家电制造业

家电制造业（共8篇）

家电制造业 篇1

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏对所有员工:“与用户零距离。”互联工厂“互联出用户的最佳体验”,实现大规模定,这已经是海尔内部的共识。

在蒸汽机 、 电力 、 信息技术分别引领了前三次工业革命之 后,人类社会正在经历第四次工业革命,而这次工业革命被定义为以物联网和智能工业机器人为主导的新一轮工业转型升级,其影响覆盖的范围非常广泛。随着工业大数据、3D打印机、工业互联网技术的逐渐普及,智能工厂离我们越来越近。

在中国,以海尔、长虹等为主的家电制造业企业纷纷推出互联智能工厂,打破了制造业原有的管理层级和生态体系,互联网+ 协同制造的模式将率先在家电行业引起新一轮变化。

家电企业“新常态”下突围

中国经济发展的新常态被锁定在家电制造业,近年来一些业绩不佳的家电企业倒闭的消息不断传来,剩下的都是千亿元级别的制造业大户,如今这些家电制造业巨头们也都陷入了增长乏力的困境。

创维集团总裁杨文东表示, “家电行业之前的高速增长(两位数)很难再现,专业化的品类老大普遍陷入增长的窘境,企业都在思考未来的增长空间在哪里。”他认为,多元化为企业提供了新的思路和出路,但是企业同时也要面临多元化发展的诸多问题。

也许官方的明确态度给制造业指明了方向——未来工业化和信息化的结合会给自动化行业带来更多的机遇。近年来随着人力成本的上涨,中国制造的人力优势逐渐消失,而来自发达国家的 “再工业化”压力,中国工厂转型升级已经势在必行。

今年,中国多地掀起了“机器换人”的热潮,机器人市场迅速放大。看到了机会后不少企业开始进军机器人产业,目前全国各地纷纷大建机器人产业园,希望在未来的机器人革命大浪中抢得制胜先机。 “机器换人”是智能工厂发展的必要阶段,未来的智能将是数字化工厂的基础上,利用物联网的技术和设备监控技术加强信息管理以提升生产效率,同时可以利用互联网进行远程定制。

让家电制造业企业主动突围的还有互联网企业的渗透。也许人们还记得两年前格力董明珠和小米手机雷军的赌约,在互联网企业的冲击下,这些千亿元制造业大户的处境也十分尴尬。除了小米,京东、阿里巴巴、百度等互联网企业也都开始向传统家电制造业渗透, 此举加速了美的、海尔和长虹等企业向互联网转型,也许未来纯粹的家电制造企业将不复存在。

作为“千亿元”俱乐部的重要成员,美的集团的优异表现得到了极高的关注。无论集团整体成功上市,还是内部精品战略调整,抑或与互联网+企业的高调“联姻”都在家电业2014年的史册上留下深深痕迹。

面对经济新常态和互联网思维产生集体焦虑,也许不仅是中国家电制造企业面临的挑战,对整个中国制造业来说,突围已经是如箭在弦。

海尔互联工厂的破与立

海尔集团自2012年起进入网络化变革,已经初步建立起一套完整的智能制造体系。海尔在沈阳、佛山、郑州和青岛新建的四个互联工厂,已经能够生产空调、冰箱、 洗衣机和热水器四大品类的定制化产品。在组织转型和搭建互联工厂的实践中,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏对所有员工提出了一项核心要求:“与用户零距离。”互联工厂就是要“互联出用户的最佳体验”,实现大规模定制,这已经是海尔内部的共识。

据悉,海尔互联工厂本质是将用户需求与工厂无缝联接起来,即前联研发,后联用户,把企业制造部门、研发部门、营销部门与用户、利益攸关方等并联在同一系统内,基于互联网新技术的应用实现内外互联、信息互联及虚实互联,满足用户的个性化需求。海尔沈阳冰箱工厂负责人孔庆堂介绍,内外互联主要是指工厂与用户、供应商之间的信息互联。与用户互联,即用户可通过线上平台下单,根据自己的喜好选择冰箱的颜色、款式、性能等,这些信息可直接传送到生产线工位,输入个性化定制需求; 与供应商互联,即让供应商参与产品及方案的前端设计, 交互出一流的模块、一流的自动化解决方案。

今年8月20日,山东省“互联网+制造”现场会议在海尔大学成功举办,吸引了全省上百家制造业企业代表参加。海尔集团首席执行官张瑞敏表示,如果不能互联网化,制造业就没有出路。张瑞敏表示工业4.0不能把它局限地看作一个工厂,特别不能说机器换人,或者做一个智能工厂,这个不是最终目标。海尔互联工厂作为一个生态系统,是对原有的企业全系统全流程进行一次彻底颠覆。这些颠覆主要体现在:第一是对企业的颠覆,第二是对顾客概念的颠覆,第三是对员工的颠覆。

张瑞敏表示,海尔互联工厂聚焦完成这三个颠覆的目的,实际上也实现了三个重要转型和升级:企业平台化, 用户个性化,员工创客化。作为互联网时代的企业,不仅要去中心化,也要平台化,在这个平台之上,大家都是平等的,没有过去的领导与被领导的关系,有的只是平台主、小微主和用户之间的关系。这种基于互联网思维的关系能够更大程度上发挥网络的优势,实现为用户为中心, 完成大规模个性化定制,更好更快地实现产业生态价值重组。

海尔围绕互联工厂,提出了要打造一个生生不息的生态系统,构建以U+智慧生活体验为核心,1+7平台,其战略目的也比较明确,就是期望实现工业4.0体系中的端到端集成,更进一步是为了实现横向集成,最终成为家电业的新工业生态的领导者。

对于海尔的互联工厂的大胆探索,工业4.0研究院院长胡权表示出一些担忧。据工业4.0研究院掌握的数据显示,海尔为了推动互联工厂的战略,投入了大量的资金, 按照目前核算来看,大概要10年以上才可以获得收益, 这会给企业的发展带来巨大压力。但他同时认为,海尔构建互联工厂为核心的创新模式,的确是中国不多见的工业4.0实践样本。

透明工厂让信息流动起来

除了海尔,另一家家电制造商也同时布局了智能工厂,它就是四川长虹。有消息称,长虹将打造“透明工厂”,实现个性化定制的可视化,让消费者在定制家电产品后,可亲眼见证其诞生过程。

在不久的 未来 , 你可以随 心所欲 、 自由无度 地 “DIY”家电产品,包括尺寸、颜色、软件、功能等所有参数,甚至还能指定某个零件。而且,你与工厂之间再无障碍,从生产到运输,所有内容都是可视的,甚至可以通过网络,观看机器人把一个又一个零件安装在自己定制的家电上,看着它从无到有、从小到大……

以上种种,就是长虹基于进一步融入互联网的目标, 根据工业4.0的特点,为用户精心打造的家电个性化定制解决方案,其主要目的之一,就是在消费者与工厂之间,架起一座沟通的桥梁。

当个性化 定制愈演 愈烈时 , 工业4.0的概念大行其道。这一以智能制造为主导的第四次工业革命,就客户、消费者而言,是个强调个性和定制化的时代。长虹工程技术中心主任潘晓勇表示,长虹推动个性化定制的目标,是打破桎梏,为消费者打造舒心、舒适而且与众不同的生活,“比如电视的Logo一般是长虹标志,我不要长虹标志,用儿子、女儿名字可以吗?然后开机画面,加全家福可不可以?再比如配置,增加一些硬件和软件服务,还有售后服务,都是可以的。 消费者可以自由选择他喜欢的定制内容。”

长虹规划的的工业4.0,是实现高度个性化的产品升级制造,但成本相当于大机器生产的成本,并不昂贵。 这也意味着大生产可以用新的方式进行,越来越多的低价值生产的产业方式会与高技术进行混合,可以用同一个工厂,来生产越来越多不同的产品。

在高度个性化制造方面,长虹的探索时间比较早,也有了更多的技术保障。目前,长虹的信息化已全面覆盖了制造、物流、财务、营销、研发等运营环节。在长虹“智能系统管理平台”中,从互联网、大数据、云到智能制造、智能研发和智能交易各个环节被相互贯通,生产设备不再是过去单一而独立的个体,信息在不同的设备之间“流动”。

