科技项目管理制度

科技项目管理制度（共12篇）

科技项目管理制度 篇1

随着国内外市场经济形势的变化, 企业所面临的共同的问题是更加激烈的市场竞争。作为建筑施工企业来说, 为了适应市场竞争需要, 项目管理技术必须不断地完善和更新, 充分利用信息化技术实施项目管理, 将成为企业竞争制胜的有力武器。

一、项目信息管理的含义与目的

传统的项目管理模式在速度、可靠性以及经济可行等方面已明显地限制了施工企业在市场经济激烈竞争环境中的生存和可持续发展。随着现代信息技术的日新月异, 运用信息化技术实施项目信息管理, 使施工项目信息能够基于电子介质进行海量存储、高效加工和高速传输, 使各项目参与人能够通过网络方便地共享信息、协同工作, 从而更有效地综合利用信息资源, 促进工程技术水平和管理水平的提高, 已成为建筑施工企业首选的做法。

根据建筑企业生产管理过程的特殊性, 建筑企业信息管理一般分为两大部分:企业总部信息管理和项目信息管理。在企业总部层面的信息管理, 侧重于辅助决策、数据分析和总体管理。

项目是建筑企业生产和运营的基本单位, 项目层面的信息侧重于过程管理、数据收集和目标控制。将总部信息管理系统和项目信息管理系统进行联接和数据库的共享, 在统一的软件平台上实现项目管理层的全员控制, 各项工作环环相扣, 层层把关, 达到对质量、进度、成本、安全的有效控制。企业总部掌握施工项目的信息可分为初审信息和适时控制信息两部分。初审信息包括:合同、施工组织设计、总进度、现金流量、材料计划、设备计划、人力计划等。适时控制信息包括:合同管理、方案调整、技术交底、周报 (综合信息、质量安全情况、施工进度情况、成本控制情况、材料设备人员投入情况、反映质量进度的照片声像) 、周会纪要、月报 (同周报内容) 、资金回收情况、验收情况 (分项验收、分部验收、阶段验收、最终验收) 等。

建筑施工项目管理具有涉及面广、工作量大、制约性强、信息流量大等特点, 是一个多部门、多专业的综合全面的管理, 涉及对人、财、物进行有效的计划、组织的控制, 它包含施工过程中的施工技术、质量、材料、计划、安全和合同等方方面面的管理内容。

推行建筑施工项目的信息管理的目的:一是能对管理过程中需要处理的所有信息进行高效的采集、加工、传递和实时共享, 减少部门之间对信息处理的重复工作, 共享的信息为项目管理服务、为项目决策提供可靠的依据;能使监督检查控制及信息反馈变得更为及时有效, 使以生产计划和物资计划为典型代表的计划工作能够依据已有工程的计划经验而变得更为先进合理。二是能使建筑施工活动以及项目管理活动流程的组织更加科学化, 并正确引导项目管理活动的开展, 以提高施工管理的自动化水平。也就是说, 建筑施工项目进行信息管理, 能有效提高项目管理水平, 增加项目管理透明度, 提高管理效率, 降低费用, 严格控制成本, 实现项目利润最大化。

二、项目信息管理的内容

项目信息包括项目经理在管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。项目信息管理通常包括以下内容。

1. 技术资料。

包括项目管理实施规划及审批文件, 施工方案、技术措施、施工管理文件、技术交底、施工总结、技术总结等。

2. 开工、竣工资料。

包括开工申请表, 开工报告、停工、复工报告、竣工报告、工程交工验收证明等。

3. 洽商、变更记录资料。

包括图纸会审纪要、设计变更、工程洽商记录、施工技术定单、材料代用单等。

4. 材质与产品检验资料。

包括水泥出厂质量证明及复验单、钢筋出厂质量证明复验单、钢结构材料及连接材料和涂料出厂质量证明、混凝土外加剂出厂质量证明或合格证、砖出厂质量证明及复验单、砂试验报告、石试验报告、卷材等防水材料出厂质量证明及复验单、防腐等材料出厂质量证明或合格证、焊接材料合格证、新材料与特殊材料合格证、鉴定书及复验单, 其他按有关要求进行试验的建筑材料试验报告等。

5. 施工试验报告资料。

包括回填土、灰土砂试验等, 并包括分段取样平面位置图, 砂浆试块强度试验, 混凝土配合比通知单, 防水、试水记录, 钢材可焊性试验, 钢材料焊接试验, 新材料、特殊材料的施工试验等。

6. 施工记录资料。

包括工程测量记录, 基础钎探记录, 探点布置图, 试桩、打桩记录及其他地基记录, 结构含吊装方案、图、记录、处理情况和交接记录等, 混凝土浇灌记录, 现场施工预应力记录, 工程测温记录, 采用新工艺、特殊工艺施工的施工记录, 气象记录及冬季、雨季、炎热天气等特殊气候下施工记录, 沉降观测记录, 重大质量事故和安全事故报告, 调查处理材料, 其他施工记录等。

7. 预检记录资料。

包括建筑物位置、水准点、基础尺寸、模板、墙体、放样、楼层50cm水平线、预制构件吊装、设备基础、各层间楼地面基层处理、屋面找平层坡度、阴阳角处理等预检与复核记录。

8. 隐蔽工程检查验收记录资料。

包括验槽记录, 基础、主体结构钢筋工程记录, 现场焊接工程记录, 地下室、外墙板、厕浴间、屋面防水工程记录等。

9. 验收资料。

包括验收记录、基础验收记录、主体结构验收记录等。

10. 质量评定资料。

包括质量监督检查站质量核验证书、单位工程质量综合评定表, 质量保证资料核查表、单位工程观感质量评定表、分部工程质量评定表, 分项工程质量汇总统计表、分项工程质量检验评定表、工程质量评审材料及获奖文件等。

11. 采暖卫生与煤气、消防工程文件资料。

包括施工方案、施工简要说明、技术交底、图纸会审、设计变更、洽商, 水暖卫、煤气、消防设备配件、产品出厂合格证、给排水、哺乳动物罐子、煤气、消防和红外线探伤、冲洗、试压、灌水、泄漏、密闭等施工试验一夜情录, 预检记录, 各种管道、设备和有保温、防腐保护的明暗装管道、设备的隐检记录, 分部、项工程质量评定, 中间交接验收记录等。

12. 电气安装工程文件资料。

包括施工方案、施工简要说明、技术交底、图纸会审、设计变更、洽商, 主要电气材料与设备出厂证明、说明书、合格证及试验、检验记录, 各种安装、调试、设备试运转、绝缘测试、电阻测试等施工试验记录, 高层建筑自控消防系统、电视天线、闭路电视、电视监控系统等项目的试验、检验记录、预检记录, 暗配线隐检记录, 分部、分项工程质量评定, 交底和验收记录。

13. 通风与空调工程文件资料。

包括施工方案、施工简要说明、技术交底、图纸会审、设计变更、洽商、材料、设备、仪表、产品的出厂合格证, 重要和大型设备开箱检验记录, 检验报告, 通风与空调试验调试记录, 单机和无负荷、有负荷的设备联运调试运转记录, 制冷、洁净系统测试记录, 吹扫除污、严密、真空及对制冷器的检漏记录, 预检记录, 埋地、地沟管理和各种吊顶内管理的隐检记录及附图说明、分部、项工程质量评定, 设备基础、空气洁净系统、制冷管理及重要部位的中间交接记录等。

14. 电梯安装工程文件资料。

包括施工方案、施工简要说明、技术交底、图纸会审、设计变更、预检记录, 检验记录, 分部、分项质量评定, 中间交接验收记录等。

15. 施工日记资料。

包括土建、水暖卫、电气、设备安装等。

16. 其他资料。

包括法律、法规与部门规章信息、市场信息和自然条件信息, 工程实体概况, 场地与环境概况, 参与建设各单位概况, 施工合同和工程造价计算书等工程概况信息, 项目经理部与建设单位、监理单位、设计单位、勘察单位、政府有关部门的往来信函、文件, 项目经理部与分包方、分供方签订的合同及往来文件和信函等。

三、项目信息管理需要注意和解决的问题

1. 必须加强企业的领导层、管理层和执行层对项目信息管理的认识, 改变观念, 自觉地、积极地重视和推进项目信息管理。特别是以项目经理为首的项目经理部, 要充分利用信息技术对项目上的各项业务进行管理。

2. 必须建立和完善适应本企业的项目管理制度, 在此基础上制定收集、整理、分析、反馈、传递项目信息的制度, 并认真监督执行。

3. 要使信息管理技术与信息管理系统相匹配。项目信息管理系统应与工程总承包企业的信息系统接口, 项目的信息分类和编码应遵循工程总承包企业的信息分类和编码规则与结构;信息管理技术应与所使用的相关工程设计、项目管理等软件有良好的适应性;信息管理系统应便于信息的输入、整理和存储;信息管理系统应便于信息发布、传递及搜索;信息管理系统有严格的数据安全保证措施。

4. 要加强项目经理部管理人员信息技术知识的培训, 不断提高对信息技术的应用技能。

5. 项目经理必须建立完善的工程资料管理体系, 同时应配备信息管理人员、信息技术管理工程师和文件资料管理员, 负责对项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料, 按规定进行收集、分类、整理、分发、归档、保管和上报工作以及信息管理系统的维护工作。

6. 必须对项目部相关部门或责任人, 如企业技术员、工长或班组长、材料员、试验员、测量员、质检员等人员有明确的职责分工, 应及时将各自的信息提交信息管理员。

7. 当项目部成员调动工作时, 应将自己保管的所有资料交给项目部的信息管理员, 不得删除、带走或据为己有。项目部对此应有相关规定。

8. 项目交工时, 由科技部门牵头, 会同工程、质安、财务、经营、档案等相关部门对口审查资料, 认定签字;项目交工后一月内, 将合同、结算、技术、财务等资料全部组卷成册, 整理归档, 同时配套电子文档光盘一并移交上级主管部门。

9. 项目经理部解体时, 必须有本单位一级组织档案部门参加;资料不完整、不系统, 要追究项目相关人员的责任。

10. 资料组卷应按GB《科学技术档案案卷构成一般要求》执行;声像资料必须画面、声音、图像清晰, 并注说明, 具体组卷要求按照GB《照片档案管理规范》执行。

四、结束语

近年来全国建筑业信息技术应用迅速发展, 取得了很大的成绩, 但单从项目信息管理而言, 信息技术开发有所突破, 但应用普及不够, 一些企业在这方面还考虑甚少。面对建筑市场的激烈竞争, 我们必须利用信息技术, 实现施工全过程、量化的控制和科学管理, 推行项目信息管理, 提升项目管理水平。

摘要：文章阐述了项目信息管理的含义与目的、项目信息管理的内容, 分析了项目信息管理中需要注意和解决的问题, 指出要不断完善更新项目管理技术, 从而提升项目管理水平。

关键词：建筑施工企业,项目信息管理,管理水平

科技项目管理制度 篇2

一、项目管理会议可分为专题工作会议、周工作例会等。

1、专题会议主要任务是解决工程、销售、财务、经营等相关业务问题，由项目经理召集，相关部门人员参加，会议根据工作需要不定期召开。

2、每周项目例会参加人员为项目部所有人员，会议主要内容是总结各项目公司各项目部管理人员一周工作，制定下周工作计划，协调解决各部门日常工作中遇到的问题，会议为每周一上午9：00开始

二、会议对于需表决事项，与会最高领导有决定权。与会人员可保留意见，但要执行相关决议。沟通探讨问题应遵循务实、实事求是的原则，提出观点应阐明理由，对于因错误的数据、偏颇的意见而导致会议决策失误，相关管理者应担负责任。

三、会议相关内容及会议形成的计划、方案、决议，需要传达给相关人员的，与会人员应及时传达至部门相关工作人员，严格按相关安排推进工作，综合管理专员进行检查、督导和落实。会议形成的计划、方案、决议，需要时由项目公司以正式文件下发执行。

