快速反应型供应链

快速反应型供应链（精选4篇）

快速反应型供应链 篇1

我们处在经济全球化的时代, 面对的是市场日益激烈的竞争、用户需求的不确定性和个性化增加、高新技术迅猛发展、产品寿命周期缩短和产品结构越来越复杂的环境。企业管理如何适应新的竞争形势, 是广大企业家及管理学界永远关注的主题。考察物流业的发展进程, 不难发现———现代物流只能在适应市场供应链的要求中才能不断获得持续发展的空间, 从而具备新的生机。21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争, 而已经演变为供应链与供应链之间的竞争。综合性竞争优势, 不是单靠任何一个企业的自身力量所能独占的, 而需要整个供应链的综合实力。因此, 处于供应链核心地位的企业 (简称其为核心企业) , 只有致力于构建具有独特优势的供应链, 才能赢得强劲而持久的市场竞争力。正是由于这个原因, 那些在零部件制造方面具有优势的供应商企业, 就成为大型的装配主导型企业追逐的对象。一些优秀的核心企业, 为了强化竞争优势而致力于构建高效而稳定的、具有快速反应功能的供应链, 从而为本企业也为同处于一个供应链的相关企业创造出更多的效益。于是, 一个个优势的快速反应型供应链应运而生, 它们显示为新的效益之源。供应链管理是指对供应链中的物流、资金流和信息流进行的计划、组织、协调及控制。构建快速反应型供应链, 就是使共处于一个供应链上的各个企业之间的物流、资金流和信息流顺畅、无阻、快捷、有效。有关快速反应型供应链的构建问题, 是实业界广泛关注的一个焦点, 欲就此提出一些粗浅的见解, 望得到专家们的指正。

1 构建快速反应型供应链的基本原则

供应链是“厂际”、“公司际”协作的共同体, 它跨越了企业的围墙, 把互不相同的企业个体联结起来, 以追求和共享市场的商业机会。供应链管理, 是一种跨企业的协作管理, 这种协作管理不是一般意义上的联合, 而是具有特定内容的协作行动。在供应链中, 处于核心地位的企业与其供方、顾客共处于一个利益共同体。供应链管理是解决各个合作企业间的协调问题的一种方法, 供应链的核心企业要在组织结构上进行重新设计, 使之能够适应供应链管理的运行要求。同时, 核心企业发起而构建的供应链, 必需兼顾供方、顾客及相关方的利益, 才能具备基本的存在条件。一个只顾本身利益的企业, 绝不可能找到真诚的合作者, 也不可能组建稳定的供应链。供应链共赢就是在相互信任前提下的合作, 相互信任、相互依托、相互推进、相互沟通成为合作的关键。因此, 谋求共赢———是构建快速反应型供应链的基本原则之一。在供应链上, 相邻节点的企业表现为一种需求与供应的关系, 他们互相依存、互相配合;这些相邻企业彼此连接起来, 成为供应链 (Supply Chain) 。在这条链上的企业必须同步、协调运行, 才有可能使各个企业都能受益;唯此, 才有可能使各个企业都能快速一致地做出有效反应。因此, 供应链的协调性乃是构建快速反应型供应链的基本原则之二。创立供应链优势、改变传统采购模式不仅是一种职能, 而且是一种新的战略思想。必须革除企业旧的经营思想, 认识到供应链管理不是一种单纯的操作性方法, 而是一种重塑管理者对企业战略的再认识。当市场状况发生变化时, 供应链各企业必须做出敏锐的、协调的应变。显然, 符合市场变化的供应链管理应该具有足够的柔性与韧性。这是构建快速反应型供应链的基本原则之三。此外, 在选择供应链的合作伙伴时, 要注意把握几个具有通用性的原则:核心能力原则;敏捷性原则;风险最小化原则;总成本核算原则。

2 快速反应型供应链的主体和策划。

不言而喻, 构建供应链的主体应当是处于供应链核心地位的那个企业, 对供应链的策划自然也应该是核心企业在供应链尚未形成之前就开始了的活动。供应链管理是核心企业整合供应商、制造商、批发商、承运商、零售商和客户的一组同步决策和活动, 核心企业必须率先进行供应链的策划。进行供应链策划工作, 一般应包括下列内容:2.1进行市场调查, 了解本行业供应链的现状及发展趋势;作为核心企业初步选择可能进入本供应链的合作伙伴-潜在供方和潜在顾客;也可以从企业过去的合作记录中进行筛选。2.2设定企业在供应链中欲以达到的、以快速反应为目标的供应链管理指标。2.3确定构建供应链的步骤与方法;核心企业可依据自身的产品类型、规模、状态, 把采购端、销售端的供应链分两步进行策划与构建。例如, 美的生活电器事业部在2004年先行构建销售端供应链, 使得工作效率提高, 市场反应速度加快, 2004年销售业绩比2003年增长了40%。2.4进行一系列双边洽商, 以初步确定具有可行性的措施;2.5与相关方签订合同、协议;2.6在协议生效并开始实施的基础上积累经验、验证相关方的能力与特性;2.7与相关方共同制定快速反应型供应链的行动细则, 形成一系列快速反应方案, 构成快速反应型供应链。2.8建立一个各企业共享的供应链管理信息平台, 通过互联网来加速信息传递和减少信息成本, 实施生产线的柔性调节、中间流程的快速应变、依据需要设定库存量等项措施, 最终实现供应链的快速反应功能目标。