家电制造业 篇2

徐州广播电视大学章 冀

摘要：中国家电制造企业经过不断的尝试与努力，初步探索出一些比较适合自身的物流模式。本文通过对海尔模式、安得模式、安泰达模式等物流模式进行对比分析和研究，总结了中国家电制造企业物流中存在的问题，并在此基础上提出中国家电制造企业应打破依靠自身资源提高经营效率的传统观念，通过对第三方物流企业的优化选择，积极发展物流外包。同时，还应在加强企业信息化建设、完善信息系统、加强供应链的协作与管理的基础上，使家电物流向第四方物流发展。

关键词：物流模式；第三方物流；供应链管理

1研究背景

经过短短20几年的发展，中国家电制造企业己取得令人瞩目的成绩。在中国家电制造企业蓬勃发展的同时，其面临的挑战也日益严峻，原材料价格的飞涨，使得本已低利润率的中国家电制造企业不得不面对经营成本居高不下的事实。目前，中国家电制造企业的原材料物流主要以供货方物流为主，成品物流则开始向第三方物流发展。虽然当前家电及消费类电子行业已经成为第三方物流企业服务的主要行业之一，但家电领域的第三方物流还只是处于发展初期，尚不成熟。而且，随着竞争格局的变化，家电物流面临的困难和挑战增加，要求提高。

2中国家电制造企业物流模式的评价与分析

2．1中国家电制造企业现行物流模式的现状与评价

2．1．1自营物流模式

海尔是自营物流模式的代表。作为中国家电制造企业中最早认识到建立现代物流体系的重要性并着手实施的企业之一，1999年海尔成立了物流推进本部，下设三个事业部：采购事业部、配送事业部、储运事业部，成立了36个区域配送中心，并斥巨资在青岛本部建立了现代化的国际物流中心，从而建成覆盖全国的物流网络。此外，海尔还创造出了充分体现现代物流特征的“一流三网”。但是近年来，海尔的自营物流模式运行情况并不理想，出现了成本、速度、收益等一系列问题。随着海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，海尔主业家电受到影响，与家电具有不同物流特点的手机、电脑等IT产品，放到海尔家电物流的平台便显得勉为其难，海尔物流的利润空间因此也开始收窄。

2．1．2第三方物流模式

(1)安得模式

2000年1月美的集团通过控股成立了安得物流公司，把物流业务剥离出来。安得物流

1公司作为美的集团控股的专业物流公司，积极向外发展业务，并成为美的其他产品事业部的第三方物流公司。与海尔的自营物流相比，美的成立第三方物流公司，既实现家电企业对自身物流和供应链管理的控制，使物流管理专业化，又使美的从不擅长的物流业务中摆脱出来，并使公司的物流成本降低，分享了供应链环节的利润。

(2)安泰达模式

“安泰达模式”可以理解为依托专业化的第三方物流供应商——中远集团属下的中远国际货运有限公司、香港远洋网络有限公司，结合家电制造企业——科龙集团、小天鹅集团的物流需求，成立了具有独立运营能力的广州安泰达物流有限公司，解决自营物流的巨大资金投入以及完全依靠社会化物流的安全问题。

(3)伊莱克斯模式

一般外国企业在中国多采用这样的方式。伊莱克斯将其物流业务分别外包给了多家物流公司，并让他们之间相互竞争，优胜劣汰，而伊莱克斯只需负责全面统筹，收到了很好的效果。

2．2中国家电制造企业现行物流模式存在的问题

2．2．1物流社会化程度不高

由于中国家电制造企业的物流专业化水平不高，一般没有进行物流的专业规划设计，企业现有的总体或局部的物流格局不清晰，因而造成企业物流问题丛生，比如物料流混乱。物料除了停滞外，经常处在交叉迂回、倒流跳跃和拥挤状态；重复搬运、无效搬运占物料搬运总量50％左右；生产流程不合理，造成物料流动路径长，时间浪费大，产品交(供)货时间长。据统计，中国家电制造过程中，从原材料到产成品的转换过程中，90％以上为物料的停顿或等待时间，其余10％中的70％为工装及其前后时间，真正创造产品价值的时问仅占整个周期的3％。企业内的供应物流、生产物流、销售物流及回收废弃物流的衔接与协调不台理，致使整个物流系统效率低下。

2．2．2物流运作水平低

尽管中国家电制造企业在物流模式上进行了积极的探索，但是目前中国家电制造企业在物流运作方面主要存在以下问题：

在物流方面上，大多数家电企业虽然配备了电脑，但还没有形成系统，更没有形成网络，同时在物流运作中也缺乏对EDI、个人电脑、人工智能、专家系统、通信、条形码和扫描等先进信息技术的应用。

中国家电制造企业尚不能充分利用社会上专业的物流企业为其提供有效服务。在物流中出现了各个组成部分信息割裂，企业物流与社会物流的物理衔接与信息衔接脱节，物流的基础工作薄弱、效率低等现象。如采购信息、供货信息、物资消耗及供应规律、库存中各种物资的历史分布等物流的基础数据及信息不能及时归纳整理和积累；库存管理达不到晟佳状态，不能根据市场变化、交通及气候的影响和企业生产波动来柔性控制库存，物流、信息流、商流和资金流的结合不紧密。

作为物流服务的提供商，我国第三方物流企业的技术手段普遍比较落后，未能充分利用当前信息技术革命的新成果，信息技术应用水平低。互联网、条形码、EDI等信息技术未能广泛应用，物流信息系统落后，不能对物流全程进行实时跟踪，不能与制造企业及时沟通，信息反馈有限，与国际上先进的第三方物流企业相比存在较大差距。

3中国家电制造企业发展第三方物流模式具体措施

与自营物流相比，第三方物流更具有成本优势。第三方物流的成本比较优势具体表现为第三方物流企业拥有专业化经营的优势，可以实现物流业务规模经营，并在内部进行系统协调。中国家电制造企业采用第三方物流，可以产生以下积极效应：

(1)第三方物流能有效降低家电制造企业物流成本

①第三方物流可以协调家电产品配送时间的差异性。某些家电产品的销售季节有明显的差异。比如说空调，其销售旺季在每年的4—7月之间，在高温下的销售高峰时期的物流量是淡季的20倍。这就要求企业必须及时满足消费者对产品的需求，做到快速物流配送，共享库存资源和有效地车辆调配。这对于家电制造企业自营物流来说并不是一件容易的事，在旺季的时候对车辆的需求较高，淡季的时候又势必会闲置过多的企业资源。而第三方物流企业在营销过程中，一般会有意识地选择在季节上互补的客户，通过客户业务量在季节上的互补，合理调度资源和运输车辆，保证物流作业能力的充分利用，从而降低成本。

②第三方物流在配送中能有效进行货源搭配，均衡货流，降低配送成本。家电产品很多都是比较重的大件产品，如果企业自己来经营物流，在运输中就很难兼顾车辆的容积和其载重能力，造成车辆容积得不到有效利用或是满足不了车辆的载重，这都在无形中增加了运输的成本。而第三方物流可以运用其广泛的信息网络，整合客户的信息，将同路线上不同客户的轻重产品在不影响配载规定的情况下进行合理地搭配。另外，企业自营物流也很难实现来回程货流的均衡，车辆空载率比较高。

(2)第三方物流具有广泛的适应性，能有效满足家电制造企业开拓市场的需求

据中国家电市场联合调查研究课题组显示，目前我国家电生产能力过剩达到50％，城镇市场已基本饱和。但二、三级市场的地域广阔，需求分散，物流服务配套难度高。家电制造企业若采用自营物流，需要投人大量的人力、物力深入到农村，开拓市场网络，在经济上根本不可行，其物流的专业化水平也达不到。而采用第三方物流则可以借助于专业的第三方物流企业的现代化物流技术、信息技术和遍布全国的完善的配送网络，及时地将产品配送到各级市场，提高产品的覆盖率。同时，随着中国家电业产能的过剩，中国家电制造企业过剩的产能必将向国外市场寻找机会，中国家电制造企业只有与国际专业的第三方物流企业结盟，才能满足企业开拓国际市场的需要。

参考文献：

[1]张俭，康佳的下一个拐点[J]．中国物流与采购，2007(4)

[2]李静宇．卢立新安得物流的耕耘者[J]．中国储运．2007(2)

[3]黄木秀．物流模式发展走向“三叉路口”[J]．市场周刊，2006(10)

[4]李静宇．美菱开放的空间[J]，中国储运，2007(3)

[5张金声．制造企业的物流外包与招标[J]．中国储运，2006(4)

