品牌领导

品牌领导（共12篇）

品牌领导 篇1

一流的品牌——15年来，福田汽车大力推进自主创新，成长为中国汽车自主品牌的中坚力量。福田汽车2010年品牌价值388.72亿元，连续11年蝉联中国商用车品牌第一品牌。

一流的业务架构——15年来，福田汽车实现了持续的产品调整结构，实现了从单一轻卡产品到卡车、客车、皮卡、多功能车、新能源汽车、重型机械等全系列商用车产品的扩张。15年累计销售500万辆，惠及世界80多个国家和地区的500万用户，为500万个创业者提供盈利工具，成为互利共赢的重要平台。

品牌领导 篇2

为什么通用电气能够培养出那么多杰出的CEO，宝洁的市场经理会受到普遍青睐？这就是企业的“领导力品牌”。当企业开始培养并“输出”优秀的管理人才后，它的高质量管理便会为人们所熟知，这正是领导力品牌的精髓。

建设领导人后备梯队

对于一家公司来说，要确保长期健康的发展，还有什么比选拔和培养未来领导人更重要呢？可是，尽管不少公司制定了详尽的关键高管候选人名单，指望随时能委之以重任，但仍有许多被认为训练有素的新任领导者由于准备不足而惜败。比如可口可乐公司的道格拉斯•伊韦斯特，以及美泰玩具公司的吉尔•巴拉德，都在出任CEO不久后因无法掌控局面而被迫辞职。

伊韦斯特和巴拉德失败的部分原因是，尽管两人至少精通管理的某一个领域，但显然都缺乏更综合性的管理能力。他们的失败并非个案。在本文中，作者根据多家优秀企业的经验总结出五条原则，公司可据此建立继任管理系统，以培养稳定可靠的领导人后备梯队。

原则一：专注于发展

这里的基本原则是，继任管理必须是一个以领导力发展为导向的弹性系统，而不是一份罗列了高潜质员工和空缺岗位的固定名单。其他四条原则均以此为基础。传统的领导力发展项目总是期望以几次培训活动达到一劳永逸的效果，但研究发现，虽然培训能让参与者精力充沛、士气高涨地回到办公室，但现实的公司生活却很快令他们窒息。事实上，更有效的做法是在提供课堂培训的同时，让未来的领导人实际参与各种各样的工作，接触形形色色的上司，可行方法包括轮岗、委派特别任务，以及“边干边学”。原则二：确定关键岗位

继任管理规划通常只专注于最顶层的少数几个岗位，而领导力发展规划则往往从中层管理者开始。将这两项职能整合成一个体系，可以帮助企业从长远考虑，将中层管理者，甚至部门主管以下级别的管理者培养成为综合型管理者。例如，实耐格产品公司将厂长的职位视为关键岗位，因为在该岗位上，管理者首次有机会负责管理多重职能，并处理劳资关系和社区关系。原则三：过程透明化

过去，公司高层对继任规划总是守口如瓶，以免那些未被纳入升职快车道的员工失去干劲。从CEO的角度来看，保守秘密确有一定的优势，因为他可以在最后关头改变主意，而不必担心有人因希望破灭而心灰意冷，或者暴跳如雷。但是，既然如今的员工招聘和晋升看的都是绩效，而非忠诚度或资历，那么，知道自己位于哪一层级反而会让员工更加努力地工作。

原则四：定期考量进展

只知道谁可以替代CEO是远远不够的，你必须了解是否有合适的人选正在以合适的速度发展，能够在合适的时间踏上合适的岗位。例如，在礼来制药，管理者会追踪多项继任管理指标，例如有多少人入选了候选管理者梯队，以及有多少继任规划已经培养了两位或两位以上准备就绪的候选人。对于总监及以上的职位，系统会显示目前的在任者和三位潜在接班人。人力资源管理部门还可以实时了解某些指定衡量指标的数据，例如具备达到某一层级潜力的员工与目前处于该层级的员工人数之比。原则五：保持灵活性

打造海参行业领导品牌 篇3

专家看蓝企——好当家集团有限公司

点评专家：蓝色经济专家王诗成

好当家集团有限公司创建于1978年，经过38年的不懈努力，现已发展成一处集远洋捕捞、水产养殖、食品加工、热电造纸、滨海旅游等产业为一体的大型民营企业集团，形成了渔工贸、产学研一体化的综合性经营格局。集团现拥有直属企业50多处，其中国内A股上市公司一家，职工7000多人，总资产75亿。

1978年，好当家的三位创始人用十几条舢板打捞出第一桶金，1998年好当家品牌正式成立，2004年好当家确立以海参为主导的发展方向，好当家用38年的时间，将一个贫困村的渔业大队，发展成为一家上市公司，先后荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“全国百佳农产品品牌”、“山东名牌”、“山东省著名商标”、“山东省国际知名品牌”、“山东60年60品牌”等荣誉称号，是“好客山东三珍”和“好品山东”推荐品牌之一，2015年“好当家”荣获山东行业品牌奖，品牌价值评估为30.66亿元。

“好当家品牌”自问世以来，连续 18年享誉国内外。“好当家品牌”的拳头产品“威海刺参”在中国农产品区域公用品牌价值年度排行榜中连续5年蝉联水产品品牌价值冠军。

“好当家品牌”之所以常胜不败，主要得益于：

一是与时俱进，始终坚持现代企业发展理念

好当家以"发展绿色食品，维护生命健康，振兴海洋经济"为使命，按照"建一流企业，做一流产品，创一流效益"的发展思路，坚持以海洋资源优势为依托，以产业和产品结构调整为突破口，以两大市场为导向，以科技创新为动力，以强化管理为保障，大力发展营养价值高，科技含量高，附加值高，市场占有率高的绿色海珍品养殖和蔬菜、肉类、面类冷冻食品加工，积极为社会提供质优价廉的海珍品和冷冻方便食品。生产经营过程中，始终把"全心全意为社会服务"作为企业生存与发展的根本宗旨，视信誉为企业的生命，把各项工作的出发点和归宿放在追求价值最大化上，狠抓质量管理、信誉保障、服务提供、品牌创建等关键环节，推动企业实现持续、快速、高效发展。

二是始终坚持质量第一，把唱响好当家品牌作为企业发展主旋律

2004年好当家确立了海参产业主导地位后，公司用五年的时间实现了从种苗培育、自然放养、捕捞加工、研发检测、销售服务的海参全产业链，在国内渔业企业率先实行海参档案管理制度，做到了海参质量“源头能控制、过程可追溯、结果有保障”。好当家是我省第一个CIQ备案的海参养殖基地和第一批建立水产品可追溯体系的企业。好当家16家食品加工企业均以最高标准建设生产车间，封闭式管理、国际先进管理体系运作、标准化操作流程，保持产品的稳定性。好当家还投资3000多万元建成国家认可的海翔食品检测中心，数百台检测设备进行农残、兽残、重金属、微生物等700多个项目的检测。每批上岸的海参原料和加工产品都安排专人进行抽样、检测，并记录在案，为产品安全提供了保障。公司积极参与行业标准制定，规范市场环境。为了保护消费者的权益，好当家牵头成立了国家海参产业技术创新战略联盟、胶东刺参质量保障联盟，参与制定了《干海参》、《即食海参》的标准化制定，为规范国内海参市场，打击不法商贩，保护有机刺参品牌做出积极贡献，公司也连续七年获得国家和省有机产品认证。

三是始终坚持科技创新，不断提升好当家品牌科技含量

伴随着渔业消费市场的活跃，同质化竞争问题也日益严重，好当家从“增品种、提品质、创品牌”入手，坚持科技创新，科教合作，提升企业市场竞争实力。好当家先后联合中国海洋大学、中科院黄海海水产研究所等知名海洋院校和科研单位，建设起国家级企业技术中心、国家海参加工技术中心、院士综合工作站、博士后科研工作站等专业高端科技平台，造就一批科研骨干团队和懂管理懂技术的员工队伍，截至目前，公司申报专利214项，其中发明专利76项，实用新型1项，外观专利137项；公司拥有授权发明专利54项，外观專利131项。截止到2015年，公司共实施科技创新项目72项，其中国家项目6项，省级项目23项，自主研发“好当家2号”刺参杂交品种，“好当家1号”海蜇杂交品种等科技含量高的产品52项，其中多项产品填补国内外空白，产品技术达到国内领先水平。1999年被山东省科委认定为高新技术企业，现为"中国水产科学院黄海水产研究所科学研究基地"、"青岛海洋大学教学科研基地"、"山东省名优新水产养殖示范基地"、"山东省海洋与水产厅牙鲆鱼良种繁育基地"、 "山东省海洋与渔业厅海参良种基地"和"中科院海洋研究所科研成果转化基地"，也是"全国最大海珍品养殖基地"。

好当家集团能有今天的发展规模、速度、成就，与好当家集团先后两任董事长唐厚运和唐传勤的正确决策和引领是分不可分的。这两位父子董事长的共同特点是，思想解放，理念先进、懂管理、善经营、重创新，是不同的时期全国渔业企业知名度很高的改革开放的风云人物。唐厚运是好当家的创始人、第一任董事长（1978年至1998年），1987年被选为全国人大代表，连任三届，1995年荣获全国劳动模范称号，2009年荣获新中国成立60周年三农模范人物称号。唐传勤董事长（1998年——至今），山东省人大代表，先后荣获2007年度cctv十大三农人物、中国当代渔业企业领军人物、全国建设新农村十大杰出复转军人、全国劳动模范等数十个荣誉称号。