四、根据工作需要，相关人员可出席、列席相关工作会议，发表意见。

五、参会人员如遇出差、公司安排办理有关事宜和其他特殊情况，不能参加会议，需向说明情况。

二、公文办理制度

（一）行文印鉴规定

1、行文要严肃认真，文件按正式要求起草，核稿后由主要领导签发

2、文件内容涉及到有关部门业务范围的由有关部门起草，部门负责人签字后按照授权送至相关领导处审核，统一编号签发。

3、文稿起草一律用公司统一发放的“呈报领导文件”格式打印、排版。

（二）文件管理规定

1、项目技术文件资料由项目部备案，发放到各部门的文件、资料由各部门负责人管理。

2、要认真及时做好文件的登记、传阅、保管和保密工作，建立收发文件登记薄，按档案管理的要求，规范档案工作。

3、各部门对领导交办的文件要认真及时办理，急件随到随办，办理情况要及时向领导回报，不拖不压。

4、文件资料借阅要履行借阅手续，并及时收回，文档管理员要经常对文件资料进行清查，发现丢失立即追查。

（三）资料打印、复印规定

1.岗负责综合性文稿的打印和保密工作。文件内容涉及到有关部门业务范围的由相关部门起草并打印清样。2.办公设备的使用者要加强机器的维护保养，保持机器的卫生、清洁，使之时刻处于良好状态，保证打印文件的清晰，美观，减少纸张浪费。不涉及保密的打印用纸，需回收利用背面打字，杜绝浪费。

3.使用时必须科学的采集、输入、输出和整理信息，信息载体必须安全存放、保管、备份，防止丢失或失效。4.输入电脑信息属公司机密的，未经相关领导批准不许向任何人提供、泄密。

5.项目部的标准配置设备及用品合理使用，延长设备的使用周期，个人原因导致损坏，负责赔偿。

三、工作纪律管理制度

一、工作纪律

1.公司员工应严格遵守公司的各项规章制度,履行工作职责。

2.按时上下班,不得迟到、早退、旷工,对所担负的工作争取时效,不拖不压,并及时反馈。3.尽忠职守,不擅离工作岗位。上班时间不得吃零食、闲聊、睡觉、脱岗、串岗或做与工作无关的事,上班时间不得用电脑打游戏、上网聊天或浏览不健康网站。非本公司人员,未经允许不得使用电脑。电脑重要资料都要做好备份。

4.各负责人必须加强对所管设备、财产、资料、文档、密码等的管理，建立一对一责任，避免因思想麻痹、疏忽管理给公司造成损失。5.各部门下班后必须关好门窗，关闭照明灯、电脑、打印机、复印机、饮水机等用电设备的电源。

6.提高安全意识，不违规插接电源、电线，不在电脑和电源插座旁堆放报纸、书籍等易燃物，以免损坏用电设备及引起火灾。

7.工作时间（周一至周五）须保持衣着规范、整洁。男员工不得穿背心、短裤、拖鞋；女员工不得穿无袖上装、短裤、超短裙、健美裤、拖鞋。

8.员工要保持仪容庄重，姿式端庄，用语和蔼，严禁在办公场所大声喧哗。

9.员工必须保护和爱护公司财产，保持公共场所及个人办公区域的清洁、整齐和美观，严禁乱堆、乱扔报纸、个人生活用品、废杂物等。10.员工接听外电话实行第一接听人负责制，根据电话内容是否属于本人业务职责范围，第一接听人负责办理或转达，以确保有关问题得到及时、圆满解决。

11.复印机、打印机等都要指定专人管理，员工使用这些设备须服从管理人员的管理，以保证设备的正常运行。

12.员工使用复印纸、信纸、信封、饮用水、水杯及其他消耗品，要注意节约使用，避免浪费。

13.员工工作时间内外出须向部门负责人说明事由，保持通讯畅通，以免因无法联系而影响工作。

14.上班日中午非特殊工作需要或公司安排不得饮酒。

15.为保守项目秘密，保障项目的合法权益不受到侵犯,维护项目正常经营管理秩序，本着既确保秘密又便利工作的方针，特制定本条款。16.项目秘密保密范围：项目重大经营决策中的秘密事项，商业秘密，项目内部掌握的合同、协议、意见书及可行性报告、重要会议记录等，管理秘密，技术秘密，项目所掌握的尚未进入市场或尚未公开的各类信息以及其他经项目确定应当保密的事项，具体按照签订的保密协议执行

17.一般性决定、决议、通告、通知、行政管理资料等内部文件不属于保密范围

四、档案管理办法

第一条

为建立健全项目档案体系，实现完整保存并有效管理的基本目标，使档案更好地为项目发展服务，制定本规定。

第二条

本规定适用于项目的档案管理工作。

第三条

项目档案指各项工作活动中形成的具有保存价值的各种文字、图表、声像等不同形式不同载体的文件资料。

第二章 档案工作体制及其职责

第四条

档案工作在项目经理的直接领导下进行，综合管理专员是公司档案主管部门，下设专职或兼职人员负责，实行统一领导，分级负责的管理体制。

第五条

档案管理负责人的职责、负责组织实施项目档案长远规划和计划。

2、建立健全档案工作的各项规章制度。、负责对项目形成的各类档案进行收集、整理、组卷、鉴定、销毁、统计、保管和提供利用等工作。

4、编制各种档案目录、索引、汇编等检索工具和参考资料。

5、参加工程项目的竣工验收、综合验收和设备仪器的开箱验收等工作。

第六条

文件资料的形成是随项目策划、开发建设以及管理经营活动的进程自然完成的，必须按规定向公司档案管理部门移交，集中统一管理，任何部门和个人不得据为己有。

第七条

各负责人应根据归档范围进行日常工作资料的收集、积累和整理，填写归档单定期向档案管理部门移交。

第八条

归档要求

1、归档文件资料要求书写材料耐久，字迹工整、图形清晰、无涂抹、损坏现象，文件必须保证完整性和内部有机联系。

2、各项管理活动形成的文件资料定期由各负责人整理立卷归档。

3、工程项目资料及技术文件图纸，在工程竣工验收后一个月内整理归档。

4、声像、实物档案及外出参观、考察和参加各种会议、培训学习等活动收集来的文件资料在活动结束后及时归档。

5、一项工作由几个负责人参与管理，在工作活动中形成的文件材料，由主管负责人收集归档，会议文件由会议主办人收集归档。

6、项目大型广告、营销、公关活动策划过程所形成的文字、图表、模型、照片、录音、录像、宣传片等全部材料在活动结束一月内及时归档。

7、工程项目的相关审批报建等材料待批后及时归档

第九条

档案的保管期限分为永久、长期、短期三种。凡是反映项目主要职能活动和历史面貌的，具有长久保存价值的应永久保存。凡是在一定时期内项目进行工作总结、经验交流等需要查考利用的，应酌情列为长期或短期保存，凡介于两种保管期限之间的，一律从长保存。

第十条

档案的鉴定、销毁、对保管期限已到的各种档案进行鉴定，确定保留或销毁，鉴定工作要有档案主管领导、专业技术人员和档案管理人员参加，对档案进行鉴定。、鉴定确认销毁的档案，要提出销毁报告、销毁清册，经公司总裁审批备案，方可销毁。销毁时销毁人、鉴销人签字。任何部门或各人不得擅自处理或销毁档案文件资料。

第十一条

严格按档案统计规定作好档案的收集、整理、保管、利用等情况统计，需要时应按规定向有关部门报送档案基本情况年报表。

第十二条

严格执行档案保密规定和借查阅制度。

第十三条

对因各种原因离职离岗人员，在离开本岗位之前必须到档案部门办理有关档案资料手续，无档案人员签字，人事、财务部门不得办理离岗手续。

第十四条

工作人员外出学习、考察、调查研究、参加上级机关召开的会议等公务活动的相关人员核报差旅费时，必须将会议的主要文件资料向档案室办理归档手续，档案室签字认可后财务部门给予核报差旅费。

第十五条

项目召开的各种会议，由会议负责人指定专人将会议材料、声像档案等向档案负责人办理归档手续，档案负责人签字认可后财务部门给予报会议费用。

第十六条

凡属公司项目调研、开发过程中形成的文件、磁盘、光盘、录音、录像、照片等材料，在项目完成后，必须及时归档，项目报销时必须附归档移交清单否则财务不予报销。第十七条、项目员工因工作需要，均可借查阅与本人工作有关的档案，借查阅档案必须办理有关登记手续，借查阅后应认真填写利用效果。第十八条、任何人不得借阅与本人工作无关的档案，如确因工作需要借阅非本部门工作范围内的档案资料，须经部门领导签字，综合管理专员批准。

第十九条、机密级以上档案及办公会会议记录、纪要，一律不外借。需要查阅时，须公司级领导批准，由档案人员查阅，摘录提供有关资料。

第二十条、借阅档案的时间：文书、财务档案最长三天，工程技术档案最长两周。

第二十一条、借阅人员必须对案卷的安全负责，要保持好案卷的整洁完好，不得任意涂改、抽页、剪贴和中途转借，以防档案的丢失和泄密。

第二十二条、归还档案时，档案管理人员应认真清点，如发现损坏、缺页、涂改现象，应及时汇报并追查责任和处理。丢失档案资料、文件，应立即报告档案部门，按有关情况公司给予相关责任人处罚。

第二十三条、不准无关人员翻阅档案，不准为个人需要摘抄有关档案机密内容，不准擅自复印档案材料，不得擅自将档案携带外出。

第二十四条、加强对机密文件的清点交接手续，防止文件的丢失及造成的不必要的丢失、泄密。

第二

十五、定期对库藏档案进行清查，妥善保管标有机密的档案，严禁丢失，发现丢失及时采取措施并查清原因，按有关规定处理。

第二十六条、档案管理人员调动工作时，必须按有关规定详细清点移交，严格履行交接手续。

六、项目安全、卫生及接待管理制度

为保持项目良好的办公环境,特制定本规定。(一)安全保卫制度

1、项目部成员要认真负责、严守岗位，按时上下班，不准脱岗，并认真做好记录和来人接待工作，发现问题及时通知有关领导。

3、档案、文件等资料的管理人员要认真负责，确保安全。

4、项目负责人要安排专人负责下班前认真检查，必须将灯、电扇、空调、电脑、饮水机等电器设备关闭，门窗关好，锁好后方可离开。

(二)二、卫生管理制度

1、项目办公室应保持每天进行清扫，室内要整洁，不能有杂乱物品堆积，办公桌物品要摆放整齐有序，地面干净无灰尘、无积水、无烟蒂、无死角，门窗干净明亮，保持空气清新。

2、综合管理专员负责不定期对卫生情况进行检查,发现问题应立即整改。(三)

三、项目接待制度 按照公司规定处理。

八

考勤管理

(一)考勤管理

1.项目所有员工均实行手工考勤制，由综合管理专员记录。

2.工作时间：员工正常工作时间为: 上午8:00至12:00 下午13:30至17:30 3.所有员工必须先到综合管理专员报到后，方能外出办理业务。因工作需要不能按时报到者，必须先向综合管理专员负责人申请，否则按外出办私事处理。综合管理专员建立员工外出登记表，员工回来后需补签员工外出登记，单位负责人签字确认，综合管理专员每月进行抽查。

4.考勤工作由综合管理专员负责，填写出勤登记，负责考勤工作，每月月底将考勤表送交项目总经理。

5.项目总经理对考勤表进行检查核实，经确认无误后，用于考核工资发放。6.考勤工作要求：综合管理专员于每月5日前核查考勤表，整理并归档。(二)迟到、早退、旷工

1、员工应严格遵守劳动纪律，不迟到，不早退，无旷工现象。

2、过规定上班时间1小时以内记迟到，1小时后为旷工半天，提前十分钟下班记早退。

3、非因公提前请假（请假授权按照公司批准制度执行）。

4、有下列情况均以旷工处理：

1)用不正当手段，骗取、涂改、伪造休假证明； 2)未请假或请假未批准，不到单位上班； 3)不服从工作调动，经教育后仍不到岗； 4)5)6)九 被公安部门拘留；

打架斗殴，违纪致伤无法正常上班者。超过五次,并计旷工一天。车辆使用费

1.项目车辆使用由公司综合管理专员统一管理。有必要派车但不能派出时，综合管理专员可以授权乘出租车，出租车费实报实销。2.车辆使用申请流程：经办人向综合管理专员申请安排车辆——使用人填写车辆使用登记台帐——综合管理专员确认后调配车辆。3.车辆油料申请流程：司机——车辆管理员审核——分管领导批准——车辆管理员发放油票。

