新进员工论文

新进员工论文（通用10篇）

新进员工论文 篇1

1 隐性知识概述

对隐性知识概念界定较有代表性的定义有哲学领域的波兰尼、心理学领域的斯腾伯格和世界经济合作与发展组织(OECD)。1958年，英国物理学家、哲学家迈克尔·波兰(Mi chael pol anyi)最早提出显性知识和隐性知识的概念。波兰尼认为，根据知识是否能够编码和是否能以正式、系统的语言进行表达传输的性质，可将人类知识分为两种，即显性知识和隐性知识。“通常称作知识的是以书面文字、图表和数学公式加以表达的知识，这只是其中的一种类型。没有被表达的知识是另一种知识，比如我们在做某件事情的行动中所掌握的知识。”前者即显性知识，后者即隐性知识。在波兰尼的整个思想体系中，隐性知识是显性知识的基础，比显性知识更宝贵、价值更大，居于核心的地位。此外，美国著名的心理学家斯腾伯格(Rober t J.St er nber g)从心理学的角度来论述隐性知识与人类思维及心理过程的关系。根据世界经济合作与发展组织(OECD)的界定，那些属于较难编码的诀窍类知识，不易用文字或语言表达或传播，通常附着于个人或组织，只能通过实践与社会互动关系而取得并加以利用的属于隐性知识。

隐性知识高度个人化，植根于行为本身和个体受到的环境约束，在一定程度上具有独占性和排他性，难以与他人交流和共享。隐性知识的转移主要是在人与人之间直接面对面地接触过程中进行的转移，是人们在工作、生活和学习过程中发生的一种接触性传播。

2 隐性知识的共享

2.1 隐性知识共享概念

隐性知识的共享，是指个体之间通过各种交流手段将自身隐性知识为组织中其他成员共享，同时通过知识创新，实现组织的知识增值。知识的共享就是打破不同知识所有者之间的壁垒，实现知识在一定范围内的自由流动和自由使用。知识共享的目标就是“把有用的知识第一时间传播给需要该知识的员工”。新成员需要获得组织内的隐性知识，是个体融入组织并运用知识为组织创造价值的需要，也是组织持续运转的需要。

2.2 隐性知识共享的障碍

隐性知识在共享时存在高效传播的客观障碍和个体的主观障碍。高效传播的客观障碍包括组织结构的非理性，即组织内知识与价值、传播能力的不对等;传统组织结构下交流的受限和制度约束等。个体在信息共享时并不完全持肯定态度，而是存在较强的主观障碍因素。组织内部个体之间存在一定的竞争关系，个体出于对自身在组织内的竞争力的顾虑，希望对自身的知识形成垄断，而不愿意让他人掌握关键知识。个体对自身隐性知识的传播，还意味着面对组织这一集体时，由于知识供给的增加，其与组织的议价能力下降，随着可替代性的增加，其对组织的信任将日趋呈保守状态。

3 新进员工隐性知识分享的博弈分析

组织内部存在甲、乙两个成员，甲为老员工，乙为新员工。每个成员都有选择隐性知识共享和不共享两种选择。设甲、乙各自持有知识价值为U1、U2。在这里我们认为老员工即甲方为知识优势方，作为新员工的乙方则拥有较少的隐性知识，但其也有自己个别的思维方式及知识结构，隐性知识不应为零(可设定U1≥U2≥0)。由于知识转移共享对双方而言都存在成本，设甲、乙各自向外输出知识的成本分别为C1、C2。在没有外部激励或惩罚机制时，当双方互不合作时甲、乙双方仍然各自持有自身本来的知识能力，而当双方互相共享知识时双方将持有U1∩U2的共同知识能力。U1∩U2=U1+U2-U0,U0为双方知识中存在的交集。

3.1 自然状态下的新员工隐性知识分享

由于传播成本的影响，甲在乙共享或不共享时，均以不共享的选择为优。同理可知乙也将做出不共享的选择。因此，(不共享，不共享)的策略组合就是此博弈的占优策略均衡。然而从图一可以看出,这种选择博弈结果并非帕累托最优状态，无法实现个体收益的最大化，也不能达到组织总体利益的最大化。组织内部隐性知识转移共享中陷入“囚徒困境”。隐性知识传递非合作博弈的最终结果将导致在整个组织中就产生了一种恶性循环，新进员工无法获取工作所需的知识，知识传播中断。

3.2 惩罚知识自私者对隐性知识分享的影响

当老员工都不愿意共享知识时，组织可能采取的措施就是对那些知识自私者进行惩罚和压制，使其付出成本。假设甲、乙不共享知识时将分别受到P1、P2的惩罚,那么收益矩阵将改变为：

只要甲不共享所受惩罚高于其共享知识的成本，那么甲都会做出共享知识的选择。但是博弈是会在更大的范围内体现的,是不是所有的组织都会采取惩罚的措施?如果有的企业不采取这样的措施，那么无疑成员的流失会产生。这样的方法不是一劳永逸的措施，需要慎重采用。

3.3 激励状态下的新员工隐性知识分享

在考虑了惩罚措施后，我们再考虑到改变这种平衡的另一种手段：激励。老员工在向新员工传递隐性知识时，会获得个别的利益。这种个别的利益可能是自然形成的，如知识的分享可以使得自身工作量下降，也可能是新员工对知识优势者在知识声望和权威的敬重，也可能是组织对其培养新人额外的物质、发展机会等激励。甲方所获得的个别利益用E1表示。此时的收益矩阵为：

我们注意到，当甲方共享知识获得的收益小于其传递知识的成本时，即E1-C1≤0，(不共享，不共享)的策略仍是该博弈的占优策略均衡。但当甲方共享知识获得的收益大于其传递知识的成本时，即E1-C1≥0时，在新员工不共享知识的情况下，甲仍将选择共享知识。

在实际生活中，这样的情形也常常发生，并产生与上述分析相同的结果。即一个老员工向新员工传递工作经验等隐性知识，如果新员工仅是实习人员，掌握知识后并不为老员工分享工作内容，则老员工通常是不乐意向他提供隐性知识的。但如果做为知识优势方的老员工可以通过向知识劣势方的新员工通过知识传递，由新员工分担其工作量，那么老员工是会做出分享知识的选择。此时，知识优势者(老员工)扮演了一个教师的角色，他在知识分享中是领薪的,而知识劣势者(新员工)则是学习者，他自己支付学费或由国家承担。

4 结束语

从社会交换的角度出发，新员工难以提供可预期的回报给隐性知识分享者，所以这样的交换是难以实现的。通过博弈分析，我们可以看到组织成员在知识分享上陷入了囚徒困境。

组织内隐性知识传播的关键在于如何建立知识共享的促进机制，这一机制将保证知识管理能够产生价值。通过对知识自私者的适度处罚和知识分享者的激励，新员工可以获得组织隐性知识。惩罚只应是组织可采取的手段,而激励则可以是新员工自身即可完成并实现的，也可以是组织的机制。

当新员工愿意获取组织隐性知识时，他会积极地通过主动协助工作、表示尊重等不同方式与老员工建立互信。这种互信是隐性知识共享能否良好运转的一个重要因素，新员工的表现决定了老员工的选择。

当新员工的积极反馈仍然不能弥补老员工在分享知识上所花费的时间、精力以及其他成本后，组织应扮演一个重要的角色，提供额外的激励，以维持老员工隐性知识信息分享的动力。

参考文献

[1]耿凯平,徐渝,陈志刚.复杂组织内隐性知识传播模型研究[J].科技管理研究,2009,(6):322-324.

[2]单伟,张庆普.企业内隐性知识流动的社会交换机制[J].科学学与科学技术管理,2009,(5):90-94.

[3]芮明杰,陈晓静.公司隐性知识共享的经济学分析[J].管理学报,2007,(3):269-272.

新进员工论文 篇2

各位员工：

首先我代表嘉友集团公司全体同仁对你们的到来表示热烈的欢迎！

嘉友集团是一个年轻化充满蓬勃朝气的团队。我们的员工及中高层管理干部大多在二十到四十岁之间，正是年富力强充满创业激情和活力的时期。几年来，他们与集团公司共同成长进步，从最初的七乘工贸的十几人发展到现在的嘉友集团400多人的规模，从房地产行业新军成长为如今的中大型房地产开发企业集团，集团的发展凝聚着全体员工的智慧和心血。

作为一家中大型房地产开发集团，我们有着灵活先进的管理模式。公司一直遵循以人为本的管理理念，非常重视和尊重人才的发展，努力为员工创造一个良好的职业发展平台。在遵循集团公司共同目标和整体形象的前提下，我们提倡个性发挥，竭力为员工创造一个可持续发展的机会和空间，努力营造公平竞争的环境。对于那些为公司的发展作出了贡献和付出了长期的忠诚的员工，我们将力所能及的为您提供所希望的薪水和荣誉。

集团公司正处于快速上升发展阶段，具有广阔的发展前景。公司积极参与市场竞争和观念创新，目前在贵州、内蒙、海南、江苏等地都地有我们的项目，通过不断拓展企业发展空间，永葆企业的核心竞争力，为广大股东带来最大的投资回报，为员工谋福利，创造共赢空间。