品牌领导 篇4

从2002年开始, 经过七年努力, 万科企业品牌逐渐确立了在住宅行业的竞争优势:“万科”成为行业第一个全国驰名商标, 旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱;公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利;公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证;公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。万科同时也是国内第一家聘请第三方机构, 每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。至2008年, 万科共有15个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”, 其中天津水晶城、广州四季花城、珠司中山城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。2008年, 万科集团上海公司荣获由中国质量协会颁布的“2008年全国质量奖”, 成为房地产行业内首家获此殊荣的企业。

二、万科品牌的发展机遇

在2004—2014年, 万科的中长期发展规划是实现有质量增长。如何实现有质量增长?为实现这一目标, 万科提出了客户细分、城市圈聚焦和产品创新三大策略, 为万科品牌提供了良好的发展机遇[1]。

第一, 客户细分策略。在客户细分策略下, 万科将不再局限于以职业、收入和年龄等“物理”方式去把握客户, 而是从客户的内在价值出发, 按客户的不同生命周期, 建立梯度产品体系, 全力为客户创造价值, 实现客户终身锁定。第二, 城市圈聚焦策略。在2004—2014年, 万科将把住宅开发业务聚焦在城市经济圈尤其是长江三角洲和珠江三角洲和环渤海区域三大城市圈。万科将集中资源全力推进三大区域的集约型扩张, 确保在这三大区域成为市场领导者。第三是产品创新策略[2]。万科将在细分客户价值基础上, 形成万科住宅产品体系, 建立万科住宅标准;通过工厂化生产, 提高住宅品质和产品性价比;以和谐、自然和生态标准研发未来的可能住宅, 为住宅产业贡献更多的自主知识产权[3]。

三、万科品牌的发展挑战

从市场竞争环境看, 万科品牌面临中海地产等市场领导者品牌、保利地产等市场进攻者品牌和沿海绿色家园等市场利基者品牌三个战略集团的严峻挑战[4]。

1. 市场领导者代表品牌中海地产挑战:

机动防御。作为市场领导者战略集团代表品牌, 中海地产对万科品牌提出了严峻挑战。在市场竞争中, 中海地产采取机动防御战略:秉承“诚信卓越, 精品永恒”的经营理念, 中海地产独立研发了不断深化、逐级递进的四代精品住宅。第四代精品以“生态环保”、“技术领先”与“人文归属”为基本理念, 不仅满足于通用技术, 还要通过创新实现新的全方位超越, 不仅关注物质层面的需求, 更加重视小区文化氛围的营造。

2. 市场进攻者代表品牌保利地产挑战:

正面进攻。作为市场进攻者战略集团的代表品牌, 保利地产对万科品牌提出了严峻挑战。在市场竞争中, 保利地产采取正面进攻战略:目前, 保利地产已经形成以广州、北京和上海为核心的战略布局, 以上三个城市的销售额占到公司总销售额的58.5%。同时, 公司在其他经济发达城市的发展也较为迅速, 全国化的战略布局越发稳固。16年的专业房地产开发经营, 形成了公司超前的开发理念和高效的项目运作能力, 公司坚持“和谐生活、自然舒适”的开发设计理念, 产品形成了较高的市场知名度和竞争力;公司在全国各地的项目实现了快速开发和销售。目前, 保利地产拥有可结算资源1 828万平方米, 其中普通住宅占85%, 中心城市储备量89%。这些项目具备一定的成本优势, 区域布局和产品结构合理, 具备较高的经济价值, 是公司未来几年持续发展的坚实保障。

3. 市场利基者代表品牌沿海地产挑战:

游击进攻。作为市场利基者战略集团的代表品牌, 沿海地产对万科品牌提出了严峻挑战。在市场竞争中, 沿海地产采取产品特色专业化的游击进攻战略:十七年来, 沿海地产立足香港, 花开四方, 积极打造全国性的项目品牌系列。在大中华区开发了“丽水家园”、“赛洛城”系列品牌, 丽水系列以低密度、亲水、健康等为项目特点, 赛洛城则以开放、街区、现代等为项目特点, 使丽水品牌、赛洛城品牌形成良好的品牌认知度, 不断产生影响力。2004年7月, 沿海地产率先与国家住宅中心建立了全国首家“健康住宅”战略合作联盟, 全面引入国家健康住宅技术体系;2005年4月, 沿海地产又成为中国最早加入美国绿色建筑协会、引入美国绿色建筑LEED-ND体系对社区进行绿色认证, 并按照LEED-ND绿色建筑体系进行设计的开发商。目前已有北京、上海、武汉和东莞四个项目成为国家健康住宅试点项目。未来的三年, 沿海地产在全国各地将拥有超过十个健康住宅试点项目。

四、品牌领导视角下的万科品牌管理策略

1. 万科品牌识别策略:形象识别。从2007年开始, 企业形象识别“让建筑赞美生命”成为万科品牌核心识别[5] (见图1) 。

2. 万科品牌组合策略:

地理市场细分—主副品牌结构。经过多年努力, 万科形成了“地理市场细分—主副品牌结构”:在地理细分市场基础上, 以“万科”企业品牌为主品牌, 以“金色家园”、“城市花园”、“四季花城”、“高档系列”等项目品牌为副品牌。

第一, 城市花园:城市郊区住宅项目品牌。1992年, 万科首次在上海市郊区的七宝地区开发城市花园, 极大地推动了当地的经济转型和社会发展, 并成为当地的核心住宅板块。此后, 万科相继在北京、天津、沈阳、长春复制城市花园项目, 直到2001年成都城市花园———坡地住宅出现和2003年武汉城市花园诞生, 标志着万科城市花园的成熟。第二, 四季花城:市外郊区住宅项目品牌。1999年, 万科首次在深圳市城郊结合部开发万科第一个大型区四季花城, 同时带动了周边地区发展。此后, 武汉四季花城、沈阳四季花城、南昌四季花城以及上海四季花城项目相应诞生。第三, 金色家园:城市市区住宅项目品牌。1999年, 万科首次在深圳市市区开发金色家园, 正式揭开万科城市市区住宅开发的序幕。在有限的土地局限下, 万科金色家园不仅注重改善居住环境, 同时符合城市发展要求, 取得了圆满成功, 并在全国各个主要城市成功复制产品项目。第四, 高档系列:稀缺地段住宅项目品牌。从2003年开始, 万科住宅多样性开始伴随地域扩张进一步强化, 泰式风情社区深圳金域蓝湾项目, 大型生活度假社区深圳东海岸项目, 沿袭原有地址风貌的大型街道社区天津水晶城项目, 反映原生态的住宅别墅上海兰乔圣菲项目, 反映人文生活院落空间的北京西山庭院项目, 关注街区邻里生活氛围的上海蓝山小镇以及依照山体原有地形地貌的深圳17英里花园等稀缺地段住宅项目纷纷诞生。

3. 万科品牌传播策略:

整合传播。万科品牌传播采取内部传播与外部传播兼顾的整合传播策略[6]。第一, 万科品牌内部传播的主要手段是举办企业主题年和创办《万科周刊》。一是举办企业主题年活动。从1995年开始, 万科每年举办企业主题年活动, 以企业年度主题传播引导全体企业员工统一共识, 凝聚人心[7]。二是创办《万科周刊》。1992年, 万科集团创办《万科周刊》。作为内部媒体, 《万科周刊》是万科企业业务推进及员工沟通平台。第二, 万科品牌外部传播的主要手段是创建物业服务品牌和创办万客会。一是创建物业服务品牌。自1988年进入房地产行业起, 万科就将物业管理作为房地产开发的一项售后服务保障措施, 并着力创建万科物业服务品牌。1996年, 万科物业导入ISO9002国标质量管理和质量保证模式, 并通过第三方国际标准质量体系认证, 获得了中国物业管理企业第一张由国际机构颁发的品质保证证书。二是创办万客会。从1998年万科在业内首创“万客会”至今, 万科已经在全国20多个城市成立万客会, 会员家庭数目高达13万个。

4. 万科品牌组织策略:

产品品牌—职能组织。从万科集团四大主线管理体系可见, 万科品牌组织从属于产品管理部和企划部, 属于“产品品牌—职能组织”。万科集团品牌管理实行决策层 (集团副总经理, 各区域总经理) 、策划层 (集团企划部或品牌管理部) 和执行层 (项目营销部) 三级管理体制。各个管理层级的岗位职责如下[8]:一是决策层 (集团副总经理, 各区域总经理) 的岗位职责是对项目实行统筹规划, 管理企划部一线公司项目运营全过程。二是策划层的岗位职责是全面统筹各市场区域的项目品牌策划与管理, 对各区域项目品牌策划给予资源支持和全面指导;及时就各区域项目品牌的市场反馈进行策略的调整。三是执行层 (项目营销部) 的岗位职责是负责项目品牌方案的策划;及时将项目品牌的市场反馈给集团企划部品牌小组;配合企划部开展的其他市场调研及推广工作。

参考文献

[1]万科集团.万科中长期发展规划[EB/OL].http://down.winfang.com/show-168876.html.