3 构建快速反应型供应链的途径

典型的供应链是由供方、核心企业、需方或用户组成的, 如图1所示, 供方网络位于图中核心企业的左边, 需方位于核心企业的右边。而表征供应链管理特性及主要内容的是物流、资金流和信息流。其中, 信息流是构建快速反应型供应链的关键。供应链的概念模型。构建快速反应型供应链的基本要求是:3.1依据产品性质、类型与市场需求, 实施对企业内部的、生产过程的供应链的优化, 以实现缩短流程、减少消耗、均衡生产、快速发货。每个公司都有自身的内部供应链。公司内部供应链包括采购、生产和配送。借助于“资源计划系统”, 将整个公司的信息系统进行整合, 使数据处理结果迅速抵达各个功能区-包括各营销部门和生产线。3.2充分利用电子网络-企业内部网和互联网, 建立迅捷的反馈系统, 使供应链中的下游需求信息快速反馈传递到上游部门或供方, 实现快速进料、及时调节、降低库存、满足供给。顺畅的信息流会促进产品向客户端的传递。随着互联网的广泛应用, 信息的及时性和供应链上的成员迅速连接起来的功能都可能得到实现。核心企业可以通过网络, 关注并掌握它的合作伙伴的工作进程与效率。3.3强化计划与调度机制, 授予计划部门以临机处理的权力, 以增进供应链运作的流畅性及适应各种变化的速度。3.4运用电子供应链管理模式软件, 建立一个能使供应链各个企业共同恪守及遵循的供应链控制系统, 以实施常规性的、相对稳定的供应链管理方案, 提高供应链各个环节的协同能力。例如, 针对食品类的ECR系统;针对服装类的ERP系统。

4 快速反应型供应链需要企业坚持管理体系有效运行。

企业按照ISO9000标准要求, 建立并坚持质量管理体系运行, 可以帮助他们消除供应链管理中的缺陷, 使供应链得到持续地改进及优化。要通过质量管理体系运行及认证, 使全体员工发扬团队合作精神、协同工作、解决任何问题, 而不互相推诿。要让企业能够急速运转, 完成新的任务。要建立企业内部明确的道德准则, 来规范人们的行为和保护员工创新行动。要在管理上善于授权力, 让中下层管理人员有更多的自主权与积极性。要使整个企业, 从部门到员工个人, 都能有效地适应市场及供应链的变化, 做出敏捷的响应。

结束语

整个供应链的管理, 决不是一项简单的技术。供应链相互间紧密连接, 是企业赖以生存的一条生命链。公司应当根据自身的业务范畴、物流条件和外部环境, 定期评估、检验、改进包含其自身在内的供应链流程。

没有一种现成的、绝对正确的、固定不变的供应链模式与方法。没有两个完全相同的供应链。企业只有持续地把握市场变化趋势、了解自身特性、依据管理对象实际状况而不断地进行创新, 才是成功打造优势供应链的真正秘诀。

摘要：本文提出现代企业竞争的关键是供应链与供应链之间的竞争, 介绍了构建快速反应型供应链的基本原则, 快速反应型供应链的主体、策划及基本要求, 可为企业管理者提供参考。

关键词：快速反应型供应链,供应链管理,核心企业

参考文献

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[2]关于上海加速发展现代服务业的若干政策意见, 沪府[2005]102号文.

[3]崔介何.企业物流[M].北京:北京大学出版社, 2008, 1, 1.

快速反应型供应链 篇2

快速反应作为一种商业策略在1987年由美国服装生产商协会提出:快速反应是一种响应状态,能够在合适的时间向客户提供合适的数量、合适价格和高质量的产品,而且在这一过程中能充分利用各种资源并减少库存,重点在于增强企业生产的灵活性。物流快速反应作为一种先进的物流管理思想和管理技术,在国外供应链管理过程中得到了广泛的应用,成为链体企业新的利润增长点和发展方向。长期以来,我国的供应链管理坚持以制造业中心,却忽略了连接厂商和消费者之间的物流领域,致使链体价值传递的效率,与先进国家相比,尚存在较大差距。如何在供应链管理环境下实施物流快速反应,以适应市场经济要求,已成为当代经济生活中的一项重要课题。所以,本文将针对在供应链管理背景下,如何实现物流快速反应进行研究。

1 相关理论研究现状

1.1 快速反应理论

20世纪80年代中期,美国纺织服装业成为美国制造业生产率增长最快的行业。为了保住美国服装制造业的领先地位,专家学者们开始寻找新的提高纺织服装业竞争力的方法。出于此目的,Kurt Salmon协会对美国纺织服装业的供应链进行了分析,研究证明纺织品产业供应链运作效率不高,整个纺织服装供应链系统每年的损失严重。基于这项研究,Kurt Salmon公司建议零售业者和纺织服装生产厂家合作,共享信息资源,建立一个快速反应系统来实现销售额增长。在这项研究中Kurt Salmon提出了快速反应的战略,并推动了快速反应理论的应用和发展。

在快速反应的发展过程中,出现了需求引导生产模式、及时生产、实时销售、全面质量管理、连续补货程序、供应商管理库存和联合计划、预测与补货,敏捷制造等相关理论,随着Internet网的普及,又有人提出网络联盟制造的理论。

本文认为快速反应就是通过在合适的时间和地点、以合理的价格供应合适的数量、种类和质量来满足顾客需求的一种方法。它是从战略的角度出发来优化整个流程,在保证产品质量和一定顾客满意度的前提下,缩短流程时间。因此快速反应使得流程时间、流程成本和流程服务达到优化组合。