也许我们还不够成熟，但这一切都不能阻止我们追求自己的理想，并不影响我们实现自己的愿望。嘉友将以博大的胸怀，敞开心扉，欢迎一切有志人士的加盟，共同打造未来。

新进员工论文 篇3

摘要：国有建筑施工企业因为其工作性质的特殊性，外加行业内的激烈竞争，人才流失率居高不下，严重制约了企业的正常发展。为此，大量招聘大学毕业生成为了各企业常用的解决方法。但当前的大学毕业生以不同往日，他们的性格特征、思维方式已经有所改变。因此，重视并做好他们的思想工作，培养忠诚于企业的员工，才能避免人才流失的恶性循环。本文就如何做好新员工的思想政治工作提出几点浅见，以期能为行业内各管理者提供参考。

关键词：国有施工企业；新员工；思想政治工作

在国内甚至是全球建筑业市场飞速发展的形势下，建筑施工企业如雨后春笋般不断出现和壮大，企业间的竞争也不断加剧，无论是国有企业之间，还是国企与私企之间，都在经营开发和人才资源上相互竞争。而建筑施工企业因其本身的生产流动性强、工作环境艰苦、工作时间不固定等特点，人才流失率较高，再加上行业内的竞争，造成大多数企业的人才流失率长期居高不下。特别是有着丰富经验技术人才的流失，造成人才断层，不仅影响企业短期的生产经营，还直接影响到企业的长期可持续发展。因此，如何培养和留住人才，是当今每一个建筑施工企业都不得不解决的重大问题。

当前大多数企业为解决人才流失问题，一方面采取各种措施留住现有人才，另一方面就是大量招聘高校毕业生来培养后备人才。随着社会的不断发展，如今大学毕业生的思想状况也呈现出多样化发展的态势，其价值观念、思维方式、生活方式、行为方式和心理特征等方面都已经发生了深刻的变化。他们自小在温室中长大，没有经历过太多的挫折与批评，有时会因为与同事不和或者被领导批评，就会产生辞职的想法；他们比较注重物质和精神生活方面的享受，讲究衣食住行的质量，对业余生活也有比较高的要求；在如今高房价、高消费的时代，他们更加注重入职时的薪酬待遇，对职业发展前景方面重视不够；在互联网时代，他们思想解放，思维活跃，但又存在思想不稳定的因素，容易受一些消极、不良因素的诱导。因此，重视并做好员工刚入职时的思想政治工作，使他们能够充分发挥自己的聪明才智服务于企业、忠诚于企业，避免人才流失的恶性循环，对于企业的长远发展尤为重要。

如何做好新员工的思想政治工作，我认为应该做好以下几点：

一、做好职工岗前培训工作，上好思想教育第一课

岗前培训作为员工进入企业后工作的第一个环节，一定要及时转变及稳定新员工思想，充分发挥承前启后的作用。新员工刚刚走出大学校园，步入企业、步入社会，身份虽然已经转变为企业员工，但思想上还不能及时转变。企业应该积极开展角色转型教育，通过理论讲座，通过老员工代表经验介绍，通过到工作岗位实地参观学习，使他们深刻认识并体会作为一名员工应尽的责任和义务，从思想根源上真正转变为对自己负责、对企业和社会负责的优秀员工。要通过对企业发展历史、组织机构、企业文化的宣传教育，提升新员工归属感和自豪感的同时，及时开展好职业生涯规划教育，让新员工在对企业有一个基本认知的基础上，结合自身实际，制定规划，明确目标。有了目标才不至于迷失方向，才能稳定思想，树立一种在行动、思想上都与企业保持一致的意识，为以后更好地工作奠定基础。通过榜样教育，引导新员工摈弃一味的薪酬攀比，多思考我能为企业付出多少？我能为企业创造多少？企业才能给我多少回报？指导他们立足岗位成长成才，通过自己的努力与付出，赢得丰厚的回报。

二、建立项目党支部书记与新员工指导老师为主的思想政治工作小组

大多数国有建筑施工企业基层项目都设有党支部书记岗位，他们有些是经验丰富的老职工，有些是相关教育、管理类专业出身的年轻职工，负责员工的思想工作，工作经验相对丰富，但多数企业也只有书记一人在系统做这项工作，力量有限。而作为新员工工作中的指导老师，在工作和生活中与新员工的交流最多，对新员工的了解最多，能够及时掌握新员工的思想动态。建立党支部书记与新员工指导老师为主的思想政治工作小组，将两者的优势结合起来，能够及时和准确掌握新员工的工作情况、思想动态，有针对性的开展交流、谈心等工作，大力提高思想政治工作的成效。

三、加强项目“小家庭”建设

工作性质决定了大多数建筑施工企业的员工长期背井离乡，而对于刚刚参加工作的新员工，对于这种漂泊的生活更加不适应，很难及时融入到集体中，遇到困难，容易产生悲观、失望的情緒，没有归属感，也直接影响到新员工对企业的忠诚度。因此，基层项目要着力于打造团结、和谐的集体，将基层项目建设成为每一位职工的另一个家。生活中相互关心和照顾，工作中紧密团结、相互协作，业务上相互学习、取长补短，大家心往一处想，力往一处使，为建设美好家庭共同奋斗。另外，家庭要和谐，不只是物质生活得到改善，还要注重职工精神生活的提升。心理学中有一种共识，即活动中的交流远比单纯语言上的交流更容易让人感到温暖，更容易让人接受。所以，多开展一些有意义的业余活动，不仅可以丰富新进员工的精神文化生活，缓解工作压力，提高工作效率，还为员工之间更好的交流搭建了平台，促进新老员工的融合。通过“小家庭”建设，消除新员工的后顾之忧，增强对集体的归属感，切实铲除滋生思想波动的土壤。

医院新进员工的岗前培训 篇4

一、医院新员工岗前培训的重要性

新员工是医院的新生力量、主力军, 在医院人才梯队建设方面具有重要作用。通过岗前培训, 可以提升新员工的职业素养、医德, 提高实际工作的技能和理性应对工作的能力, 增强人际关系协调能力, 从而提升整个团队的职业形象和组织绩效。

二、我院新员工岗前培训经验

新员工岗前培训内容只有科学、合理, 才能达到培训的目的。我院结合自身的实际情况, 总结出对新员工岗前培训的经验。除了对医院的基本情况和规章制度进行讲解外, 还需要包括以下几项内容:

1.加强团队意识

医院不同于普通的机构单位, 它是为患者提供医疗服务的特殊工作团体。平时的工作是需要医疗、护理、管理、后勤等多部门之间的分工合作, 共同努力, 而这其中的核心和灵魂就是团队精神[1]。培养团队精神主要包括以下几方面内容:

(1) 加强沟通:沟通包括领导和下属, 下属和领导, 下属和下属之间的沟通。领导和下属互换工作上的看法、意见, 营造一个和谐友好的科室氛围, 有利于促进科室之间工作的顺利进行。我们也需要经常和领导之间沟通, 这样可以让领导知道我们的工作进程和满意度, 给出指导性建议, 及时调整工作进度。员工之间相互沟通, 不仅可以增加彼此之间的友谊, 还可以增加彼此之间的信任, 更好的配合工作。 (2) 建立彼此之间的合作与信任:我们在平时工作的时候, 每个人的性格不同, 难免会有摩擦, 这时候就需要大家彼此相互包容, 以大局为重, 把工作建立在和谐与谅解的基础上, 只有彼此合作与信任才能取得成功。 (3) 心甘情愿、自发的、积极的:真正的团队精神是建立在心甘情愿、自发的、积极的基础上的。如果我们在平时工作中总是被迫的, 缺乏工作的积极性和主动性, 这样是不会形成一股强大的凝聚力, 不利于科室建设和医院建设。

综上可以看出, 团队精神是医院发展的灵魂。团队里每一个人都应该有团队意识, 做事不能只考虑个人。所以, 我们需要发挥团队精神, 给自己一种使命感, 一种主人翁精神, 这样人也渐渐积极上进、懂得体谅与包容。

2.培养奉献精神

奉献精神是我院在长期的医疗实践中, 培育形成的医院精神。它具体体现为以下几个方面:

(1) 我们是医院的一份子, 应该树立主人翁精神, 把医院当成自己的另一个家。 (2) 在科技不断进步的时代, 我们不应该只局限与自己已经学到的知识, 应该不断学习新知识, 继续装备自己, 提高自己的业务能力。 (3) 我们需要坚持医院“以病人为中心”的思想, 树立医院的良好形象。 (4) 发扬艰苦奋斗的精神, 不惧怕挫折, 越挫越勇。 (5) 舍小家为大家, 以医院的利益为奋斗目标, 不去计较眼前的蝇头小利, 而应该是把眼光放长远。 (6) 培养良好的医德医风。

在医院改革与发展的关键时期, 更需要我们发扬奉献精神, 全院职工以白求恩为榜样, 学习大庆精神, 铁人精神, 克服种种困难, 为医院建设奉献自己的力量。

3.培养语言艺术

语言艺术顾名思义就是说话的技巧。同样一句话不同的表达方式, 产生的效果是不一样的。我们国家正在建设和谐社会, 而我们医院同样需要建立和谐的医患关系。在医患关系紧张的现在, 语言艺术显得尤为重要。古人云:“良言一句三冬暖, 恶语伤人六月寒”[2], 这句话是对语言艺术的最好诠释。具体表现在以下几个方面:

(1) 礼貌性语言:医护人员应该对所有病人一视同仁, 在平时的交流中使用尊重病人的礼貌性语言, 因为礼多人不怪, 只有使用礼貌性语言, 才能减少矛盾, 增加信任, 利于工作的顺利进行。 (2) 安慰性语言:医护人员在任何情况下对病人都应该耐心倾听、多给安慰, 这样可以增强病人治病的信心。 (3) 解释性语言:现在的医患矛盾主要是医患之间缺乏有效的沟通解释。所以医生即使工作任务繁重, 也要倾听病人申诉, 多和病人解释。

此外, 除了医患之间需要注意语言艺术外, 医护之间同样需要。良好的医护沟通, 不但可以增进彼此之间的友谊, 还有利于工作的顺利进行。因此, 我们只有巧妙的运用好语言符号, 才能减少医患纠纷, 树立良好的医护形象。

综上所述, 医院新员工岗前培训至关重要, 不能只是一种形式, 而应该根据医院的实际情况, 进行科学、合理的内容设计, 才能达到培训的目的, 从而缩短新员工的心理适应期、工作适应期, 为医院人才建设储备力量, 为医院的持续发展奠定基础。

摘要：本文阐述了医院新员工入职培训的重要性, 并结合我院实际和当前新员工入职培训现存的问题, 提出了一套适合我院发展的新员工入职培训方案。

关键词：医院新员工,岗前培训

参考文献

[1]阮丽琴.医院团队精神建设浅析[J].人力资源, 2011, (2) :179.