[2][美]凯文.莱恩.凯勒.战略品牌管理:中译本[M].北京:中国人民大学出版社, 2003:13.

[3]决策资源房地产研究中心.万科正在学他们[M].天津:天津大学出版社, 2009:200.

[4]中国房地产TOP10研究组.2009中国房地产品牌研究价值研究报告[EB/OL].http://qyb.soufun.com/news/2009-09-20/2796874_7.html.

[5]万科集团.品牌理念[EB/OL].http://www.vanke.com/main/pinpai/index_001.html.

[6][美]大卫.艾克.品牌领导:中译本[M].北京:新华出版社, 2001:190.

[7]王石.道路与梦想:我与万科20年[M].北京:中信出版社, 2006:86.

品牌领导 篇5

大家好!

本日，我演讲的题目是《细节决议质量，责任成绩品牌》

先和大家一路回想几个故事：一个大公司雇用人才，尽管面试的人都很自负地答复了题目，可是异国人经过议定，这时候有一个人走进来，发觉干净的地毯上有一张纸团，就顺手捡起来筹办扔进废料桶，这时候主考官说请你把纸团打开，他打开一看上面明白地写着“热忱欢迎你来我们公司任职”。这位应聘者其后成为这家公司的总裁。

海内有一家药厂，筹办引进外资，扩大出产范围，他们聘请德国拜尔公司派代表来药厂观察。在进行了转瞬的室内会商以后，药厂厂长便陪伴这位代表观光工厂，就在观光制药车间的进程中，药厂厂长随地吐了一口痰，拜尔公司的代表明白地看到了这个场景，便立刻谢绝连续观光，也停止了与这家药厂的会商。

“一张纸团成绩了一个人才”，“一口痰吐掉一个联营药厂”这些故事反应了细节的紧张性：成也细节，败也细节。

俗语说：“千里之堤，溃于蚁穴”。任何宏伟的筹划、壮伟的工程、都依靠于每个细节与程序的精确履行和精确到位，不然，“失之毫厘，谬以千里”。

美国宇航航天局的哥伦比亚号航天飞机成功结束任务，在返回大地进程中，挨近大地前目今十八分钟时所产生的爆炸空难大略大家还记忆犹新，为何会产生那次空难?这大略是每位地球人都盼望知道的。但遗憾的是经科学家的多年探讨和最终分析结果，倒是因为飞机左翼与机身连接处的一颗铆钉铆固不牢所引发，便是因为这一小小的细节最终导致了那次空难的`产生!我想如果他们检测保护人员在飞机进行那次航天飞翔前能规矩工作立场把每项工作做得更高雅一些，大略可以禁止那次空难。

细节之所以紧张，还在于小的细节每每决议了事物成长的方向，说到这里我们大家必定早就注意到，我们国度在年度经济工作集会中发起：要竭力兑现百姓经济“又好又快成长”，与过去“又快又好成长”的提法有所变化，“好”字排在了当头，为甚么会如许呢?我们先来看看下面这些数据：全国1/3的都会人口呼吸注紧张混浊的氛围，有1/3的国土被酸雨腐蚀，经济发财的浙江省，酸雨腐蚀率已到达100%，酸雨产生的频率，上海达11%，江苏大略达12%，华中地区以及部分南边都会，如宜宾，怀化，绍兴，遵义，宁波，温州等，酸雨频率超出90%。中国经济的急剧成长已经呈现出与社会效益极背面谐的状况。

是以，从“又快又好”到“又好又快”，这一小小的笔墨细节变化，反应的是国度经济成长理念的一大变化，这表明我们党更加珍视经济成长的质量和效益。

那么一个都会一个细节的变化，也能富裕表现一种立异精神，一种反思精神。大家都知道，马路两边的人行道平常都超过路面一个台阶，但大家是不是注意到，我们__马路两边的人行道，却在不久前将人行道上的盲道与各出入路***界的处所从头铺设，使之与各出入路口平行。这一细节的变化，使我们详细而又实实在在地感觉到了市委、市当局正在从细节入手打造我们的“宜居都会”。

莫以善小而不为。精良的风俗、严谨的风致、务实的风格都可以在细节中表现。我们构造事件办理局，是构造后勤办事单位，工作噜苏、复杂，细节更能彰显它独特的魅力。如奉上一句您好、请坐，端上一杯热茶;补缀人员穿戴一次性鞋套走进居民家为其供给办事等等，这很多的细节使我们的办事承诺落到了实处，遭到了广大构造干部、职工的同等好评，因而可知，存眷办事细节，做好细节办事，是我们兑现优良办事，打造办事品牌的宝贝。

小事成绩大事，细节成绩完满。蒸汽鞭策锅盖再常见不过，可瓦特却抓住这一细节，连续地思虑、创设，制成了第一台蒸汽机，终究引来了人类的第一次产业革命。

关联到幼教工作，我觉得细节便是责任心。作为幼儿教师，我对本身的要求是做幼儿的好朋侪、好妈妈和好教授。做好朋侪，要学会用幼儿的目光对待事物，明白幼儿的需求，和幼儿融在一路;做好妈妈，要用爱来包涵幼儿的一切，关心幼儿的吃、喝、拉、撒、睡等;做好教授，我们不但要对幼儿当真，对家长当真，对幼儿园当真，对本身当真，更要对国度当真。对幼儿当真，便是要划一地观赏、对待身边的每一名幼儿，珍视幼儿的个别差别，因人施教，增进幼儿富裕本性的成长。对家长当真，便是要担当起培养幼儿精良风俗的责任，切当为家长办理后顾之忧;对幼儿园当真，便是要把幼儿园的成长当作是我的责任，持之以恒的以主人翁的精神去关心幼儿园，酷好幼儿园，为幼儿园的成长献计、献策、献力;对本身当真，便是要在面对构筑“经济大市、商贸强市、宜居都会、文化名市”如许好的成长机会，牢靠建立赶超意识，养成勤奋进修、毕生进修、长于思虑、勇于摸索的精良风格，在本职工作上连续获得优秀成绩;对国度当真，便是要紧记《幼儿园教诲教导纲领》主旨，从实际动身，随机应变地履行本质教诲，为幼儿平生的成长打好根本。

樊文花 美白行业的领导品牌 篇6

樊文花品牌经过25年的发展，可谓历久弥新；由于一贯专注品牌品质，稳健运营发展，樊文花已经成为名符其实的美白行业领军者。

面对分化的美容市场，今天的樊文花通过确立“美白专家”的品牌定位，坚定走聚焦美白、专注美白解决方案的发展道路；樊文花通过强化技术实力，引进先进的本草配方，整合各方资源，用更加天然、无添加的美白产品满足消费者对皮肤健康美白的需求。

未来，樊文花将通过专业化、规范化、现代化的发展，打造成美容化妆品行业享有较高知名度、美誉度的一流品牌。

樊文花的行业地位

25年的美白临床经验，造就了樊文花——“美白专家”的行业地位。

截至今日，“樊文花”品牌已拥有4项产品专利，在全国拥有加盟连锁店2000多家，专柜和直营店20多家，品牌享有较高的市场知名度和社会美誉度，产品受到广大爱美女性的喜爱。

经历过25年的发展，樊文花经历过从幼稚到成熟，从感性到理性的转变。如今的樊文花已经进入到一个全新的、快速稳定的发展阶段。

在品牌发展道路上，樊文花视品牌品质如生命命脉，一直放在企业战略的首要地位。在产品层面上，樊文花投入巨资、整合各方资源研发无添加、本草植物配方的美白产品，在新品研发上精益求精。在支持加盟店方面，樊文花通过专业的产品、技术、仪器、服务、培训等帮助加盟店的发展。

樊文花的发展方向

在竞争日趋激烈的美容市场，美容院经营的项目小而全，美容院普遍存在如何找准定位的问题。在美容院市场处于分化的状态下，作为一个“美白专家”品牌，如何才能和美容院的定位融合，并找准自身定位，确立品牌发展方向？

目前，大部分美容院通常的做法是贪大求全，各种项目都经营的美容院占80%以上，一家200平米的小店就汇聚了各式各样的美白、祛斑、丰胸、瘦身、养生、足疗等项目，代理的品牌又多；而美容院做本身不专业的事情，只会给客人造成混乱的印象，美容院的经营和销售将会陷入恶性循环。

樊文花经过深思熟虑，充分考虑自身的优势和市场的分化是否对应，然后找准自身的专长项目，回归本质，并不断深化改善。

经过对销售数据专业、详尽的分析，樊文花确立的品牌发展方向是聚焦美白、深耕细作，因此在25年的发展过程中虽然也开发了较多的项目，最终舍弃了一些做的不错的、但不是樊文花专长的项目，不断聚焦樊文花“美白专家”的品牌定位和发展方向。

樊文花聚焦美白领域

目前美容市场中，美白领域中存在理念混乱，消费者对美白存在不少认知误区，认为美白功效产品大多是不安全的，美白市场存在信任危机。

而樊文花提倡的是健康白聚焦，是天然、本草植物的选材，研发无添加的产品。樊文花通过建立在皮肤健康基础上的美白，先改变顾客不健康的肤质，然后用具有美白功效的植物提取液，最终达到美白的效果。

