提高供电班组执行力

2024-10-02

提高供电班组执行力（精选3篇）

提高供电班组执行力篇1

1 安全监督班组执行力的概念

石油钻井具有较大的复杂性、特殊性和危险性, 在施工过程中一旦出现工作失误则可能会引发塌方、漏水、高处坠落、火爆炸起火等严重后果, 因此相关的安全监督工作是十分重要和必要的, 而石油钻井工程具有一定的特殊性, 安全监督人员常常根据钻井施工现场的实际情况开展监督工作, 对整个钻井工程的质量、进度、成本、效益以及风险进行有效地控制, 安全排查、安全宣讲、安全警示等一系列安全监督业务往往通过安全监督班组来实现, 那么, 石油钻井安全监督班组的执行力, 对整个钻井工程顺利进行显得尤为重要。

2 提高石油钻井监督班组执行力的措施

石油钻井监督班组的执行力是整个钻井工程的保障, 影响石油钻井班组执行力的因素有很多, 而如果想要提高监督班组的整体执行力, 就必须先提升班组人员个人素质, 再加强班组内部凝聚力, 进而提升班组执行力。因此, 想要提高监督班组的执行力度, 首先就需要对各类影响因素进行分析, 并制定相应的解决措施。

2.1 班组成员选拔严格化。

班组成员是班组组成的基本单位, 在实际监督工作中, 监督班组中的各个成员的道德品质和职业操守直接影响着整个班组的监督效果, 因此, 在现代石油钻井监督人员的选拔过程中, 不能仅仅将关注点放在技术方面, 应该将重心向道德品质方面倾斜, 在选拔监督班组成员时, 先要考核其专业水平是否达标, 再对其以往工作经历和个人道德品质进行考察, 应着重强调监督班组成员的合作能力、责任心、职业操守、应变能力以及自觉能动性等, 这样才能够实现执行力最大化的目的。需要注意的是, 对于监督班组道德品质的考察不应该仅局限于选拔阶段, 应在实际工作阶段进行定期考察, 如发现有工作态度不积极、责任感低、马虎大意、临场反应能力不足等情况, 就应该及时对责任人进行停职处理, 以免影响整个监督班组的执行力。

2.2 班组内部竞争公平化。

班组是提高执行力的主要手段之一, 它可以将班组成员的力量和智慧集中起来, 实现竞争力最大化的目标。那么, 如何加强班组的内部管理, 提高班组执行力呢?首先, 要为班组营造一个民主自由的环境, 采用竞争公平化、合理化的原则, 让班组成员能够感受到来自班组内部的凝聚力;其次, 班组的管理者也要建立起一个有效的沟通机制, 做到赏罚分明, 全员信服, 有力地提高班组成员工作积极性;再次, 在安排监督班组工作时, 一定要对班组内各成员抱有足够的信心, 让各成员能够最大程度地展现自身的能力。

2.3 班组成员教育制度化。

思想是人的灵魂, 在石油钻井监督班组的学习培训中, 应将制度化的教育融入到执行力教育当中, 强化责任心, 提高执行力。在为监督班组进行培训教育前, 首先要做到结合目前实际情况, 对培训教育内容进行编写, 在利用定期培训、日常指导等方式对监督班组人员进行教育, 形成一个潜移默化的改造过程。让监督人员能够充分认识到自身工作的重要性, 提高对工作的责任感和荣誉感, 这样就能够进一步发挥监督人员的自觉能动性, 提高班组的执行能力。

2.4 班组内竞争正向化。

为监督班组建立起一个良好的竞争氛围, 在保证公平公正的前提之下进行合理的考评。对考评中获得好评的员工要给予奖励措施, 这样就能够充分地激发监督班组在工作中的自觉性, 还能够从侧面督促监督人员提高自身素质, 让其在公平的环境下感到危机感。同时, 强调班组成员合作的重要性, 预防班组成员之间出现互相攻击、互相诋毁的情况, 要消除恶性竞争, 完善竞争的正向化。

2.5 班组内部工作责任明确化。

想要提升钻井监督班组的执行能力, 就必须将监督班组工作责任明确化, 规范每一个成员所能行使的班组权利和承担的责任, 积极为监督班组成员分配工作, 在实际工作中也要为其进行指导, 当出现问题时也要立即找到责任人员, 对其进行指导和进行相应的惩处, 这样做就能够让班组内部人员分工明确, 在合作时能够更好地进行配合, 进一步提高班组的执行力, 打造出明星监督班组来。

