企业协同教学

企业协同教学（共10篇）

企业协同教学 篇1

随着我国职业教育的发展, 兼职教师在改善职业院校师资队伍结构、提高学生实践技能等方面都发挥着越来越重要的作用, 弥补了专任教师实践方面的不足, 大力加强兼职教师队伍建设已成为教育部门和职业院校的重要工作之一。教育部多次出台政策文件 (教高厅[2002]5号、教高[2006]16号、教高[2010]8号、教职成[2011]14号) 等, 要求高职 (高专) 院校要结合所在地实际, 加强兼职教师队伍建设工作。

1 高职院校兼职教师工作中存在的问题

2004年高职高专院校人才培养工作水平评估方案 (试行) 指出:“兼职教师是指学校正式聘任的, 已独立承担某一门专业课教学或实践教学任务的校外企业及社会中实践经验丰富的的名师专家、高级技术人员或技师及能工巧匠”, 并明确要求兼职教师数占专业课与实践指导教师合计数之比达到10%以上。教职成[2011]14号文件则进一步规定:兼职教师应具有中级以上专业技术职务或高级工以上职业资格, 或者是在本行业享有较高声誉、具有丰富实践经验和特殊技能的“能工巧匠”, 具有5年以上工作经历的企业在职人员优先聘用。可见, 企业专家是我国高职院校兼职教师的主要来源。

招聘企业专家担任兼职教师进高职院校参与教学工作, 并不是一件容易的事情, 主要问题包括:

(1) 时间问题:企业专家工作繁忙, 担任兼职教师只能利用业余时间在完成企业本职工作之外进行, 难以保证在规定的时间上课, 而高职院校课程表是有固定的时间、场地安排的;

(2) 交通问题:高职院校位置大多比较偏远, 兼职教师去院校上课很不方便, 要花费大量时间、金钱在路上;

(3) 待遇问题:兼职教师课酬低, 难以吸引企业人才;

(4) 程序问题:院校对兼职教师的聘任资格审批手续繁杂, 需要提交的材料多, 而且涉及到人事、教务、财务等许多职能部门, 兼职教师授课安排的程序也非常繁琐。

此外, 兼职教师的引进对高职院校教学管理部门的课程安排、教师任命、考核评价等工作带来一系列挑战, 也影响院校招聘兼职教师的积极性。

我国高职院校的兼职教师聘用制度, 虽然不断补充完善, 但成效并不显著。兼职教师实践能力丰富、但教学经验欠缺, 不了解学生学情, 一些专业的兼职教师授课过程中的确出现了教学质量下降的问题, 不少兼职教师的学生评教分数很低, 学生意见很大, 抱怨学校把他们丢给那些兼职教师。要不是院领导的坚持和央财专业建设有对兼职教师授课的硬性要求, 这项改革可能坚持不下来。

兼职教师的理念和做法一定程度上还没有得到学生和家长的认同。我校电子商务专业在新生入学的家长沟通会上, 自豪的介绍本专业与企业共建“教学企业”、企业专家指导学生做真实项目等教学改革措施, 一些新生和家长的反应却是负面的, 他们担心企业专家的资质, 更希望让“大学老师”来教。

我国高职院校专任教师的聘用条件多以学历为前提, 有些教师具有高学位, 却缺乏实践能力;有些教师即使有过实践能力但却未能持续更新, 与企业现况逐渐脱节。通过企业专家担任兼职教师本意是要提升高职院校学生的实践能力, 本来是一件好事。但是, 兼职教师的教学能力欠缺是硬伤, 想要招聘到既懂得教学、又懂得实践的兼职教师, 非常困难。

2 电子商务企业专家协同教学的实践探索

协同教学理论应用到教学活动中已有数十年, 境外高等教育机构一直在积极探索创新有效的模式。为协调专任教师和兼职教师的教学, 更有效提升教学质量, 台湾地区高职院校引进并实验协同教学, 鼓励教师组成教学团队协同讲授课程, 打破一堂课由一位教师独立讲授的传统, 这一做法在台湾地区获得了成功。

被称为“协同教学之父”的美国华盛顿大学教授夏普林 (J.T.Shaplin) , 指出:“所谓协同教学是一种教学组织型式, 在二个以上教师的合作下, 负责担任同一群组学生的全部教学或其主要部分”, 并指出其特征如下:

(1) 教师在同样学生群组的共同学习当中具有紧密的协同关系;