今年樊文花品牌的发展重点选择了专注于美白解决方案，在产品研发上，以美白和祛斑作为重点项目，提供美白和祛斑的问题性皮肤解决方案。

目前，樊文花与北京植物资源研究所强强联合，并在香港成立美白研究所，整合各方资源，引进更先进的生产线，研发更好的植物美白配方；希望通过专业化、规范化和现代化发展，将樊文花建设成为一个消费者喜爱、合作伙伴信赖，享有较高知名度和美誉度的一流品牌。

樊文花【晶钻亮颜美白课程】

首次将细胞学和皮肤生理学进行跨领域美白联合研究。樊文花升级版复合植物精粹秘方，配合诺贝尔化学奖美白成果，打造美白新标准。

零添加产品配方体系，无合成色素、无防腐剂、无香精，安全无刺激，温和呵护娇柔肌肤。

配合最新尖端多功能3D射频美容仪，美白强强联合，美白效果更持久出众。

蜕变，还原剔透靓白肌

晶钻亮颜美白课程

Crystal Shining & Whitening Program

樊文花运用诺贝尔化学成果与世纪美白经典成分，糅合传世御用养颜秘方，研制出【晶钻亮颜美白课程】，将美白推向巅峰，为爱美的你不断挑战美白极限，打造更深层次的盈亮透白至美肤质。

诺贝尔奖与美白成分的惊世碰撞——深彻细胞的美白能量

1.诺贝尔奖成分：富勒烯

·被喻为现今最强抗氧化美白成分，其抗氧化效果较维他命C高172倍；

·其化学结构是和钻石相同的同位素，它会与氧化过程中的自由基产生磁吸反应，扮演自由基清道夫的角色；

·抑制肌肤真皮层黑素细胞活跃，激活细胞自身美白能力；

·控制各种色素酶活性。

2.世纪经典美白成分：还原型谷胱甘肽

·小分子肽，大量存在于生物体中，被证实具有美白养颜的作用；

·能够有效阻断黑素小体传导信号，减少黑素小体颗粒到达角质细胞。

3.传世御用养颜秘方：桃花养颜方

·汉方养颜第一方，是明代宫廷妃嫔美容秘方；

·此方在选用桃花的基础上，加入桃仁、红花、当归、珍珠粉等多种天然中药材，有气血充盈，面若桃花之效；

开拓市场空隙创建领导者品牌 篇7

一、市场空隙构成领导者品牌创建基础

领导者品牌创建指在目标市场上获取最大比例消费者对品牌主观质量第一的认同。市场空隙指意识到自己有未满足需要存在而又没有发现能充分满足自己这种需要品牌的消费群落。市场空隙是领导者品牌创建基础, 开发市场空隙是领导者品牌创建的首要任务。

领导者品牌所对应的目标市场通常指细分市场。艾里斯与杰克·特劳特 (1972) 认为, 通常最大销售率与市场份额都率先归于第一品牌;当消费者市场上已经有居于第一的品牌, 再向同一市场推广类似品牌, 即使有很高知名度, 也只能被人当作追随者。这意味着领导者品牌对销售推动力超强且具有强大的竞争防御能力, 反之则容易在竞争中处于失利地位。认识到领导者品牌享有诸多优势, 非领导品牌居于弱势地位, 许多企业把变身领导品牌当作孜孜不倦地寻求目标。今天同类品牌质量趋同现象严重, 数量也相比20世纪70年代增加了许多, 由一个品牌在无差别市场上占据绝对优势的情形非常少见, 而且对众多渴望成为第一的品牌而言客观上也不可能都成为同一个目标市场上的领导者。但理论上他们有成为某个细分市场上最好品牌的潜力。消费者需要具有多样性, 不同细分市场上消费者使用不同标准判断品牌好坏, 不同细分市场消费者心目中最好品牌很可能大相径庭。故各企业寻找自己能提供最好产品或服务的目标市场并成为该市场上的第一提及品牌更加现实。

能成就领导者品牌的细分市场必然是空隙市场, 即缺乏市场空隙无法创建领导品牌。心理学认为主观知觉与客观事实常常相左, 消费者会抵制接受那些与已有知识与经验不服的信念。领导者品牌是细分市场消费者群体对品牌的一种主观质量认同, 并非品牌客观质量的忠实反映。细分市场上消费者已认同某个品牌是最好品牌后, 这种观念会导致他们本能地抵触后来接受到的相反信息, 即后来品牌即使质量真的更好也难于说服消费者改变认识。由此谋求成为领导品牌的最好办法就是率先找到市场空隙成为空隙市场上领导品牌。

但近年来中国市场竞争愈加激烈, 越来越多的竞争者涌入同一行业, 同一行业中品牌数量大量增加, 填满了大大小小的市场空隙, 寻找市场空隙越来越艰难, 因此如何开发出最好品牌的细分市场, 成为创建领导品牌首要任务。

二、拓展思路开发市场空隙

同质环境下寻找市场空隙应拓展思路, 沿着既定的市场分类法找寻通常难以发现未被占领的细分市场, 摆脱既有思维方法束缚更容易达到目的。中国企业模仿能力强, 企业每开发出一个目标群落, 就可能有多个企业跟进, 为同一消费群体服务。大家熟悉的分类方法区隔的消费者市场, 无论分出多少个细分市场总会有不少企业竞相为各个市场服务, 因而成熟分类法下各细分市场通常都有自己的第一品牌, 寻找市场空隙必须另辟蹊径。

有两条思路可帮助我们达到目的, 一是逆向思维让已有领导品牌市场重新变成市场空隙, 二是以未满足需要聚合新的市场空隙, 而不是去发掘现成的细分市场。领导品牌是消费者对品牌的心理认同, 认识是可以改变的, 因此让已有领导品牌市场重新变成市场空隙具备可行性, 深入洞察领导者品牌形成后消费者的心理状态有助于找到突破点。从态度层面观察, 消费者对领导品牌显然持有最强烈的正面积极态度;从记忆层面观察领导品牌必然是消费者在需要产品或服务的瞬间能够回想起来并能买到的品牌。记忆深化依靠不断重复, 缺乏重复记忆可能消退, 变得模糊起来, 已养成的消费习惯也可能就此中断, 因此隔绝领导品牌与其目标市场之间的联系, 就可能达到形成新的市场空隙目的。态度改变的方法更是多种多样, 改变评价态度的标准, 在原有评价标准上增加一个新标准, 改变不同标准的权重等等都可以导致态度的最终改变, 当然直接改变产品在每个评价标准上的表现也会令态度直接改变。态度决定行为, 一旦消费者对领导品牌的态度改变, 购买习惯也会发生变化, 领导品牌地位将自然崩溃。

表面上寻找没有领导品牌的市场难度极大, 但如果考虑到细分市场实质上是一群需要相同的消费群落, 寻找市场空隙就演化为聚合需要未被满足的消费者。理论上没有任何企业能够真正完全满足消费者需要。马斯洛认为消费者需要是无止境的, 旧的需要被满足后新的需要将产生, 由此可推论出始终存在未满足的消费群落;菲利普·科特勒则把需要表述成“人们感到缺乏的一种状态”, 把对物品的具体需要欲望描述成“由需要派生的一种形式, 它受到社会文化和人们个性的限制”, 按照这种表述消费者缺乏想象力, 他们想要的东西都是现实存在的。由此没有市场空隙的含义转化为消费者能想象到的欲望被充分满足了。这并不意味着如果有人开发出能满足消费者需要的全新产品或服务, 消费者会拒绝接受。实践早已证实消费者热爱满足他们需要的新东西, 收音机、电视机、电脑、互联网等作为全新产品出现时每次都聚合了庞大的消费者市场。山寨手机、带遥控板的电扇等只经过小小变化的新产品也有消费者趋之若鹜……, 换言之只要能开发出消费者需要的产品, 就可能找到空隙市场, 于是以未满足需要聚合同质消费者成为市场空隙开发新途径。

三、市场空隙开发方略

1. 简单找寻法

简单找寻法即沿着既定分类法寻找有无被其他企业忽略的市场空隙。尽管由于品牌数量增多这种方法适用难度越来越大, 但在开发市场空隙的过程中依然应先使用此法, 逐个排除后再用其他方法。一是因为市场千变万化难免有例外存在;二是采用这种方法企业投入资源较少, 细分市场上消费者知道什么最适合自己, 企业有可能只需要悄悄把品牌产品投入合适渠道中就可能达到目的。市场上同类品牌数量较少市场空隙随处可见年代是寻找法则适用黄金时代。那时深入开发消费者需要为不同类型消费者提供不同品牌观念尚未普及, 于是一些在观念与行动上走在前列的企业避开与强大竞争对手直接竞争, 转而进军空白市场, 成为新细分市场第一提及品牌。金龟车在微车市场上成功, 摩尔香烟获取女性香烟市场第一品牌美名, 七喜占据不含咖啡因饮料市场头把交椅均采用此法。

2. 品牌类别重构法则

品牌类别重构法即发现现有产品未能满足的消费需要, 把是否满足这种需要作为区分消费者市场的新的分类标准, 重新设计品牌并将其归入能满足消费群落需要的新类别, 同时针对目标群落销售、宣传这种分类, 强化消费者对这种分类的意识。