要准确理解快速反应的内涵,必须把握以下几个方面:(1)快速反应是一种战略,要求主体以快速满足动态的市场和顾客需求为目的,以追求企业运作所有方面提前期的减少为核心。(2)快速反应强调的不仅仅是供应链上各环节———供应商、制造商以及分销商———反应速度的提高,而是供应链整体反应速度的提高;强调不仅仅是物流某个流程是否加速,而是整个流程整体速度如何。(3)快速反应不仅关注时间的减少,同时也注重产品质量的改进、库存成本和运作成本的降低以及顾客满意度的提高。(4)快速反应强调系统的响应速度和柔性,以满足不同顾客的不同需求。(5)快速反应可以通过管理变革、先进技术的应用以及供应链伙伴通过信息共享集成等手段实现。

从快速反应战略提出后,除了在纺织服装行业应用外,更被广泛应用到像家电类制造企业以及其他行业,例如沃尔玛通过自身的快速反应实践,大大推动了供应链管理中各种运作体系的标准化,并取得了巨大的经济效益。除沃尔玛外,还有许多物流企业实施快速反应并取得了成功,如物流承运商Roadway和Schneider,物流供应商Levi Strauss、VF Crop、Nike及Panasonic等。总之,快速反应有关理论和方法正在被越来越多的物流企业所接受和运用,并且作为企业取得持续竞争优势的核心能力,有关物流快速反应的研究正在成为热点。

1.2 物流快速反应

James、King R.E等,认为物流快速反应从两个方面理解:在客户方面,快速反应意味着快速设计和制造产品,快速响应不同客户的需求;在企业运作方面,快速反应集中于所有运作任务提前期的减少,进而引起质量改进,成本降低。Linc.WR等认为物流快速反应的两个主要目标是:在确保产品可得的条件下获得更高的销售数量,通过消除不增值活动控制供应链的成本。张祥、艾明哗等认为企业的快速反应能力是指企业能从社会系统中把握与其自身实力相称的、潜在的市场机会,迅速创新或改进产品或服务,组织生产快速提供满足品种、规格、质量、价格、服务、时效性等方面要求的产品,形成适应市场竞争的整体能力。物流快速反应是一种策略,要求以快速满足动态市场和客户需求为目的,以追求物流运作所有方面提前期的减少为核心,强调系统的响应速度和柔性,快速满足不同客户在品种、数量、时间方面的不同要求。

本文将物流快速反应定义为:在供应链一体化的基础上,通过时间窗口的合理规划,在成本与效率优化的前提下,对有效顾客需求实施快速反应以满足顾客化需求的物流活动,从而使需求产品或服务在顾客所希望的时间、地点,按质、按量、按价提供,并产生一定的经济价值。供应链一体化下物流快速反应的第一个特点就是实现物流快速反应,要从供应链整体去着眼,从物流流程的各个环节入手,去压缩时间,提高反应速度。压缩时间分为两个方面,一个是压缩物流时间,一个是压缩信息流时间。物流快速反应的核心是顾客需求的快速反应。在供应链一体化下物流快速反应主要为了两个目的,一个是企业的盈利,一个是满足顾客的需求。这两个目的以满足顾客需求为核心,顾客服务是物流价值的内在使命,是物流的必然功能,物流的核心价值在于为顾客服务过程中,为顾客和企业创造增值价值。物流快速反应是低成本与高效率的统一。供应链一体化下物流实现快速反应必须在低成本与高效率之间寻找到平衡点,使两者统一起来。在物流管理中,人们习惯于从物流的某一方面或者某一点上进行成本核算,而忽视了对物流成本的综合分析,结果是在某一方面节约了成本,但在另一方面增加了成本。库存作为物流成本的主要方面,传统观点认为,低库存与高效率是不可兼得的,因为低库存就意味着不能及时满足需求,顾客需要等待。

但供应链一体化下的物流快速反应使低库存和高效率兼得成为可能。目前信息技术的应用,促进了库存的进一步降低和无效作业的减少,为降低成本、提高效率提供了信息条件;先进物流工具的运用以及大量物流服务商的出现,提高了物流效率;供应链协同化运作减少了冗余的环节,整合了物流的分散功能;物流人才的技能培训,使低成本、高效率的物流运作得以在可控状态下运行。

1.3 供应链管理理论

供应链是一个由供应商、制造商、分销商、零售商和顾客组成的系统,在系统内物料从供应商流向顾客,而信息则在各节点间双向流动。供应链可以被看作是由许多实体组成的网络,它们相互作用从而将原材料转变为顾客需要的最终产品,每一个实体为这一转变提供必需的活动,这种相互作用的过程包括物资流、信息流和资金流。

供应链管理是为了给顾客提供满意的产品或服务,从全局的角度对供应链上的物流、信息流、资金流以及供应链的各个链条进行优化配置,从而提高整个供应链的竞争力,为供应链中所有成员带来价值增值的一种集成管理模式。这种集成的管理模式,主张把不同优势的企业集成起来。执行从供应商到最终用户的采购、制造、销售职能,通过强强联合和优势互补,发挥1+1>2的协作效应。

供应链管理理论能够在多方面对物流快速反应提供指导和支撑。

2 基于供应链管理的物流快速反应的实现

市场上只有供应链而没有企业,真正的竞争不是企业和企业的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。其实,供应链与供应链之间竞争的基础就是物流的竞争,供应链是实现物流快速反应的通道,是顾客获得产品和服务的途径。没有顺畅的通道,物流快速反应就不可能实现。只有在合理有效的供应链内,物流快速反应才能有效实现,才能在创造顾客价值的过程中做出决定性贡献。基于供应链管理的物流快速反应实现方法具体包括:

2.1 构建供应链

本质上讲,供应链是由产品设计、制造、销售、物流和顾客服务等职能方面具有优势资源的组织或企业,在契约关系基础上,通过协同商务实现企业价值最大化和顾客价值最大化的一体化网络。供应链运行的基础是核心企业与上游供应商之间的基于供应链契约的合作伙伴关系,以及与其下游顾客组成的顾客关系,两者的有效对接是供应链实现的关键,这种有效对接可以通过基于信息顺畅流通与共享的战略联盟的方式得以实现。供应链管理是物流的延伸,供应链包含于一体化物流,又超越了物流本身,它向着物流、商流、信息流的方向同时发展,形成了一整套独立体系。根据供应链管理的广义定义,物流一体化系统包括流程、功能和组织的集成,它控制着物流从供应商到客户的流动过程。通过信息技术和业务流程重组技术,物流的各项功能之间能够建立有效的协作关系,这对于提高组织绩效非常重要。传统的物流管理主要涉及实物资源在组织内部最优化的流动,而从供应链管理的角度来看,只有组织内部的合作还不够。供应链是通过前馈的信息流和反馈的物流和信息流执行原材料采购、中间产品及成品生产、成品销售进而把供应商、制造商、分销商、零售商、客户连成一体的功能网链结构模式,供应链管理使企业寻求集成外部环境(顾客、供应商和合作伙伴)资源提高竞争优势,供应链管理表明经营重点从企业内优化转移到战略联盟的全面优化。应用供应链管理能够改善日益增长的不确定性、市场的复杂性和激烈的竞争形式,从而有效地降低整个价值链的库存量。

2.2 供应链一体化

一体化供应链管理是以最大限度地满足顾客需求为导向,对供应链上的企业进行系统化、集成化的管理,从而提高供应链整体的生产效率和反应速度,同时达到降低供应链生产成本的目的。它将供应链内部的企业、供应链外部的供应商和客户编织成一个网链。一体化供应链管理注重的是过程管理而不是单个功能的管理,一体化供应链下的一体化物流管理的范畴由单个企业扩展到了多个企业,主要通过物流将企业内部各部门及供应链上的相关企业联合起来,改变了交易双方传统的、对立的、矛盾的观念,在整个供应链范围内构建一种协同的、合作的、多赢的贸易伙伴关系,以系统的、全局的眼光审视物流活动,目的就是为了使整体供应链的物流达到最优化的程度,从而提高整条供应链的效率,降低其成本。物流是供应链的保障,供应链一体化是物流快速反应的组织基础。物流快速反应的价值在于通过一体化供应链网络,实现将合适的产品或服务以合适的质量、合适的数量、合适的价格按合适的时间、送达合适的地点及时满足合适顾客的需要。这7个“R”(Right)只要有一个没有实现,顾客需求就不能有效实现,顾客价值就不能最大化。

2.3 时间压缩管理

时间正逐渐成为物流竞争的重点,时间压缩对供应链的响应时间、交货可靠性、交货速度和顾客响应性有着决定性的影响。根据权衡理论可知,同时实现低成本、定制和即时交付是不可能的。因为定制与成本、交付速度之间存在矛盾,即:一方面,顾客化定制要求往往增加了产品的复杂性,同时也增加了设计和制造的难度,从而造成产品成本的升高;另一方面,产品的定制是在顾客提出需求之后才开始进行的,从而造成交付速度减慢,所以不可能实现即时交付,而且定制程度越高,越难实现即时交付。但是,压缩时间不但可以重新调整准备时间,还可以提高需求预测,消除浪费。因为压缩时间不但可以及时满足那些不能依靠库存来补给的顾客化订单,还可以有效地预防和规避牛鞭效应,同时,需求预测期的缩短可以使生产更接近顾客在一定时期的实际需求,避免库存增加导致的成本支出和折价损失,从而消除了浪费。因此,有效压缩时间是最终实现以低成本及时响应顾客个性化需求的手段。实施物流快速反应需要有效压缩时间,传统物流的操作方法有两种:一是增设库存,快速响应顾客需求;二是选择快速运输工具,缩短运输时间。但是,这两种方法都是以高成本为代价。要实施成本与效益平衡和协调的物流快速反应必须基于供应链一体化管理,采用先进的信息技术工具加强沟通和信息的顺畅流通与共享,通过快速的连续化补给、准时化采购、延迟化作业和战略伙伴关系管理来实现。

2.4 供应链战略伙伴关系管理

供应链合作伙伴关系,又称为供应链战略联盟,是供应链中上游供应商和下游买方在一段较长时间内达成的承诺或协议,其内容包括信息公开、分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险等。这样一种战略合作关系形成于一体化供应链管理环境下,为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势。供应链战略合作伙伴关系构建的流程主要包括:合作伙伴的主因素分析、建立合作伙伴关系的标准、评价和选择合作伙伴以及正式建立合作伙伴关系等,主要过程如图1所示。

供应链系统运行的好坏主要取决于合作伙伴关系是否协调,只有和谐而稳定的关系才能发挥最佳效能。通过发挥主导企业的核心作用,在培育企业自身实力及核心竞争力的同时,不断缩小与合作企业之间的文化差异,加强信息交流与知识共享,建立相应的激励措施,树立供应链全局观念,最终实现供应链企业之间合作的双赢关系。