(2) 是由两人或两人以上的教师所构成;

(3) 在学生的分配、时间的分配、分组的调配或空间的配置等, 是多样、多变化的。

为了加强职业教育与企业接轨, 缩短学校教育与企业人才需求的距离, 实现在校所学技能与企业需求无缝对接, 培养具有高技能一线高端应用型人才, 也为了达到教育部要求的骨干院校电子商务重点建设专业50%专业课课时由兼职教师讲授的目标, 我校经管学院借鉴台湾高职学院业师协同的做法, 制定企业专家协同教学方案。为了保障专任教师的利益及教学秩序的稳定, 规定采取“双师制度”教学时, 以专任教师授课为主, 企业专家协同教学为辅;企业专家授课时, 专任教师仍应全程主持课程教学, 当然课时费也不因聘请企业专家而减少。

电子商务专业课教学采取两个以上教师协同教学, 把专任教师的理论知识、教学能力和电子商务实践专家的实践技能巧妙的结合起来。电子商务专兼职教师协同教学很好的调动起来学生的积极性, 课堂气氛变得十分活跃。电子商务作为一个日新月异、发展迅猛的新兴产业, 综合了技术、商务、管理乃至美术等多方面知识技能, 必须依靠掌握不同技能的专业人才分工协作, 电子商务领域是典型的跨学科应用研究类别, 电子商务能力培养过程涉及到多专业、跨学科的数十门课程和实验实践环节。为了使教学与电子商务实践更紧密地结合, 更贴近实战要求, 提高教学实效, 在讲授一些实践性强的章节时, 请企业专家担任兼职教师, 让最新的理念和技能走进课堂, 这必将使教学效果得到根本提高。

电子商务专业采取协同教学有非常重要的实践意义, 有利于建立开放、共享的学校教学文化, 有利于专兼职教师相互取长补短, 有利于专兼职教师的共同提高, 也有利于学生成长和专业特色的凸显, 达到学校、企业、学生三赢的结果。协同教学是一种突破兼职教师进课堂的很好方法, 因此有积极提倡与实施的价值。

3 专兼职教师合作的改进对策

加强专兼职教师队伍建设可从以下方面着手:

3.1 用其所长, 对兼职教师的观念有待更新

按照我国教育部门对于兼职教师的定义, 兼职教师必须独立承担一门专业课教学, 这点值得商榷, 应该将“独立”二字去掉。现实中, 想要招聘独立承担专业课教学任务的兼职教师是非常困难的。不如改变观念, 用其所长, 避其所短, 让企业专家与专任教师组成教学团队开展协同教学, 这不失为一种比较好的折中方案, 发挥专兼职教师的长处, 而避免兼职教师独立授课而导致的教学质量下降的问题。

我国高职院校非常注重实践技能的培养, 聘请一些具有丰富实践经验和较强专业实践能力的专家做兼职教师, 承担一些专业课程授课任务, 他们不但能带来新技术、新的信息和实践案例, 而且采用理论联系实际的教学方法, 对培养学生的实际工作能力和创新能力是至关重要的, 有利于培养社会需要的应用型人才。因此, 高职教育的特殊性决定了兼职教师在其师资队伍中的特殊地位和重要性。

3.2 加强对兼职教师教学能力的培养

教学是最社会性的专业之一, 却向来也是最“孤单”、“孤立” (isolation) 的专业之一 (Cookson, 2008;Heider, 2005) 。传统教师职业一个很大的特点是/专业个人主义 (professional individualism) 。在传统教学活动中, 教师大多数情况下是靠一个人的力量解决课堂里面时刻变化的种种问题。教师几乎很少有机会与其他同事共同讨论教学工作, 或分享解决问题的策略。

开展协同教学不是一件容易的事情, 因为增加了人力成本、管理成本, 也带来了沟通协作问题。“双师授课”要求专兼职两位教师达到一定的默契, 协同教学必然带来一些教学理念、教学方法上的不同而产生一些分歧, 甚至有时候针对教学内容的安排等等, 也不一定能统一意见。未来如果要积极推广协同教学, 还有待于对协同教学的合作方式进行细致的研讨, 还要制定规范的教学计划。