4.车辆维修保养流程：使用人填写签呈申请车辆管理员提出车辆维修保养具体意见——公司综合管理专员车队长审核——行政主管领导审批——使用人凭车辆维修保养审批表到指定厂家维修保养——指定厂家维修保养并在签呈中填写项目及费用——使用人在维修保养完成返回后将经厂家签字的签呈交综合管理专员备案。5.油料购买申请及报销流程：车辆驾驶员填写报销单→综合管理专员审核→主管领导审批→财务部核销。

6.维修保养费用报销流程：车辆管理员填写报销单并附维修保养费用明细表和各次维修保养的签呈→公司综合管理专员审核→行政主管领导审批→财务部经理复核→财务分管领导会签→财务部支付借款。

7.保险、养路费、年检费用报销流程：车辆管理员填写报销单并附规定标准说明及相关票据→公司综合管理专员审核→行政主管领导审批→财务部负责人复核→财务分管领导会签→财务部支付费用。

第五章

其他费用 按照公司财务规定执行？？？

第十九条 税金和银行利息由财务部负责支付，、财务分管领导批准。

第二十条 工资编制审核及发放流程：每月月底前由综合管理专员专管人员汇总当月考勤结果并转交工资表编制人→每月月底前工资表编制人初步编制完成工资表→每月2日前总裁或董事长批准并签字→每月3日前将批准后的工资表转换为工资发放数额表并转交财务负责人会签→分管财务领导会签→每月5日财务部发放工资。第二十一条

福利申请及报销流程。

申请流程：综合管理专员专管人员填写签呈报批→公司综合管理专员审核→行政主管领导复核→总裁或董事长批准→综合管理专员办理。

借款流程：综合管理专员专管人员填写借款单并附审批后的申请单→公司综合管理专员审核→财务部负责人复核→财务部分管领导批准→财务部预支费用。

报销流程：综合管理专员专管人员办理并发放到相关部门或员工→综合管理专员专管人员填写报销单并附发放明晰表→总裁办主任审核→财务部负责人复核→分管行政领导批准→财务分管领导会签→财务部核销借款。

企业科技项目管理模式的探讨 篇3

摘要:文章在科技项目管理特点的基础上,分析了目前我国企业科技项目管理普遍存在的一些问题,并对可行的项目管理模式提出了一些自己的建议。

关键词:企业 科技项目 项目管理

中图分类号:X2文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)03-0179-02

随着市场竞争的激烈,科技在企业生产经营活动中的地位日趋突出。企业之间的竞争表现为产品之间的竞争,其实质是科技之间的竞争,谁拥有先进的科技,谁就能拥有先进的产品,从而赢得市场竞争的主动权,所以科技进步的问题就成为企业生存和发展的战略问题,因此,有效的对科技项目进行管理在企业中具有举足轻重的作用。

1科技项目的特点与实施规律

1.1科技项目具有创新性

上文中已经提到,科技项目与其它类型的项目相区别的本质属性就是其具有创新性。创新性是一种具有探索性、独创性、新颖性、实践性的人类活动。这里的创新性不仅仅指项目的阶段或可交付成果具有创新性,还包括对科技项目管理的创新。任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考,必须寻求一种新的项目管理思路,通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。

1.2科技项目具有风险性和不确定性

科技项目的另一个显著的特点是科技项目具有高风险性。科技项目的风险是客观存在的,贯穿于科技项目的各个阶段。主要表现在以下几个方面:

①项目的可变性:科技活动是一种创造和创新活动,在实际的研发过程中,有些项目由于研发方向的失误,或研究条件的限制,不但没有实现预设的科技目标,反而进展缓慢,甚至于失败;有些项目由于研究过程中遇到新的问题而需要重新变更研究内容等也是时有发生。因此,科技活动无论时间进度、成本预算以及质量都是很难把握的,执行中有许多未知因素,到底会出什么结果往往难以预料和不可预见。

②技术的不确定性:技术的不确定性指的是技术本身的因素,如技术不成熟作为科研的不利因素,已被国外众多学者的实证研究所验证。当一项技术还不是很成熟时,—是会加大科研的工作量和难度,二是会增加失败的比例。另一方面,当我们拥有先进技术的同时,不一定会对所运行的科研项目产生良好的效果,因为有些先进的技术并不具有运作的可行性。

③评估标准的不确定性:评估一般项目基本的标准,就是看项目是否在预定时间和预算成本内达到合同所要求的质量要求,大部分产品可根据其所具有的特性直接定量评估;但科技活动所涉及的指标和成果多为定性的不易量化,也正是由于它相对于其他项目有更多的不确定性及其评价指标不易量化造成评估体系不易规范,使得我们不能直接把对—般产品的评估标准和方法套用到科技项目成果中去。

1.3科技项目的明确指向性

科技项目的一个显著特点就是其内容是具体的,具有明确的针对性,而不是宽泛的。科技项目的明确指向性贯串于论证、立项及实施的整个过程中,旨在解决某个具体的技术问题或是解决某个行业的共性技术关键技术问题,从而有效实现科技项目预设的经济、社会效益。

2目前企业科技项目管理存在的问题

2.1立项前期可行性论证不足

项目可行性论证的重点是先进性、可行性、可靠性、适应性和经济、社会效益等,目前科技项目论证存在的不足主要体现在:一是项目负责人急功近利,为了项目而项目,而对项目的技术可行性、经济可行性和实施应用条件缺乏全面、系统、前瞻性的分析;二是对项目承担单位的综合条件考察不细,要求不高,对项目相关的生产经营、信用状况、开发条件和组织管理能力缺少深入、客观的调研;三是项目负责人贪大求全,预期目标虚高定位,主观夸大项目预期目标,效益指标预测失真,技术水平先进性评估过高等。

2.2项目实施过程缺乏有效的动态监测机制

项目管理部门尚未建立有效的项目追踪、评估等动态监测手段,未能对项目实施的全过程实施有效的监督管理,对项目实施过程中的经费投入情况、项目实施进度了解不细,项目实施单位存在任意改动攻关目标、不按合同要求使用科技经费、不能按合同要求期限结题等情况。

2.3科技项目“小、散、低”,无法形成链条模型

科技项目规模小、课题孤立,缺乏整体性、系统性的考虑。项目负责人往往也是“父子兵”,或直接单干,未能形成“大兵团”作战。凡此种种,不能有效发挥项目承担单位原有的经济技术条件,难以体现科研在基础研究和成果开发方面的引导带动作用,更不能在相关研究领域中实现理论上或技术上的突破,推动科技成果产业化和规模化。

2.4没有引进竞争机制,难以组合一流团队

传统的科技项目管理体制封闭、僵化,项目承担单位之间缺乏竞争与交流,无法形成有效的合作关系,科研队伍组建受固有的部门隶属关系制约,不能聚合一流人才、集中科研力量,整合相关科技资源,造成科技项目的低水平重复,未形成项目链、产业链,项目实际效益不理想。

2.5成果评价机制倒置,导向作用偏离初衷

项目成果鉴定、验收体制不完善,评价方法不够科学、严谨,导向作用偏离生产力转化目标,项目验收结题工作不及时、不到位,不能体现对项目成果推广工作的推动作用。

2.6履行合同缺乏法律约束,惩戒措施未建章立制

签订的科技项目合同法律约束力不强,对如何履行合同缺乏明确、清晰、有效的规章条款。实际实施过程中也没有切实有效的监控措施来保证项目承担方严格履行合同规定,违约后的惩戒措施无章可循。上述问题的存在,大大提高了科技项目的开发、实施成本,降低了项目实施效率,增加了科技经费的投入风险,影响了科技工作在地区经济、科技建设与发展中应发挥的功能和作用。因此,改革目前的科技项目管理体制,建设高效、系统、科学的项目管理机制,是目前科技管理工作的重点。

2.7缺乏风险意识

科技项目在论证和计划时,没有切实可行的风险应对计划,对重大科技项目实施中造成的风险听之任之。也没有项目的风险管理计划,更没有用于项目的识别和分析的技术与方法。

3可行的科技项目管理模式探讨

由于科技项目的特殊性和现阶段我国科技项目管理上存在的诸多问题,结合笔者自己多年的科技项目管理经验,针对科技项目可行的管理模式,特作如下探讨:

3.1广泛调研,精确谋划,科学组织重大科技项目

调研是谋划基础,广泛调研和主动谋划是提高科技工作效率的前提,也是科技管理工作者的责任与义务。通过调研,不仅能够加强管理部门与职能院系的信息沟通,建立相互支持、互相理解、彼此信任的关系,而且可以比较系统地了解国内外相关学科的发展动态、前沿信息,对科技人员的科研选题、立项、科研发展方向等做出正确的判断和评价,为科技人员提出有益的建议,为科技预测、决策分析提供科学依据。

3.2加强项目监管,提高科技项目绩效

项目监管是保证研究项目顺利实施的重要环节,科技项目依托单位的科技管理部门与人员赋有不可推卸的责任。从另一方面讲,项目监管的过程也是服务的过程。监管项目并非要管死,而重要的是提。另外,在项目执行过程中,通常涉及一些项目设计初期未预料到的因素,影响项目的执行质量,由此管理工作者要及时对这些情况做出变更处理,帮助科技工作者解决实际过程中碰到的困难和问题。对于不符合项目合同要求的,要进行必要的调整甚至中止项目执行。

3.3加强项目管理培训工作

科技项目的效益不仅与科技管理部门的管理有关,还取决于项目承担单位项目管理水平的高低。目前不少企事业单位的项目管理仍处于较低水平,粗放型的项目管理是造成一些科技项目效益不高的主要原因。定期开展有关项目管理的各种培训,是提高项目承担单位项目管理水平的一条有效途径。培训包括项目时间进度管理、成本管理、资源管理、投资机会研究、项目可行性分析评价、工程初步设计和施工图设计、资金筹措、商务谈判、招标投标、设备采购安装、项目竣工运行以及项目设计能力及水平达标等各项内容,涉及行业技术、经济、财务、组织机构、社会与环境等方面的可行性研究和风险评估方法。项目管理培训不但有利于提高项目管理的水平,增进项目的整体效益,而且可以促进项目管理体制和机制逐步完善,培养出高素质的项目管理专业人才。这将对企事业单位科研开发工作产生持久的积极影响。

3.4引进项目风险评估系统

科技项目管理是一个复杂的系统工程,又加上其特有的属性使其潜在风险性远远大干其它一般项目。一个项目的风险主要体现在项目中的任务是否能如期完成,资源是否能合理有效使用等问题上。项目风险主要包括:技术风险、商业风险、管理风险、预算风险、政策风险、法律风险,以及其他的一些不确定的社会或人为的风险问题。这些潜在的问题可能会对项目的计划、成本、技术、产品的质量、项目的效益都有负面的影响。风险管理就是在这些潜在的问题对项目造成破坏之前识别、处理和排除。风险管理包括风险识别、风险评估、风险处理、风险监控四个相关阶段。项目风险管理者的主要职责是在制订与评估规划时,从风险管理的角度对项目规划或计划进行审核并发表意见,不断寻找可能出现的任何意外情况,试着指出各个风险的管理策略及常用的管理方法,以随时处理出现的风险。

在科技项目管理中引入项目风险评估体系一方面是使潜在的风险在对项目造成破坏之前被识别、处理。另一方面从风险管理的角度对项目规划或计划进行审核并发表意见,不断寻找可能出现的任何意外情况,并试着指出各种风险的管理策略及常用的管理方法。

3.5注重营造以“人”为本的组织环境

科研人员是科研机构最主要的资源,他们的智慧和创新能力是组织价值增值的源泉。长期以来形成的科研机构层次的组织机构体系,严重束缚了研究人员的发展,挫伤了科研人员的积极性。所以,组织的管理也应打破传统观念束缚,做一些变革和调整。应该构建适合当前科技管理需要的学习型组织。学习型组织强调信息的相互传递,成为一个相互学习、相互促进、相互提高的过程。同时建立一套与之相适应的组织制度,为科技工作者营造一个宽松、和谐的工作环境。

参考文献:

[1] 罗轶,刘涛,陈省平.国家科技计划项目实施的过程管理模式探讨[J].科技进步论坛,2006,(3):16-17.