新进员工年终总结 篇5

来到长城物业北京分公司云趣园管理处有一段时间了，自己也成熟的很多。感谢身边每一位帮助我的人，因为他的帮助，他们的关心，他们的支持，他们的鼓励，我很快的融入了长城物业云趣园管理处这个团结向上，温馨友好的大家庭。很荣幸能在云趣园管理处打造自己演绎人生的舞台，还记得国优复检，自己被安排负责宣传栏，当时真的很怕，怕自己做不好，怕完不成任务。在领导的鼓励下，自己树立了信心，最后圆满的完成了任务，心中满是喜悦和自豪，自己能够为国优，为集体贡献一份力量。在以后的日子里我会满怀信心，认真学习，踏实苦干，不断积累，争取早日成为长城物业的正式工作人员。

篇二

忙忙碌碌间，我们即将走过充满感动和坚强的。对我个人而言，这是 收获颇丰的一年。 这一年中我和大家一样都经历着感动、告别、收获、感激和 努力，不论是生活还是工作都让我重新审视了自己以往做人做事的态度和方式， 得到了成长。尤其是参加工作后，在领导和同事们的支持和帮助下，各方面所得 到的锻炼都使我受益匪浅。 在此，我须真诚的向各位领导和同事表达我深深的谢 意，感谢大家在这段时间给予我的足够宽容、鼓励和帮助。下面就我参加工作以 来的思想和工作学习进行以下三方面的简要回顾和总结。

一、思想意识的转变与提升刚刚走出校园的我， 没有任何的工作经验，走上工作岗位初始也未参加过专 业的培训，很多专业知识对我来说虽然极具吸引力，但还是非常陌生，和其他同 事相比自知存在着太大的差距。而我也知道自己的最大缺点之一就是急躁粗心， 很多事情太急于完成就导致了不少的错误。再加上虽然同在生产部，但是很多事 情我却心有余而力不足。所以随着这些担心，初来时的兴奋逐渐被压力所取代， 心里也总是倍感愧疚和自责。 这在通过大家的帮助和自己的学习，逐渐进入工作 状态后，不安与紧张慢慢得到了平复，自己也有了自信和做好工作的决心。

论企业新进员工职业生涯规划 篇6

一、职业生涯早期员工的主要问题之“期望的力量”

在古希腊有一个非常著名的传说, 传说在塞浦路斯岛上有一个非常热爱艺术的年轻英俊的王子经过自己艰苦的努力终于雕出了一个美丽异常的女神像, 王子天长日久地期待, 女神竟在王子的期待中复活了, 并成为了他的妻子。这个故事告诉了我们一个重要的道理, 这就是期望的力量, 在心理学上被称为皮格马利翁效应。同样, 在人的职业生涯之中, 以致整个人生之中, 职业选择都是一件极其重要的一个环节。每个人选择了什么样的职业与其的职业期望是密切相关的。

企业的新进员工在职业生涯的早期, 处在与企业相互发现的阶段。在生理、心理、职业发展阶段都表现出鲜明的特点。从生理方面来看, 新员工都是处于身体强健、精力旺盛、活力阳光的阶段。家庭负担比较轻, 足以适应企业发展需要, 完成绩效;从心理方面来看, 新员工表现出精力充沛、自信、喜欢竞争、敢于冒风险、个性明显以及渴望发挥自己的作用等鲜明的性格特点以及做事风格;从职业发展阶段来看, 新员工选择职业的行为具有非常明显的个人情以及特征。用福隆的择业动机公式表示为:

择业动机=职业效价×职业概率

式中, 择业动机表明择业者对目标职业或者工作职位的热衷程度。职业效价则是择业者对某项职业的价值评价, 取决于择业者的职业价值观以及对具体工作的兴趣、劳动条件、工资等的综合评价。即:职业效价=职业价值观×职业要素评估。

所以, 在这个阶段企业的新员工一般处于急于和组织紧密联系并寻求外力支持的阶段, 如何在企业中生存以及快速实现个人的发展就成了最首要的问题。既然选择了职业, 就要充分发挥职业效价和职业概率。

二、职业生涯早期员工的主要问题之“激发的力量”

以下是企业新员工早期职业生涯所面临的几个相关问题:

(一) 确立职业目标的摸高定律

管理学家做过一个试验, 内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛, 看哪一组摸得更高。第一组十个学生不规定任何目标, 随意指定高度;第二组首先制定高度, 比如要摸到1.6米或1.8米, 结束后, 对比两组的成绩, 惊讶的发现规定目标的第二组平均成绩均高于第一组。摸高试验证明了目标对激发人的潜能有很大的力量。在新员工的前期职业规划中目标规划理论也起到了举足轻重的作用。

目标的制定=知己+知彼+决策

要求:首先要对自己做出科学的系统的分析, 根据自己的要求、性格、能力等方面, 来挑选最适合的部门和职位。其次要了解企业组织的长期以及短期的目标和决策, 保持个人目标和组织目标的一致性, 从而制定出实现目标的详细计划和方法措施。最后, 要决策出指定的目标如何分阶段、有条理有层次的进行, 反复论证目标的合理性以及可行性, 并不断地根据企业组织的要求和方针政策进行合理化的调整, 保证目标在企业正常化运转中起到应有的作用。科学合理地去制定职业生涯的目标, 争取实现自己的企业梦想。

(二) 适应工作团队的团结精神

在我国社会经济建设的早期有一首歌曲唱遍了祖国的大江南北, 鼓舞了全民建设社会主义新时代的热情。“团结就是力量, 这力量是铁, 这力量是钢, 比铁还硬, 比钢还强。”这就是团结的力量, 团队的力量。在现代企业中, 企业更加注重于学习型组织的开发与塑造。尽管我们生活在知识、经济社会中, 但要促使企业真正地走向学习型组织并不十分容易。对此, 得·圣吉教授提出了学习型组织的五项修炼。要求员工不仅要达到自我超越, 改善心智模式, 还要与企业建立共同的愿景, 要系统地进行思考, 更重要的是建立团队精神和团队学习的观念和精神。

三、企业对新进员工的职业生涯规划之“太阳花的种子”

对企业来说, 单个员工的职业生涯规划整合起来就上升到企业职业生涯的管理层面, 正确设计好自己的职业生涯规划既是员工职业发展的需要也是企业发展、壮大的需要。职业生涯规划令人尽其才, 人尽其用。是人力资源整合的首要问题, 也是关系到企业人才梯队建设的核心问题。

(一) 强化企业文化培训, 促进员工对职业规划方面思想观念的调整和工作态度的改进

企业对新进员工的培训, 一般要解决两个问题, 一是提高员工的知识和技能水平;二是改变员工的工作行为以及工作观念。主要包括以下内容:

培养爱岗敬业精神、养星级化服务意识、育企业员工的社会责任意识、重改善员工的认知方式和心智。

(二) 制定科学的绩效计划

为了避免新员工对工作的压力过大, 避免新员工与上司的绩效标准认识出现偏差, 指定绩效计划要在沟通的基础上达成一致意见。绩效计划中, 绩效的制定标准的确定非常关键。绩效标准必须符合以下要求:一致性、有效性、可靠性以及可接受性。

四、结论

新进员工的职业生涯规划, 是个人发展的成才的有效手段, 是企业留住人才的必要手段, 是企业发展的巨大动力。从员工进入公司之初, 就着力培养, 双向选择, 是企业生产管理的重中之重。

摘要：本文的企业新进员工是指进入公司时间较短, 未熟悉公司规章制度, 政策方针以及对岗位工作不熟悉的员工。对于新进入企业的员工来讲, 面临着逐步了解企业文化, 熟悉个人与企业的责任义务关系以及如何设定自己的职业生涯规划等相关问题。新员工的职业生涯规划为企业的发展注入了新鲜的血液, 也为个人的发展开启了崭新的篇章。新进员工的职业生涯规划可以更好的帮助新进员工找到自己的优劣势和正确的位置, 最大程度地实现企业和新进员工双方的双赢。

关键词：企业,新进员工,职业生涯规划

参考文献

[1]唐文萍, 赵佳楠.企业员工职业生涯规划探讨[J].商业经济, 2013, 08:68-69.