家电制造业 篇3

上世纪后半叶，日本企业在电视生产方面的技术最高端、厂家最多，竞争优势难以匹敌。20年前的中国人，几乎都能对日本电视品牌如数家珍。

日立负责公关的久保达哉在回忆上世纪80年代日立在福建设立电视机厂时，对《中国经济周刊》说：“从那个时代开始，日立品牌在中国流行了起来，以至于我们和很多中国人谈到日立的发电设备、大数据等业务时，他们会感到非常的好奇，以为日立只生产电视。”

“到了数码时代，拥有组装设备与技术、能采购到相关零部件，就能生产出物美价廉的电视来，品牌的力量相对弱化了。”东芝（中国）有限公司总代表桐山辉夫告诉《中国经济周刊》，自此，日本的电视机企业告别鼎盛时代。

拥有最新组装生产线的中国企业和韩国企业，在21世纪稀释了日本企业一统天下的格局。特别是到了液晶电视时代，后投资、大量投资的企业有了定价权，日本企业希望靠等离子占领要津，但该技术本身未能在世界普及，松下为此花费的大量投资，渐渐地变成了巨大包袱。产品价格的迅速下滑，让日本企业基本上失去了在世界上定价的能力。日本电视由极盛开始进入衰败。

尽管以索尼为首的几家企业放言“决不放弃电视”，但日本电视产业本身难以制霸已是不争的事实。保有一定的技术，继续在市场上拼搏，将是日本电视未来一段时间的常态。

上世纪80年代以后，日本电视产品逐步取代钢铁，成为日本对外出口的主要产品之一。今天，我们依然能够听到关于电视技术、产业投资、企业间相互竞争或者是合作的种种消息，但一切努力都和往日的纺织业、钢铁业一样，企业尽管具有强大、高深的技术，卻并不能用这些来阻止电视产业的衰落，因为电视鼎盛时代的这一页，在日本已经翻了过去。

日本庆应大学教授中村伊知哉认为，从2010年起，“整个世界的电视都出现了很大的变化。”

任何一个地方，就像当地有地方电视台一样，也有地方上的手机电视台。手机电视的普及，拓展了电视节目的观众人数、观看时间，但这也大大地影响了电视机本身的需求。

“我没有电视机。”这不是在年轻人的时髦话，而是正在流行的现象。手机、平板电脑、电脑的普及，让电视机失去了“必不可少”的绝对地位。

上世纪90年代以后，互联网宽带普及。而众所周知，日本宽带建设和网速，在全世界都是有名的先进。电脑上的新闻、知识传播内容大大超过电视以后，电视机本身自然变得难以销售了，至少在日本的电视机市场，失去了继续扩大的余地。

日本的电视在努力保持市场，在内容上努力给小众表达的机会，通过增设更多的电视台，来满足观众的需求等等，但这些都不能代替电脑、智能手机的作用。电视台在向节目内容制作企业转变，靠卖节目来维持。销售出的节目不一定非要在电视机上播出，电视机则在向电脑终端转变。

如今，日本依然有数目不小的电视机需求量，但这已不足以养活十余家电视企业。还在做电视机业务的企业，必须减少生产量，让电视机成为产业链中的一个很小的部分。而淘汰一部分电视机企业，这在日本是个必然。

家电制造业 篇4

1 新常态下顺德家电制造业的现状

众所周知, 顺德作为“中国家电之都”其产生了许多中国著名品牌的家电制造企业, 比如格力、美的等知名企业, 形成了稳定的国内家电企业制造地位, 但是随着国内外经济环境的萧条, 顺德家电制造业的发展也遇到了巨大的阻力。一方面顺德家电制造业主要是沿用传统的粗放型生产模式, 依靠投入过多的人力资本、资金等实现家电制造, 属于低端制造;另一方面顺德家电制造业缺乏技术创新, 生产工艺采取抄袭或者模仿的方式, 因此在日益饱和的市场中, 缺乏科技创新的制造企业必然会被市场淘汰。比如被誉为顺德“龙腾企业”的广东安博基业电器有限公司在2014年1月宣布破产。

2 新常态下顺德家电制造业存在的问题分析

顺德家电制造业主要是沿用传统的中小企业生产模式, 因此在经济新常态下, 顺德家电制造业暴露出了许多问题:

2.1 经营管理制度不完善, 缺乏创新

顺德家电制造业一直采取中小企业管理模式, 使得家电企业在经济新常态下出现了各种不适应, 导致越来越多的企业面临破产等, 其具体体现在:一是家电制造企业的管理水平比较低。很多家电制造企业采取的家庭式生产模式, 没有完善的企业治理结构, 尤其是企业的财务管理缺乏制度, 这样一来就必然会影响企业发展战略的制定与实施;二是企业职员的素质不高。从事家电制造业的职工多半是外来务工人员, 而且这些人员没有较高的学历, 因此他们在具体的生产中只是从事简单的体力生产线工作, 而新常态下需要企业进行技术创新, 技术创新的关键在于人才, 以2015年1月份数据为例, 顺德制造业存在3万人的缺口, 尤其是具有高端技能的人才, 因此人才的匮乏导致企业难以适应经济新常态;三是企业的市场开拓能力比较弱。通过实践观察, 顺德家电制造企业的市场拓展能力比较弱, 尤其是在对外贸易方面存在严重的竞争力不足的缺陷。

2.2 企业融资瓶颈问题突出

新常态下的家电制造产业要想发展就必须从科技创新方面入手, 而科技创新的关键在于资金, 由于从事家电制造业的企业绝大部分为中小企业, 因此其不可避免的会遇到中小企业发展中不可回避的问题———融资难问题。以对当前家电制造企业的实地调查发现, 很多企业存在融资难的问题, 一方面是中小企业融资机构偏少, 很多金融机构不愿意向中小企业进行信贷, 另一方面是中小企业自身的管理制度不完善, 导致银企双方的信息不对等, 而导致融资不顺利。基于融资难的问题, 大部分的顺德家电制造企业都存有民间借贷, 这样对于家电制造业的健康发展而言会产生极为不利的影响。

2.3 技术创新能力不强

技术创新是家电制造业适应新常态的根本要求, 但是由于顺德家电制造企业存在的各种因素导致顺德家电制造技术的创新能力严重不强:一是顺德技术存在严重的同质化现象。以顺德家电企业生产的洗衣机为例, 很多企业生产的洗衣机在技术上、类型上都存在严重的相似性, 这样必然会导致企业之间出现价格战。这样必然会导致企业之间出现恶性竞争;二是缺乏核心技术, 家电企业在发展过程中缺少自主知识产权的核心技术, 虽然近些年一些大型的家电企业在科研方面投入了一定的力量, 并且取得了不错的成绩, 但是与欧美等发达国家相比还存在很大的差距;三是缺乏品牌战略意识, 家电企业在生产过程中忽视了品牌软实力的价值, 导致其在市场中的影响力偏低。

3 新常态下发展顺德家电制造业的对策

新常态下要求顺德要从产业升级转型着手, 改变传统的以粗放式、规模化生产的模式, 建立集约高效、生态环保、可持续发展的家电产业发展模式:

3.1 开展校企合作, 大力培养高素质的家电产业技术人员

培养高素质的家电制造业人才是增强顺德家电产业发展的基础, 也是促进科技创新的关键, 因此顺德要以2012年12月9日, 习近平总书记参观广东工业设计城, 在充分肯定广东工业设计城成绩的同时, 又提出“聚集8000名设计师”的殷切期望为契机, 培养一批具有实用性和高素质的人才队伍:一方面家电制造企业要加强技术人员的培训, 通过强强合作引入高端技术人才。比如今年美的集团与小米企业协同做投资, 通过二者的合作, 实现了人才之间的交流, 最终提高了双方的科技水平, 实现了双赢;另一方面政府也要积极搭建产业、企业与高校之间的桥梁, 促成产学研的结合。高校具有优质的教育资源, 因此通过校企合作, 可以将家电制造企业中遇到的技术问题、人才问题以及发展战略等问题交给高校, 由高校组织科研人员进行研究, 以此制定出符合地方产业的发展, 从而促进家电制造业的健康发展。以家电制造业企业的人才短缺问题为例, 企业直接招一个人培养成本要10 万元, 而高校培养人才成本仅3万左右, 而且培养的人才具有高端的技能, 能够大大降低企业的成本支出。

