品牌困局（精选4篇）
品牌困局 篇1
一、中粮集团发展沿革
1 949年, 华北对外贸易公司在天津成立, 这是中粮集团的前身。1965年更名为中国粮油食品进出口公司, 1998年实施重组、改制, 并在香港整体上市, 于是在1999年在名称中增添了“集团”二字;之后中粮积极发展多元化业务, 打破多年来局限于进出口外贸领域的经营格局, 并在2004年名称改变时删减了“进出口”三字;2005年之后, 中粮全面重组新疆屯河和四方糖业、收购华润的升华及酒精等板块。由于业务涉及多种行业, “粮油”二字已不足以全面的概括这个日益多元和庞大的集团了, 故正式更名为“中粮集团有限公司”而沿用至今。
值得一提的是, 这次变更不仅是中文名称得到简化, 甚至可以用“中粮”二字代替, 变得更易记忆和识别, 其英文缩写也经过了精心考虑而进行简化后用“COFCO”表示 (英文全称为:CHINA NATIONAL CEREALS, OILS AND FOODSTUFFS IMP.&EXP.CORPORATIO) 。两个CO以F为中心左右对称, 醒目独特、读音响亮。
二、中粮的品牌精神
品牌精神是品牌文化中最核心的部分, 代表了企业的精神和价值观。2006年前, “中粮”二字在消费者心中产生的联想是贫乏而模糊的, 甚至对于中粮员工也是如此。2006年后, 中粮重新进行战略思考, 将“自然之源, 重塑你我”设定为集团的基本特征, 即企业品牌“中粮”的精神所在。简短的文字诠释与中粮的视觉标志相呼应, 传达着企业的理念:倡导尊重自然规律, 善用自然的力量, 来塑造自身, 塑造生活, 让人在与自然的和谐关系中生活得更美好。中粮集团八个字的品牌箴言传达了企业自己的价值观, 并且这种崇尚自然和品质生活的理念是符合社会主流价值观的, 不仅明确了品牌个性、改善了从前的内涵模糊状况, 也有利于未来中粮品牌的整合传播, 增加品牌附加值。
三、中粮集团多元化的品牌实施
自1994年开始就一直被《财富》杂志列入世界500强企业的中粮集团, 在约60年的发展历程中, 受到相关国家政策因素, 社会经济发展的市场因素等多种合力的影响, 经历了多次的重组、合并、上市、收购和战略调整, 成为了一个以粮油食品为主、涉及多种行业的多元化集团。中粮集团的品牌呈现多元化, 横跨食品、地产、电子商务等差异较大的12类行业, 每类中又发展着不同消费层次和产品的子品牌, 它们是社会历史、经济和政策等因素共同参与的结果, 并不是中粮某个时间段通过整体的品牌战略规划而实践出来的, 这样的现状使这个庞大的多元化集团不可避免会出现例如子品牌间互相冲突, 企业品牌核心价值模糊等品牌困惑。
在2005年前, 中粮的品牌管理战略的状况可以用基本无战略来描述。这使中粮的企业品牌个性模糊, 知名度低, 并拥有负面的品牌联想;而且使产品品牌任意发展, 独立管理, 并没有协同起来制定宏观的品牌管理战略计划。因此中粮作为一个粮食为主的庞大国有企业时, 即便有国家政策的支持和优惠, 也没有系统的对其品牌进行科学的战略性管理, 导致品牌资产总体较低。
2005年4月, 集团举行了第一期高层战略研讨会, 对行业战略、业务单元战略等进行了反思和研讨, 提出了新的公司使命和愿景, 制定了集团发展战略, 并在2006年成立了品牌创新部这一职能部门。同时, 提出了集团战略:集团有限相关多元化, 业务单元专业化。
将集团战略映射到品牌战略上, 我们可以大致推测出中粮设想的品牌战略方向:以企业品牌为统领和依托, 宏观上施行多品牌战略, 且不能无限制增多品牌种类, 而要让有限的品牌相互协助, 共同成长, 当某一个产品品牌发展前景较好时, 支持其继续向深度和广度发展。