[2] 美项目管理协会著.卢有杰,王勇译.项目管理知识体系指南(第3版)指南[M].北京电子工业出版社,

[3] 陈坤.企业科技项目管理浅析[J].科技创新,2006.

科技项目管理制度 篇4

1 项目现场管理的重要性和必要性

工程项目是施工企业效益的源泉、信誉的窗口,也是一切管理的出发点和落脚点,以工程项目管理为中心,提高项目的运作质量,是施工企业生存和发展永恒的主题。施工项目现场管理又是工程项目管理中的重中之重,它是项目管理水平的集中体现。公司要想在市场竞争中做强做大,必须不断创新管理理念,切实增强现场管理,从而增强企业的核心竞争力。

项目工程施工现场是施工单位的精神面貌、管理面貌、施工面貌的集中体现和真实反映。一个文明的施工现场有着重要的社会效益,会赢得很好的社会信誉。

施工现场能提供大量的信息,俗话说“百闻不如一见”,间接的信息不一定都是真实的,要想获得准确的第一手材料,只有到现场去做深入细致的调查了解;现场是问题萌芽产生的场所,现场是项目管理活动的第一线,无论什么问题,都是直接来自现场,出现问题时如不及时采取对应的措施,放任自流而任其发展,向着好的方向发展的概率要比向坏的方向发展的概率小得多;现场最能反映出员工思想动态,人是有感情、有思维的,一个人所做的不一定是他认为最理想、最顺心的工作,如果他感到不称心,心里就可能别扭而意气用事,这有意识或无意识地会反映到他的工作上,都会直接或间接地影响工作效率。

项目的现场管理要做到有条不紊,有条有理,明确管理职责是规范项目现场管理的前提。项目部要根据工程规模大小和类别,配备相应的现场管理力量,并按各自的职责明确相应的责任。

总之,到了现场才能清楚地了解现场的实际情况,一个项目管理水平的高低,就看其现场管理是否到位。因此,加强项目现场管理具有十分重要的作用。

2 施工项目现场管理存在的问题

目前,不少项目现场管理“脏、乱、差”,生产经营秩序混乱,质量、安全事故屡有发生,这再次敲响了项目现场管理的警钟。主要体现在如下方面:1)施工企业人员对项目现场管理认识不足,没有真正了解现场管理的重要性。2)企业管理层对现场管理的重视程度不够。3)项目现场规划不够合理,没有合理的设计和论证。4)在施工的全过程中,现场比较混乱,没有做到事前计划,事中控制,工完场清。5)全员没有参与到现场管理中,管理出现脱节。6)现场管理中各种规定和制度不统一,步调不一致,没有企业特色等等。

3优化现场管理必须遵循的三个基本原则

1)经济效益原则。施工现场管理一定要克服只抓进度和质量而不计成本和市场,从而形成单纯的生产观和进度观。项目部应在精品奉献、降低成本方面下功夫,同时在生产活动中,时时处处精打细算,力争少投入多产出,坚决杜绝浪费和不合理开支。2)科学合理原则。施工现场的各项工作都应当按照既科学又合理的原则办事,做到现场管理的科学化,现场资源有效利用,现场施工安全科学,充分发挥员工的聪明才智。3)标准化、规范化原则。标准化、规范化是对施工现场的最基本管理要求。事实上,有效协调地进行施工生产,施工现场的诸要素都必须坚决服从一个统一的标准,克服主观随意性。只有这样,才能从根本上提高施工现场的生产效率和管理效益,建立起一个科学而规范的现场作业秩序。

4现场管理的主要途径

1)以人为中心,优化施工现场全员的素质。现场管理的复杂性和艰巨性突显了规章制度的局限性。庞杂的施工现场,众多的工种和岗位,越来越短的工期以及不断压缩的管理层,使得我们不可能做到时时监督,处处检查。因此,优化施工现场的根本在于坚持以人为中心的科学管理,千方百计调动、激发全员的极性、主动性和责任感。充分发挥其加强现场管理的主体作用重视现场员工的思想素质和技术素质的提高。2)以班组为重点优化项目现场管理组织。班组是项目现场管理的保证。班组工作范围在现场,工作对象也在现场,加强现场管理的各项工都要无一例外地通过班组来实施。班组是施工企业现场管理承担者。抓好班组建设就是抓住了现场管理的核心内容。3)技术经济指标为突破口,优化施工现场管理效益。质量与成本企业的生命,也是企业的效益。在保证质量的前提下降低成本需要严格的现场管理来保证。

总之,现场管理与施工项目的质量、进度、安全、效益等诸多方面是息息相关,密不可分的。它在节能降耗方面更是表现突出,抓住了现场管理,也就抓住了项目管理的命脉,只要加强现场管理,那项目管理中的各项工作就不言而喻了。

参考文献

科技项目管理制度 篇5

中脉科技公司员工福利管理制度

公司介绍：

中脉科技，创建于1993年，是一家集研发、生产、销售、服务于一体的大型高科技健康企业。中脉始终以提供优质健康产品、创造卓越生活品质为目标，目前已在中国、日本、美国、加拿大、法国建立了5大全球研发基地，以养生文化为主导，陆续推出了涵盖“吃喝穿睡用”等方面的5大系列生态健康产品。中脉第八次蝉联中国500最具价值品牌，品牌价值高达20.06亿元；荣获“2011中国优秀雇主企业”称号；连续三届蝉联“中国最具公信力品牌”，中脉商标被国家认定为：中国著名商标。

2009年10月中脉直销事业正式启动。拼搏、高速、文化、专业，成为中脉在直销界傲然矗立的四大特质：目前，在国内已经开设了2000多家中脉道和生态养生馆，并在上海、北京、浙江、广东、深圳等数十个省市开设了分公司，并成功开拓香港、台湾、美国、菲律宾、马来西亚、印尼、俄罗斯、日本等十几个国家和地区市场。

在中脉，我们有一系列激励政策、奖励办法和员工关怀举措，让您与公司共享利益；我们有三级培训体系，为您的成长与进步提供支持；我们汇聚了直销行业的精英，为您准备了开放式的学习环境和办公环境；我们有畅通的职业发展通道，假如你能为自己的职业生涯勾画蓝图，我们一定会为您创造一个能为自身发展负责的机会。

“海纳百川，有容乃大”，我们尊重个体的多样，珍惜价值的多元。“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”，我们诚邀精英人士加入我们，在中脉的舞台上尽情绽放，一起收获人生的精彩！

公司员工福利管理制度：

第一章总则

一、目的

为了体现公司共创共享的企业文化，增加员工对公司的认同感和归属感，营造和谐融洽的团队氛围。

二、定义

福利是员工的间接报酬，是除工资、奖金等之外的利益和服务，是中脉科技公司整体薪酬的有机组成部分。

三、适用范围

本制度适用于与中脉科技公司签订正式劳动合同的员工（下列个别条款中有特别指出的适用范围除外）。

中脉科技

四、中脉科技福利构成

员工福利=法定福利+公司福利

法定福利是按照国家及政府要求公司为员工提供的基本保障性福利。

公司福利是公司在“共创共享”价值观指引下，本着保障、补贴、慰问员工而设立的个性化、非法定的福利项目。

第二章法定福利

一、社会保险、公积金

根据当地政策及法规，中脉科技公司将为签订正式劳动合同的员工缴纳养老、医疗、失业、工伤、生育等社会保险和住房公积金。

二、法定休假

中脉科技公司将按照国家规定给予员工法定休假的权利，具体参见公司《考勤管理及休假制度》。

第三章中脉科技公司福利种类

一、节日祝福及家属慰问

二、生日、婚嫁、生育、生病、丧事等祝福慰问：

三、日常补贴

3.1生活补贴

3.2通讯补贴

3.3购车补贴及用车车贴

3.4高温防暑补贴：

中脉科技公司重视员工炎热天气下的防暑降温工作，根据国家标准于每年6、7、8、9月发放高温补贴。

3.5下午茶

四、团队建设费：

中脉科技公司鼓励举行多种多样的团队建设活动，鼓励各部门、板块之间组织联谊活动，可申请公司人力资源部和行政部予以支持。

五、探亲路费

孝文化是中脉科技公司企业文化之基，公司鼓励员工探亲，并且每年为员工补贴探亲路费。

5.1适用范围

与中脉科技公司签订劳动合同的正式员工，且入职满1年以上；员工的父母（岳

中脉科技

父母）或配偶、子女的常住地，与员工的工作地不在同一地区。同时满足以上两个条件的员工，即可享受探亲路费补贴。

六、医疗保健

6.1团体商业医疗保险

为使员工享受更完善的保障计划，公司为入职满 3年以上的员工购买团体商业医疗保险费用中脉科技公司承担。

6.2健康体检

中脉科技公司关注员工健康，每年下半年安排员工体检，解决员工后顾之忧，让员工更努力、更投入地工作。新入职的员工在转正后公司予以报销入职体检费，不再参加公司当统一组织的体检。

七、补充住房补贴

八、子女教育基金

九、员工旅游

中脉科技公司每组织一次全员旅游，不定期组织各种文娱、体育、公益活动等，让员工放松心情，提高团队凝聚力。员工团队旅游若占用休息时间，则不计入员工加班。因公司统一组织员工旅游而产生的差旅预算计入员工所在部门。

十、优秀中脉员工奖励及年功奖励

10.1季度之星

每季度开展“季度之星”的评比，获得“季度之星”称号的中脉员工可获得物质及精神奖励等。

10.2优秀员工

每末开展“之星”的评比，获得“之星”称号的中脉科技员工可获得物质及精神奖励等。

10.3年功奖励

科技项目管理制度 篇6

关键词：项目管理；企业项目；项目组合

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）20-0046-02

虽然项目管理是随着企业管理理论和实践的快速发展而兴起的一门新兴管理学科，但已经在现代企业管理当中得到了十分广泛的应用。项目管理理论、项目净值管理理论和企业项目管理理论在实践中越来越完善，而项目管理和企业管理的关系更加密切。企业内部项目在企业发展的过程中，随着企业规模的扩大、业务领域的扩展不断增多，如何有效管理这些项目，使之符合企业发展的要求，是企业急需解决的一个重要问题。近年来产生的项目组合管理的概念，能够对此发挥很大的作用。

1 项目组合管理的诞生与发展

20世纪50年代，一位美国学者提出了将各种投资项目组合起来进行管理的概念，企业在投资管理的过程中从回报和风险的角度预估资产的收益和价值，是这种将多个项目结合起来进行管理的理论第一次出现。项目组合管理则借鉴了这种思维和理念。当这种理论传播开来，各大企业纷纷开始借鉴这种模式来进行管理，综合考量企业内部的项目。1981年，沃伦·麦克法兰第一次将这种理论和企业项目管理理论相结合。后来的企业将这种结合运用在项目管理工作中，使各项目之间的优先顺序更加完善，也使企业目标与项目之间的联系变得更加密不可分。近年来，项目组合管理已经成为大型企业提高管理项目效率的重要管理方式。2003年，美国学者约翰·爱德华在谈论项目管理的发展时，认为项目组合管理被应用的时间虽然不是很长，但今后在企业项目管理中发挥的作用将是巨大的。

2 项目组合管理的特征

将不同的项目或者项目群组合在一起进行管理的过程叫做项目组合管理。项目组合管理能够更好地为企业的管理服务。企业通过项目组合管理，深入分析可利用资源和企业的战略计划，在此基础上选择对自己最有利的项目群投资。借助项目评价选择和多项目组合优化的措施，来实现企业战略目标的完善，使企业获得最好的收益。

2.1 相对于传统项目管理的优势

随着企业的发展，曾经起到重大作用的传统项目管理已经逐渐不能满足企业发展的需求。传统企业项目管理往往是某个项目的项目经理针对一个项目或独立的项目群，根据企业的需要采取各种手段进行管理，不断提高项目的进度、成本和质量。传统的项目管理主要采用自下而上的管理模式，需要从底层就开始收集数据，经过层层上报和汇总，才汇集到项目经理手中。这种管理模式常常会因为不能及时发现实际管理中的问题而造成其与企业目标的偏差。项目组合管理吸取了传统项目管理的经验，在实施项目管理之前首先仔细分析各个项目，找出其中对企业发展最有利的项目，然后针对这些能够使企业利益最大化的项目重点发展。因此，项目组合管理是一种在管理过程中始终与企业目标相结合的管理模式。项目组合管理也十分注重各个项目之间的平衡发展，根据各个项目的重要程度来决定项目的优先顺序，以此实现项目的优化配置，保证项目的进展能够跟得上企业的发展。