2.6 班组成员工作激励化。

在现代管理学中, 激励制度一直是相关管理者最为常用的手段, 其中物质激励主要是为监督班组发放先进班组奖金、月度班组考核奖金等奖励;而精神激励则是要对监督班组的工作给予肯定, 授予流动红旗、大会表扬、表彰等, 同时利用委派其它任务等方式, 鼓励监督班组继续努力, 增加监督班组的威信和团队感, 加强班组成员的信心和自我认可, 从而让激励转变为一种工作动力, 大大加强监督人员的自觉能动性, 提高整个班组的执行能力。

3 结语

石油钻井监督工作具有一定的特殊性, 其需要在土层以下进行作业, 工程风险度更高, 工程质量的要求也更好。因此对监督人员的执行力要求较高, 只有制定有效的管理措施才能够提高监督班组的执行力, 更好地完成监督工作, 保证钻井工程的进度和质量。

参考文献

[1]杨民育, 彭远春, 杨自犇, 黄国耀, 郑潇潇, 全江, 张尧, 钟雨师.油气井钻井现场安全监督考核与评价方法探讨[J].天然气工业, 2010 (01) .

[2]邹碧海, 彭远春, 龙绪华.钻井安全监督目标管理模式探索[J].全国商情 (经济理论研究) , 2009 (18) .

[3]孟现斌.浅谈在钻井勘探管理中如何提高班组执行力[J].全国商情, 2013 (14) .

[4]初吉泽.谈如何调动石油钻井监督人员的自觉能动性[J].石油工业技术监督, 2009 (12) .

提高供电班组执行力篇2

班长要与管理层有很好的沟通和交情，要有做家长的觉悟，有一颗做保姆的心，了解班员的优缺点，做好引导和榜样作用，发挥班员长处，合理安排工作，带动班员正能量的发挥，了解生产运行重点，做好生产受控。

有能力分析和处理生产的隐患，让班员在碰到难题时能从你这得到很好的解决，与班员达成共同的目标并为之努力。减少班组被考核的几率，告诉班员如何做能得到奖励，做事要平衡好，有一个乐观的心态传递给大家。我就是这么做的！我觉得一线班组长很重要，那么到底有多重要呢？

一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。

班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：

 面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；

面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；

对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。

班组长在生产管理中的责任有四个方面：

一、提高产品质量

班组长要领导员工为按时按量地生产优质的产品而努力。

二、提高生产效率 

 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，更好的完成生产任务。

三、降低生产成本

降低成本包括原材料的节省、能源的节约等等。

四、防止工伤和重大事故

有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。班组长在生产管理中的作用

班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种，它的共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：

一、班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。

二、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。

三、班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。班组长在生产管理中的职责

班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：

一、劳务管理

人员的调配、班组的建设等。

二、生产管理职责生产管理职责包括现场作业、人员管理等。

三、辅助上级

班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。该如何做好班组长？

首先，你应当知道自己在企业里所扮演的角色。准确的把握自己的权利和义务，公司领导对自己的期望以及员工对你的期望。准确的讲来有三个方面：

一、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握

班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。

如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。

二、了解领导的期望值

作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。

当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎幺办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。

三、了解下级对你的期望值下级对上级有以下六个方面的期望：

1、办事要公道。

办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。

2、关心部下。

缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。

3、目标明确。

目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。

4、准确发布命令。

班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。

5、及时指导。

工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。

6、需要荣誉。

作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。

一般来讲，做好生产现场的班组长应当了解以上的问题，但这还远远不够，还必须更仔细，更准确的了解公司的企业文化，领导习惯以及员工的性格特征，过去、现在、将来的情况，班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。

提高班组执行力的7个方法

班组是企业生产的前线，一切生产活动都是通过班组来实施的，具体工作完成质量高不高、过程是否闭环、效果是否突出，关键就在班组的执行。因此，提升班组的执行力非常重要。

企业班组管理包括安全管理、日常生产管理、后勤管理和民主管理等方面，共同组成了一个有机的统一体，而通常这些管理工作都是由班组长负责，交由班组成员执行。虽然这些都是一些基础工作，但是不按时做记录，不按规定检查维护，工作环境杂乱不堪等现象依然存在。企业经过多年的运作，积累了许多血与泪的经验和教训，形成了一整套完整的规章制度，指导着企业的各项工作，规范着每个人的工作行为，起到了重要的作用。可以说，这些规章制度是工作者的护身符。虽然这些规程、制度和标准健全完善，但是班组内有章不循、有矩不依的现象依然存在。这些都足以说明班组内部人心涣散，纪律松弛，缺乏有效的执行与监督。

班组由于内部岗位长期处于固定状态，人员思想守旧、麻木，缺乏干事业的激情与源动力，没有责任心与监督机制，存在干好干坏一个样的心态,导致班组执行力衰退，具体工作得不到高标准的落实，如何提高班组执行力？

(1)班组长应具备良好的心态和正确的态度。班组长应具有执着向上的追求和愿望，通过扎实、有序的工作，积累管理方法和手段，通过综合分析和完善，形成一整套行之有效的管理理念和做法。