值得一提的是, 在战略调整后, 中粮决定在所生产的产品中都印上中粮的标识, 这是一种托权品牌战略, 并且更倾向于影子托权, 而非强势托全战略, 即让购买具体产品的消费者知道这是“中粮”出品, 并让他们联想到“中粮”所保证的质量和信誉, 从而更放心的购买产品。中粮这一母品牌作为子品牌的后盾和依托而存在, 而在推广子品牌时, 更主要的还是主打具体的子品牌本身, 强调子品牌的独特个性。
四、“中粮”品牌的社会认知与子母品牌协同
1. 品牌认知度低
在集团战略转型前中国内地某市的调查显示, 在普通居民中, 中粮的认知度竟然低于1%, 在企业家中, 知道中粮的人也不超过10%。在进入世界500强的中国企业中, 大多都是耳熟能详的名称, 如中国石化、工商银行、中国电信、一汽集团等, 撇开国家政策因素不说, 中粮品牌的低认知度也是值得思考的。
从凯文·莱恩·凯勒的基于顾客的品牌资产角度上分析, 中粮集团在战略转型前的品牌资产不容乐观:首先, 品牌出现频率较低, 导致在顾客心中很少出现这个品牌名称, 其次是性能和形象, 如前文所述, 当企业内部对自己的品牌定位都模糊不清时, 更别说在顾客心中建立怎样的形象了;值得欣慰的是, 在2006年战略转型后, 中粮开始重视自己的企业品牌资产, 重新挖掘、设定自己的品牌形式和内涵, 并通过广告投入、赞助活动、公关活动等努力使品牌形象增值。
但目前中粮需要解决的品牌问题首先仍然是品牌在顾客心中的出现频率, 因为无论是品牌认知的深度和广度都有很大拓展空间。
2. 品牌联想割裂
在央视“对话”栏目中, 主持人问:“你们一提起中粮, 第一个反应到你们头脑当中的是一个什么样的形象?”北京新华信企业管理咨询有限公司董事长赵民产生的品牌联想的是:“历史特别悠久的国有企业, 一个低附加值的公司, 粮食。”赵明的品牌联想代表了众多公众的印象。除了历史悠久, “国有企业”的联想, 使中粮带上了计划经济的烙印;而“附加值低”的联想, 则使中粮失去了科技含量;“粮食”的联想, 使中粮品牌停留在农业时代与贸易时代。这几个概念, 不仅无助于中粮的品牌创造, 反而损害了中粮的形象。
这样贫乏而负面的联想当然不符合企业所期望的品牌联系, 这种现象叫做联系割裂。联想割裂是一种品牌错位的状态, 既不利于品牌的成长, 也不利于品牌资产的积累与建设。
即便是战略转型后, 中粮通过央视黄金时段的广告投放, 或是增加集团形象在电视中的曝光率, 努力颠覆从前的负面形象, 让集团的品牌内涵被公众了解、认可, 这也是一项具有挑战的长期工作。
从基于顾客的品牌资产模型上分析, 笔者认为, 虽然中粮现阶段完善了自己品牌文化, 但是这种理念仍不够简单, 或是直观, 它们大多是从企业准则和理念的角度来传达的, 而非基于顾客需求来设定。当然, 崇尚自然, 品质生活不能否认会成为社会主流需求, 但如果能再深入挖掘, 找到和顾客利益最直接的联想点, 然后再进行统一传播, 就能顺利的突破金字塔的中层。这样, 当顾客熟悉企业形象后, 自然会理解企业的理念和文化, 从而产生品牌共鸣。
3. 品牌管理未能协同整合
在2006年以前, 中粮没有一个专门的品牌管理部门, 各产品品牌的管理都是由所在子公司内部负责。加上中粮旗下的不少子品牌所在公司都是由于收购和入股加入中粮集团, 在品牌管理的协同上并没有得到整合。
首先, 品牌管理是需要花费人力、资金等成本的, 各产品品牌各自独立管理在无形中就增加了管理成本。而当产品的细分市场出现重叠、或冲突时, 相互独立的品牌管理不仅不能将子品牌组合管理, 更有可能出现因为缺乏沟通而互相抢占市场的现象。
2006年中粮集团内部成立了品牌创新部, 开始从战略的角度纵观子品牌全局, 力图协调好各品牌, 形成合力。然而这只是个开始, 将内涵不同的品牌整合而又不削弱其原先核心价值, 是长期的挑战。
4. 子母品牌联系脱节
