企业内教育

企业内教育（精选11篇）

企业内教育 篇1

本文就有关企业培训的一些思路或某种切实可行的方案或应用模型, 对教育网络系统的一般性功能模型做一些探讨, 用以指导企业培训的教学网络的设计工作。

一、企业内联网的教育功能模型网

企业内联网的教育功能模型首先是将企业内联网看作为一个多功能的信息系统, 该系统的功能可抽象为六大部分:教学、管理、信息资源、实作教育、企业文化渗透、通讯, 每一部分可看作一个子系统。

(一) 教学系统的功能:

基于企业内联网的教学系统是一个由硬件、软件、培训内容、培训机构组成的一体化有机的系统。要使企业培训者充分了解和确立企业环境和教育培训下正确的知识观、学习观等, 才有可能按照先进的培训思想设计符合现代培训特色的培训模式。

(二) 管理系统的功能:

主要包括对培训系统的维护、工作的管理、职业技能鉴定管理、培训统计管理系统等等, 利用计算机支持行政信息和事务管理, 旨在提高教育管理的水平。

(三) 信息资源系统的功能:

信息资源应作为企业培训系统的重要组成部分, 计算机化资源管理可以大大提高信息资源利用率, 实现资源共享, 从而也具有经济意义;还普及信息知识, 提高员工的信息素质。

(四) 实作操练系统的功能:

企业培训的对象是在职的工作者, 因而对职员的实践技能和工作技能的培训相当重要, 这使培训的目的性得到了很好的体现, 此系统功能模块主要利用CAI的仿真功能和虚拟现实技术操练:进行如飞行、驾驶、锅炉运行、电站运行等岗位的培训。

(五) 企业文化的教育系统的功能:

在企业培训树立企业形象, 体现企业文化, 对于增强企业的竞争能力有不可估量的作用。企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的, 带有本企业特征的企业经营哲学, 即价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业行为规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。其核心是企业精神文化即它的价值观念、思维方式。

(六) 通讯的功能:

通讯系统不但作为其他子系统的支持结构, 而且可支持各项日常通讯活动。

二、为了实现上述功能应进行的应用设计

为了实现企业内联网的教育功能, 需要在企业内联网上构建以下主要典型的功能项目, 这些项目相互支持, 而形成一个有机的整体。

(一) 企业网站的建设:

包括进行信息的发布, Internet服务以及培训企业员工的网络技能。

(二) 虚拟图书馆:

即信息资源的数据库, 进行计算机文献检索、电子阅读、计算机借还系统以及在企业网上进行技术档案的检索、管理等。

(三) 企业办公网:

企业管理阶层的办公及管理、评价系统。管理机构作为企业的中枢管理系统, 协调、组织整个企业工作的正常运行。

(四) 虚拟实作系统:

即创建一个可供进行操练实作的虚拟实验室, 就是在WEB中创建出一个可视化的三维环境。

(五) 视频课件点播系统:

用于探索式研究型学习。在利用内联网的教学中, 为了给学员提供一个宽松的学习环境, 将大量的教学培训课件放在网上共享;同时还可以引进优秀企业成功之道, 用于加强企业文化的渗透和学员学习技能的增强。

(六) 计算机网络教室:

用于多媒体教学与合作学习。同时学员在这里可以灵活地进行多种学习方式, 如个别化探索学习和协作学习等。

三、企业内联网中建立一个完整的企业培训机制的有效策略或思路

下面将通过对国内外一些成功的案例分析, 对如何在Intranet中设计一套完整的企业培训机制的方法或策略进行一些探讨:

案例 (一) :在IBM完善的企业培训机制中, 采用了基于网络的在线培训和传统的面对面培训相结合的方式, 通过利用自己成熟的远程培训模式和远程培训平台, 建立内容丰富实用的网上大学。

案例 (二) :中国平安保险股份有限公司的培训系统就是应公司内部员工培训的总体需求, 并根据远程教学和培训的特点提出来的。核心就是实现一套基于Internet/Intranet高速互联网络的通用教学、学习、管理、测评的平台, 提供一套全面的远程教学和企业培训的应用解决方案, 以支持远程教学和培训活动的各个环节。

通过对上述国内外的培训模式的案例, 我们可以看到企业要建立一个符合自身特色的培训模式, 必须根据自己现实的决策环境来制定。它可以是几种不同模式的整合重组, 关键是要能直接应用到实践之中, 并使培训有成效。

五、总结

在我们提出的企业培训功能模型中, 教育培训系统的设计应该得到更多的重视。企业内联网在支持企业培训方面的潜力是巨大的, 但这种潜力往往要靠教师和企业员工在实践中自己去发掘。未来社会是一个“人工智慧”和“专家系统”的时代, 工作者要通过培训不断自我发展及自我管理, 企业的理想模式是成为有效学习型企业, 企业培训会逐渐走上正轨, 成为企业真正的加油站。

摘要：企业内联网Intranet作为新一代的管理信息系统, 其诸多的优点改变了企业内部的信息传递方式和管理模式, 加快了各种信息的传递和处理, 提高了企业市场力。本文拟就有关企业内联网的教育功能或针对企业培训的方案或应用模型, 对教育网络系统的一般性功能模型做一些探讨, 用以指导企业培训的教学网络的设计工作。

关键词：企业内联网,教育功能,概念化模型,企业培训

参考文献

[1]周洁, 现代教育技术与企业培训相结合, 北京成人教育, 1999.7;

[2]祝智庭、瞿堃，学校内联网的教育功能:概念化模型及其应用, 华东师范大学教育信息技术系2002.6;

[3]孙从学, 论知识经济条件下的企业培训, 湖南大学学报 (社科版) 2002.12;

[4]张虹, 让e-learning为企业培训注入活力, 中国成人教育, 2002.5;

[5]祝智庭, 网络教学系统的通讯模型, 多媒体世界, 1997.27

企业内教育 篇2

【榜样】康师傅的“中国功夫”

在中国大陆，康师傅是一个家喻户晓的品牌，几乎就是“方便面”的代名词。康师傅以60亿包的年销量被称为“中国面王”，同时也是世界上销售量最大的方便面生产厂商，一年中单用于包装康师傅方便面的塑料薄膜就可以绕地球12圈。

而在10多年前，康师傅创始人魏家四兄弟所经营的，还不过是台湾一个名不见经传的小油坊，与占据台湾食品业老大地位的统一企业不可同日而语。1988年到内地闯荡交了三年学费后，1992年才摸索出做方便面的康师傅，是如何由负数开始，迅速热卖，超越统一，从小做大发展成为全球最大的方便面生产厂家的？

战略：速度制胜，抢占第一

1988年，受家人重托的魏应行从香港转道来到大陆寻找机会。那时，他在大陆一个人也不认识，一切都不熟悉。魏应行在各省之间辗转奔波，考察市场，因为魏家四兄弟在台湾一直开油坊，他便自然而然想到要在大陆开发一种食用油，创立“来自台湾的食用油”形象。

许多人可能还记得上世纪80年代末中央电视台播出的这则广告。台湾电视剧《星星知我心》的女主角吴敬娴那句“用顶好清香油，顶有面子”的广告词可谓深入人心。但遗憾的是，这个产品有点超前，以当时大陆老百姓的消费水平，大多数家庭都是用的散装油，锅里有油就不错了，根本还没达到“要面子”的程度，于是产品陷入滞销。

痛定思痛的魏应行，又先后推出了“康莱蛋酥卷”和另外一种蓖麻油，结局也和清香油一样，广告虽然不错，但也犯下了市场超前的策略性错误，又陷入了失败之中。到1991年时，魏应行带来的1.5亿元新台币几乎全部赔光了。就在他准备打道回府时，他又嗅到了新的商机。

当时他经常在外出差，并食用一种从台湾带来的方便面。他渐渐发现，一同搭车的人们对他的方便面常常十分好奇，经常有人围观甚至询问何处可以买到。魏应行敏锐的捕捉到了这个市场的巨大需求，从此开始了翻身立业的机会。

当时大陆的方便面市场呈现两极化：一极是国内厂家生产的廉价面，几毛钱一袋，但质量很差；另一极是进口面，质量很好，但价格贵，五六元钱一碗，普通大陆人根本消费不起。看到这种市场情况，魏应行想：如果有一种方便面物美价廉，一定很有市场。于是决定生产这种方便面，并给准备投产的方便面起了一个响亮的名字——“康师傅”。之所以取这个名字，是为了适应北方人的思维方式，在北方人眼里，“师傅”这个词显得较为专业，而姓氏则取用“健康”的“康”字，以塑造“讲究健康美味的健康食品专家”形象。

名称起好了，产品档次也定下来了，接下来就是确定口味了。怎样开发符合大陆人口味的方便面呢？康师傅经过上万次的口味测试和调查发现：大陆人口味偏重，而且比较偏爱牛肉，于是决定把“红烧牛肉面”作为主打产品。考虑到大陆消费者的消费能力，最后把售价定在1.98元。

与此同时，康师傅的广告宣传也全面铺开。不得不佩服的是，康师傅从一开始就具有极强的广告意识。这一次，康师傅一改前两次用真人作广告的作法，根据名字塑造了一个比较容易记忆的动画人物。上市广告词设计为“香喷喷，好吃看得见”。康师傅在上个世纪90年代中后期，每年的广告投入从不低于1亿元。康师傅认为，“广告就像朋友，你不打招呼，人家就把你淡忘了”。

包装漂亮、广告凶猛的康师傅一经推出便立即打响，并掀起一阵抢购狂潮。康师傅公司门口甚至一度出现批发商排长队、一麻袋一麻袋订货的罕见场面。从第一碗面上市后的半年内，康师傅生产线上的工人即从300多人猛增到三四千，生产线则扩大到了天津之外的多个城市。

此后，康师傅又连续投资在各地设厂，搭建生产线，以超常规的速度急驰。康师傅的生产布局规划是，直径500公里内要有一个方便面生产基地，以把运费控制在销售价格的5％以内，由此实现新鲜度、销售价与成本的最佳组合。

这种超常规的发展其实也隐藏着一定的风险，一度使康师傅的资金链非常紧张。但为了尽快地完成布点，先入为主地占据当地市场，康师傅还是采取了这种快速扩张的战略，这一点也与其竞争对手统一集团稳健发展的战略有所不同。但是今天，康师傅这种较为激进的战略证明是非常成功的，这也是它能够快速超越统一而后来居上的原因。

产品：来得早不如来得巧

在产品导入上，康师傅奉行“来得早不如来得巧”的原则，康师傅认为，任何产品都有进入市场的最佳时机，并非越早越好。先进入企业自然有先入为主的优势，但选择适当的时机切入，可以省去培育市场、培养消费观念的费用。

方便面虽然看上去是一个门槛比较低的行业，但实际上要做好也非常不易，新品开发能力是很关键的因素。消费者喜新厌旧，天天都是一个口味谁受得了。因此，为了适应消费者的胃口，在最近几年中，康师傅新上市的品种都占了销售额的45％以上。

新品开发的前提是根据市场的需求变化，每一个市场甚至每一个时期都会有不同的口味、价格、诉求等需求的不同，如果忽略这一点，就可能会犯下致命的错误。统一在进入中国市场时，曾把在台湾最畅销的鲜虾面、肉臊面等产品带到中国来，认为“我们爱吃，他们也应该喜欢的”，结果遭到冷遇。

在台湾，人们吃海鲜味选统一，排骨味就选味味，干吃面吃王子面。鉴于此，康师傅在大陆发展出很多副品牌，如面霸120、福满多、小虎队等，适应不同的口味。

2004年第一季度，康师傅开始了其在高端市场的产品延伸，研发了代表六个不同国家、地区口味的方便面，推出“亚洲精选”系列。并且请来了凤凰卫视的节目主持人陈鲁豫做代言人，希望能将它打入城市白领市场。本着一贯的大手笔，康师傅对“亚洲精选”系列的市场推广费用在1亿元人民币以上。

茶饮料的创始者是旭日升，旭日升投入巨资创造了冰茶的概念之后，却没有建立起市场壁垒，使竞争对手纷纷涌入。康师傅在1996年便投入了茶饮料的生产，当时推出的是柠檬茶和菊花茶，1997、1998年，康师傅又相继推出了冰红茶、绿茶和乌龙茶。随着2000年茶饮料市场的升温以及旭日升的衰落，康师傅茶饮料迅速走红，成为中国包装茶饮料市场的领导品牌。

尤其是康师傅冰红茶，自2000年上市以来，始终保持着持续投入，请来任贤奇、张惠妹等做代言人，诠释其青春、奔放、活力的产品形象。康师傅冰红茶的目标群体是年轻人，因此康师傅针对这个群体开展了一系列活动，如每年一届的“冰力先锋校园乐队选拔赛”，已成为内地最有影响力的乐队选拔活动，也在校园里培养起了一批康师傅的忠诚消费者。

在康师傅之后，统一、娃哈哈、健力宝、可口可乐、百事可乐等纷纷杀入茶饮料市场，使茶饮料市场的竞争真正成为了“巨头的游戏”。然而春去秋来，至今还是没有哪个品牌能够撼动康师傅在这个领域的领导地位。

从方便面，到茶饮料、果汁饮料、功能饮料、矿物质水、饼干等，康师傅就这样几乎无所不为，而又无所不成。

通路：深耕细作，遍及乡镇

在过去几年中，康师傅投资在通路布局上的费用已经高达3亿多人民币。现在康师傅在中国大陆已经拥有一个包括300个营业点，近5000个经销商，55万个销售点，139个仓库的巨大销售平台。

1.深入乡镇，全面覆盖

康师傅的通路上的特点之一是渠道下移，在城市市场，统一与康师傅几乎平手，但在县级以下的乡镇，统一的销售量远不如康师傅，可以说，是乡镇市场拉开了二者的差距。

康师傅在通路上的另一个特点是精耕细作、全面覆盖。康师傅把全国划为1500个小区域，每一个区域都有业务员负责。康师傅要求每一个业务员每天要拜访30个零售点，了解他们的销售情况及需求，搜集他们对于产品的意见和建议。

在渠道形式上，康师傅的主要形式有两种：一种是直营，通过直属的办事处、营业所等直接将产品铺向终端；另一种形式是经销，在自己力所不能及的市场通过中间经销商去发展终端网点。而相应的，康师傅的业务人员也可以分为两种：直营业务代表和经销业务代表：直营业务代表分工很细，有的专门负责大卖场，有的专门负责零售店；而经销业务代表则主要负责经销商的开发、管理、协销和维护。

这样，康师傅编织起了一个组织严密、分工明确、由点到面都有专人负责的动态的营销网络，即使人员更替也能保证很快接替。而这个网络中的每一个渠道管理员，不仅要负责新网点的开发，还要负责已有网点的维护和提升。

针对零售店，通常业务代表的包里总是随身带着两件宝贝：一块抹布，一沓海报。在巡视网点的过程中，如果看到康师傅产品上有灰尘，就会立刻用抹布细心地擦去；如果产品陈列杂乱，就会认真地把产品重新摆放整齐；如果看到贴在墙上的宣传画有卷角，就会把卷角抹平重新粘好。这些细微的举动往往体现了一个专业销售人员的素质，店铺老板往往会由此对康师傅产生好感，拉近距离。维持良好的客情关系对于今后双方的沟通协助非常重要。关系好了，在好位置贴海报、在醒目位置陈列产品，以及利用店头做广告，就容易多了。

针对大卖场，业务代表必须学习掌握相应的技巧。例如，当康师傅的直营业务代表拜访家乐福、沃尔玛这样的大型超市时，他们会着重强调品牌的影响：康师傅是方便面第一品牌，市场占有率高达40％，卖康师傅的产品，会有更大的走货量，因而可以获取更多的利润。

2.卖场生动化

据调查显示，有70%的顾客去超市不知道买什么品牌的饮料，可见饮料消费者大多数属于冲动型购买。调查同时显示，顾客在每一饮品前的驻足时间在2秒钟左右，75%的顾客在5秒之内决定是否购买。如何把握住销售通路的最终环节，踢好临门一脚，在终端拦截住顾客，形成最终购买，成为企业共同面临的难题。

康师傅深知终端营销的魅力，因此在这方面制定了严格的规定，这与不少国内厂商只要产品上架后就万事大吉的做法迥然不同，这些规定主要有：

a.先进先出的原则。要求理货员将新进产品放在后排，保证先上架产品先卖，杜绝产品过期的可能性，避免不必要的浪费；

b.有效期管理原则。康师傅要求理货员严格掌握产品的有效期，一旦发现离保质期不远，立即报告给业务员，由业务员汇报市场部制定相应的促销活动将其迅速消化，避免产品过期带来的损失； c.过期商品处理原则。对于过期商品，康师傅的原则是坚决销毁，避免流入消费者手中，以免损害消费者健康，毁坏公司名誉，影响与卖场良好的合作关系；

d.控制存货原则。在这方面，康师傅严格执行1.5倍安全库存原则，避免过度压货造成与卖场的关系紧张，也避免缺货，让竞争者乘虚而入。

大卖场内的产品品种数不胜数，但我们走进卖场时，总能发现康师傅特别地引人注目。在这方面，康师傅也有不少的诀窍，重点是三个“易”字。

第一个是“易看”。应该将商品和相关宣传品整齐的陈列在顾客容易看到的地方，最佳位置是在水平视线上下。另外，导购牌要标示清楚且吊放在顾客易看到之处；价格牌的规格应尽量与卖场统一，内容要简单明了。

第二个是“易取”。这是为了方便顾客，以高度为165厘米的货架为例，商品的黄金陈列线的高度一般在85～120厘米之间，它是货架的第二、三层，是眼睛最容易看到、手最容易拿到的陈列位置。另外，在商品陈列时，要注意陈列的稳定度，不能像多米诺骨牌一样，一拿便全倒。

第三个是“易买”。商品分类要整齐，价格牌、产品规格、口味等产品相关资讯一目了然。当康师傅理货员不在场时，顾客也能尽快自行挑选自己想要的产品。

康师傅用自己的“中国功夫”成功奠定了中国大陆的霸主地位。

【榜样】注重客户感受——星巴克的成功之道

诞生于美国西雅图的星巴克公司，原是一家不起眼的咖啡连锁店。1986年，企业家霍华德•舒尔茨将其买下之后发展迅速，其店铺数量从当年的17家增加到了2005年底的11000家，并且以每天新开5家的速度扩张，是唯一一个把店面开遍四大洲的世界性咖啡品牌。星巴克公司自从1992年上市以来，其销售额年平均增长20％，在2005年达到64亿美元。与此同时，其利润年平均增长30％，2005年达到5亿美元，并呈继续增长势头。

作为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂及连锁咖啡店品牌，星巴克已成为美国文化的一部分。它的吸引力，不单在于咖啡的品质，也在于气氛管理——绿色标记、棕色设计、暖色灯光、时尚音乐，化成休闲的城市空间。星巴克这种美国＋欧洲＋品味＋休闲的咖啡室空间，可以跨越国境，给予人们亲切的品牌归属感。

星巴克能够取得如此显赫的成绩，得益于其优秀的服务和企业文化。而对客户感受的一如既往的重视是星巴克服务和文化中最为重要的内容之一。

首先，星巴克的“客户感受”是通过系统的体系管理来操作的，它无时不在重视客户感受，但又让客户不会觉得做作。星巴克懂得，贴近顾客是一门学问，走进星巴克的客户都有一种很放松的感觉。任何人去星巴克消费时，都会额外地品尝一些新款的咖啡，并告知自己对该产品的感受。因为，好的产品，核心买点只有一个，而只有客户才能真正领略到。

其次，星巴克的“客户感受”是通过服务标准化来体现的。星巴克一直以服务闻名于世，服务也是他们对客户的一种回报，重视服务，了解服务内涵是星巴克最提倡的，即关注客户的感受。例如，在星巴克如果你第二次要了同样的咖啡，那么你就会被问及你对该款产品的感受，为什么会喜欢该种类的咖啡，这款咖啡带给你什么感受，并被请求为星巴克填写一张调查问卷。然后，星巴克总结客户感受，以讨论哪种新产品应该进入市场。

再次，星巴克的“客户感受”源于企业的一流培训体系。星巴克所有服务人员的心理、态度、手法、执行等每一个环节的培训都注重实效性，是贴近市场，贴近客户的培训。星巴克的每位员工对咖啡都有一种激情，从加入星巴克那一刻起，他们一直不断地接受咖啡知识的培训。“我们爱咖啡，我们都是咖啡专家”是星巴克员工的真实写照。正是因为员工对咖啡有很深的感情，顾客很容易就能感受到他们的专业和热情，他们也能更好地把咖啡介绍给顾客。

启示：在阐释“顾客是上帝”的理念时，星巴克公司并未将重心放在感受客户上，而是注重客户感受，这是两个截然不同的定位，感受客户是以自我为中心，而客户感受是以客户为中心。客户感受是一门真正使企业了解自己的一面神镜。关注客户感受、领略客户感受、认知客户感受是企业成熟的标志

【榜样】用心，才能感动天地

20多年前，她成为国内首批赴美执教的体操总教练；随后又只身来到香港，成为当年全港风靡一时的武打女星；如今，她坐拥纽约、洛杉矶、北京、上海、广州、成都、长春、杭州两国八地的分公司，400多名员工和过亿资产；她带领着一支精英团队，在中国的广告界创造着一个又一个奇迹；她美丽动人，风趣幽默，无论对人对事，她始终用心。

她就是DMG国际传媒集团总裁——吴冰。这个名字里有冰的女人，为人行事却如火一样明快和燃烧般地坚定。

DMG国际传媒集团北京公司位于朝外MEC财贸中心顶层，这是京城最繁华的商业地段，电梯的25层按钮上已经直接标示着“DMG”。

按键上去，进门，很难想象这是一家传媒集团的办公区域。小桥流水，假山池塘，波光游鱼，中式古典的雕梁画栋，融合西式现代的简洁明快，光影之间展现着这家公司的雄厚实力。

办公室为何要装修得如此富有诗情画意？吴冰说，员工们工作很辛苦，她希望能为自己的员工营造一种温馨舒适、赏心悦目的工作环境。这真是一个女人的细腻，也是她用心对人用心对事的人生态度。

不爱逛街的女人

“您觉得自己是工作狂吗？”

“超级狂。”吴冰说。

吴冰在办公室接受采访时，已经是晚上10点多，北京大街上的人潮慢慢退去，路边的店铺也陆续打烊。但DMG的办公室还灯火通明，刚下飞机的吴冰一身职业装，神采奕奕地讲着她的“耐克九门争霸三对三篮球赛”。

吴冰对于工作的迷恋，就像“就像有些女孩子对逛街的迷恋，疯狂购物一两周都不觉得累。”吴冰自己这样评价。

何必这么辛苦？吴冰也曾经问过自己，但尝试给自己放假后，她很快发现生活中没有了乐趣。只要与工作无关，生活对吴冰来说就变得索然无味了。

永不解散的“披头士”

吴冰说，人的一生，很多事都是冥冥之中安排好的。从她进体操队，到去美国做体操教练，再成为香港武打女星，转拍电影后又遇到事业上的搭档Dan和肖文阁，仿佛都是命运的安排。

“一生中遇到的某些人就是注定来帮助你成就一番事业的，而我也是他们两个的„某些人‟。”吴冰这样评价这段机缘。

自集团成立至今，十几年过去了，三个人始终患难与共。困难虽然遇到不少，但困难拦路时，他们就会相互鼓励：Never give it up!

“女人比较情绪化，压力特别大时，我就说„我需要休假，我需要休假‟。”每当这时，两位搭档就会很照顾地表示：你的假期从此开始，想去哪里就去哪里，好好放松要紧。转头进了美容院的吴冰，没有坐热椅子就后悔起来：“我要是不干，他们都得帮我扛着。”想着想着，坐不住了，电话打过去，又开始疯狂工作。

“以前我总是想不明白，为什么披头士乐队会解散。但现在我知道了，因为他们谁都瞧不上谁，不散才怪。而我们不是，我们三个人的性格脾气总是完美地互补，也彼此欣赏尊重，我们很珍惜三个人在一起的缘分。”吴冰的搭档Dan这样说。

Dan是美国人，他来到中国已经10多年，和吴冰的合作也已经10年光景。从白手起家，到广告巨擘，三个人成了“永不解散的披头士”。

没什么不可能

十几年前公司刚成立的时候，中国广告行业的发展也正处于起步阶段，中国人对广告价值的认识还不够清楚，对广告人来说，道路是无比艰辛的。吴冰以及她的两位合作伙伴肖文阁和Dan却怀着对事业的理想，不断努力，真正用心去挖掘整个行业的要求，将国际先进的广告理念引入中国，希望影响国人的广告观念。

终于，在2004年DMG迎来了具有历史意义的转折点。2004年在大众汽车广告代理的竞争中，DMG厚积薄发，先后在策略和创意两轮的较量中，战胜了包括Saatchi & Saatchi（盛世长城）、O&M（奥美）、Grey（精信）、BBDD（天联）、DDB（恒美）等在内的多家强劲对手，一举夺得“大众汽车品牌形象广告”的中国代理权。而同一年中国也变成了德国汽车的第二大市场。

当机遇和荣誉一起到来的时候，吴冰和她的搭档们始终沉着稳重。他们依然用心地对待每一件事情，在随后不到三年的时间内，将DMG发展成了一个集广告和整合行销推广为一身的专业国际化传媒集团。现在，DMG集团麾下有专业的广告公司、公关公司、媒介策划与购买公司、电视制作公司、CRM顾客关系管理公司以及专业的体育行销团队，为各行业、不同需求的企业和品牌提供一站式的整合行销解决方案。越来越多的客户开始认可DMG的实力，目前包括德国大众、一汽大众、西安杨森、耐克、迪斯尼、中国移动在内的近百家国内外知名品牌已经成为DMG的客户。不能不说这是中国广告界一个里程碑似的传奇。

尽管一路艰辛，在很多人看来不可能的事情，吴冰都完成得很完美。世界上竟然有这么坚持到底的人？Dan对吴冰的评价是：“她骨子里是追求完美的，有些人十辈子也经历不了这么多事。”吴冰自己则说：“不用心，怎能感动天地？”

女CEO的创业建议:

吴冰说，女性创业者如果想获得成功，最重要的有三点：

第一，不要把“我”字看得太重。

比如“嫉妒”就是把“我”看得太重的表现，容不了别人，容不了比自己出色的人。“记住一点，”吴冰用手一比，“心有多大，就能做多大的事。否则，想做事？”她一摇头，“没戏。”

第二，要自强。

很多年轻人羡慕朋友的家里条件有多好，总是觉得自己生得很亏，辛辛苦苦奋斗几十年，不如人家有个好爸妈。吴冰不这么看，“所谓的家庭条件，很多是表象的东西，太多出生在富人家庭的孩子，成了扶不起的阿斗，太多的孩子出身平微，打拼起来让人感慨后生可畏。”回忆起自己的经历，吴冰总结说：“只有自己能帮自己。”

第三，要有合适的搭档。

女性有自己的优势，敏锐、细腻、善于沟通。但世界上没有完美的人，这就需要借助搭档的优势

【榜样】找准“穴位”再“下针”

刚刚过去的2006年，异军突起的广东饮料王老吉产销量突破380万吨，历史性地超过可口可乐在中国总销量。

改革开放以来，先后有许多饮料品牌想挑战可口可乐在中国的霸主地位。先是上世纪80年代末、90年代初，健力宝挂帅，首创果味碳酸饮料“中国魔水”，掀起橙色风暴。第二次是90年代末，乐百氏、红太阳担纲，再后就是非常可乐、中华鳖精等的围攻。但是，各领风骚没几年，都没有最终修成正果。而王老吉几年时间把一直囿于两广地区的凉茶卖遍全国，做到一年30多亿元，引爆凉茶市场。

王老吉在两三年时间里“出岭南、下江南、闯关东、走西北”，从2002年销售1.8亿元到2003年6亿元，再到2004年的8亿元跃升为2005年的30亿元，销售额激增。王老吉海量鲸吞中国市场的能力引起了国际饮料巨头的恐慌，可口可乐收购香港传统凉茶馆“同治堂”旗下品牌“健康工房”，以期对抗王老吉咄咄逼人的攻势。

王老吉这一民族品牌的成功，关键在于经营者在品牌运作中找准了定位。

王老吉凉茶发明于清道光年间，被公认为凉茶始祖，深受世界各地华人喜爱。然而在品牌建设上它却一直长不大，为此经营者把脉问诊抓过不少“药”，但是一直收效甚微。比如，他们曾经做过这样一条广告：一个可爱的小男孩为了打开冰箱拿一罐王老吉，用屁股不断地蹭冰箱门。这条广告的广告语是“健康家庭，永远相伴”，这个打亲情牌的广告并不能够体现王老吉的独特价值，所以对市场销售所起的作用并不大。

在这样的宣传理念下，王老吉为了实现销售额１亿元的目标，整整花费了７年时间。后来王老吉确定了新的市场定位：“预防上火的饮料”。找准这一“穴位”后，王老吉经营者下了“三针”，一是选用消费者容易理解和容易记住的一句广告词来表达——“怕上火，喝王老吉”；二是利用中华民族沉淀了几千年的中药文化底蕴，把饮料成分标示在包装罐上，消费者一看饮料成分，从心里认可了王老吉的降火功效；三是申报世界非物质文化遗产。调整品牌定位后，王老吉经营者所“扎”的这三针，使产品销售量实现了高速增长。

现代品牌经营理念告诉我们，实施品牌战略必须集中力量，传播一个单独的定位概念，从而使品牌在消费者心中占据有利位置，影响消费者的购买决策。定位战略能够帮助品牌在人们心目中占据一个有价值的位置（比如防上火的饮料）。当消费者产生相关需求时，第一时间联想到的就是这个品牌。定位是集中力量传播一种单独的概念，一次次传播的效果会自然累积，最终凝聚为一个品牌的核心价值。国外一些品牌专家认为，品牌的范围与宣传效果成反比。如果品牌没有一个核心定位，宣传上只是分散进行，品牌始终不会深入人心。

【榜样】蒙牛总裁牛根生的交际之道

牛根生现任蒙牛集团董事长兼总裁。他在不惑之年开始创业，仅用短短六年的时间，就创造了一个家喻户晓的“蒙牛品牌”，而“蒙牛酸酸乳”也成为目前中国最火爆的选秀节目——“超级女声”的独家赞助商。是什么神奇的力量使得牛根生管理的蒙牛企业如此牛气冲天，令人叹为观止呢？原因固然是多方面的，但是，牛根生的交际之道却是一个不容忽视的重要方面。

以德立命，厚德兴业

“小胜凭智，大胜靠德”是牛根生沉浮商海二十几年始终坚守的铁样信念。他服膺以德服人的交际原则。他常说：“想赢两三个回合，赢三年五年，有点智商就行；要想一辈子赢，没有商德绝对不行。”厚德是牛根生做人、经营企业的法宝，厚德使牛根生绝处逢生。