品牌类别重构法的确能聚合同质消费者。消费者对同类产品的需要因其购买、使用与处置过程的不同, 因个人情况的不同等均会发生变化, 而且在上述情形下消费者还能充分意识到现有产品能否满足自己的需要, 以及满足自己需要的程度, 因此上述情形下会出现大小不一的市场空隙。如果企业能够结合消费者决策过程、个人因素、环境条件等去观察现有品牌的不足, 极容易发现这些未满足的消费者群体。如果这种群体的规模够大就能构成企业可用的潜在市场空隙。企业无需耗费资源去告诉他们需要未能得到充分满足, 只需要第一个向他们证明本企业品牌能够充分满足其需要就可能成为该市场领导品牌。不少企业采用该方法找到市场空隙, 如七喜发现了需要软饮料的细分市场, 当它成功地向消费者市场证实自己是软饮料, 不含咖啡因后, 在该市场赢得了领导地位。白加黑感冒药从患者服用感冒药的过程中发现相当部分希望感冒药保证疗效的同时不影响学习与工作的患者群体。欧莱雅公司则发现了渴求专业护肤品公司的空隙市场, 并以自己拥有羽西, 美宝莲、小护士、兰蔻等好几个公众熟悉的好品牌后来居上成为专业护肤品市场上佼佼者。

以未满足需要聚合消费者形成空隙市场有时必须增加一个步骤, 唤醒消费者需要。如前述, 由于消费者对欲望的想象远不如专业人士更丰富, 有时一个能更好满足他们需要的新产品或服务生产出来后, 消费者可能不会自行产生购买新产品欲望, 此时需要用一定方式唤醒消费者需要, 才能真正聚合消费者。最简单的方法就是为消费者创造一个需要这种新产品的环境, 在环境操作下让消费者自行产生对新产品的需要, 由此形成市场空隙。英特尔公司就是这样不断为其新开发的产品创造市场空隙的。由于英特尔公司处理器更新速度过快, 很多消费者还没有感到自己现有电脑有什么问题, 新一代处理器就出来了。于是英特尔公司开始投资或者免费赞助新游戏, 新程序等的开发, 当然这些新游戏与程序等都需要在更新的处理器下才能正常运行, 由此新市场空隙出现。

3. 竞争品牌绝对消除法

竞争品牌绝对消除法指并购强有力竞争品牌, 然后雪藏该品牌从此不再生产、销售、宣传竞争对手品牌, 隔绝竞争对手品牌与消费者一切联系, 让消费者慢慢遗忘该品牌, 留出绝对空缺市场。如前述, 领导者品牌是一种消费者的心理认同, 这种认同反映在行为上就是持续购买。当领导者品牌与目标消费者失去任何联系时, 消费者已有行为习惯将被迫转变, 对领导品牌的记忆也可能逐渐模糊, 这就给后进入者提供了被消费者接受与认可的机会, 此时市场空隙就会出现竞争品牌绝对消除法适用背景与寻找法则适用背景有相似处, 同类产品品牌数量不多, 品质相差大, 本企业产品质量占绝对优势。这是竞争品牌从市场中消失后, 并购实施方能够顺利推广己方品牌的保证, 否则竞争对手林立, 新的市场空隙出现只能导致更为激烈竞争, 并购实施方并不一定能获得消费者认同成为领导品牌, 创造市场空隙的目的是为了成为该市场上领导品牌, 如果没有能力成为该空隙市场上第一品牌, 创造市场空隙就失去了任何意义。竞争品牌绝对消除法之适用背景也有独特处, 并购实施方资金雄厚, 在其选定细分市场上已经有第一品牌存在, 其他细分市场又无法满足企业目标, 才有可能有必要实施绝对消除法。改革开放早期一些跨国企业曾在我国采用此法并获取成功, 百事可乐与宝洁公司为其中典型。百事可乐与宝洁公司资金雄厚毋庸置疑, 它们使用此法时代基本上在20世纪80年代末或90年代早期, 那时中国刚好处于同一行业中品牌不多, 但在这两家企业选中的目标市场上又存在已获取第一提及知名度品牌存在。为除掉眼中钉, 百事可乐并购并雪藏天府可乐, “1994年北京日化二厂与美国宝洁公司合资, 后者以65%的股份控股合资公司, “熊猫”品牌被雪藏”。然后在去除强敌的市场上主要通过产品持续行销方式逐步赢得目标消费者认可。

今天绝对消除法应用出现一定难度。鉴于此类现象时有发生, 我国众多企业已开始警觉, 通常在与竞争对手就品牌并购问题谈判时设置品牌保护条款, 杜绝绝对消除法使用机会;而且随着同类品牌数量日益繁多, 以及同质化现象日趋严重, 市场空隙越来越难寻求, 简单雪藏造就的市场空隙必然吸引大量竞争对手疯抢, 结果可能是为他人做嫁衣裳。但以并购为手段造就市场空隙的思路依然值得借鉴, 于是转移竞争品牌目标市场法出现。

4. 竞争品牌目标市场转移法

转移竞争品牌目标市场法指并购强大竞争品牌, 然后采用改变品牌形象或价位等手法让竞争品牌目标群体认为原有品牌不再适合自己从而留出心理空白形成市场空隙。理论上这种方法切实可行。首先, 市场空隙实质上是一种心理概念, 当某个细分市场上多数消费者都认为没有适合自己的最好品牌存在时市场空隙就出现了。其次, 领导者品牌本质上是消费者为品牌赋予的心理地位, 是目标消费者认可的最适合自己的品牌, 其认可内容既包括对品牌技术质量、价位、包装等客观因素的认同, 也包括对品牌形象、声誉等主观因素的认同。这意味着企业改变品牌外在因素, 可导致消费者认识转变, 一旦认为原品牌不再适合自己的目标消费者人数占目标细分市场上绝对优势时市场空隙出现。

实践中欧莱雅采用此法已获取巨大成功。鉴于市场空隙难求, 欧莱雅并购小护士品牌并下移小护士目标市场, “‘新小护士’希望改变“老小护士”的形象和产品架构, 通过大张旗鼓的终端改造和新品推广来实现自己的市场目标。实际情况是, 消费者未能很快接纳“新小护士”。“新小护士”的改变太大了, 定位过于年轻, 让老的消费者彷徨不前, ……”。小护士原有目标群体感到小护士变身幼稚小女孩专用护肤品牌, 不再适合自己优雅成熟形象, 为卡尼尔创造了市场空隙。为卡尼尔取代小护士领导者品牌地位奠定了不可或缺的心理基础。

转移竞争品牌目标市场法适用时必须注意两大问题, 第一, 在新品牌未成功取代原品牌地位前, 原品牌必须在原有销售渠道中持续销售, 杜绝竞争企业窥视新市场空隙。第二, 为避免企业资源浪费, 在策略谋划之初就应为原品牌寻到良好出路, 使转移竞争品牌的过程同时成为原品牌进入新细分市场过程方是上策, 由此下移本企业品牌目标市场法出现。

5. 下移本企业品牌目标市场法

下移本企业品牌目标市场法即改变本企业在高端市场中居领导地位的品牌之形象或价位使其更符合较低端市场需要, 从而令低端市场消费者意识到现有品牌缺陷, 最终造就市场空隙的方法。下移本企业品牌目标市场法通常不单独使用, 而是与转移竞争品牌目标市场法配合使用, 否则下移行为将毫无意义。如前所述鉴于转移竞争品牌目标市场法中被取代原品牌在相当长时间内将在渠道中持续存在, 如果只是简单放弃该品牌已投入资金, 已获得的销售渠道力量, 被放弃品牌已形成的品牌资产等都将被废弃, 造成极大浪费, 降低新品牌取代旧品牌的意义。相反如果能够为原有品牌预先找好出路, 则可避免上述问题。

通常采用下移本企业品牌目标市场法可达到立即造就新市场空隙并夺取该空隙目的。这是因为同一渠道中购物的消费者通常对渠道中高端品牌主观质量认可度高, 只是因为形象、价格等因素导致消费者不愿或不能购买。换言之原品牌实质上拥有潜在市场空隙, 将其变现的主要条件是使产品外在因素, 如形象或价位符合他们需要。当小护士形象更加青春靓丽, 价位更低后实质上变现了潜在市场空隙, 促使消费者对小护士的积极态度转化为购买行为。上述两种方法相互配合为企业迅速开拓同一行业中多个空隙市场, 从专业化发展道路提供了可能。相比其他企业创造领导者品牌过程, 可谓真正的高效率, 低投入。

市场情况始终处于不断变动中, 具体采用上述哪种方法拓展市场空隙取决于那种方法更为有效, 同时鉴于逐利性是企业本性, 能以较低费用迅速帮助企业建立第一提及知名度的方法当为首选方法。整合营销观念是提高效力、效率, 降低成本的好方法, 由此在企业开发市场空隙的活动中还可能以整合思维为导向, 变通使用上述各种方法。事实上转移竞争品牌法是整合思维导向下由竞争品牌绝对消除法演化而来, 下移目标市场法是竞争品牌转移法配套方法正是整合思维引导的结果。

摘要：随着市场经济的深入发展, 当前我国市场上各类产品、各类产品品种及相应的品牌极大丰富起来, 而且各品牌质量亦相差不大, 企业竞争向同质竞争, 品牌竞争演化。竞争焦点越来越集中于为品牌寻找无领导者品牌的空隙市场。然按现有标准分类的空隙市场日趋稀少, 如何沿新标准重新聚合消费群体, 或如何让现有市场消费者重新形成空白心理成为本文关注重心。