企业品牌与旗下的产品品牌联系较弱, 最明显是表现为顾客能够认出甚至回想起如“长城”葡萄酒, “金帝”巧克力等子品牌, 但却不知道它们同属于一家企业———“中粮”。这不同于保洁或是联合利华的一些品牌背书战略, 为消除子品牌间冲突而故意不建立某些子品牌与企业的联系, 这是由于中粮长期忽视子母品牌的整合传播而导致的问题。
企业品牌没有起到统领作用, 没能成为集团品牌架构的核心, 使子品牌相互联系, 形成合力。
5. 行业跨度大, 品牌缺乏协同
红酒与大米粮油, 酒店地产和果汁, 时尚购物广场与土畜产品, 通过简单的组合和陈列我们就可以看出, 中粮集团行业跨度大, 并且目标人群差异较大。就如同生产洗衣粉的牌子如果延伸到矿泉水领域, 销量会因为人们将饮用水与洗衣粉联系在一起而不容乐观。虽然各业务单元拥有自己领域的子品牌, 但是要想找到协同点, 使它们一同依托中粮这个母品牌, 从而避免因细分市场消费层次等的差异和矛盾而互相伤害品牌资产, 这是中粮需要解决的问题。其次, 在进行品牌管理时, 既要鼓励子品牌专业化发展, 同时也要对其进行适度管理, 使它有益于增加企业品牌资产, 而非与企业品牌内涵不一致, 造成顾客感知的困惑, 损害母品牌资产。如何使管理适度, 而非抑制子品牌发展, 如何保证子母品牌整合传播的一致性, 同样是亟待解决的问题。此外, 中粮集团不同于保洁、联合利华或通用公司, 因为它的品牌结构更复杂, 并且因为之前没有长远的系统规划而不具有很强的规律性。在未来, 类似于并购, 入股的经营举措仍会发生, 虽然我们有理由相信在选择目标时会更系统, 但怎样使新加入的品牌成功得融入中粮的品牌家族, 并且不丧失自己作为优势的品牌个性, 是一个不得不思考的问题。总之, 子品牌行业跨度大和缺乏协同是中粮集团陷入品牌困局的第三大因素。
参考文献
[1]李蔚, 马敏.中粮的品牌困惑[J].企业管理, 2003第7期.
[2]符如梁.协同:多元化的惟一理由[J].企业中粮, 2006第1期.
[3]凯文.莱恩.凯勒.战略品牌管理[M].第3版.北京:中国人民大学出版社, 2009.
[4]大卫.A.艾克, 爱里克.乔瑟米赛勒.品牌领导[M].北京:新华出版社, 2004.
[5]克莱夫.巴德.宝洁品牌攻略[M].哈尔滨:哈尔滨出版社, 2003.
品牌困局 篇2
第一、招商突围
在白酒招商活动中，笔者感觉到，大多数白酒企业的招商手段比较单一，没有把各种有效的传播资源整合利用起来。白酒高端弱势品牌更是没有突破传统的招商模式，而使其不能在众多强势白酒品牌的阵营里乃至经销商的队伍中，赢得独特的关注和认可与芒鸣。更多的是没有分析至其主流渠道与高端产品的渠道营销运作的内容有很大不同。所以，白酒高端弱势品牌本来就是外于一个弱势的地位上，但不能突破平庸的招商模式与手法，很显然被漠视与拒纳是情理之中的事情。
招商的策划思路与具体运作的模式一定要独特而富有创新性。作为弱势品牌，思路不独特吸引不了经销商的注意力；是具体运作模式不具有创新性而流于平庸，就永远不会从强势品牌坚固的防御体系中冲出重围。众所周知，招商活动对于白酒企业来讲，是白酒营销网络体系建设非常重要的一个环节，招商策划的思路是否清晰并且具有明确的方向决定了产品发展的战略性的目标空间能够有多大，具体运作的模式是否能够构成对传统模式的狭窄面的冲击和改进与创新，决定了产品在市场网络里运作力度的深与浅。
招商的方法有多种，各种规模的糖酒会招商，专业性媒体广告招商，关系渠道招商，全国性招商，区域性招商等等，白酒企业针对白酒高端品牌的自身状况，制订切实可行的招商计划，整合各方位的资源来共同推动招商工作的进程。
招商活动的后续执行工作一定要确保到位，不能出现工作断档或敷衍了事，表现出后劲不足的态势。通过招商，构建起了经销商网络，这仅仅只是第一步，能否保障产品在市场上的快速流通并赢得利润，才是营销工作中心重点，