1999年，牛根生被迫离开伊利后，萌生了“复制一个伊利”的想法。但是，当时的牛根生既缺资金又缺人才。当牛根生拿出仅有的100万元注册了自己的公司，在呼和浩特和林格尔树起蒙牛大旗后，原来在伊利的老部下闻讯，蜂拥而来，其中有伊利原液态奶总经理杨文俊、原总工程师邱连军、原冷冻事业部总经理孙玉斌、原广告策划部总经理孙先红等人，这些国内乳品业顶尖级的管理技术人才，追随牛根生，使蒙牛的原始资本一下上升到1000多万元，解决了蒙牛初创时期资金短缺和人才缺乏的两大难题，为蒙牛的起飞起到了关键的作用。

是什么原因使牛根生富有如此人格魅力呢？是他的交际之道。牛根生在伊利期间，因为工作业绩突出，上级奖励牛根生一笔钱，让他买一辆好车，而牛根生却用这笔钱买了四辆面包车，分给有贡献的部下一人一辆，让部下和他一样也都坐上了车。牛根生年薪百万，大部分都散发给了有困难的员工。员工逢病遭灾了，牛根生带头捐款，出手就是一万元。牛根生不仅关心员工，为人也很随和。一次，通勤车司机病了，牛根生替司机开车送职工下班，一位新来的员工不认识牛根生，对同事高兴地说：“新来的胖司机态度真好，笑呵呵的，让他在哪儿停，他就在哪儿停，真是方便多了。”牛根生的人品、风范使部下感到，他办企业不是为了个人当官享乐，也不是为了自己发家致富，而是为了企业的发展和员工的共同富裕。部下都觉得跟着牛根生干，值！

厚德兴业，因为德是一切事业的基础，是赢得人心的最佳利器。得人心者得商机。牛根生的交际之道以及道德人品为他的创业打开了通天大道。追随牛根生的老部下都深信不疑：只要牛根生能够走向成功，牛根生绝对不会亏待跟随他打天下的部下。所以，曾经的老部下都义无反顾地投奔到了一无市场、二无厂房、三无奶源的牛根生的麾下。牛根生的厚德，赢得了人心，获得了高昂的人气。

分享成功，造就他人

不仅为自己，更要为别人，是牛根生交际之道的另一个特点。他做客央视《新闻会客厅》时，举了这样一个例子：“一个人吃饭，一包方便面就行了，来了客人，则一定要拿出好吃的，和客人一起分享。客人吃得好，自己也高兴。”牛根生称之为分享的愉悦。当牛根生把这种朴素的人之常情上升到精神层面，运用到与人交往上时，使我们看到了一位有社会责任感、有特别成就感的企业家形象。

牛根生经常到农村去收奶，在路上饿了，渴了，就在路边的瓜果摊上买瓜果吃。农民们认出了牛根生，都亲切地跟他打招呼，说老牛，我认识你，我在电视上见过你，我们家几头牛的奶都是你们收的。吃过瓜果后，牛根生要付钱，可是农民朋友死活不肯收他的钱，钱交出去了又退回来，还感激地说，多亏你们公司收了我们的奶，使我们的日子渐渐好起来。这样的事牛根生经历了许多次，每次都感动：一个素不相识的农民，只是在电视上见过你，因为你收了他的牛奶，给了他那么一点帮助，你吃了他的瓜，喝了他的水，他不仅不收你的钱，还不停地感激你。牛根生说：“那种感觉真好！”

正是这一次次的感动让牛根生的思想境界一步步地升华。牛根生感慨地说：“一个人只做了些让父母儿女或亲朋好友感觉有价值的事情，还远远不够，一定要做一些能使得很多人的生活有变化，生计有保证的事，那才有意义，有价值。”因为有了这样的认识和强烈的愿望，牛根生把外资奖励他们管理团队的三亿多元奖金拿出来扶持支撑蒙牛发展的奶农和牧民，帮助他们解决生产和生活上的困难。他不断地捐资助学，搞慈善事业，资助社会公益活动，让社会上更多不认识他的人来分享他的成功，改变他们的命运。牛根生深有感触地说：“现在蒙牛的员工两万多，物流、市场销售人员近三十万人，再往后有两百多万奶农，再往后是一千七百多万牧民，消费者将近三亿，是他们成就了蒙牛，成就了我牛根生。每当我把他们和自己的事放在一起比时，哪个重要？哪个更大？那价值远比个人得到了什么、家里有什么的感觉更好！”

牛根生正是懂得分享，快乐了自己，也获得了更多人的支持，也让他的事业不断地扩大。从人际交往的角度讲，服务别人最终服务自己，你什么都舍不得拿出来，就什么也甭想得到。你的贡献越多，你的收获也越多。你帮助的人越多，你得到的帮助也越多。这就是道，得道多助嘛。

财散人聚，聚拢人心

牛根生当属中国富人之列，但他过着简朴的生活，信奉“财散人聚，财聚人散”的交际理念。他刚刚实现了从无到有的大逆转，转眼间，又潇洒地回归到从有到无的状态里。牛根生的散财举动是在制造社会轰动效应、还是有着更深远的谋略？

2004年6月10日，蒙牛在香港联交所上市，成为国内第一家在香港上市的乳制品企业。按照《福布斯》的排名，牛根生身价1.35亿美元，居中国富豪排行榜107位。正当外界对牛根生的财富议论纷纷时，牛根生却出人意料地宣布将个人股份所得股息的51%捐给“老牛基金会”，49%留作个人支配。在他百年之后，将其所持股份（约合10亿人民币）全部捐给“老牛基金会”，家人不能继承其股权，每人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。在当下，很多人都希望通过努力将不属于自己的东西占为己有，为儿孙谋福，牛根生却把原本属于自己的可以传给儿孙的财富散尽，他这是要干什么？

牛根生说：钱是个坏东西。解放前，养父把一笔财存在密友那里，解放后，养父去找那密友要，密友不愿意归还，每次去讨，都弄得很不愉快。因为钱，生死之交的密友从此不再来往了。蒙牛股票上市了，牛根生上了富豪榜，孩子们突然感到了压力，因为周围的人有事就瞅着你，议论你，陡然间生分了，有意见了。后来，把股份捐了出去，情况不一样了，很多好朋友又回来了，孩子们的压力也没有了。

牛根生又说：钱是个好东西。小时候，妈妈给我一两毛钱，我买了糖果和小朋友们一起分享。结果大家都听我的话，甚至可以一起帮我教训欺负过我的混小子。那时，我就体会到“财散人聚”的力量。后来创办蒙牛，在我一无所有的情况下，那么多的人帮助我，追随我，使我再次体会到“财散人聚”的力量。

在没有钱和有钱的日子里，牛根生所见的世态炎凉，形成了他独特的财富观。他说：“人要懂点哲学，每个人都是从无到有，也都会从有到无。钱财生不带来，死不带去。家财万贯，也不过一日三餐，夜宿一床。当一个人的钱挣到某个数后，超额的钱对他的生活就不再有实际意义了。但是，金钱能使人生而复死，精神能使人死而复生。从无到有是快乐的，因为它承认了你的奋斗价值，但人生最快乐的时候是散财的时候，因为你获得了前所未有的尊重，得到了精神享受。”

其实，牛根生散财的真正目的是要打造百年老店。与其说牛根生的财富观独特，还不如说牛根生对财富和人心的关系领悟得透彻。财散人聚，财聚人散。既然散财能聚人，为什么不散呢？散了财，聚了人，而人才才是企业发展的根本。牛根生散尽千金，聚拢人心，为的是蒙牛基业不断地发展、壮大。

牛根生信奉多赢的交际之道，他以德修身，厚德载业。宁愿增加生产成本，也要让消费者得到实惠；宁愿散尽股份搞激励创新，也要让蒙牛可持续发展。在老牛自导自演的人生大戏里，我们看到了一个大思路、大手笔、大智慧、高境界的人生。

蒙牛&牛根生经典语录

1．小胜凭智，大胜靠德。

2．一个人智力有问题，是次品；一个人的灵魂有问题，就是危险品。

3．看别人不顺眼，首先是自己修养不够。

4．有干劲，你就洒下汗水；有知识，你就献出智慧；二者都不具备，请你让出岗位。

5．学得辛苦，做得舒服；学得舒服，做得辛苦。

6．从最不满意的客户身上，学到的东西最多。

7．管理是严肃的爱。

8、尊重人的品德，重视人的智慧，承认人的价值，珍惜人的感情，维护人的尊严，提高人的素质

9．人不能把金钱带入坟墓，但金钱却可以把人带入坟墓。

10．财散人聚，财聚人散。

11．一个人快乐不是因为他拥有得多，而是因为计较得少。

12．听不到奉承的人是一种幸运，听不到批评的人却是一种危险。

13．世界上还有很多事情，只要你把它做透了，做成专家，你就能够为自己创造成功的机会。

14．会说话的产品卖得快，哑巴产品走得慢。

15．一个产品，抓眼球，揪耳朵，都不如暖人心。

【榜样】如何借“小鱼”养大自己？

朗科公司是世界上第一块闪盘-朗科优盘的生产者，公司1999年创立时仅两个人，到2003年时营业额已达近5亿元。创建之初在产品小批量生产后，由于没有实力建销售渠道，朗科只能采用代理的形式。面对“选择什么样的代理商”、“如何激励和支持代理商进而成功组建销售网络”这两个难题上，朗科胜在借“小鱼”养大了自己也令合作伙伴变成了“大鱼”。

朗科产品刚刚投放市场时，企业实力有限，名气也非常小。在这样的条件下，朗科毅然决定选择规模小的代理商，因为小代理商要价低甚至不要，而且小代理商往往会把厂家及其产品当个宝，认真对待。于是朗科选择了一批人品好、事业心强的老板，并具有强烈致富和成功追求愿望的小代理商。短短3个月内，朗科就在全国发展了40多家这样的“小鱼”。同时，朗科还不断“灌水养鱼”：广告配合培育市场，产品研发降低价格，全心全意助代理商销售，让“小鱼”获得切实的利益。到2001年，这些“小鱼”即开始为朗科带来了上亿元的销售额，之后销售更是猛增。

对于初创业的小企业来说，在销售渠道选择上没有“大鱼”型代理商愿意做自己的代理的情况下，完全可以选择“小鱼”型代理商。借“小鱼”“养大”自己的步骤，一是“选苗”，二是“助长”。

【榜样】美特斯邦威的嫁接之路

10年之间，美特斯邦威集团董事长兼总裁周成建领导自己的企业，在竞争激烈的中国服装行业独辟蹊径，成长为年产值超过20亿元的休闲服行业龙头企业，更开创了中国服装业一种新业态——“虚拟经营”，成为管理学界争相研究的“现象”，也是业内公认未来有机会与国际服装巨头一较高下的少数几家国内服装企业之一。

“不走寻常路”是美特斯邦威的广告语，周成建和美特斯邦威的10年，也正是这样一条不寻常之路。

“借鸡生蛋”和“借网捕鱼”

1982年，时年17岁的小裁缝周成建在浙江青田县开办了一家服装厂。一单大生意泡汤后，周成建背上了20多万元债务，企业只得倒闭。周成建谈起这段20多年前的创业经历时说，失败对他最大的教训就是“以后做事之前一定要想好再去做，不能稀里糊涂的就去做”。

为了还债，周成建加入了在温州妙果寺服装市场练摊的个体户大军，辛苦两年下来终于将债款还清。1992年，周成建抓住风雪衣风靡全国的机会，赚了几百万，这第一桶金为他日后的发展奠定了基础，也确立了他专注于服装产业的事业发展方向。在妙果寺的几年中，周成建经常到温州各大商场“转悠”，他发现类似自己产品的成衣，贴上著名的商标后价格就会翻上几倍。这位朴素的裁缝预感到将来服装业的竞争一定是品牌之间的竞争，也找到了他的事业梦想——拥有自己的服装品牌。

1995年初，周成建做出了两个决定，一是退出竞争激烈的西服正装行当，主攻“别人还没有做”的休闲服；二是退出火暴的妙果寺服装市场，自创品牌。1995年4月22日，温州解放剧院第一家“美特斯邦威”品牌专卖店开业，同年11月，邦威企业有限公司成立，周任董事长。周成建由此踏上了做大美特斯邦威品牌的征途。自创品牌之后，有限的资金成为企业发展最大的瓶颈，启动资金只有几百万，这让周成建左右为难：满足市场需求需要成倍购买机器扩大生产，但如果把钱用于建立工厂，规模不大，其他工作也做不了，更别说创什么品牌。

能否找到一条借力打力的路子来实现自己的跨越式发展？带着问题，周成建到广东、上海等服装基地进行考察，发现国内有许多服装企业设备先进齐全，可产品却找不到市场，大量机器闲置。“既然这么闲着，为何不能让它们为我运转呢？”周成建灵光一闪，决定摒弃老派做法，抓住产能过剩的机会，借外力实现自己的跨越式发展。

周成建先后投入上千万元，与广东、上海等地80多家服装加工厂建立长期合作关系，以年产系列休闲服1000多万件的强大产能为美特斯邦威定牌生产，自己则把精力放在经营品牌上。随后，周成建一鼓作气，又把借助外力的模式也用到销售环节，采取特许连锁经营策略，“共担风险、实现双赢”的加盟商根据区域不同，每年分别向美特斯邦威交纳5万-35万元的特许费，所有加盟店实行“复制式”管理。1995年5月第一家专卖店开业后，美特斯邦威的加盟店数量每年以几何级数增长。

一条事后被周成建称为“借鸡下蛋”和“借网捕鱼”的服装产业供应链就这么搭建起来。1998年，时任浙江省委书记张德江视察美特斯邦威，认为美特斯邦威的运作模式类同自己在国外所见的“虚拟经营”，由此，美特斯邦威在服装行业成了“虚拟经营”的代名词。

“虚拟经营”的内功

“虚拟经营”使当初一无厂房、二无设备，总部只有几间业务洽谈室和几台电脑的美特斯邦威，在短短数年中实现了产品市场的快速扩张。目前美特斯邦威在全国共有专卖店1300多家，拥有一支具有国际水准的设计师队伍，每年设计服装新款式数千个品种，集团的销售额8年增长300倍。2005年，美特斯邦威以20.21亿元的业绩跻身中国企业联合会推出的“中国制造业500强”。

周成建认为，服装业几乎不存在核心技术，“做衣服是简单的，做品牌是复杂而系统的。”他一直把自己早年悟出的这一道理作为做大品牌的思路。

设计是服装品牌的灵魂，美特斯邦威把虚拟经营节省下的资金，大量投在服装设计上。周成建1998年就在上海专门成立设计中心，从法国请来一位顶级服装设计师吕克担任集团设计总监。2001年，美特斯邦威邀请郭富城做品牌的形象代言人。2003年6月，又开始聘请台湾人气小天王周杰伦出任新一任形象代言人。

在美特斯邦威总部大厦里，有一间100多平方米的大房间，房间的一面墙是几十个呈现实时画面的荧屏，通过电脑，可以随时调用系统内各地任意一家专卖店的实时图像。这里就是美特斯邦威管理全国范围内旗舰专卖店的“神经枢纽”，通过这套系统，总部可以掌握各专卖店是否做到了统一形象、统一宣传等。

这套耗资1亿元的系统只是美特斯邦威庞大计算机信息网络管理系统的一个子系统。服装是时尚季节性产品，最大的风险是库存。周成建确定“虚拟经营”模式后，深知当企业达到一定规模时，如何管理外部资源至关重要，他希望为美特斯邦威引入指挥上下游两只巨大手臂的“大脑”。周成建说：“我们这么大一个体系，没有信息化的手段，特别是服装行业，是非常难以维持的。”从1996年起，美特斯邦威投入大量的资金人力，建立了一套信息管理系统。现在，美特斯邦威是服装行业公认SCM(供应链管理)作得好的企业。

早年美特斯邦威也曾库存激增，该集团副总裁王泉庚临危受命，“用IT探索商业模式改革之路”。王很快认识到之所以会形成库存，主要是因为总公司和特许加盟店之间的信息不畅和反应过慢。1997年3月，王泉庚开始在专卖店推广使用收银系统，再慢慢从收银系统上升到业务系统、管理系统。

现在，美特斯邦威已经是由加工厂的ERP、内部的管理系统和专卖店的信息系统三个系统构成的“虚拟企业”，集团所有专卖店均已纳入这套内部计算机网络。总部能随时查阅每个专卖店的销售业绩，快速、全面、准确地掌握各种进、销、存数据，进行经营分析，及时做出促销、配货、调货的经营决策。“一张订单的处理周期原来要10天，现在只要两三天。”周成建说，“速度比时尚更重要。”

周成建把过去10年美特斯邦威取得的成绩和发展空间归结于业务模式和管理模式的创新，他坦承，和年销售额高达数十亿美元的国际服装品牌相比，美特斯邦威还有巨大的差距。“下一阶段我们要做的是资本结构创新，引入国际资本和资源为我所用。”周说，“我认为服装行业还有很大的空间，我们要嫁接更大的资源力量。”

【榜样】“神秘购物”让我四年掘下百万美金

我是一个湖南邵东女孩，1999年有幸被美国纽约商学院录取。毕业后，我不知该干什么，非常茫然。2003年2月的一天，我在互联网上意外发现了一个招聘“神秘购物者”的广告，经了解，原来所谓“神秘购物者”，往往受雇于一家与商家签约的神秘购物公司，平时以一个普通消费者的身份，应一些企业的要求到他们的商店踩点“购物”，通过实地观察体验，了解产品在市场上的受欢迎度及清洁、服务和管理等诸多方面的问题，然后将这些“情报”整理成报告，交给这家企业的老板。

于是，我便毫不犹豫地成了纽约SRRSE神秘购物公司的一员。根据规定，我每天至少得上街“购物”一次，每次的报酬为15美元，每周工作40个小时，一年收入大约3万美元，不过，这一收入还不包括免费的日用品、就餐和周末的度假花销。应该说，这还算是一份收入不错的活儿。在常人看来，干这行一定很潇洒、浪漫，不就是轻轻松松吃喝玩乐吗？事实上，每次“购物消费”都是一种紧张而又刺激的经历，简直就跟“间谍”似的。

第一天上班，一家饭店老板抱怨最近顾客明显减少，于是我应邀去那家著名餐馆“用餐”。点了几个法国菜和主食后，我就开始频频看表，计算从服务员拿走菜单到上菜到底花了多少时间。这还不算，还得顺带观察饭店里的卫生情况，甚至连一些细节也绝不放过。比如我看到自己坐的那张餐桌上，尽管放着盛话梅之类的开胃小零食的碟子，可早就空空的了。我将这一切默默地记录下来。再看看手表，已经过去很长一段时间，我点的饭菜还没上来。我明白了生意不好的主要原因就出在等候时间太长。回去后将自己在饭店的所见所闻归纳写成报告，并提出改进建议，交给了这家饭店的老板。

几天后，有一家快餐店的老板说，最近订餐的顾客大为减少了，于是请我们公司调查一下。我又出马了。在店堂买好一份快餐后，立即开车奔向饭店经常送餐的目的地，我边驾车边看表，看看那段路程正常行车需要花多少时间。经过几次比较，我发现快餐店送餐的时间比自己所花的时间长了许多。让顾客饿着肚子等待的结果肯定就是失去客源，这就是问题所在！

一次，我受领了一个很棘手的任务，暗中了解一家婚礼承包商在价格和服务上是否有欺诈的行为。为此，我得冒充婚礼的来宾，到纽约著名的希尔顾大酒店参加热闹的婚礼招待会。当时我觉得混迹其中简直让人受不了，神经总是绷得紧紧的，生怕“穿帮”。不能对任何人讲话，甚至连眼神对视也要尽量避免，虽然这次侦察行动有一定难度，但我还是设法收集到了婚礼承包商在价格上欺诈消费者的有力证据。

在SRRSE公司工作满一年时，我的信用卡上竟存了4万美金，天呐，折合成人民币就是34万元！那晚为奖赏自己，我特意去了纽约著名的“曼哈顿扒房”。在那里，我遇上了同事莎莎。她可是我们公司的传奇人物，做“神秘购物者”每年的收入在20万美金以上。

我们边吃边聊。莎莎对我说，别每天被动地等着老板给你安排业务，要主动找他要活。任务多就表示你很能干，况且还能挣到比别人多几倍的美金呢！其中一个最大的窍门是科学安排时间，也就是寻找最佳的“免费协同效应”。

看看她一天的“活动”就会把人吓一跳：早晨到一家快餐店吃汉堡包，赚了10美金。接着去商场购买日用品，有15美元进账。刚把买(免费)的东西送回家里，就接到老板的电话让她去一家高尔夫球场，打完球赚了60美金。下午去车行试开一辆“陆虎”，给她带来了75美元的报酬。离开车行她来到一家婚纱专卖店，花了半小时来试穿礼服，这又为她带来15美元的收入。晚上莎莎又兴高采烈地玩起了游戏机……这女孩太精明了，把每一分钟都变成了坚挺的美金！

后来我把莎莎的“免费协同效应”发挥得淋漓尽致，第一个月就赚了7900美金，是过去的3倍多！平时生活中的食品饮料和衣服等全是免费的，汽油也不例外。当然，在美国，“免费的午餐”也不是那么好吃的。一天中我大部分的时间是开着那辆水星多用途厢式车在纽约四处奔波，车上堆放着许多文件和地图、便利店的空杯子和棒状营养品。每天晚上到家已经11点，还要在电脑上写报告到凌晨一两点钟，然后通过互联网发给老板。第二天6点30分就要起床开始工作。有时深夜还会接到公司的指令：去夏威夷海滩。

后来越来越多的美国企业都认识到了“神秘购物者”的独特作用，纷纷聘请“调查公司”相助。以“肯德基”为例，它的国际公司遍布全球60多个国家，繁衍的“子嗣”多达9900多个。然而在万里之外，老板又怎么能相信它的下属能循规蹈矩呢？

一次，上海肯德基有限公司收到3份国际公司寄来的鉴定评分，公司的经理都为之瞠目结舌，这3个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司雇用了一批“神秘购物者”，让他们佯装顾客、秘密潜入店内进行检查评分。这些“神秘顾客”来无影、去无踪，而且没有时间规律，这就使快餐厅的经理、雇员时时感受到某种压力，丝毫不敢懈怠。

见“调查公司”的生意如此火爆，当年10月，我说服一位美国投资人和自己联手开办了一家名为CCPSA的神秘购物公司。虽然只有十几名“购物侦探”，但广告打出不久，业务就像“小山”般压来，弄得我不得不经常招聘经验丰富的“神秘购物者”，后来把大名鼎鼎的莎莎也“挖”了过来。她兴奋地拥抱住我说：“你的野心真大，我欣赏你这样的东方女孩！”

如今，我已有了100万美元的“家底”，还想把公司开到中国。令人惊喜的是，去年9月，我从《世界日报》上看到，温州已经诞生了中国首家“神秘购物公司”——温州市全景市场研究公司，而且开张后一炮走红！这更加坚定了我回国创业的信心

【榜样】威客一族：新掘金模式

一位失业的京漂女孩偶然撞入威客网站后，竟用短短17个月时间赚取了20多万元财富！她的经历，为我们展现了一种前景灿烂的新掘金模式——

威客：这个词作为一种概念，最早出现在2005年，意思指：可以让智慧，知识，专业专长通过互联网转换成实际收入的人。英文名取为witkey（wit为智慧key为钥匙）。

威客网站就是给大家一个平台，让大家展示自己的知识、经验、能力，让需要帮助的人了解到你及你可以提供的服务，同时也可以为你找到能够帮助你解决问题的人，并获得他的帮助。代表网站：新浪的爱问，百度的知道、k68.cn等。

初识“威客”魅力，失业女孩怦然心动

李晶出生在河南郑州金水区一个普通市民家庭，父母都是机械厂的工人。从北京邮电大学毕业后，她留在京城发展，先后做过中学语文教师、导游和广告公司白领。因推崇自由生活，受不了单位里那些条条框框的束缚，个性张扬的李晶一次次经历着“炒”和被“炒”的命运。2005年4月，李晶又一次选择辞职走人。之后连续奔波了两个月，高不成低不就的她工作一直没有着落。那段时间，女孩的心情陷入谷底，无边的苦闷和烦躁要将她淹没。

一天，颇感无聊的李晶去表姐家玩，发现表姐这个全职太太在家里上网做起了“威客”，3个月赚了15150元！经表姐一番船释她才弄明白，“威客”源于英文单词witkey，中文意思是“智慧的钥匙”，专指通过互联网把自己的智慧、知识、能力转换成实际收益的人。在威客网站上，个人和企业有任何需求都可以发布任务，并公布任务期限和赏金，在网站上等“活儿”的威客们就会帮你完成任务。“威客”任务小到为宠物取名字，大到做市场调查、广告设计和程序开发，应有尽有。赏金也根据难度不同从几十元到上万元，甚至10万元不等。

“天哪，世上真有这种好事!原来一个人的专长，还可以从网上换来„真金白银‟!”了解到威客的魅力后，李晶不由怦然心动。表姐生孩子以前是一家公司的销售精英，“退居二线”相夫教子之余，她还能接点为企业的销售部门出谋划策、制作营销方案之类的任务，从网上猎获大把赏金。自己拥有本科文凭，文笔又好，而且思想鲜活，涉足过教育、旅游、广告等多个行业，综合条件并不比表姐差，威客网上那么多五花八门的有偿任务，总有适合自己的!练成“猎金高手”，足不出户赚大钱

在表姐的指点下，李晶先去“时间财富网”、“任务中国”、“k68”等几个著名的威客网站逛了逛，熟悉一下威客的工作流程。随后，她就在上述几个网站注册成威客成员，并在“个人介绍”中写上自己的专长和简历。就这样，李晶成了一名网络“赏金猎手”。

当晚，面对威客网站上“某电视台悬赏5000元征集台标”、“某企业悬赏2500元征集公司LOGO”、“某网站800元征集宣传口号”等数百条新发布的威客任务，李晶选择了其中最简单的一个——上海一位高先生悬赏300元，为他刚降生的儿子征集一个既朗朗上口又有内涵的名字，要求威客们两日内“交货”。

经过半夜的冥思苦想，第二天一早，李晶就向高先生提供了3个名字供其挑选。同时，接受此任务的另外一些威客也向高先生提交了几十个好听的名字。结果对方一眼看中了李晶取的“高胜寒”三字。因为这个名字一念出来，大家马上就会想到苏东坡《水调歌头》里的名句“高处不胜寒”，而李晶取的名字反其意而用之，内涵十足，听后自然会引人会心一笑，难以忘记。

小试牛刀就创造了“一字卖百元”的惊喜，李晶备受鼓舞。因威客最担心自己的智力成果被盗用或模仿，所以，任务发布者都会向网站提前预付奖金，由威客网站向中标者“发赏”(网站抽取5％作为中介费)。第二天，当高先生预存在威客网站账户里的300元钱划入李晶银行卡上时，她简直有一种恍然如梦的感觉：赚钱真的如此简单? 从此，李晶一发不可收。经过一周的构思和写写画画，她很快又为一家新成立的电暖气生产公司设计出了LOGO(商标)和一个温暖而又令人过目难忘的企业名称。这项威客任务，让李晶一下夺得了3000元赏金!尽管接下来又参与竞争了两个悬赏任务，她的方案却都未能中标，但初做威客第一个月就创收3300元，已经让女孩感到十分欣喜和满足了。

随后，李晶又把男友拉入了“威客”队伍。她男友是北京一家动漫工作室的技术人员，专业水平很高，成为威客网站的注册会员后，李晶平时接不了的动漫制作方面的一些悬赏任务，都让男友试着去完成。他接的第一个活儿，是为一家MP4播放器的生产厂家制作动漫广告，用于网上播放。随着这个创意设计的成功和拿到第一笔1800元的收入，李晶的男友逐渐被这种全新的淘金模式吸引。后来，他就以兼职威客的身份，利用业余时间到网站上接些“私活儿”。

第二个月，李晶在“时间财富网”上接了一个有趣的任务，帮一位女大学生写求职简历。对方只悬赏150元，却要求在一天内完成任务，并且要把这份简历写得新颖别致，让招聘公司一看就对她这个人才感兴趣。因为之前她投出过许多简历都如泥牛入海，所以才求助网上“高人”。但由于赏金不多，要求又挺苛刻，威客们对这项任务都不感兴趣，回应者寥寥无几。

李晶在了解清楚女大学生的情况后，一时间竟文思泉涌起来……结果，李晶独创的这份幽默而又整洁的求职简历，让那女孩顺利拥有了一份白领文员工作。该简历还让人搬上了网络，并被许多网站转载：“本人大学文凭，身高1米70；虽非窈窕淑女，也属亭亭玉立；在家熟读诗书，在外通情达理；古今圣贤之士，均在脑中铭记；课程较为繁重，专业商务文秘；办公软件出色，英文通过六级；留心时尚精品，爱好民族乐器；获得会计证书，算账不成问题；团队干部大会，通过先进评比；年终德育排名，巾帼榜眼班里；我欲加盟贵方，出份绵薄之力……”

2005年7月，一位美国华人无意中在刚上看到她那份“幽默求职信”后，竟慕名到威客网站上留言寻找小李，想与她合作。李晶很快就和对方取得了联系，原来他是“今日华人网”的一位网站负责人，因见李晶在网上挺有人气，文笔又好，想请她为自己的海外资讯网站收集一些有价值的信息。因为网站的信息需求量很大，尤其是中国方面的内容。为方便交易，他在威客网站上发布了“月俸200美金招华人网站信息员”的任务，缴了悬赏押金，并告诉李晶：“我会优先考虑采用你提供的信息，试着做一份吧!”

