建“五个好”基层农村商业银行党支部为载体，建立农村商业银行干部职工经常受教育、促进农民长期得实惠的有效机制。

（四）正确处理党的建设与改革的关系

要建立和完善党建工作与改革发展的有机结合、同步运行、统一考评、奖惩的工作体系，使市、县联社党委，农商行党支部正确处理党的建设与业务经营的关系，防止和克服只重视改革发展，忽视党的建设或以业务指标代替党建标准的倾向。要从理论研究、政策指导、舆论宣传、用人导向等方面，全方位抓起，使基层党支部真正把党建工作摆上重要位置。要健全完善县级联社对基层农商行党建工作的领导、指导、检查和考核制度，并把这项工作的成效和改革发展工作成果一起列入考核县级联社党委领导的主要内容。

（五）进一步完善和强化责任制

一是强化党委管党意识。县级联社党委要建立抓基层党建工作责任制，做到党委书记亲自抓、总负责，党委成员分工合作共同抓，改变个别县级联社分管党务的领导单独抓、唱独角戏的状况，联社党委要与基层农商行党组织签订党建工作责任状，坚持一级抓一级、一级向一级负责，真正把党建工作抓在手上，落到实处。建立健全联社党委成员党建工作联系点制度，把领导抓点和部门包点有机地结合起来，县级联社党委成员每年都要联系一个基层农商行党支部，指导党建工作。

（六）实行民主集中制领导

县级联社党委要从实际出发，健全各种规章制度和实施细则。特别是把民主集中制及监督制度作为重点，狠抓落实，提高领导干部工作效率和廉洁自律能力。二是强化纪律约束机制。教育领导干部严格执行党的政治纪律、组织纪律、群众工作纪律，克服自由主义，做到有令即行，有禁即止。三是强化自我约束机制。领导干部要自觉加强党性修养和世界观改造，严格约束自己的言行，坚持“慎独”、“慎微”，不做损害党和信合事业、人民群众的事，做遵纪守法的表率。四是强化监督约束机制。组织召开好民主生活会，加强领导干部内部的监督，使班子成员之间互相交心，相互批评，互相促进和提高。同时，要广开监督渠道，加强上级监督、舆论监督、群众监督，形成强有力的监督系统。五是强化考核机制。坚持定性与定量相结合、领导评价与群众评价相结合、年终考核与定期考察、“一事一考”相结合的原则，对县级联社领导班子和农商行负责人政绩进行严格考核，并把考核结果作为领导干部奖惩、评优、提拔的重要依据。

（七）进一步规范党员发展工作

银行卡组织 篇11

银行卡清算组织是通过建立跨行交易清算系统,向成员机构提供跨行交易转接清算服务的组织,如维萨(Visa)、万事达(MasterCard)和中国银联。中国银联是目前境内唯一的人民币银行卡清算组织,独家经营境内人民币银行卡跨行交易转接清算业务。自中国银联成立以来,多次发生与之相关的争议事件,如2004年多地商户集体罢刷银联卡,2005年中国银联发函计划收取跨行查询手续费,以及强制推行POS直联等,这些事件均涉及中国银联的垄断问题。关于中国银联垄断地位和垄断行为的争论迄今大多见诸于媒体,规范的经济学分析并不多见。已有的研究主要集中在银行卡清算组织基础网络业务的反垄断问题上(董维刚和张昕竹,2007;岳中刚,2007;程贵孙,2010),对银行卡清算组织的垄断行为鲜有研究。

从技术经济特性来看,银行卡跨行交易转接清算这一基础网络业务具有较大的成本弱增范围,因而在较大业务量范围内具有自然垄断性,并且具有显著的网络外部性。因此,各国在银行卡跨行交易转接清算领域的市场结构大多呈现高度垄断特征,主要被维萨和万事达等寡头所垄断。基于相同原因,并且出于扶持自主品牌银行卡清算组织的需要,赋予中国银联在一定时期内的独家垄断地位是必要的。但与此同时,应该预防和制止中国银联滥用基础网络业务的市场支配地位排除、限制发卡和收单等竞争性业务领域的竞争。本文在论证《中华人民共和国反垄断法》(下文简称《反垄断法》)对中国银联的适用性的基础上,着重分析中国银联强制推行POS直联的垄断行为本质,据此提出了两点反垄断法监管建议。