[2]张瑞.试论企业员工职业生涯规划的重要性[J].价值工程, 2013, 09:154-155.

[3]程蔚, 余顺坤.企业员工职业生涯规划研究[J].中外企业家, 2013, 10:151.

企业新进员工培训决策的博弈分析 篇7

新进员工, 指进入公司时间较短, 未熟悉公司规章制度, 政策方针及对岗位工作不熟悉的员工。新进员工的特点在一定程度上决定了新进员工具有较高的流动性。对企业而言, 在对新进员工进行培训的同时, 又面临着一定的培训风险:部分员工接受了较高层次的培训自身能力见长之后, 会选择主动离开企业, 或者难抵诱惑被竞争对手走。培训之后的人员的流失, 将会给企业带来巨大损失, 如企业培训所消耗的各种资源以及人员流失所带来的人才资源等的损失。面对这种情况, 使企业对新进员工的培训决策产生了怀疑和困惑。无疑, 企业的培训的投入必定会给企业带来更高的收益。但是, 一方面, 由于新进员工的不确定性和高度流动性, 另一方面, 由于企业对新进员工培训成本的存在, 从而形成了企业与受培训新进员工之间的博弈关系。这种到头来为他人做嫁衣的思想顾虑会直接影响企业对新进员工培训投资的积极性。因此, 对这种博弈关系的研究将有利于企业制定决策如何对新进员工开展有效的培训, 建立科学的培训机制, 使受培训而能力提高的员工能更好地为企业服务, 从而增强企业的长期竞争优势。本文基于博弈理论, 从各个角度分析了企业与新进员工培训的决策结果, 对企业制定科学的培训体系以及对新进员工培训后的决策具有一定的参考意义。

二、博弈模型的构建

在多决策主体之间行为具有相互作用时, 各主体根据所掌握信息及对自身能力的认知, 做出有利于自己的决策的一种行为。这里的博弈, 是指企业在面对新进员工的培训这一决策时, 企业与新进员工根据自身所掌握的信息以及对自身能力的认知, 同时或先后从各自允许选择的行为或策略中进行选择并加以实施, 各自取得相应结果的过程。针对企业新进员工的培训决策问题, 形成了企业培训决策博弈模型的框架的三个阶段, 假设企业和新进员工两者均为理性行为人。

第一阶段:主要决策权在企业的手里, 他的两种行动策略分别为:一是不培训。那么, 企业就不能借助对新进员工的培训来提高自己的期望收益, 新进员工也不能借助企业对自己的培训而提高自身的价值, 所以, 此时他们的期望收益分别为X0、Y0, 本文假设企业选择不对新进员工培训时, 新进员工因为没有跳槽筹码而他的唯一选择是留任;二是培训。这个阶段, 新进员工会根据培训企业行动策略选择的不同, 参照培训可能得到的期望收益来作出不同的行动选择。

第二阶段:当企业决定对新进员工培训时, 新进员工也有两种行动策略可选择:一是留任。当新进员工受训后选择留任时, 培训企业的期望收益为X1, 新进员工培训后的期望收益为Y1;二是跳槽, 如果受训后的新进员工选择跳槽, 那么决策权又转到了企业的手里。

第三阶段:如果新进员工在企业培训后选择跳槽, 此时企业有两种可选择的行动策略:一是索赔。如果新进员工受训后跳槽, 企业选择索赔, 则培训企业和新进员工的期望收益分别为X3和Y3;二是不索赔。如果新进员工受训后跳槽, 培训企业选择不索赔, 则企业和新进员工的期望收益分别为X2和Y2;

从以上的分析来看, 可以得到培训企业和新进员工关于培训决策博弈的四种行动策略组合, 即:企业不培训;企业培训, 新进员工培训后选择留任;企业培训, 新进员工培训后选择跳槽, 培训企业不索赔;企业培训, 新进员工培训后选择跳槽, 培训企业索赔。

由此, 可构建关于企业与新进员工之间的完全信息动态博弈模型 (如下图) 。

三、博弈模型的分析

(一) 博弈模型三阶段分析

1. 博弈第一阶段分析

在这一阶段, 企业有两种行动策略:培训或不培训, 即企业是否选择对新进员工采取一系列的培训使新进员工提升自身的整体素质。

当X1X0时的情况。

当X1>X0, 这里, 新进员工在接受了企业的系统培训之后, 他的工作效率以及自身的能力都将超过没有培训的时候, 往往他们能够为企业创造更大的效益与价值, 而作为理性行为人, 企业势必会选择对新进员工的培训, 以提高自己的期望收益。

在这个阶段中, 企业选择了对新进员工培训的行动策略, 那么受训后的新进员工在接下来的阶段所进行的行动策略是至关重要的, 因为它从整体上决定着此动态博弈的纳什均衡。

2. 博弈第二阶段分析

在这一阶段, 受训的新进员工又有两种行动策略:留任或跳槽, 即在企业进行了培训之后, 新进员工是否会因自身各方面的提高而跳槽来获得更大的期望收益。

当受训后的新进员工在即使有了更高的市场价值也任然选择留任原企业时, 此时该企业的期望收益为X1 (X1>X0) , 其中, X1=R1, R1为选择留任的受训员工为企业创造的比接受培训前更高的净利润水平 (R1>R0) , 此时, 企业的期望收益达到了预期的水平, 实现了培训决策的意义;新进员工的期望收益为Y1, 其中, Y1=W1+F1, W1和F1分别为受训后的新进员工选择留任原公司而得到的比在受训前的W0和F0更高的工资水平和福利水平, 此时, 新进员工的期望收益因为达到了预期水平, 实现了自身价值的提高;所以, 此时双方的博弈行动策略达到了均衡。

当受训的新进员工在这一阶段选择跳槽时, 则博弈进入了第三阶段。

3. 博弈第三阶段分析

在这一阶段, 企业又有两种行动策略:索赔或不索赔, 即企业是否要求受训后的跳槽新进员工赔偿一定的赔偿金, 或采取其他方式, 来弥补这种行为给企业带来的损失。

当培训企业选择不索赔时, 此时培训企业的期望收益为X2, 这里X2=-C, C为受训后的新进员工的跳槽行为给该企业造成的损失;新进员工的期望收益为Y2 (Y2>Y1) , Y2为新进员工在接受培训后工作能力、各方面素质提高后, 选择跳槽到其他公司所得到的比W1与F1更高的工资水平W2和福利水平F2之和, 这种情况下, 如果Y2

当培训企业选择索赔时, 新进员工的期望收益为Y3, Y3=Y2-E, E为培训企业要求受训员工跳槽后所赔偿的金额。这时培训企业的期望收益为X3, 但是, 在企业取得E收入时, 由于培训企业在向新进员工进行索赔时需要借助一定的外力配合, 如法律诉讼、邀请律师等。所以, 培训企业还要支付一定的索赔成本S, 而新进员工受训后的跳槽行为给该企业带来的损失C已经实际上成了沉没成本, 即培训企业必须要支付的, 故X3=E-S-C。这种情况下, 即使受训员工选择跳槽, 企业还是可以追回一部分成本。

(二) 企业与新进员工之间的培训博弈分析结论

总结以上的分析, 此动态博弈中参与人双方的的行动策略组合总结为:

分析上表得出:最优的纳什均衡为 (培训, 留任) , 期望收益组合为 (X1, Y1) , 这一组合, 在这种组合下, 企业选择为新进员工提供培训, 而培训后的新进员工自身素质提高并且留任企业更好地为企业服务, 双方的期望收益都达到了最大, 形成了“双赢”的局面。

然而, 企业在现实的培训决策中, 由于各种原因, 受训后的新进员工很有可能因为自身市场价值提高在原企业又没有达到自己的期望收益而选择跳槽, 所以, 这种最优组合也不一定会出现, 因此, 企业对受训后新进员工的跳槽行为进行有效的防范和控制, 以减少新进员工培训后的流失率, 是很有必要的, 以下讨论针对这一问题企业的管理对策。

四、企业的管理对策

新进员工在经过系统的培训后其市场价值相对过去已得到大幅度提升, 自然希望得到比接受培训前的更多的收益。因此, 企业可以从两方面采取措施, 来留住受训后的新进员工:一是增加新进员工受训后的期望收益, 二是增加新进员工受训后的离职成本。

(一) 增加新进员工受训后的期望收益

1. 提高新进员工受训后的价值观念

一般来说, 新进员工能否在企业中发挥积极作用主要取决于两方面:新进员工的工作能力和新进员工的工作态度。提高新进员工的工作能力和改善新进员工的工作态度均可以通过培训来实现。针对新进员工的特点, 通过培训来改善他们的态度, 提高他们对企业的忠诚度与敬业精神, 尤为重要。通过对企业培训决策博弈模型的分析可以看出, 新进员工更加关注其自身期望收益的大小, 根据其期望收益来决定自己的去留。而新进员工是以自我实现人为假设的, 其期望收益不仅包括薪资福利等物质利益, 更多地是精神上的满足, 因此, 企业应从培养价值观入手, 对新进员工进行企业组织文化、价值观、核心理念、经营目标等一系列内容的培训, 通过培训来传承企业文化, 使员工受企业价值观的感染, 从而培养并且提高新进员工对企业的忠诚度和归属感, 形成“精神契约”, 增加企业凝集力, 从而更大地增加员工的总体期望收益, 激发新进员工的工作热情与潜力, 实现企业与新进员工的共同发展。