2.2 自上而下的运行模式

项目组合管理和传统项目管理相比，最大的优势和特点在于，它采取的是一种自上而下的模式来实施管理，先确定企业的战略，再根据战略目标来对项目进行优化和管理。项目组合管理主要注重项目之间的关系，确立它们的组合程度、顺序及方法。传统的项目管理注重的是具体项目和具体事务的管理方法。在进行项目组合管理工作之前，首先要选出一个合理的项目组合，在管理过程中要保证其中的项目和企业发展的目标紧密结合。企业想要在当前环境下生存和发展，就必须采用这种思维和管理方式。

3 项目组合管理的作用

3.1 对项目进行战略定位

对项目进行合理的战略定位，可以使企业的战略目标在各个项目中得到落实。首先，企业要看清所处的环境形势，对自身的行为和战略目标进行适当调整，以适应外在环境。其次，企业项目组合的制定需要以企业的目标为依据，使其与企业的战略目标相符。

3.2 对项目进行选择与分析

分析和选择是与企业战略相联最紧密，对实现企业战略目标最有帮助的项目，是整个项目组合管理过程中最重要的一环。建立统一的评价标准是项目组合管理的核心内容，并在评价这些项目的同时，分析每一个项目对于企业战略目标实现的价值和意义。

3.3 对项目进行跟踪

企业通过项目组合管理对项目进行跟踪，可以及时向管理者提供项目发展的状况以及发展程度的信息。建立企业项目的组合视图，是管理者和决策者在项目的具体实施过程中全面了解项目的进展和问题的重要保障。除了企业内部环境，还要及时对企业外部环境进行了解与判断，从而调整管理项目组合。

4 项目组合管理在企业项目管理中的应用

当今时代，更好地进行企业项目管理已经成为提高企业利润、增强企业竞争力的主要途径，而项目组合管理通过项目组合的方式对企业项目进行管理，对不同的企业项目进行针对性的整合，能够有效提高项目的管理质量。适当运用项目组合管理的方式来对企业项目进行系统的、全面的管理，能够推动企业完成项目进度，进一步树立企业在大众心目中的良好形象。

4.1 加强管理者对项目组合管理的应用

在现代的企业管理项目建设过程中，越来越要求企业坚持以人为本的观念和质量与效率兼顾的原则。因此在管理工作中坚持以人为本，充分调动管理者的积极性，需要加强管理者的责任感，在管理企业项目的过程中做到从项目执行者的立场出发，充分运用项目组合管理的方式，在保证项目执行效率的同时，保证工作完成的质量，确保企业管理项目的顺利进行。

4.2 严格保证企业项目管理的质量

在企业项目管理工作中，管理者必须加强对企业项目进程的控制和管理，理论联系实际，严格监督项目组合管理在企业项目管理中的应用，对于相关数据及时分析并做出正确的决策，同时，及时向上层决策者反映现阶段的项目组合在企业项目的应用中出现的问题，以认真负责的态度对工作进行质量监管，确保企业项目管理工作的质量。

4.3 完善企业项目管理体系

在项目组合管理在企业项目管理的应用中，管理工作者应当及时跟进工作进度，对管理工作进行合理规划，明确项目组合管理在企业项目管理中每个阶段的工作内容，同时对项目进程进行分期审核，加强对管理质量的监督，切实加强项目组合管理在企业项目管理中的应用。企业项目管理整体质量的提高，还在于建立系统的项目管理体系，设立完善的监管部门和决策部门来逐级管理，提高管理工作效率。

5 结 语

单项目管理的分散管理机制随着企业项目管理的发展逐渐被淘汰，采用项目组合管理机制是企业项目管理发展的必然趋势。它可以指导企业将全部项目作为一个整体来管理，建立对企业范围内所有项目进行统一管理的项目组合管理机制，高效并有条理地实现企业的战略目标，建立合理的组合管理策略，推动企业项目管理理念的发展。

参考文献：

[1] 张恒来.项目组合管理企业多元化战略实施中的应用研究[D].上海：复旦大学，2010.

[2] 吕学民.项目组合管理在企业项目管理中的应用探析[J].现代营销，2014，（3）.

[3] 刘明明.项目组合管理在企业项目管理中的应用研究[J].经营者，2014，（8）.

科技项目技术档案管理分析 篇7

关键词：科技项目,档案管理,意义,问题,解决措施

科技项目档案, 顾名思义, 作为记录企业在科技项目中的计划、投入、产出等细节的原始记录, 能够真切的反映企业对科技项目管理、实施的具体情况, 有助于管理者对科技项目进行事后分析, 总结经验, 有利于企业形成成熟的科技实施计划。另外, 提高企业对档案的编制能力, 形成系统的编制思路, 查找编制管理中的漏洞, 并不断完善, 形成统一的档案模式, 能够匹配项目的需求。为管理者提供更多的参考, 从而为企业科技项目的实施提供强有力的技术支持。

1 科技项目科研档案管理的关键性

首先, 科技项目档案主要指的是在整个项目实施中需要存档的图表、录像等, 能够记录人员在实施过程中遇到的问题及解决的过程、形成的成果等。档案记录的原则需要真实、准确、客观, 能够精细的记录问题, 为日后相关项目的执行形成明确的指导。整个档案资料需从项目的前期谋划, 事中执行及事后总结等各个执行环节, 包括课题的讨论、可行性分析、举证材料, 在立项之后进行的后续试验相关材料等, 最后形成的成果报告等。科技项目有自己的独特性, 每个项目具体的实施步骤上有一定的区别, 但是总体的实施逻辑是相同的, 所以建立科研项目档案并加强管理能够起到普遍的指导意义, 另外, 科技人员的付出是巨大的, 对于他们的研究成果进行记录并妥善管理, 对于技术人员而言也是安慰与尊重, 有利于企业形成自己的人才库。在形成档案后, 进行妥善的管理不仅有利于档案的完整性, 更能够便于查询, 利用, 形成宝贵的经验支持。而且档案的归档与管理同时是科研管理工作的组成部分, 仅仅形成执行计划, 并正确实施, 远达不到科研项目的目的, 科研项目不但能够为企业带来技术优势, 节约成本, 更关键是在科研中能够形成自己企业的技术环境, 只有将不同的项目归档并进行比较, 才能够发现技术的突破口, 不断进行技术革新, 为企业的发展提供动力, 而档案的管理能够确保曾经的科研项目落实到企业的技术文化中, 为营造不断总结, 寻求突破的技术风气创造客观条件。

2 当前, 科技项目档案管理存在的不足

2.1 管理人员对于档案不够重视

虽然档案管理重要, 但是由于档案管理起作用的阶段往往是事后, 这导致管理人员容易关注项目的实施, 却忽略材料的归档, 等到再次进行执行相关项目, 需要重新进行分析、立项、提供申请等, 这造成成本的增加, 显然如果进行归档后, 借助相关的资料能够节省部分的开支, 但是由于管理人员认识问题为能够高瞻远瞩, 仅仅是关注当前利益, 造成成本的增加, 归根到底, 管理人员的不重视给企业带来了不必要的成本。

2.2 未能够详尽的对材料进行归档

由于资料的收集需要不断斟酌, 进行详细的记录, 故档案的归档是件繁琐的事情, 特别是进行收集时需要不断的进行走访, 容易造成管理人员在收集资料中出现疏漏, 另外, 由于技术人员在执行科技项目中, 需要借助材料, 故在递交材料使会出现滞后, 容易造成材料的无故流失或在不同的人手中等, 致使资料的收集不全, 对于项目的反映不能够实现精准、完整。

2.3 未形成安全有效的档案保管室

首先, 档案室是一级防火点, 需要加强档案室的安全管理, 不能够随便的进行堆砌, 需要勤打扫, 勤管理, 勤核查, 确保档案管理的完善、安全。但是现在部分企业为设立专门的档案室或者档案室的安全标准不够等都容易造成档案的损失, 容易使前面的搜集、归档等工作大打折扣。

2.4 管理人员的专业素质有待提高

档案的管理需要根据档案的具体性质, 科技档案有不同的环节及不同的领域, 管理人员需要能够区分不同的科技技术及不同的执行环节等进行不同的分类, 将相关的或知识相通的科技项目归为一类, 这需要管理人员具备一定的科技知识, 故简单的进行保管不能够实现资料在重复使用中能够迅速查阅并指导相关项目的执行, 所以, 科技项目档案的管理水平与管理人员的素质息息相关, 不能够随便的调用普通档案的管理人员进行管理。

3 科技项目档案的管理的加强途径

3.1 密切关注科技的发展变革, 实现档案管理的与时俱进

科技项目档案是在科技项目实施各环节不断总结积累形成的, 能够反映项目的执行情况以及实施效果, 同时可以作为项目是否成熟的标志, 如果科技项目档案能够清楚反映项目实施的各个细节, 则有利于总结, 形成经验积累。另外, 科技项目档案的完善与否能够影响管理层对项目实施情况的评价, 可以说已经成为科技项目实施的一个不可或缺的环节。

在实现科技项目档案的完善管理后, 有利于和现实的技术水平形成准确的对比, 在科技不断的发展中, 不断的更新档案库, 能够记录科学技术发展的历程, 同时准确反映当前记录的技术在哪个环节存在不足, 从而实现针对性的改革, 实现技术的不断革新, 紧跟时代技术发展的步伐, 总体而言, 科技档案能够记载历程同时反映问题。

3.2 注重科技项目档案资料的收集, 追本溯源, 实现精确管理

科技项目档案管理的对象无非是项目在具体的实施过程中出现的图形、表格、录像等, 但是这些资料由于来源的环节不同, 可能涉及的资料的繁简等也不尽相同, 这就需要管理者注重资料的收集, 避免资料的收集不全或无法收集资料等。管理人员需要制定资料收集的时间, 并及时的进行汇总, 避免在人手中不断流转造成损失;同时, 不同环节来源的资料需要进行有序的收集避免混为一谈, 导致在资料的重复利用中出现困难。在实现将资料进行收集后, 需要建立行之有效的管理模式, 比如, 实现不同部门对资料的共享性、实现资料分类的科学性、实现资料更新的及时性等, 在实现这些工作后, 资料的收集与管理阶段才算真正的完成, 同时为资料的后续利用提供便利的条件。

3.3 不断提高科技项目档案管理人员的专业素质

首先, 科技项目的管理不同于文书等资料的管理, 科技项目有其特殊性及存在的逻辑性, 是一项技术性较强的工作, 若简单调用普通管理人员容易致使资料的使用性大大降低, 尤其使用效率方面。参加科技项目档案的管理人员需要具备一定的科学态度和掌握必备的逻辑安排能力, 能够对不同技术的资料进行准确的划分, 不仅仅需要具备客观、真实、实事求是的工作态度, 更为主要的是能够实现资料归档的科学性和精确性, 具备扎实的档案管理知识同时对科技方面有所掌握, 能够实现对技术变化的敏感性, 实现存档资料的及时更新和有序安排。其中, 有序是指能够区别资料来源于不同的技术及同一技术来自哪一环节, 这样的好处是能够将资料分门别类, 这样, 在调用资料时管理人员能够轻松的搜寻出相关资料。

3.4 科技项目档案的再次开发利用

前面所叙述的所有措施的目的无非有二点, 一是能够实现对人才的尊重, 便于吸收人才;二是实现资料的再次利用。其中, 资料的利用尤为重要, 能够为企业再次创造价值, 完整保存的资料有利于技术人才对于技术不断的稳固、革新, 有助于实现技术的突破;同时, 客观反映当前技术不足, 问题所处的具体环节。总之, 需要加大资料再次创造经济服务价值的能力, 不能简单的束之高阁, 浪费资源。

4 结束语

总之, 科技项目的档案管理有其现实意义, 既能够体现对技术人才的尊重, 同时又能够实现温故而知新, 实现技术的不断琢磨, 促进技术的不断进步。所以科技项目档案管理要与时俱进, 对档案的收集、存档也要做到细致、明确;而科技项目档案管理人员也需要不断提高自身的专业素质, 为资料的再次利用提供必备的条件, 实现资料的有序管理, 并与时俱进不断对资料进行更新。

参考文献

[1]科技计划项目档案管理情况调研报告[J].科技部、国家档案局联合调查组, 2006-3-22.