3.2 创新融资担保机制, 发展“互联网+金融”体系

顺德家电制造业结构升级、技术创新都需要雄厚的资金, 因此顺德要进一步完善金融担保机制, 为家电企业提供完善的资金支持体系:一是大力发展互联网金融服务体系。比如《顺德家电产业平台发展五年规划》提出, 顺德农商银行、慧聪网计划共同支持顺德北部片区打造中国家电金融交易中心, 5年投入100亿金融扶持。顺德农商银行、慧聪网以顺德北部片区一体化发展为契机, 结合顺德打造 “中国家电金融交易中心”为平台, 通过顺德农商银行小微企业贷款渠道和慧聪网筹建的小贷公司为合作平台, 基于家电交易大数据和风控系统, 对有发展潜力的家电中小微企业提供金融贷款服务。双方拟从2016 年起5 年内每年提供20亿元用于家电企业金融贷款扶持计划, 共同推进顺德打造中国家电金融交易中心的目标;二是政府要建立中小企业信用担保基金。政府每年要给予中小企业一定的信用担保, 通过政府部门的支持, 提高中小企业信用担保体系的完善。比如顺德政府通过推出机器代人计划, 通过买一台机器人给10% 的补贴来鼓励企业自动化改造, 促进了企业的科技创新。

3.3 以精细化管理促进家电制造企业出口

国家当前系列的政策为家电制造企业发展海外市场创造了条件, 尤其我国提出一带一路战略以及深化国际合作政策, 使得我国企业走出去的机会越来越大, 开拓海外市场是家电企业适应经济新常态、拓展市场份额的重要途径。促进家电企业出口一方面除了技术创新之外, 还需要进一步完善企业管理模式, 以精细化的管理带动企业管理效益的提升。针对家电企业管理中存在的问题, 政府部门要积极开展“‘一对一’帮扶活动之精益管理助推顺德家电产业转型”专题活动, 邀请精益管理方面的专家团队, 为家电企业把脉诊断, 通过一系列改善手段帮扶企业在生产方式上实现精益管理, 有效提升生产效率, 旨在促进企业转型升级, 同时发挥示范引领作用, 以点带面促进顺德家电企业整体发展, 把顺德家电打造成具有国际竞争力的制造业。

3.4 构建顺德家电产业集群产业园

基于当前家电市场逐渐饱和以及业内恶意竞争的现实考虑, 顺德要大力发展产业集群产业园:一是要提高集群产业园企业的质量, 发挥集群效应。通过集群产业园可以将家电企业资源进行整合, 提高企业之间的科技含量;二是增强创新意识, 提升产品的研发能力。比如省区共建广东知识产权创新运用试验区落户顺德之后, 将助推顺德科技、金融、产业的融合登上新台阶;三是立足本土产业特点, 注重制造与服务环节的有机衔接, 打造从设计研发、生产制造到营销会展的全产业链, 并依托库卡机器人工程中心、华南智能机器人创新研究院等高端平台, 开展工业机器人关键技术攻关及核心零部件研发, 鼓励家电、机械等传统优势行业各选取不少于30家企业开展改造示范, 实施智能制造。

摘要：顺德被称之为“中国家电之都”, 但是其生产模式一直停留在传统制造业的范畴, 随着中国经济迈入发展“新常态”, 顺德的家电制造业的发展也面临着结构调整和转型升级考验。因此以顺德在新常态下家电制造业存在的问题作为论述点, 阐述顺德家电制造业如何适应新常态的对策。

关键词：新常态,家电制造业,顺德,可持续生产

参考文献

[1]林成.新常态视域下我国经济结构优化升级的历史机遇[J].西安政治学院学报, 2015, (04) .

[2]付卫东.制造业强国崛起与现代职业教育体系建设——日本的经验及启示[J].华中师范大学学报 (人文社会科学版) , 2015, (07) .

家电制造业 篇5

经过20多年的发展, 中国家电制造企业已取得令人瞩目的成绩。在中国家电制造企业蓬勃发展的同时, 其面临的挑战也日益严峻, 原材料价格的飞涨, 使得本已低利润率的中国家电制造企业不得不面对经营成本居高不下的事实。目前, 中国家电制造企业的原材料物流主要以供货方物流为主, 成品物流则开始向第三方物流发展。虽然当前家电及消费类电子行业已经成为第三方物流企业服务的主要行业之一, 但家电领域的第三方物流还只是处于发展初期, 尚不成熟。而且, 随着竞争格局的变化, 家电物流面临的困难和挑战增加, 要求提高。

2. 中国家电制造企业物流模式的评价与分析

2.1 中国家电制造企业现行物流模式的现状与评价

2.1.1 自营物流模式

海尔是自营物流模式的代表。作为中国家电制造企业中最早认识到建立现代物流体系的重要性并着手实施的企业之一, 1999年海尔成立了物流推进本部, 下设三个事业部:采购事业部、配送事业部、储运事业部, 成立了36个区域配送中心, 并斥巨资在青岛本部建立了现代化的国际物流中心, 从而建成覆盖全国的物流网络。此外, 海尔还创造出了充分体现现代物流特征的“一流三网”。但是近年来, 海尔的自营物流模式运行情况并不理想, 出现了成本、速度、收益等一系列问题。随着海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入, 海尔主业家电受到影响, 与家电具有不同物流特点的手机、电脑等IT产品, 放到海尔家电物流的平台便显得勉为其难, 海尔物流的利润空间因此收窄。

2.1.2 第三方物流模式

(1) 安得模式

2000年1月美的集团通过控股成立了安得物流公司, 把物流业务剥离出来。安得物流公司作为美的集团控股的专业物流公司, 积极向外发展业务, 并成为美的其他产品事业部的第三方物流公司。与海尔的自营物流相比, 美的成立第三方物流公司, 既实现家电企业对自身物流和供应链管理的控制, 使物流管理专业化, 又使美的从不擅长的物流业务中摆脱出来, 并使公司的物流成本降低, 分享了供应链环节的利润。

(2) 安泰达模式

“安泰达模式”可以理解为依托专业化的第三方物流供应商——中远集团属下的中远国际货运有限公司、香港远洋网络有限公司, 结合家电制造企业——科龙集团、小天鹅集团的物流需求, 成立了具有独立运营能力的广州安泰达物流有限公司, 解决自营物流的巨大资金投入以及完全依靠社会化物流的安全问题。

(3) 伊莱克斯模式

一般外国企业在中国多采用这样的方式。伊莱克斯将其物流业务分别外包给了多家物流公司, 并让他们之间相互竞争, 优胜劣汰, 而伊莱克斯只需负责全面统筹, 收到了很好的效果。

2.2 中国家电制造企业现行物流模式存在的问题

2.2.1 物流社会化程度不高

由于中国家电制造企业的物流专业化水平不高, 一般没有进行物流的专业规划设计, 企业现有的总体或局部的物流格局不清晰, 因而造成企业物流问题丛生, 比如物料流混乱。物料除了停滞外, 经常处在交叉迂回、倒流跳跃和拥挤状态;重复搬运、无效搬运占物料搬运总量50%左右;生产流程不合理, 造成物料流动路径长, 时间浪费大, 产品交 (供) 货时间长。据统计, 中国家电制造过程中, 从原材料到产成品的转换过程中, 90%以上为物料的停顿或等待时间, 其余10%中的70%为工装及其前后时间, 真正创造产品价值的时间仅占整个周期的3%。企业内的供应物流、生产物流、销售物流及回收废弃物流的衔接与协调不合理, 致使整个物流系统效率低下。

2.2.2 物流运作水平低

尽管中国家电制造企业在物流模式上进行了积极的探索, 但是目前中国家电制造企业在物流运作方面主要存在以下问题:

物流方面, 大多数家电企业虽然配备了电脑, 但还没有形成系统, 更没有形成网络, 同时在物流运作中也缺乏对EDI、个人电脑、人工智能、专家系统、通信、条形码和扫描等先进信息技术的应用。

中国家电制造企业尚不能充分利用社会上专业的物流企业为其提供有效服务。在物流中出现了各个组成部分信息割裂, 企业物流与社会物流的物理衔接与信息衔接脱节, 物流的基础工作薄弱、效率低等现象。如采购信息、供货信息、物资消耗及供应规律、库存中各种物资的历史分布等物流的基础数据及信息不能及时归纳整理和积累;库存管理达不到晟佳状态, 不能根据市场变化、交通及气候的影响和企业生产波动来柔性控制库存, 物流、信息流、商流和资金流的结合不紧密。