李晶十分高兴，当晚她就收集了500多条自认为“很有用”的信息发了过去。原以为这家网站会对她的辛勤工作给予赞扬，不料，第二天对方在QQ上给她发的第一句话竟是：“内容杂乱无章，太遗憾了!”原来，李晶发的几百条信息中，天文地理、衣食住行什么都有，她根本没有分类整理。

网络时代从某种意义上说就是“个人出版”时代，所以，包罗万象的网络信息也是鱼龙混杂的，如何去浊扬清地从中“提炼”有价值、有趣的东西呢?李晶开始坐下来认真研究这家中文网站的特色，并根据对方提出的提纲性要求，广泛搜罗国内的公共信息，然后进行编辑处理，压缩打包，再发给对方。“这个办法很灵，美国网站很快就给我回邮件了，表示感谢我的合作，并恳请继续支持他们!月底就将200美元划入了我的账户。”

愉快合作3个月后，美国那家中文资讯网站就用E-mail发来通知，宣布正式聘任李晶为国内信息编辑。同时，还将她每月的报酬提高到了300美元!那一刻，李晶兴奋得手舞足蹈。她没想到，一个普通大学生，足不出户竟能在美国谋到一个小小的“职位”。

从此，李晶有了一项稳定的收入，再加上她在威客网上接的一些其他任务，月收入渐渐从3000元左右飙升到了六七千元!淘金不忘“充电”，小富姐笑傲互联网

每天起床后，李晶做的第一件事就是打开电脑。为自己冲一杯咖啡，洗脸刷牙后，她便悠然自得地在威客网上挑选适合自己的任务。

常言说“书到用时方恨少”，当上职业威客后，李晶对此话深有体会。比如，经常有国内一些中小型企业，在威客网上发布“为出口到国外的一批产品求外文包装”之类的任务，赏金大多很诱人，然而外语水平欠佳的李晶却接不了这种任务，只能望“赏”兴叹。平时她还遇到过许多悬赏金额很高的活儿，但因任务内容涉及到自己不熟悉的领域，也无法参与竞争。所以扩展自己的知识面，提高综合素质迫在眉睫。

2006年初，李晶报名参加了中国人民大学的网络硕士班为自己“充电”，在网上攻读起了“人力资源管理硕士”学位。

截至目前，李晶在威客网上完成的任务总数超过100个，共获得赏金21万多元。从一名失业女孩到手握20万存款的小富姐，李晶只用17个月时间就完成了自己的华丽转身。女孩说，她应该感谢中国威客的缔造者——那些创建威客网站的人，是他们给了每一个人“网上工作”的机会。

那些任务发布者，为何热衷于在网上“雇人干活”呢?面对记者的提问，李晶津津乐道地解释：“相对于专业机构的收费，在威客网上发布悬赏的花费至少能降低一半以上。因此„威客‟极受中小企业的青睐。就拿为产品设计广告来说，如果上海一家企业找当地的广告公司去做，可能需要上万元设计费，而在威客网上两三千元就可以搞定!因威客是一个藏龙卧虎的群体，高手云集，我们做出的方案质量也绝不比正规大公司差。”

据悉，经过2005～2006这一年的发展，中国威客的规模已达到60万人，相关网站近50家。业内人士预测，到2007年，这一数字将会激增到900万人!可见其发展潜力多么巨大。

【榜样】一美分垒起的大富翁 1989年，默巴克是美国斯坦福大学的一名普通学生。为减轻父母的压力，默巴克利用闲暇时间承包打扫学生公寓的工作。

第一次打扫学生公寓时，默巴克在墙脚、沙发缝、学生床铺下扫出了许多沾满灰尘的硬币，这些硬币有1美分、2美分和5美分的。默巴克将这些硬币还给同学们时，谁都没有表现出丝毫的热情。

此后，默巴克给财政部和央行写信，反映小额硬币被人白白扔掉的事情。财政部很快给默巴克回信说：“每年有310亿美元的硬币在全国市场上流通，但其中的105亿美元正如你所反映的那样，被人随手扔在墙脚和沙发缝中睡大觉。”

默巴克震惊了，他想：如果能使这些硬币流通起来，利润将多么可观啊！

1991年，刚毕业的默巴克成立了自己的“硬币之星”公司，推出了自动换币机。顾客只要将手中的硬币倒进机器，机器会自动点数，然后打出收条，写出硬币的面值总计。顾客凭收条到超市服务台领取现金。自动换币机收取约9％的手续费，所得利润，公司与超市按比例分成。

5年间，“硬币之星”公司在美国8900家主要超市连锁店设立了10800台自动换币机，并成为纳斯达克的上市公司。一文不名的穷小子默巴克一夜暴富，成了令人瞩目的亿万富翁。

【榜样】一个曲别针换回一套房

用一个曲别针换得一套房子，这个想法看上去似乎显得很荒谬，但加拿大的青年凯尔•麦克唐纳却通过网络实现了这个梦想。

凯尔•麦克唐纳在当地是一个送货工，和加拿大千千万万的普通青年一样，凯尔•麦克唐纳买不起房子，不过认为自己拥有良好的推销技能和执著的奋进心，他决定从最廉价的互联网上寻找一些机会来达成他的目标。

麦克唐纳有一枚特大号的红色曲别针，是一件难得的艺术品。为了通过这枚曲别针交换些更大更好的东西，他在当地的物品交换网站上贴出了广告。很快，来自英属哥伦比亚的两名妇女用一支鱼形钢笔换走了他的红色曲别针。就在当天，麦克唐纳又带着那支鱼形钢笔去拜访了艺术家安妮•罗宾斯。没想到，交易顺利达成！麦克唐纳带着一只绘有笑脸的陶瓷门把手走出安妮的家门。

接下来的交换对象，是来自弗吉尼亚州亚历山德里亚市的３５岁的肖恩•斯帕克斯。斯帕克斯给了麦克唐纳一只科尔曼牌的烤炉。麦克唐纳开始意识到物物交换的妙处：每次交换后，他拥有的东西越来越大，价值也更多。

麦克唐纳决定继续交易下去。加州潘德顿海军陆战队空军基地的一名军官要了这只烤炉，并给了麦克唐纳一个发电机。随后，他用这只发电机换了一个具有多年历史的百威啤酒的啤酒桶。加拿大蒙特利尔市一名电台播音员相中了这只古典酒桶，用一辆旧的雪上汽车交换了酒桶。

与此同时，麦克唐纳把每一次的交换经历写在了网上，他的故事引起了许多人的注意。麦克唐纳接受了加拿大电视台的采访，表示愿意以前往落基山脉的旅游来交换这辆雪地车。

加拿大一家雪上汽车杂志很快响应，愿意为麦克唐纳提供这次旅行。而麦克唐纳又将这个机会转让给了一个公司经理，换取了一辆敞篷车——一辆１９９５年生产的泰龙敞篷车。麦克唐纳随即转手把汽车给了一位音乐家，得到了在工作室录制唱片的一份合同。麦克唐纳把这个机会给了凤凰城一名落魄的歌手，歌手感激涕零之余用他的一套双层公寓的免费居住权交换了这次录制唱片的合同！

至此，麦克唐纳仅仅经过一年就由一个两手空空的送外卖的小青年，成为了销售经验丰富、拥有一套双层公寓的风云人物

【榜样】麦当劳的管理公式

企业成果＝原材料×设备×人力

人力＝人数×能力×态度 这是美国麦当劳连锁店创始人雷•克罗克独创的管理公式。

仔细分析一下，不难发现，上述公式中用的都是“×”，而非“＋”，表明某一因素为“零”，其结果就是“零”，而每项优秀则总体成果就会特别大。

为了改进设备，使产品规范化，麦当劳公司于1961年成立了研究发展室，购置了先进的机器和电子设备。公司最早实现了使用电脑计时来控制薯条的颜色，又采用自动配料机来取代人工将芥末酱和番茄酱涂在肉饼上。为了让牛肉的脂肪含量不超过15％，公司采用了脂肪试验机进行检验。

为了保证质量，公司要求牛肉原料不能含有内脏等下水，必须挑选精瘦肉。无论国内还是国外，所有分店的配料都相同，至于各种操作规程和细节，也都有详尽的规定。为保证及时供应顾客，麦当劳竭尽全力在“快”字上下工夫。要求在50秒钟内做好一个牛肉饼、一盒炸薯条和一杯饮料。法式炸薯条做好后7分钟、烧好的牛肉出炉后10分钟卖不掉就必须扔掉。

为了提高生产速度，克罗克在餐厅专门设置了生产控制员，由他们根据观察的情况，向制作烤肉、饮料和炸薯条的师傅报出生产数量，厨师根据他们报的数字进行生产加工。这样，顾客就能在最短的时间内吃到热气腾腾的汉堡包，快餐店也因不会出现大量不太新鲜的食品而造成浪费。

为了改善态度，克罗克规定，男员工必须每天刮胡子、修指甲，不得留长发，女员工要带发网。顾客一走要清理桌面。凡是丢落在客人脚下的纸片等东西，要马上捡起来。

为了提高员工的能力，克罗克于1963年成立了汉堡包大学，校方负责培训、审核麦当劳加盟店的经理，并负责进行培训。学校学生人数平均每班25－30人，每年上课16－20周。克罗克要求经理人员必须懂人际关系学，善于接待顾客，并接受汉堡包大学的专门训练，获得“汉堡包学”的学士学位。新招的职工必须进行为期10天的训练后才能担任店员。

由于克罗克注重进行人员的挑选训练，使遍布全美国的麦当劳快餐店的汉堡包厨师享有“全美最佳汉堡包烹制能手”的美称。

【榜样】把细节做到伟大

纽约的百年老店华尔道夫是各国政要名流首选的下榻之处，也是深受世界各地旅客喜欢的商务客舍。它不是高耸入云的摩天大厦，也没有极尽奢靡的铺张豪华，华尔道夫的过人之处就是竭尽全力为每一位有需求的客人提供无微不至的服务，饭店的服务员们总能把每一个细节都做到伟大，让每一个细节都能令人感动。

一天，一位女房客想请服务员购买一瓶以色列产的面霜，饭店的金钥匙服务员为此打了十几个查询电话，寻遍了纽约所有的大百货公司，才获知某公司曾代理过这个品牌，估计现在只有偏远的零售店会有余货。金钥匙立即穿越大半个纽约市四处寻找，终于为这位普通的女房客买来了所需要的面霜，这一细节深深感动了客人，她不禁由衷叹服能把一份义务做得如此尽心的服务素质，她全身感受到了华尔道夫那一份独到的温暖和体贴。一位退休的美国海军上将家里的墙上，一直挂着50多年前他和妻子的定情之物——两人初次约会的晚餐菜单。这是一张华尔道夫名厨用水彩手绘的菜单，菜单右上方绘有一艘乘风破浪的军舰，左下方则是一位发髻间停着一对爱情鸟的少女。席间，餐厅乐队适时奏起海军军校校歌，两人在熟悉的歌声中翩翩起舞。这天晚上的华尔道夫，仿佛一切都是为了他俩特别订做的。这顿晚餐使他俩“一宴定情”，半个世纪过去了，他们仍然时常感念华尔道夫的美意，怀想那一夜的精心细致。

这就是细节的魔力。一位管理学大师说过，现在世界级的竞争就是细节的竞争，细节影响品质，细节体现品位，细节显示差异，细节决定成败。在这个讲求职业化的时代，细节往往能反映你的专业水准，代表你的企业形象。一个能把小事做细的人，至少是合格的员工，一个能把细节做到伟大的企业，必定是一个杰出的团队。灿烂星河因无数星星汇聚，伟业丰功也是由小事积累，让我们不吝从小事做起，把小事做精，把细节做亮！【榜样】儒商生意经

——信誉是生存和发展的法宝

1957年，李嘉诚将经营的长江塑胶厂改名为长江工业有限公司，很需要得到更多客户的青睐。正在这时，有一位欧洲的批发商来到他们的公司，看了他们生产的塑花以后很感兴趣，表示愿意大量订购，要李嘉诚在一天内拿出三种样品供他挑选。李嘉诚答应了，送走客人后立即组织生产。工厂里有些人见时间很紧纷纷来找李嘉诚请他去求客商宽容几天。李嘉诚不同意。他说：“我们已经答应了人家，怎么能言而无信呢？”他身体力行代领大家通宵达旦地干，一天内拿出了九个款式的样品，即每种产品都设计了三款样品。那位批发商一一比较，发现九个款式样品各具特色又浑然一体，惊诧得不敢相信。后来他看到李嘉诚熬得通红得双眼非常感动，不仅签订了第一单购销合同，还答应为他贷款。李嘉诚受宠若惊，却又担忧地说：“我没担保人。”那位批发商幽默地说：“这个担保人就是你，你的诚信就是最好得担保。”

古人云：“人而无信，不知其可也。”又云：“能信不为人下。”李嘉诚待人以诚，言而有信，自然事业兴旺，不为人下。

——贵时要看到贱，贱时要看到贵

1983年，“万科”还只是王石的一个梦。那年9月他在深圳做饲料生意。谁知刚从供货方手里进了货，香港即发生了“肥鸡丸事件”——有报道说中国饲料中有致癌因素，国内养鸡业一下子跌入低谷，王石为此赔了80万元。他的一些朋友都为他担心，劝他别做饲料生意了。他却反其道而行之，又从供货方手里购进1.5万吨玉米。他说：“生意人贵时要看到贱，贱时要看到贵。我就不相信香港人从此不吃鸡了。”他要打一个时间差：用货轮装运玉米，等到香港开禁。果然，一月之后，当货轮正要进港时，突然传来消息：原来报道肥鸡丸致癌纯属误传，开禁了！这时鸡饲料都掌握在王石手中。他不仅扳回了损失的80万元，还净赚回400万元。《史记•货殖列传》云：“贵出如粪土，贱取如珠玉。”又云：“贵上极则反贱，贱下极则反贵。”看来，“财神”王石深谙此道，不然，他为什么会“铤而走险”，知其不可而为之呢？

——不争第一，只求惟一

这句话是中国“摩托王”左宗申1992年才涉足摩托车行业时说的。如今他所经营的宗申集团公司总资产逾20亿元，“宗申”无形资产超过10亿元，列《福布斯》2001中国大陆财富排名19位。左宗申说，他的成功依靠三样东西：心、手、人。心者，即对事业的专心恒心和对产品质量的用心。说起左宗申对事业的专心，有许多故事，这里只说一件足以窥斑见豹：1998年，中国公路摩托车队因为缺乏经费濒临解散，此时正在寻找宣传“宗申”品牌的左宗申得知了这一消息，经与中国摩协联系，他成功地收购了这一车队。之后，他不仅专心打造这支队伍，资助车队参加国际国内多项大赛，而且出资赞助一系列摩托车赛事及有关的社会活动。几年功夫就花费近7000万元。为了把这件事做出影响，左宗申不惜花巨资组建了两支赛车队伍，一支是世界级的，主要参与世界级赛事，一支是中小排量的，主要参与亚太地区的赛事。此外他还在重庆筹建了经国际摩联认可的亚洲一流赛场，以促进重庆成为中国乃至亚洲的摩托车文化旅游交流中心。当左宗申一心一意打造摩托车文化的时候，有人劝他像其他两家民营摩托车集团一样介入炒得火爆得足球。他摇摇头，说：“南瓜白菜，各有所爱，各人还是干各人喜爱的事为好。我认准了摩托车队就专心专意干好。也许这就是我的性格。”

古人云：“闻道有早暮，行道有难易，然能自强不息，则其至一也。”又云：“无冥冥之志，无昭昭之明”，说的都是为人办事要专心致志。左宗申能专心于业，矢志不渝，建下赫赫之功就不足为奇了。

【榜样】在企业困难时找员工

穿短帮皮靴曾是美国的一种流行时尚，每个从事皮靴业的厂家都趋之若鹜地抢着制造皮靴，供应各大百货商店，他们认为这样赶着大潮流走要省力得多。

他当时经营着一家小规模的皮鞋厂，只有十几个雇工。他深知，若也跟着潮流走，凭自己工厂薄弱的资本和微小的规模，根本不足以与强大的同行相抗衡。

他寝食难安，整天苦苦地思索着工厂的前途和出路。有一天，他突然把工厂十几个工人召集在一起，说是召开一个皮鞋款式改革会议，要求每一个员工竭尽所能，设计新款鞋样。为了激发员工的创新积极性，他还规定了一个奖励方法：凡是设计的新款鞋样被工厂采用者，可立即获得1000美元的奖金；即使设计的鞋样不能被采用，只要其设计别出心裁，均可获得100美元的奖金。同时，他即席设立了一个设计委员会，由5名熟练的制鞋工人担任委员，每个委员每月可额外获100美元的酬劳。此举一出，这家皮鞋厂马上掀起一阵设计热潮。不到一个月，设计委员会就 收到了四十多种设计草样，其中3种设计被委员会选中。

工厂很快根据这3种新款鞋样试行生产，每种款式各制1000双，分别送往各大城市推销。顾客见到这些款式新颖的皮鞋，纷纷抢购。两星期后，他便收到两千七百多份数量庞大的订单，这使得他终日忙于出入各大百货公司跟他们签订合约。

他的工厂规模因此逐渐壮大起来。3年后皮鞋产量便显得供不应求了。这时别的皮鞋工厂纷纷提高工资挽留工人，他的工厂遇到了缺乏员工的致命难题，接到的订单不能及时供货就将意味着巨额的赔偿。

忧心忡忡之际他再次召集工人大会，会上他把没有工人可雇佣的难题告诉大家并要求大家一起想办法解决，并且重新提出以前的出招有奖的办法。过了好一会儿有一个小工站了起来，怯生生地说：“我认为雇不到工人无关紧要，我们可以用机器来制造皮鞋。”经过四个月的研制，他的皮鞋工厂的大量工作就被机器取而代之了。那位提建议的小工获得了500美元的奖金。

这个人就是美国著名企业家罗宾•维勒。作为一名经营者，他激励员工创新，集思广益，无疑是他成功最重要的因素。

【榜样】从加油站学到的工作作风

美国最大的小企业组织全国独立企业联盟主席杰克•法里斯：

3岁时，我开始在父母的加油站工作，站里有三个加油泵，两条修车地沟和一间打蜡房。父亲负责修车，母亲负责记帐和收钱。我想学修车，但父亲让我在前台接待顾客。他说：“儿子，汽车在变化，而人却不会，你需要先学会了解人。”

当汽车开进来时，我在车子停稳前就站的司机门前，忙去检查油量、蓄电池、传动带、胶皮管和水箱。我总是多干些，帮助擦车身、擦挡风玻璃和车灯上的污渍。我注意到，如果我干得好，顾客还会再来。

每周都有一位老太太开着她的车来清洗和打蜡，该车内的地板凹陷极深，因而很难打扫。车的主人又极难打交道，每次当我们把车准备好时，她都要再仔细的检查一边，要我们重新打扫，直到清除每一缕棉绒和灰尘她才满意。我实在不愿再侍侯她了，但父亲告诫我：“孩子，这是你的工作！不管顾客说什么和做什么，您都要记住做好你的工作，并以应有的礼貌去对待顾客。”

我每天放学后就开始为父母工作，星期六和暑期则从早上6点15一直干到晚上7点。开始，父母一小时付我50美分，三年后给我涨到1.1美元。在父母的帮助下，我还学会了如何安排自己的收入。我将收入的10%放在一个钱罐里，礼拜日捐给教堂，通过它我认识到了慈善的重要性；20%同父母的20%放在一起作为膳宿费，但后来我发现这是父母为我准备的教育费；另外20%是我自己的储蓄；剩下的50%则由我自己支配，购买我想要的东西。正是在加油站的工作不仅使我学到了严格了职业道德和应该如何对待顾客，而且认识到了家庭小企业所面临的挑战：我的父母既是老板、经理、又必须是服务员。

【榜样】执着学习的儒商

在“2004光亚展”期间，记者采访了中山市冠升照明电器有限公司总经理、中国T4荧光管支架发明者曾广权。这位多年来从来没有停止过学习的总经理认为，只有不断学习，产品质量才能精益求精。

做一行、爱一行、钻一行

一个周末的夜晚，记者采访了勤学不辍的曾广权总经理。时值深夜11时许，曾广权依然在办公室一边伏案学习，一边等待记者的来访。他说：“我每天都是这样，我是个执著的人。主张做一行、爱一行、钻一行。”

据曾广权介绍，他是古镇人，毕业于广州电子学校。此后他一直从事电子专业工作，从来没有改过行。电子学校一毕业，他就进了一家集体所有制企业做工人。他一边工作一边钻研电子技术，随着专业技术的不断提高，管理经验逐渐成熟，他先后参与了几家工厂的组建工作。1996年，他开始研发T4荧光管支架，为了解决研究课题中的某个难题，常常废寝忘食、通宵达旦。功夫不负有心人，1997年，曾广权终于获得T4荧光管支架发明证书，并于同年下半年，开始投入生产。1998年，曾广权作为法人注册了中山市冠升照明电器有限公司，正式生产T4、T5迷你荧光灯。曾广权说：“这些年来，我的产品只有T4、T5两个品种，从来没有转行改产。曾经有人建议我开发别的类型的产品，我没有采纳，我只想专心致志做好一两种产品。现在我们的品牌在业界享有很高的声誉，实践证明我的执着是正确的。”

据了解，冠升照明电器有限公司推出外销的“冠升”和内销的“精工”两个品牌，都是T4、T5两种产品。该公司生产的灯管、灯座从不对外买配件，全部自产自用配套生产冠升品牌。曾广权说：“我们的工艺在国内是罕见，也是绝对保密的。打造一个品牌十分不容易，毁掉一个品牌，却只要一批质量不过关的货就够了。在我们这个行业里，有许多人不理解，为什么我们冠升公司生产的产品总是比别的厂家生产的同类产品价格每件要贵2至3元，而且还十分抢手。其实，他们不知道，市场是产品质量优劣的试金石。经过市场检验，良莠自然分明。”

用时间检验产品质量

曾广权总经理在领着记者参观他的产品时，指着一神龛里亮着的两支T4迷你灯说：“这两支灯，至少用了五年，现在还好好地亮着。”曾广权说着将那两支灯管取下来给记者看，只见灯管一端有张蒙尘发黄的合格证，上面写着生产日期是1999年2月19日，可见这两支T4迷你灯已经使用了五年多了。曾广权说：“我是搞技术出身的，对自己的产品质量要求非常严格，我检验自己的产品，通常是把自己当作消费者，将新生产出来的灯管灯架装在自己的工厂车间、走廊或办公室照明使用，这样才能真正检验出产品的寿命、性能、光质光效等品质状况。”曾广权有些自豪：“你看看，这灯管尽管出现„黑头‟，但依然光亮如初。真正的好东西，是经得起时间的考验的，要让时间来证明一切。”

继而，在装配车间里，曾广权指着一支T4迷你灯说：“这支灯管，也用了好几年，现在还在用。”曾广权说着将那支灯管取下来给记者看，只见灯管的合格证上生产日期是2000年3月20日。记者不禁问曾广权，这些灯管怎么能使用这么长的时间？曾广权说：“这就是品牌独特工艺的魅力，我们将精益求精，让自己产品的质量发扬光大。目前，全国各省市自治区都有我们产品的销售网点；现有澳大利亚、韩国、俄罗斯等12个国家16个客户经销我们的产品。好的产品总是受人青睐。”

开车也不忘学习

采访结束时，曾广权开车送记者回宾馆，轿车的CD机播放韩语和粤语对照的语音教材。CD机里每说一句，曾广权就跟着说一句，十分的认真、十分的专注。曾广权说，现在的行业竞争非常激烈，就是再忙都要挤出时间来学习。他目前还在学习英语和韩语。只有不断学习、广猎信息、继续钻研，才能使自己的品牌长盛不衰，立于不败之地。

曾广权称得上是个儒商，是个在灯饰行业里有所建树的学者型的民营企业家，可以预见，他亲手打造的冠升品牌，将会成为照明灯饰行业里独树一帜的品牌

【榜样】香港面包大王的营销策略

在香港有一个独特的现象，在所有的超级市场的面包柜台上，几乎只见到一个牌子的面包——嘉顿面包，可以说是雄踞垄断的地位。

据统计，嘉顿的面包销量占整个香港市场的90%以上，是什么原因使嘉顿在香港这样一个高度自由的市场经济社会中能有如此突出的地位呢？

老字号的威水史

嘉顿的创办人强子芳先生1926年从新加坡来香港创业。他发现在香港这样一个受西文影响较深的社会，市民很喜欢吃西式的面包、糕点，于是决定经营面包生意，至今已有78年历史了，可称得上是老字号。令嘉顿名声远扬是在1937年抗日战争期间，嘉顿曾连续7天7夜日夜赶工，为抗日军队生产20万磅劳军饼干。香港政府也将大批防空洞饼干的订单交给嘉顿公司，这样，嘉顿供应军粮顶呱呱之名，已是街知巷闻，嘉顿品牌也就深入了人心。到了上世纪60年代，随着香港的经济起飞，人们的生活日趋紧张繁忙起来。嘉顿意识到市民需要一种既容易保存、食用方便，又有营养的面包。经过精心策划，具有上述特色的“生命面包”诞生了。时至今日，生命面包始终占香港面包销量第一位，可以说是长青树的品牌。目前，集团的年营业额约9亿港元。

销售渠道上再动脑筋

经过多年的努力，嘉顿走出了一条产品多元化的路子。产品主要分为七大类，即面包、蛋糕、糖果、月饼、雪糕和零食，其有100多个品种。除长青树“生命面包”外，名牌产品还有“忌廉槟”、“孖宝蛋糕”、“雪芳蛋糕”、“加拿饼”、“利是糖”等，嘉顿的产品分类是根据不同的顾客群来定位的，包括上班族、家庭主妇、老人、青少年和儿童等，可以说基本上涵盖了社会各阶层人士。

嘉顿的产品可以说是已经占领了所有的超级市场，看来香港市场拓展已经没有什么余地了。经过仔细调研，他们发现香港有许多集团型的消费单位，如各学校、养老院、医院、残疾人中心等社区机构。于是嘉顿与他们一一取得联系，将面包等产品直接批发给他们，使他们可以非常方便及时地每天得到新鲜面包、蛋糕等食品的供应，价格又比从超级市场买的便宜，而嘉顿则拓宽了销售渠道，可以说是双赢的局面。针对特定消费群体的广告新策略

嘉顿虽说已经是知名品牌，但他们在宣传推广上仍颇费心思。以往嘉顿推出广告是整体性的，所有产品在一起做广告。他们意识到这样的作法容易使消费者对产品的信息产生混淆。于是他们从90年代开始，为各种产品分别策划推广方案。比如，专门为有关产品如威化饼、苏打饼、生命面包、雪芸蛋糕等进行策划，其中对迷你瑞士卷的推广则别具一格。瑞士卷是一个历史悠久的产品，也是一个形象并不突出的产品，销量只是一般。嘉顿经过精心设计，将瑞士卷由大块的蛋糕，做成迷你型的小包装。并找来万千年轻人的青春偶像派歌手TWINS做这个产品的代言人。广告一出，当即感染了数以十万计的学生群，迷你瑞士卷的销量直线上升，使一个在人们心目中老化了的品牌突然变得年轻了，这就是成功营销策划定位的魅力。

定价策略显特色

在香港，大多数公司为吸引顾客，提高竞争能力，多采取减价的策略，特别是在经济不景气的时候，更是竞相减价抢客。嘉顿则采取完全不同的价格策略。在香港，过去20年中，不少食品如蔬菜、鸡蛋的价格基本上没有变动。原因很简单，一是供过于求，二是供应渠道多，竞争激烈。而嘉顿面包却在这20年间多次加价，以普通的蓝纸包装的生命面包为例，20年前面包3港元，现在则卖港币7.5港元，价格翻了1.5倍。这一方面是因为嘉顿面包在香港市场上的主要地位，无人能与其竞争。另一方面是因为面包是居民生活的必需品。大多数非必需品和奢侈品受经济不景气影响很大。而必需品，特别是面包这类每天都要吃，而价格相对低廉的产品的逐步加价则基本上可为消费者所接受。这种价格策略对于嘉顿公司利润的稳定增长是十分重要的。

【榜样】土豆富翁 今年已有90多岁的美国富翁J•R•辛普洛特，在二战中靠着土豆发了家致了富，成为二战中的一个鲜为人知的传奇。

辛普洛特起初靠养猪只能勉强维持生计。后来，第二次世界大战爆发了，他偶然获得了一则信息：前线的作战部队需要大量的脱水蔬菜。于是就当机立断贷款，买下了当时美国最大的两家蔬菜脱水工厂，专门给前线部队供应加工脱水土豆。

过了两年，纽约有一位化学师研制出了冻炸土豆条。当时许多人瞧不起这一产品，对此持怀疑态度。但是辛普洛特却认为这是一种很有潜力的军需新产品，当前线士兵在战壕里休憩时嚼吃这玩艺儿肯定会喜欢。于是他就果断决定大量生产炸土豆条，产品出来后供应给前线士兵，极受欢迎。更重要的是，这在当时的美国市场上一炮打响，他因此获利不菲。

后来，辛普洛特发现炸土豆条的工序中，每个土豆大约只能利用一半，剩余的一半都被当做废料扔掉了。他想：为什么不能把那剩余部分土豆再加以利用呢?于是辛普洛特就在这剩余的土豆里拌入谷物用来做牲口的饲料，单用土豆皮就饲养了前线的15万匹军马。

此后，辛普洛特又开始琢磨，前线部队有数以百万计的车辆每天承担着繁重的军需运输任务，所消耗掉的汽油可不是个小数目。如果能以代用能源代替一部分汽油，定能获利。他又抓住这一良机，用土豆来制造以酒精为基础的燃料添加剂。

与此同时，辛普洛特还把土豆加工过程中产生的含糖量丰富的废水灌溉当时俄亥俄州郊外的农田，把土豆喂养战马所产生的马粪收集起来，作为沼气发电厂的用料。就这样，在整个二战中，辛普洛特的土豆系列产品的产值超过了10亿美元，利润达到6亿美元。

时至今日，辛普洛特的财产仍然排在美国富翁前300名之列。最近在庆祝二战胜利60周年之际，美国政府奖励了他一枚纯金的自由胜利勋章，以表彰他在二战中立下的军需供给功劳。

在总结自己这些创业历程时，这位耄耋老人这样说：“我一直遵循着两条简单而又明确的原则，一是从大处着想，二是绝不浪费财物。”

【榜样】让消费者替你传道

当我们的产品成为消费者的理想，一切就是这么简单！渠道就是让消费者获得这个理想的途径。我们的方法只是让消费者参与其中。

渠道作为消费者获得产品与服务的途径，正面临着日益严峻的考验，参与其中的中国本土企业无一不感到深深的压力。导致这种压力的不是体制的改革、资金的短缺、国外企业的竞争，而是日益强大的本土消费者力量。

然而，计划经济体制下“配给者”的意识还深深地留在广大企业从业人员的心中。企业的生存是因为“我们提供了”还是因为“消费者满意了”，往往是很多企业不愿意考虑，也是考虑不清楚的问题。

很多大师的作品在洋洋洒洒谈论消费者需求之后，迫不及待地露出了图利动机。流行的渠道理论在这里仅仅表现为客户及消费者对实体产品的获得。

为什么会出现这种情况呢？原因或许有一个：总经理及其统帅的执行团队往往只是一个被短期绩效驱动的工具（除非是公司合伙人），为了自身的工资待遇什么图利快就做什么。搞定几个客户或经销商肯定比让消费者满意来钱更快，所以消费者在他们的眼中更多只是与投资方讨价还价的砝码。“征服消费者，而不是满足消费者”。消费者利益在现行的渠道理论中被实际忽视！更有甚者，一些商家因为相对重视一些消费者利益而受到消费者重视时，几乎所有的厂家及批发商（通常所指的经销商）都开始“横眉冷对”大加声讨。