2. 提高新进员工受训后的薪资和福利

新进员工经过培训后, 他们的能力和素质都得到了提高, 相应的, 其自身的市场价值也必定大幅提高, 企业应该意识到这一事实并采取付出与之相应的更高薪资的行动策略W1, 确保Y1≥Y2, 从根本上减除新进员工受训后跳槽的动因, 这样, 才能帮助他们抵挡其他企业高薪的诱惑, 继续安心的留在原企业工作。同时, 较高的薪资能够增加企业的对外竞争优势, 新进的员工会自豪于自己的优越感, 并且意识到企业对自己的重视, 从而坚定新进员工培训后留任原企业的决心。

此外, 新进员工受训后的期望收益不仅仅包括工资薪金, 也包括该企业为之提供的各种福利。所以, 要增大Y1, 也要改善员工的福利水平, 适当地增加新进员工培训后的福利F1, 给予新进员工培训后更加丰厚的福利, 如五险一金、住房津贴等, 最大程度上帮助新进员工减少生活中的后顾之忧, 使他们能专心致志地为企业工作, 为企业创造更大的价值和效益。

3. 增加新进员工受训后在企业的发展机会

新进员工受训后的期望收益不仅包括上文中谈到的物质上的收益, 也包括非物质的收益。所以, 要增大Y1, 也可一非物质方面着手, 如注重其在企业的地位、其人身价值的实现等精神方面的需求, 将企业培训与新进员工个人职业发展规划相结合。企业通过提高新进员工受训后物质上的收益可以增加其期望收益, 而新进员工职业发展规划的执行, 也可以很大程度增加员工的期望收益, 提高对企业的忠诚度。企业在对新进员工进行培训时, 应针对新进员工个人的知识结构、兴趣、特长以及价值观等内容, 并且结合企业的现阶段具体情况与战略目标, 为每一位新进员工设计一份合适的职业发展规划, 向新进员工指明其今后的发展方向, 让新进员工找到方向和目标;同时, 企业也应当以每一位新进员工的职业发展规划为依据, 为员工合理详细的制定对他们的培训方式、培训计划及培训内容, 使员工心甘情愿为了自己的未来而积极工作、学习, 尽情发挥自己的才智, 并且找到员工个人与企业的最佳组合点, 实现企业的目标, 同时也实现自己的价值。

(二) 增加受训员工的离职成本

在博弈的分析中, 新进员工在没有达到自己的期望收益的情况下, 会选择跳槽, 所以企业在培训过程中, 必须采取一切正当手段, 最大程度增加受训员工的离职成本。

1. 从资金方面增加受训员工的离职成本

(1) 在培训之前, 新进员工按比例先交纳一部分押金, 在公司预计这项培训的作用有滞后性之前的年限里, 如果新进员工跳槽离开原企业, 则按比例赔偿培训费用;如果新进员工受训后继续留任企业, 则企业按年限逐年返还, 直至返清。

(2) 企业对新进员工培训之后, 如果受训员工因为能力见长而选择跳槽, 必须无条件支付相当金额的违约赔偿给原企业, 以弥补因此给企业带来的损失。但是, 这个措施对于新进员工只有部分约束力, 一方面, 新进员工经济实力单薄, 很难一次性拿得出那么多的钱, 另一方面, 万一别的企业愿意为得到人才而支付对原企业的赔偿, 这个措施将失去作用。

2. 从法律制度方面增加受训员工的离职成本

(1) 根据《劳动法》, 与新进员工签订有效地劳动合同, 并且在劳动合同的附件中签订培训协议, 培训协议应该明确规定培训的时间、方式、支付办法、培训服务期限、违约补偿等等, 尽量做到详细, 并且根据以往培训中可能引起的争端做详细的权利义务安排。就违约补偿这一要点来看, 明确补偿的费用范围, 及企业培训花费的费用, 假如企业采取的是脱产培训, 并在培训期间发放工资, 则工资应包括在培训费用内, 但在职培训由于不影响正常的工作, 则工资不应包括在培训费用内。另外, 企业应该保留实际发生的培训费用凭证以备为劳动争议发生时举证之用。

(2) 根据企业人才储备的情况, 制定不同职位下, 员工离职前不同的离职通知期限, 如普通职员提前二十天、部门经理提前五十天、高级管理人员提前八十天等, 以免新进员工培训后突然“跳槽”给企业造成被动的局面, 如果违背这一规定, 也可以处以相当金额的违约赔偿金。

(3) 在劳动合同中加入商业保密保护条款, 包括与员工签订保密协议和竞业禁止协议。

3. 政府协助增加受训员工的离职成本

政府建立和健全企业员工的社会信用体系, 对企业每批企业新进员工的个人信用情况查询记录并向社会公开, 让社会各界来监督员工个人的信用情况。一旦新进员工在受培训后跳槽给原企业带来损失, 其个人信用等级就会受到影响, 从而增加受训员工跳槽的非经济成本, 形成对员工跳槽行为的隐形约束力。

摘要：在企业新进员工的培训决策中, 双方行动策略的结果直接影响着双方期望收益的大小, 在这种情况下, 企业新进员工培训决策的博弈分析就显得很有必要。通过对企业和新进员工之间在三个阶段的博弈分析, 只有当企业选择培训, 而新进员工在受训后能力见长而选择留任原企业时, 企业和受训后的新进员工的期望收益同时达到最大。新进员工在经过系统的培训后其市场价值相对过去已得到大幅度提升, 自然希望得到比接受培训前的更多的收益。企业可以采取增加新进员工受训后的期望收益, 增加新进员工受训后的离职成本, 留住受训后的新进员工。

关键词：企业,新进员工,培训决策,博弈分析

参考文献

[1]谢文昕.李嫣的企业培训策略选择的博弈分析[J].经济经纬, 2007 (1)

[2]赵映云.基于“搭便车理论”思考的中小企业员工培训[J].企业经济, 2007 (3)

[3]秦众鑫.何宏金的基于员工培训的劳资博弈分析[J].继续教育, 2008 (3)

新进员工论文 篇8

(一) 民营企业新进员工职业生涯管理存在的问题

1. 新进员工不能准确评估自己

自我评估是职业生涯规划过程中的一个起始环节, 评估得客观全面, 是企业对新进员工科学进行职业生涯规划的前提。在自我分析这一环节中, 必须清楚自己是否真正了解自己, 自己喜欢的工作是什么, 自己的技能专长是什么, 自身的优势弱点有哪些, 机会、威胁有哪些, 这是进行职业生涯规划的前提。就民营企业的现状而言, 新进员工自我认识分析还较为缺乏, 未能从全面的角度对自我进行客观、准确地评价。这也造成新进员工在进行职业目标确定时, 产生盲目自信或者失去信心妄自菲薄的心态, 这些都不能使他们在主观和客观很好结合的基础上进行职业目标的确定, 从而导致企业不能准确的对新进员工进行职业生涯管理。

2. 新进员工对职业机会评估不足

目前, 我国民营企业新近员工的素质普遍较高, 多数经过大学的专业学习, 形成了一定的价值判断。但在现实中, 新进员工在进行职业目标选择时, 对企业里的管理岗、技术岗等没有深刻的认识和把握, 不知自己适合做什么工作, 对职业选择没有坚定的信念, 导致对职业目标选择的偏移。事实上, 任何一个新进员工的职业生涯都必须依附于一定的组织环境条件和资源, 都必然受到一定社会、经济、政治、文化和科技环境的影响。正是这些因素的影响, 使得新进员工在对出现的职业机会进行评估的过程中, 难以根据自身和职业情况进行匹配。

3. 对职业环境不熟悉

职业环境分析是职业生涯规划和管理中特别重要的一个方面。对职业信息与环境的了解与把握, 是建立在丰富的社会实践基础之上的。但当前新进员工的社会实践薄弱是一个不争的事实, 因此新进员工整体缺乏对职业环境的关注与了解。

4. 缺乏职业指导

许多民营企业没有提供完善的人才培养措施及职业生涯指导服务, 新进员工对自己的职业前景很茫然。从新进员工的内在需求看, 他们正处在职业生涯的探索阶段, 需要对自己的未来职业生涯做出决策, 对于自我定位、职业生涯路径选择、人生设计和规划, 单凭他们个人的经验和能力是很难把握的, 需要企业专门机构的人才测评和职业咨询的帮助, 需要有专业的职业生涯规划人员的辅导。

(二) 国外企业新进员工职业生涯管理的启示

在国外, 许多知名企业, 如IBM、福特汽车、迪斯尼公司、波音公司等世界500强企业出于激发人的潜力、解决劳资冲突的考虑, 都普遍实行了新进员工职业生涯管理。这些成功企业的实践表明, 通过职业生涯管理可以改善员工的留用率, 提升员工的技能和士气, 同时也给予我们很多启示。

新进员工职业生涯管理是一项系统工程, 职业生涯管理体系的各个组成部分必须按照统一的条件和前提联系起来。也就是说新进员工职业生涯管理应与企业各项总体业务目标结合在一起, 应与其他人力资源开发活动结合在一起。成功企业告诉我们, 新进员工职业生涯管理与业绩考核、招聘、人力资源规划和提升、轮岗等人力资源开发活动联系密切, 彼此间的结合能够极大地加强这些管理活动对企业的推动作用。