所以一切的营销活动应该围绕着如何执行和如何执行到位的问题来开展。
第二、品牌突围
尽管大多数二、三流品牌的高端产品是一个弱势品牌，但品牌的影响力在特定的区域内还有一定的存在范围，并不是它的生存空间是非常局限的，关键是，如何让他在特定的区域内尽可能最大限度地放大他的品牌影响力和价值力，让其具备更强势一些的支撑发展力。事实上，这些二、三流的品牌只是相对于五粮液、茅台等强势品牌来讲，在高端产品的层面上，称其为弱势高端品牌。相反对于自己所处的根据地或者巢穴，他们都是区域性的强势品牌，也恰恰是其所具有的优势所在，这正是弱势高端产品进行品牌突围的一个有效的端口。
弱势高端品牌的突围必须在在力量所及的势力范围之内进行，最佳的范围就是企业所在区域。品牌突围不仅是在区域上的突围，也表现在品牌本身所涉及的产品，包装、价格以及个性上的突围。
产品突围：这里是指产品的质量、口感、香型、度数等诸多因素的组合突围，质量是产品生存的第一要素，消费者对酒的消费最终还是要回归到产品的质量上，理性的消费状态对质量的要求已经有了越来越高的标准。口感、香型、度数等因素在面对各细 分 市场的消费需求时，必须要迎合和满足各个层面上的消费者的消费意愿，白酒业近些年在香型与度数上的变革与发展，为白酒产品的消费创造了更大的消费空间。
包装突围：包装因素是白酒营销中最为重要的一个因素。在包装方面，若产品突破不了包装对产品销售的不良影响将是品牌推广的一个障碍，尤其是作为高端产品，包装必须要求托出产品的高档气息。
价格突围：无论是强势品牌的高端产品，还是弱势品牌在价格带的 细分上已经基本上占据了各个档位的位置，那么如何在这种缜密的价格群带中寻求到一个有价值的缝隙地带，需要营销决策者们在更细分的产品群中找到一个空白 的价格带空间，需要营销业者对市场做一个更为深入的调研。
个性突围：品牌的人性化与个性化也是白酒营销的一个趋势。近些年来，众多白酒品牌已经考虑在白酒的个性化与差异化的发展道路，酒鬼酒在成为文化营销的典范的同时，也从个性化营销方面在竞争激烈的白酒业中突围成功，品牌的人性化赋与了产品本身更多的在感情层面上的内容，进而拉近了品牌与产品，品牌与消费者之间的距离。
品牌困局 篇3
然而，各饰品店眼睛都盯着标新立异的青少年，大打时尚牌，从店名到店面陈列，从饰品种类到广告诉求，无不跟风模仿。饰品业如何进行有效的品牌运作？尤其是，作为市场领先的品牌，如何通过差异化运作，提升品牌形象，塑造消费者忠诚？
仿冒成风，品牌陷入固局
阿呀呀是以经营饰品为主的特许连锁品牌，其总部在香港，从2003年4月开始在大陆发展特许加盟业务，并逐渐成长为女孩饰品强势品牌之一。但随着连锁加盟业务的快速成长，阿呀呀出现了所有强势品牌都会遇到的问题——仿冒者和跟随者蜂拥而至。
饰品行业目标消费者集中，门槛低，于对手而言，模仿成功者的模式成本是很低的：店名可以近音，产品设计可以抄袭，店内陈列可以模仿，市场策略可以跟随，从顾客角度很难形成明显的差异。“A呀呀”“Y呀呀”遍地都是，乱“呀”迷了消费者的眼。阿呀呀巨大的品牌力量正在给仿冒者不断带来巨大而持续的利润。
阿呀呀的品牌运作陷入了困境！巨额的品牌推广费用反而为仿冒者提升了销量，仿冒者难以稳定的产品质量导致的消费者抱怨反而又损害了“阿呀呀”的品牌形象。何去何从，一时间，阿呀呀莫衷一是，陷入困境。
为了应对仿冒者的跟风，阿呀呀设计了崭新的店面形象，并煞费苦心地采用考究的铝塑板为制作材料，上面印上阿呀呀（AYAYA）的标志图案；同时配合打假部门，对仿冒品牌进行了整顿。
但店面门头设计也很容易迅速被仿冒，同时，中国是仿制者的天堂，打假工作也是收效甚微。这场“品牌保卫战”让管理者陷入沉思：品牌Logo产品、陈列、设计，都是如此容易被仿冒跟风，那么，品牌运作的出路在哪里？