(2)班组长对上级所安排的工作要无条件执行，没有任何借口。“没有任何借口”体现的是一种负责、敬业的精神，一种服从诚实的态度，一种完美的执行能力。班组长应具备这种素质、这种精神，在接到任务后首先想到的应该是如何去完成，而不是去找寻任何借口，同时要根据任务的要求创造性地开展工作，力求完美。

(3)班组长应有良好的精神状态。精神决定风貌，健康的精神充满斗志，能让人勇气倍增。班组长是最基层的执行人，其工作作风应该是扎扎实实、兢兢业业，而不是浮皮潦草、浅尝辄止；应该是真抓实干、精益求精，而不是金玉其外，败絮其中；需要的是脚踏实地，求真务实，而不是夸夸其谈，浮漂应付。班组长应把工作重心放在务实上，从细节、细小的事情做起，要注重对细节的控制。

(4)班组长应注意交流和沟通。与上级沟通，了解工作思路、工作重点及实施步骤，获取最新的管理信息；与其他班组长沟通，互通有无，交换工作经验及对每一项任务的看法和做法；与班组成员沟通，了解其工作、生活、家庭方面的困难、需求以及对本班组的建设性意见。通过3种有效的沟通，再结合工作实际和工作经验，找出班组管理工作的最佳切入点和结合点。

(5)班组长应注意对每一项工作的过程控制，对过程中的每一个环节要做到有效控制。

(6)班组长应具备创新的意识。班组长应立足岗位，探索和分析现有管理手段、方法等方面的不足，提出新的理念，在实际运用中验证其先进性和有效性。

加强班组建设提高终端执行力篇3

川庆物探重庆经理部（二0一0年十月二十八日）

近年来，我们狠抓班组长队伍建设，推动了班组建设的全面发展，提高了班组终端执行能力，增强了职工队伍的战斗力，确保了生产任务的圆满完成，创造了骄人的业绩：2008年，在大川中项目七个队劳动竞赛中，248队和209队分获优胜集体第一名和第三名；2009年，213队在大川中项目六个队的劳动竞赛中夺冠；2010年210队在大川中项目六个队的劳动竞赛中，目前已评出的质量考核成绩排名第一。所属基层队曾先后荣获四川省工人先锋号、川庆钻探公司基层建设标杆单位和同工种劳动竞赛金牌队等荣誉称号。

下面，我将就加强班组长队伍建设，做以下三个方面的汇报：

一、班组长队伍建设的主要做法

（一）把握好准入环节，营造“人和”环境------让“好人”担任班组长。

1、把握“四好”条件。我们参照公司制定的《岗位职责》及《重庆经理部综合管理制度》，明确规定：基层作业队在选拔任用 “五大”组长时，必须把握好“四好”条件：政治素质好，即：责任心强，有职业道德，有大局意识；业务技术好，即：熟悉本班组工作流程，掌握各岗位操作技能，是本班组职工服气的内行；群众口碑好，即：坚持原则、为人正派、办事公道、道遵纪守法，得到职工广泛信任；工作业绩好，即：能够圆满完成岗位工作任务，在同工种、同岗位工作中属于领军人物。

2、采用三种方式。一是“领导选马”。基层队领导班子根据平时的考察，采取领导班子集体研究决定的方式任用班组长；二是“群众评马”。根据队领导班子提名、候选人竞职演讲情况，职工大会投票公开测评的方式，确定班组长；三是“优者赛马”。以工作业绩为“硬杠杠”展开竞赛，结合项目施工过程的员工跟踪动态评价，赛出班组长。

3、坚持两级联动。经理部对人才实行“一盘棋”政策。“基层队无合适班组长人选时，可向经理部提出协调申请、由经理部在兄弟队为其调剂班组长”。“基层队任用或撤换施工组长、仪器组长、测量组长，必须事先征得经理部的同意”。这些规定有效地整合了经理部生产技术骨干资源，缓解了生产技术骨干分布不均、总量不足的难题。

（二）把握好激励环节，注入“进取”之力------让班组长既是“好人”又是“能人”。

1、工作环境激励---让班组长顺畅履职。强调一级管一级，不越级管事、不越级办事。队领导充分尊重和支持班组长的管理，不干涉班组内部事务、不代理班组长处理班组问题、不支持职工越级请示汇报工作；引导职工有事找班组长商量，班组的问题尽量在班组内部解决，班组内解决不了的问题才由班组长请示队领导去处理。让班组长和职工们在层级管理的模式中，逐步养成不等不靠、独立思考、坚守岗位、各司其职、各尽其责的良好习惯。