员工、管理者和企业三者都在新进员工职业生涯管理中起着不可替代的作用。员工负责自我评估, 在企业的现实背景中制定计划, 进行某种特定的开发活动;管理者帮助员工理解企业的需要和要求, 支持他们发挥关键性的作用;而企业本身则负责提供工具、资源和设施来支持这一进程, 只有以企业持续的资源保障和预先提供的相关信息为前提, 新进员工个人职业生涯规划才能够实现。

(三) 民营企业新进员工职业生涯管理的对策建议

1. 从整个组织的角度分析

(1) 要营造新进员工职业生涯规划设计的良好氛围。组织氛围对于新进员工职业生涯规划设计的影响至关重要, 如果没有合适的氛围作支撑, 实践起来就会困难重重。要想在整个企业形成良好的氛围, 首先就要通过舆论、宣传等手段, 大力宣传职业生涯管理的意义与作用, 不但引导新进员工进行职业生涯规划设计, 而且引导在职员工进行职业生涯规划设计, 营造全企业认可、接受、支持和重视职业生涯规划设计的良好局面。同时, 也要开展关于新进员工职业生涯管理的理论学习, 打下坚实的理论基础。

(2) 加强职业咨询和人才测评建设的力度。职业生涯辅导不能用思想教育和专业教育来代替。民营企业在设计职业生涯规划指导课程的同时, 应设置专门的职能部门对新进员工的职业生涯规划进行专门指导, 真正把理论指导与实践指导、普遍指导与分类指导、一般指导与个别指导有机结合起来, 提高职业生涯指导的科学性和人本化水平。一方面, 要加强职业咨询建设。职业生涯规划具有个性化的特点, 它会因为每个个体的具体情况和所能依赖的条件不同而有所不同。由于新进员工缺乏社会经验, 对职业世界只有模糊的感性认识, 所以只有强调面向个体、个性化的职业咨询辅导才能满足员工的需要。另一方面, 要加强人才测评建设。在国外, 人才测评是作为企业人力资源管理部门必备的指导手段来使用的, 而在我国目前只有较少的企业使用了这一手段。建议我国民营企业可根据自身的实际情况, 选购或自主开发一些适合自己的测评工具。只有通过科学的手段进行测评, 才能有一个更为科学、客观的自我评估。员工掌握了测量结果, 就能很好地认识自己, 消除职业生涯规划过程中的迷茫。

(3) 构建新进员工职业轮换的职业发展机制。新进员工在进入企业之前主要在校园, 他们的主要精力是用于学习专业理论知识, 对外面的职业世界了解不多, 实践能力业务经验等方面相对较弱, 不利于员工客观全面把握职业环境, 因此需要鼓励新进员工进行职业轮换。当然, 职业轮换只是新进员工增进个人对企业熟悉的一个方面, 企业还可以通过其他方面加强对员工的训练, 使员工熟悉整个职业生涯管理的流程。

2. 从职业生涯管理本身的角度分析

(1) 完善职业生涯管理体系。职业生涯管理是一个系统的循环往复的过程。在进行新进员工职业生涯管理时, 民营企业首先应该对新进员工的胜任能力特征进行分析, 并进行适应性调查和才能评估, 进而总结企业的工作分析和职位描述, 在组织目标和人力资源规划的基础上, 帮助新进员工确定个人的职业锚和职业发展目标。在确定目标时应遵循“摘桃子”的原则, 即跳一跳才能摘到。目标不高不低, 难度适中, 可以给人以动力和希望, 可以激励自己在这一阶段全力以赴地向着这个目标努力。在确定职业生涯发展目标之后, 就开始选定发展的策略, 企业应帮助新进员工建立职业规划和发展方案, 并不断地向新进员工反馈那些关于自身职业能力优势、不足方面的信息, 帮助新进员工进行职业适应性分析和职业生涯的评估。如在某个职业上究竟是适应还是不适应, 发展的潜力还有多大, 还有没有更合适的职业, 确定的职业发展目标与组织战略目标的相容性怎么样等等。这种评估实质上是一种鉴定的过程, 其结果不但可以用来反馈职业选择、目标确定等决策是否合适, 而且还可以作为下一轮职业生涯决策时的主要参考依据。

(2) 建立多渠道的职业生涯发展路径。在帮助新进员工确定了自身的职业生涯发展规划后, 对企业而言, 重要的是进行职业生涯发展路径的设计, 帮助新进员工实现自身的职业生涯目标。目前一些较为先进的企业在职业发展的路径设计上, 基本上采用了多阶梯的模式。一条是管理道路的, 另外一条是技术道路的。几种阶梯层级结构是平等的, 每一个技术等级都有其对应的管理等级, 一般来说, 要给予不同阶梯中相同级别的人同样的地位和同样的报酬、待遇, 以达到公平。有了这种制度, 没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员就可以在技术阶梯上升迁, 既保证了对他们的激励, 又使他们能充分发挥自己的技术特长。我国联想公司把这样一套制度称为专业技术升迁体系。共设四个系列的技术职称, 即研发、工程、产品、技术支持。这套专业技术升迁体系分为三大类八小级。每一级在工资待遇上都与行政系列有一一对应关系。例如, 副主任工程师对应电脑公司二级部的副总经理这一级别。美国道康宁公司的多阶梯制度则一共分为五个阶梯:管理、研究、开发、工艺工程和技术服务。后四个统称为专业技术阶梯, 每个专业技术阶梯到第五级以上都与一个管理阶梯级别相对应。

参考文献

[1]陈瑜.民营企业公司治理问题探讨[J].现代商业, 2009, 5.

[2]丁玲.留住你的新员工[J].中国人力资源开发, 2003, 5.

[3]林泽炎, 李春.员工职业生涯设计与管理[M].广州:广东经济出版社, 2003.

新进员工论文 篇9

1 偏离行为理论的新诠释

1.1 基于情感事件理论的解释

Weiss and Cropanzano (1996) 提出了旨在探讨组织成员在工作中经历的情感事件、情感反应与其态度及行为关系的理论, 即情感事件理论 (Affective Events Theory, AET) 。认为, 特定工作情境和工作事件导致员工特定情绪情感反应, 如愤怒、高兴等, 这些情绪和情感反应引发员工一定工作态度如工作满意度及特定工作行为, 积极情感反应与组织公民行为等正向行为相关, 而消极情感则与工作场所偏离行为等负向行为相关 (Timothy A.Judge and Brent A.Scott, Remus Ilies, 2006) 。该理论进一步指出, 情绪或情感反应通过2条途径影响行为: (1) 可以直接影响员工行为, (2) 通过影响员工工作态度 (如工作满意度、组织承诺等) 间接影响行为。该理论通过“事件—情感—态度行为”这一完整链条 (图1) , 系统揭示工作场所偏离行为情感作用机制。

1.2 偏离行为的认知神经解释

偏离行为对认知神经机制探讨极少, Christian (2010) 从认知神经角度研究睡眠剥夺对偏离行为影响。表明, 睡眠剥夺会降低大脑功能, 特别对前额叶皮层大脑区域有损伤。而认知神经学已证明前额叶皮层在注意控制 (Durmer&Dinges, 2005) 、决策判断和情绪控制 (Damasio, 1994;Miller, 2000) 等方面起到重要作用, 这些方面功能与偏离行为相关极大。研究表明 (Miller, 2000) , 前额皮质损伤降低个体认知控制功能, 如损伤推理能力 (Killgore et al., 2007) , 降低在不道德 (Harrison&Horne, 1999, 2000) 和道德 (Greene, et al., 2001;Killgore, et al., 2007) 决策中质量。因睡眠剥夺引起前额皮质损伤个体会做出较冲动决策 (Reynolds&Schiffbauer, 2004) , 并较关注任务短期利益, 而非长期结果 (Killgore, Thomas&Nancy, 2006) 。Harrison and Horne (1998) 发现, 被剥夺睡眠者遇到高回报复杂任务时, 很少考虑消极后果。研究表明 (Kahn-Greene, Conrad, Kamimori, &Killgore, 2006) , 被剥夺睡眠者自我调节行为能力降低, 行为与社会规范不一致, 表现出人际不当行为, 如侵犯。前额皮质损伤个体易产生消极情绪, Pilcher and Huffcutt (1996) 发现, 睡眠剥夺对情绪影响比对认知和运动影响要大。睡眠剥夺者易表现出疲劳、敌意、愤怒等消极情绪 (Harrison&Horne, 2000) 。直接促使个体做出欺诈、侵犯、暴力等反社会行为 (Raine, Lencz, Bihrle, La Casse&Colletti, 2000) 。

2 偏离行为影响因素

研究者结合大量国外文献, 对偏离行为的心理前因、中介变量和调节变量研究新进展和成果进行了系统总结。

2.1 偏离行为的心理前因

偏离行为的影响因素, 目前有3种研究取向。

2.1.1 组织情境因素

特定工作情境和工作特征会引发员工偏离行为。众多实证研究表明, 员工自主性 (Danielle E.Warren, 2003) 、工作压力 (e.g., Fox, et al., 2001) 、组织公平 (Henle, 2005;Aquino, 1999;Fox, Spector&Miles, 2001) 、组织挫败感 (Bennett&Robinson, 2003) , 工作环境中缺乏控制感 (e.g., Bennett, 1998) , 上司督导不当 (Mitchell, Marie S.;Ambrose, Maureen L, 2007;Tepper, 2000) 、上级反馈 (Peng, Jei-Chen;Tseng, Mei-Man;Lee, Yin-Ling) 、违反规则的轻微制裁 (Hollinger and Clark, 1983) 以及组织变化, 如裁员 (Baron&Neuman, 1996) 等组织因素都是导致员工产生偏离行为原因, 而非员工本身特质因素。