差异化运作，品牌的出路
要想杜绝市场仿冒跟风，须要使得对手无法仿冒，因此，唯有实行差异化，建立独特而强烈的品牌形象，不断培养消费者认知品牌、熟悉品牌、消费品牌，最后获得消费者的品牌忠诚，这才是品牌的出路。
因此，阿呀呀要解决被仿冒复制的问题，首先必须解决品牌定位重复问题，差异化定位。饰品专业店本身是对传统百货店的又一次切割，将原来百货店里的一个柜组，扩展成为“品类杀手”，以更加丰富的单品，细分出一个独立的市场。而如果顺着这种思路再次定位，似乎价值不大——难道根据年龄段或收入再细分一次？
当市场细分到了极致，再无可分的时候，可以尝试水平营销理论，引入横向思维发现新的市场空间，获得纵向营销理论无法得到的营销创意——不再走细分之路，而根据目标消费者的特点，进行有限综合，获得新的品牌定位。
据此，阿呀呀构建了金字塔结构三段论的差异化运作策略，从品牌定位、产品结构，推广方式三个层面展开差异化运作：以品牌定位来确立阿呀呀应该成为什么样的饰品盟主企业，以产品结构来使阿呀呀的产品同其他产品形成结构性差异，以全方位推广来加深晶牌在消费者心目中的形象。阿呀呀的想法是通过三个层面运作提升品牌力，使仿冒跟风者仿冒成本大大增加，短期内难以模仿；再依靠加快新产品推出的速度，以快打慢，使仿冒者跟不上阿呀呀的市场节奏。
一、品牌定位差异化：从饰品店到女孩个人用品零售商
面对满街都是的少男少女饰品店，如何与它们形成定位上的区隔？品牌发展，需要提炼出品牌的个性，并不断强化这种晶牌个性，使之成为独一无二的品牌特点，从而与普通的饰品店严格区分开来，让消费者一眼即知。
因此，阿呀呀根据目标消费者——时尚女孩群体的需要，将品牌差异化定位为：阿呀呀不仅仅是一个饰品品牌，而是一个全面为女孩提供个人生活用品的零售服务商品牌。根据目标消费者需求，整合采购资源，阿呀呀形成全新而独特的市场定位，从而与其他饰品店形成根本性区隔。
二、产品结构差异化：从“饰品大师”到“女孩个人用品专家”
品牌定位于“女孩个人用品零售商”后，阿呀呀全面调整其产品结构，调整后的品类比例结构为：饰品35％，化妆品及个人护理品30％，化妆工具15％，女孩玩具10％，文具及美容类商品10％。
产品结构调整后，阿呀呀店内经营产品就达数下种，远远超过一般饰品店，跳出了饰品的圈子。通过丰富产品品类，满足消费者一站式购物需求，同时也大大提高了客单量，从而提升了店面的赢利能力。
当然，如果只是简单地多进几种货，也是甩不开那些虾兵蟹将的。因此，阿呀呀从市场信息、消费者信息、流行信息的收集，到信息再加工、新产品推出，都加快了响应速度。阿呀呀利用总部身处香港时尚之都之地利，专人收集时尚信息和样本，然后经过设计人员的消化推向市场。这种新产品推出机制是阿呀呀调整商品结构的基础，保证了源源不断地推出时尚个性的新产品。某些款式是很容易被复制的，但现在却需要和数个不同行业的供应商打交道，仿冒者在短期内怎能跟进?而饰品是一种更新周期短、速度快的产品，没有强大的新品推出能力，是无法获得竞争优势的。
三、品牌推广差异化：从“单一化”转向“多元化”推广
1、明星效应提高品牌力，成功实现品牌突围。
2004年，阿呀呀选择蔡依琳为其品牌形象代言人，蔡依琳清新、活泼、时尚、宜嗔宜喜的可爱形象与阿呀呀的品牌诉求惊人的一致，而且以其代言阿呀呀，对广大少女有着不可低估的杀伤力。
同时，选择有“小天后”之称的蔡依琳作为形象代言人，极大地提升了阿呀呀的品牌形象，开创了饰品界先河，也使得阿呀呀一举跳出了饰品品牌的圈子。2004年，蔡依琳在上海及北京个唱会举行，阿呀呀趁机大做晶牌推广，获得极大成功。
2、全方位立体推广方式相结合。