长久之计, 还是需要加强对兼职教师教学法的培养, 将来兼职教师也要获得教师资格证, 使其既懂得教学, 又懂得实践, 成为具有“双师”素质的兼职教师。

3.3 采取“互聘共培”方式, 加强专兼职教师的合作

专兼职教师互动合作是高职教育“校企合作、工学结合”最直接的形式和最基本的要求, 也是重要的推动力量。高职院校通过“互聘共培”, 建立校企双方互认、兼职教师和专任教师在校企实体岗位承担实质工作的聘用制度, 专任教师“走出去”为企业提供技术咨询等社会服务以及兼职教师“走进来”为学校提供实践教学指导的“互聘”方式, 实现专任教师职业化、兼职教师常态化。通过协同教学, 专兼职教师的高职教育教学能力得到共同培养和提高。

4 总结

一支优秀的专兼职“双师”结构的教师队伍是高职院校“校企合作、工学结合”成功的关键, 而专兼职教师队伍的建设又需要专兼职教师的协同合作。随着校企合作的逐步深入, 专任教师和兼职教师相互团结、相互尊重, 形成专兼职教师相互融合的双师型教学团队。

术业有专攻, 尤其像电子商务这种跨领域、实践性强、变化快的新兴专业学科, 特别需要企业专家的加入, 专兼职教师通过“协同教学”、“互聘共培”方式在教学、实践方面互相取长补短, 有助于专兼职教师的共同发展和“教学做一体化”的电子商务应用型人才的培养。当然, 专兼职教师的“协同教学”、“互聘共培”能否成为未来专兼职教师发展的重要形态, 需要教师摈弃“文人相轻”的心态、需要教学管理部门提供灵活的教学组织与支持、需要政府制定有吸引力的保障措施, 促进专兼职教师队伍的良性发展。

参考文献

[1]王素芸.协同教学的意义、特质与类型[J].台湾:教育研究与发展期刊, 2009年6月.

[2]姜仁良.高等学校专兼职教师的合作与互补[J].理工高教研究, 2003年8月.

[3]邵建东, 王振洪.高职院校专兼职教师互动合作及实施策略[J].中国高教研究, 2011 (1) .

[4]教育部关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见 (教高[2006]16号) [DB/OJ], http://sgy.mca.gov.cn/article/jxgz/200909/20090900038657.shtml.

[5]教育部财政部关于支持高等职业学校提升专业服务产业发展能力的通知 (教职成[2011]11号) [DB/OJ], http://www.moe.edu.cn/publicfiles/business/htmlfiles/moe/A07_zcwj/201110/125719.html.

[6]教育部《高职高专院校人才培养工作水平评估方案 (试行) 》[DB/OJ], http://www.moe.edu.cn/publicfiles/business/htmlfiles/moe/cmsmedia/image//UserFiles/File/2008/05/05/2008050514/2008050514_956692.doc

企业协同教学 篇2

协同办公OA存在的目的是让工作更便捷，让管理更高效。通过协同OA，方便员工，提高工作实效。将企业的制度和固有的办事流程在协同办公OA中得以体现，让协同OA软件能够被企业的每一个人员都使用，每一项工作都在OA软件中留有痕迹，各种数据在OA软件中得以汇总，每一个决策的过程记录在OA系统中，每一个工作过程都通过OA记录，每一个制度都通过OA去落实，每一个员工都可以在过程中了解事实，以随时监控各项工作的进展，通过回顾与反馈来改变结果。员工不再需要花费是时间和精力去了解每一项制度如何规定，去了解每一项工作由谁负责，去追溯错误和损失是如何产生，而根据协同OA事先既定的组织关系，自动进行工作的发起、流转、监控和完成，对于管理者来说是真正得到了心的解放，

这不只是制度和过程的体现，更是文化的体现。

借助协同OA既定的组织关系而建立起来的虚拟企业组织，是企业文化积累和沉淀的载体。对于大多数企业员工来讲，企业文化是一种说不出道不明的模糊理念。简单来说，所有企业员工每天都应用协同办公OA平台来工作就是一种文化的体现，在这个平台里大家按照既定的规则办事，形成一个共同的价值观与行为指导原则，或者叫做思维方式和行为方式。当你有了困难，你随时可以找到可以协助你的人;当你取得了成绩，你可以得到领导和同事的鼓励和表扬;你可以在特别的日子里给身边和遥远的工作伙伴以热情的问候;你可以发表你的观点，亦可以发泄你的不满;遥远的同事你第一眼看到他就叫得出名字则而且对他很熟悉，这样的东西是都看不见摸不到的，而大家都是按照这样的思维方式在工作和生活，没有级别的限制，没有复杂的人员管理，只是为了沟通，只是为了更好的传递企业的文化。