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[4]李飞荣, 杜牧野, 朱国庆.重大投资项目档案的管控策略与控制模型[J].北京档案, 2009, (07) .

从项目管理软件应用谈项目管理 篇8

关键词：项目管理,软件,应用

在项目管理界有句名言:“The major cause of project failure is not the specifics of what went wrong but rather the lack of procedures, methodology and standards for managing the project.”即“引起项目失败的原因并不是 (项目) 哪些地方出了问题, 而是在管理项目的过程中缺乏程序 (procedures) 、方法 (methodology) 和标准 (standards) ”。

1 现代项目管理

现代项目管理是管理学科近年来发展起来的一个新的领域, 随着信息技术的发展与外包的盛行, 企业间的业务的互联度越来越明显, 传统的纵向一体化运营模式越来越被横向、超文本化运营模式所代替。以项目为中心, 而不是以组织结构为中心的经营活动越来越多。

现代项目管理知识体系是根据美国项目管理学会 (PMI) 于1984年制定的项目管理知识体系PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) 而不断完善的项目管理专业的知识结构体系, 该指南已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。该指南对管理的定义是:

项目管理就是运用各种知识、技能、手段和方法来满足或超出项目利害关系人 (Stakeholder) 对某个项目的要求和期望。

在这个知识体系中, 项目管理被划分为9个知识领域, 我们可以用示意图来表示项目管理知识体系 (如图1所示) 。

9大知识领域的核心功能辅助功能范围管理时间管理成本管理质量管理多项目综合管理范围管理时间管理成本管理质量管理项目干系人的需要与愿望项目成功

从20世纪90年代末以来, 随着计算机和网络、信息技术的高速发展, 传统的纵向经济运营模式开始转为纵向与横向相结合的发展模式, 经济发展全球化、一体化的趋势越来越明显。在这样的背景下, 对项目管理也提出了更高的要求, 项目管理开始朝着集成化和可视化, 项目组合管理 (Project Porto folio Management) 和项目群管理 (Programme Management) 的方向发展。

由于每个项目的特殊性会导致每个项目都会有很多种处理方法, 但是, 不论采取什么样的方法进行项目管理, 总的来说项目管理一般都按照以下步骤进行:

步骤1:建立项目小组 (Project Team) 确定项目管理的组成成员以及组织结构。

步骤2:确定项目范围 (Project Scope) 规定必须完成的工作;识别工程数量、质量和必须执行的任务。

步骤3:制定项目概算 (Project Budgeting) 确定业主批准的预算。

步骤4:制定项目进度和资源/费用计划 (Project Scheduling and Resource Planning) 按逻辑顺序安排活动并做出进度计划;将费用和资源与进度计划中的活动联系起来;对所制定的项目进度和资源/费用计划进行平衡和优化。

步骤5:进行项目跟踪 (Project Tracking) 测量工作、时间和消耗的资源/费用;将“实际的”与“计划的”工作、时间和费用进行比较;采取控制措施并实施变更管理。

步骤6:项目竣工 (Project Close-Out) 进行最终测试和检查、文件归档、确认支付;项目移交。

2 项目管理软件的应用

项目的管理是一个动态和不断变化的过程, 在管理过程中, 大量外部信息和数据会不断出现和更新, 为方便管理者更好的理解、分析和迅速决策, 需要使用一些简化的图表来把这些信息和数据进行分析和整理。另外, 由于绝大多数的项目管理周期长, 涉及专业领域较多, 在实施前就应做大量的调研和考察工作, 并做好规划、计划、预算等。

项目管理软件作为一个辅助管理的工具, 一方面帮助项目管理者提高工作效率、增加项目收益、控制项目成本, 另一方面则应辅助其进行项目管理的决策, 提高项目决策和管理水平。通过建立一套科学、规范、高效的项目管理信息系统 (PMIS) , 将会对项目的成功管理起到事半功倍的效果。

从目前项目管理软件的应用情况来看, 主要存在以下两种形式:

(1) 以项目业主为主导的形式

采用这种形式的项目管理一般由业主来主导, 项目业主方人员配置相对较全, 各专业管理岗位均配置专人, 业主直接主导项目的投资、质量、安全、进度等方面的管理, 而项目参与方往往在业主各职能部门的管理下开展工作, 项目管理形成一个有机的整体, 实现了统一规划、统一步调、统一标准的协调程序。在项目辅助管理软件的帮助下, 由业主主导对项目实施过程中的变化和调整进行分析研究, 从项目整体出发提出应对策略, 从而实现管理目的。但这对业主人员的管理能力和水平要求较高, 因此, 这种管理形式仅在特大型或国家重点项目管理中采用。

(2) 项目各参与方自主管理形式

这是目前项目管理中普遍采用的一种形式, 适应于当前项目管理中业主人员配置较少, 以业主代表或监理工程师来实施项目管理的形式。这种形式的好处在于, 各参与方从身管理出发, 更加的机动灵活, 对自己负责的项目能快速做出响应。由于各参与方在各自专业领域的优势, 使得项目管理软件的应用更加有积极意义, 因为数据和信息的可靠程度大大提高, 因而通过软件分析和结果也就更有指导意义。因此, 这种管理形式应用较为普遍。

3 结束语

科技项目管理制度 篇9

虽然人类的项目管理实践可以追溯到几千年前, 但是将项目管理作为一门科学进行分析和研究的历史并不长。在社会转型的推动下, 项目管理是从传统项目管理模式向现代项目管理模式的转变。20世纪五十年代至八十年代, 项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。虽然人们把亨利·甘特称为是计划和控制技术之父, 但是20世纪五十年代是被公认的现代项目管理学科的起源时间。项目管理范式转换的主要标志之一是项目管理体系的诞生、应用和发展。自从美国项目管理协会在20世纪八十年代初期开始现代项目管理知识体系的研究工作起, 项目管理从传统模式向现代模式全面转换就开始了。本文分析了传统项目管理与现代项目管理的异同点后, 指出项目管理的发展趋势以及出路。

二、文献综述

(一) 传统项目管理模式及理论。目前, 国内常见的传统项目管理模式有传统的三角管理模式和比较新型的CM模式、设计建造模式及BOT模式等, 在一些国家和地区还存在如D+D+B模式、D+B+FM模式等。传统项目管理模式更多地强调项目工期, 造价和质量的专业分工, 没有项目集成管理、范围管理和风险管理等专项管理, 从而造成了传统项目管理中存在相互割裂、不系统和缺乏对于不确定性问题管理等方面的缺陷, 从而造成管理效用低下。不过在传统企业各种管理活动中通过对企业活动进行项目管理不仅提高了传统企业的工作效率也加快了企业对市场的反应速度, 同时也改进了企业内部的管理沟通。传统项目管理在过往的一段时期内是企业主要采用的一种模式, 因为它在过去经济实力不是特别乐观的时候, 往往会给企业带来意外的收入。这说明传统项目管理针对的只是一些简单的而且便于操作的项目, 其理论也是只在较为低的层次来进行分析研究。

(二) 现代项目管理模式及理论。现代项目管理在决策科学化和合理化的同时, 也非常注重人的因素。人是时间的主体, 也是项目成功的关键所在。现代项目管理理论十分重视沟通管理。人与人之间建立起一座桥梁, 才有可能让团队中的每一个人清楚地知道自己到底要做什么。有些时候, 项目之所以失败, 其原因就是因为我们不具备这种良好的沟通环境, 大家各自为政, 根本就不知道自己到底在做什么, 或者就是上级部门对工作范围描述不确切, 给下级的理解造成严重的困难。在企业中现代项目管理团队应该对本行业有一定的了解, 也应该有本行业项目管理的经验。项目的完成需要一个过程, 在实施项目过程中, 供需双方要定期或不定期地接触, 所以有些项目会错误地认为项目范围的初始定义并不重要。从现代项目管理团队来看, 应该避免项目范围界定的完成以及是否对项目范围有一定的了解。现代项目管理随着技术革命和经济成熟, 逐步进入到各个企业, 从而使得企业对于传统项目管理重视程度降低。因为企业管理的项目逐步增多, 员工劳动力也在不断提高, 这使得企业不得不运用现代项目管理去处理现有的事物。现代项目管理之所以能够取代传统项目管理就在于其自身能够使得企业的管理更加便利, 省时省事。

三、传统项目管理的特点及其优缺点

传统项目管理是一项简单的项目并且可以重复进行很多次, 他们进行的都是较为成熟的项目操作简单。在传统的项目管理系统中, 项目的备用裕量被分成两个部分:一部分称作风险备用, 它是依据对项目的已经识别风险确定的, 并将其分配到每个工作包的预算当中, 所以通常又称为已分配备用;另一部分是未分配备用裕量, 由管理人员统一调度使用, 用来应对项目可能发生的未知风险, 所以又被称作管理储备.我国传统项目管理最常采用模式是集团化项目组织模式。项目管理主体亲自参与项目工程的所有环节来进行承包工程活动。该模式对企业的发展及在应对激烈的市场竞争中都曾发挥过积极的作用。但是除了积极作用意外也有不足。传统项目管是主要采取的是一些陈旧的管理模式, 针对一些简单的项目来说是可以利用一下的。但是随着科技实力、经济技术发展和国家对个个项目的重视度来看, 传统的一些项目管理手段是处在落后的阶段。一些项目虽然能过满足现有的传统管理模式, 但是越往后就越会觉得已经跟不上时代的步伐。总体来说, 传统项目管理是缺点大于优点的一项管理模式, 通过下面的介绍以及说明就能看出传统项目管理主要劣势在什么部分以及什么部分可以依旧作为优点来进行利用开发。

1、缺乏敏捷性。在每一个子市场, 都面临着地域、文化、信息资源、技术条件等多方面的问题, 多变的市场要求企业的管理结构简单化, 便于重组和调整, 规模庞大的集团化组织难以对此做出敏捷反应。敏捷性往往在企业间起到至关作用, 敏捷性如果不够强, 会使得企业陷入瘫痪状态, 无法按照原来的计划安排该处理的事情。

2、核心能力不突出。该模式类似于“纵向一体化”模式, 它迫使企业不得不将有限的资源分摊给众多的领域, 结果使企业难以形成规模经济和核心竞争力。

3、易产生“信息孤岛”。在集团化组织模式中, 项目分部之间的沟通是通过项目总部来完成的, 它们往往为了各自的利益向项目总部传达不全面的信息。这使得纵向沟通存在着信息漏斗, 横向沟通缺乏桥梁, 各个项目分部成为信息“孤岛”, 从而导致各个分项目不能很好地整合起来。除了我国常用的传统项目管理模式以外, 大部分的传统项目管理都有以下的优缺点。

1、传统项目管理的优点。 (1) 传统项目管理模式由于在长期的使用, 因而管理方法成熟, 各方对有关过程更加了解; (2) 选择设计人员, 可控制设计要求以及阶段更加便捷; (3) 选择监理人员, 监理工程方式自由化; (4) 有利于进行合同管理和风险管理。

2、传统项目管理的缺点。 (1) 项目设计-招投标-建造的周期较长, 监理工程师对项目的工期不易控制; (2) 管理和协调工作较复杂, 业主管理费较高, 前期投入较高; (3) 对工程总投资不易控制, 容易出现不必要的争执, 从而引起较多的索赔; (4) 出现质量事故时, 设计和施工双方容易互相推诿责任。