作为物流服务的提供商, 我国第三方物流企业的技术手段普遍比较落后, 未能充分利用当前信息技术革命的新成果, 信息技术应用水平低。互联网、条形码、EDI等信息技术未能广泛应用, 物流信息系统落后, 不能对物流全程进行实时跟踪, 不能与制造企业及时沟通, 信息反馈有限, 与国际上先进的第三方物流企业相比存在较大差距。

3. 中国家电制造企业发展第三方物流模式具体措施

与自营物流相比, 第三方物流更具有成本优势。第三方物流的成本比较优势具体表现为第三方物流企业拥有专业化经营的优势, 可以实现物流业务规模经营, 并在内部进行系统协调。中国家电制造企业采用第三方物流, 可以产生以下积极效应:

(1) 第三方物流能有效降低家电制造企业物流成本

(1) 第三方物流可以协调家电产品配送时间的差异性。某些家电产品的销售季节有明显的差异。比如说空调, 其销售旺季在每年的4—7月之间, 在高温下的销售高峰时期的物流量是淡季的20倍。这就要求企业必须及时满足消费者对产品的需求, 做到快速物流配送, 共享库存资源和有效地车辆调配。这对于家电制造企业自营物流来说并不是一件容易的事, 在旺季的时候对车辆的需求较高, 淡季的时候又势必会闲置过多的企业资源。而第三方物流企业在营销过程中, 一般会有意识地选择在季节上互补的客户, 通过客户业务量在季节上的互补, 合理调度资源和运输车辆, 保证物流作业能力的充分利用, 从而降低成本。

(2) 第三方物流在配送中能有效进行货源搭配, 均衡货流, 降低配送成本。家电产品很多都是比较重的大件产品, 如果企业自己来经营物流, 在运输中就很难兼顾车辆的容积和其载重能力, 造成车辆容积得不到有效利用或是满足不了车辆的载重, 这都在无形中增加了运输的成本。而第三方物流可以运用其广泛的信息网络, 整合客户的信息, 将同路线上不同客户的轻重产品在不影响配载规定的情况下进行合理地搭配。另外, 企业自营物流也很难实现来回程货流的均衡, 车辆空载率比较高。

(2) 第三方物流具有广泛的适应性, 能有效满足家电制造企业开拓市场的需求

据中国家电市场联合调查研究课题组显示, 目前我国家电生产能力过剩达到50%, 城镇市场已基本饱和。但二、三级市场的地域广阔, 需求分散, 物流服务配套难度高。家电制造企业若采用自营物流, 需要投入大量的人力、物力深入到农村, 开拓市场网络, 在经济上根本不可行, 其物流的专业化水平也达不到。而采用第三方物流则可以借助于专业的第三方物流企业的现代化物流技术、信息技术和遍布全国的完善的配送网络, 及时地将产品配送到各级市场, 提高产品的覆盖率。同时, 随着中国家电业产能的过剩, 中国家电制造企业过剩的产能必将向国外市场寻找机会, 中国家电制造企业只有与国际专业的第三方物流企业结盟, 才能满足企业开拓国际市场的需要。

摘要：中国家电制造企业经过不断的尝试与努力, 初步探索出一些比较适合自身的物流模式。本文通过对海尔模式、安得模式、安泰达模式等物流模式进行对比分析和研究, 总结了中国家电制造企业物流中存在的问题, 并在此基础上提出中国家电制造企业应打破依靠自身资源提高经营效率的传统观念, 通过对第三方物流企业的优化选择, 积极发展物流外包。同时, 还应在加强企业信息化建设、完善信息系统、加强供应链的协作与管理的基础上, 使家电物流向第四方物流发展。

关键词：物流模式,第三方物流,供应链管理

参考文献

[1]张俭.康佳的下一个拐点[J].中国物流与采购, 2007.4

[2]李静宇, 卢立新.安得物流的耕耘者[J].中国储运, 2007.2

家电制造业 篇6

近两年, 中国家电市场增速变缓, 国家补贴减少, 原材料价格不断上涨, 欧美等发达国家又设置了更多贸易和技术壁垒, 处于内需、外需低迷时期, 我国家电企业长期以来借助的低成本竞争优势越来越小。在这种情况下, 家电企业加强成本控制并提升盈利水平无疑是关键, 对此我们可以引入作业成本法。

作业成本法 (Activity—Based Costing) 简称ABC法, 是以作业为成本基本归结对象, 通过分析成本发生的原因, 选择成本动因来确认和计量作业量, 进而以作业量为基础归集和分配间接费用的一种成本计算方法。相比于传统成本法, 作业成本法缩小了间接费用的分配范围, 由传统的在全车间的统一分配改为在若干个作业中心中进行分配。它的基本思想是产品消耗作业, 作业消耗资源, 即将企业生产经营过程划分为一个个耗费企业资源的作业, 通过资源成本动因将耗费的资源成本追溯到各项作业, 然后选取作业成本动因, 将各项作业成本分配给产品、服务和用户等成本计算对象, 从而计算出相对准确的产品成本。

尽管通过建立家电行业的供应链成本优化模式和成本管理系统, 是家电业成本管控的一大趋势, 但在作业成本的核算层面, 如何将流程与信息化结合, 改变传统家电业的决策会计体系, 多数企业并未深入展开。本文对ZX家电股份有限公司作业成本管理的信息系统进行设计, 对其核心的作业成本核算进行了分析, 希望为家电企业的成本控制提供一个新思路。

二、案例企业介绍

ZX家电股份有限公司是ZX集团下属的大型民营企业。公司承续了其集团20多年家电产业经营积淀, 现下辖两家子公司和整机、配件两个分厂, 拥有两个制造基地, 具备年产600万台冰箱 (冷柜) 的生产能力。其中, 冷柜的国内外销量连续数年遥遥领先, 已居行业之首;冰箱销量也在快速挤入行业前列, 是长三角地区最大的冰箱和冷柜生产基地。作为冷柜行业的领军人, ZX家电股份公司是国内唯一拥有两个国家级实验室的生产企业, 具备研发、生产美国能源之星、欧洲A+冷柜等国际一流产品的能力。公司年销售收入40多亿元, 利税总额近4亿元, 名列家电行业“十强”之一, 是“商务部重点培育和发展的出口品牌”、“最具市场竞争力品牌”及“中国民营企业品牌竞争力50强”的企业。

公司目前的成本核算体系采用的是标准成本法。标准成本法是一种以生产成果为成本基本归结对象, 参照预先制定的标准成本将实际成本与标准成本进行比较, 分析成本差异, 以此实施成本控制的系统。公司内部各单位之间以事先制定的内部标准价格为基础进行成本结算, 采用逐步结转分步法结转各单位之间的成本, 同时参照一定的数据资料制定出单位产品的标准成本。

对采购入库的物料, 首先由物控部提供物料编码, 然后财务部根据采购价格按照一定的计算公式计算出物料的标准价, 根据技术部提供的成品定额按产品的生产步骤, 先计算出第一步的半成品成本, 随着实物的流转, 再加上各个步骤中的加工费用依次逐步结转, 最终计算出完工产品成本。在产品生产过程中, 把产品实际消耗与标准消耗相比较, 及时地揭露和分析出实际成本脱离标准成本的差异。月末, 再根据实际产量和单位产品标准成本计算出产品的标准成本, 并将其与汇总核算的实际成本进行比较, 找出成本差异并分析差异产生的原因, 明确责任归属和评估业绩, 最后制定并采取有效的措施加以改进, 减少甚至避免差异的再次发生。

三、作业成本法在ZX家电股份公司应用的可行性

近几年, ZX家电股份有限公司不断改进制造工艺, 通过自主研发, 设备更新换代, 拥有自动化流水线, 初步接近国际先进的生产流程, 同时ERP系统的建设也取得重要突破, 这些条件使得作业成本法这种新的成本管理理念在ZX家电股份有限公司的实施成为可能。

第一, 近年来, ZX公司生产环境和管理制度得到了重大改进, 快捷、精益、高效的生产管理以及6S管理、零存货制度、零缺陷制度等先进理念的有效实施, 使原材料、成品等存货库存量不断降低, 生产周期缩短, 产品质量大幅度提升。创建先进的企业文化, 加强技能培训, 和谐劳资关系等, 有效提升了员工综合素质, 为作业成本法的实施奠定了良好基础。

第二, 当前国际国内市场, 冰箱、冷柜原材料价格波动较大, 产品竞争激烈、利润率降低, 迫切需要公司的成本管理方法能够适应市场竞争变化、确保有真实准确的成本核算动态数据作为物料采购和经营决策的参考要素, 这些恰恰是作业成本法才能解决的问题。