其实，市场营销就是以消费者的价值获得为基本出发点，谁想偷梁换柱、指鹿为马，倒霉的终将是他自己。

戴尔：直销体现消费个性

“配给渠道”具有低成本大规模的优势，但同时具有易模仿低收益的局限性。流行的4P、4C管理工具就是围绕这种渠道战略展开的。而“营销渠道”是指营销者、消费者、中间商三者之间的价值体验关系。这种体验关系首先来自于营销者与中间商的从业人员对其所提供产品与服务价值体验，也就是通常所说的销售者同时也是忠诚的消费者。然而目前大多数的从业人员，尤其是经销商的从业人员都缺乏对其所经营产品的消费体验及忠诚。所以，他们更多是站在牟利的角度而不是站在消费的角度看待他们的工作。

同时我们要认识到，利润是价值获得者对价值提供者的赎买，是消费成本的一部分。营销的目的就是让消费者体验到价值，所以营销渠道实质上是营销者与消费者之间的价值关系。中间商的存在是因为在实际的过程中仅仅依靠营销者的力量，往往无法满足消费者的全部消费体验。中间商的回报是消费者给予营销者回报的一部分。

在消费者的眼中，只有以产品服务为主体、品牌名称为标识的独特价值，而没有营销者与中间商的区别。当渠道不能给消费者带来价值的体验时，消费者将会选择别的渠道来满足。

直销方式相信也不是“戴尔”发明的，但是只有“戴尔”在PC方面是最成功的。为什么呢？因为它给消费者的不仅仅是产品，而是一系列的体现消费者个性的价值获得。由此看来，让消费者满意的渠道战略其实是一件很容易的事。

安利：让消费者成为销售者

这是一组简单的销售数据：1998年3亿；1999年6亿；2000年12亿；2001年40亿；2002年60亿；2003年80亿。安利在6年间销售额增加了25倍，这当然有安利品质的功劳，但其渠道因素却是决定性的。

传销又名“多层次营销”。其基本思想是让消费者成为销售者，销售者是体验到产品价值并对其忠诚的消费者，即传道者。比如说你用了一种化妆品，感觉不错，然后向企业申请成为他们的经销商，通过现身说法让其他人从你身上看到产品的好处，最终形成循环的销售。传销的前提是产品或服务本身确实能提供价值，而不是仅仅为了牟利。所以，成为销售员的消费者，加上自建的直营门店就构成了安利看似简单却几乎不能被竞争者模仿的渠道战略。“让消费者满意的渠道战略”从概念上来看是很简单的，就是有消费者参与的产品及服务获得途径。但在实际操作过程中却并不那么轻松。

培养“满意渠道”

空调机作为一种大众消费品实际上已经没有任何神秘感可言了，消费者对空调的理解不外乎是调温的、省电的、低噪音的、美观的、耐用的或许可以清洁空气的等等。但是让消费者在购买前切切实实体验到这些价值就不太容易了。因为越来越多的消费者“觉悟”到企业降低成本是偷工减料的代名词。所以，“满意渠道”的主要方式是产品价值展示。“产品陈列室”与消费者现身说法将成为主要的操作方法。物流和服务成为其规模化的保障。

例如某品牌空调，计划用一年的时间实现其渠道多元化。其战略是：用其新研制的“自然风”空调培养“满意渠道”，用其他产品继续在“配给渠道”上与竞争者周旋。基于中国绝大部分的地区空调机仅限于冬夏两季使用，将“满意渠道”战略的实施分为两个阶段实施。

第一阶段：挨着消费者居住区设立一定密度的产品陈列室，200平米左右要给人以一定的空间感，用草木分割空间，适当安排些桌椅，徐徐的微风让人有自然的感觉：舒适。受过专门训练的、着装和环境相得益彰的工作人员穿梭其中，这里没有枯燥的产品说明，只有体验：关于自然风的来源，自然风对人的好处，与风相关的风景图片，每个人在其中的遐想……产品陈列室接受现场订货，消费者也可以通过电话或网上的方式订购。每个购物者会得到一份与“风”相关的精美礼品——有作者签名的图画，有明星签名的碟片，与偶像合影的机会等等，绝对是一份买不到的价值。

唯一的促销活动是：凡推荐他人购买的消费者将得到5%-10%的佣金。而这些拿佣金的消费者的家里很快会成为一个同样功能的“产品陈列室”。

第二个空调使用季节来临的时候启动第二阶段。空调的耐久性往往在第二次使用时才得以体现。建立消费者俱乐部是这个阶段渠道建设的核心。交流消费体验，提出创新建议，传授“传道”心得，目的只有一个：维护与壮大消费者销售团队。

营销中有这么一句话：当我们的产品成为消费者的理想，一切就是这么简单！渠道就是让消费者获得这个理想的途径。我们的方法只是让消费者参与其中。

让消费者满意的渠道战略——就是这么简单！

【榜样】王中伟：200元起家的CEO 对王中伟这个名字，人们并不熟悉，但提起戴尔国际英语学校，许多人会眼前一亮，这个相貌十分“大众”的王中伟，这个永远都要把别人甩在身后的王中伟，就是戴尔学校的校长和创始人。

从“越洋”到“海归”

王中伟在辽宁出生。“文革”期间，因为“出身不好”，7岁的他随父亲流放北大荒，种地、砍柴、打鱼、放羊、辍学、要饭……小小年纪的他经受了很多苦难。因为家里世代行医，王中伟很自然地上了医学院。20世纪90年代初，走出校门的他在社区诊所里做了一名医生。

“我是个很好的医生，但这不是我的人生定位，我知道我的价值还可以更大。”王中伟想到了去美国留学，但他面临着两个障碍，首先就是英语。当时，他的英语基础是初中英语第一册。在北大荒时没有条件学，读高中和大学时又被分到了俄语班。于是，在一年之内，王中伟奇迹般地搞定了托福考试。第二个障碍是money。他把社区诊所变成了医院，很快赚够了留学的费用。那时候，他导师的月收入是3000元，而他能拿到3万。

王中伟不满足于当个医生，尽管这个职业给他带来了丰厚的收入。

1996年，王中伟到美国明尼苏达大学攻读MPA。“我在美国学到了国家公共管理的很多知识，比如市政管理、城市水供应……还学到了一些商科的知识、一些MBA的内容。重要的是，这个专业教会了我怎样去组织一个组织，比如组织一个社团，或者一个公司。”

1999年，完成了学业、有了美国太太的王中伟做出了一个决定：回国。

“我从没想过要留在美国生活，在那里我找不到生命的感觉。所以，尽管我太太是美国人，她的父母都是美国的教育长官，尽管我有机会融入美国的上流社会，我还是一门心思地要当„海归‟。”

“200元的CEO”

1999年，王中伟回国，在北京创办了戴尔国际英语学校。这所在短短几年间迅速辉煌的学校，给王中伟的创业添上了神秘的一笔。对于这段辉煌的记忆，王中伟淡淡地说：“我的创业没故事。”

王中伟的创业简单得令人难以置信。

“有人叫我„200元的CEO‟。我当时就是200块钱起家，也许连200块钱都没花完。我在一所大学的图书馆里租了一间办公室，租金便宜，而且是到月底才付，也不用支付员工的薪水——我太太教课，我自己坐在办公室里接电话，也就是印小广告花了一点儿钱。”

“接到10个咨询电话，我保证能有9个人来，其中至少有8个人会报名。我们很快招满了20多人的口语班和80多人的托福班，很快学生就达到了2000人。” “困难天天有，但不是障碍。”

说到创业的难，王中伟右手夹着烟，凝视窗外。他吸烟很猛，一根接着一根。

“其实困难天天都有。我对困难的态度，就像对挂在脸上的蛛丝一样，轻轻地拂去。困难不该成为创业的障碍。”

“我很快招满了学生，这引起了校方的愤怒。他们的外语系也在做培训，但从没招上来这么多学生。我们开课的第二天就被校方赶出了门。于是，学生这边上着课，我就去另外一所大学找教室，当场预付了租金，之后马上向学生宣布：明天我们将到一个条件更好的地方上课。不久，我们的招生速度和规模又引起了这所大学的愤怒，于是再次被驱逐，直到我们在数码大厦和友谊宾馆买下了自己的教室。除了教室，老师也经常出问题。在我们这种私营学校里，没法给老师晋级、分房、提干……明天就要开课了，今天老师忽然宣布不干了，我就得马上去高校里找别的老师，一直等到人家下课、下班才能递上名片……那个时候，我就像个消防员，不断地救火。” “戴尔让我偷着乐”

就在王中伟创立戴尔的时候，在英语培训的市场里，已经威风凛凛地矗立着一些“行业巨头”，鼎鼎大名的新东方就是其中之一。王中伟凭什么认为，他能和这些巨头“抢饭吃”？

说到这里，王中伟的声音洪亮起来。

“我从小就认为，没有人能走在我前面。即使大家都不及格，我也要得59分，仍然要比别人高。虽然我不是教育的内行，但既然我进入了英语培训这个领域，我不管谁是老大，我只要做到最好。”

兵法有云：“知己知彼，百战不殆。”可王中伟却反其道而行之。他说，戴尔从一开始就很少关心别人在做什么，只是努力实现着戴尔在广告中给学员的每一个诱人的承诺。创新、不跟随别人是戴尔最大的特色。

“2002年，戴尔被中国保护消费者基金会评为中国首家英语教学诚信学校；戴尔作为标志性教育机构，将被写入55周年的国庆报告。”戴尔的一次次成功经常让王中伟“偷着乐”。

王中伟这样理解自己的成功：“我不论在哪里、做什么都能成功。儿时的苦难使我成长，在广袤的大自然中，我的想象力和创造力没有被填鸭式教育、应试教育扼杀；留学让我对这个世界有了立体的、清醒的认识，使我能站在一个全新的高度，进行事业上的重大决策，承受发生在周围的一切。”

“归杰”箴言

无论是贫穷还是富有，都必须奋斗。

最深奥的学问只能在实践中学，那就是人情世故。

我回国前没有期望回国后风光，所以没有很多“海归”都经历过的心理落差。不让我当部长，我就当校长。

在戴尔一不留神就能撞上一个“海归”。“海归”在国外呆久了，会有些“水土不服”。出国是“国际化”，回国一定要先把自己“本土化”。

创业越来越难，没有太多的空间。“海归”创业如果能找到合适的领域，机会还是挺多的。创业要有平和的心态，既要像鹰一样傲视长空，又要像鸡一样紧紧盯住眼前的稻谷。

——王中伟

员工眼中的王中伟

永远要把别人甩在身后，在别人看来会有点儿狂。

很爱玩，唱歌唱得很好，喜欢骑马，不是工作狂。

眼光独到，思想前卫，善于洋为中用。

希望校长能多笑笑。

【榜样】一个只识3个字的亿元老板

一个没上过一天学、仅会写自己名字的农村妇女，白手起家，居然在短短的6年间，创办出了一家资产达13亿元的私营大企业！

创造这个新童话的农村妇女名叫陶华碧，今年已经51岁了。说出她的名字，许多人也许茫然不知，但提起她的“老干妈麻辣酱”，却几乎是家喻户晓，尽人皆知。陶华碧就是打工者们几乎天天必吃的“老干妈麻辣酱”的创始人，生产这种食菜的大企业的董事长。

这个大字不识3个字的农村“老干妈”，连文件都看不懂，她是如何创办和管理好拥有1300多名员工的大企业？

“绝招”一：以灵起家

由于家里贫穷，陶华碧从小到大没读过一天书。为了生存，她很小就去打工和摆地摊。1989年，陶华碧用省吃俭用积攒下来的一点钱，用四处拣来的砖头盖起了一间房子，开了个简陋的餐厅，取名“实惠餐厅”，专卖凉粉和冷面。当时，她特地制作了麻辣酱，作为专门拌凉粉的一种作料，结果生意十分兴隆。

有一天早晨，陶华碧起床后感到头很晕，就没有去菜市场买辣椒。谁知，顾客来吃饭时，一听说没有麻辣酱，居然都转身就走。她不禁感到十分困惑：怎么会这样？难道来我这里的顾客并不是喜欢吃凉粉，而是喜欢吃我做的麻辣酱？！

这件事对陶华碧的触动很大。机敏的她一下就看准了麻辣酱的潜力，从此潜心研究起来……经过几年的反复试制，她制作的麻辣酱风味更加独特。

“绝招”二：以情经商

1997年8月，“贵阳南明老干妈风味食品有限责任公司”正式挂牌，工人一下子增加到200多人。此时，对于陶华碧来说，最大的难题并不是生产方面，而是来自管理上的压力。

虽然没有文化，但陶华碧明白这样一个道理：帮一个人，感动一群人；关心一群人，肯定能感动整个集体。果然，这种亲情化的“感情投资”，使陶华碧和“老干妈”公司的凝聚力一直只增不减。在员工的心目中，陶华碧就像妈妈一样可亲可爱可敬；在公司里，没有人叫她董事长，全都叫她“老干妈”。

到2000年末，只用了3年半的时间，“老干妈”公司就迅速壮大，发展到1200人，产值近3亿元，上缴国家税收4315万元。如今，“老干妈”公司累计产值已达13亿，每年纳税1.8亿，名列中国私营企业50强排行榜的第5名。

亿万富翁的成功秘诀

100个人眼中有100个哈姆雷特，那亿万富翁呢？

在绝大多数人眼中，亿万富翁无非有这些构成要素：家传祖业，比如洛克菲勒；科技先锋，比如比尔•盖茨；资本高手，比如丁磊……还有那一大批通过房地产、保健品等“时代机会”发起来的企业家。说到底，靠的都是些大机会、大知识、大实力。

但“老干妈麻辣酱”的陶华碧靠了什么？论实力，丈夫早逝，上世纪90年代之前，她还拖着两个小孩到处打工和摆地摊；论机会，做的是麻辣酱，是传统不过的产业；论知识，就更谈不上了，她不仅没有留过洋，读过大学，甚至连珠三角地区一些“洗脚上田”的小学毕业、初中毕业的老板都不如——只认识三个字，而那还是当了老板以后才学的！

陶华碧何以成功？“老干妈”何以不断壮大？

对机会敏感。李嘉诚的最初成功是抓住香港地产和港口发展的机会，丁磊拿捏的是互联网，朱保国稳住了保健品……陶华碧则是上世纪90年后期，在大家认为“没有大钱做不成生意”的年代，做成了大生意。想当初，她抓住的不过是卖凉粉时，拌酱料畅销的小小机会。

诚信。“做生意要诚信”，这几乎谁都知道。但事实上，很多人还是做不到。陶华碧以前没提听过文绉绉“诚信”，但她以一个农民的朴实本质，做到了诚信也做大了生意。

凝聚力。企业初创，仅几个的苦干、巧干，甚至有一点蛮干就可以，但往后呢？员工多了，就要大家拧成一股绳，很多优秀企业配有股权激励、企业文化；异曲同工，陶华碧有“情感投资”，以情感人。

职业经理人。陶华碧不识字，不懂算账，这不要紧，她请来自己的儿子，更放胆请来很多专业管理人员，还将他们送出去培训、进修……

只认识三个字的陶华碧，每一点心路都暗合最新最全的管理大全——因而，“老干妈”的成功是神奇，而远远不是神话。

【榜样】征服世界的五大营销攻略

攻略1：“短程加速车赛”——与挑选出来的竞争对手进行激烈的肉搏。Microsoft Word就是用这种方法击败了WordPerfect。维萨（Visa）也是用这种方法把美国运通（American Express）打得鼻青脸肿。当Avis汽车租赁开始告诉世界，与Hertz相比“我们更加努力”时，那也是一种短程加速车赛攻略。

这是最直接、最简单，可能也是最猛烈的营销攻略。在你将“油门踩到底之前”，你必须相当确定自己的前景。“短程加速车赛是一项壮观的运动，”“狂热的爱好者们寻求血腥刺激。那就给他们吧。这种攻略就是把矛头直接指向你的对手。”

攻略2：“平台攻略”。这涉及到不理会竞争，而是专注于形成一个平台，让整个行业都能用这个平台而取胜。“一些成功的企业，几乎总能找到各种方法，将自己的成功更深地与整个行业的成功交织在一起”，“它们没有让短期的贪婪蒙蔽自己的视线。它们更关注长期的贪婪——这要健康得多，而且更为持久。”英特尔（Intel）携其所有的个人电脑和软件业务合作伙伴，它是个典型的平台选手。

攻略3：“不露声色攻略”，这几乎与短程加速车赛截然相反。找到一个可供你成长的利基市场，并与规模更大的竞争对手和平共存，直到你可以公然挑战它们。麦当劳（McDonald＇s）遭到了侵害，但这不是另一家大型汉堡公司做的，而是较小的竞争对手所为，它们提供可与麦当劳替换的食品，从各个细分市场蚕食了麦当劳的地位，包括塔可钟（Taco Bell）、World Wraps和星巴克（Starbucks）。

攻略4：“取两种攻略之长”，即提供第三条道路（the Third Way），在市场高端和低端之间折中一下。丰田（Toyota）的凌志（Lexus）就是该攻略的最佳例证。

攻略5：“高-低”攻略。它与“取两者之长”恰恰相反，要提供一个精英产品和一个“廉价”产品，消灭了中间市场。喜来登酒店（Sheraton Hotel）提供的高档和福朋司（Four Points）经济型服务就是该攻略的例子。

【榜样】万科品牌：源于客户体验

只剩一套房了，万科的保安还在敬礼

南京莫愁湖畔的金色家园是万科的一个楼盘，听说过，但是没有来过。我们朝着金色家园的售楼处走过去，迎面来的保安来了个笔直的立正然后是一个标准的军礼。进了售楼处一打听，金色家园只剩下一套房子可售了，其余已经售完，但是沙盘依然如新，室内整洁明净。是什么样的力量使得万科的保安和销售人员在只剩下一套房的时候，仍然能够保持始终如一的礼仪和形象呢？这种力量首先是万科的核心价值观，并且这些核心价值观通过制度和流程固化到保安和销售人员的行为规范之中，之外还有相应的绩效考核跟随其后，有奖有罚。

保安和售楼处都是我们所讲的房地产品牌的客户接触点，他们都起着承载和输出企业信息的载体职能，这种职能并不应该随房子的销售数量减少而弱化，应该是始终如一的，除非你的愿景就是做一个项目公司，赚完钱就走人，而不是做一个基业长青的百年老店。

品牌战略规划要落地，重要的是将抽象的规划落实在如同保安和售楼处等等客户接触点上，市场销售部和物业管理公司要制定出这些客户接触点的品牌管理规范，同时，人力资源部门对于这些规范的执行要有相应的考核制度配套使用，只有这样，你企业的品牌建设才算是上路了。

汽车拐弯为什么那么难？

故事一：

对于Z先生来说，每每从家里将那辆日产风度开到路上，或者是从路上开回家里，都如同是一次次的桩考，不倒两三次车是万万不行的，你知道为什么这么难吗？

那是他的手太潮呗，是只“菜鸟”。我说。

不对，是由于从他家住的别墅到干道路口的拐弯半径太小的缘故。

日产风度的外形尺寸是长4930mm×宽1780mm，好在Z先生买的还不是一辆长5158mmx宽1855mm的S500奔驰，如果是的话，那Z先生就惨了，再多倒几次也是入不了车库的，只能乖乖停在干道边上。

“Z先生的房子是什么时候买的？”我问。

“2002年，就在浦东。”

乔老师说：“这种错误万科也犯过，不过那是10年之前开发上海西郊花园的时候，那是万科进入上海的第一个项目，当时内地的规划设计师都是骑着自行车上下班的，他根本没有开高档汽车的生活体验，拐弯半径到底做多大，头脑中实在是没有概念。后来，王石在很多场合都讲过这个错误，如今万科已经汲取了这个教训，没有想到的是，十年之后还有开发商在犯这种错误，而且还是在上海。”

故事二：

“房子还可以，但让人难以接受的是厨房在二楼，在生活中我们实在是不方便，你比如，我从市场买菜回来，拎着鸡鸭鱼菜咚咚咚上楼，收拾了之后，又拎着垃圾咚咚咚的下楼，费时费力。”这是我在福州做调研的时候，听到一位客户的抱怨。客户姓王，是当地的公务员，买的是福州某开发商的一套复式房，但是，将厨房设计到二楼的做法使她非常不方便，增加了她的烦恼。

事后，当我和那家开发商的总经理谈起此事的时候，他说：“我们请的也是很有经验的甲级设计院搞的设计，所以具体细节是不是对于客户不方便，说实话，真的是不太清楚，我们都交给设计院了，相信设计院在专业上不会犯错误。现在看来，设计院也很缺乏对于客户的体验。”

故事三：

从样板房的主卧室出来后，总是感到里面的摆设缺了点什么？于是，又折回头去仔细端详，果然，有重大缺失。主卧室里没有摆放组合衣柜，再细细一瞅，贴着墙摆放的是一张两米宽的双人床，床的两边各是一个床头柜，而衣柜往那里摆呢，基本上没有位置，如果硬是要摆衣柜的话，那只有不摆床头柜了。这套样板房总体面积是140多平方米，然而，它的主卧室却摆不下组合衣柜。要知道这是2005年成都刚刚开盘的一个新项目。

这三个故事，也是如今中国房地产开发商们不断重复犯的错误。为什么会犯这样的错误，是因为他们不重视客户体验。

当大家谈起“品牌”的时候，往往想到的就是“广告”、“口号”、“形象”等等，而没有将客户接触点的客户体验和客户感受当做“品牌”建设关注的重中之重。

“品牌和客户关系是同一张纸牌的正反面，正面写着品牌，而背面写着客户关系。”万科，之所以成为国内知名的房地产品牌，并不是由于王石攀登上了珠峰，更不是由于王石频频在媒体露面，而是数以十万计的客户口碑在后面做支撑，众多的客户“口碑”形成了万科的“品牌”。从一米高度看地产

世界轮椅基金会中国代表处组织了49位自愿者坐在轮椅上，在上海体验无障碍设施，并将他们出行的体验编制成一本书《行走•渴望》，旨在为上海的几十万轮椅人士介绍上海的无障碍设施情况，据称，这本书在今年2月份就会面世。无疑，这是一件大好事，如果，世界轮椅基金会能够再次组织一些自愿者坐在轮椅上，在一些房地产商推出的小区里体验一下，写成一本《居家•渴望》，我以为也是会引起轰动的。

所谓一米高度，其实就是坐在轮椅上人的视觉高度，在南京一个楼盘参观的时候，我就模拟了一把从一米高度看地产，不过现场没有轮椅，轮椅是在我的心中。

院子里的路：从入口来到楼前，不知要过多少次台阶，里面没有一条道路是平坦的。不要说是轮椅，腿脚不方便的人走起来都困难。

书报箱：江南地区本来就是一个降雨量多的地方，尤其是到了梅雨期，每天都生活在雨水中，对于这些地理气象知识，设计师视而不见，将书报箱设置在大楼的外面，不要说的上了年纪的人每天坐轮椅来取报了，就是一个年轻力壮的小伙子天天雨里来来去去的也不是一件快乐的事情。

门庭：小区都是18层以上的高层建筑，然而那个门庭却与建筑十分的不相称，进入大楼的门和入户的门一样大小，每次只能是进出一个人。中国人对于门还是很有讲究的，一般都是从大到小依次递进式的，小区的门最大，然后是楼栋的，接着是入户的，最后才是居室各个房间里的。对于高层楼宇的居住者而言，楼栋的门庭，其实就是居所的外延。“酒店式大堂”早在上个世纪的90年代都已经成为高层建筑的“卖点”，我看过万科“假日风景”的高层，大堂里就摆设着布艺沙发，供业主休息。

花坛：用石头砌成的花坛都是矩形的，四个角都是锐角，那些跑来跑去的孩子们如果是碰上去，后果是可想而知的。花坛有胯骨那么高，如果你走累了想在花坛边上坐下来歇息一下，那是十分困难的事情，因为它设计得太高了，根本不适合坐上去。其实，将花坛和休息椅结合在一起考虑的实践在国内早已十分普遍，都是按照人体工程学的考虑来设计花坛的高度，使人坐上去觉得很舒服，而且是使用木材，而不是石材，让人坐上去不冰冰凉，尽量做成钝角，而不是锐角。

在《万科周刊》上看到郁亮说：“万科的设计部经理必须是结了婚的，最好还有小孩。原因很简单：我们的客户大多数已婚且有了子女，有过类似生活体验的人更容易与客户建立同理心。试想，没晒过一大堆尿片，怎知晾衣阳台的重要；不曾面对满屋乱堆的玩具发愁，又怎会产生对储物间的渴求？”

如果说有人能够“建设”品牌的话，这个人不是别人，他就是客户。但愿更多的企业能像万科那样，将客户体验提到选拔设计部经理必备条件的高度来认识。

【榜样】不一样才能拿第一

“me too”的模式行不通

所有的挫折都只是一种过程。父亲在我3岁就过世了，童年时我帮母亲卖鸭蛋和文具。鸭蛋1斤3块钱，10％的利润，还容易变质。文具的利润超过40％，保存期长。显而易见，卖文具比卖鸭蛋好。但是，我们坚持卖鸭蛋。鸭蛋薄利多销，两天就能周转一次；文具虽然利润高，但半年一年都卖不掉。

后来，我将卖鸭蛋的经验运用到“宏基”，建立“薄利多销模式”，产品售价定得比同行低，利润低，但客户量增加，资金周转快，经营成本大为降低，实际获利大于同业。

做事我喜欢无中生有，喜欢创新，从前做技术人员，还发明了台湾第一台桌上型电子计算器、第一台掌上型电子计算器。全球竞争日趋激烈，人有我有，“me too”的模式已经行不通了。年轻时，我的想法就跟别人不太一样，他们想考医科，想出国，我都是走自己的路；日后“宏基”自创品牌、强调人性本善、摆脱家族企业的经营模式，都是独创的，“不一样才能拿第一”。运用反向思考，反而有活路，有助于突破人生与事业经营的盲点。

虽然为了创业缴了许多昂贵的学费，但我鼓励年轻创业领袖创新。你要挑战的目标越大，所具备的素质也必须越高。一辈子，最重要的是做一些有意义的事情，而不仅仅是重复。从硕士毕业至今几十年，我一直在创业，创业的无中生有，让我感受到人生的最大享受。创新求变总能把劣势变为优势。从电子钟、频率计数器到“微巨架构——微服务、巨架构”（Micro Service,Mega Infrastructure）的新理念，我们一路创新；从环宇、宏基到泛宏基、维创，把华人品牌一步步推向世界。当初创业时，根本没想到规模会如此大，或者对整个产业有影响。但是我们走每一步都很尽力，不停地向前，觉得最大的挑战还在未来。

认输才会赢

有些媒体说我是“最懂得认输的赢家”。的确，宏基在过去20年里，都在全球十大品牌之列，非常不简单，就是要在“输”的时候撑得住，不打输不起的仗。输了肯定有理由，能够改正，接下来再找新机会才会赢。

企业的存活，比人延续生命要困难许多，因为企业是由一群生命组成的，出错、失控的几率更大。一个人的成长必须接受教育，企业所受的教育应该更多。实际上，企业领导人是否提供成员足够的教育呢？又舍得为员工的成长付出学费吗？ 有这样的案例：宏基在早期推出“天龙中文电脑”时，业务推展不顺，恰好有业务员卖出一套，大家正在兴奋，却发现客户原来是空壳公司。虽然损失十几万元，但主管并没有责怪他，反而帮他分析情况，逐一检视客户信用管理的步骤，直到找到漏洞。这件事取得明显效果：首先我们的信用管理制度更加完备，其次上司的宽容让那位员工更加努力，后来他还夺得年度业绩的第一名，这也使“认输才会赢”的企业文化更具说服力。这些收获，足够弥补十几万元的金钱损失。

每个企业都要面对挑战，当然是自己付学费，去突破瓶颈！我想，我大约是台湾付出学费最多的企业负责人。公司赢利，自然有能力缴学费，但在逆境当中，尤其要坚持培养人才。

我认识的一位总裁为了鼓励下属，打造一种“领导者包容犯错”的企业文化，采取“走动式”管理激发基层创意。我一向鼓励公司内部能有不同的声音，开会时可以说是“没大没小”，每个人都可以有想法，但不是无的乱放矢、为反对而反对，提出的建议必须是双赢或多赢的建设性意见。

成功会让人很有信心，处在“良性循环”里；若是失败，记取教训，别在同样的地方跌倒。除了从失败中学习，也学会策略，遭遇困难时暂缓、或者绕道而行，所谓“留得青山在，不怕没柴烧”，终究会水到渠成。宏基的发展历程，就是不断地印证这样的挑战哲学，在组织上不断地创新再造。

我不是思想家，而是实践者

我并不是思想家，而是实践者、企业家。大家不愿意去碰的东西，我绝对敢去碰。你不画大饼，提不出挑战的大目标，组织容易涣散。当然，杜绝“壮志未酬身先死”，今天不能成功，那就明天或者后天，学会不断克服困难，脚踏实地达到目标。我非常重视企业文化，从开创之日11个员工的小规模就开始营造。

首先，设计能够应对各种情况的创业机制。创业不能依靠偶然因素。做事之前做最坏的打算，但要保证一时亏损也不会全线崩溃，这样失败才能转变为投资和学费。

第二，信奉人性本善，一直是宏基最重要的企业文化。宏基的“基”字，等同于“棋”，公司永远是一盘活棋，棋道即商道，讲究布局和全盘考虑，也讲究每项资源，充分发挥每个人的聪明才智。如果同仁疏忽造成损失，我不会责怪他“输掉我的钱”，因为输钱大家有份儿。事实上，我不愿以老板自居，也是为了自己的利益。如果部属总是看上司的脸色办事，不能对自己负责，容易误导企业发展方向。我不喜欢也不欣赏这样的同仁。

第三，学会“分享”的概念。人才流失有很多原因，但是如果高层愿意享受大权旁落，落实分散式管理，人才才有机会历练成大器，保持高度的士气与向心力。人毕竟存在弱点与盲点，很多老板不愿承认，隐藏最深的就是“贪”字，贪权、贪利，也贪效率、贪方便，所以，“分享”成为相当重要的概念。想通这一点，与同仁分享成果就不会觉得牺牲与损失，反而尝到甜头，得到回馈，证明我的坚持是对的。现在，即使我们遭遇挑战，也不会对理念的本质产生怀疑，因为它们已经被证实是行得通的。

第四，为别人着想，包括所有消费者和员工，自己不会因此少了什么，却能得到最大的利益和回馈，所以，我鼓励更多的人为别人着想。宏基的企业信条是：客户第一，员工第二，股东第三。每个人都要争取效益，你凭什么呢？还是要凭你为客户作出的贡献。