一、《反垄断法》对中国银联的适用性

首先,关于自然垄断行业的反垄断法适用问题。在自然垄断行业改革以前,各国反垄断法普遍对其采取“整体除外适用”而由政府严格规制的监管黄建军,2004)。中国银联强制推行POS直联的行为从一开始就引发了诸多争议。《中国人民银行关于规范和促进银行卡受理市场发展的指导意见(银发[2005]153号)》指出,“POS直联和间联是终端机具接入银联信息转接网络的两种基本模式,银联网络应同时支持直联和间联入网”,“为改善受理环境,促进市场有序竞争,鼓励商户收单机构选择POS直联接入方式”。虽然《指导意见》显示规制机构仍倾向于POS直联,但“鼓励”本身并无任何强制性。然而,中国银联并未停止强制推行POS直联。

(二)违法行为认定:滥用市场支配地位

我国《反垄断法》第十七条明确规定,“禁止具有市场支配地位的经营者从事下列滥用市场支配地位的行为:……(三)没有正当理由,拒绝与交易相对人进行交易;……(五)没有正当理由搭售商品,或者在交易时附加其他不合理的交易条件;……”。而中国银联强制推行POS直联的行为恰恰涉嫌违反了上述规定,即滥用基础网络业务的市场支配地位,实施拒绝交易和搭配销售。

1.违法行为认定一:

拒绝交易。拒绝交易行为本身并不都是违背《反垄断法》的。但是,当实施拒绝交易行为的主体具有市场支配地位时,就应引起反垄断执法机构的关注;而当实施拒绝交易行为的主体对核心设施具有独占地位时,反垄断执法机构以及法庭就应要求其以合理的条件开放该设施。所谓核心设施(essential facility),又被称为瓶颈设施(bottleneck facility)。按照欧共体的认定,核心设施是可以和消费终端直接连接,并且可以被竞争者视为对经营有价值的设施;同时,这一设施还基于地理、法律或经济上的原因无法、或者非常难以复制(文学国,2003)。比如,传统的自然垄断行业实际上往往是自然垄断性业务和竞争性业务并存,其中,自然垄断性业务一般是成本弱增范围很大的基础网络业务。出于优化资源配置和提高社会福利的目的,规制机构应在基础网络业务领域维持垄断,在竞争性业务领域引入竞争。但是,竞争性业务必须与基础网络业务连接起来,才能向终端客户提供服务,也就是说,两者具有互补性,而基础网络就是整个行业的核心设施。如果基础网络的垄断者将其业务领域扩展至竞争性业务领域,那么它会有很强的激励将其在基础网络业务上的垄断地位延伸至邻近的竞争性市场(adjacement competitive market),排除、限制竞争性业务领域的竞争。典型的方法之一就是拒绝交易,包括拒绝接入和拒绝许可。其中,拒绝接入就是指基础网络的垄断者拒绝竞争性业务领域的潜在或在位竞争者接入核心设施。反垄断执法机构应该预防和制止基础网络业务垄断者无正当理由的拒绝交易(接入)行为,以免其滥用对核心设施的独家控制权。

从我国银行卡产业的现实来看,人民币银行卡跨行交易转接清算业务由中国银联独家经营,而且这种独占格局仍将在一段时期内维持下去。而境内各发卡机构和收单机构则必须接入境内唯一的人民币银行卡跨行交易转接清算网络——中国银联的跨行交易清算系统,才能向持卡人和商户提供跨行消费交易服务。因此,中国银联的跨行交易清算系统就成为发卡机构和收单机构正常开展银行卡业务所需的核心设施。按照核心设施原理,中国银联应该向发卡机构和收单机构开放“跨行交易清算系统”这一核心设施的接入,而不得拒绝交易,除非其能提供足够的正当理由。