企业间协同效应文献综述 篇3

摘 要 随着世界经济的全球化,企业间的竞争愈演愈烈,企业并购和战略联盟已经成为企业主要的竞争模式,通过创造企业间的协同效应,使得相互间的竞争力得到增强,即产生“1+1>2”的协同效应。本文从企业并购和战略联盟两种重要的模式出发,综合国内外对企业间协同效应的研究成果,着重对近年来的相关文献进行了归纳和总结,并作出了相应的述评。此外,本文指出了未来对企业间协同效应研究的新趋势,即负协同效应。

关键词 企业 协同效应 并购 战略联盟 文献综述

随着世界经济的全球化,日益激烈的竞争使得企业与企业之间的联系更加频繁,企业间逐渐由竞争走向合作,以更加高效地为社会提供所需的产品和服务。因此,企业并购和战略联盟成为当代企业间产生协同效应的两种重要模式。

一、协同效应的内涵

“协同”(Synergy)一词最早来源于古希腊,“Syn”表示“together”,即在一起引起的协调与合作;“ergy”表示“working”,即组织结构和功能。合成“Synergy”则表示一个系统发生相变时,会因大量子系统的协同一致而引起宏观结构的质变,从而产生了新的结构和功能。

最早提出“协同”理念的是美国战略理论研究专家安索夫(H•Igor Ansoff),这位“战略管理之父”在1965年出版的《公司战略》一书中阐述了基本协同理念的战略如何像纽带一样把企业多元化业务连接起来。他认为,公司战略的四种要素包括:产品市场范围、发展方向、竞争优势和协同。其中的“协同”用来说明和强调企业如何通过识别自身能力与机遇的匹配关系来成功地拓展新事业。企业通过寻求合理的销售、运营、投资与管理战略安排,可以有效配置投入要素、业务单元与环境条件,从而实现一种类似报酬递增的协同效应,即企业的整体价值大于企业各独立组成部分价值的简单总和。安索夫将协同效应描述为2+2=5。但是,这里所指的协同效应仅仅是在公司内部,并没有突破本企业的范围,因此其产生的协同效应相当有限,这也是安索夫协同理念的局限性所在。

20世纪70年代,赫尔曼•哈肯(H•Haken)把“协同”理念加以明确并建立了一门新的学科——协同学。他在研究激光系统时发现,系统发展演化中存在一个普遍原理,即在任何系统中,各子系统之间均依靠有调节的、有目的的“自组织”过程,使千差万别的子系统协同作用,并产生新的稳定有序的结构。Hake发现,无论是平衡相变还是非平衡相变,系统在相变前之所以处于无序状态,是由于组成系统的大量子系统没有形成合作关系,各行其是,杂乱无章,不可能产生整体的性质;而一旦系统达到或处于临界状态,此时某种偶然的因素,就会导致临界涨落,其中一个或几个参数会产生临界慢化,出现临界无阻尼现象,它们的变化情况支配了其他子系统迅速建立起合作关系,以很有组织性的方式协同行动,从而导致系统宏观性质的突变。因此,哈肯把“协同”定义为:系统的各部分之间相互协作,使整个系统形成微观个体层次所不存在的性质的结构和特征。哈肯是从自然科学的角度对协同进行了研究,可是并未将其应用在管理学和经济学领域,但为以后的协同效应研究奠定了一定的基础,对企业间协同效应的研究具有一定的指导和借鉴意义。

在安索夫和哈肯等学术专家对协同效应研究的基础上,罗伯特•巴泽尔(Robert Buzzell)和布拉德利•盖尔(Breadley Gale)(1998)从企业群的角度对“协同”进行了定义,认为协同就是“相对于各独立组成部分进行简单汇总形成的业务表现而言的企业群体整体的业务表现”。“作为组合中的一个企业比作为一个单独运作的企业所能取得的更高的赢利能力就是所谓的协同效应”(孙国强,2005)。这两位学者突破了企业内部的范围,更加着眼于企业外部,着重研究企业间的协同效应,具有重要的研究价值和社会价值。

此外,近年来国内学者也对协同效应的研究做出了一定的贡献,尤其是在国内外学者研究成果的基础上,国内对企业间协同效应的研究成果也不断涌现。综合国内外相关文献,并对其进行深入分析后,笔者将从产生协同效应的不同方式来对企业间协同效应进行文献综述,主要分为两大类:一类是企业并购的协同效应;另一类是战略联盟的协同效应。