四、现代项目管理的特点及其优缺点

现代项目管理是在世界一定范围内得到认可和推崇的一门学科, 它在提高收益、缩短工期、降低成本、保证质量和发挥综合收益等方面都充分发挥其优越性。现代项目管理是在传统项目管理的基础上, 融合了更多的学科知识, 形成了自身的知识体系和目标体系。现代项目管理会在项目管理的进度控制、质量控制、成本控制、项目团队配置上进行管理体制建设, 实行全面的质量管理严格把关以及控制其进行状况。现代项目管理主要依据现有的科学技术水平和经济实力来对企业的项目管理进行统一的审核及管理。现代项目管理之所以能够成为每个企业优先考虑的管理手段在于其拥有较为合理的模式和先进的技术, 这些因素对于企业来说是至关重要的。企业本身宗旨是采用最省钱的系统来获得更高的汇报及利润, 正好现代项目管理能够帮助企业实现自我的经营效果。这些模式及技术对于企业领导者和员工来说也是非常方便的。一个企业的领导者往往是想让劳动者用最少的是时间去完成应该完成的任务, 同领导者一样, 劳动者也是想在自己所拥有的时间范围内去完成领导给予的任务。现代项目管理针对这两种人来说是最有利的选择, 而且在利润及产品效益值上也不会给企业带来坏处。这种模式往往会使得企业更容易地去获得应有的资源效益以及收入利润和满足顾客的满意度。

(一) 现代项目管理的优点。 (1) 管理理论、方法、手段的科学性得以提高, 这三种的提高奠定了现代项目管理理论体系的基石; (2) 管理手段的现代化可以在工期、成本、资源等计划、控制上提高; (3) 管理的社会化以及专业化可以使企业以及公司得到高效益的服务, 从而会在投资上得到节省钱的支出和获得较好的质量; (4) 管理的专业化以及规范化可以使得项目管理获得更高的经济效益。

(二) 现代项目管理的缺点。 (1) 因为风险控制不是特别理想, 有可能造成一定损失; (2) 有可能造成项目冲突, 使得不能如期获得经济收益; (3) 在时间管理上如果不能及时安排好会影响管理结果。

五、传统项目管理与现代项目管理的关系及其不同点分析

(一) 管理内容不同。现代项目管理在传统建设项目管理仅有的项目工期、质量、成本管理三个方面的基础上又增加了项目集成、范围、风险、沟通、采购和人力资源管理六个方面的内容。传统项目管理针对的是一些传统即简单省时间的项目, 而现代项目管里是针对高难度而且技术含量比较高的项目。

(二) 管理效用不同。由于现代项目管理知识体系中增加了项目范围管理和项目集中管理这两个综合性和集成性的专项管理领域, 以及项目风险管理这个针对项目管理不确定性和风险的专项管理领域, 传统项目管理模式更多地强调项目工期, 造价和质量的专业分工, 没有项目集成管理、范围管理和风险管理等专项管理, 从而造成了传统项目管理中存在相互割裂、不系统和缺乏对于不确定性问题管理等方面的缺陷, 这是传统项目管理效用低下的根本原因。现代项目管理模式九个专项管理内容构成了一个完整的整体。这个整体又分成了三个子系统:一是由项目造价、工期和质量管理构成的项目目标管理子系统;二是由项目人力资源管理、采购管理 (物力和劳力资源) 和沟通管理 (信息资源) 三者构成的项目资源管理子系统;三是由项目范围、风险和集成管理构成的项目综合管理子系统。目标管理子系统是项目管理的核心和保障对象, 资源管理子系统是项目资源保障和配置的手段, 综合管理子系统是项目集成管理和风险管理的工具。正是这种有机构成和科学配置使得现代项目管理模式的管理质量和效果都远远超越了传统项目管理模式。现代项目管理最重要的特征就是新增加了项目范围、集成与风险三个综合性的专项管理和三个项目资源管理的专项管理内容, 从而使其有效性得到极大的提高, 这也是现代项目管理模式成为当今项目管理新模式的根本原因。

(三) 适用范围不同。传统建设项目管理的应用主要局限于以建设工程为主的狭窄领域, 而现代项目管理的应用扩大到了十分宽广的领域, 包括工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目、产品开发项目、国防项目等众多领域。传统项目管理的局限性使得企业不得不针对简单的项目进行管理, 而现代项目管理由于在技术以及经济方面都好于传统项目管理, 所以企业在适用范围上肯定会有自己的安排, 在安排上现代项目管理肯定处于优势, 范围也是比较广的。

六、结论

随着社会的进步, 市场经济的进一步完善, 生产社会化程度的提高, 人们对项目的需求也愈来愈多。而项目的目标、计划、协调和控制也更加复杂。这将促进项目管理理论和方法的进一步发展。

传统的建设项目管理已不能适应社会发展的需求。任何一种管理模式的逻辑系统都是在扬弃旧模式并且能够更好地适应新的社会发展要求和覆盖更加广泛的现实管理内容的前提下诞生和发展的, 项目管理模式也不例外。新管理模式的逻辑空间、理论和方法更优越。现代项目管理包括:全生命周期管理、全要素管理、全团队管理、全风险管理、全过程管理, 因此比传统模式更广泛。我们在现实工作中要尽快学习和掌握现代项目管理的相关理论和方法, 并且使用这些先进的理论和方法来指导工作, 以取得更大的管理效益。

项目管理作为一种新型的管理手段, 有着其自身的特点和优势, 越来越受到企业的重视。现代项目管理在传统项目管理的基础上, 融合了更多的学科知识, 形成了自身的知识体系。只有认清现代项目管理中存在的问题, 抓住关键才能搞好项目管理。

摘要：随着科技的日新月异, 项目管理技术越来越需要用现代化的手段去武装。项目管理不仅是管理技术和方法, 也是项目操作流程标准和团队工作语言, 它从根本上改变了管理人员的工作流程和思维方式, 达到了节约时间、降低成本、明确责任、合理利用资源、有效控制各类风险的目的。

关键词：传统项目管理,现代项目管理,不同点关系比较

参考文献

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[5]戚安邦, 孙贤伟.建设项目过程造价管理理论与方法[M].天津人民出版社, 2004.

浅议农业横向科技项目的管理 篇10

1农业横向科技项目管理现状

1.1存在认识误区

目前许多科研院所和高校科研管理部门和科研人员对横向项目的定位是多数科研院所和高校在对科研人员开展年度考核、职称评定以及学术评价等方面,均以纵向科研项目的承担情况作为首要的评价指标,而忽视了横向科研项目的存在。因此很多科研人员将更多的注意力放在纵向科研项目的争取和申报上,并对其产生的成果和论文等过分重视。而对横向项目缺乏足够的认识,把横向项目当作是“不务正业”的表现。管理单位和部门对横向项目宣传少,积极性不高,认为横向项目是凭自己的能力争取的,只须完成立项单位交付的任务即可。因此忽视了对横向项目的争取,这不利于产学研结合,也不利于单位和地方经济的长远发展。

1.2缺少必要的管理办法

不同于纵向项目的统筹计划,有一套相对完善的管理模式,横向项目缺少上级主管部门的监管,很多单位也没有出台相应的监管制度,因此很多项目出现拖期、延误,无法完成,经费使用混乱,随意支取等现象。另外,由于横向项目有一定的“自由性”,项目往往是生产实际中“随时产生”的结果,因此合同签订往往很随意,缺少严谨性,法律意识比较薄弱,有的甚至因为合同条款审核不严格,最后出现纠纷,对项目双方造成了一些不必要的损失[1]。

1.3重立项轻结题和过程

由于管理部门和科研人员对横向项目定位不准确,横向科研项目的管理也普遍存在“重立项轻结题和过程”的问题。科研院所和高校均鼓励横向项目立项,以增加科研经费总量,却不重视项目过程、结题和成果管理。因此导致多数横向项目成果“无疾而终”,或者中途“流产”,没有下一步的研究进展。项目结束后,对应用情况也不进行追踪,最后也不了了之,这造成了一定程度上的资源浪费。

针对农业横向科研项目管理现状,建议建立健全相关管理制度,审核加强科研人员承担资质,加强法律意识,明确知识产权归属等,可采取以下措施:

2加强农业横向科研项目的措施

2.1完善农业横向科研项目管理制度

创新管理思维,加强横向项目的管理。建立健全横向项目的管理模式,特别是科研管理部门应对横向项目进行全程跟踪管理,包括前期咨询、立项、执行、结题、后续成果和应用情况等。前期立项方面,应按照《合同法》的规定,事先确立双方相互间的权利和义务。同时提高法律意识,规范合同文本,尽可能的维护科研人员的利益。重视过程管理,在关键点上严格管理;同时要灵活管理,不能死搬硬套,让科研人员有热情去从事横向项目研究[2]。对于项目经费较多的项目,科研管理部门必须加强管理,进行阶段性总结和汇报,及时掌握项目执行进度。加强横向项目的成果管理。对项目执行中出现的重大成果和重要进展,应积极鼓励继续研究。对于完成较好的项目,应给予一定的奖励。鼓励项目负责人进行成果验收和鉴定等评价活动[3]。项目结束后,还应建立包括前期立项、执行进展、成果等方面完善可查的科技档案,用于科研储备。制定激励机制,特别在科研人员考核和职称评定等方面参考纵向项目的进行同等对待;建立物质激励机制,作为激励机制中的一种重要手段,物质激励可以在管理方面流于一般的岗位责任制,激发科研人员的工作热情,鼓励科研人员争取和完成横向项目。

2.2规范农业横向科研项目经费管理

横向科研项目不同纵向科研项目的统筹管理,具有一套明确的管理模式,横向科研项目管理过松或过紧都会影响项目的实施和执行[4]。因此在横向科研项目管理方面,要首先明确管理部门科研经费监管责任,建立健全单位(部门)、课题组、负责人3级科研经费管理体制;明确管理部门的管理责任和权限,既不能疏于管理,造成经费套取、挪用、侵占,也不能等同于“洪水猛兽”,过严管理,影响科研人员的积极性。更不能完全套用纵向科研项目的管理模式和要求,影响项目的发挥。在横向科研项目经费管理方面要充分考虑项目的特点,建立健全适用于横向科研项目的经费管理模式,简介费用管理,明确绩效计提方式;建立鼓励创新、体现科研实绩的管理机制,给予科研人员一定的支配权利,同时要规范经费使用,严禁违规违纪。

3结束语

农业横向科研项目作为农业科研院所和高校科研项目的重要组成部分,要紧紧把握市场需求,牢抓科研质量,改变传统管理模式,建立健全横向科研项目管理平台。完善横向科研项目的管理工作,强化经费使用监督和管理;才能高质量的完成横向项目,从而实现横向科研项目质的飞跃和量的突破。

参考文献

[1]张莉.关于高校横向科研项目管理的几点思考[J].中国市场,2012(2):150-151.

[2]郑雪宜,刘长威,全峰,等.高校横向科研项目的发展形势及建议[J].现代农业科技,2013(23):319-320.

[3]全锋,吕建秋,陈菁,等.农业高校完善横向科研项目管理的思考[J].科技管理研究,2013(16):107-109.