不留一手的创业态度，才有宏基今天千亿元的企业规模。“泛宏基集体”的英文名字Pan Acer Group，其实代表了我的心愿：希望宏基能成为百年企业，后一辈更好地光耀宏基大家庭

【榜样】奥克斯的财富哲学

奥克斯财富学:一切按经济价值规律办事：用经济的手段去激励员工的工作热情，用经济的手段去规范员工的言语行为。

一切按有理服从原则办事：用制度来约束管理者权威办事的行为，用制度来构建全员化创新竞争平台。

今天的生活在20年前是富翁，今天的生活在20年后是贫民。时间是金，树立一个以提高效率为中心的企业风格。奥克斯财富公式：

省一个人＝省10万元；

省一个环节＝省5万元；

集成一个零件＝省10万元；

通用一个零件＝省5万元；

停产一天＝损失50万元。奥克斯的财富故事

商务中心的故事

在奥克斯的商务中心，各部门打字、复印、油印、传真等，均实行经济结算。商务中心以市场化交易方式，提供开放式有偿服务，按照经济价值规律自主经营，自我管理。打字员自己当家做主，设备坏了，一个电话，维修工招之即来，不管花费多少钱，自行可以做主，24小时内修复。商务中心每一个字、每一次复印、传真都包含着经济价值，即使快下班时有人来打印，她们也会爽快地接受，并自觉加班将工作完成，因为这种高效率所带来的，是丰厚的经济回报。到商务中心打印，不论职务高低，一视同仁。有时遇到市场部打印标书等大宗紧急业务，连总裁的讲话稿也得暂时搁在一边等候。近期，有一批总裁的讲话录音交给商务中心整理，由于要边听边录入，特别费劲，所以尽管是“老总要的东西，做得好了是大功一件”，商务中心的两组承包人也还是接单不热衷。最后提出按标准的3倍付费，两组就抢着要得到这笔业务。可见“老总的话”，在“钱的话”面前也要败下阵来。

锅炉房的故事

锅炉房的老吴当了十多年司炉工，每天的工作就是每隔半小时给炉膛换一次煤，如果仓库的煤快烧完了，就给总务科打个电话，让领导派人去买。要是凑巧那天买煤的人没空，锅炉房熄火停气也是不足为奇的事。老吴就这样干着平平淡淡的活，拿着平平常常的工资。然而，自从实行承包以来，老吴作为司炉工的才华和技能终于得到了充分施展。根据承包协议，锅炉房一切燃料费用都要实行定额结算，工资、奖金全靠自己挣，煤也是自己去买，锅炉也是自己请人检修，但停气时间要是超过了规定天数，就要毫不客气地罚款了。老吴感到了从未有过的责任意识，觉得手中的煤铲沉甸甸的。怎样把锅炉房承包好，并通过承包提高自己的报酬待遇呢？老吴经过苦苦思索，最终凭着他多年司炉的经验和悟性，想出了几条办法：一是通过增加翻煤的次数，延长煤块燃烧时间。以前煤块送进炉膛后，即任其燃烧，半小时后便作为废渣丢弃。如今，老吴在烧到30分钟时翻一次煤，烧15分钟后再翻一次煤，还可以烧10分钟，最后还要再翻翻，又可以烧5分种，这样，老吴付出了3倍的劳动，而煤的燃烧效率也提高了一倍，这就意味着锅炉房的效益提高了100％。二是抓牢燃料的质量。以前，只要老吴说煤快烧没了，不管天晴下雨，照买不误，常常是一车一车的“水货”往仓库里堆，不仅影响燃烧，而且煤的实际分量也大打折扣，使公司白花了不少冤枉钱。现在，老吴可精明了，买煤也要挑“黄道吉日”，严格遵循“三不买”原则：梅雨期不买，下雨天不买，雨后三天内不买。这样，老吴买的煤从来没有“水货”，干干爽爽的，同样一吨煤，至少节约20％的资金。老吴承包锅炉房后，凭着辛勤的汗水和智慧，把锅炉房经营得红红火火，不仅为生产一线提供了有力保障，他自己的收入也比从前提高了1倍多。

保安科变成“物业公司”的故事

在奥克斯，保安科也实行承包。以前保安科有工作人员35人，实行承包制后，“减员增效”缩编为27人。根据承包协议，保安科享有人事权、财务权以及职责范围内的处罚权。奥克斯将有关安全、保卫、消防监控、厂区环卫、公共照明等有关费用核定给保安科，节约有奖超支受罚。如厂区道路及公共区域照明用电，公司核定为每月5000度，节约归保安科支配，超出按20％扣罚。厂区路灯以前都称“长明灯”，时常大白天忘了关灯也无人理会，如今保安科的那些小伙子把几百盏路灯、形象灯编上号码，烂熟于心，随手关灯已成习惯。此外，按照承包协议，保安科还担负厂区公共卫生的职责。近年来，奥克斯的厂区面积扩大了1／3，而专职保洁员却从5人减少为4人，人手紧张时，科里安排保安人员参加助阵，当然加班奖励的费用也给了保安科。这种运行模式，实际上已将企业内部传统的必不可少的安全保卫部门转换成为自主经营、自我管理约束，同时又是承担着相应职责风险的物业公司。

电瓶车的故事

小林是公司的电瓶车司机。星期天，人们惊讶地发现：小林拎了一桶水泥在修补厂区的马路！大家好奇怪，难道小林在学雷锋做好事？有人便禁不住过去询问，才知道事情并不是那么简单。原来，自从小林那辆电瓶车实行承包后，电瓶车便成了他的宝贝疙瘩。以前他对电瓶车可没那么爱惜，开车时“闯”劲十足，不管沟沟坎坎，直往前冲，不到半年的颠簸，近万元的电瓶便报废了。承包后，对车辆修理和电瓶更换均实行定额核算，实奖实赔。从此小林开车时一路小心翼翼，每逢沟儿坎儿，必定要绕着走。而对厂区那条天天往返的路，他更是关心备至，发现路面有个浅浅的洞，也要火速报告总务科，要求立刻修补。这次恰逢星期天，正加班加点的小林发现路面有个小洞，等不及星期一再向总务科反映，干脆自己拎了一桶水泥来修补，才出现了前面的那一幕。小林对车辆的爱护和高效率营运，不仅为公司减少了车辆维修和管理调度成本，他自己也得到了丰厚的回报。

过去每半年就要换一次电瓶，现在电瓶用了一年多还完好如新。实行承包后，小林不仅自己主动加班加点，而且忙不过来的时候，还自己去请人帮忙，彻底解决了生产瓶颈问题。一年下来，小林的收入高了，他工作起来更开心了。

花钱买时间的故事

时间就是金钱，金钱也可以买到时间。在奥克斯，不光是干部阶层，一般的技术人员出差都可以坐飞机。这样虽然成本增大，但他们认为并不吃亏：因为不论是搭乘火车、汽车，还是轮船，在出去处理紧急任务时都嫌太慢，往往会影响效率。而坐飞机无疑可以缩短旅程时间，花小钱多办事、争取到更多宝贵的办事时间。员工餐厅设立“8元窗”的用意也是如此：员工在餐厅买饭菜必须按规定排队，遇到用餐高峰期，队伍往往排成长龙，需要等上较长时间。为此，专门在旁边设置一个“8元窗”，虽然费用比隔壁高60％左右，却不用排长队就可以买到饭菜。所以，很多事务较多的员工就“花钱买时间”，选择到“8元窗”

【榜样】总裁思维：像骑车一样驾驭企业

要想保持企业的动态平衡，既要使企业高速发展，同时还要让目前现有的平衡被有意识打破。否则即使这种平衡还能维持十年八年，但最终难逃倒塌的厄运。

新奥特是1990年成立的，为什么叫新奥特呢？因为北京轻工业学院里面已有一个叫做奥特的电子技术开发公司，当时我们承包了这个奥特电子技术开发公司的应用技术部。到了1990年11月的时候，总公司已经难以做我们的技术支撑了，因为我们做得比它大一些，所以1990年12月份我们重新成立了新公司。因为奥特这个名字已经不允许我们注册了，为了跟用户有一个连接，让人家知道我们是同一拨人，我们就叫新奥特。因为当时还没股份制和有限责任公司的概念，我们的新公司是八人组合，也就是民营集体性质。由于当时注册的政策让我们产权一直非常清楚，因此新奥特就是民营企业。

在此后的经营过程中我们遇到不少困难，每一次我们又是怎样解决的呢？我们最早是3000块钱起家的，经过10年发展后，我们发现新奥特自己积累了一点小方法论，我们称之为动态平衡理论。

自行车是伟大的发明

我个人认为世上有两个很伟大的发明：第一个是电，第二个是自行车。说电伟大大家恐怕不会怀疑。因为最早发现电可能是从闪电开始的，电可能会把人打死，但是，这个对人类有危害的东西，转变为人类离不开的动力，这个过程的发现是非常了不起的。现在如果没有电的话，那会怎么样呢？大家可以想象。

我自己感觉到第二个很伟大的发明是自行车。为什么这样说呢，自行车本身是两个轮子的，不动时它会倒，让人骑上以后，会很方便、很快速地成为人们的代步工具，这是一个不可想象的过程，现在觉得很简单，但发明的时候，发明的人确确实实是了不起的。其实发明汽车、飞机都很简单，因为有平衡理论，飞机给它动力就可以飞，汽车放在地上就可以走。但是能想到两个点在地上就能骑，非常简单、非常省事，这是了不起的。看似简单的自行车的发现，实际上揭示了一个科学道理———这就是动态平衡的道理。

自行车理论——动态平衡

在财务里面有一个很著名的理论，就是财政收入和税负的关系问题，这也是动态平衡。税负太重了，那么企业一定发展不大，最终国家的财政收入一定变少了；税负太轻了，那么它所收的绝对税款也变少了。税负和总的财政收入是一个动态平衡。怎样在快速的运动之中保持平衡，这一点实际上从自行车的运动平衡来看就解决了。有了自行车理论，大家就会知道：飞机其实没有什么了不起，只要把浮力和空气动力学理论结合在一起，它就飞起来了!

可以这样认为，当人类发明自行车以后，人类就已经不断尝试着把动态平衡的概念和理论应用到实际当中了。

动态平衡关系企业存亡

在企业快速发展的战略推进过程中，一定会产生很多不平衡，例如大家都知道的要干大事没有钱，资金供求存在的不平衡；管理公司、开发产品缺乏人才的不平衡……我们自己的想法和实践状况矛盾所产生的这些不平衡，处理不好就会导致我们的快速发展无法实现，或者倒闭。我们所研究的理论或者说我们总结的东西，就是既要快速发展，同时又要保证相对的平衡，这就是企业经营过程中所谓动态平衡。

动态有三个意义：第一，企业一定要快速发展，不快速发展不叫动态；第二，我们要用运动的眼光，或者说要动态地看问题，用辩证的眼光看问题。因为辩证法里面最基本原理之一即世界是联系的、运动的、相关的、发展的；第三，求新创新，我们不能安于现状，一定要有新的概念、新的突破，才能保持企业新的动力和动态。

企业要保持三种平衡

所谓平衡，我们叫作动态平衡，那么平衡的概念是什么呢？它有三种状态，第一个是企业要处理稳定有效的管理状况，这个企业是不是处于平衡之中，我觉得稳定有序的管理状况一定是其中之一；第二个是企业要有健康、强大的发展态势。给人感觉很强、很壮、很有前景；第三是要有高效率的运转状况，一个企业运转效率非常差，它肯定有问题，按照我们的概念它肯定不平衡。

所以我们的动态平衡理论就是解决企业在高速运作之中如何保持自身的平衡。那么，怎样做才能既动态又平衡呢？

第一个就是企业要发展，原地踏步是不行的。中国很多企业要追赶世界500强，不高速发展根本不行，因为差距太大了，所以一定要快速发展。任何企业当处于一定平衡状况的时候，一定要高速发展，要有意识打破这个现有的平衡，我们只有不断地进入更高一层，更高一个级别的平衡状况，造成企业的高速运转，才能成长得更好。

第二个原则，要用动态的方式处理高速转动所产生的不平衡。我们进入新状况的时候一定会产生一些不平衡。我们新奥特的原则是看到不平衡的时候一定要当机立断，尽快处理问题，以免这种不平衡到了一定程度以后就会造成真正的不可逆转的不平衡，那么这就成坏事了。所以第二个原则是快速解决不平衡，以免恶化。

第三个原则，要认识到在企业动态平衡发展过程中，企业不是一直运动的，它一定有一个非常重要的，非常相关的平衡点。这个平衡点抗风险、抗干扰能力是永恒的，只有认识到这一点，才能够保持企业的动态平衡。

通过以上三个原则可以看出，要想保持企业的动态平衡，既要使企业高速发展，同时还要让目前现有的平衡被有意识打破。否则即使这种平衡还能维持十年八年，但最终难逃倒塌的恶运。例如：一座楼的时间长了，就要实施改造，或者建新楼，否则就会发生屋倒人伤的惨剧。这可能不是一个很恰当的比喻，但这个意思引申过来就是我们要追求上进，让企业进入一个新的相对平衡状况之中去。

【榜样】人旺则企业兴

--格兰仕的用人之道和全球揽才的决心

十年树木，百年树人。一个企业后备人才的储备和培养关系到企业未来的发展，人旺则企业兴。做企业也是树人的事业。人才是第一资本

格兰仕的创始人梁庆德，员工都亲切的称他为德叔。德叔最初带领十几个员工开始创业，把微波炉做到了世界第一，如今格兰仕的员工超过了2万人，德叔说，是这些人成就了格兰仕今天的辉煌，没有他们格兰仕微波炉做不到世界第一；同时，我们也培养了大批的人才，当初我们一起创业的员工很多都成长为了公司的骨干，格兰仕是锻炼人、磨练人的企业，人是格兰仕的第一资本，人才和格兰仕一起成长。

一个人的发展离不开团队，一个团队的壮大同样离不开个人，格兰仕保持着清醒的头脑。公司副总裁俞尧昌说，企业的竞争就是人才的竞争，我们的用人原则就是格兰仕搭台，人才唱戏，看谁的戏唱得好我们就用谁。一个企业有如此若谷的胸怀，有甘愿做幕后搭台的决心，那就会有大批人愿意为它效力，它的成功也只是时间的问题。格兰仕的人气和士气聚集了格兰仕的霸气，人是其中的关键因素。

今年沿海经济发达地区的“民工荒”给中国的企业敲响了警钟，人力成本低不是我们的优势，不是我们引以自豪的资本。当前中国的经济虽然持续向前发展，但经济体系脆弱，核心技术缺乏已成为中国经济发展的瓶颈，很多经济学家指出，中国的经济需要可持续性的发展，我们应加大技术研发力度，多开发专有技术，多培养技术人才，我们的工人不是机械的操作工，用他们更要培养他们。

如果中国的企业都能像格兰仕一样把人当作企业的第一资本，用人，树人，那中国自有品牌的创立，经济的腾飞将指日可待。

用人力资源框架“树人”

一个理念：人是格兰仕第一资本。因此，格兰仕的人力资源工作的使命就是推动和执行企业战略，将人力资源纳入财务管理之后的“软资产”管理体系。

两个模型：执行力与胜任力模型。胜任力模型就相当于指导业务运作的“地图”，执行力模型就相当于指导学习和执行的“指南针”。

三个计划：向日葵、长青藤、红高粱。将人才培养纳入一个科学的体系中：向日葵计划——打地基，大面积地培养基层后备力量；长青藤计划——架梁柱，有计划地培植中层后备力量；红高粱计划——培养接班人，为每个关键岗位培养接班人。

四大流程：招聘、选拔、培训、留用。招聘——把第一个纽扣扣准，招好合适的人，招才进宝；选拔——把种子选对，放到合适的岗位，优化优选；培训——把苗子育好，精心培育，提高成材率；留用——把根留住，把心留住，提高人心占有率，提高口碑影响力。

五大制度：导师制、1369制、职业规划制、轮岗换岗制、终身交往制。导师制——找到前辈作为新人的职业技能和精神态度的导师，定期辅导并反馈情况；1369制——在新人进入企业后心理变化波动最大的几个关键点，就是第1天、第30天、第60天、第90天，人力资源部与相关部门的负责人要与员工进行面谈，掌握其心理动态，及时给予指导建议；职业规划制——要与新员工签订目标协议书，帮助其制定职业生涯规划；轮岗换岗制——经过几年的培养，要根据员工的个人条件与能力，进行轮岗与换岗，培养其全面综合素质和团队协作精神；终身交往制——对于核心员工与关键性人才，要保证“流而不失”，终身交往，即使由于各种原因离开了公司，人力资源部门也要保持与其联络，建立离职员工档案备忘录，通过举办各种座谈会，听取其合理化建议，离职前要进行面对面沟通，了解其离职原因，以便进一步改进改善人力资源工作的不足。

【榜样】“中国鞋王”：3万元起家的亿万富翁

从3万元起家到如今拥有2．3亿元资产、从小作坊式生产到现在用世界一流设备日产皮鞋3万双、从家庭工厂到跻身全国皮鞋“三强”，温州鞋王王振滔与他的奥康集团以惊人速度实现了规模、效益的跳跃发展，其背后的故事引人入胜。

烧出来的志气

说起温州皮鞋，不得不说的是“两把火的故事”。

在第一把火中，王振滔是个配角。1987年8月8日对所有温州人来说，都是一个耻辱的日子。

这天，在杭州武林门广场，5000多双温州劣质皮鞋被付之一炬。随后，上海、南京、武汉、沈阳等几十个大城市的大商场相继展开对温州鞋的一次全面围剿，商家纷纷把温州皮鞋驱逐出境。一时间，“温州皮鞋”成了劣质鞋的代名词。

那时，23岁的王振滔正在武汉风风火火推销着皮鞋。

王振滔是不肯服输的，他要证明给所有人看，温州人能把鞋做好，因此他决定办厂生产皮鞋。他筹措了3万元资金，买来了生产设备，请来有经验的制鞋师傅，正式办起了“永嘉奥林鞋厂”。

鞋子做出来了，由于温州鞋的名声不好，产品不好卖，他就亲自站柜台，听取客户的意见，并及时把信息反馈回厂里。由于他的奥康牌皮鞋质量好、款式新，生意越做越红火。

然而，随着奥康皮鞋走俏全国，一些不法商贩竞相仿冒，于是大批假奥康、假温州鞋充斥市场，使温州鞋再次蒙受不白之冤。于是，在杭州武林门广场，王振滔亲自点燃大火烧假冒温州鞋，这把火让温州人扬眉吐气，让温州鞋挺直了腰板。温州市长评价说：“这把火应该被记入温州史册。”

人品与产品

1965年，王振滔出生于温州永嘉县。待他读到高中一年级时，为了减轻家庭负担，全力供弟妹上学，他决定退学，外出打工挣钱。先是作木工，走家串户，给人家打家具；接着从推销电器、皮鞋开始，涌入市场洪流。他这时的志向也很简单，就是不安于贫穷，想用自己稚嫩的肩膀挑起家庭的担子。同时，他也觉得自己虽然上不成大学了，但是，在社会这所“大学”里学习人生，照样能干出一番事业。

王振滔总是把人品放在第一位，强调“用人不疑，疑人不用”。奥康的财务副总经理，就是一个普通的打工仔。每天，从这个财务副总经理的笔中不知要进出多少笔业务，而王振滔对这个非亲非故的打工仔却是相当的放心，进出的各笔业务基本上都可以放心地交给他。在整个公司，像财务副总经理这样的打工仔还有很多。四川的郭勇从部队退伍后先去广州打工，1995年经朋友介绍来到奥康。仅仅3年时间，一个仅初中毕业的他成了奥康生产副经理，全面负责奥康的生产管理，王振滔把几千号的工人，每天两万双的产量一古脑儿托付给了他。

奥康的副总经理李启泽是企业老人了。上学时，李启泽跟王振滔同班——王振滔还是班长；去武汉推销皮鞋，俩人结伴；办厂又是一人管销售一人管生产。企业做了十几年，这在温州“宁为鸡头不为凤尾”的特殊重商文化里简直是个奇迹。李启泽说，“我还要跟王总一直共事到60岁一起退休呢。”现在的奥康，有从创业时就进厂一待12年的缝鞋工人，也有“带艺投师”被奥康同化了的管理人员。王振滔用他的人格魅力吸引人才。

“人品决定产品，产品体现人品”。这是王振滔信守的格言。这句话从1992年起出现在奥康厂区的墙上，一直保留到现在。

要做中国鞋王

王振滔是皮革行业第一个获得营销最高奖的人。在第二届营销“金鼎”奖颁奖典礼上，专家对王振滔的评价是，他具有扎实的营销理论功底及丰富的经营实践经验，具有卓有成效的营销管理和领导能力，并且注重营销队伍的团队建设和人员素质的培养。

走特许经营、连锁专卖之路，则标志着王振滔使奥康在现代营销方式上进入新的层次。

从1988年在永嘉上塘开设第一家专卖连锁店，到2001年以年租金百万元进军上海南京路，“奥康”借鉴“麦当劳”的经营模式，结合实践，推出新招。

王振滔卖鞋有几大绝招满足区域性消费：各地专卖店都一样，而针对各地消费者脚型有不同，比如东北人脚板大，山东人脚板宽，西南人脚板细，西北人脚板肥等，奥康每设一店，总不忘对足卖鞋，适应消费者需求。

王振滔曾遇到两件趣事：一次在安徽一家宾馆，一位对他不知情的女服务员提着刚买的“奥康”皮鞋对他吆喝，“穿奥康，走四方”；一次在新疆的一家酒店，招待员对他说，你是奥康人，我认得你衣服上的奥康标志！

【榜样】盒饭卖出亿万富翁

不到10元钱一份、高度区域化的盒饭生意，居然能卖出规模，成就一个亿万富翁!蒋建平的故事让我们明白：生意本无大和小，全看心手巧不巧。创业者的智慧，不仅决定着创业的成败，更决定着企业的未来。

提起快餐盒饭，你脑海里会浮现什么?建筑工地?闹市区?三五块钱一份?或者你会想：承包下哪幢写字楼的送餐业务也就做上顶峰啦。

然而蒋建平，一个江苏常州人，硬把这种不起眼的小生意做到了全国最大，目前年销售盒饭近2000万份，营业额接近2亿人民币。小本起步

上世纪90年代初期，我国的快餐业刚刚兴起，机遇与挑战同在，就在弱小的丽华刚刚起步时，常州这个地处江南的小城市在快餐市场上已经是硝烟四起，羽翼未丰的蒋建平审时度势，坚决不搞贴身肉搏，将丽华的销售对象指向了那时还无人顾及但潜力巨大的城市郊区。而郊区是很多商家照顾不到或者干脆放弃的领地。一旦进入，如鱼得水。

蒋建平在占领常州郊区市场的同时，还把目光紧紧盯在了送餐的服务上：丽华“一份起送”的原则就是从那时提出的——即便是住在没有电梯的8层楼房，丽华的送餐员也会送到家门口。生意虽小却能服务周到真诚，丽华用“比别人多做一点”的态度感动了市场。郊区市场获得控制以后，就有了一定的实力和能力全面进军。1995年、1996年丽华先后开设了2家分店，基本覆盖了整个常州市场。租车上路

可就在营业额不断增加的同时，一个新的难题摆上桌面：送餐工具落后了。有一天员工到常州比较远的地方去送餐。十几公里，送到那里的时候，那客户说对不起不要了，他已经吃过了。自行车骑十几公里，个把小时的路程，他已经吃了方便面。员工回来汇报工作的时候眼泪都出来了。

据估算，要不影响送餐速度，当时的丽华至少要买100辆摩托车，肯定要背上沉重的资金负担。怎么办?蒋建平辗转反侧，终于找到了答案。

当时市区有很多闲散的车辆，现在人们称之为黑车，他们拉到的活很少，又不固定，大部分时间都闲置着。蒋建平心想，为什么不连人带车一块儿租来为我所用呢?这样既解决了送餐的问题，又解决了这些人的就业问题。这是一个双赢的思路，人人都非常愿意——有一份稳定的收入，也不用因非法经营提心吊胆。“势逼成气候”，蒋建平最多的时候丽华租车量达到200多辆。

创业者的智谋，将在很大程度上决定其创业成败。尤其是在目前产品日益同质化，市场有限，竞争激烈的情况下，创业者不但要能够守正，更要有能力出奇。租车送餐这步棋走活后，蒋建平在当年的扩张道路上变得轻松了许多。它不但节约了买车和燃油的费用，也为以后省下了大量的管理成本。

进军北京

1997年4月，蒋建平决定走出家门，进军北京。在蒋建平眼里，北京是一块大蛋糕，只有吃上这块蛋糕，丽华才有力气跑得更快、更远。可是，北京实力强劲的中外送餐公司很多，而且北京的市区面积比常州大许许多，叩开北京之门谈何容易? 蒋建平第一站看上了中关村，它就在四环边上，而且能往周围辐射：北有上地开发区；南有联想、四通的总部，再加上一些密集的小公司。自行车5分钟就能抵达中关村的每一个角落，快餐在这里的市场潜力可想而知。

中关村分店的成立拉动了丽华在北京市场的销售。经过5年多的努力，丽华在北京共开设了22家分店，这些分店形成了一张庞大的销售网，覆盖了北京5环以内的所有地区。这些分店有一个共同的特点，就是他们都是原来国有企业闲置下来的食堂，丽华将他们租下来后，按照快餐的要求稍加改造，成为北京送餐市场强有力的竞争者。

尊重小户

前不久，王先生中午订了份丽华快餐。没想到送餐员一进门，就连声道歉，说是由于路上交通临时堵塞，晚到了5分钟，按公司规定，对王先生的快餐实行“免单”。接过送餐单，王先生才恍然大悟，原来送餐单上打有时间，并承诺“环线内半小时到达，超时免单”。从未享受过如此“送餐服务”的王先生连称“开眼界”。

外行看热闹，内行看门道。对京城快餐业来说，随着丽华的强势进入，他们感受更多的则是一种品牌的冲击力。蒋建平深知，在送餐市场，大鱼不一定能吃小鱼，但快鱼一定可以吃掉慢鱼。为了加快送餐速度，丽华先后投入了数百万元资金，购买了接线调度系统和无线寻呼系统。这种系统能快速处理客户的信息，并及时分配给各连锁店，使消费者能够在最短的时间内吃到丽华快餐。此外，丽华还大胆地让客户采用手机短信的方式订餐。以白领为主要目标消费群体的丽华，采用高科技手段实现了订餐的标准化，为“l份能送，1000份也能送”的承诺作出坚实后盾。“只有顾客吃好了饭，我们才有饭吃”。

在采访即将结束的时候，蒋建平向记者透露了他的送餐之梦：抓住2008北京奥运和2010上海世界博览会的机会，将丽华做大、做强，把丽华的快餐送出中国，送向

【榜样】世界品牌的文化信条 文/韩 刚世界

世界品牌实验室（WBL）在对上千个知名品牌进行筛选后，最终评出了世界最有影响力的100个品牌。这些品牌一个成功的秘密就是，它们拥有充满个性化精神的文化信条：

可口可乐（Coca Cola）永远的可口可乐

诺基亚(Nokia)把互联网放在每个人的口袋里。

苹果(Apple)不要在乎别人怎么说，一个人可以改变世界。

奔驰(Benz)环保至上。

阿迪加斯(Adidas)运动无止境。

耐克(NIKE)跟着感觉走。

丰田(TOYOTA)通过汽车，创造富裕社会。

英特尔(Intel)好，更好，最好。

迪斯尼(Disney)制造并出售快乐。

福特(Ford)无论你相信你能做到或者不能做到，你都是对的。本田(HONDA)为自己工作。

万宝路(Marlboro)像五月的天气一样温和。雅芳(Avon)比女人更了解女人。

嘉士伯(Carlsberg)在不同的地方以不同的方式被接受和使用。劳力士(Rolex)人无我有，人有我好。

星巴克(Starbucks)星巴克出售的不是咖啡，而是人们对咖啡的体验。

惠普(Hewlett-Packard)一切皆有可能。

MTV全球音乐电视台 全球化思考，本土化落实。

美国电报电话(AT&T)越大越好。

SUN微系统公司 让全球的男女老少时时刻刻与网络相连。

海尔(Haier)真诚到永远。

爱马仕(Hermes)品质是品牌的灵魂和生命。

【榜样】Google的“口碑营销”

“我们没有做过一次电视广告，没有粘贴过一张海报，没有做过任何网络广告链接。” ——Google公司市场部副总裁辛迪•麦卡菲

由两位斯坦福大学的博士生Larry Page与Sergey Brin创立的Google公司，在过去的4年中，由一家名不见经传的小公司迅速成长为世界上无人不知的网络搜索引擎服务商。根据现在流行的品牌价值估算法，Google的品牌至少值20亿美元。

“说”出来的品牌

“Google是凭借市场口碑取胜的典型公司之一。”纽约品牌战略公司的阿兰•西格尔说:“如果你有好的产品，人们就会去谈论你。Google的成功在于，它使人们不断地谈论它。”

在网上提供近似服务的网站往往有很多个，哪一个能够最终胜出在很大程度上取决于其品牌形象。在“赢者通吃”的新经济法则面前，首先要做的就是抢占市场份额，有了规模优势，才有竞争优势，市场竞争的博弈结果是强者越强，弱者没有生存空间。Google注重树立在网民中的良好口碑，并借此提升品牌的知名度和美誉度，这种品牌营销战略产生了极佳的效果，在线搜索领域市场份额的急速攀升就证明了这一点。

Google营销战略的成功似乎有些另类，但是它说明了“产品质量”仍然是取胜的关键因素之一。Google的好口碑，正来源于其服务的高质量。

淡化商业气息

品牌研究专家罗宾•拉斯彻认为，Google能赢得如此良好的口碑宣传效果，很重要的原因是它简单实用，容易被记忆。打开Google的首页，会发现它异乎寻常的简洁，不像其他的许多搜索引擎网站那样，把广告、频道、新闻等服务项目在主页上济济一堂，使人眼花缭乱。它的首页完全突出了搜索的功能，给人以开门见山的感觉，甚至连分类目录都没有。

为了树立在网民中的良好口碑，Google尽量淡化网站的商业气息，在网络广告业务方面一直比较低调，网站上见不到横幅及动画广告，只有当用户使用某些特定的关键词时，搜索结果页面中才会出现一些广告，而所有这些广告也都只是文字格式的。

搜索结果客观公正

此外，好口碑还来自于其搜索结果的准确客观。在如今不景气的经济环境下，许多搜索网站为了赚取利润，向企业收费，然后将付费企业的相关内容列于搜索结果前列。而Google并没有这么做，它始终将搜索结果的客观公正放在首位，以此来树立良好的品牌形象。