二、企业并购的协同效应

企业并购(Mergers and Acquisitions,M&A)包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用,统称为M&A,在我国称为并购。即企业之间的兼并与收购行为,是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上,以一定的经济方式取得其他法人产权的行为,是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。其中,兼并(又称吸收合并)指两家或者更多的独立企业,公司合并组成一家企业,通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。收购指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产,以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权,或对该企业的控制权。

学术界对企业并购的协同效应研究相对比较成熟,最初是里卡德•拉松(Rikard Larsson,1990)把协同效应与并购结合在一起来分析,他认为并购所产生的协同效应可划分为以下四种类型:一是市场力量协同,即通过扩大交易规模或提高市场集中度,实现买方垄断或卖方垄断,从而从供应商处获得更低的买价或从顾客处获得更高的卖价;二是经营协同,即通过联合经营,扩大规模、范围,获得经验,以及纵向合并,降低生产和营销成本;三是管理协同,即通过分享和相互交流不同单位的管理诀窍,在对追加的(额外的或类似的)和互补性(不同但与现有能力相配合)管理技术和才能的应用中获益;四是财务合同,即通过财务市场力量、内部资本场和多样化,联合获得和配置资本,降低风险,实现资本成本的下降。拉松对企业并购的协同效应分类具有一定的代表性,对后人的进一步研究具有指导作用,同时也指导了企业并购的有效实施。但是,该分类还有一定的局限性,一方面市场力量协同与经营协同存在一定的从属关系,而不是并列关系,在很大程度上市场力量协同从属于经营协同的范围;另一方面忽略了各个企业的无形资产在并购过程中所产生的协同效应。

在遵循国内外关于并购协同效应的理论研究成果的基础上,翟进步(2006)深入分析了以下四种协同效应类型,即管理协同效应、经营协同效应、财务协同效应和无形资产协同效应。与拉松的四种协同效应类型的最大区别在于,他用无形资产协同效应替换了市场力量协同,着重强调了无形资产的重要性。无形资产协同效应,是指由于无形资产所具有的一些不同于有形资产的特殊本质和机能,比如,形成上的高投入性、发挥作用上的长期性、使用上的不可分割性和不可模仿性、与有效资产的结合性、交易中的不确定性等。无形资产协同效应主要表现在以下几个方面:品牌协同效应、技术协同效应和文化协同效应。因此,翟进步对企业并购协同效应的分析具有一定的创新性,突出了无形资产协同效应的重要作用。

根据抽象和具体相结合的研究路线,肖培耻(2007)认为传统意义上的并购协同效应只是一种狭义的协同效应概念,根据协同效应的定义,协同效应表现为并购后的收益大于并购前双方收益之和,协同效应的内容应包括所有由并购而引起的股东价值增值部分。因此,他提出广义上的协同效应不仅包括管理协同效应、经营协同效应、财务协同效应,还应包括技术协同效应、文化协同效应和品牌协同效应等等。此观点与翟进步的观点似乎很相似,但是他所不同的是没有把技术、文化和品牌等的协同效应统一归入无形资产协同效应来分析,而是单独分析各种无形资产的概念及其作用机制,更加具体的认识了无形资产的协同效应,同时还指出了在一起成功的并购案例中,是多种协同效应同时发挥作用的。

在正确把握企业并购协同效应的理论研究成果的基础上,蒋婵(2009)进一步通过深入分析企业并购协同效应的内容,将经营协同效应、财务协同效应、管理协同效应、税收协同效应和无形资产协同效应作为企业并购协同效应的来源,剖析协同效应创造价值的机理和原因。此外,还提出了并购正协同效应产生的条件,指导并购企业有效整合自身与目标企业的文化、战略、人力资源等可以更大程度的实现协同效应,从而实现价值的创造。因此,蒋婵进一步推进了企业并购协同效应的研究进程,且对企业并购具有实际的指导意义。

总之,企业并购的协同效应研究已经取得了相当大的成果,但也仅仅是开始,大部分停留在理论上,对于具体如何促使企业并购成功还缺乏具有可操作性的措施,还需要学者们进一步深入研究。

三、战略联盟的协同效应

战略联盟(Strategic Alliances)指由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业(或特定事业和职能部门),为达到拥有市场、共同使用资源等战略目标,通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。即在一定时期内较为稳固的松散型网络组织。战略联盟的方式有品牌联盟、知识联盟 、供求联盟、研究开发联盟、市场共享联盟、销售联盟和投资资本联盟等。