2.1.2 个体因素

这种观点认为个体人格特质是影响偏离行为最主要因素, 因为面对同样环境, 不同人格特质的个体态度与行为方面表现不尽相同。Roberts, Harms, Caspi, Moffitt (2007) 研究发现人格特质是偏离行为有效预测变量, 其中大五人格的高尽责性和高随和两种人格特质能够预测偏离行为, 高尽责性人格特质个体不容易参与偏离行为, 高随和性人格特质也很少有参与偏离行为倾向。另有研究表明, 消极情绪 (Skarlicki, Folger&Tesluk, 1999) 、敌对归因、特质愤怒和态度性的报复 (Douglas&Martinko, 2001) 等人格特征对偏离行为具有积极影响。

人口特征对偏离行为也有影响。Baucus and Near (1991) 指出, 相对而言, 年轻员工、新入职员工、兼职员工或职位低员工更可能参与偏离行为;Peterson (2002) 和Christine A.Henle (2005) 研究表明, 男性员工相比女性员工更可能做出工作场所偏离行为。且工作任期短的员工更可能有财产偏离行为, 受教育越高的员工具有更少的不道德行为, 年长的员工比年轻的更诚实 (Appelbaum, et al., 2005) 。

2.1.3 人格与情境交互作用观点

研究者 (Christine A.Henle, 2005) 认为, 目前对工作场所偏离行为研究经常把人格 (e.g., Douglas and Martinko, 2001;Salgado, 2002) 或情境 (e.g., Greenberg, 1990;Skarlicki and Fob get, 1997) 单独作为预测变量, 忽略两者交互作用。社会认知理论强调个体特点与情境因素结合起来解释人的行为 (e.g., Mischel, 1973) , 人与情境交互作用理论认为环境对行为确实有重要影响, 但不能夸大, 只有把特质和环境结合起来, 才能对人行为有较为全面理解。人与情景交互作用理论相对于个体或者情境单独解释偏离行为更为深入 (Hattrup and Jackson, 1996;House, et al., 1996) 。Christine A.Henle (2005) 基于人与情境交互作用研究表明, 组织公平和人格在控制人口统计变量后, 交互影响偏离行为, 组织公平与偏离行为显著负相关, 社会化和冲动性在组织公平与偏离行为之间起到调节作用。

2.2 偏离行为的心理中介

2.2.1 工作满意度

众多研究证明, 公平感与工作满意度显著相关, 当员工感到不公平时, 工作满意度降低, 反过来, 这种对工作不满的态度会直接导致员工偏离行为 (Bennett&Robinson, 2003) 。Pablo Zoghbi-Manrique-de-Laraa (2010) 实证研究表明, 工作满意度在程序公平和偏离行为间起到中介作用。

2.2.2 工作压力

Peng, Tseng&Lee (2011) 研究表明, 积极向上级反馈, 如就如何提高工作绩效、如何达成上司期望绩效、如何降低工作压力等方面与员工有效交谈, 且对员工工作情况进行积极反馈, 能够减少员工工作中的迷茫, 降低由于不确定性导致的工作压力, 进而减少偏离行为发生。Peng JCPeng, Tseng&Lee (2011) 通过实证研究证明, 工作压力是上级反馈与偏离行为部分中介。

2.2.3 工作投入

研究表明, 幸福感 (well-being) 和工作投入与偏离行为显著负相关, 其中工作投入在幸福感和偏离行为之间起到部分中介作用。员工的幸福感影响到对工作体验, 幸福感较高的员工感到工作有意义, 并积极投身于工作从而提高对组织的贡献。因此幸福感高的员工工作投入度也相对较高。能降低员工参与偏离行为可能性。

2.2.4 对正规惩罚恐惧 (fear of formal funishment)

随着时代发展, 很多新偏离行为形式兴起, 如互联网偏离 (cyberloafing) 成为偏离行为的重要形式。互联网偏离指员工上班时间浏览与工作无关网页、利用办公网络做私事、通过互联网聊天和购物等。这种行为直接给组织带来损失, 降低工作效率。面对互联网偏离, 惩罚是组织中广泛运用的最重要的强制措施之一。当被惩罚员工意识到因其偏离行为所导致自身损失加大时, 会产生恐惧心理, 进而减少偏离行为 (Molm, 1994;Ayres and Raithwaite, 1992;Seligman, 1975) 。Pablo Zoghbi Manrique de Lara (2006) 研究表明, 对正规惩罚的恐惧在人际不公平与互联网偏离之间起到完全中介作用。

2.3 偏离行为的调节变量

2.3.1 自我控制 (self-control)

社会交换理论认为当员工受到不公平对待、侮辱或者其他虐待时, 会用伤害性行为作为对组织和员工的交换 (Skarlicki&Folger, 1997) 。Robinson and Bennett’s (1997) 偏离行为模型指出, 员工心理契约破裂和工作中产生的消极情感直接导致报复寻求 (revenge seeking) , 处于报复, 员工会做出偏离行为, 这已得到社会交换理论证实。但自我控制能力强的员工报复认知对偏离行为影响较弱 (Bordia, Prashant;Restubog, Simon Lloyd D.;Tang, Robert L, 2008) , 故自我控制在报复认知和偏离行为之间起到调节作用。

2.3.2 能力不确定性 (competency uncertainty)

自我不确定性研究取向认为, 较高能力不确定的人 (指不能判断自己的工作能力是否得到领导肯定和满意) , 对领导不公平对待甚为敏感, 并产生较强情感和行为反应, 而偏离行为就是其对领导者辱虐最直接的行为反应 (Lind&Van den Bos, 2002;Van den Bos&Lind, 2002) 。David, Thau, Kristina (2011) 实证研究证明, 领导者辱虐 (上司督导不当、人际不公平) 对员工偏离行为有积极影响, 但是员工的能力不确定性越高, 领导者虐待对偏离行为影响越大, 这种关系受到员工能力不确定性的调节。

2.3.3 人格特质

消极工作认知 (Lee&Allen, 2002) 、公平感 (Aquino, 1999;Fox, Spector, &Miles, 2001) 、消极情绪 (Skarlicki, Folger, &Tesluk, 1999) 、敌对归因、特质愤怒和态度性报复 (Douglas&Martinko, 2001) 都是偏离行为因变量, 对偏离行为有积极影响, 但大五人格中的宜人性、工作自主性 (Skarlicki, Folger, &Tesluk, 1999;Douglas&Martinko, 2001;Fox, Spector, &Miles, 2001) 、社会化和冲动性 (Christine A.Henle, 2005) 对偏离行为起到调节作用。

2.3.4 敌对归因风格 (hostile attributional style)

研究 (Chiu, Su-Fen;Peng, Jei-Chen, 2008) 表明, 心理契约破裂与人际偏离和组织偏离显著相关, 并且对人际偏离影响要高于对组织偏离影响, 其中敌对归因风格在心理契约破裂和偏离行为关系上有缓冲作用, 敌对归因风格越强烈, 心理契约破裂对员工偏离行为影响越大。

2.3.5 消极互惠信仰 (negative reciprocity belief)

新进员工论文 篇10

一、从简单情绪到复杂情绪

(一)简单情绪研究

情绪可按愉悦程度分为正面情绪与负面情绪。 情绪通过认知机制和动机机制两种机制影响创造力。 早期情绪研究围绕着认知机制与动力机制的争议展开。 正面情绪方面,认知机制认为将促进创造力而动力机制则预测阻碍创造力;负面情绪方面,认知机制认为将阻碍创造力而动力机制则预测激发创造力。 实证研究中,上述观点均获得了相应支持。

随着研究的不断深入, 国外学者取得了两项重要进展。 进展之一,De Dreu等[1]提出了创造力的双路径模型(dual pathway to creativity model),认为灵活性思维(cognitive flexibility)与持久性思维(cognitive persistence)是实现员工创新的两条重要路径,灵活性思维以多个认知范畴为标志, 而持久性思维强调对少数认知范畴深入思索, 由于某一认知范畴内已知的旧想法是有限的, 持续思考将产生越来越多的想法, 努力坚持必然提升创造力。 进展之二,Yuan和Zhou[2]提议在实证研究中区分员工创造力的两个子维度, 认为新颖性维度和有用性维度有着不同的要求,新颖性要求发散的、启发式的思维模式,求新求异;有用性要求收敛于目标的、程序性的思维模式, 以求解决实际问题。 上述研究调和了简单情绪研究中的争议。 正面情绪通过灵活性思维路径增进创造力,负面情绪通过持久性思维路径增进创造力,逐渐成为共识。

(二)复杂情绪研究

心理学研究为管理学者观察员工情绪与创造力提供了基础性视角; 心理研究多关注纯粹的正面或负面情绪, 真实组织情境中却存在着正面与负面情绪的复杂组合。 针对企业实际,国外管理学者探讨了新的情绪概念。