第三, ZX公司作为现代化企业, 新技术、新设备不断更新换代, 人工劳动逐渐被机器作业所代替, 直接人工成本比例不断下降, 设备设施等固定成本比例不断提升, 制造费用的分摊直接关系到成本信息的准确性, 而传统成本法已不能准确可靠地反映产品成本信息, 这又为作业成本法的采用创造了可能。

第四, 近几年, 公司不断加大财务系统的建设, 先进的ERP系统初具规模, 同时素质较高的财务人员不断加入, 企业管理制度和内部控制制度日益完善, 为作业成本法的应用提供了必要的人才基础和制度保证。

四、作业成本法在ZX家电股份公司的具体应用

冷柜生产过程中应用作业成本法的具体步骤如下:

1. 分析企业资源。

ZX公司拥有的资源主要有:原材料、人工、机器设备、厂房设施以及电、气等动力资源。

2. 确认主要作业, 明确作业中心。

ZX公司的作业有很多种, 通常应当对重点作业进行分析。根据本公司冷柜的生产工艺流程, 并结合实际情况, 可以划分出内胆成型、装配、发泡、总装、充注、质检和打包这七种主要作业, 相应建立七个作业中心:内胆成型中心、装配中心、发泡中心、总装中心、充注中心、质检中心和打包中心。

3. 选择成本动因, 设立作业成本库。

成本动因亦称成本驱动因素, 是导致成本发生及增减变动的原因。ZX公司的内胆成型、装配、发泡、总装、充注、质检和打包这七种主要作业各自的成本动因选择如下: (1) 内胆成型作业包括左右侧板、底板、线路成型, 喷塑, 焊接, 主要由机器完成, 因此选择机器工时为其成本动因; (2) 装配作业主要是箱体的预装和门体的组装, 由机器和人工共同完成, 故选择人工工时为其成本动因; (3) 发泡作业使用发泡机, 由发泡枪头向箱体注入发泡料, 每种产品注入多少取决于箱体的有效容积, 所以选择有效容积为其成本动因; (4) 总装作业包括部件安装、焊接、加压等, 主要由机器完成, 故选择机器工时为其成本动因; (5) 充注作业即充注制冷剂, 根据冷柜系统各部件需要 (主要为毛细管的长度) , 确定一定充注量, 由加液机注入, 所以选择加液容积作为其成本动因; (6) 质检作业中最重要的是制冷性能的检测, 由人工和一些质量检测仪器完成, 因此选择检验工时作为其成本动因; (7) 打包作业是对产品进行包装、封箱, 靠人工和打包机来完成, 所以, 选择机器工时作为其成本动因。

4. 制定产品作业标准成本。

根据作业成本法的基本思想和成本流程即“资源——作业——产品”, 有关产品作业标准成本的制定要从“作业消耗资源”与“产品消耗作业”这两个环节入手。

首先要确定单位产品对作业耗用数量的标准, 这一标准可以采用统计平均或技术测定的方法来制定, 其中技术测定就是专业人员用一些技术手段测算或确认每单位产品耗用某种作业数量的一种方法。ZX公司采用统计平均的方法制定指标, 计算公式为:单位产品消耗某种作业的标准用量=统计期间内产品耗用某种作业的总用量/统计期间内产品产量, 如表3所示 (其中表1、表2为公司2013年1~3月统计资料) 。

单位:元

然后要确定单位产品对作业成本分配的标准, 这一标准该公司通过计算作业成本标准分配率来制定, 计算公式为:作业成本标准分配率=某种作业成本/该作业耗用量之和, 如表4所示。

最后, 单位产品作业标准成本的制定, 是由表3各项产品单位作业用量标准与表4各项作业成本标准分配率的乘积加总得出, 结果如表5所示。在作业成本法下, 2013年第一季度A产品制造费用标准成本为141.21元, B产品制造费用标准成本为170.54元。

单位:元

5. 计算成本动因分配率 (作业成本实际分配率) 和最终产品成本。

成本动因分配率可以由每月各作业中心归集的费用除以作业量得到。对于最终产品成本的计算, 先要确定产品经过哪些作业中心, 然后将各项作业中心的作业量与成本动因分配率的乘积相加, 从而得到各产品的最终成本。

前文中已经结合公司冷柜的生产工艺流程和具体情况划分出内胆成型、装配、发泡、总装、充注、质检和打包这七项作业中心。从公司信息管理系统中取出2013年6月份的数据, 根据ZX公司发生的主要作业和同质的作业成本库, 将制造费用归集到各作业中心中, 结果如表6所示。

根据实际发生的动因数填制成本动因量统计表如表7所示。根据各作业中心归集的制造费用和成本动因总量计算出成本动因分配率, 结果如表8所示。

根据A、B两种产品各自耗用的作业量和成本动因分配率分配作业成本, 结果如表9所示。

在作业成本法下计算的ZX公司6月份A、B两种产品实际作业成本分别为142.17元, 172.11元。

6. 制造费用标准成本差异分析。

将核算出的6月份A、B两种产品实际制造费用作业成本与第一季度制定的标准成本进行对照, 并分解成本差异, 寻找差异产生的原因。A产品成本差异=142.17-141.21=0.96 (元) , 成本差异率为0.96/141.21×100%=0.68%。B产品成本差异=172.11-170.54=1.57 (元) , 成本差异率为1.57/170.54×100%=0.92%。根据ZX家电股份有限公司内部成本核算控制标准:成本差异率在3%以内都属于合理范围, 所以A、B两种产品6月份的制造费用实际成本较标准成本的差异正常, 差异较小。

对于公司其他产品, 差异较大, 则需按照以下公式对成本差异进行分解:成本差异=各项作业实际成本之和-各项作业标准成本之和=∑作业成本实际分配率×实际作业耗用量-∑作业成本标准分配率×标准作业耗用量=∑ (实际作业耗用量-标准作业耗用量) ×作业成本标准分配率+∑ (作业成本实际分配率-作业成本标准分配率) ×实际作业耗用量=作业耗用量差异 (作业量差) +作业成本分配率差异 (作业价差) 。

在分析差异产生的影响因素时, 对于每项作业都要分析, 而每项作业的标准成本差异, 按照上述公式, 可分为作业耗用量差异 (作业量差) 和作业成本分配率差异 (作业价差) 。作业量差的产生是由于实际作业耗用量相对于标准作业耗用量的偏离, 归根到底是因为单位产品对作业的实际消耗偏离了标准消耗;作业价差的产生则来源于作业成本实际分配率相对于作业成本标准分配率发生了偏离, 具体原因要追溯到作业对资源的消耗效率以及资源价格两个方面。

经过成本差异分析后, 查明了影响产品各作业成本差异的原因, 然后采取针对性措施, 以更好地控制生产过程中的成本浪费。

单位:元

单位:元

五、家电制造业实施作业成本法的相关建议

1. 应用要因地制宜, 切忌生搬硬套。

家电企业产品种类繁多, 生产工艺流程差异大, 作业成本法的实施没有固定的模式, 因此, 要根据实施对象的性质, 因地制宜地设计出适合企业自身特点的应用方案, 切忌生搬硬套其他企业的标准模式。

2. 要遵循点上试用、面上推广的程序。

由于作业成本法的前期投入较大, 推行周期较长、起效慢, 尽管已有相当多的成功案例, 但对于在家电企业的应用很少。因此, 在应用时可以先选择一个突破口率先试行, ZX公司是以冷柜的生产过程为突破口, 试验性地实施作业成本法, 在积累足够经验的基础上, 再在全公司全面推开。

3. 确立好关键成本因素, 增强可操作性。

现实中, 影响作业中心的成本动因太多, ZX公司起初为了完整全面, 曾试图为每一个流程找出各种成本动因, 多至十个成本因素, 结果导致作业中心过于分散, 成本核算难度增大, 产品信息精确不够。因此, 需要调整成本控思路:首先确定几个关键流程环节, 然后在每个环节筛选出2~3个重要因素, 再从其中选择最为关键的成本因素, 从而使作业成本法更具有可操作性。

4. 推动作业成本法顺利实施需要企业重视、员工共识。

家电企业应用作业成本法, 必须得到企业高层领导和有关部门的认可和支持。事实上, ZX公司传统成本方法已使用很久, 领导及员工对于传统方法的局限性和新方法的认识还不够。因此需要加大宣传力度, 更新广大员工和领导的观念, 尽力消除实施过程中可能遇到的人为阻力, 积极创造有利条件, 推动作业成本法这一全面先进的成本管理与控制方法的有效运用。