Google能做到这一点，是建立在其网页级别技术的基础之上的。它运用这一技术对网页的重要性进行客观的分析。一个网页的重要性取决于它被其他网页链接的数量，特别是一些已经被认定是“重要”的网页链接数量。每一个链接都是一张价值不等的“选票”，所获选票的总价值将决定谁是这场比赛的优胜者，谁将被安置在最重要、最显赫的位置上。事实证明，这一技术是非常有效的，它可以避免任何人为的感情因素，确保其绝对诚实公正，虽然Google在搜索结果旁也刊登相关广告，但任何人都无法用钱换取更高的排名，它诚实、客观并且方便地为用户在网上寻找有价值的资料。

挑战，不仅仅是说说而已

“枪打出头鸟。”面对来自各方面的挑战，Google正在增强自己服务模式方面下功夫。如2003年2月，Google购并了全球最大的博客托管服务网站Blogger.com的母公司Pyra实验室。博客模式是全球最好的个人知识过滤和搜索模式之一，有人认为它是继E-mail、BBS、ICQ之后出现的第四种网络交流方式。这次购并显露出Google的内容战略开始有了重大的突破和创新。

Google在网络搜索业务上面临的压力将越来越大，“口碑营销”竖起的这个知名品牌必将经受不只是说说而已的严峻挑战。

【榜样】脉山龙的“三级跳”

十万元起家，到一个亿

“对于一家民营的系统集成企业来说，营业收入做到一个亿，绝对不是凭运气就能做到的。”当汪书福终于答应吐露他的创富故事的时候，他的第一句话就很“浓缩”。

起家，不仅10万元

汪书福在大学里学的是计算机专业，到深圳工作没几年他便成了小有名气的IT技术家。他如果沿着技术专家这条路走下去也不错，但他却想自己创业。1997年2月，汪书福以10万元起家，创立了脉山龙实业有限公司，当时有员工7名。

创业的艰难超出了预期。开业后不久，他们好不容易拿到上海郊县一个MIS系统开发项目，派去5位技术人员，有4位嫌条件艰苦、待遇不高走了，原定3个月完成的系统，花了7个月才通过验收。公司员工人心浮动。汪书福不服输，咬牙顶过了那段最难的日子。“创业绝对不是件易事，绝对需要百折不挠的韧劲。”汪书福说，“这是每位创业者必须具备的精神气质，否则趁早撒手别干。” 三级跳，超过亿元关

“开始时，我们并没有明确在哪个行业和领域做系统集成。我们做过电力、政务等，哪里有单我们就去哪儿做。但系统集成有着很强的行业特性，东一榔头西一棒子，这是游击队的战法，我们要想成为正规军，就应首先在某一行业做强。”但从哪个行业开刀呢？

一个偶然的机会让汪书福豁然开朗。1998年初，汪书福去一位同学办公室玩，同学在一家证券营业部的经理，当时营业部系统出了一点问题，他正拿着手电筒在检查。“我一看，好家伙，系统线路乱得像一团麻。施工的质量显然太差，而且，系统采用的时落后的总线型网络。”

证券行业迅猛的发展确实给IT公司以巨大的蛋糕。但脉山龙发现，已有很多人正举着刀叉，在争抢蛋糕呢！“单在深圳，做证券行业系统集成的公司就有三四十家。”竞争如此激烈，脉龙山一没有雄厚的资金作后盾，二没有政府支持的背景，如何才能分得一杯羹？

脉山龙第一极跳用了三年时间，而第二级跳用了两年时间。到2002年，脉山龙便把经营收入做到了7000万元，因为他们抓住了一次“没有竞争”的市场机会。

在行业混乱状态中，汪书福意识到了品牌对市场的凝聚力；众多小企业的困境，又使他看到了整合其资源的机会；而在证券基金行业的成功，也使模式移植成为可能。以品牌整合资源的商业模式，在汪书福的脑海中逐渐清晰起来。

战略，并非“务虚”

“小公司无战略”，汪书福并不赞同这观点。“一个公司在发展过程中，必然要有一个战略。没有方向的企业怎能走得长远！”

“根据波特的一般战略理论，企业战略无外乎两种：一是低成本战略，一是差异化战略。”脉山龙之所以能实现三级跳，是因为“适宜地实施了三个差异化战略：批准差异的竞争之策使公司生存了下来；市场差异战略为公司赢得了发展的一席之地；商业模式差异战略为公司反正上台阶指明了道路。这是个积累和渐变的过程。”

【榜样】咖啡宗教：星巴克经营之道 文/孙伟

在北京，星巴克已成为时尚咖啡的代名词。从1991年北京国贸的第一家，到现在的29家，每天卖掉的咖啡超过1万杯。如今，从国贸到西单，从百盛到当代。甚至故宫，都能看到星巴克墨绿色的人鱼圆标。

星巴克(Starbucks), 是一家1971年诞生于美国西雅图的咖啡公司。作为一个市场跟进者，星巴克从一间小咖啡屋发展成为国际最著名的咖啡连锁店品牌。这个“1小杯咖啡+1块方糖”是怎么样做成了世界500强企业的? 顾客体验：星巴克文化核心价值诉求。

星巴克成功地创立了一种以创造“星巴克体验”为特点的“咖啡宗教”。就象麦当劳一直倡导销售欢乐一样，星巴克把典型美式文化逐步分解成可以体验的元素：视觉的温馨听觉的随心所欲，嗅觉的咖啡香味。

星巴克人认为：他们的产品不单是咖啡，咖啡只是一种载体。而正是通过咖啡这种载体，星巴克把一种独特的格调传送给顾客。

情境体验。星巴克通过情境尽力去营造一种温馨的家的和谐氛围。在环境布置上，星巴克给自己的定位是：第三空间。即：在你的办公室和家庭之外，我给你另外一个享受生活的地方，一个舒服的社交聚会场所。

产品体验。为保证星巴克咖啡具有一流的纯正口味。星巴克设有专门的采购系统。他们常年旅行在印尼、东非和拉丁美洲一带，与当地的咖啡种植者、出口商交流沟通．为的是能够购买到世界上最好的咖啡豆。

服务体验。“认真对待每一位顾客，一次只烹调顾客那一杯咖啡。”这句取材自意大利老咖啡馆工艺精神的企业理念，成为星巴克的服务秘诀。品牌经营：星巴克文化的塑造与传播

品牌定位。星巴克这个名字，来自美国作家麦尔维尔的小说《白鲸》中一位处事极其冷静、极具性格魅力的大副，他的嗜好就是喝咖啡。没有一定文化教养的人不可能去读《白鲸》这部书，更不要说去了解星巴克这个人物了。从星巴克这一品牌名称上．就可以清晰地

明确其目标市场的定位：不是普通的大众，而是一群注重享受、休闲、崇尚知识、尊重人本位的城市白领。

品牌识别。星巴克的绿色徽标是一个貌似美人鱼的双尾海神形象，二十年前星巴克创建这个徽标时，只有一家咖啡店。如今，优美的“绿色美人鱼”与麦当劳的“M”成了美国文化的象征，从装饰送货的卡车到瓷制咖啡杯上到处印着绿色美人鱼，成为星巴克飘扬过海，转战北美，欧洲和南太平洋以及亚洲的城市图腾，深入人心，无处不在。

品牌管理。舒尔茨相信，最强大最持久的品牌是在顾客和合伙人心中建立的。品牌说到底是一种公司内外(合伙人之间。合伙人与顾客之间)形成的一种精神联盟和一损俱损、一荣俱荣的利益共同体。这种品牌的基础相当稳固，因为它们是靠精神和情感建立起来的。

品牌扩张。星巴克连锁式的扩张，得益于星巴克给自己的品牌注入了价值观，并把企业文化变成消费者能够感受到的内容和形式。

品牌传播。星巴克的品牌传播并不是简单的模仿传统意义上的铺天盖地的广告和巨额促销，而是采用了以消费者口头传播的方式来推动星巴克目标顾客群的成长。星巴克的成功，证明了一个耗资数百万元的广告，不是创立一个全国性品牌的先决条件。你可以循序渐进，一次一个顾客，一次一家商店或一次一个市场来做。实际上，这也许是在顾客中建立信任的最好方法，也是星巴克的独到之处！关系资产：星巴克文化维系之道

星巴克崛起之谜在于添加在咖啡豆中的一种特殊的配料：人情味儿。星巴克自始至终都贯彻着这一核心价值。这种核心价值观起源并围绕于人与人之间的“关系”。

星巴克负责饮品的副总裁米歇尔•加斯说：“我们的文化以情感关系为导向，以信任为基础，我们所说的伙伴关系涵盖了这个词所有的层面。这种情感关系非常有价值，应该被视为一个公司的核心资产即公司的客户。供货商、联盟伙伴和员工网络的价值。”从咖啡馆到咖啡王国。星巴克证明了关系与看得见的资产一样重要。

客户资产。星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重要的是咖啡生同客户之间的沟通。每一个咖啡生上岗前都要接受24小时培训——客户服务、基本销售技巧，咖啡基本知识、咖啡的制作技巧。咖啡生需能够预感客户的需求，在耐心解释咖啡的不同口感，香味的时候，大胆地进行眼神接触。星巴克也通过征求客户的意见，密切客户关系。总部的项目领导人每个星期都当众宣读客户意见反馈卡。

员工资产。在星巴克公司，员工不叫员工，而叫“合伙人”。1991年，星巴克开始实施“咖啡豆股票”。这是面向全体员工的股票期权方案。其思路是：使每个员工都持股，都成为公司的合伙人，这样就把每个员工与公司的总体业绩联系起来，无论是CEO，还是任何一位合伙人，都采取同样的工作态度。

供货商资产。星巴克的关系模式也延伸到供货商，包括咖啡种植园的农场，面包厂、纸杯的加工厂等。星巴克对供应商的挑选、评估等程序相当严格，花费大量人力，物力，财力来开发供应商，并保持长期稳定关系，这样，一可节约转换成本，二可避免供应商调整给业务带来的冲击。星巴克副总裁John Yamin说：“失去一个供应商就像失去我们的员工——我们花了许多时间和资金培训他们。”

【榜样】松下幸之助的三十条生意经

松下幸之助，1894午出生于日本和歌山县的一个农民家庭，由于父母相继去世，9岁时便辍学当学徒工糊口。1918年，他创办“松下电气器具制作所”、(后更名为松下电气公司)，历经磨难，终于兴旺发达，1985年，松下电气公司的营业额达34241亿日元，在日本同行中居第一位，在全世界居第三位，它每年的纳税额，占了公司所在地日本第二大城市大阪市纳税总额的六成，幸之助连续十几年蝉联“日本最高额纳税人”。

“松下”的成功，令世人对幸之助的经营艺术刮目相看！幸之助经营艺术的要诀，他自己总结为如下的“生意经三十条”。

1．生意是为社会大众贡献服务的，因此，利润是它应得到的合理报酬。

2．不可一直盯着顾客，不可纠缠罗嗦。

3．地点的好坏，比商店的大小更重要，商品的好坏，又比地点的好坏更重要。

4．商品排列得井然有序，不见得生意就好，反倒是杂乱无章的小店，常有顾客登门。

5．把交易的对象都看成自己的亲人。是否能得到顾客的支持，决定商店的兴衰。

6．销售前的奉承，不如售后服务。这是制造“永久顾客”的不二法则。

7．要把顾客的责备，当作“神佛的话”，不论是责备什么，都要欣然接受。

8．不必忧虑资金的缺乏，该忧虑的是信用不足。

9．采购要稳定，简化。

10．只花一元钱的顾客，比花一百元的顾客，对生意的兴隆更具有根本性的影响力。

11．不要强迫推销。不是卖顾客喜欢的东西，而是卖对顾客有益的东西。

12.要多周转资金。一百元的资金周转十次，就变成了一千元。

13．遇见顾客前来退换货物时，态度要比原先出售时更和气。

14．当着顾客的面斥责店员，或夫妻吵架，是赶走顾客的“妙方”。

15．出售好商品是件善事，为好商品作宣传更是件善事。16．要有这样坚定的自信和责任感，如果我不从事这种销售，社会就不能圆满活动。

17．对批发商要亲切。有正当要求，就要坦诚地原原本本地说出来。

18．即使赠品只是一张纸，顾客也是高兴的。如果没有赠品，就赠送“笑容”。19．既要雇店员为自己工作，就要在待遇，福利方面订立合理的制度。20．要不断创新。美化商品的陈列，也是吸引顾客登门的秘诀之一。

21，浪费一张纸，也会使商品价格上涨。

22．商品售完缺货，等于是怠慢顾客；也是商店要不得的疏忽。这时，应郑重道歉，并说，“我们会尽快补寄到府上。”要留下顾客的地址。

23．严守不二价。减价反而会引起混乱和不愉快，有损信用。

24．儿童是福神。对携带小孩的顾客，或被派来购物的小孩，要特别照顾。

25．经常思考当日的损益，要养成不算出今天的损益就不睡觉的习惯。

26．要得到顾客的信誉和夸奖：“只要是这家店卖的，就是好的。”

27．推销员一定要随身携带一，两件商品及广告，说明书。

28。要精神饱满地工作，使店里充满生气活力，顾客自然会聚集过来。

29．每天的报纸广告至少要看一遍。不知道顾客订购的新产品是什么，是商人的耻辱。

30．商人没有所谓景气不景气。无论情况如何，非赚钱不可。

【榜样】浙商南存辉：用诚信得人心 中小企业品牌营销之道

诚信依然是这个社会的稀缺资源，当诚信作为品牌的一部分进入消费者的心目中的时候，在中国，它就赢得了最大的心智资源。南存辉将品牌和诚信结合起来，其成功的模式和独特的道路，也许是最简单的，但也是最有效的。

有一种公认的说法是，华人的平均智商在世界上排名仅次于犹太人，而温州商人则是华人中的“犹太人”。因此，温州商人作为一个群体，当仁不让的被商界所广泛关注。南存辉，或许不是温州商人中最富有的，但却一定是最抢眼、最具代表性的一位。从平凡小事做起

与大多数成功者一样，南存辉的童年和少年历尽艰辛和磨难。南存辉的父亲是温州柳市镇人人皆知的老鞋匠。南存辉初中毕业那年，父亲劳动中受伤造成粉碎性骨折，一躺就是两年，拉扯弟妹、养家糊口的重担就落在了他与母亲的身上。

从此，校园里少了一个学子，人们的视野里却多了一个走街串巷的小鞋匠。13至16岁时，他每天挑着工具箱早出晚归，修了三年皮鞋。生活的苦难塑造了他坚强不屈的性格，更坚定了他的生活信心，没有使他放弃观察和思索。

南存辉说：“修鞋那阵子，我每天赚的钱比同行多，就凭自己的速度快，修得用功，质量可靠。修鞋三年，虽没赚到多少钱，但我懂得了诚实做人的道理，有质量便有市场，守信就有希望。一个人要想有所作为，必须从一件件的平凡小事做起，而且任何小事，要做好都是不容易的。”

南存辉做得勤勤恳恳，同学们取笑他，恶劣的天气为难他，这些都不是问题，过了十几年之后回忆往事时，他还念念不忘有一次他没有为客人补好一双鞋的事。人们喜欢舍近求远到南存辉这里来修鞋，不仅仅因为他的技术精湛，还有他温和的态度和周到的服务，也许，更有他这份重质守信的信念。当人们开始相信南存辉能够补出好鞋的时候，他就打下了一块“牌子”，这就是“最初的牌子”。

蜈蚣千只脚，只能一步一行

1984年，当他的家乡温州柳市雨后春笋般地冒出许多生产低压电器的作坊小厂时，16岁的南存辉再也沉不住气了，他找了几个朋友，一起四处借钱，最后在一个破屋子里建起了一个作坊式的“求精”开关厂。

二十世纪八十年代初的温州，低压电器假冒伪劣成风。南存辉没有忘记父亲经常讲给他听的一句话：即使蜈蚣有千只脚，每次也只能走好一步路，做事要踏踏实实。因此，南存辉没有跟风顺势捞钱，而是不惜血本，请来了上海人民电器厂的工程师。当这些工程师来到“求精”开关厂时，他们都大吃一惊，在他们眼里，它比作坊还不如。好多工程师来了以后又回去了，因为这里连最基本的工作模具都没有。终于有几位工程师被南存辉的真诚所感动而留了下来。一位工程师曾试探地对南存辉说：“如果要发财，你不会比别人差。如果要创„牌子‟，那你就要耐得住寂寞。”南存辉心里早有了杆秤：电器产品家家要用，质量好坏关系到用户性命。他的想法很简单：不能图财害命。

几年以后，柳市低压电器生产由于质量问题跌入低谷，昔日车水马龙的街道一下子变得冷冷清清。然而，“求精”的产品却在全国畅销，1989年的产值达到了100多万元。那些年，有关部门曾对柳市低压电器市场进行了三次拉网式的清理整顿，“求精”开关厂每次都因质量过硬而轻松过关。优质产品赢得了信誉，占领了市场，也使南存辉和“求精”完成了最初的资金积累。

质量是品牌的生命所在

关于80万这个数字，南存辉说：“我们今天损失了80万，但有了信誉，我们以后还可以赚到更多的80万。”这损失的80万，是“正泰”一批出口希腊的产品由于从航运改为空运所造成的。

“正泰”做第一批出口欧洲的产品时一位质检员发现已经装箱并即将付运的这批货外观色泽有问题，南存辉知道后，立刻赶往运输现场，命令所有产品必须重新检查一遍。质量工程师说：“按照惯例和国内标准，这些产品销往国内完全合格。”南存辉看了看他，往日的笑容消失了，目光冷峻，仿佛在说：“那销往国外呢？”他转身命令，口气强硬：“这批货不能发，全部开箱重验。”工人们知道，只要牵涉到产品质量问题，南存辉是毫无商量余地的，虽然他们都知道，如果这样全部重验一遍，原来约定的船期肯定会延误，而如果不能在对方要求的交货日期之前运到希腊，公司就会面临索赔，公司的信誉也会受到影响。南存辉可以赔钱，但决不肯砸了自己的招牌。

最后，当货重新装好的时候，南存辉决定：将货空运到欧洲！这一下，他就赔掉了那80万。但这80万之后，南存辉的另一句话成了无价的精神财富：“宁愿少做一个亿的产值，也不让一个不合格产品出厂！”

那损失的80万，如今正为南存辉带来一桶又一桶的金银财富。

宁愿少做一笔生意，也不能骗人家

著名经济学家张维迎教授认为，南存辉成功的另一关键是“诚信经营”。事实上，南存辉从创业那一刻起，就是以“诚信”赢得人们认可的。如今，南存辉对外的宣传上，仍然是以信用为重中之重。

当年他从修鞋中认识到诚实的重要性，如今，又把它贯彻到企业的发展中。关于诚信经营有一个故事值得一提。

2002年冬天的一个上午，太阳暖暖的。南存辉和他参加无数商务谈判一样，精神抖擞地来到公司布置的一个新的会客厅。这是来自中亚的三位客商，如往常一样，南存辉在落座之后开始像往常一样介绍自己的企业：“„正泰‟是一个民营企业，2001年资产22个亿……”假如不是对方的翻译突然打断他的话，也许这笔交易就是南存辉众多交易中再平凡不过的一次，然后南存辉就会和客人签字合影，然后再匆匆赶往下一个会场。

然而那个翻译突然说话了，他在翻译时逮了个机会打断了南存辉的话，说：“他们都不懂中文，为体现你的实力，完全可以把企业的规模说得大一点，我再翻译过来，他们会相信的。”在那个冬日的上午，翻译的眼睛里闪着希望他拿到这批订单的期翼，毕竟这是一个亿的大订单，毕竟“正泰”还只是一家民营企业。南存辉笑了，为这个翻译的好心，他或许应该感谢他，但他说：“没必要，是多大就是多大。生意做不成事小，丢了诚信事大。我们宁愿少做一笔生意，也不能骗人家！”出乎意料之外的，三位中亚的商人并没有因为“正泰”的规模并不大而且是民营企业而放弃，一亿元的大订单谈成了。这个谈判中的插曲不为他们所知，但属于南存辉的，正是这个插曲表现出来的诚实，以及它带来的信誉，还有订单。

当年的教训依然令人警醒，诚信依然是这个社会的稀缺资源，当诚信作为品牌的一部分进入消费者的心目中的时候，在中国，它就赢得了最大的心智资源。南存辉将品牌和诚信结合起来，其成功的模式和独特的道路，也许是最简单的，但也是最有效的。

南存辉经典语录：

1我们拼命挤进纳税排行榜，我们拼命退出富豪榜。

2分享不是慷慨，对创业者来说，分享是一种明智。

3企业有“两个上帝”：一个是顾客，一个是员工，要善待这“两个上帝”。

4中国企业要长大，就必须打造国际品牌。

5人的一生，最大的竞争对手就是自己。不管是做人还是做企业，最难的是自我否定和自我超越！

6做企业好比烧开水，你把这壶水烧到99度只差1度就开了，突然你心血来潮觉得另一壶水更好，把这边搁下不烧了，而跑到那边另起炉灶，新的一壶还没烧开，原来那壶也凉了。对我来讲，将来不管做到什么程度，我时时刻刻都会提醒自己，不要骄傲，没什么了不起，无非是个修鞋匠出身嘛。

7做好“借”字文章，借脑袋、借人才、借智慧、借资金，我觉得绝对是聪明的做法。

8钱是身外之物，多一个零少一个零何必紧张，最要紧的是做人。生命的质量不等于钱的重量，往后还有更重要的事情要做。

9做企业跟爬山很像，开始做的时候认为很简单，结果当你越爬越高的时候，就是企业越做越大的时候，碰到困难的时候，越爬越觉得上不着天，下不着地的时候，不能回头。每个人都是狮子，每个人又都是羚羊。

【榜样】流行美为什么6年能放大800倍？--受访者：赖健雄,流行美（国际）连锁机构总经理

为什么摆在地摊上几块钱就能买到的发夹，在他的连锁店里能卖几百元？

为什么流行美用短短的6年时间，就能发展起800多家连锁店？

究竟他用了哪些手段把小小的发夹生意放大成可以经营的事业？ 小产品做出大生意

6年多以前，当时我是某化妆品公司的市场经理。我一直认为女人的钱最好赚，在广州的时候看到一个发饰店，然后我就留了心。后来我在珠三角一带考察了许多类似的店和厂家，发现它的利润空间甚至比某些化妆品的还要高，批发价为4元的发夹能卖到28元。这一发现极大地震动了我。由于发夹行业远比竞争激烈的日化行业要平静得多，于是我就毫不犹豫地进入了发饰行业。流行美出售美丽

在刚开始经营发饰店的时候，我尝试了很多方式，也思考了很久，但发饰店经营状况并不理想。直到有一天，我发现消费者并不是不喜欢我们独特漂亮的发夹，而是她们不懂得怎么用。于是我要求店员先为消费者设计发型，直到她认为满意为止，然后教会她如何使用发夹，最后才卖我们的产品。当美丽的发夹和美丽的发型融为一体的时候，消费者怎么会拒绝我们的产品呢？所以流行美卖的不仅仅是发夹，更重要的是流行美出售的是美丽。

百花广场店开业的第一天，就有消费者说从来没有看到过这么漂亮的发夹，其实我们发夹的漂亮只是一个方面，关键是我们制造了消费者美丽漂亮的心情。最后的结果就是在这个只有3个人，营业面积只有20多平米的小店里，我们第一个月的业绩就达到了68000元，超出了我的预想一倍以上。而在我们目前800多家连锁店里，现在销售冠军单日的最高营业额能达到2万元以上。这就是“流行美”体验营销的魅力所在。

我觉得我们能发展那么快的最重要原因在于我们的不断付出。付出总会有回报，就看你能付出多少。流行美愿意先付出，为顾客免费设计发型，顾客所回报的除了当场的快速购买行动之外，还会为流行美带来新的顾客和更多的消费金额，还会免费传播流行美品牌，提升其品牌价值。

现在这种“发饰产品＋免费发型设计服务”已经成为了我们的核心竞争力。在这六年里，依托为消费者提供优质的体验式服务，我们流行美才得以高速发展。及时、有效的辅导系统为加盟商护航

99年我们开了第一家连锁加盟店，到目前为止，我们已经有了800多家加盟店。我们之所以能扩张那么快，关键是我们有一个及时、有效的辅导系统来为加盟商的发展护航。

今年年初，我们正式建立了流行美的培训学院。对于我们的加盟商，我们每年至少提供4次培训的机会。对于新的加盟商，他还可以派人接受初级培训、准店长培训、店长培训、业绩督导培训等员工培训计划，我们一年整体的培训频率能达到64次。同时我们也组织加盟商互帮互助。组织有经验的加盟商与新加盟商座谈，同时还有组织考察优秀样板店经营方式的考察团。对于业绩发展困难的加盟商，我们会派有丰富实战经验的店长去带他们的生意，通过我们的“传帮带”，加盟商的生意很快就能上轨道。另外我们还有自己的内刊，来交流经营的技巧，其中包括每天早例会和晚例会的激励技巧，单笔超过500元的大单销售技巧等。所有这些都是 我们确保加盟商收益的法宝。

我们欢迎竞争

从第8家直营店开始，市场上已经开始出现了我们模仿者，“XX美”、“流行X”等一家又一家发饰品店在我们流行美旁边开业，向消费者提供相似的产品和服务。

当时我很气愤，但后来想想这也很正常，市场经济中不可能没有竞争，但我必须领先一步。他们抄袭我的货品款式时候，我推出的是“免费发型设计”；当他们模仿我的体验式服务时，我推出的是加盟扩张、精英团队建设、品牌推广和深度的产品开发。可以说，通过我们的不断进步，他们已经被我远远地甩在身后，因为“你无我有，你有我专。”

包装企业：如何办好内刊 篇3

联想到前不久在深圳出差期间，有幸参加了深圳劲嘉彩印集团股份有限公司《劲嘉》杂志组织的内部通讯员交流会，为《劲嘉》杂志改版出谋划策。

两次偶然的经历，让我们对包装企业如何办好企业内刊这一话题产生了兴趣。稿源少、出彩的稿件不多、对编辑本身的综合能力要求高，这些普遍面临的问题使得经营内刊成为“戴着脚链跳舞”，然而作为企业文化建设的组成部分，企业内刊又不可或缺。为此，本期我们特别邀请了宁波中华纸业有限公司/宁波亚洲浆纸业有限公司《APP宁波联讯》总编辑陈予善、劲嘉股份《劲嘉》主编廖静冬、爱诺集团《爱诺人》主编李建新、赛闻工业有限公司总经理徐夔，请他们谈谈对办好内刊的看法和建议。这里有的企业内刊已经创办有20年，有的已在行业小有影响，有的才刚刚起步，相信他们的观点碰撞能够给我们带来多维度的思考。

《APP宁波联讯》：展现员工风貌

讲述者：陈予善

APP内刊创办时间较早，1992年公司就有了第一份以产品品牌命名的内刊《金贝报》，采用双开四版的报纸形式，按月发行。期间内刊经历了多次改版，名称先后更改为《宁波中华纸业》、《APP宁波联讯》，其表现形式也由最初的报纸，发展为杂志，并于2009年在公司内部网站同步发行电子版。虽然历经变化，但APP内刊始终围绕一个宗旨，即打造员工风貌展示平台。

为了打造这一平台，《APP宁波联讯》注重员工活动报道，尤其注重对各类先进人物进行宣传，以先进人物为主要内容的栏目和版块层出不穷：岗位明星、团员之星、师徒结对等。此外，在版式设计上也突出先进人物的形象，以公司最高荣誉——“星级人员”为封面，以各类先进个人和团队为封底，让先进员工像明星一样登上杂志的封面。

除对先进人物进行宣传外，《APP宁波联讯》也注重展现普通员工的风貌，采用征文、竞猜、咨询等方式，引导员工积极参与到内刊的编辑工作中来。面对“投稿少”的问题，《APP宁波联讯》编辑部通过实行分片包干，发展通讯员队伍；通过兴趣小组建设等形式提升员工投稿的积极性，展示普通员工的工作百态。另外在栏目内容的设置上增加互动板块，以健康生活、心理咨询、英语角、摄影爱好、日常生活百科等与普通员工息息相关的内容吸引他们参与进来。

为了更好地展现员工形象，《APP宁波联讯》将继续坚持“三走进”路线，走进公司、走进班组、走进员工，贴近员工实际生活，发挥企业内刊在服务员工方面的效能。但我们也注意到在组织编辑《APP宁波联讯》时仍存在一些问题，比如说内容分散，整合力度不足，一些报道的深度挖掘能力也欠火候。如何在保持内容丰富性和贴近性的基础上，更有深度、更系统地组织内容是《APP宁波联讯》下一步工作的重点。

《劲嘉》：坚持做人物专访与专题策划

讲述者： 廖静冬

《劲嘉》创办于2003年，为双月刊，每期发行量达到3000册，曾连续五年荣获“全国企业优秀期刊特等奖”、“深圳市十佳企业期刊”。《劲嘉》广受认可的一个重要秘诀在于：坚持做人物专访，坚持做专题策划。从这一意义上讲，《劲嘉》已经超越了一般企业内刊的经营范畴，向专业的期刊方向发展。

企业内刊以人物做封面和专题的并不鲜见，但多数以公司领导人为题材，对流动性较大的普通员工关注很少。《劲嘉》的人物报道系列中，不仅有企业的领军人物、中坚管理团队，更有高素质的产业工人。例如，有一篇人物报道《陈丹怀：镌刻人生华彩》，介绍了普通职工陈丹怀给机器“发红包”的故事——将装有两块钱的红包贴在机器上，寄寓机器顺顺当当，不发生任何质量事故，通过细节的挖掘折射出技术工人爱岗敬业的精神。这一系列人物报道通过展现个人与企业共同成长的心路历程，关注个人积极奋进的人生态度与思想情怀，打造出了劲嘉人才精英资料库。《劲嘉》的“人物系列”受到了媒体的肯定，有时一篇文章能被转载四五次，有效地提升了劲嘉的知名度与美誉度。

坚持选题策划也是《劲嘉》的亮点。尽管完成选题策划需要进行全面组织，工作量也很大，然而编辑部在人手紧张的情况下，坚持做选题策划。各种选题策划增强了《劲嘉》的深度与广度，也充分调动了各分公司员工的积极性与参与性，让版面更具活力。

从今年第二期开始，《劲嘉》进行了改版，开始思考和探索从行业的角度来做强刊物，在选稿以及专题策划上也注重开发性与创新性，并提出了“企业新视界、员工好伙伴”的办刊新理念，但坚持做人物专访和选题策划仍将是《劲嘉》报道的重点。

《爱诺人》：向外界传递爱心

讲述者：李建新

《爱诺人》创刊于2010年，采用大八开八版的报纸形式，每月5日、20日定期出刊。固定的内容板块有企业文化、知识园地、风采展示、情感驿站、荣誉PK台，有时还会根据需要另外增加专题版。虽然创刊时间较短，但《爱诺人》前后经历了三次改版，摸索出自己的特色模式：向外界传递爱心。