在媒体传播上，阿呀呀釆取了平面媒体、网络推广、终端宣传三面结合的传播策略。平面媒体选择时尚类的强势媒体，譬如《瑞丽》（时尚版）、《女友》（校园版）等，以时尚、快乐、个性、焦点为广告诉求，吸引广大女孩的注意，提高知名度；由于25岁以下女孩对网络媒体的偏好度较高，因此，利用网络广告的互动性可以使消费者有比较深入、感性的体验，容易获得良好的推广效果；另外，在终端宣传方面，通过产品生动化陈列，店内布置精美海报，三角旗、轻快的音乐、货架上的“心”、“笑脸”标志等，营造良好购物氛围，留住顾客的脚步，促进销售。
另外，在实现差异化战略的同时，阿呀呀在店面运营、人员管理等方面加强了对加盟商的培训，提升其赢利能力，增强整个加盟体系的抗冲击能力。（文章编号：1026）
品牌困局 篇4
而事实上, 娃哈哈童装专卖店顶峰时期总数不到800家, 与达利的合作不到半年便劳燕分飞, 至于年实际营业额则只有计划中的十分之一!而今, 虽然出师不利, 娃哈哈童装仍然顽强的力推新品, 强打广告, 以图扭转局势, 希望奇迹出现。娃哈哈童装的未来, 会有奇迹吗?会重塑娃哈哈饮料一样的辉煌吗?
一、品牌延伸的难题
品牌延伸就是借助原有品牌建立起来的质量与形象声誉, 将原有品牌的视觉识别系统应用到企业所推出的新产品中。当名牌品牌从主力品牌 (原成名的品牌) 向其他品牌 (延伸品牌) 进行延伸时, 把消费者对主力品牌的一切印象和好感均转移向延伸的品牌。心理学研究证明, 人们对陌生的事物总带有观望和不信任的心理, 品牌一旦得以延伸, 消费者接受的新产品就变得不再陌生, 其心理抵触程度会大大减少。
品牌延伸通常有如下三种方式:
其一, 同产品类别延伸, 如娃哈哈在儿童营养液、果奶、纯净水、非常可乐、茶饮料等“喝”上所作的文章。
其二, 同行业类别延伸, 类似于娃哈哈无论是喝的产品, 还是瓜子和今后推出的方便面, 都属于“食”的大类别。
其三, 非同产品、同行业类别的跨度延伸。但需统一在品牌的核心价值形象之下, 并往往在品牌的消费拥有受众上存在较大的重叠度。不过, 这种重叠更多地体现在相类似的消费价值观、相类似的消费能力等方面。
这是难度最大的一种品牌延伸方式, 除了万宝路、派克、雅马哈等少数几个品牌外, 还鲜见成功者。娃哈哈进军童装业, 推出号称绿色健康的童装, 就是在十几年来为少年儿童提供健康产品的核心价值统领之下所进行的受众重叠的跨度延伸。就是在这样一条最难行走的品牌延伸之路上迈进。
二、娃哈哈进军童装市场的品牌延伸分析
1. 进军童装市场反映出娃哈哈的品牌延伸思路
根据相关的数据资料显示, 中国0岁~14岁的少年儿童有2.87亿, 占总人口的22.5%。而目前全国童装年产量只有六亿多件, 平均每个孩子每年不足3件, 而且还没有出现全国性的童装品牌。这种巨大的市场潜力, 对于娃哈哈来说, 符合其选择品牌延伸方向的原则。娃哈哈进军童装的策略取向, 无疑是与其过去成功进行品牌延伸的经历相关的。其进入童装市场, 无疑是希望通过利用既有品牌的市场影响力, 和对媒体, 渠道等资源的低成本整合优势, 顺利的完成对童装市场的切入。
2. 娃哈哈进军童装市场凸显的品牌问题
但娃哈哈却忽略了一个极其重要的环节, 那就是从饮料延伸到儿童服装时, 少了一个重要的品牌衔接, 致使品牌链出现明显断带。
(1) 品牌内涵断带
娃哈哈传达给消费群体的核心内涵来源于那句流传至今仍脍炙人口的广告语“喝了娃哈哈, 吃饭就是香”。这句广告语所阐释的核心是“开胃的、营养的、健康的”其核心依托依然是“营养饮品”。虽然娃哈哈在进军童装市场时, 打出“绿色环保童装”的概念牌:从童装面料选择、设计风格、童装规格等角度, 全面阐述无毒害、无污染, 同时注重吸湿性、透气性、柔软性、保暖性等健康元素, 而且在服装设计上更符合东方儿童体形特点, 穿着更舒适。但这里存在足够的理由让消费者自然而然地接受同样以用“健康”作为主要卖点的娃哈哈童装吗?