“强制推行POS直联”的本质是中国银联利用其在基础网络业务上的垄断地位所采取的一种缺乏正当理由的拒绝交易行为。一方面,从技术角度来说,POS直联和POS间联都可以将POS机具接入中国银联跨行交易清算系统,实现刷卡消费交易信息交换和资金清算的目的。正如“银发[2005]153号”所指出的,“银联网络应同时支持直联和间联入网”。但是,中国银联借助一些地方金融监管机构执意强制推行POS直联,实际上就是拒绝或威胁拒绝收单机构使用间联POS接入其网络。另一方面,虽然POS直联在一定时期发挥过积极作用,但在银联自身及商业银行均不同程度实现了信息大集中的背景下,继续强制推行POS直联缺乏正当理由。这种行为的直接后果是在收单业务领域同时排除、限制收单机构和专业化服务机构与银联商务的竞争。这是一个初看起来比较奇怪的现象:银联商务的法定地位是收单专业化服务机构,如何会排除、限制收单机构的竞争?实际上,这种怪现象的根源,就在于POS直联模式违背了银行卡POS开放式交易的基本运行机制,它架空了收单机构,侵占了收单机构的分利,本质上是一种变异的、非正式的纵向一体化。而当排除、限制收单业务领域竞争的目的达到后,商业银行和商户也就逐渐失去了选择权,极端情况下,当银联商务完全垄断收单市场之后,将极有可能收取更高的商户扣率,增加“7:1:X”模式中没有固定的“X”部分。届时,所谓收单机构服务费的“市场调节价”,就将变成银联商务的垄断定价。这并非仅是理论上的推断,在现实中已经得到验证。例如厦门银联商务公司是目前厦门地区惟一合规的POS机推广机构,垄断了厦门地区银行卡收单市场,而商户扣率明显高于按照2004年3月1日起施行的《中国银联入网机构银行卡跨行交易收益分配办法》确定的一般扣率水平(钟榕华,2010)。

2.违法行为认定二:

搭配销售。搭配销售是指一个产品的销售以购买了另一产品为前提。搭配销售可能是出于效率原因,也可能是由于企业在一个市场上拥有市场势力,使用搭配销售可以获得比单独出售某一产品更多的利润。因此,搭配销售是价格歧视的一种变形,它提高了某一产业中成为垄断者所能获得的回报(卡尔顿和佩洛夫,2009)。

国外长期反垄断实践得出的一般结论是非法的搭配销售必须满足三个条件:(1)存在两种产品;(2)对一种产品拥有市场势力;(3)强迫性。当满足这三个条件,而又没有正当理由时,搭配销售就应该被判违反了反垄断法。

从银行卡POS开放式交易机制来看,商户本是与收单机构签约,收单机构负责向其提供一整套收单业务的服务,而各类收单业务是完全由收单机构自己处理,还是由其委托将一部分收单业务外包给其他专业化服务机构处理,则是收单机构自身的经营决策问题。不论商户与哪家收单机构签约,都可以同等地接入银行卡转接清算网络,也就是说,接入网络本身并不以选择某个“特定”的对象签订POS协议为前提。而在中国银联强制推行POS直联的情况下,接入银联网络必须以使用银联商务的直联POS机具从而以POS直联模式进行交易为前提。从非法搭配销售的三个必要条件来看:(1)银联网络服务和收单服务(包括专业化服务)是两种产品,这可以从《中国银联入网机构银行卡跨行交易收益分配办法》确定的“7:1:X”的分配比例中看到,其中的“1”是商户对银联网络服务的支付,是固定的,而“X”则是商户对收单机构提供的收单服务的支付,由商户与收单机构自主协商确定;(2)中国银联对基础网络服务拥有独占地位;(3)“强制推行POS直联”实际是强迫商户选择银联商务的收单专业化服务。以上三个条件全部满足。进一步地,这种搭配销售行为不符合我国在银行卡收单业务领域引入竞争、发挥市场机制作用的发展趋势,缺乏正当理由。因此,“强制推行POS直联”是中国银联利用其在基础网络业务上的垄断地位,采取的一种缺乏正当理由的搭配销售行为。具体地说,它向商户搭配销售了银联商务的收单专业化服务,这也是我国《反垄断法》第十七条第五款所要禁止的垄断行为。

三、反垄断法监管建议

我国《反垄断法》自2008年8月1日起开始施行,目前还没有一起针对中国银联的反垄断执法行动。根据上文的案例分析,为了预防和制止中国银联滥用市场支配地位而实施垄断行为,保护市场公平竞争,提高银行卡产业运行效率,本文提出以下两点建议。