爱诺集团一直把员工当作家人来看待，在爱诺的企业文化中，家庭文化排在首位。因此《爱诺人》的定位是基于传统企业文化平台的情感家园，在内容题材的选择和布局上，处处体现爱、倡导爱、颂扬爱，对员工以“家人”称呼，文章的题目也多使用像“用爱温暖世界”、“为爱而行、感恩于心”之类较为温情的语言。

打出“温情牌”的《爱诺人》，展示给外界的是它感性的一面，然而在《爱诺人》上我们也会看到“如何做好业务”、“包装主营产品区域需求指数分布”类似这样的对公司业务进行思考的文章。

既有感情流露，也有冷静思考，两方面内容的融合使得《爱诺人》展现出的形象更加饱满了。

《春风》：小荷才露尖尖角

讲述者：徐夔

有别于其他企业内刊以公司名称命名，赛闻工业的内刊取名为《春风》，寓意是希望它能像春风一样吹过每位赛闻人的心田，给大家带来生机与希望。相比较其他企业已经臻于完善的内刊建设，《春风》稍显姗姗来迟了。2012年1月18日才正式创刊，由人力资源部牵头组织，初步暂定为报纸形式的季刊，采用印刷品和电子版两种传播形式，张贴在公司文化宣传栏和内部网站上。

《春风》在内容上突出“我与赛闻共成长”的主题，一方面围绕“企业成长与发展”这一主线，突出报道赛闻工业近期的重大事件和发展战略；另一方面，突出“以人为本，关注人的成长与进步”这一企业核心价值观，记录员工在“与赛闻共成长”过程中的点点滴滴。《春风》创刊初期，为了解决稿件供应不足问题，特别开通了内部投稿专用通道，方便员工踊跃投稿。同时，为保证期刊质量，人力资源部特设了“企业文化专员”的岗位，专职负责《春风》的组稿、编辑、编排、印刷及后期网络维护等工作，对外聘请专、兼职顾问为内刊的发展出谋划策。此外，赛闻工业要求各部门建立兼职新闻报道员制度，群策群力，为《春风》积极投稿。为充分调动员工的积极性，赛闻工业会定期评选出优秀稿件，并给予投稿人适当的物质或精神奖励。

尽管《春风》尚处于初创阶段，仍存在许多有待完善的地方，如组稿能力尚显不足、栏目设置缺乏多样性、版面设计有待美化等。我们会不懈努力，进一步提升《春风》的专业水准，将办好《春风》作为企业文化建设的重要组成部分，并以此为基础，将赛闻工业打造成既重视生产管理，又注重文化建设的现代化制造企业。

企业内控管理刍议 篇4

内控管理, 指的是一个单位为了保障资产安全和财务信息的真实完整, 严格梳理和规范自身的内部管理制度, 通过一系列的管理措施, 发现、纠正管理中的错误和漏洞, 以提升单位管理水平的有效手段。

现代企业可以通过加强自身的内控制度, 建立健全企业内部各项规章制度, 加强资产管理, 防止国有资产、集体资产的流失;保证会计资料的真实完整, 提高管理决策的科学性、合理性, 降低企业的经营风险, 从而使单位的经济效益得到有效提升。如今, 越来越多的企业开始意识到加强内控制度的重要性, 强化内部管理制度成为时代所向、大势所趋。以此, 加强企业内部控制, 成为了当代各领域各方面关注的焦点。

良好的内控对于一个企业具有相当积极的作用, 详见表1。

二、当前企业内控管理的现状及其中存在的问题

(一) 管理人员缺乏内部控制理念

如今, 内部控制虽然已经在我国大部分企业内部进行实施, 但内部控制管理的意识还没有深入人心。这一点对于企业内控管理的执行起着至关重要的作用。目前, 我国有很多的企业开始实行内部控制管理, 但由于企业管理人员的素质不高, 对内控管理缺乏系统的认识, 这就直接影响到了内控的执行力, 缺乏了执行力再好的制度也只是会流于表面, 无法得到贯彻和实施, 员工参与到内控体系中来也缺乏积极性, 最终使企业的经营目标和整体战略目标无法得到实现。

(二) 内部管理理念相对陈旧

当前, 企业管理人员对于内控管理的认识在不断加强, 但是相对于企业的经营业绩, 企业负责人更愿意关心迅速出成效的东西, 他们更关注企业大的方向, 例如扩大企业规模, 树立近期经营目标等。但对于企业的内控管理却不够关心, 并且, 他们常常将企业内控狭义的理解为财务内控, 单单加强对企业财务的管理, 强调财务信息的准确可靠。对于内控管理的监督和检查也仅理解为财务审计, 这使得企业内控管理过于单薄, 实施的效果也极为有限。

(三) 企业内部风险管理的意识较差

随着经济全球化的发展, 企业间的竞争日趋激烈。在生产经营过程中, 企业便面临着各种各样的风险, 如何有效的规避经营风险成为摆在所有企业面前的难题。目前, 我国大部分企业风险管理的意识较差, 对企业可能面临的风险缺乏足够的理解和认识, 公司管理层和员工风险敏感性较差。并且企业缺乏完整有效的风险管理系统在面对突如其来的风险时, 很难做出合理的应对。在风险管理方面中国企业还有很长的路要走。

(四) 部门间缺乏有效的交流和沟通

在当前, 企业部门之间彼此缺乏有效的交流与沟通, 这给企业内控管理带来一定影响。具体表现为工作流程不够科学;员工岗位与职责设置尚不明确;领导“一人独大”思想严重;小团体现象较普遍。对一个企业而言, 若要有效运作, 其前提是企业内部各部门和员工之间要有有效的沟通与交流, 要有一个良好的信息沟通系统。这同时也是企业良好的内控管理的前提条件。以此确保企业内各部门与员工都能够对企业当前执行的政策和程序具有充分的理解和坚持, 并履行好个人职责, 在此基础上确保信息的有效传达和企业内控管理。

三、对未来企业内控管理的几点建议

(一) 进一步完善企业的内部环境

完善企业的内部环境, 可以从三点入手。详见表2。

(二) 建立企业内部审计管理机制

建立企业内部审计管理机制, 可以通过在企业内设置专门的审计部门和审计人员, 由该部门和人员负责对企业进行定期和不定期的检查, 通过检查, 改革不合理机制, 改进企业原有管理模式, 查错防弊, 提高经济效益。其实, 从内部控制的角度来分析, 在企业的各个部门和人员中, 内部审计部门和审计人员具有极其重要的作用和地位。内审部门和人员是企业内控的主要担负力量。在当前, 应当加强企业内审机构的部门地位, 同时还要加强内审机构和内审人员的独立性。在企业管理者的领导下, 内审部门和人员独立于经济活动之外, 以其高度独立性检查和审核企业的经济活动。并对此提出相应的改进建议。另外, 内审部门和人员在企业的运营中实际还担负着对企业内控效果和内控质量的检查职责, 因此, 内部审计是企业整个内控管理的一个重要组成部分。企业应建立内部审计管理机制, 强化监控, 充分发挥审计监督作用, 以完善企业内控管理。

(三) 进一步完善企业的风险防范措施

为了实现完善而有效的企业内控管理, 除了上述措施之外, 笔者还建议企业应进一步完善风险防范措施。可以按照“制定风险控制点”、“评估当前企业实时风险”、“针对评估结果制定风险控制措施”的步骤评估企业风险情况。同时, 还要在依据企业自身特点的前提下, 根据外部环境的变化建立企业风险应对机制, 在企业实际情况的基础上分析自身优劣和外部机会, 以及潜在风险。然后, 综合分析企业风险情况, 最终制定出完善且适合企业自身的风险防范机制。再者, 不仅要对企业常见的财务风险和经营风险进行全面监控和防范, 还应从风险转嫁的层面设计出相应机制。在市场竞争越来越激烈的当前, 唯有注意企业风险防范, 才能使企业内控管理落于实处。

参考文献

[1]郭彤君.企业内部会计控制存在的问题及对策[J].山西经济管理干部学院学报.2011 (04) [1]郭彤君.企业内部会计控制存在的问题及对策[J].山西经济管理干部学院学报.2011 (04)

[2]樊文.加强企业集团财务内部控制的对策[J].现代商业.2009 (29) [2]樊文.加强企业集团财务内部控制的对策[J].现代商业.2009 (29)

[3]杨天雪.完善企业内部控制的思考[J].理论界.2011 (01) [3]杨天雪.完善企业内部控制的思考[J].理论界.2011 (01)

[4]任华.我国企业内部控制存在的问题及对策[J].山东纺织经济.2010 (03) [4]任华.我国企业内部控制存在的问题及对策[J].山东纺织经济.2010 (03)

[5]蒋光洪.论企业内部控制与会计信息质量控制[J].财经界 (学术版) .2010 (02) [5]蒋光洪.论企业内部控制与会计信息质量控制[J].财经界 (学术版) .2010 (02)

韩铭：让员工成为企业内“志工” 篇5

这里是“狼牙山五壮士”故事的诞生地，但至今村民人均年收入不足千元。

凌晨三点半，韩铭起床，和慈济的师兄师姐，一起为当天的发放做准备。韩铭所分配的任务，是要为易县七峪乡372户、808位村民煮粥喝。煮完粥，韩铭再将一碗碗热粥盛入碗中，盖好碗盖，装入大盒子里。

韩铭从来不做饭。

发放现场的他，身着统一的服装，看起来与别的志工没有两样。可是，他的另一个身份却是某航天科技公司的董事长。

像韩铭、仇序一样，身为企业家的慈济志工，在北京地区，还不少。

慈济为什么有如此大的吸引力，使得日理万机的企业家们，能够持之以恒地“走入人间”？在面临重大事件时，究竟是什么使得众多企业家不惜放下公司事务，奔赴各地的救灾、扶贫一线？

韩铭坚定地回答：爱。

爱一时容易，爱一世不易。人心向善是人的天性，慈济成功，没有别的原因，就是在“做”中启迪人的爱心，激发人内心的良善。

走近苦难，“缩小”自己

既然人性本良善，为什么人们常常忘了付出自己的爱心？

因为人们常常生活得太幸福，而忘了身边的苦难。

2013年7月，韩铭作为在培训期间的志工，到河北易县进行访视。那里的环境让他大为惊讶。很难想象，在离北京这个国际大都市车程不超过3个小时的地方，居然会有这样的贫穷。韩铭不敢相信眼前的一切，可这恰恰都是真的。

他探访过一位老人，这位老人的四个儿子全部“倒插门”。他独自生活，没有一点收入来源。他年老体衰，却无依无靠，不能享受儿女绕膝而坐的天伦之乐。想到这里，韩铭的心开始隐隐作痛，他到现在还不能忘记那个老人的眼神：孤独、无助、无望。

韩铭一行，不仅只是为这位老人送去物质上的帮助，最重要的是，让他对这个社会重新充满希望。

在慈济，韩铭不止一次地这样走近贫穷，亲历苦难。做得越多，人越愿意去付出。付出无所求，还要感恩。这是韩铭在慈济学到的最多的东西。

以前，韩铭在下属的眼里，是一个彪悍的上司。他对下属要求严格、经常发脾气，对员工没有耐心。有一次，韩铭公布了一个决定，这个决定在很长时间内遭到了部分员工的抵制。

而加入慈济以后，韩铭在慢慢地发生转变。

“缩小自己”，这是韩铭最深的感悟。以前，作为老板，总觉得自己高高在上，却又愤愤不平。当他看到这个世界的另一面时，才明白自己是多么的幸福。见苦知福，这让韩铭不再纠结于日常生活中的琐事。他更多地放下了自我，在利己和利他之间，选择了后者。他懂得缩小自己，更多去关注别人，关注员工的困难，关心更多苦难的人。现在，韩铭不像以前那么爱发脾气了，与员工的关系也更加融洽。

与此同时，给韩铭带来的改变还包括家庭关系。以前，他和爱人在子女教育问题上时常会产生一些分歧。加入慈济后，他有时也带着爱人和孩子参加慈济的环保活动，至少在这一点上，他和爱人的价值观是统一的。在不久的将来，韩铭打算带爱人进入慈济这个大家庭。

这个世界展现出的另一面，让像韩铭这样的企业家，看到了自身另外一个层面的价值。而这种价值的发挥，使得他们内心愉悦，收获助人的喜悦。并且这种“付出无所求”的心态给他们自身，以及他们的工作和生活带来巨大的改变。

用“大爱”激发企业正能量

慈济给韩铭带来的种种改变，使他越发地想将内心获得这份愉悦的秘密，告诉企业员工。他萌生了将慈济理念带入企业的想法。

韩铭开始带着员工参加慈济活动。在易县发放的活动中，韩铭和20个公司员工，一起熬粥、搬运面粉，为当地村民献出自己的爱心。很多员工受到感染，也愿意做慈济志工。同时，公司也常常组织员工参加敬老和环保活动。

在韩铭的带领下，公司目前已有慈济灰衣志工30人，今年预计能达到100人。而更明显的改变体现在公司的业绩上，韩铭公司旗下酒店的人员减少了15%，营业收入只降了7%，运营效率得到了明显的提升。同时，去年公司航空业务的质量，成为历史上最好的一年。

而正是“付出无所求，还要感恩”这样的大爱价值观，才使得企业上下一条心，共同朝着同一个方向前进。

也许很多人会认为，企业的目的是盈利，与“大爱“有关系，但毕竟关联不大。这样的价值观如何能引领一个企业成长？

在韩铭看来，任何地方都需要爱。企业同样是一个传播爱的地方。

“付出无所求”就是爱，就是知足、感恩、善解、包容。企业盈利靠的是团队，当员工之间能够相互体谅、相互包容，站在他人的角度想问题的时候，企业运转起来就更加顺畅。同样，在服务客户的时候，也能替客户着想，让客户满意。当每一个员工都能为别人付出的时候，整个团队就充满了巨大的正能量。

同时，韩铭认为，慈济对公司现有的企业文化是一个巨大的提升。企业在盈利的同时，还应该实现更大的社会意义。并且，慈济的真实存在，也让企业看到了实现这些社会价值的可能性。一旦企业身披了这样的社会责任，员工的工作被赋予了更大的意义，他不仅仅是为自己、为企业在工作，更是为了社会和他人。

以前，韩铭的公司使用的灭火器对环境会造成污染，破坏大气臭氧层，同时，回收非常困难。后来，员工想了法子，自己造出一台设备，对使用过的灭火器进行回收，不再购买新的——目前回收率达到了98%。

“一旦激发出员工的正能量，发挥能动性，力量还是蛮大的。”韩铭对《中外管理》说道。

将成立“做好事”部门

企业管理时常有岗位职责覆盖不到的空白。很多时候，就需要员工有这种无私付出、主动承担的心态。在慈济，志工们在行动时，都主动承担，自动补位，人人有事做，事事有人做。这一原则使得慈济在面临重大事件时，能够快速投入救援，高效率运作。企业也如此，反之，如果两个部门相互之间补位不到，企业管理的缺失就会给客户造成麻烦，从而使业绩受到影响。

但是，只有当员工的所作所为被赋予了更高层次的社会意义时，员工才会主动承担更大的社会责任。而反观自己的企业，运营体系虽然非常规范，但将太多的东西制度化了，“意义”的东西反而少了。

而韩铭打算做的，就是把慈济这个“场”引入企业中来，为员工创造一个发挥正能量、更容易“触摸”到意义的平台。

他现在打算在企业内部建立一个“幸福企业工作部”。因为做慈济需要时间、精力、金钱，很多时候，员工并没有那么多机会参加慈济组织的活动。而韩铭希望通过公司内这个小的部门，使更多员工成为企业内部的“志工”，同时为员工提供一个奉献爱心、付出爱心的场所。这个部门，会定期组织活动，例如：亲子活动、读书会、环保站活动。

慈济带给人的力量是由内而外的，先从自己改变，然后改变身边的人，改变整个企业，最终会改变整个社会。

“如果中国社会有一万家企业能够去做这件事情，这就是一个了不得的社会力量。”韩铭畅想。

企业内刊要为促进企业发展服务 篇6

《中原大化》内刊为了给企业发展服好务, 编辑部人员不仅时刻关注着企业的发展动向和各种信息, 而且经常就报道内容和编排设计向公司领导汇报请示, 精心制作报道计划, 及时地、准确地把企业贯彻落实党和国家有关政策的情况、发展决策和规划、经营方针和目标、工作部署等事关企业全局的大事宣传报道出去, 使员工明白企业的发展方向, 关心企业的前途命运, 齐心协力为完成企业的发展目标努力工作, 促进了企业各项工作的顺利开展。

由于把内刊办成了企业文化建设的阵地、企业思想政治工作的利器, 对企业发展有用, 领导也更加关心和支持办好内刊。多年来, 中原大化公司的领导层不仅在办报经费、物资等方面给予《中原大化》全力支持, 而且主动向办报人员介绍公司的有关情况, 提供报道线索, 安排报道题目, 使《中原大化》越办越好, 生命力越来越强。

为了让《中原大化》能够在促进企业发展中真正发挥弘扬传承企业文化的重要作用, 成为企业内部领导和员工沟通思想和传达意见的平台;促进各部门人员在工作、思想、文化等方面的信息交流;沟通企业员工之间、部门之间、公司之间以及员工与领导、企业与消费者之间的关系, 增强企业的凝聚力和向心力, 树立良好的企业形象, 提升企业的品位, 编辑部人员把精心搞好报道策划和编辑设计作为办好内刊的关键。

近年来, 为了更好地宣传企业在改革开放形势下涌现出的新人新事, 我们特在《中原大化》开设了“班组园地”、“现场生产拼搏”专栏, 不断挖掘“大化人”身上的闪光点, 使广大职工学有榜样, 使榜样看得见、摸得着。为鼓励党员干部在生产经营中起到表率作用, 先后开辟了“共产党员的风采”、“党员就在我身边”栏目。2008年12月, 河南煤业化工集团成立后, 中原大化成了其中的一个子公司。《中原大化》响应大集团的号召, 配合中原大化公司的工作部署开辟了“大集团、大战略、大目标”大讨论活动专栏, 使干部职工进一步明确了方向, 解放了思想, 更新了观念, 顺利地、平稳地实现了管理体制和经营机制的转变, 以实际行动支持了河南煤业化工集团开好局、起好步。

要使企业内刊更好地为企业发展服务, 内刊编辑人员就要解放思想, 敢于创新, 扩大报道面, 丰富报道内容, 在坚持正确的舆论导向的前提下, 努力增强可读性、趣味性。

长期以来, 不少企业内刊在编辑工作中普遍存在着一种认识上的误区, 认为企业内刊就是要反映单位内部的生产营销状况, 企业文化建设成果等, 其他方面的内容不宜涉足, 更不能逾越, 致使企业内刊内容狭窄单一, 枯燥无味, 激不起读者兴趣, 影响企业内刊质量的提升, 制约了宣传效果。为了改变这种状况, 《中原大化》认真贯彻“三贴近”的原则, 把反映一线工人的所思、所想、所作、所为作为重要的报道内容, 在报纸版面上反映工人的精神风貌, 反映工人的心声, 并结合企业中的一些热点、难点、带有普遍性的问题, 组织员工开展讨论和思想交流, 刊登思想感悟、人生指南、个人与企业的关系等稿件, 在员工之间、员工与企业之间、员工与社会之间架起了一座沟通的桥梁, 使报道内容更加人性化, 更加贴近于企业和每个职工的工作和生活实际, 使《中原大化》成了员工爱看、必看的报纸, 不仅提高了内刊的品位, 也增强了内刊的舆论引导能力。

为了办好《中原大化》内刊, 更好地为企业发展服务, 《中原大化》在编辑部人手少的情况下, 充分发挥企业广大员工的聪明才智, 依靠广大员工共同办好报纸。为此, 编辑部建立了一支40多人的骨干通讯员队伍, 从《河南日报》、《濮阳日报》、《中国化工报》等新闻单位请来编辑、记者给他们讲新闻知识, 进行业务培训。编辑部还通过举办座谈会、笔友会等形式, 组织他们进行思想和业务交流, 通过多种途径提高他们的政治水平和业务能力。通讯员的稿件采用后, 编辑部付给一定稿酬。每年年终, 编辑部还要开展优秀通讯员和好新闻评选活动, 对评出的优秀通讯员和好新闻稿件进行奖励, 从而调动了通讯员队伍采写稿件的积极性, 不仅使编辑部有了丰富的稿源, 而且内容充实、鲜活生动的稿件多了起来, 为办好《中原大化》创造了良好条件。

要办好企业内刊, 关键之一就是要不断提高内刊编辑部人员的自身素质。为此, 《中原大化》编辑部的成员怀着强烈的事业心和责任感, 养成了学习的习惯, 形成了学习的风气。编辑人员不仅努力学习理论, 学习党的方针政策, 打好理论功底, 增强政治敏锐性, 使《中原大化》始终唱好为企业发展服务的主旋律, 坚持正确的舆论导向, 而且努力学习新闻业务知识, 不断提高办好报纸的能力和报纸的质量。

浅析流通企业内控管理 篇7

一、企业内部控制概述

内部控制制度是市场经济发展到一定阶段的产物,是现代企业财务管理的一种重要手段。随着产业结构的不断调整和信息产业的飞速发展,不断完善企业内部控制制度,对于防范财务风险、减少企业损失、提高资本的运营效率具有重大的理论和实际意义。

从内部控制的含义来看,内部控制是企业为了保证实现经营管理目标、组织内部经营活动而建立的各职能部门之间对业务活动进行组织、考核的方法和程序。按其控制的目的不同,内部控制可以分为会计控制和管理控制,会计控制是与保护财产物资的安全性、会计信息的真实性和完整性以及财务活动的合法性有关的控制;管理控制是指与保证经营方针、决策的贯彻执行,促进经营活动的经济性、效率性、效果性以及经营目标的实现有关的控制。会计控制与管理控制并不是相互排斥、互不相容的,有些控制措施既可以用于会计控制,也可用于管理控制。内部控制制度能够明确企业内部各职能部门的职责和权限,形成一个系统的相互联系、相互制约的控制系统。

二、流通企业内部控制管理存在的问题

由于内部控制在我国推行时间还不长,必然会存在一些问题影响企业内部控制体系的有效建立和执行。总体而言,当前我国流通企业内控管理方面主要存在以下几个问题:

(一)企业管理者内控意识不强,对内部控制缺乏重视

企业管理者对内部控制的重视程度是内部控制的关键因素之一。但目前许多流通企业的管理者普遍对内部控制缺乏全面的认识,对内部控制的认识还停留在内部牵制和内部控制阶段,制定的企业内控制度也是流于形式,内部控制制度与实际情况相差较大,无法落实。这就导致对企业内控建设工作不能按时、保质保量地完成,从而影响企业的健康成长。

(二)组织结构不健全

科学合理的组织结构能使流通企业内部的人流、物流、信息流等有序、高效地流通,不仅有利于实现专业化分工、提高工作效率,而且还能起到相互检查与制约、防止和纠正各种不足的作用。然而一些商品流通企业组织结构混乱,难以按照内部控制的要求设置必要的职能机构或专职部门,内部控制无法发挥其应有的作用。

(三)控制活动复杂、执行不严

商品流通企业提供的劳务服务是一种过程,一旦产生质量问题就难以修复,而且服务种类随时都有可能发生变化。因此,对服务质量的控制,就必须强调调预防控制和过程控制。虽然多数商品流通企业已经实施内部授权、职责分工、制订和执行规章制度等预防控制措施,但往往只流于形式,大做表面文章。

(四)审计委员会职能缺失

有效的审计委员会在监督公司的会计政策和实务中发挥着重要的作用。然而相当一部分商品流通企业在机构调整时,却撤并了内部审计机构,调走了审计人员,有的与企业管理部门合并;有的与财务部门合并;有的与监察部门合并;有的甚至从未设审计部门,更谈不上审计委员会的设立。

三、加强流通企业内控管理的措施

为了进一步加强流通企业的内控管理,建立完善的企业内控体系,本文结合目前我国流通企业的发展现状,提出以下几点措施:

(一)提高全员对内控的认识

要使企业内控管理制度有效,必须从改善企业内部环境入手。企业内部控制管理涉及整个企业生产经营管理全过程,包括采购、生产经营、财务管理、销售、研究开发、人力资源等各个方面。提高企业经营者的管理理念和管理水平,使他们认识到内部控制制度的重要性和必要性;提高财会人员的知识水平和业务技能,使内部控制制度得以正常发挥。

(二)健全内部控制制度

制定切实可行的内控管理制度,是制度得以实施的保证。存货内部控制制度是商品流通企业整个内部控制制度中的重点内容和中心环节。建立存货内部控制制度主要是建立完善的实物流转程序控制:一是大额的存货采购应签订详细、真实的购货合同,并有严格的审批制度:二是存货的入库应严格履行验收手续,对名称、型号、规格、数量和价格等逐项核对,并及时入账;三是存货的发出手续应按规定办理,应及时登记仓库账并与会计记录核对;四是存货的采购、验收、运输、保管、付款等职责应严格分离;五是建立定期盘点制度,对当期发生的盘盈、毁损、报废应及时按规定审批办理。

此外,监管部门应该根据流通企业的不同特征,认真分析企业内部控制工作的开展情况,区别对待、逐渐推进。对于内部控制不完善的企业,应该进一步提高全员内控意识,推动企业建立内部控制体系作为重点工作内容,完善企业的内控制度。

(三)加强预算管理,降低流通企业经营风险

全面预算的管理应深入到流通企业经营的各个方面和层次,从根本上改变目前“重核算、轻监督,重控制、轻分析”的现象。首先,预算的编制应当按照“从上到下、从下到上、上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”的程序进行,从而做到既从细节上把握,又从总体上控制,预算方案既有执行力度又具有可行性。各个业务单元在这个过程中要加强沟通,减少相互间的冲突与矛盾,以企业的利益为重,明确各部门的责任,充分调动各部门的积极性,促成企业长期目标的实现。其次,在预算的执行过程中,要对预算外的项目严格加以控制,强化预算的资金管理,不得随意改变资金用途和支出规模。

(四)建立健全内部审计和风险评估机制

根据流通企业的实际情况,建立内部审计制度和风险评估机制,能弥补企业内部治理监督和约束机制的空缺。内部审计是监督内部控制各环节中的中坚力量,它不仅能够对财产物资的采购、计量、验收等各个环节进行科学有效地监督和制约,还能及时反馈存在的问题,发现和纠正不合理之处。加强内部考核力度,使内部审计工作制度化。为保证内部审计能有效发挥作用,商品流通企业就应对内部控制的执行情况进行检查和考核,由内审、财会、企业管理等部门具体执行内部检查工作。同时应该建立内部审计的独立性和权威性,能对违法、违规现象起到震慑作用。通过内部审计和外部审计的有机结合,有效进行内部控制的监督检查工作,以便更准确地把握企业内部运行中的症结所在,有利于提高审计工作的质量,从而进一步增强企业的内控管理。

(五)提高企业风险控制能力

企业内教育 篇8

2001年, 第一份金螳螂企业报创办至今, 已有十多年的时间, 报纸出版近200期。2009年, 《金螳螂》杂志创刊, 目前企业已形成“两网一报一刊”为主要企业文化建设重地。两网即内网外网, 一报即金螳螂企业报, 每个月发行两期, 一刊即《金螳螂》杂志, 每两个月一期的出版周期。当时主要有一个定位问题, 就是我们的内刊如何来满足内外两个职能, 即对内的交流沟通, 对外的宣传推广。企业报主要起到对内的职能, 目前金螳螂在全国同时有300多个项目在开工, 分布在全国各地的员工们需要迅速了解公司的情况、方针、政策、制度等, 因此企业报除了报道公司的新闻外、还涉及到大量的内部信息、员工的建议、想法、知识经验的分享等, 这就需要企业报信息量大, 快捷, 迅速实现上情下达、下情上传。企业杂志更多是满足对外职能, 向领导和客户介绍公司的情况, 特别是公司的荣誉、成绩、精彩案例等, 充分体现公司的形象和实力。

另外我们不定期出版增刊, 主要有《党的生活》、《工会活动》、施工、设计各条线专辑等, 以关注客户、员工为焦点, 把握细节, 将企业文化建设, 深入到客户关系和员工的生活、工作之中。

企业网站则要求信息多, 编排时尚大气, 最重要的是内容充实, 更新要迅速, 强调一个“快”字, 确保内容都是“新鲜出炉”, 这样才会吸引更多的“眼球”。我们还开通了英文网站, 重新按照国外的习惯和模式进行了安排和调整, 目前据统计, 金螳螂网站每月的点击率已达近两万次, 成为展示公司的重要载体。

在稿件来源方面, 我们所有的稿件、图片完全来自编辑部和一线员工, 我们有一个使用稿件的原则——原创, 即使推荐的一些好文章, 也要把它与公司的情况结合起来。真正代表员工呼声, 反映企业文化和价值观, 成为企业和员工、以及员工之间沟通的桥梁。

我们编辑部逐步建立了比较健全的组织架构, 发展了一支年轻的充满活力的通讯员队伍。我们感觉通讯员是企业内刊能否成功的关键。目前, 金螳螂编辑部共有通讯员五十多名 (第一线人员占到80%, 确保了所有的稿件“从群众中来, 到群众中去”) 。我们每两月举办通讯员会议, 组织通讯员活动和培训, 进行内部的沟通交流, 真实了解一线员工的文化需求和精神面貌。

在办刊过程中, 我们感受最深的是“内容为王”。没有好的贴近员工的内容, 再新颖时尚的编排也只能是“花架子”, 华而不实。我们的企业内刊每期都有“精英管理”, 由公司领导撰写稿件, 与员工沟通交心, 把领导们的想法、把公司的政策及时传递给每位员工。我们还设有“特别报道”, 编辑部根据通讯员提供的信息, 选择公司近期的重点项目, 前往一线进行采访, 与项目部成员、班组进行面对面交流, 真实了解项目现场环境, 这样写出来的东西才言之有物, 言之有情。例如我们在青海格尔木有一个叫中浩开元酒店项目, 项目部在农历十二月二十号接到甲方通知, 要求春节期间抢工, 在工地上连续施工人员要达到150人。为此项目部在公司领导的关心和支持下进行了组织发动, 自愿报名, 结果该区域管理人员全部自愿放弃了假期奔赴青海, 短短十天时间聚集了两百多名管理人员到达现场, 远远超过甲方要求的人数。大家都主动放弃了计划好的春节安排, 放弃了和家人团聚的机会, 匆匆给家里打个电话, 在除夕之夜便踏上了奔赴格尔木的征程。其中一位施工管理人员, 已经连续三年没有回家, 以至于打电话回家女儿都听不出他的声音, 此次他的太太为了表示对丈夫的支持, 自己也放弃和家人团聚, 随夫出征。年初一公司领导也出现在施工现场, 和大家共度节日。这样的事迹, 在我们的项目上不胜枚举, 经过我们企业内刊的宣传报道, 感动了业主、感染了全体员工, 使大家实实在在体会到了企业文化、企业精神和价值观。而我们企业内刊编辑记者正是抓住每一条线索进行采访, 及时进行宣传报道, 把这种精神和文化传播到广大员工中去, 在整个公司形成一种很好的企业文化氛围。因此作为内刊工作人员, 一定要走出去, 走到项目上去, 走到一线员工的生活中去, 这样的内刊才真正具有贴近性, 具有可读性, 真是起到桥梁的作用。