2.5 客户服务

2.5.1 顾客的划分。

对顾客实施快速响应之前,应该首先区分清谁是有效顾客,然后在此基础上对有效顾客需求实施快速反应。本文依据顾客对企业的价值和作用的不同,将有效顾客分为三个层级:一般顾客、合适顾客和关键顾客。一般顾客不产生财务价值,或者产生很小的财务价值,但是他们会影响企业的社会价值,如良好的顾客服务可以促进美誉度的提升,低劣的顾客服务会有损企业价值;合适顾客是企业服务的主要对象,也是顾客的主体,他们是企业稳定发展的基础;关键顾客是企业主要的服务对象,他们为数不多,但对于企业的发展和价值最大化起着决定性作用。任何一个企业的资源都是有限的,因此不可能为所有顾客提供他们所需要的全部顾客化服务,企业应当以有限的资源主要满足关键顾客和合适顾客的需要,求得最大化顾客价值与最大化企业价值的平衡,这是实现物流快速反应的关键。

2.5.2 顾客满意度评判标准。

物流的顾客服务价值的大小,顾客满意度的高低可以由五个因素判断。美国论坛公司投入数百名调查研究人员用近10年的时间对全美零售业、信用卡、银行、制造、保险、服务、维修等十四个行业的近万名顾客服务人员和这些行业的顾客进行了细致深入的调查研究,发现一个可以有效衡量顾客服务质量的RATER指标体系。这些指标分别代表信赖度、专业度、有形度、同理度、反应度,而顾客对于企业的满意度直接取决于这些指标的高低。从物流的角度来判定顾客的满意度,RATER同样适合对物流服务满意度进行评判,表1总结了RATER指标体系的内容及其与物流快速反应的联系。

2.5.3 快速满足有效顾客的物流需求实现有效顾客需求的快速反应是物流快速反应的根本。可以从以下几个主要方面着手:

(1)顾客优化。源于顾客关系的利润是所有企业活力的源泉,企业的成长、发展、价值最大化与明确顾客关系的价值及采取措施培育强有力的顾客关系之间有明显的关联。当许多企业在一起竞争时,如果其中一个企业能够持续地获得高于竞争对手的利润率,那么这个企业就拥有竞争优势,而企业可以依赖的竞争优势在于与顾客的关系,这是企业最重要的财富。良好的顾客关系管理有利于建立持久的竞争优势,如果企业能够降低5%的顾客流失率,则可以增加25%的利润。通过与合适顾客建立稳定关系,提高顾客管理能力和物流服务的个性化,优化整合顾客信息资源,可以促进信息资源沿供应链向上和向下使用,从而实现成本的节约和服务的改善。面向顾客的优化可以有效地将终端顾客、分销商、供应链上游的供应商连接在一起,促进快速、准确的信息流动,准确地满足顾客需求,降低成本。

(2)直接面对顾客,与顾客结盟。真正按照顾客的要求来设计制造产品,在尽可能短的时间内将产品送到顾客手上,它的起点是根据顾客的个性化需求进行产品设计,终点是顾客服务。与顾客结盟可以创造共同的节约机会,让顾客指导企业如何超越现有产品和服务,提供更大附加值。戴尔一直与潜在顾客和己经购买了戴尔公司产品的顾客保持沟通,了解他们真正的需求,以及产品需要改进的地方,通过多种渠道,持续不断地了解顾客的反应,及时获知他们对于产品、服务和市场上其他产品的建议,掌握顾客的需求动向,创造顾客价值最大化。

(3)实现顾客化定制。顾客化定制是以顾客为导向的现代生产管理的发展趋势,在顾客需求拉动下,根据顾客愿望设计产品,按照顾客要求制造产品、配送产品、提供服务,其结果是产品的个性化明显,库存降低,响应速度加快,顾客满意度提高,销量增加。在顾客关系管理的协助下,戴尔公司为顾客构建了一条畅通的订购通道,顾客个性化订单经信息中心处理后分配给不同的供应商、组装部门、物流配送部门、服务部门等,然后按照与顾客约定的时间和方式送达顾客,快速实现顾客化定制,使企业产品价值和顾客价值最大化。

(4)应用现代信息技术提高顾客价值。现代信息技术不仅是供应链一体化的纽带,也是提高顾客价值的一个重要途径。通过现代信息技术的应用,建立顾客关系管理系统,面对面的接触与顾客建立良好的沟通和服务支持渠道,使上游原材料供应商能够及时准确地知道生产企业所需原材料的数量、时间,从而减少存货,避免库存风险,降低产品价格,使顾客得到实惠。

3 总结

本文在回顾和分析物流快速反应、供应链管理等相关理论的基础上,提出了一种实现物流快速反应的方法,即基于供应链管理的物理快速反应实现。主要包括:构建供应链、实施供应链一体化管理、进行时间压缩管理、实施供应链战略伙伴关系管理、提供优质客户服务等供应链管理方法。提出了现代物流的管理方法,即基于供应链一体化管理,通过现代信息技术、网络技术和物流技术的应用,形成供应链战略合作伙伴关系,有效缩短处理与响应时间、顾客需求与反应时间、订单处理时间和配送时间,协助增强组织的内部协调和外部协调,提高信息的可视性和传递的及时率,有效协助降低配送成本、运输成本、仓储和库存成本,提高顾客服务水平,保证单据准确率、及时送货率、个性化服务种类,实现物流快速反应。

参考文献

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快速反应型供应链 篇3

近年, 自然和非自然的突发事件发生频繁, 局部性的、区域性的、地区性的, 甚至是国家范围的自然灾害、公共卫生突发性事件时有发生, 给人类造成重大甚至是毁灭性打击, 对人类的生存和社会的发展构成了重大的威胁。