从作为产品使用者的孩子们来看, 他们天真、稚嫩, 也许他们对于吃的东西有营养, 能健康还有些认知, 但是儿童对于通过穿衣服能够健康却肯定难有认同。基于此原因, 娃哈哈品牌在饮品上积累的“健康”理念, 在童装市场上, 很难得到产品使用者和消费决策者的认同, 从而丧失品牌资源共享的优势。
(2) 品牌视觉形象断带
众所周知, 在娃哈哈成名的80年代, 其品牌视觉形象是一个面前摆着一碗白米饭的胖胖的可爱小孩形象。可是娃哈哈进军童装时, 却没有一个具有冲击力和“杀伤力”的品牌视觉形象, 而之前的这个形象又很难与童装共享, 这就造成了娃哈哈长期以来积累的品牌视觉形象, 与童装产品视觉形象的断带。
从儿童的心理来分析, 他们不具备复杂的分析的能力, 他们需要的是一种直观的快乐。如:可口可乐的果汁产品——酷儿, 模仿小朋友喝起来近似于“Qoo”的声音, 推出“Qoo果汁”, 从而得到市场的热烈反映。可是娃哈哈集团在童装产品上, 却明显的轻视了这一极其重要的工作。只是继续拿着原先的一个戴着瓜皮太阳帽的小孩头像和一群男女儿童穿着娃哈哈童装的形象来展示给孩子们。而在已经进入中国市场的童装品牌中, 如米老鼠、史努比、小丸子等等, 都是首先通过卡通文化为品牌做铺垫, 继而再推出服装的。侧重品牌文化的打造, 才更容易得到孩子们的青睐。
(3) 品牌核心价值断带
当一个品牌的核心价值得到消费者认可并在消费者心中产生正面丰富的品牌联想时, 企业在原有品牌的基础上进行品牌延伸是很容易成功的。这个时候, 品牌的知名度、美誉度和忠诚度等品牌资产都有一定的积累, 容易使消费者“爱屋及乌”, 将已成功的品牌的属性注入新产品能以较低的成本、较快的速度, 为产品占领市场赢得时间, 同时也为企业节省了大量的新品宣传营销费用。
对于娃哈哈来说, 经过这么多年的发展, 其品牌核心价值究竟是“童趣”还是“年轻、活力、纯真”, 不但消费者回答不出来, 可能娃哈哈自己也说不清楚。特别是非常可乐的上市, 更是使得他们把娃哈哈与可口可乐、百事可乐视为同道了。“中国人自己的可乐”早已淡化了专业儿童产品品牌的形象。由此可见, 娃哈哈向童装进军还缺乏一些品牌核心价值的积累。
(4) 经销商品牌推销经验断带
任何一个品牌的经销商的推销经营经验, 都是在品牌的销售中通过实践和总结, 使得经验曲线逐渐上升的。达到熟练的程度是需要一个过程的。一旦对一个品牌的推销经验成熟后, 就很难在短时间里改变。可是我们看到, 在娃哈哈童装连锁店渠道中, 其中50%的分销商是一手拿饮料, 一手拿童装叫卖, 很明显, 其推销经验和推销的专业化程度在很难立即获得。
综上所述, 四个断带既是四条与消费者沟通的鸿沟, 也非常明显的表现出了娃哈哈童装品牌在品牌沟通上的缺陷。
三、娃哈哈品牌延伸战略管理思考
纵观上述的种种得失, 笔者认为, 对知名品牌的适度延伸可以降低消者的认知风险, 同时也会使消费者产生“群体归属感”。对于厂家来说, 则是分散风险, 保持品牌活力的重要战略。而事实也证明, 品牌延伸是一种被普遍采用且行之有效的品牌策略。据美国A.C.Neilsen公司的调查统计, 1977年~1984年间, 美国超市的新新产品中有40%是品牌延伸的结果。但这不能说明, 所有的品牌延伸都是恰当的和成功的。具体到娃哈哈集团的品牌策略, 建议考虑以下几个方面:
1. 若即若离, 母子连心