由战略联盟协同效应的相关文献可知,以下三种观点是对战略联盟协同效应研究的主要研究成果,具有一定的代表性。首先是史丽萍和吕莉(2004)提出,战略联盟不同于企业集团及企业间的合并购买,它是自发的,联盟各方保持着原有企业的经营独立性,具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。企业之间结成战略联盟,通过其先天具有的协调效应及联盟后为实现协同效应进行的多方资源的整合策划,可以将企业的信息网扩大到整个联盟范围,并借助与联盟内企业的合作,相互传递技术,加快研究与开发的进程,获取本企业缺乏的信息和知识,带来不同企业文化的协同创造效应。更为重要的是,她们认为协同效应是战略联盟固有的优势,是战略联盟成功的关键,因为战略联盟能够优势互补,实现协同效应,主要表现为:管理协同效应、生产协同效应、财务协同效应和销售协同效应。其中战略联盟的销售协同效应是其独特之处,即企业战略联盟可以通过互相了解合作伙伴的产品销售渠道、方式及主要顾客等情况,制定出与自己企业协调一致的销售战略,使相似的顾客业务单元同时增加销售量,达到营销协调一致,从而提高销售量、降低销售成本,达到销售协同效应。他们从战略联盟的整体角度考虑分析其协同效应,为后人研究具体不同方式的战略联盟协同效应奠定了理论基础。

在从整体角度对战略联盟的协同效应研究成果的基础上,陈甲华、邹树梁等(2005)从价值链角度出发,对战略联盟的协同效应进行划分,并建立一套基于价值链的战略联盟评价指标体系。该指标体系包含以下五个方面:一是采购协同,即联盟企业对共同投入品的进行联合采购所形成的协同效应;二是基础设施协同,即联盟企业对财务、法律、政府关系和人力资源管理等活动的共享与合作所形成的协同效应;三是技术协同,即联盟企业对贯穿整个价值链的技术开发活动以及现有技术的共享所形成的协同效应;四是生产协同,即联盟企业对整个与生产有关价值活动的共享所形成的协同效应;五是市场协同,即联盟企业对客户的发展和与客户进行业务往来有关的各种基本价值活动的共享所形成的协同效应。他们从一个全新的角度划分了战略联盟的协同效应,成功地应用了价值链理论,在此基础上建立的战略联盟协同效应评价指标体系有助于联盟企业对战略联盟的总体运行效果进行全面的了解,并为其科学决策提供支持。

近年来,更多学者开始了从具体的战略联盟方式来研究其协同效应,尤其是对技术联盟和知识联盟的研究。赵美、刘海涛等(2009)即从基于技术的校企联盟角度出发,从基于价值链的协同效应、财务协同效应、管理协同效应和技术协同效应四方面分析其战略联盟的协同效应。他们的创新之处在于,将高校与企业间的关系看作处在一个特殊价值链中的两个独立而又相互关联的环节,从而研究企业间的协同效应。他们认为,在校企联盟这一特殊价值链中,高校处于上游,凭借其丰富的人力资本和科研能力进行技术研发,其研究成果即“产出”成为处于价值链下游企业的输入,即技术的引入。企业拥有技术后,凭借其所拥有的生产条件,将科研成果再转化为适合市场需要的产品,并利用这些技术来构建企业的核心竞争力,增强企业的竞争优势。技术作为合作的结合点,使校企联盟双方凭借自身的优势,围绕一个共同的目标——技术研发,进行资源及人力的整合,从而实现“1+1>2”的效果。

总之,战略联盟的协同效应研究尚处于初级阶段,相关的国内外文献相对有限,还没有真正的理论体系作指导,因此,学者们对战略联盟的协同效应研究仍处在不断摸索中。

四、总结

企业间的协同效应越来越受到学者们的关注,本文以企业并购和战略联盟两种模式为出发点进行了文献综述,但也只是针对部分主要学者的研究成果。此外,还有更广阔的研究空白值得学者们去挖掘。例如,对负协同效应的研究。受经济环境的影响,近年来经济危机频发,企业危机不断,对企业间负协同效应的研究具有相当重要的价值,并且可能成为未来的研究趋势。

参考文献:

[1]Larsson,Rikard.The handshake between invisible and visible hands.Academy of Management Annual meeting.1990.