5. 应用作业成本法必须先行搞好知识培训。

作业成本法是一项相对复杂的成本核算方法, 要想成功应用作业成本法, 必须先对相关工作人员进行系统知识培训。ZX公司先由财务主管对相关人员普及这一新方法, 运用过程中, 要求员工每周以PPT的形式进行汇报, 相互查找问题并交流工作经验。

6. 缩短标准制定周期, 促进作业成本法有效运行。

由于ZX公司目前采用的是标准成本法, 传统的做法是以年为单位制定目标成本, 而作业成本法细化了成本分配, 这要求标准制定的单位相应需进行调整。因此可以每季度调整一次, 实时维护更新, 并以月末为时间点, 将每月实际成本和标准成本相比较, 及时寻找差异、查明原因、明确责任、整改措施, 确保作业成本法有效运行。

参考文献

[1] .刘彤, 滕春贤.时间驱动作业成本法下的家电供应链成本核算.财会月刊, 2013;8

[2] .罗伯特.S.卡普兰, 安东尼.A.阿特金森著.吕长江译.高级管理会计.大连:东北财经大学出版社, 1999

[3] .罗宾.库珀, 罗伯特.S.卡普兰.成本管理系统设计教程与案例.大连:东北财经大学出版社, 2003

[4] .陈艳.从产品成本计算实例看时间驱动作业成本法的优势.财会月刊, 2011;7

家电制造业 篇7

随着小家电企业竞争的不断加剧, 大型企业间的并购整合与资本运作日渐频繁, 国内优秀的小家电制造企业越来越重视对行业市场的研究, 特别是对产业发展环境和产品消费者的深入研究。也正是因为如此, 一大批国内优秀的小家电品牌正快速发展, 逐渐成为中国乃至世界小家电行业中的翘楚。小家电从无到有、从小到大、从弱到强, 如今, 我国小家电制造业已经迈入了茁壮成长期, 成为名副其实的“大市场”, 并逐渐迈入一个新的发展阶段, 朝着“低碳、节能、健康”的方向发展, 以不断满足当今社会经济发展与人们追求生活质量的发展需要, 也能够进一步提高我国小家电制造企业的经济效益和经营利润。

2 我国小家电制造企业的发展历程与前景

2.1 小家电制造企业发展历程

我国小家电进入普通消费者家庭的时期大概在20世纪80年代中期开始, 初期的产品包含电风扇, 电饭锅, 电熨斗等, 20世纪90年代初, 一些新兴小家电作为时尚、高收入、现代化的象征走进部分城市居民家庭的生活, 而1999年以来, 我国逐渐进入了小家电发展的黄金时期, 从而使方便了生活和节约时间为特点的小家电产品获得了越来越多消费者的认可。

自20世纪90年代以来我国已具备成了庞大的家电产品生产能力, 迅速成为全世界小家电产品的重要基地, 产品除满足国内需求外, 还大量出口到国外其他国家。我国咖啡机、电热水杯、电风扇、电熨斗、食品加工机等产品的产量已位居世界首位。目前, 我国已经成为小家电生产大国, 各类小家电制造企业多达数千家。制造企业主要集中在珠江三角洲和浙江沿海地区, 仅宁波一带就有数百家小家电生产厂, 如宁波好伙伴电器有限公司, 宁波贝仕迪电器有限公司, 慈溪先锋电器集团有限公司, 宁波西摩电器有限公司等等。都是一些小负盛名的小家电生产商。

2.2 小家电制造企业发展前景

目前, 中国家电业的发展将更多的依赖于产业升级、管理提升、技术创新等成为家电业可持续发展的主要增长方式。各企业更加重视产品的竞争力, 中高端产品成为各企业的着力点, 互联网、节能环保、工业设计、智能、制造工艺和用户体验性能等几个方面的提升将比较明显。小家电企业应顺应销售业态变革的新发展趋势, 更加注重网络销售, 那么网络销售将会为更多的企业带来新的市场机遇和挑战, 网络销售比重持续上升, 渠道格局和渠道管理方式的变革日渐加强, 互联网影响模式对传统卖场的冲击和影响还将越来越强烈, 应引起流通卖场的高度重视和普遍关注。如奔奔电器有限公司和邦世达电器有限公司在淘宝、阿里旺旺的网上销售年限达到了近10年之久, 这些都表明我国小家电制造企业的发展前景将是非常广阔的。

3 小家电制造企业的可持续发展与未来趋势

3.1 小家电制造企业发展情况

我国小家电制造企业经过多年的发展, 已从简单的装配转变成由生产、经营、研发、检测等环节组成的比较完整的工业体系, 形成的生产体系具备了相当生产规模和技术水平。由于小家电行业引进的技术、资本壁垒不高, 有一定的利润空间, 越来越多企业涉足该领域。中型小家电企业为了突破自身发展规模的瓶颈, 延伸扩大相关的产品线, 大家电企业也利用自身的品牌优势进军小家电行业, 因此国内小家电行业竞争越来越剧烈, 导致企业经营效益下滑。目前中国的小家电行业正处于快速成长阶段, 有巨大的市场潜力。跨国小家电企业纷纷进入中国小家电市场, 以美的、海尔为代表的大家电企业也进军小家电领域, 原有小家电企业不断扩大规模, 行业竞争日趋激烈。

3.2 小家电制造企业如何走可持续发展道路

(1) 小家电行业属于科技类行业, 研发能力是这类企业最为重要的企业因素之一。在科技飞速发展的今天, 中小型企业如无法迅速的调整企业策略、规避生存风险, 就不得不直面生存危机。只有在市场中不断地加强研发, 不断地推陈出新, 才能走在市场的前沿, 获得更大的生存空间。加强产品的技术壁垒, 增强品牌的知名度, 进一步扩大企业的生存空间, 占有更多市场份额。在新一轮淘汰赛中, 研发能力强的企业必将胜出。科研能力不仅体现在电器设备的科技化智能化, 还需要我们完善加工车间的技术设施, 包括以高效能的机械运作代替昂贵的人工劳力运作, 无形中给人民和企业都带来莫大的福利。

(2) 政策推动与市场需求要并行, 节能环保概念将大行其道, 拓展国内外市场自主渠道, 抢夺话语权和市场份额。目前在国内外家电销售市场上, 如仅在广东产值过亿的大中型小家电企业有很多, 像美的, 万家乐, 万和, 格兰仕等企业在国内早已经美名远播, 如雷贯耳。同样也有很多电水壶, 电风扇, 面包机, 多士炉, 电烤箱, 榨汁机等专门从事出口的大型小家电企业。

(3) 扩大小家电出口量, 增加销售额, 目前, 欧洲市场从中国进口西式小家电约占其进口额的40%~45%;美国从中国进口约占其进口额的70%~75%, 加拿大约占其进口额的50%, 日本约占其进口额的80%以上, 欧美等发达国家和地区小家电消费高度依赖中国制造。体现了中国制造小家电产品在国际市场上的竞争力不断增强。

小家电制造企业是小家电经济发展的最活跃的细胞, 在经济发展过程中具有重要作用。创新是可持续发展的基础, 小家电制造企业要承担起为人们生活提供便捷服务的责任。因此, 小家电制造企业可持续发展在我国资源、经济、社会和环境可持续发展的实现过程中具有重要地位。树立起企业可持续发展的理念、必须以可持续发展理论作为指导, 小家电企业的改革与发展只有在可持续发展理论的原则指导下, 才能实现资源、经济、社会和生态环境建设的协调稳定的发展。

3.3 小家电制造企业的存在的问题及解决方案

在小家电制造企业可持续发展的同时, 小家电企业也出现了较多的问题:如质量保证、安全实用性、营销服务体系问题多;小家电同质化严重, 创新能力不高;行业竞争混乱, 价格对战频繁等。因此, 小家电企业要树立品牌价值观念, 注重产品的创新意识, 积极进行技术研发, 调整利润与质量的关系, 注重售后服务体系的建立。然而目前小家电企业面临的另一重要困难是劳动用工成本压力越来越大, 应有这方面的改善研究, 如应用机器换人, 降低人工成本, 保证质量。