科技项目管理制度 篇11

关键词：电力工程 项目管理 项目管理模式

新世纪伊始，中国国家电力公司开始进行体制改革，形成发电与电网并存的局面，随之产生了发电有限责任公司以及电网经营企业，由此，与竞争需要相适应的电力市场大致形成。实现厂网分开基本完成了我国电力产业的产业重组，并迈出了市场化改革的关键一步。因此，原来电力工程的项目管理体系已不能与市场协调发展，创新的、与时俱进的工程项目管理的产生成为必要。随着目前市场上竞争的日益加烈，电力企业要提高企业效益，加强企业竞争力，就必须增强对电力工程项目的管理，而一套与自身特点相符的工程项目管理体系的建立和以及具体的操作程序和方法就显得极其重要。电力工程项目管理应该提升为一种理念：以企业总体战略目标以及企业资源的总体规划指导下的项目组合管理。由此在实现电力工程项目管理目标的同时，使得企业利益最大化。

1 电力工程项目管理的传统模式

我国电力工程项目的管理基本上采用的是比较传统的管理模式，就是业主分别和各个专业的设计承包商以及施工承包商进行承包合同的签订，然后，业主再与监理单位进行委托-代理合同的签订，由此形成了业主和承包商以及监理三方构成的工程项目管理模式。在这一模式下，监理单位受业主的委托，承担起对施工阶段的进度、质量以及费用的控制、合同和信息的管理。尽管实行这种监理制模式的初衷和出发点是好的，然而在具体的操作过程中发现，其最终的效果却不尽令人满意。在最初的实施阶段，工程的监理通常只是参与管理施工阶段，特别是把重点放在对施工质量的管理上。然而，随着目前我国管理思想的不断深入发展以及工程监理制在不断的探索过程中取得的进展，现行的工程监理制呈现出多种新的发展方向，在工民建领域尤为突出，单单在此领域工程监理制就出现了两种新发展方向。一种是监理从一开始的施工阶段改为向其前期延伸，并且介入到电力施工工程的设计工作上来，另外更有监理还兼为投资者进行融资的咨询工作等等。另外一种是监理在工作的性质划分上更为详细，业主除了原来聘请监理单位进行主要的控制质量工作以外，还再另外聘请一家公司来管理负责投资方面的工作，这样的公司被称之为投资监理。然而在电力行业中，按目前传统的做法，监理的角色仍然只是施工期的质量检验员，而其的主要工作还仅限于控制施工过程的质量。

2 电力工程项目管理传统模式的缺陷

上世纪80年代以来，我国国家的经济体制进行了改革，在此基础上一些管理体制也发生了很大变化。原来由国家财政统一建筹的投资变成了由国家、地方、企业以及个人投资的多元新格局。而行业主责任制的推行实施，以及通过招标和投标的承发包制的实施实行，都为工程的建设投入了激励以及竞争机制，由此在调动项目参与各方的积极性上起到了关键作用，并克服了原来计划经济体制下项目建设领域的存在的缺陷。但是上述这些改革，并没能完全的解决传统项目管理所存在的各种缺陷。当前我国的项目管理大多是依靠临时组建的管理机构，而其中的组成人员是临时调集起来的，并没有太多项目管理的经验。另外，由于管理班子的临时性，成员之间也缺乏一定的契合度。这样一来，管理水平和效率自然也跟不上。随着生产的不断发展，建设项目规模的不断扩大，技术水平复杂程度的不断加深，这样的管理模式就很难以符合复杂工程的要求。

此外，就工程监理方面来说，监理介入工程项目管理的阶段过迟，从而不能真正实现对工程全过程的管理。而且目前的监理只侧重于质量的监督，而忽视对工程在投资以及进度方面的管理，再且，在监理制的实施过程中，监理单位的职责和待遇又不成正比，即其职责太高而待遇过低，由此形成了二者之间的矛盾关系，从而导致监理商不能切实履行职责。这样一来，为了弥补现行的工程监理制实施过程中的缺陷，采用另一种可行的方式来实施工程项目管理成为必然。

3 建立电力工程项目管理模式

从我国电力工程特征以及项目管理的现状来看，可以由行业业主组建属于自己的项目管理单位来进行工程项目的管理。这种模式是符合我国现实情况的。首先，由于我国工程项目长时间一直实行的是平行发包的模式，使得设计和施工相脱节，并且在设计这一阶段也存在着经济与技术相分离的情况。而电力工程建设项目更与一些别的专业相关联，比如机电、地质、金属结构、设备、水工等等，目前国内的项目管理单位还不能同时具备这些专业管理技能。尽管随着我国工程总承包以及工程项目管理模式的推行，情况会有所改观，然而这种模式的全面实施需要时间，并且承包商从长期以来单一性质的服务单位向全方位、全过程工程管理企业的转变也需要很长一段时间。另外，行业主责任制的推行，使得我国目前的的工程项目管理主要以业主项目管理为主。由于目前我国工程建设项目还涉及包括业主、承包商、工程咨询机构、以及政府主管部门和金融机构，因此，相应的工程项目管理就包括各参与方的项目管理，主要可以划分为业主方以及承包商方项目管理两大类型。业主方和承包商方分别承担者项目的宏观全过程管理以及微观局部管理。由此可见，要建立新项目管理模式时，要从业主方入手，让其认识到推行新模式的可行性和优越性。在电力工程领域实行有各电力企业组建项目管理单位，并与其签订委托合同，承担起电力工程项目全方位全过程管理的职责。

其次，建立项目管理企业。目前我国还没有可以独立完成电力工程全方位管理的工程项目管理企业，由此一来，电力企业方就只能靠自己组建起项目管理企业来从事项目管理。从人员方面来看，电力企业应充实其项目管理的专业人员，可以从各单位包括各网、省公司、发电集团公司等聘请专业能力突出并且管理经验丰富的人员。另外，还可以采用“请进来原则”，从专业项目管理企业引进一些高层次和多专业的人员，包括像注册建筑师、注册城市规划师、咨询工程师、注册监理工程师、注册律师、注册造价师等。并借由这些专业人士带动一批专业助理，从而形成多专业全方位的电力工程项目管理梯队。与此同时，组织助理人员进行业务考评以及理论考试，合格者可以取得相应的执业资格。

另外，组建矩阵式的项目管理组织结构。项目进程代表矩阵的水平方向，其中包含可行性研究、策划、设计等阶段；而各专业则代表矩阵的垂直方向，涉及到的专业领域包括电力工程的水工、地质、设备、建筑、结构、安装等。由于项目管理企业以工程项目为管理对象，而其具有一次性特征，因此项目管理企业中的组织机构和管理模式都要适应项目管理的要求。

此外，实行目标项目管理。在项目管理的实施过程中，目标管理包括对质量、进度、投资和以及安全控制目标的管理。要实现目标管理，就需要以业主的具体要求以及项目客观情况为依据确立项目的目标，从而形成一定的目标体系，以此确定目标计划和与此相关的具体措施对策，以确保在项目管理过程中管理目标的实现。

最后，实行实施项目管理模式。电力工程相关管理企业大多数由作为业主方的电力企业进行组建，尽管如此，项目管理企业作为独立经济实体，采取的是与市场相协调的市场化运作模式，即与电力项目建设单位签订合同委托管理。实行项目管理企业与项目建设单位委派的代表进行合作，共同承担起管理职责，协调和管理现场。除此以外，监理商，设计单位，施工单位以及设备供应商分别与项目建设单位签订相应的承发包合同，并且由代表项目建设单位的项目管理单位实施对工程从开始策划到竣工的全过程管理。

在市场经济条件下，项目管理企业应该与市场协调发展，并且应抓住我国当前项目管理企业没有完全推行这一有利条件，抢占先机，带头发展成具有工程项目全过程管理能力的，发展全面的工程咨询公司。项目管理企业在人才方面要培养与引进人才相结合。而且，项目管理企业还应当向国外同行学习取经，逐渐增强实力，参与国际竞争。

总之，随着电力改革的逐步深入，原有的工程管理已经不能与市场协调发展。因此，电力工程项目管理模式应该不断创新，以谋求更大发展。

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浅析电力科技项目的建设与管理 篇12

随着企业科技投入的逐年提高, 科技项目数量也越来越多, 科技管理难度越来越高, 主要有:监督项目进度、资金状况监督效果不好;鉴定验收汇总资料耗费时间;人工统计工作量极大, 数据准确性难以保证;历年项目查阅效率较低等问题。因此, 开发一个集科技项目申报、过程管理、验收管理、奖项申报、成果展示、项目后评估、论文征集、等方面工作的科技项目管理系统, 对于提高企业科技管理的效率和水平具有重要意义。

1 电力科技项目管理系统建设目的

1.1 形成企业层面统一的科技管理平台, 统一和集中项目管理相关的资料和信息, 降低项目管理过程中的差错率。在二级单位层面也可开发二级系统, 实现项目的精细化管理。

1.2 通过系统建设, 提高企业科技管理工作的信息化水平, 利用信息技术规范和统一科技项目管理的基本内容与要求, 积极引导项目管理逐步从“经验式”向“规范化”过渡, 同时为企业创先、信息化工作上台阶提供有效支撑。

1.3 实现科技信息的共享。

1.4 实现项目的全过程管理, 通过系统的建设, 企业层面实现科技项目申报、过程管理、鉴定验收、后评估、知识产权等工作的全过程管理;二级单位可规范项目管理工作, 细化各项目的全过程管理。

1.5 通过系统的建立, 可以在日常的工作和管理过程中积累一些项目, 提高申报项目内容的丰富性和新颖性。同时, 也可对科技项目成果形成很好的积累。

1.6 促进项目管理的流程化、标准化, 提高项目管理效率、优化项目管理模式, 通过信息系统的建设, 在保证项目管理数据完善的前提下, 帮助企业完成数据整理, 生成科技项目管理相应报表, 从而提高项目管理的效率, 有助于优化项目管理的模式。

1.7 完善报表统计, 为决策提供依据, 提供资金分布图、项目 (单位) 进度统计、财务资金完成情况等报表统计, 为领导的决策提供依据;历年科技计划申报、科技进步奖申报、获奖成果展示、已授权知识产权等内容, 为各单位提供参考。

2 电力科技项目管理系统结构设计

2.1 系统建设原则。

2.1.1 可扩展性:可插拔式总线结构设计;基于灵活的系统平台, 可以方便的维护、升级、扩展新功能;组件化设计, 所有功能均作为插件集成在系统平台中;支持单点登陆;可与其他应用系统集成 (如:人事系统) , 共用现有基础数据源;可与第三方系统集成 (能支持XML描述接口) 。

2.1.2 可靠性:成熟的技术构架;完善的备份功能;可追寻的日志管理;可靠的业务逻辑和系统架构;完善的报表支持。

2.1.3 安全性多角度用户身份认证 (能支持单点登录) ;数据加密后在网络中传输 (通过SSL协议) ;数据加密后进行存储 (数据库、文件) 。权限管理:权限元素、角色、横/纵向权限、授权、赋权。

2.2 网络环境。

系统以B/S的网络结构作为运行模式, 并采用TCP/IP作为传输协议, 因此可支持采用TCP/IP协议技术的各种网络运行环境, 比如快速以太网、千兆以太网、FDDI、ATM等主流技术。

系统建设时, 公司网络与Internet接口安装有高性能的防火墙设备, 内部网络具有很高的安全性, 所以内部网络安全可暂时不考虑。系统网络通信将以企业内部广域网为基础, 无须额外投资系统网络。

2.3 系统硬件结构。

系统采用基于Internet/Intranet的B/S结构模式进行构建, 并采用目前先进的开发工具Visual Studio·net进行开发, 便于应用在公司系统内部网乃至Internet上大区域分布。

服务器的性能影响着整个系统的性能, 在成本允许的范围内, 建议系统中心服务器采用单处理器的PC服务器来统一实现数据库服务和Web服务功能。由于公司内部的计算机普及程度已经非常高, 本系统可以不单独购置客户机, 而使用集团内部现有的计算机资源, 任何一台能与中心服务器相连的计算机都能够作为客户机使用。

2.4 操作系统。

系统基于·NET平台进行开发, 因此可以部署在安装了·NET Framework组件的Windows NT/2000/2003等各种Windows操作系统上。

2.5 数据库平台。

数据库平台为SQL Server 2000。SQL Server2000是一个功能完备的数据库管理系统, 它包括支持开发的引擎、标准的SQL语言、扩展的特性 (如复制、OLAP、分析) 等功能。SQL Server 2000简化了管理、优化工作, 并且具有迅速、成功的部署在线商务应用程序所需的可靠性和伸缩性。另外, SQL Server 2000除了具有扩展性, 可靠性以外, 还具有可以迅速开发新的因特网系统的功能。尤其是它可以直接存贮XML数据, 具有可以将搜索结果以XML格式输出等特点, 有利于构建了异构系统的互操作性, 奠定了面向互联网的企业应用和服务的基石。这些特点在·NET战略中发挥着重要的作用。

2.6 系统软件平台方案。

系统在架构上分为显示层、逻辑层和数据层三层。其中显示层主要是面向用户的各种功能需求提供的人机接口;逻辑层也是系统的核心部分, 负责处理业务应用层提出的各种需求;数据层是整个系统的基础, 主要负责提供整个系统所需的数据。

结束语

系统投入使用至今, 共有648个科技项目纳入系统管理, 提高了科技管理的效率和水平。下一步, 将继续补充专家库、历史科技项目、专利等基础数据, 将系统与科技项目管理实际情况更好地结合, 不断完善系统功能, 同时要制定相应的管理规定, 加强系统的使用。

摘要：浅析电力科技项目管理系统建设目的, 阐释电力科技项目管理系统结构设计。