关键词：品牌,市场空隙,转移竞争对手目标市场法,品类重构法

参考文献

[1]菲利普·科特勒, 赵平王霞等译:市场营销原理[M].北京:清华大学出版社, 2003.7

[2]李新民:壳牌力挺统一:一个外资收购中企的新样本[N].经济参考报, 2007-5-15

品牌领导 篇8

市场导向引领创新发展

本届论坛的主题是“以制度创新求解效率与公平”, 与美的中央空调的经营策略不谋而合。“从现状来看, 房价短期内会回落;多长远来看, 行业发展会更理性, 房地产开发会更注重质量与楼盘综合配套。”美的中央空调营销总经理魏小辉在论坛上表示, “以制度创新求解效率与公平来分析, 行业链之间的紧密合作要不断加强, 减少中间环节, 提高运作效率, 使过程更公平公正。”

市场是瞬息万变的, 以市场为导向, 面对变化适时调整营销制度, 这是企业的发展之道。中国房地产发展到今天, 其制度已经不能满足需要, 创新求解才能让行业再上一台阶。与房地产行业息息相关的美的中央空调, 早在多年前已经发觉了制度创新的必要性。随着美的中央空调的成长壮大, 产品线的扩宽, 营销队伍也越来越庞大, 营销能力的持续提升成为最迫切的问题。为了从本质上解决发展过程中遇到的问题, 激发市场份额快速扩大, 提升产品的竞争力和用户的满意度, 美的中央空调进行营销与生产分离, 并在全国各地成立了销售分公司。

美的销售公司的成立, 让营销重心下移, 面对市场的一线人员更加灵活应对市场。美的中央空调通过与其他产品线的资源整合和平台共享, 让中央空调的服务网点成数倍的增加, 大幅提升市场运作效率, 对美的中央空调扩大品牌影响力、提升服务水平、激发经营活力等方面形成明显促进作用。

专业服务成就领导品牌

美的中央空调近年来在房地产市场屡有建树, 并获得众多地产巨头的认可。本次论坛上, 为了表示对美的中央空调对房地产行业的贡献, 大会向其颁发了“2010年度最佳房地产供应商大奖”。

从2005年开始, 美的中央空调与香港和记黄埔地产集团联手, 开展行业链的紧密合作, 其后, 陆续与雅居乐、碧桂园、阳光100等房地产巨头结成战略合作伙伴。2009年, 与万科地产达成合作协议后, 美的中央空调成为万科全国房地产项目唯一空调供货商, 表明美的中央空调已经成为房地产行业建筑节能的领军品牌。

美的在房地产配套工程上能够有杰出的表现, 其服务模式起到非常重要的作用。据美的中央空调房地产配套项目负责人介绍, 美的中央空调服务体系健全, 全国有数万家标准化网点, 市场覆盖面广, 更快捷迅速的配合全国各地楼盘。更重要的是, 美的中央空调的专业技术服务, 从项目成立开始, 有专业的工程师跟进, 从方案评估、专业协调、施工指导、调试验收到售后服务, 一条龙服务。首创的工程监理制度, 让工程安装质量得到保证。另外, 美的中央空调的生产规模大, 产量高, 可以采用集中采购模式, 让房地产公司得到更实惠的价格。

为房地产配套工程提供专门解决方案

美的中央空调一直致力于先进技术的创新, 将产品的节能、环保、智能贯穿始终, 凭借优质的产品, 一流的安装和服务体系, 为家庭住宅、别墅、商业场所提供全方位的中央空调或生活热水解决方案, 着力提升居住品质, 创造完美生活空间, 全面提升楼盘的附加值和竞争优势。

在论坛现场, 我们可以看到美的中央空调针对房地产配套工程的全方位环境温度解决方案。如在高档住宅、别墅等居住场所, 美的推荐使用变频家庭中央空调、空气能中央热水加地板采暖方案。变频家庭中央空调采用高效直流变频压缩机、直流电机以及180度无级矢量直流变速驱动技术, 做到真正按需要输出, 能效比远超国家一级标准;新型环保冷媒R410A, 完全符合RoHS指令, 符合低碳家居的理念。

美的空气能热水机能以1度的电能, 获得普通电热水器3度以上的热水量, 同时实现水电分离, 安全可靠, 可同时提供生活热水和供暖热水。空气能热水机技术是目前世界上最先进的节能技术之一, 在国际上是广受认可和接受的, 已经被列入可再生能源利用技术。美的空气能热水机是国内最畅销的热水产品之一。在2009年里, 凭着创新的技术和过硬的质量, 美的占了国内空气热水机市场超过23%的份额, 稳坐国内第一品牌宝座。

美的变频家庭中央空调与空气能热水机可以集中控制, 其人性化设计赢得广大用户的赞许。据了解, 美的中央空调还为房地产配套开发了集太阳能、燃气炉、空气能等多源热源节能热水系统, 让系统根据环境的变化自动选择最节能的热源。

品牌领导 篇9

近代也曾出现过一些类似的人。他们默默地在企业背后耕耘, 人们或许知道企业品牌, 也可能听说过这个人, 但不会将人与品牌划上关系。如标准石油的约翰·洛克菲勒、迪斯尼制片厂的华特·迪斯尼、福特汽车的亨利·福特等, 他们只为圈内人士熟知, 最终消费者往往不了解。抛开性格的原因, 即使这些人希望通过个人言行宣传企业品牌, 也很难做到或范围有限。同样的, 企业品牌也没能帮助领导者个人名声远扬。为什么?是早期的企业家能力不如当代?是魄力不行?是眼界?不, 领导者自身的差距不是本质上的, 最根本的是传媒技术的进步造成的。近几十年传媒技术突飞猛进, 报刊、广播、电视等传统媒体日新月异, 国际互联网、移动电话、博客、微博等新媒体层出不穷。当时的领导者如果想做到像乔布斯一样广泛的影响力, 几乎是不可能的, 不论需花费的宣传费用还是他个人付出的精力都会是企业接受不了的。大概当时只有超级大国的领导人才有可能达到如此的效果。

再往前看, 中国近现代也出现过一些品牌, 如张小泉剪刀、槐茂酱菜、稻香村等, 以日用品和食品居多。流传更多的是产品名称或产地名称, 已经代替了产品品牌, 如景德镇瓷器、茶叶、白斩鸡等。相信没有几个人知道这些老字号的领导者是谁。这种现象与中国农耕社会特性和品牌意识淡薄有一定关系, 但最主要的还是当时传媒技术太落后。从以上三个阶段的现象看, 品牌影响力的广度、深度与同时期的传媒技术进步轨迹相同;企业领导者与品牌结合的紧密度也与传媒技术发展趋势同步。可以说“是传媒技术的进步提升了领导者对企业品牌的影响力”。

那么传媒是什么?就是传播各种信息的媒体。指传播信息资讯的载体, 即信息传播过程中从传播者到接受者之间携带和传递信息的一切形式的物质工具。可以是私人机构, 也可以是官方机构。传播管道有纸类 (新闻纸, 杂志) 、声类 (电台广播) 、视频 (电视、电影) 还有现代的网络类 (电脑视频) 。

传媒技术又是什么?能够助力传媒的物质工具涉及的技术都可以称为传媒技术, 包括采集技术、编辑技术、传输技术、显示技术, 又可以细分为计算机、视频、音频、通讯、印刷、摄像等技术门类。

传媒的发展历史, 就是一个充分展示想象力, 力图跨越地域限制走向全面沟通的历史。随着人类社会的发展, 传媒经历了一个由低级到高级, 由简单到复杂的发展过程。有人将传媒的发展分为三个阶段:第一阶段是文字的出现与普及。第二阶段是印刷术的普及和出版业得兴起。第三阶段是以电视和网络为代表的图文和数字化传输的出现和飞速发展。

公元1450年德国古登堡在中国毕昇发明活字印刷的基础上创造了金属活版印刷技术, 为报纸这个传媒老大的问世准备了物质条件。此后意大利科学家马可尼在19世纪末期发明了无线电报, 1906年美国人李德福雷斯特博士改进了真空管, 使之能够进行口语广播。现在, 全球共有40多颗同步通讯卫星, 担负着向全世界各国传输电视、互联网、电信等方面的通讯任务。卫星上天, 导致电视直播产生, 从而大大改善了世界的视听环境。

美国“九一一”事件发生后, 大多数人先通过电视看到这场袭击, 电视的功能告诉观众发生了什么。第二天, 报纸详细的报道了这场袭击, 报纸告诉了读者更多的细节故事。再不满足的还可以上网查询。通过网络人们展开同类对同类的交流和传播。软件在网络上自动把相关的信息做链接, 手机、PDA, 你可以通过各种接口获得新闻。很多人获得的新闻并不是来自专业新闻工作者制造的新闻。他们去的网站也不都是专业的媒体。一份电子邮件组, 有成千上万读者, 而且不是一般大众, 而是某一专业领域的“分众”。这些信息所提供的背景和价值观, 在传统媒体上看不到。把这些有用的, 有价值的信息编到文章中去, 人不仅在阅读新闻, 而且也在生产新闻, 包括没有受过专业训练的人。数字化技术将把大家连接在一起, 一台电脑、一部智能手机, 任何人都可以作为一个作者和出版商。正因为新技术使人们更方便的关注和参与到信息传播中, 企业领导者出现的频次越高, 他在消费者心目中的印象就越深。而品牌想让消费者记住的最好的办法就是重复、重复、再重复。传媒技术进步到现阶段开始呈现融合化的新趋势, 融合的结果, 已经产生并将继续产生许多新的媒体 (例如:网络媒体、移动媒体、数字电视等) , 新的新闻业务 (例如:新闻网站、新闻博客、搜索引擎新闻、手机短信、彩信、手机报、语音杂志、手机电视、电子报纸、移动电视等) , 新的表现形式 (例如:图文互动、动漫新闻、多媒体新闻等) 。相信今后的领导者不但会主动的, 甚至将被动的与企业品牌更加紧密的结合。