(一)理清反垄断法监管与中国人民银行监管的关系

目前绝大多数国家对传统的自然垄断行业采取反垄断法与行业规制的双重监管模式,也就是说,反垄断法一般适用于传统自然垄断行业,行业规制机构依法有效监管,两者合理适用以实现有效竞争。同时,为了避免由于行业规制机构与规制对象之间的密切关系而导致“规制俘获”问题,一般要确定行业规制制度不得与反垄断法主旨相抵触的原则。从我国立法的具体情况来看,《中华人民共和国反垄断法》是全国人民代表大会常务委员会制定的普通法律,而有关银行卡业务(包括转接清算业务在内)的最高位阶的立法是中国人民银行制定的部门规章,因此,按照上位法优于下位法的法律效力原则,中国人民银行制定的有关银行卡业务的部门规章不得违背《反垄断法》的主旨。反垄断执法机构拥有对中国银联涉嫌垄断行为案件的管辖权,而中国人民银行只在行业立法明确规定的情况下,对中国银联涉嫌垄断行为(不包括经营者集中)的案件拥有管辖权,并且是作为对反垄断执法机构管辖权的补充。特别需要指出的是,中国人民银行的地方分行协助中国银联强制推行POS直联,在竞争性的收单业务领域排除、限制竞争,涉嫌行政垄断行为,也是《反垄断法》监管的对象之一。

(二)加强反垄断执法,剥离纵向一体化企业“银联商务”

上文的案例分析已经表明,中国银联有很强的激励利用其对基础网络业务的垄断地位,在竞争性业务领域排除、限制竞争。因此,一方面应该对中国银联滥用市场支配地位的行为加强执法,另一方面应该拆除中国银联与银联商务的纵向一体化关系,将银联商务剥离出去。

在加强执法方面,反垄断执法机构应该从维护市场公平竞争环境的高度出发,依据《反垄断法》相关条款,裁定“强制推行POS直联”违反了《反垄断法》禁止滥用市场支配地位的相关规定,实施了不合理的拒绝交易和搭配销售,并对“强制推行POS直联”予以禁止。从反垄断执法的难度来看,中国人民银行现行的部门规章也规定,“在银行卡发行、受理、信息转接、机具布放等环节引入竞争机制,防止垄断”(银发[2005]103号),“银联网络应同时支持直联和间联入网”(银发[2005]153号),并且没有任何一份规范性文件明确支持“强制推行POS直联”。因此,行业规制机构阻挠反垄断执法的依据不足,反垄断执法虽也有一定难度,但可行性相对较高。

在剥离银联商务方面,反垄断执法机构应该依据对中国银联“强制推行POS直联”一案的裁定,联合行业规制机构,将银联商务从中国银联体系中剥离出去。这种拆分基础网络业务和竞争性业务的做法,可以有效避免其滥用基础网络业务的市场支配地位排除、限制竞争性业务领域的竞争,从而改善银行卡收单市场的竞争环境。至于剥离的具体方案,可以考虑按照中国银联增资扩股之前的股权结构,将银联商务的股权由中国银联划转至各商业银行等股东名下。不过,与禁止“强制推行POS直联”相比,现阶段剥离银联商务的执法难度较高,需要得到行业规制机构——中国人民银行的积极配合。这也反映出在我国未来出台的反垄断法实施细则中,需要进一步确立反垄断执法机构的权威性。

摘要：中国银联是目前我国境内唯一的人民币银行卡清算组织,应预防和制止其滥用基础网络业务的市场支配地位排除、限制发卡和收单等竞争性业务领域的竞争。本文在论证《反垄断法》对中国银联的适用性基础上,着重分析中国银联强制推行POS直联的垄断行为本质,指出其涉嫌滥用基础网络业务的市场支配地位,实施了拒绝交易和搭配销售。制止中国银联的垄断行为,保护市场公平竞争,不仅需要理清反垄断法监管与中国人民银行监管的关系,还要剥离纵向一体化企业“银联商务”。

关键词：银行卡清算组织,滥用市场支配地位,POS直联

参考文献

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[6]钟榕华.人行支行接受采访,厦POS机手续费还会降[N].海峡导报,2010b-06-22.