2、目标管理激励---让班组长变压力为动力。主要采取下达质量、安全、成本、和谐指标并对四大指标进行动态考核和考核。对不能完成指标或项目施工过程丧失“四好”条件的班组长进行转岗处理。

2008年以来，经理部七个基层队采取动态考核和量化考核的方式，淘汰了司机组长3名、钻井组长3名、仪器组长1名、测量组长1名、施工组副组长1名，有效地优化了班组长骨干队伍。

（三）把握好储备环节，夯实发展之基------以高“储用比”保证后劲十足。

1、增设班组长副职、岗上培养班组长。一是在经理部所属六个地震队增设施工组、测量组、仪器组副组长、炮班副班长；二是在钻井组推行“钻井作业区”施工组织方式，每年按项目设备投入、以每5—15台钻机划分为一个钻井作业区，设区长和区长助理各1人。同时，明确规定：班组长（区长）对班组副职有传、帮、带责任，副职在工作中因经验不足出现失误，正职要承担连带责任；副职因表现出色受到奖励或得到升职，正职将获得同等奖励或者表彰。还规定：班组副职向正职负责、拜组长为师，在班组工作实践中学习管理经验和班组工作业务，不断提高自己的综合素质和工作能力；凡在副职岗位上工作两年没有明显进步者，必须回到一般员工岗位。

2、“双向培养”，优化班组长队伍。我们按照公司党委《“双向培养”长效机制》，狠抓了把优秀共产党员培养成班组长、把优秀班组长培养成共产党员的工作，优化了班组长队伍，提高了班组长队伍的政治素质，储备了班组长人才。2005年来，经理部先后有17名优秀共产党员成为班组长、32名优秀班组长加入了中国共产党；目前，全经理部七个基层队35名大班组长中，共产党员有22名、占班组长总数的63％。

二、班组长队伍建设的初步效果

（一）通过严把准入环节的“四好”条件，确保了大班组长队伍质量。

2008年以来，七个基层队新任用大班组长共计28人次。实践证明，新选任的这些班组长，大部能够胜任岗位工作的要求，有的表现还相当突出。例如：2008年下半年被推上岗位的248队仪器组长曹豫东，在2009年东北项目施工中大展才华，他井井有条的施工管理，为东北项目的圆满完成做出了突出贡献，当年就被评为公司优秀共产党员。又如：今年才被提拔上岗的210队钻井组长苏生伟不负众望，他以自已精湛的操作技术和饱满的工作热情，很快取得了职工的信任；在他的带领下，210队钻井组团结奋战，仅用72天就圆满完成了川中项目7303口炮井的钻井任务。

（二）通过激励机制运行，充满激情的班组长带出了一批优秀的班组。

近年来，我们坚持层级管理，对班组长实行“放手不撒手”的原则，帮助班组长修正缺点、正确履行班组管理、班组建设职责，充分发挥班组长工作积极性和创造性，不仅提升了班组长自身的综合素质，也提高了班组的执行力和战斗力、促进了基层各项工作的开展。如，248队钻井组职工个个都优秀、人人有绝活，12名职工中有7名钻井技师、还有1名机修技师，12名职工中有共产党员4名、有局级钻井技术标兵3名、有四川省“五一”劳动奖章获得者、有物探公司劳动模范，钻井组长唐文举今年又被推荐为川庆技术革新和合理化建议先进个。

（三）班组长整体效能的良好发挥，导致员工队伍出现可喜的“三多”现象。

思考管理的多了、组织创新的多了、钻研业务技术的多了，这充分说明职工的成本意识、管理意识、自我素质提升意织明显增强。通过几年的努力，大班组长中具有本科学历的8名，占23％；大专学历的10名，占29％；有专业技术职称的14名，占40％。

（四）班组长候选人储备充足

经理部大班组长后备队伍也初具规模，达到28人，其中：施工 4 组长候选人4人、测量组长候选人6人、钻井组长候选人8人、仪器组长候选人4人、司机组长候选人5人。优秀的大班组长队伍和初具规模后备人才储备，为稳步推进班组建设奠定了坚实基础。

（五）一大批优秀班组长脱颖而出

2008年以来，基层队五大班组长中，有4名同志被提拨为基层领导干部、有3名同志调任经理部管理部门负责人、还有4名同志被选调到山地队担任大班组长。

三、班组长队伍建设存在的问题和今后努力的方向

(一)存在的问题

1、对“一盘棋”的认识没有完全不到位。有的基层队领导认为，其他队员工调任本队的大班组长，有伤本队队伍士气，坚持从本队员工中升任，导致“四好”标准坚持得不够好。

2、对班组长基础管理能力的培养力度有待于进一加强。目前，在班组长队伍建设过程中的培训，侧重于操作技能，而对基础管理的知识培训和能力的培养不足。

3、激励方式的多样化有待于进一步提高。

（二）今后努力的方向