本次乔布斯逝世, 很多“果粉”就是在苹果手机上看到的, 也是通过苹果手机发布自己对天才的哀思。乔布斯在生前通过多次产品发布会、演讲等等形式后, 又一次, 也是影响最大的一次、而且是最后一次, 通过传媒宣传了企业的品牌。

摘要：通过乔布斯去世后的种种现象引发对领导者与企业品牌间关系的思考。经过与历史的对比, 发现是传媒技术的进步造成领导者在品牌影响力方面的提升。文章通过实例和对传媒技术发展轨迹的研究介绍并论证该观点, 预示今后将结合的更加紧密。

关键词：传媒技术,领导者,企业品牌

参考文献

[1]郭国庆、钱明辉:《市场营销学通论》, 中国人民大学出版社。

[2]黄沛、张哲:《市场营销学》, 北京师范大学出版社, 2006年。

品牌领导 篇10

首先, 祝贺此次颁奖盛典圆满开展, 并对获奖的各厂家表示衷心的祝贺, 希望他们再接再厉, 在新的基础上继续向前, 迈进更大的一步。也希望明年能够在我们的榜单上, 继续看到各位厂商的名字。

其次, 我希望本活动能成为一个为嘉宾、厂商、媒体朋友提供多样平台的具有内涵的会议。第一, 是展示的平台;第二, 是交流的平台;第三, 是鼓励的平台;第四, 是推进的平台。我衷心希望各位能够通过这样的活动, 为我们智能建筑行业水平的提高, 奠定一个坚实的基础。

再次, 我要感谢中国勘察设计协会工程智能设计分会、北京《智能建筑与城市信息》杂志社, 他们为这项活动, 为了我们智能建筑行业的技术进步, 做出的大量工作。同时, 我还要感谢积极支持这次圆桌峰会论坛和本届十大品牌评选工作的各位专家、学者和参与企业, 我衷心的祝这些企业飞黄腾达、再创新绩。

中国勘察设计协会工程智能设计分会副会长黄民德

在这暖暖初冬时节, 我们隆重集会, 举行2013中国智能建筑创新与可持续发展圆桌峰会暨第八届中国市场智能建筑十大品牌评选颁奖盛典。

由北京《智能建筑与城市信息》杂志社组织发起并联合中国勘察设计协会工程智能设计分会共同举办的中国市场智能建筑十大品牌评选活动自2005年举办至今已经走过了八载的光辉岁月, 凭借着八年的深厚积淀, 将每一届的盛会都打造成为了智能建筑行业的盛宴, 荣耀见证了市场的每一次变化, 忠实记录了行业发展的每一次印迹。盛典八年, 胜友如云。评选活动举办的成功离不开行业各界朋友的鼎力支持和厚爱, 房地产开发企业、设计院、行业的专家、学者都给予了盛典宝贵的建议和鼎力的支持。在这里代表主办方中国勘察设计协会工程智能设计分会、北京《智能建筑与城市信息》杂志社向一直以来关注中国市场智能建筑十大品牌颁奖典礼的各位来宾表示最衷心的感谢, 向各位的莅临表示最热烈的欢迎。同时向支持本次活动的专家、领导表示感谢, 我还要向浙江一舟、泛达网络、耐克森等公司表示感谢, 谢谢你们对活动的鼎力支持。

中国市场智能建筑十大品牌评选活动扩大了智能建筑行业在社会上的知名度与影响力, 成为推动本行业健康发展的润滑剂。我相信我们一定不会辜负各界同仁的殷切期望, 将评选活动越办越好, 为中国智能建筑行业评选出更多优秀的企业!

在即将到来的2014开启新希望、实现新梦想之际, 我代表中国勘察设计协会工程智能设计分会和北京《智能建筑与城市信息》杂志社全体员工, 衷心祝福朋友们新年快乐, 万事如意!

北京《智能建筑与城市信息》杂志社执行社长兼总编辑吕悦

智能印迹, 精彩有您。今天, 在这样一个特殊的日子里, 在这样一个宾朋满座的殿堂, 我们共同迎来了第八届中国市场智能建筑十大品牌颁奖盛典, 在这里, 我想和大家分享三个词。

一是收获。2013年的智能建筑续写了稳定、健康、向上的主旋律, 智能化项目建筑可谓是如火如荼。今天这个舞台是属于智能建筑行业优秀的企业、优秀的产品。今天这个盛典将是智能建筑行业优秀企业收获荣耀的时刻, 让我们一起来分享智能建筑行业这一年来的累累硕果。

二是感谢。《智能建筑与城市信息》杂志作为全国首家智能建筑行业的专业媒体, 以平面杂志为依托, 19年的辛勤耕耘, 现在已经形成了杂志、网络、活动三位一体的架构。这些成绩的取得离不开在座各位人士的鼎力支持, 在这里代表杂志社的全体员工, 向在座的各位朋友表示最衷心的感谢。

三是祝福。立丰功伟绩, 流芳百世, 建筑业蓬勃发展的时代为我们提供了建功立业、展示风采的大好时机。2013年在全行业人的共同努力和拼搏下, 智能建筑市场稳定而健康。2014年将是充满期待的一年, 新的机遇赋予了我们新的使命和更大的挑战, 在这里, 我预祝2014年的智能建筑行业市场繁荣发展, 也预祝获奖企业再创辉煌。

张裕剑指酒庄酒领导品牌 篇11

记者在2012年成都春季糖酒会获悉，张裕已完成30万亩葡萄基地的布局，进一步巩固葡萄酒上游产业制高点；发力推进酒庄酒战略，未来五年在全球再布局20家高端酒庄；除葡萄酒外，2012年张裕也将加大白兰地的推广力度，进军全国市场。

30大酒庄联盟，剑指全球酒庄酒领导品牌

葡萄酒专家陈庄指出，与国内竞争对手差距的日益拉开，以及在世界排名的进一步上升，使得张裕向世界老大的梦想进一步靠拢，但张裕应该意识到，在世界范围内与国际巨头扳手腕最大的差距在于如何构筑葡萄酒的高端市场——酒庄酒的竞争力。张裕的战略应该是既要做大，又要做强；既要在规模上处于行业的领先位置，又要通过高端市场的优势，成为一家受人尊敬的超级品牌。

在法国波尔多，57个不同法定产区就分布了多达1.25万家酒庄，其名气是由区内众多知名酒庄和他们所生产的顶级葡萄酒所建立起来的。不过，美国等新世界国家并不认同法国酒庄的世袭制度与传统酿制工艺，他们认为，酒庄酒不一定非得酒庄内种植，酒庄内生产，酒庄内灌装，酒庄酒的定义实质上是代表高品质的葡萄酒。

据中国酿酒工业协会统计，2011年第四季度葡萄酒市场产销两旺，其中，中高档葡萄酒销售稳中有升，成为市场消费主流。以张裕主打的高端产品酒庄酒为例，2008年以来销售额年复合增长率达45%以上。

烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司总经理周洪江说，酒庄酒是高端葡萄酒的代名词，随着消费不断升级，酒庄酒已经成为国际竞争中最重要的实力体现。他将该公司的酒庄酒战略总结为三段论，第一个阶段是开启期，标志性事件是2001年张裕与卡斯特合作，成立国内第一个专业化葡萄酒酒庄——烟台张裕卡斯特酒庄，张裕正式开启了中国酒庄酒时代，随后国内的酒庄开始涌现。

第二个阶段从2008年开始，进入快速成长期，国内酒庄的竞争已经开始逐步由单个酒庄的竞争转变为酒庄集群的竞争。张裕在这个阶段完成了全球十大酒庄的布局，初步形成了酒庄矩阵：烟台张裕卡斯特酒庄、北京张裕爱斐堡国际酒庄、辽宁张裕黄金冰谷冰酒酒庄先后成功运营；同时，张裕还在新西兰、法国波尔多、法国勃艮第、意大利西西里以品牌联合的形式建立了4个酒庄。今年下半年，新疆张裕巴保男爵酒庄、宁夏罗斯十五世酒庄、陕西张裕瑞那城堡酒庄也将陆续开业。

第三个阶段正在到来，中国酒庄酒将进入黄金时期，关键的推动因素在于三点：国内消费升级的趋势日益明显；国外葡萄酒正在不遗余力地推广国家产地品牌，使得国内酒庄酒消费日益升温；以张裕为代表的中国葡萄酒初步形成酒庄矩阵，正引领着消费趋势的变化和升级。