4 结束语

由于企业市场的扩大和竞争程度的增加, 小家电制造企业必将根据实际情况开发出更适合人们生活习惯的产品来满足市场的需求, 从而达到提高综合竞争能力的目的。小家电制造企业可持续发展一方面应该有新设计能力、良好生产组织能力, 与供应商建立基地式采购关系, 能够按时、按质、按量交货的供应商加大采购比重, 以获得较低的采购价格并降低固定采购成本;另一方面, 由于国内小家电龙头企业设计制造能力明显提高, 零售商和品牌商将原来在国外生产的高端产品转移到国内生产, 加大其高端产品在国内的采购力度。新的供销提高企业资源利用效率, 改善企业发展的质量, 增强企业可持续发展能力;突出绿色发展, 提高人力资源效率等。因此, 受到越来越多的小家电企业关注, 发展迅速。但是, 企业可持续发展成本战略也是一把“双刃剑”。作为小家电制造企业战略的一部分, 一方面小家电企业可持续发展战略的目标是促进企业朝着正确的方向发展, 为企业和社会创造更多的财富, 另一方面, 环境的重要性、人才的稀缺性、资源的有限性、技术的创造性、社会和谐的必要性, 决定了发展不是盲目的, 发展应该是平衡稳定的, 是要考虑代价的。因此, 研究小家带电企业可持续发展成本战略及其实施具有重要的现实意义。小家电企业可持续发展成本战略, 既是企业可持续理论发展的客观要求, 又是促进我国企业成本管理领域健康、快速发展的必然要求。

参考文献

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[2]夏永平.转型升级:我国农机制造企业可持续发展的新路[J].农机市场, 2012, (04) .

家电制造业 篇8

一、制造商与零售商的冲突

制造商与零售商之间的冲突指一个制造商 (或零售商) 意识到一个零售商 (或制造商) 正在阻挠或干扰它实现自己的目标或有效运作;或一个制造商 (或零售商) 意识到一个零售商 (或制造商) 正在从事某种会伤害、威胁其利益, 或者以损害其利益为代价而获取稀缺资源的活动。在营销渠道行为理论中, 制造商与零售商之间的冲突仅仅是营销渠道成员之间冲突的一种。

冲突与竞争意思相近, 经常可以相互替代, 不过二者是有区别的。竞争多发生在同一层次的渠道成员之间, 如同一个厂家的多个零售商之间;冲突多发生在不同层次的渠道成员之间, 如制造商与零售商之间。

制造商与零售商之间的冲突之所以重要, 是因为对于它们来讲, (1) 只要合作就会发生冲突, 所以制造商与零售商之间的冲突经常发生; (2) 通过冲突的调解能够更好地满足消费者需求, 从而提高企业的竞争实力; (3) 良好的制造商与零售商关系是顺利且有效合作的前提, 而关系的好坏取决于双方的行为, 包括冲突与冲突的解决。

二、冲突的产生

制造商与零售商之间要进行合作, 冲突是难免的。合作与冲突是一枚硬币的两个面, 二者均源自于双方之间的功能性相互依赖。

在一个渠道功能非专业化的经济中, 所有的生产者或服务供应者都只能将其产品或服务直接出售给最终消费者, 他们不需要与其它的人或组织合作, 因此也不存在渠道冲突。现在, 多层次渠道已经占据了统治地位。与直销渠道相反, 多层次渠道中的渠道成员专业化于那些他们具有相对优势的功能上, 于是专业化一方面给渠道成员带来规模效益, 另一方面也使他们在功能上相互依赖———为了实现自身的目标必须先实现渠道共同的目标。

功能性相互依赖在为制造商与零售商提供合作必要的基础时, 也为制造商与零售商合作播种下了冲突的种子。合作意味着两个独立个体需要协调行动;既然是两个独立的个体, 那么就不免在目标、角色、意识和资源的分配等方面存在利益上的差异和矛盾。这些差异和矛盾就是潜在的冲突。当然, 潜在的冲突不一定表面化;潜在冲突的表面化需要一定的条件, 比如制造商与零售商在签订供销合同时进行讨价还价、市场环境恶化迫使双方重新考虑已签订的供销合同、制造商或零售商使用强制性权力要求对方做一些原本不会做的事情等, 冲突就会表面化, 制造商与零售商之间的关系非常紧张, 需要进行调解, 否则冲突会愈演愈烈, 最终使合作伙伴变成敌人。

冲突带来的结果不一定都是坏的。西方实证研究的结果表明, 低水平冲突对营销渠道的效率并没有大的影响;中等水平的冲突对营销渠道的效率有好的或建设性的影响, 如可以促使制造商或零售商增强适应性, 对市场机会更加敏感等;高水平的冲突对营销渠道的效率则有坏的或破坏性影响, 如制造商与零售商之间相互拆台、相互伤害和报复等行为, 直接破坏营销渠道的效率。

三、制造商与零售商冲突的解决方法

冲突最好的解决办法是不让冲突产生, 但是要合作, 就会产生冲突。通过预防措施将冲突控制在无害的水平上, 却是企业可以而且也应该努力做到的。所以, 解决制造商与零售商冲突最好的办法就是不让有害的或高水平的冲突产生。当有害冲突发生时, 就要想办法解决冲突。常用的解决家电制造商与零售商冲突的方法有问题解决法、劝解法、讨价还价法和第三方介入法。

问题解决法是通过讨论或商谈找到使双方都能够接受的解决冲突的方案。一般的做法是, 冲突双方或一方提供一些新的信息, 支持或说明自己的主张与行为, 然后双方围绕着这些新的信息进行思考、回顾、讨论和协商, 最后设计出使双方都能够接受的方案或条款。使用问题解决法调解制造商与零售商冲突的前提是冲突双方有一些事前约定好的共同目标, 双方都有维持良好关系的意愿。在调解过程中, 关系双方要本着互惠互利的原则做出一些让步。这种方法属于一种合作性冲突解决法。

劝解法就是一个制造商或零售商试图通过说服的方式改变对方对于一些重要问题的看法或决策标准, 比如制造商劝说零售商要顾全大局, 不要因为只考虑自己的利益而忘记了大家共同的利益。也属于一种合作性冲突解决法。劝解法与问题解决法的区别在于:前者是一个制造商或零售商劝说对方意识到他们共同的利益, 在他们之间建立一些共有的目标;后者则是在双方已有共同目标的基础上, 调解矛盾。例如, 当国美电器降低价格出售格力空调时, 如果格力不同意, 国美可以劝说格力接受自己的经营策略, 当然格力也可以劝说国美接受自己的经营策略。

当冲突双方在目标上存在较大差异且各自强调自己的目标时, 就需要使用讨价还价法来解决冲突。在使用讨价还价法时, 冲突双方都会利用自己所拥有的权力迫使对方在相关的问题上做出让步;只有一方或双方都做出某种程度的让步, 冲突才能解决。冲突的解决通常是由权力较大的一方或者迫使、或者诱使另一方做原本不愿做的事情;如果后者愿意妥协, 冲突就可能解决。如果后者不愿妥协, 前者则往往有后续手段, 对后者实施惩罚。讨价还价法实际上是冲突双方通过讨价还价的程序为双方寻找一个得与失的平衡点。但是, 如果谈判破裂, 那就意味着会发生更大的冲突, 更严重地破坏制造商与零售商之间的合作关系。

第三方介入法就是由独立的第三方解决制造商与零售商冲突的一种方法。一般适用于在冲突达到较高水平且冲突双方感觉到难以在他们之间答成妥协的时候。具体方法是: (1) 沟通, 由独立的第三方将冲突双方召集起来让他们面对面心平气和地交换意见; (2) 调解, 由独立的第三方帮助冲突双方确定问题所在, 并找到双方都可以接受的解决方案; (3) 司法介入, 由司法机构作为独立的第三者介入为双方解决矛盾。

以上四种方法, 适合调解不同水平的冲突。一般来讲, 使用问题解决法和劝解法有利于制造商与零售商之间合作关系的进一步发展与巩固, 而使用讨价还价法和第三方介入法, 特别是经常使用这两种方法时, 则会破坏制造商与零售商之间的合作关系。

目前, 中国家电产品的营销渠道正面临着一个深刻的变化:以国美、苏宁为代表的综合性家电连锁企业凭借其雄厚的资本和巨大的经营规模, 以承担市场风险的方式获得生产企业最大限度的让利, 从而具有零售价格上明显的优势。综合性家电连锁企业的出现及快速发展不仅使中国家电营销渠道的格局发生了新变化, 也使中国家电市场的主控权发生转移。在新的环境下, 需要企业在与渠道伙伴打交道时, 既学会合作, 也要掌握在冲突发生以后妥善处理的方法。

参考文献

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