2002年11月发生在广东省的SARS, 后来波及我国20多个省市自治区, 全世界有30多个国家或地区遭遇SARS袭击。2004年12月印度洋海啸造成近30万人遇难, 仅印尼就失踪13.2万人。2008年1月, 我国南方数省市、自治区、直辖市遭受到罕见的暴雪冰冻灾害, 南方电力系统严重破坏, 航空、铁路、公路阻断、通信中断, 运输物资大量停滞、春节回家及外出人员滞留, 生命受到了严重威胁, 湖南郴州、衡阳等市区先成为黑死之城, 这场雪灾造成近3000亿元人民币损失。2008年5月12日四川发生的里氏8.0级地震, 造成近9万人员死亡, 建筑物破坏以及山崩、滑坡、泥石流、地裂、地陷、喷沙、冒水等地表的严重破坏, 因地震的破坏而引起的一系列其他灾害, 包括火灾、水灾和煤气、有毒气体泄漏, 细菌、放射物扩散、瘟疫等对生命财产造成的灾害。

这些问题的出现, 促使一些学者对灾难和突发事件处理应急措施进行研究, 其涉及面十分广泛。物资储存与网络配备、运输与调度, 通道及运输设施建设, 物流快速反应能力评价都是物流学者应大力研究的范畴。研究应急物资的需求特征, 建立应急物资供应快速网, 有其必要性和可行性。

2 应急物资的特征及问题

物资需求这个概念至少应该从三个方面来进行表述和衡量, 一是物资的数量需求, 二是物资的质量需求, 三是物资的结构需求。

2.1 应急物资的数量需求

物资的数量需求是当突发事件发生后, 为了有效地应对这些事件所必需的最小的物资需求数量, 通常用需要物资的数量大小来描述, 如某次地震事件中需要“粮食100吨, 棉衣500件”等。物资的数量需求大小通常与突发事件的大小和烈度以及突发事件的发生环境有关, 一般情况下, 突发事件级别越高、影响范围越大、事发周围人口密度越大, 造成的经济社会损失就越大, 物资需求的数量也就越大。

2.2 应急物资的质量需求

物资需求不仅有量的度量, 而且还有质的要求。一定量的物资数量需求总是建立在一定的质量需求基础上的。物资的质量需求包括对物资的准时性、物资的可靠性、物资的成本等方面的要求。对物资质量需求的描述通常选用动员时间、动员风险和动员成本等几个指标来描述。公共突发事件的性质、可能造成的危害、发生的规模、应对方式等都会影响到物资的质量需求。

2.3 应急物资的结构需求

物资的数量和质量需求不能够完全反映物资的整体需求状况, 还必须研究物资的结构需求。所谓物资的结构需求主要是指所需要的各类物资之间的结构比例关系, 通常用一个相对的指标来刻画这种关系。突发事件的类型通常决定着物资的结构需求, 不同类型的突发事件需要不同种类的物资需求组合。

在应急物资供应链体系中, 应急物流是供应链的重要组成部分, 信息技术是实施物资管理的基础。由于应急装备物资供应链管理的业务范围和功能归属不同, 以及软、硬件接口标准和技术体制差异, 各环节信息孤立、封闭和自成体系, 这样造成物资供应信息不全、信息传递速度慢, 难以有效地实现物资保障全过程的协调、控制和管理, 远不能适应其要求。

从上面对物资需求的内容分析可以看出, 如果把物资的数量、质量和结构需求综合考虑, 对物资需求进行分析是相当复杂的。

3 快速供应网的建立

对于应急物资的管理, 最重要的一点应该是快速、及时地进行装备物资保障, 而快速供应则为这一要求提供了可行性。所谓的快速供应 (Quick Response, QR) , 它是由技术支持的业务管理思想。实质是装备保障人员对应急物资需求做出快速反应, 并实现“在正确的时间, 正确的地点提供正确的装备物资保障”。

3.1 有效需求反应

有效需求反应 (Efficient Consumer Response, ECR) , 是装备物资供应链组成各方相互协调和合作, 更好、更快并以最大效益和最小的经济消耗为目的的高效管理系统。ECR的优势在于为了保证赈灾的需求这个共同目标进行合作、协同, 分享信息和技术。ECR是一种把以前是处于分离状态或联系松散状态的供应链联系在一起来满足应急人员需要的工具, 如图1所示。

需要跨越组织的边界, “直通式”的组织结构是实施应急装备物资供应链管理的理想结构。

3.2 组建应急保障团队

从各自分政、高度分割的职能部门转变为一个跨功能的应急保障团队是成功实施应急作战装备物资供应链管理的关键 (如图2所示) 。

3.3 建立实施应急战略

由于应急装备物资供应的特殊性, 可从以下5个方面构建应急快速反应网的实施战略。

3.3.1 评估当前的装备物资供应运作流程

我国的装备供应系统在以往是后勤大系统中的一个主要组成部分, 在履行其装备的储供职能中, 还没有摆脱对后勤系统乃至更大系统的依赖性而独立存在, 流程还不是很理想。比如, 某部门设有应急装备仓库, 在应急情况下, 装备物资应快速从战略仓库向供应仓库流动, 但在具体实施上, 仍有赖于后勤系统的协作。