[2]宋耘.并购绩效的整合模型——协同效应实现观及影响因素探析.学术研究.2004(9).

企业协同教学 篇4

一、产业价值链理论下的协同动因与协同效果

(一) 产业分工、流动性壁垒与跨企业协同

波特认为, 价值链通过专业分工可以降低企业的执行成本和提高企业差异进而提高竞争优势。Peter Hines (1998) 认为价值链观点的竞争战略就是在重组经济主体的技能和资源的基础上, 整合价值链上各个经济主体的能力, 以适应环境的不确定性变化。美国学者David Bovet (2000) 提出更进一步的观点, 价值链是在专业化分工的生产服务基础上, 由处于价值链上不同阶段和相对固化的彼此具有某种专用资产的企业及相关利益体组合在一起, 共同为顾客创造价值。潘成云 (2001) 从产业的生命周期解读产业价值链, 他认为, 为了提高产业的效率, 产业价值链出现在产业优胜劣汰和产业重组阶段, 经过兼并重组, 重新整合了产业内资源形成生产系统, 提高了运转效率。除了生产分工、价值环节整合外, 流动性壁垒的构建也是跨企业协同形成的动因。Kogut (1988) 认为与下游渠道商缔结关系、排除原材料竞争者、以及稳固寡头垄断控制下的竞争格局是跨企业协同的动因。Vickers (1985) 和Sachwald (1998) 的研究发现跨企业R&D合作可被用于构筑或加固进入壁垒, 如通过企业协同形成技术寡头垄断格局或是联合抢先注册专利。根据Hagedoorn et al.的研究, 跨企业的合作伙伴双方共同协调或分享价值链, 企业由此拓宽了自身的有效经营范围, 并且这种经营范围的延伸无需企业为进入新市场花费宝贵资源 (Hagedoorn&Link et al., 2000) 。总之, 产业价值链理论下, 跨企业协同是产业分工的需要, 通过建立流动性壁垒, 企业获得了有力的市场地位。

(二) 规模经济与协同效应

关于产业价值链的协同效应, 不同的学者有不同的表述。1920年马歇尔指出生产和销售同类产品的企业或存在产业关联的上中下游企业集合起来使用专门人才、专门机构、原材料会产生很高的使用效率, 而这种使用效率是处于分散状态下的企业所不能达到的, 这种高效率形成外部规模经济 (马歇尔, 2005) 。而且通过这种企业内部分工的外部化, 从事工业的单个企业和资源、它们的组织以及管理的效率的提高可以使更多的功能操作实现内部规模经济 (陈柳钦, 2005) 。曾忠禄 (2001) 也认为, 产业价值链可以带来资源集中的专业化、管理成本的降低、协调优势和灵活性以及企业创新等诸多优势。波特认为, 成本优势主要是通过产业价值链中的规模经济、学习与溢出、生产能力利用率、企业内外部业务单元间的相互关系、地理位置和机构因素 (外部政治法律因素) 等达到的。此外, 魏守华, 石碧华 (2002) 的研究表明了产业价值链在基于品质的基础上的差异化优势。产业价值链还可以通过两种方式影响差异化。“它或者可以通过增加活动的独特性来增强差异化程度, 或者可以降低实现差异化的成本” (安德鲁·坎贝尔, 2000) 。傅元略和屈耀辉 (2009) 从另一个角度提出, 成本管理协同的认同程度、上下游企业的协作程度, 核心企业的协同作用都会对价值链上伙伴企业之间协同的效果产生影响。总之, 规模经济、分工整合带来了产业价值链的成本优势、差异化优势以及灵活性, 这是产业价值链协同效应的来源。产业价值链借助产业分工和价值环节组合等建立了阻止其他竞争对手进入的流动壁垒, 形成规模经济、并减少合作企业之间的进入成本, 从而提供了跨企业竞争力差异的另一解释。虽然该理论突破了企业对环境只能被动调整的瓶颈, 但是, 该理论过分强调竞争的作用, 忽视了跨企业协同互惠的可能。而且, 产业价值链研究的进展没有改变产业理论中企业同质性的假设, 也就是对处于同一产业价值链内部的企业的竞争力差异并未给出说明。