周洪江表示，未来五年张裕将在全球17大产区再布局20家酒庄，并在全球范围的酒庄布局坚持因地制宜的原则，充分挖掘各大产区的特色，打造不同风格、有独特优势的酒庄，以满足不同消费者的细分需求，从而实现葡萄酒高端布局的蓝图。

陈庄指出，如果成功布局30家酒庄，张裕无疑将有希望占据世界首位，一举成为全球酒庄酒的领导品牌。

张裕未来五年在全球再布局20家高端酒庄

对于国际酒庄联盟是否会对张裕等国产葡萄酒造成冲击，存在左右手互搏的问题，有分析人士指出，一方面高端市场日益走向细分，国际酒庄联盟经营的是不同产区特色的高端酒，满足不同口味的消费者。另一方面，国际酒庄联盟销售的这些国外产区的葡萄酒，张裕拥有该品牌在中国的完整知识产权或永久性的排他性代理权，这样就从源头上避免了这些洋品牌未来存在的合作不确定性问题。

布局30万亩葡萄基地，中国产地崛起世界

张裕成为全球酒庄酒领导品牌，甚至成为世界葡萄酒领导品牌的底气并非仅在于整合世界最优质的葡萄酒，并引入中国销售，而在于，中国葡萄酒产地正日益成为世界葡萄酒产区的重要一极，正成为继法国，意大利，澳大利亚，美国之后的第七大世界级优质产区。

甚至有国外专家指出，中国已经能够生产出媲美波尔多的顶级葡萄酒。澳大利亚葡萄栽培专家理查德?斯马特（Richard Smart）博士在巴塞罗纳举办的“气候变化与葡萄酒大会”上预言：上帝不再眷顾波尔多，未来30年中国将成为葡萄培育的理想国家，最好的葡萄酒将产自中国。据英国广播公司（BBC）报道，气候变化将让中国的葡萄种植条件变得有利，50年之内，中国将成为世界头号葡萄酒生产国，并最终领导世界葡萄酒潮流。

海外葡萄酒品牌不仅在华销售产品，而且开始在中国物色优质葡萄园，寻求与当地结合的“基因改良”，推出富有中国特色的葡萄酒品牌产品。2月23日，法国酩悦轩尼诗集团在中国香格里拉宣布兴建葡萄园，计划种植葡萄450亩左右。该公司已于2011年5月在宁夏开发了在中国的第一块葡萄园；拉菲酒庄早在 2009年就在烟台买下了一块葡萄园。而法国卢瓦尔大区、澳大利亚等多家酒商竞相来华开辟新的葡萄园。

陈庄指出，中国拥有十大优质葡萄产区，完全能酿造出媲美世界的葡萄酒，这也是海外顶级葡萄酒品牌入华圈地的原因。中国葡萄酒应该完全自信的打出中国产地牌，在世界范围内建立中国葡萄酒的品质声誉。

张裕总工程师李记明博士表示，2011年年底，张裕在全国已拥有30万亩葡萄基地，约占我国酿酒葡萄种植总面积的1/4强。在张裕布局的六大葡萄基地中，新疆占据12.5万亩，宁夏拥有8万亩，烟台占7万亩，陕西是1.5万亩，辽宁则有0.5万亩，北京0.5万亩。未来，张裕还将继续在本土扩充酿酒葡萄基地面积，牢牢抢占中国葡萄酒上游产业制高点。

品牌领导 篇12

本刊在展台二楼的休息室见到了安健科技首席运营官张一飞先生并进行了短暂的采访, 深入了解了安健科技的成长征程, 深刻体味了成功企业运营者的专注、务实、创新的精神, 也强烈地感受到一家优秀企业的强烈使命感和对梦想的执着。

专注、务实、创新赢得客户的认同

安健公司成立于2002年, 专业从事医疗数字影像设备研发、生产、销售与服务, 具备年产2400台DR整机、2400台DR探测器、3000台医用胶片扫描仪的生产能力。是国家级高新技术企业, 是医用胶片扫描仪全球两大知名品牌产品提供商, 也是CCD DR探测器全球前三强企业。

访谈中, 张一飞先生向我们介绍了几款安健参展的明星产品, 这些都是技术实力的有力见证。如展台正前方电动床数字化医用X射线摄影系统, 是安健公司推出的最新产品, 已获多项专利, 它的推出是DR机器操作结构的重大突破, 克服了UC臂结构、悬吊结构在卧位、斜位拍片的局限性, 堪称目前为止国内最先进的操作结构, 也是安健科技在国内DR行业内的权威地位与领航能力的象征。又如位于展台中间的数字化乳腺机, 凭借其精美的外观造型、安全稳定的产品质量、低剂量的完美成像以及人性化的产品设计, 一经推出就广受好评, 成为了展台内的焦点。

当谈到安健如何持续做到产品领先策略时, 张一飞先生深刻的阐述了其中的奥妙, “专注、务实、创新、资源整合是关键”, 安健一直专注于数字医学影像领域的解决方案发力, 务实的做好每一款产品。诚如DR整机, 花了接近4年的时间, 为了确保其性能的稳定性, 花大量资金将影响整机功能的关键技术全部自主研发, 涉及探测器、高压发射器、操作系统等多个领域, 最后再全部整合应用到整机生产中, 在国内是鲜为少见的。

张一飞先生说, 作为成长于深圳的民营科技企业, 安健从一出生开始, 面对的就是完全竞争的市场领域, 安健人一直都有这样的信念:面对国际巨头的品牌优势、国内老牌国企的资源优势, 要想取得突破, 不仅要在技术上与国际知名企业进行抗衡, 更要依靠服务来弥补所有的品牌与资源上的短板。因此, 公司一直秉持用户就是上帝的理念, 依靠产品研发和服务质量这两驾马车高速反应, 形成了安健独特的品牌地位, 这应该也是安健的市场占有率连续3年持续高增长的关键所在。

“修已安人健康中国”与“DR绿色梦想”

新医改给我国医疗器械行业发展带来了一个战略机遇期, 近几年来, 中国医疗器械行业的年增长率保持在14%左右, 其行业收入和利润平均增速远高于医药工业收入和利润增速。高速增长的市场容量给众多的医疗器械企业带来了新的机遇, 也吸引了再多资本和企业的进入。群雄逐鹿, 市场竞争也日趋激烈。

医疗器械行业作为一个多学科交叉、知识密集、资金密集型的高技术产业, 民族医疗器械企业与一些国际大企业同台竞技, 由于核心技术和自主研发能力的缺乏, 本土医疗器械企业弱势明显。由于外资产品在国内缺少竞争对手, 在价格制定上掌握了话语权, 国内医疗机构无奈被动接受, 这是造成看病难、看病贵的原因之一。

但在国内的DR产品方面, 安健科技近年来屡屡打破国外在部分高端医疗器械领域的强势垄断, 奋力突围而出。2005年10月, 中国首个自主研发的DR探测器正式发布上市。国内第一台自主研发的探测器面世, 打破了国外厂家在DR领域的垄断地位, 填补了国内空白并从有力地平抑了国际国内市场价格。张一飞先生自豪地告诉记者, 自安健科技推出第一台自主研发的DR探测器以来, 迅速掀起了国内基层医院普及DR的旋风, 至少上亿人用上DR, 受到了低剂量拍片的关怀。

最后张一飞先生继续强调, 产品和技术一直是安健的核心, 但安健凭借对市场脉搏的把握, 创新的走出一条绿色、健康、可持续发展的绿色之路才是最关键。张总全面而又系统地向我们阐释了公司“绿色DR”的发展理念。

第一, 关注产品生命周期, 持续专注于提高产品耐用性、可靠性、可维修性。这是安健产品受到市场青睐的基础, 也提升了国产医疗设备的信赖度, 有效的阻击了国际巨头对国内部分市场的侵占, 并率先走出了一条国产医疗设备的成功之路。安健更是推出“免费保修五年”的承诺, 在业界引起了强烈反响。安健人坚信:只有持续引进新技术以推动产品的可靠、耐用、可维修性是国产设备的市场竞争基石, 可认为是“安健的四项基本原则之一”。

第二, 关注行业良性竞争, 即增加行业质量承诺, 打破国际品牌行业垄断, 做大市场份额, 让国产设备立于不败之地。张一飞先生说到, 未来国产品牌代替进口产品将是一个大趋势, 但必须要改变现有的商业模式, 否则国产品牌将永远难以生存。安健希望将这些经验分享给行业, 同时在行业定标的过程中也会逐渐落实这些观念, 来引领中国DR品牌企业真正健康发展。

第三, 关注社会可持续发展, 针对中国国情的特点, 贡献力量解决看病难、看病贵的问题, 并且合理利用资源, 引领行业良性发展, 对社会形成持续的贡献。安健公司研发人员占比达到40%, 在技术上形成一股强劲而持续的推动力, 拥有了保持持续耀居行业领先地位的基础, 促使安健持续提升产品质量, 降低社会使用成本和资源消耗。

第四, 关注人类健康, 即降低剂量维护患者和医生的健康, 提升人性化关怀减少病人的痛苦。在安健的努力下, 现在DR的剂量比以前至少降低了75%。张一飞先生很感慨的说, 当我们自己每次参与体检时, 我们就深深感觉到我们的责任重大, 这也是我们一直提倡绿色DR的重要原因。