3.3.2 评估并建立供需之间的关系

在应急情况下, 筹措和补给时效性增强, 因此时间就是夺取战争胜利的重要因素。这就要求应急保障团队根据供应链上的需求信息, 及时供应所需的应急装备物资。

3.3.3 绩效评估

绩效评估指标体系应当反映整个应急装备物资供应链管理实施的情况。由于应急装备物资要求供应链能够从可靠性和敏捷性两个方面得到提高, 而目前的指标体系已经过时, 不能完全反映目前的实际情况。

3.3.4 设计应急装备物资供应链

设计应急装备物资供应链应当从全局出发, 而不是拘泥于适合某一次需求。实施VMI策略从开始就应致力于选择关键的流程作为改进的对象, 从而提高关键的指标。

3.3.5 选择并运用最佳的技能和技术

主要包括以下几个方面:自动识别技术、物资装卸技术、包装技术、运输车辆和装备、通信技术和计算机技术等。一般来说, 物资供应的管理包括众多功能, 如资源计划、生产计划、仓储、运输、需求预测、订单实现和用户服务。因此, 物资供应管理的解决方案便有了相对应的软件, 如配送中心的运输计划、仓储管理和订单管理等。

4 实例分析

以时间最短为目标的单目标模型采用蚁群算法求解应急物资调度的过程为:

(1) 参数初始化, 令循环次数Nc=0, 将 antmax只蚂蚁随机置于n个物资供应点上, 初始化信息量τj (0) =τmax, 计算物资供应点的启发信息;

(2) 循环次数 Nc=Nc+1, k=1;

(3) 蚂蚁数目 k←k+1;

(4) 蚂蚁 k 根据状态转移概率和计算概率选择物资供应点;

(5) 更新蚂蚁 k 的禁忌表, 并将蚂蚁k移动到新的备选点;

(6) 若应急物资调度要求未能全部得到满足 (需调度的物资数量要求) , 则跳转到第 (4) 步, 否则执行第 (7) 步;

(7) 计算当前蚂蚁搜索到的偏差值, 并按信息更新所有物资供应点的信息元素;

(8) 如果蚂蚁没有全部搜索完毕, 即k≤antmax, 则转第 (3) 步, 否则执行第 (9) 步;

(9) 若满足结束条件, 即在一定时间间隔内, 最小偏差没有得到改变, 则循环结束并输出程序计算结果, 否则清空禁忌表并跳转到第 (2) 步。

算例:某地发生突发事件, 在A处开设应急服务点急需3类应急备件, 数量分别为X1=260个, X2=150个, X3=120个。现有8个物资供应站A1, A2, …, A8, 从这8个物资供应站到应急服务点 A 的备件可用量及到达时间如右表所示, 假设 3 类备件消耗曲线分别为f1 (t) =-t2+10t, f2 (t) =-t2+8t, f3 (t) =-t2+4t, 要求设计一种调度方案来完成应急物资的保障任务, 使得应急时间最早, 以及所涉及的物资供应点最少。

应用本文给出的基于蚁群算法的求解方法进行计算, 所得调度方案为:第一种物资:F*1={ (A1, 40) , (A2, 30) , (A3, 30) , (A4, 120) , (A6, 40) }, 第二种物资:undefined, 第三种物资:undefined。最早应急时间为开始处置突发事件1.5个小时, 涉及的物资供应点数为 5个。而如果针对该问题求取以应急时间最早为优化目标时, 所得结果的最早应急时间为开始处置突发事件1.5个小时, 但涉及的物资供应点数为6个。可见, 本文提出的多目标多应急物资调度问题及求解方法能够取得比现有求解方法更好的应急物资调度方案, 从而具有更好的实用价值。

5 结 论

应急装备物资供应保障强在应急, 也重在应急。要实现物资供应链高效运行, 必须将供应链环节的业务信息系统集成, 使复杂的信息传递变得简单、准确和快捷, 克服信息实时传输中的“瓶颈”, 使信息传递更加畅通。

要实时进行应急物资网络的有效评价, 实施难点突破, 根据各个不同时期的特殊需要建立完善网络配备, 形成高效的动作体系, 最大限度地提高装备物资的运作效率。

摘要：突发应急事件的频繁发生对社会造成了很大危害。为了有效地应对这些事件, 有必要建立应急物资供应快速网。本文首先介绍了应急物资的需求特征, 然后分析如何建立应急物资供应快速网并进行评估, 并以单目标模型为实例, 论证建立快速反应网的必要性和可行性。

关键词：应急物资,快速反应网,建立

参考文献

[1]骆温平.物流与供应链管理[M].北京:电子工业出版社, 2004.

快速反应型供应链 篇4

纺织工业一方面是我国国民经济发展的支柱产业, 另一方面, 其发展中又存在较多的资源环境问题。主要有:原材料利用率低, 原料紧缺程度加剧。据有关资料, 我国合成纤维、棉花纺织原料的消耗强度分别为发达国家的10~20倍、40~80倍, 分别为印度的4.4倍和2.2倍, 使得天然纤维资源丰富, 具有世界第一的化学纤维资源及世界棉花产量1/5左右的中国纤维资源经常性存在相对短缺。产值能耗较高, 能量转换利用效率低。我国纺织行业单位能耗平均比国际先进水平高40%。在纺织行业中, 染整行业能耗最高。耗水量相对较高, 特别是染整行业的耗水量高。在纺织工业中, 纺织业、服装加工和部分化学纤维生产过程中用水量合计为2 8.1亿m 3, 而印染业总用水量为64亿m3。污水排放量大, 回用技术水平较低。其中纺织、服装业重复用水率平均为8 0%, 而印染业重复用水率仅为10%。产业结构绿色水平较低, 投入环保资金不足, 与国外相比产品绿色化比率和水平偏低。