Pratt[3]以现实观察为基础,呼吁关注企业员工的矛盾情绪(emotional ambivalence)。 矛盾情绪包含正面与负面情绪,以二者的高水平同步体验为特征。 例如,当面对某一技术攻关任务时,研发人员会视其为难得的学习和晋升机会而感到兴奋, 同时也会因时间紧迫、担心无法按期完成,因此兴奋与担心并存, 矛盾情绪产生。 Amabile等[4]指出矛盾情绪有助于增加认知材料的广度, 相互对立的思想观点有可能被整合形成创新, 因而矛盾情绪有助于员工创造力。 Fong[5]认为矛盾情绪能提升员工对环境的敏感程度, 使员工更易于发现不同寻常的联系, 因而有助于提升员工创造力。

有学者提出不同观点,George和Zhou[6]指出,受众多因素影响, 员工在工作场所无疑将体验正面与负面两种情绪;然而,两种情绪并非同时出现,更可能的是员工在一段时间内交替(alternation)体验高水平的正面情感和负面情感。 她们认为,负面情感有助于确定问题、 能提供不满的信号进而促进员工努力思考和解决问题;同时,正面情感能增强员工信心、 扩展多样思维;均有助于创新,因而该研究假设在支持性情境中, 验证了高正面情绪和高负面情绪交互有助于增进员工创造力。 基于上述实证结果,George和Zhou提出了情感对创造力影响的双调谐模型。

情绪交替主张赢得了更多支持, 后续研究者进一步考察了情绪交替的动态过程, 指明了何种情绪变换(affective shift)有助于提升员工创造力。 Bledow等[7]认为,前述双调谐模型仅将正面情绪、负面情绪视作增进员工创造力的必要因素, 忽视了情绪的动态变化属性, 没有考虑情绪变化本身对员工创造力的影响。 该研究以“凤凰涅磐、浴火重生”为喻,提出员工先体验高负面情绪, 而后负面情绪下降同时正面情绪上升———即经历情绪变换过程, 最终实现创新; 该研究采用问卷和实验相结合的多重设计验证了假设,取得了令人信服的结论。

管理学者对真实员工情绪的认知和研究是一个渐进的过程:首先,源于名人传记和现实观察,提出了“矛盾情绪”概念;其后,认识到正负情绪同时体验的情况少而交替体验的情况居多,提出“情绪交替” 概念;最后,关注了不同情绪间的转变以及同一情绪的强弱变化,提出了“情绪变换”概念。 综上,企业环境中的员工情绪是一种正负情绪共存且不断变化的心理状态, 相对于心理学研究中单一纯粹的情绪更为复杂。

(三)体验取样法

新的研究需要新的方法。 体验取样法(experience sampling method,ESM) 是一种问卷式的数据收集新方法,要求被调查者在非实验室的自然环境中, 每隔一段时间重复评价其当下心理状态, 管理学者常按固定时间间隔取样[8]。

ESM方法有两个明显的优点 :第一 、支持管理研究人员在实验室之外的企业环境中对员工情绪展开研究;第二、充分考虑了员工情绪的易变性,通过间隔时间重复测量的方式把握员工情绪的变化。ESM是在企业环境中观测员工复杂情绪的有效方法。

ESM最大的缺点是研究成本较大 , 一次典型的ESM调研要持续1-2周时间 , 需要参与者每天报告2次以上, 这对于调研者和被调研者而言都是一项繁琐的任务。 实际操作中,需要从以下三个方面着手降低调研成本、提升数据质量。

1.样本。 被调查对象的积极参与、合作是提升数据质量降低研究成本的关键。 研究发现,建立“可行性研究联盟” 可以有效获得参与者的信任; 经验表明,那些富有责任感的、亲善的、非沮丧的、工作不是很忙的年轻人是最配合的参与者。

2.问卷。 ESM调研问卷设计的总原则是 :参与者每天回答问题的次数越多,则问卷的题项就应越少, 如对某一变量可采用1-2个题项来测量以节约时间。 量表中的题项要将时间概念表述清楚,采用如“今天上午”、“过去的一小时内”的短语,明确研究所希望获得的是心理状态数据。

3.程序。 较早期的ESM实施是 ,征得参与者同意后在其手机上安装程序,定时提醒并收集传送数据。 现阶段,出于保护个人隐私的目的,国外常见的做法是,给被调查对象发放一部手机要求随身携带;定时群发问卷并闹铃提醒请参与者作答。

ESM所测的情绪状态属个体内层次 (intra-individual level)变量,实证研究多采用跨层次模型。 ESM调研所得的数据量非常大,数据处理方面的建议是, 由简入繁、由近及远。 首先使用平均数据验证假设, 继而检验每天内、隔天、隔周数据间的相关关系。

二、从直接干预到情绪管理

(一)对情绪的直接干预

研究不应止步于对情绪与创造力关系的实证检验,而应进一步揭示影响员工情绪的前因机制,为管理实践提供支持。 心理学对情绪的研究较早,积累了丰富的心理咨询经验,其中认知治疗、个体辅导等策略被管理学者借鉴。

George和Zhou[6]指出,上级的发展性反馈有助于提升员工创造力。 上级的发展性反馈,指上级向员工提供有用的信息,以促进员工学习与工作进步。 上级行为能够影响员工情感,如上级帮助员工分析问题、 共同寻找改进策略,可以缓解员工的挫败感,鼓舞员工达成创新;再如,上级提醒员工注意潜在风险,可以防止员工出现骄傲自满的情绪, 促使员工持续努力、完成创新。 发展性反馈的实质是改变员工的认知错误或认知局限,以利于员工创新,这与心理咨询师的认知治疗策略是一样的。

Gumusluoglu和Ilsev[9]指出变革型领导有助于增进员工创造力。 变革型领导对员工的需求和想法给予关注、表现支持和同情,鼓励员工发展和表达。 当领导表现出支持时,员工体验的是兴奋而非担心,员工将愿意承担风险,尝试新想法、新方法。 变革型领导对员工的个人支持与心理咨询师的个体辅导过程(即建立信任、鼓励表达、给予支持)如出一辙。

Zhou和George[10]将上述增进员工创造力的领导行为的本质归结为情绪智力,即情商。 她们认为创新是富含情感的过程, 创新者常常会体验发现的喜悦和失败的苦恼,会经历情绪化的争论;因此,领导的情商将发挥关键作用。 当员工遭受打击情绪低落或者接近成功高兴过早时, 都需要领导敏锐地发现这些情绪,引导和管理员工情绪以唤醒员工创造力。 不难看出, 上述情绪管理策略的核心是领导直接干预员工情绪,某种意义上将领导当作了企业内部的“心理咨询师”。

(二)情绪管理

领导直接干预员工情绪, 显然不是情绪管理的全部内容。 相比心理咨询师,管理者有更加丰富的手段来影响员工情绪,增进员工创造力。 如管理者可以采取工作复杂性和工作要求等设计, 员工角色期望与目标设置,时间、物质资源提供等策略,来提升员工创造力。 然而遗憾的是,上述管理因素如何作用于员工情绪,进而影响员工创造力的机理尚不清楚,管理研究的滞后性限制了情绪管理策略的使用。

在这方面取得重要进展的是Ohly和Fritz[11],他们以汽车制造行业研发部门的149名工程师为样本,采用每日数据,验证了每日时间压力、每日挑战状态(属正面情绪) 对长期性工作压力与员工创造力关系的中介作用。 该研究首次构建了“工作特征———员工情绪———员工创造力”的路径,其实证成果为管理者通过工作时间设计影响员工情绪和创造力提供了依据。

情感事件理论(affective events theory)[12]解释了“工作特征 ———员工情绪 ———员工创造力 ”的路径机制。 阶段一是工作特征转化为具体情感事件。 工作特征往往通过管理者下达的工作任务的具体事件得以体现。 例如研发项目的时间要求越紧(工作特征),则项目负责人对研发人员的时间要求越紧, 催要当日工作结果的可能性也越大(具体情感事件)。 阶段二是情感事件影响员工情绪。 例如研发人员面对紧迫的时间要求,可能视之为学习成长的机会,会将出现正面的情绪反应,如高兴、兴奋等。 阶段三是情绪影响员工创造力,正面情绪促进发散性思维,通过认知灵活性路径提升创造力。

工作特征对员工创造力的影响效应存在争议, 为调和争议,Gutnick等[13]提出“工作压力———正/负情绪———认知灵活性/持久性———员工创造力” 的双中介路径机制, 较全面地阐述了工作特征对员工情绪、员工创造力的影响机理。 模型从工作压力开始, 接着第一组中介变量是情绪, 工作压力在一定资源条件下能够激起正面情绪(如挑战)或负面情绪(如威胁);接着第二组中介变量是思维路径,情绪状态通过灵活思维路径或者持久思维路径产生影响,最终促进员工创造力。

三、结论与展望

管理领域的情绪与创造力研究, 是有别于心理学的一个新领域, 更是情绪理论研究不断发展的一个新阶段。概念上,从简单纯粹的正面情绪、负面情绪到相对复杂的矛盾情绪、情绪交替、情绪变换,学者关注了不同情绪组合以及情绪变化;方法上,从实验法、传统问卷法到体验取样法,学者们着力于使情绪测量更为有效; 应用上,从直接的心理干预到心理和工作因素并用,管理者逐步开始了全面的情绪管理。