推行多元化策略, 没必要使延伸产品和母品牌在形体上靠得这么近。“形似莫若神似”, 建议创建一个依附于娃哈哈这一母品牌的子品牌。由母品牌为子品牌提供诸如企业形象上的影子担保而不是将母品牌直接用在新产品上。同时子品牌的运作要顾及母品牌的整体形象和内涵, 做到“母子连心”。
娃哈哈以饮料业规模化生产的思维进军需求个性化的童装业, 其中存在巨大的行业进入风险。但同时, 以儿童为消费主体的世界最大快餐连锁店麦当劳则有序地延伸其品牌形象, 在世界各地的2万家分店风格毫无二致, 麦当劳叔叔的风趣幽默、诚实可信的形象深入人心, 其所有辅佐产品的推出均“万变不离其宗”。然而, 是不是该企业无其他事业领域呢?不是, 麦当劳吞并了世界著名的道格拉斯飞机制造公司, 生产的麦道飞机名扬全球, 成为世界三大飞机生产基地之一, 麦当劳还是世界最为有名的房产公司之一, 与此同时, 在2003年麦当劳也在中国宣布开始卖童装, 只不过所有这一切事业没有借助“麦当劳”品牌, “麦当劳”品牌的延伸理性而有序, 形象定位特别明确。
2. 定位准确, 有备而战
对延伸产品的目标市场要进行全方位, 多维度的透视, 不能放过每一个细节, 做到定位的正确, 精确。同时, 还要在清醒地认识自我的基础上客观, 冷静地评估新产品市场的风险和机遇。这当中, 最忌品牌自傲, 贸然行事。
应该在一种为潜在顾客创造快乐和愉悦的前提下, 先让目标顾客接受一个生动有趣的形象, 并且使他们对这个形象的思想品格与个性也有了一定的理解后, 他们接受商品的速度才会更快, 更容易。
另外还要做到一手卖饮料、一手卖童装的经销商“转型”。伴随娃哈哈十几年来的成长, 许多经销商都与娃哈哈形成了类似战略发展的伙伴关系。这是一笔宝贵的市场资源。在童装利润的诱使下, 在娃哈哈企业实力及品牌的感召下, 许多以前做娃哈哈饮料的经销商, 都随着娃哈哈加入了跨行业延伸、经营的行列。娃哈哈童装的市场触角, 就这样借力饮料经销商资源很快地构筑了起来。这也着实减少了娃哈哈童装扩展市场的成本, 减少了自己深度入市的时间。但是, 饮料和服装毕竟是两码事。对这部分一手卖饮料一手卖童装, 甚至是缺乏专卖店经营经验的经销商来说, 由于受企业规模、人力资源、组织架构、知识结构及其学习能力等自身条件的制约, 夹在熟和不熟之间的他们, 自然难免产生困惑。如在自己有所不适应的角色方面, 如在饮料、服装经营上的精力分配方面, 如在童装专卖的操作规范方面等。
3. 有统有分, 叶落归根
延伸产品的诉求应该是对母品牌核心价值的回归, 这叫“统”。同时, 延伸新产品要有自己的卖点, 作为其存在的理由, 这叫“分”。在延伸产品的营销过程中要力求寻求个性与共性的平衡点, 即“有统有分”。要时刻牢记:品牌延伸走得再远, 也不能摆脱母品牌的“牵挂”, 此所谓“叶落归根”。
因此, 娃哈哈要获得童装的成功必须要克服行业差异、品牌延伸等多重障碍。即使娃哈哈童装获得了成功, 也会面临对娃哈哈纯净水、茶饮料青春、时尚的品牌形象稀释的风险。就中长期战略分析而言, 娃哈哈童装想获得成功, 必须克服品牌延伸障碍, 企业运作管理等重重难关。就娃哈哈品牌的内涵而言, 品牌定位回归于“儿童健康产业”或许是正确的战略定位, 但受到企业各项资源、品牌延伸边界和企业管理水平的限制, 要铸就真正的儿童产业王国, 娃哈哈要走的道路还很长很长, 而且企业的品牌延伸战略又是个复杂、长期的过程, 中间充满了风险与未知。
参考文献
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