循环经济

2006年国家发展改革委员会举办了两次循环经济的论坛, 全国人大常委会环境与资源保护委员会已将“循环经济促进法”列入立法计划。循环经济本质上是一种生态经济, 要求运用生态规律而不是机械论规律来指导人类的经济活动;它倡导的是一种与环境和谐的经济发展模式, 是“资源—产品—再生资源—产品”闭环流动的循环式经济, 其特征是低开采、高利用、低排放。所有的物质和能源要在这个不断进行的经济循环中得到合理和持久的利用, 把经济活动对自然环境的影响降低到尽可能小的程度。

循环经济有三大操作原则, 即“减量化 (Reduce) 、再利用 (Reuse) 、再循环 (Recycle) ”。减量化属于源端控制方法, 旨在减少生产时使用的物质和能源流量, 实现资源和污染物排放的源消减;再利用属于过程控制方法, 目的是提高产品和资源的利用效率, 要求产品或包装容器以初始形态多次使用;再循环属于终端控制方法, 要求在生产和消费过程中产生的废物, 通过“资源化”手段, 重新变成再生资源。

纺织工业快速响应型循环供应链

针对纺织工业发展中存在的问题, 根据循环经济的基本理论和操作原则, 提出了在纺织工业建立快速响应型循环供应链的构想。

基于循环经济理论的纺织工业快速响应型供应链, 要求在考虑经济效益的同时考虑环境和社会效益, 考虑到产品的整个生命周期, 从原料获得到产品最终废弃处理的整个生命周期过程。因此纺织工业快速响应型循环供应链是指围绕核心企业的, 由纤维原材料生产商、纺纱 (缫丝、合成) 、织造、染整、终产品生产企业、运输、销售、服务部门、消费者、回收处理企业构成的网络, 其目的是使纺织品从原材料的获取、加工、包装、仓储、运输、使用到废弃处理的全生命周期中对环境负面影响最小, 资源、能源利用率最高。

根据纺织工业的特点, 纺织工业循环供应链主要着眼于“高利用”和“低排放”两个环节。从源端开始就进行了控制, 采用生态环保型原材料、染料、助剂, 在自然条件下可降解、可再生, 从而减少环境污染;在设计产品时就考虑到产品在其使用阶段的能耗和产品的废弃方式或处理工艺, 使废弃工艺减少污染环境, 并尽量使这部分能耗降至最低;使用能源、资源消耗少的加工工艺技术, 推行清洁生产;对加工过程中产生的废水、废料, 以及纺织品废弃后最大限度地回收重用或循环再用。图1是纺织工业快速响应型循环供应链的简化模型。

重要意义

由于纺织工业快速响应型循环供应链集成了供应链管理、生态环境、清洁生产、快速响应等多个热点问题, 可以产生降低成本、提高资源使用效率、保护环境、快速响应市场等多重效益, 因此它对于我国纺织工业的可持续发展具有重要意义。

有利于减少环境污染、提高资源和能源利用率。纺织工业循环供应链在供应链的源端就开始考虑原材料及辅助原料的环保和节约, 强调在生产阶段中的清洁生产技术和末端的废气排放治理技术, 为我国纺织工业实现可持续发展提供了一个有效的管理模式。

有利于纺织工业全球资源的优化配置。纺织工业循环供应链可以在全球范围内把各环节具有优势的企业联合起来, 形成战略联盟, 各成员企业致力于各自绿色生产核心竞争力的业务过程, 企业间通过信息技术紧密合作, 并使联盟高效、顺畅地运行, 从而保证真正的生态纺织的实现。

有利于纺织工业快速响应市场需求。纺织工业循环供应链要求企业采用先进的生产方式, 如精益生产、敏捷生产等。去除一切不产生价值的环节, 提高生产柔性, 上、下游企业生产、交货协调、准时, 合理安排库存, 实现供应链上各企业之间的无缝连接, 从而缩短产品开发周期和生产周期, 加快新产品的上市速度。

有利于提高纺织工业整体竞争力, 促进产业升级。21世纪的竞争不再是企业或产品之间的竞争, 而是供应链之间的竞争。以信息技术为支撑, 以循环经济理论为指导, 构建快速响应最终市场需求的供应链有利于提高纺织工业整体竞争力, 有利于经济增长方式从粗放型向依靠先进科学技术的集约型转变, 促进产业升级。

研究的主要内容

根据纺织工业的特点, 建立基于循环经济理论的供应链评价体系。在该评价体系中, 不仅要考虑传统供应链的评价指标, 还应把能源利用率、耗水量、重复用水率、清洁生产情况、产品使用能耗、产品的回收效率、生态纺织材料的使用比率以及对环境的负面影响和环境治理费用等绿色指标纳入评价体系中。

纺织工业循环供应链战略合作伙伴的评价与选择。根据已建立的循环供应链的评价指标体系, 选用合适的评价方法选择战略合作伙伴, 以确保真正实现纺织工业供应链及其各节点企业的生态性, 将具有优势的企业联合起来, 形成战略联盟, 实现资源的最优整合。

构建纺织工业快速响应型循环供应链。以终产品生产企业为中心, 向上与原材料生产商、纺纱 (缫丝、合成) 、织造、染整等上游合作伙伴形成战略联盟, 向下与运输、销售、服务部门、消费者、回收处理企业等形成战略伙伴关系, 又由回收处理企业、废料回用企业形成闭环系统。