我们还有一个感受是企业内刊要学会“讲故事”。把采访的内容和通讯员的稿件, 通过通俗易懂、生动活泼、喜闻乐见的语言或者图案表达出来, 这样才会让受众更好的理解、接受, 真正使每篇报道起到凝聚人心的作用, 在语言上一定要避免“高高在上”。比如我们采访北京分公司, 介绍我们近年在北京所完成的一些重点、有影响的工程时, 我们就运用了北京长安街地区的地图, 再把有关项目标注出来, 一目了然, 充分反映了我们在北京取得的成绩。

百家争鸣的企业内刊 篇9

《万科》1992年创刊时, 只是几页纸的内部通讯, 印刷也很简陋。王石当时创办它的初衷很简单, 就是当年万科的规模扩大之后, 层级越来越多, 他非常希望有一个工具能够让他和基层员工沟通。因为当时还没有互联网和电子邮件, 他也不可能走到每个人的办公桌前一一沟通, 于是就想到做一本杂志, 放到每一个员工的案头。

开始的时候, 《万科》周刊还只是在万科内部传阅, 每期出刊时从老总到普通员工都人手一本。但很快它就从万科员工的手里流传出去, 版面也从12页连续扩到36页、发行从200份扩大到7000份、工作人员也从2人扩大到10人。当时的深圳, 正是一个财富飞速膨胀、社会心态极度浮躁的时期, 就是在这个被称为“文化沙漠”的暴富城市, 一群来自北大、复旦等名校的青年人, 在理想主义的信念支持下, 把自己所有的时间和才华都投入到了一份小小的企业内部刊物之中, 创造出了一个传奇。据《万科》周刊第二任主编、当时还是普通编辑的林少洲回忆, 他自己的纪录是曾经连续十个月没有上过街, 只是在宿舍和办公室之间往返。

《万科》周刊的影响力很快扩展至全国。当时像《三联生活周刊》《财经》《21世纪经济报道》这些今天的主流财经媒体尚未面世, 《万科》周刊在广大读者心目中的地位, 早已不再局限于一本房企内刊的性质, 其普及性甚至达到了全国上市公司的董事长人手一份的地步, 每年有上百篇文章被全国公开刊物转载, 以至许多《万科》周刊的读者后来都变成了万科的客户。在这种影响力的带动下, 其他一些房企也纷纷仿效, 以企业内刊带动企业文化建设的思路成为很多房企的共识。

《万科》周刊一面世就有宏大的视野, 不仅关注万科家事, 更是放眼全国。1993年, 《万科》周刊就采访了当时主管深圳城建、文化等工作的深圳市副市长朱悦宁。而同年某期对深圳蛇口招商局第一任掌门人袁庚的专访, 更是在社会上引起极大反响。而有一期的主题“砸碎北京”, 内容涉及到北京的建筑、交通、文化等各个方面, 可谓是一只脚踏进了学术界。可以说, 《万科》从始至终都在体现自己独立的思想和文化倾向。

《信睿》

《信睿》是原来的《SOHO小报》, 《SOHO小报》的停刊曾经让它的读者遗憾不已。2011年3月16日, 由《SOHO小报》原团队主编的新刊《信睿》正式创刊出版, 据杂志主编李楠介绍, 该刊原定名《信小报》, 现更名《信睿》, 《信小报》变成了刊物的小名。

此前编辑团队就表示过, 将《信睿》定位成《SOHO小报》的复活升级版。新刊《信睿》计划每期推出一个封面主题, 首期为“可能的生活”。

《信睿》是月刊, 首印7万册, 预计接下来两三期即可达8万印数。零售价为15元, 包括各城市的文化书店、淘宝店、快书包、机场书店等都可接受订阅。它继承了《SOHO小报》的人文思想气质和风格, 作者也是在原先作者队伍基础上进行了扩充。《信睿》每一期将会有一个主题, 第一期的主题是“可能的生活”, 共分四个板块:思想、阅读、虚构与评论, 其中偏重于阅读方面。北京大学哲学系教授何怀宏撰写了封面文章《好的生活何以可能?》, 女编剧廖一梅也为《信睿》供稿随笔《像我这样笨拙地生活》, 导演贾樟柯也已经成为重要的专栏作者了, 继为《大方》杂志撰写关于侯孝贤导演的随笔之后, 也为《信睿》写了小品文《广场种满树会是多少棵?》。

在虚构板块, 主打作品是台湾小说家骆以军的短篇小说《走钟》, 这也是骆以军小说首次在内地杂志上发表。另外, 每一期的《信睿》都有一个叫做“窗口”的小栏目, 刊登作家撰写的跟“窗口”有关的文章, 第一期刊登的是诺贝尔文学奖得主帕慕克的窗口《这么美妙的风景不会让你分心么?奥尔罕·帕慕克的窗口》。

《腾云》

《腾云》是腾讯出品的一本高质量文化内刊。《腾云》的编辑策略是以文章的推荐者为核心, 其中每篇文章都来自云中智库成员的推荐。

《腾云》的每一篇文章, 都来自云中智库意见领袖的推荐, 推荐者, 而非作者, 是这本杂志真正的灵魂所在, 我们希望汇集最有深度和睿智的思想, 来影响社会的未来。我们诚挚地邀请所有关心互联网未来、中国未来、人类未来的人们加入云中智库, 请用您的知识视野, 为我们推荐思想的卓文。在这里, 您的思想将通过《腾云》、《智分享》活动以及网络平台传递给社会, 您的每一次推荐, 都为这个不确定的时代寻找了一颗思想的种子, 这思想总会生根, 发芽, 释放光芒。《腾云》关注三个命题:互联网的未来将走向何方?中国的未来将走向何方?人类社会的未来将走向何方?

《儒雅人家》

《儒雅人家》杂志具有鲜明的儒家文化色彩, 深受齐鲁文化的熏陶和影响, 很好地诠释了鲁商置业的企业风貌、项目概述以及植根齐鲁、迈向全国的企业战略。优秀的房地产企业内刊是当今地产界先进企业其先进性的标志之一。优秀的企业内刊的存在, 为所有房地产企业内刊提供了发展的标杆。

《SOHO小报》

《SOHO小报》是SOHO中国有限公司的内刊, 最早是向SOHO现代城的业主定期发布工程进度的通告的客户通讯, 而今每月发行2.4万册, 读者群远远超过SOHO现代城的业主, 蔓延至文化、教育、影视、音乐和艺术等各阶层人士, 影响力远超一般企业内刊的范畴, 是国内最受好评的直投广告免费期刊之一。

SOHO小报办刊意在唤醒智慧, 启发人生, 使人更坚强, 更自由, 进而引领人们去追求更完满的生活。它更注重知识, 更注重思想的东西, 完全非商业, 渐渐成为一个讨论城市文化的平台。核心是文人对居住空间, 城市、和生活方式的思考。它带有雅皮杂志的特点, 请不常给杂志写稿的高手来抬高小报的档次, 但风格却十分生活化, 没有明确固定的目的, 每期都换一个话题。

可以说是《SOHO小报》成就了潘石屹, 他因为《SOHO小报》火了自己和自己的SOHO中国, 先有思想后做事, 很棒的经营模式。自此, 很多的企业都在效仿他。

《新空间》

《新空间》杂志为金地集团内部刊物, 对外宣传的平台及品牌形象的展示, 于2004年在武汉公司创刊, 为季刊, 面向广大业主、客户、合作伙伴免费赠阅。

《新空间》服务于金地地产, 在杂志的规划上, 其创造性和内容风格很符合金地地产的文化气质, 即创造型的, 年轻型的, 思考型的文化特征。在杂志的表现上, 《新空间》采用一种极具特色的手法, 无论在开本、内容安排上, 都与其它的企业内刊风格不同。在表现杂志内容的同时也表现了金地地产的独特个性。杂志成功的塑造了严谨和理性的企业性格, 提升了企业形象, 有力地推广了楼盘销售和项目推广。《深圳特区报》在“楼市点评”之《发展商的文化表情》中评价道:《新空间》“从充满艺术质感的封面设计到感性流露的栏目规划, 内容无不体现金地对于细节的考究和对提升生活品质和生活品味的用心”。

《正荣会》

《正荣会》创刊于2008年6月, 秉承“一切为了您的微笑”的办刊理念, 以可读性和亲近性, 打造一个面向全国各地正荣业主和关心正荣集团的社会各界朋友相互交流、沟通、资讯的文化平台。融合“用建筑与世界沟通”的国际视野与本土人文关怀, 细分为城市、封面故事、建筑、文化、生活等多个板块, 深入探讨建筑与文化、建筑与哲学、建筑与人居等不同领域的关系。

《雷士》

《雷士》是雷士照明的企业内刊, 在2011年第六届中国企业内部报刊大会上, 获得“第六届中国企业报刊最佳策划奖”、“中国优秀企业文化建设传播奖”和“第六届中国企业报刊杰出主编 (总编) 奖”三大奖项。《雷士》以高起点创刊, 《雷士》内刊封面清新独特、内容丰富多彩, 一直坚持推崇真实、友好、独特、纵深的价值观, 不空喊口号, 不逢迎拍马, 不故弄玄虚, 不曲高和寡, 以独特的色彩、大胆创新的观点, 让读者感到真实、亲切、活泼, 令人耳目一新, 为关注雷士的人送上一份精神的粮食。在企业价值观、经营理念、企业信誉及企业制度、传统和企业精神等企业文化建设方面取得了优秀的成绩, 对塑造良好的企业形象, 提高员工的整体素质, 促进企业两个文明建设同步发展起到了较大的作用, 一跃成为行业刊物的翘楚, 越来越受到员工、客户、社会各界的关注和喜爱。

《华帝世界》

《华帝世界》1997年4月创刊, 是华帝燃具股份有限公司的内部刊物, 关注家电行业, 到目前为止已经出版了100多期。

“标榜·雅生活”, 是《华帝世界》现在的定位, 与华帝“感受创意生活”的品牌核心理念如出一辙。《华帝世界》以企业内部的报道面世, 限于资金而采用黑白色, 清新素雅。坚持“开放企业、沟通世界”的理念, 《华帝世界》一步一步走来, 从稚嫩的报纸尝试到杂志的筹办, 变得新锐时尚, 最终跃升为同行前列。

《华帝世界》现任主编、品牌管理本部经理罗斌说, “好好学习, 天天创新”是他对《华帝世界》编辑部同志们的鼓励。《华帝世界》除了征服读者外, 不断创新和超越, 给家电行业以启发。

风雨八年, 《华帝世界》记录了华帝卓越品牌的发展历程, 见证了一个优秀民营企业辉煌岁月, 也留给华帝人一个清新的精神家园。做为华帝的一份子, 《华帝世界》作为家电行业的专业刊物, 充分展现了华帝倡导“诚信、责任、创新、共赢”的家电企业核心价值观, 渗透以华帝干部为导向的能力、魅力、魄力三力论的企业管理理论, 是家电企业值得学习的一本杂志。

《风马牛》

地产业内比较著名的刊物有万科《万科周刊》、SOHO《SOHO小报》、万通《生活家》等。这些刊物在传播企业文化, 树立企业品牌, 拉近与客户 (业主) 距离上产生了重要作用。但囿于传统纸制刊物在印刷成本、发行成本和发行渠道上的局限性, 这些优秀刊物在发行和印刷上走入了一个尴尬的两难境地。

《风马牛》是国内第一份地产老总亲力亲为的电子杂志。冯仑的万通办企业内刊, 先从《万通报》开始。万通意识到了做刊物已经很难有大的突破, 于是将冯仑个人的品牌与万通的地产品牌的软性传播进行了巧妙的嫁接, 并通过最新的个人电子杂志的手段进行了实践。《风马牛》现身江湖。

《风马牛》作为电子杂志, 多媒体是它的特色, 包括里面可以有动画、音频、视频的手段, 这个确实是传统杂志没有办法比拟的。草根是现代传播的特点, 在《风马牛》里面, 采用了很多草根化的语言, 这也是冯仑的语言特点, 包括里面有一些商业经验与心得的分享以及互动式的阅读和交流。

《海尔人》

1988年年底创刊, 到现在为止, 每周一期, 从未间断。刊物的名称从最初的《琴岛电器报》, 到后来的《海尔报》, 再到现在的《海尔人》。内容方面, 从最初的保证产品质量, 到订单保有量, 再到扩大中国市场份额, 再到走向世界。同时也反映了社会时代的发展和科技的进步, 最重要的是它是海尔26年间企业文化积淀的体现。

在《海尔人》中, 好人好事固然可以在这里得到鼓励和赞扬, 更重要的是, 问题和不足也会在这里受到批评和指正。《海尔人》点名批评干部简直是“血淋淋”的, 入骨三分, 它是一个很好的舆论监督窗口, 也是一个极佳的信息交流平台。通过《海尔人》, 我们即可窥见海尔集团内部发生的许多事情, 领略到一个企业巨人“由小变大”的擅变历程。

《海尔人》报是传播海尔集团企业文化的重要阵地, 在海尔企业文化的建设中, 海尔集团内刊《海尔人》一直起着中坚的作用, 《海尔人》就是海尔文化的主战场, 没有《海尔人》, 就没有海尔文化。《海尔人》编辑部用文化创新带动市场创新, 变“看不见摸不着”的企业文化为“看得见摸得着”的市场效果, 推动了企业高速稳定发展。海尔文化受到了大洋彼岸哈佛商学院的关注。

关于企业内知识共享的研究综述 篇10

[关键词] 知识管理 知识共享 综述

一． 知识共享的定义

知识管理的过程大致包括知识产生、知识转移或共享、知识编码化三个部分。Beckman（1997）提出了知识管理的一个更加具体的过程：识别、获取、选择、存储、分享、应用、创造和出售。

知识可以在组织内或组织间的个人、单元或者小组的层面上共享。有些研究把知识共享看成分享知识的能力或态度。另一些研究则把知识共享定义为知识共享的行为，或者共享知识的能力和共享它的行动。在以往的研究中，有很多值得我们去探讨的较好的概念定义。

二、知识共享行为的动因

1.员工个人层面的动因

(1)知识共享的成本

在Goman（2002）的知识共享研究中，他总结了员工不愿共享知识的五个原因：员工相信知识就是力量；员工不确定他们的知识是否有价值；员工之间没有信任；员工害怕负面效果；其他员工不想分享他们的知识。

知识共享是一个昂贵的过程，需要额外的努力和大量的时间和资源。信任和激励是两个减少知识共享成本的关键因素。当信任最终在组织内建立起来的时候，他就变成了产生创造性、生产性和协作的动力。

(2)知识共享的收益

知识共享对组织是有价值的。通过有效的知识共享，组织能提高效率，避免冗余，降低交易成本，降低因不确定性而产生的风险。Smith和Mckeen（2003）的研究发现共享知识的意愿与盈利能力和生产力是正相关的，而与劳动力成本是负相关的。

Hansen和Haas（2001）的关于工作团队的实证研究指出，共享显性知识可以提高工作效率，共享隐性知识可以提高工作质量。

2.组织层面的动因

Riesenberger（1998）使用了如下知识共享的理由:最佳实践；内部能力和产品；竞争力；新产品和工艺的创新；知识员工日益增长的效率和生产力。

正如Baden-Fuller（1995）所认为的，企业可以有产品领域（domain）和知识领域两个特征。有效的知识应用会要求企业的产品领域和知识领域达到一致。但是完全的一致是不存在的，企业的产品和知识领域的不完全一致为企业创造了知识共享的机会，以获得知识的完全利用。

三、知识共享的方式

1.书面贡献与社会互动

组织内如何共享知识？本部分将描述两种主要的知識共享方法：书面贡献和社会互动。

(1)书面贡献

书面贡献指的是通过诸如在线档案图书馆或局域网等信息技术，甚至更加传统的像报告和手册等方式来共享知识的方法。知识是通过人-文档这一渠道来共享的，编码（codification）策略可以促进这一渠道的使用（Hansen et al.，1999）。

(2)社会互动

人们通过交流互动来共享和创造知识。知识共享一般发生在直接的人与人交流之中。不论正式的还是非正式的人与人之间的社会互动都会为组织内的知识共享提供渠道。

Ipe（2003）在他的定性研究中发现，知识共享的主要方式包括团队成员间面对面的沟通和一对一的非正式沟通。面对面的交流在交叉功能项目中显得更加重要，因为来自不同背景的成员为了有效的共享他们的知识，会一起合作去创造一个共享的背景和共同语言。

2.编码化与个性化

企业的资源观和知识观（Kogut & Zander，1992）把know-how作为企业持续竞争优势的来源。但是，know-how作为一个潜在的持续竞争优势的来源，是很难被编码和转移的。

显性知识可以被编码或以标记的形式传递。而隐性知识因为是个人的、背景化的，所以很难被编码和传递。因此，跨国企业内的知识转移遵循下列两种路线：编码化和个性化（Hansen et al.1999）。

编码化策略主张把大量的隐性知识转化为显性知识。编码化强调使用信息和计算机技术储存知识，以便于被其他人使用。编码化策略是建立在重复利用的经济性上的，而个性化是建立在专门知识的经济性上。

个性化策略则是要建立组织背景去支持个人的互动和知识的共享，它认为组织知识是在组织文化具有强烈背景效应的“活动系统”中“共同创造”出来的。

四、知识共享的影响因素

1.基于宏观的研究

在宏观的研究方面，很多学者都把文化的差异作为组织间差异的一个非常显著的特征。而在文化差异的研究中，Hofstede的五个维度是受到广泛的认同的。

Hofstede（1980，2001）发现了定义国家文化差异的五个维度：（a）权利距离，（b）不确定性规避，（c）个人主义，（d）男子主义，（e）长期导向。一些研究者开发了一套这些差异的合成指数，被称为“文化距离”（Kogut & Singh，1988）。

而根据Ernst & Young Center’s 1997的知识管理调查，文化成为了知识转移中最大的阻碍。在另一项对企业间知识转移的条件的研究中，Cheung（2005）归纳出了如下的关键的条件，包括：环境不确定性、环境匹配、组织匹配、相互依赖、异质投资、信任和机动性。

2.基于微观的观点

当一个人加入一个组织时，他会带着从原先的组织中逐渐形成的行为习惯，而这种行为习惯可能促进也可能阻碍组织内的知识共享。企业需要合适的组织基础，比如组织架构、组织角色，以执行知识共享的活动。

(1)组织架构。根据Ernst & Young Center’s1997的调查，组织架构也是知识转移的主要阻碍因素之一。一个平等的文化意味着扁平化的组织结构，而这更有可能发生知识共享。Foong et.al（2002）建议改善工作团队的学习环境。Currie和Kerrin（2003）也强调了项目组的使用，以确保有效的知识共享。

(2)组织角色。为了促进知识管理活动，我们需要考虑新的组织单元和角色。新出现的组织角色包括首席知识官（CKO），知识项目经理和知识网络促进者。

知识管理员工经常扮演着多种角色以促进知识的共享。比如，他们培训员工怎样去有效地共享知识，帮助他们决定哪些知识是适合去共享的，确保共享的知识的质量，评估和奖励知识共享活动等等。

参考文献:

[1]Levinson, N.S. & Asahi, M. Cross-National Alliances and Interorganizational Learning [J].Organizational Dynamics, 1996, 24: 51～63

[2]Barney, J. Firm resources and sustained competitive advantage [J]. Journal of Management, 1991, 17(1):99～120

[3]Ruggles, R. The state of the notion: knowledge management in practice [J]. California Management Review, 1998, 40(3):80～89

企业内隐性知识的转移平台 篇11

与显性知识相比, 隐性知识对于企业更加重要, 是构成企业核心竞争能力的基础。通常, 只有通过长时间的实践、“干中学”和“用中学”才能成功地获得隐性知识。正是由于其获取十分困难和成本较高, 隐性知识已经成为企业获得竞争优势的特殊资源, 成为企业核心竞争力的主要来源。大量的实证研究证实, 隐性知识的生产、转移和使用对技术创新而言是不可或缺的。企业要获得竞争优势, 则更多地依赖于其无形资产的积累, 而这些无形资产由于其技术实践的隐性特点, 因而与有形资产相比, 它的转移则更加困难。实际上, 当以前的隐性知识逐渐被显性化后, 新的隐性知识又相继产生。因此, 隐性知识的显性化实际上是一个充满矛盾的、动态的、螺旋式的上升过程。知识管理的要义在于, 通过建立文化的、制度的、技术的平台来促进隐性知识的转化与传播。

一、隐性知识转移的障碍

1. 隐性知识的特点决定了转移的复杂性。

在企业知识体系中, 有一些隐性知识可以转化为显性知识, 而另一些则不能转化为显性知识。可以转化为显性知识的隐性知识, 一般是指隐藏较浅、能够用语言表达出来的知识, 可以通过挖掘、整理和总结等方式进行共享处理。在产品设计、工艺设计和产品制造过程中应详尽地收集信息并将其集中, 使之成为规律、规则甚至共识, 使隐性信息显性化。显性化意味着隐性知识被转换成易于传递的“明确的和不模糊的信息”, 这需要从人们的头脑中取出信息, 进行结构化处理, 并降低其复杂性, 使其表现为物理目标或者描述在纸上, 由全体成员共享。因此这部分隐性知识的显性化经历了“先归纳、再演绎”的过程, 将其完全显性化后再为全体员工所用。不可以转化为显性知识的隐性知识, 一般是指完全存在于员工头脑中的经验知识, 较难通过书面的形式显性化。这部分经验性知识在某种意义上来说具有更高的价值, 其多为员工多年工作经验的积累与升华。从隐性知识本身的客观性质来看, 这部分隐性知识是相对较难获得的。例如, 设计人员在参与多次相同或者相似的产品设计后获得了个人的感性体会, 通过融入个人的不同层次的理性思考, 把这部分知识转变为隐性知识。因此, 在这部分隐性知识范围之内“渗入”了较多个性体验且不易显性化的知识。通过语言交流、切身的观察体会等方式可以对不可以转化为显性知识的隐性知识进行良好的共享管理。

2. 员工的自我保护意识限制了隐性知识转移。

隐性知识获取和创新的代价是高昂的, 需要投入大量时间、财富和精力。知识通常依附在组织的一定载体中, 依附程度越深, 转移的难度越大。隐性知识是在实践中经过反复学习和艰苦积累获得的, 一般被认为是支付了大量时间、财富和精力的, 是排他性的私人物品。在组织中, 成员只要拥有能够促进组织竞争优势的隐性知识, 就可获得一定的优势地位或得到特权, 成为组织或团队“重要的人”或“必须尊重的人”, 并在利益分配中获得满意的结果。因此, 知识提供方出于维护本身地位、特权或担心晋升机会的丧失、补偿的不稳定等, 主观上不愿轻易贡献出来与他人共享, 从而被动应付、消极对待, 影响甚至阻碍知识共享。

3. 企业的组织文化与制度限制。

任何一项新管理制度的推进, 必然牵涉到文化的变革, 因此若一个组织的文化没有产生改变, 形成适合知识共享的文化, 则隐性知识管理就不会成功。如何建立一个让组织成员对知识有正面想法、不排斥知识的分享、让知识管理与组织现存的文化相契合的组织新文化, 是知识管理项目成功的重要因素之一。在管理层面, 一些不利于知识传播与转移的制度, 也相当程度上限制了转移渠道的建立, 限制了人与人之间互动传递隐性知识。在企业中经常一方面某部门存在大量的知识, 另一方面其它部门又缺乏这些知识。由于企业缺少知识分布图和知识结构图来指导知识供需双方的接触, 员工不知道到哪儿去找所需要的知识。出现这种问题往往是由于知识不对称的原因引起的, 而非知识稀缺所造成。因此, 需要建立文化、制度、技术三个平台来促进隐性知识的转移。

二、建立企业文化平台

企业知识的转移与传播是以员工为基础的。所以应从人本的角度出发, 以人为本, 注重人的因素, 体现管理的人性化, 充分调动员工的积极性, 创造有利于知识共享的企业文化氛围, 由文化来驱动知识的共享和创新。

信任和互惠的组织氛围有利于知识有效共享。推进隐性知识分享绝非简单的将员工召集在一起座谈或者对员工进行经验培训, 更重要的是要求企业能够营造一种氛围, 使员工能够认识到他们的同事有值得学习之处并且愿意将知识分享给他人使集体受益。因此, 组织要建立起一种信赖、分享的文化, 使公司成员间都会彼此主动地分享工作经验。另外, 如果组织文化不容许有多元意见的话, 则会降低员工们的学习机会, 反之, 在一个奖励信息传送开放且诚实的环境中则学习机会较高。而如果组织想要有一个创新的文化时, 则组织必须接受员工的失误, 鼓励员工多尝试, 不要有错就责备。应在以人为本理念的指导下, 通过弱化等级观念, 简化组织层次结构, 使员工平等地传播和反馈知识, 形成开放型的、学习型的、成长型的知识共享机制, 鼓励员工建议和批评, 增加员工互动对象的流动性, 使知识传播保持活力。这样的平台, 有利于员工相互影响、相互交流和沟通, 增强企业的团队合作精神。

三、建立知识共享的技术平台

建立促进隐性知识转化与传播的技术平台, 应以知识库的建立为主攻方向。知识库是知识的集合是存储、传播知识的系统。它能够将企业隐性知识集中起来, 使每个人、每个部门创造的隐性知识存储到企业的知识库中, 而需要知识的人也能从知识库中找到所需要的知识, 知识库在其中起到了纽带的作用, 知识库的设计反映了知识作为对象的两个基本要素, 即内容和结构。知识结构为诠释所收集的内容提供了特定的背景, 如果将知识库看作是一个“知识平台”, 那么我们从某个特定的知识库结构中就可以获得对知识内容的多种不同认识。

知识库的建立可以将企业员工的某些隐性知识集中起来, 使个人、各部门的易于转化的隐性知识都存储下来, 而需要的人也可以从知识库中方便地找到所需知识。但是, 在具体操作中却存在一定的难度。一方面并不是每一个员工都能够很好地表达清楚和管理好自己的知识, 另一方面能够愿意并且有时间坐下来把这些智慧输入到一个系统中去的人就更少。所以应该加快创造各种正式或非正式的传播交流方式, 为隐性知识的交流与共享提供一个良好的渠道。在把某些隐性知识转化为显性知识的过程中, 需要采用恰当的表达方法和工具。隐喻性文字、象征性语言、演绎、推论、模型和头脑风暴会议等是用来表达人们经验、技巧、直觉和灵感等的有力工具;图片、视像、多媒体等也是隐性知识表达的重要工具和手段。对部分可显性化的隐性知识应尽量编码化。实践证明, 经过整理和总结等一系列科学的管理程序, 可以将这部分隐性知识逐步编制成操作规范、管理制度、业务指南和员工手册等工作文件形式。这样就可以加快隐性知识交流与共享不断地推动企业知识创新和创造市场价值。根据不同情况, 可以考虑用语言、文字、图像、数据和计算机信息处理工具等对隐性知识进行编码化。

四、建立鼓励共享的制度化平台

1. 建立和完善激励制度, 促进知识的转移与传播。

员工在参与知识共享的过程中是需要激励的, 企业需要建立起激励机制, 满足隐性知识拥有者的利益要求, 激发他们把自己独有的知识贡献出来与他人共享的热情。可以从物质和精神两个方面采取

企业改革与管理2010年第5期27

平衡高效的组合激励措施来调动员工的积极性。一方面, 应该承认员工个人隐性知识的独创性和专有性, 修正考核指标, 建立“按知识贡献分配”的激励制度, 将员工与他人分享隐性知识的质和量纳入考核体系, 把员工参与知识共享的程度与薪金和升职挂钩, 用物质利益来驱动员工隐性知识的交流与共享。另一方面, 除了物质激励外, 精神激励也很重要。精神激励能满足企业员工的创造欲、成就欲、尊重欲和自我发展欲, 这对推动员工隐性知识的交流与共享十分重要。也可按“能位匹配”原则对员工赋予更大权利和责任, 进行目标激励。

2. 建立有利于隐性知识传播的沟通机制。

熟练员工和专家的许多操作技能、诀窍和心智经验等很难用语言或文字准确、全面地表达出来, 需要通过观察、模仿和不断实践才能实现交流与共享。企业可以创建各种适合的条件, 通过依靠员工言传身教的方式来传播与共享隐性知识。如召开定期或不定期的会议, 有关员工和专家等就一些特定项目沟通信息、交流经验和技巧等;将拥有特殊知识与能力的一些人组成各种项目小组、任务小组等, 让这些小组的成员在互动场所中, 彼此充分交换想法、经验和相互启发, 实现交流与共享, 并创造各种新知识。惠普和麦肯锡等公司在这方面有很多的传播交流方式, 这种不拘形式的做法降低了知识交流和传播的门槛使许多重要实用的新思想和新经验在企业内得到有效的传播, 同时激励了创新和坦诚的交流。还有助于甄选真正富有价值的点子和思想。虽然, 所有的知识都可以通过组织的各种正式或非正式社会关系网络的互动来转移, 但是非正式的关系网络却是隐性知识转移的主要渠道。许多研究都表明, 非正式的社会关系网络对隐性知识的生产和转移起着至关重要的作用。事实上, 隐性知识的生产和转移最主要是通过一些非正式或个人间的跨部门的联系和互动来实现的, 如通过工程师、市场销售人员、产品开发人员等人员之间的经常性互动来实现。非正式网络是隐性知识传播的重要途径, 许多最新的、超前性的知识或介于隐性知识和显性知识之间的知识, 都以未编码化的知识形式存在, 并且不易从正式渠道获得。但个人间通过直接交流, 借助于语言、体态、情感等隐性表达方式的综合作用, 容易使得对方领悟出隐性知识的本质, 从而达到共享这些隐性知识。采取小组讨论的形式是传播知识的有效方式。小组成员在一起时, 他们有机会观察其他成员怎样思考, 如何形成概念, 如何处理问题以及如何评估解决方案等。讨论中大家可以相互交流经验, 分享奇闻轶事, 分享彼此的感受, 这样不仅可以分享隐性知识, 而且在多种隐性知识的整合中还可以产生新的想法和观点, 因此小组能够开发出比个体更具创造性的解决问题的方案来。