二、管理控制理论下的协同动因和协同效应

(一) 机会主义风险、资产专用性与跨企业协同

管理控制理论下的协同动因应追溯到管理控制的理论基础, 交易成本经济学和代理理论。交易成本认为机会主义风险随着资产专用性、不确定性和交易频率程度的增加而增加, 跨企业协同的合作企业需要保护他们自己不被机会主义行为所损害 (Williamson, 1973;Klein, 1988;Williamson, 1988;Williamson, 1991) 。Williamson借助了西蒙的有限理性假设, 提出了缔约人的行为假设———机会主义, 即缔约人具有天生追求自利的本性, 特别是会采用欺诈、蓄意误导、掩盖和混淆的手段来达到自利目的。在此基础上, 他进一步认为“经济组织应在有限理性基础上实现节约, 同时保障有争议的交易免受机会主义危害。”依据这个规则Williamson以交易成本最小化为决策标准, 建立比较制度的分析模型。其首先突破了科斯关于市场和企业的二分法, 承认了界于二者之间的采用混合治理的“中间形式”的存在, 并将市场、层级、混合治理模式视为不同的治理机会主义的结构。相似的, 代理理论也认为, 在不确定性的条件下, 由于逆向选择和道德风险, 不完全契约中的资产专用性很难受到保护。资产专用性程度是决定交易成本和自利选择的主要维度, 资产专用性造成双边依赖, 进而提高缔约风险和成本。管理控制理论是预见到交易伙伴会通过“战略性行为”欺骗对方, 来获得“损人利己”的收益, 在合同履行之初对资产专用性设置了保护机制。在有市场保护措施下 (如, 长期契约关系) , 资产专用性可以采用“双边依赖”的混合治理模式, 这样既保护了资产的专用性, 又达到了交易成本最小。因此, 为了达到既保护专用性资产不被机会主义侵害, 又支付最小的交易成本, 跨企业协同战略无疑是最优的选择

(二) 管理控制机制选择与协同效应

管理控制理论下的协同效应通常为交易成本的最小化。交易成本可以看成是协调人们在分工时发生的利益分歧所费的资源的价值, 汪丁丁 (1995) 把交易成本按照发生的时间顺序分成两类, 一是事前费用, 发生于契约签订之前, 包括生产信息、交换信息、讨价还价的费用;二是事后费用, 发生于签订契约之后的执行契约的成本, 包括监督、惩罚、奖励、怠工等行为造成的费用。通过找到最优的管理控制原型或是管理控制机制, 企业实现交易成本的最小化。在协同效应的研究中, 管理控制理论重点在于如何通过管理控制模式或者机制的选择来达到交易成本最小。研究中的管理控制原型分为市场为基础的控制原型、层级控制原型和混合控制原型, 而管理控制机制有正式控制机制和非正式控制机制。交易环境特征、资产专用性程度和交易频率是管理控制原型选择的决定因素。低资产专用性, 高任务编程性和结果可测量性的跨企业协同通常选用市场为基础控制原型;中等不确定性, 中等资产专用性, 高度可编程和结果可测量, 低和中等的交易频率为特征的跨企业协同采用层级治理原型 (Van der Meer-Kooistra&Vosselman, 2000;Langfield-Smith&Smith, 2003;Sartorius&Kirsten, 2005) 。研究表明, 决定因素与管理控制模式之间的关系可能是非线性的, 当决定因素发生变化时, 管理控制系统的变化可能并非简单的模式间转换。混合管理控制模式所对应的实际上是两个端点 (市场与科层制) 之间的无数状态的一种笼统的概括 (何晴, 张黎群, 2009) 。此外, 由于组织间管理控制模式研究存在模糊性和不确定性, 以及结论的相互矛盾, 许多文献避开管理控制原型, 直接讨论具体的管理控制机制。管理控制机制通常被分为正式控制和非正式控制。正式控制机制是指包括契约约定在内的正式的产出控制和行为控制机制 (Ouchi, 1977;Dekker, 2004) 。而非正式控制主要是指社会控制, 包括关系治理、信任等等 (Mahama, 2006;Mouritsen&Thrane, 2006;Vélez&Sánchez et al., 2008) , 这些控制机制主要依靠激发关系主体的自我约束和利用信任关系来发挥作用。虽然管理控制理论不能解释企业的异质性问题, 过度关注交易环节而忽略了生产环节, 过分关注交易成本而忽略交易利益, 但仍是解释跨企业协同管理的主流工具。

三、资源基础理论下的协同动因和协同效应

(一) 资源获取、能力利用与跨企业协同

战略性资源通常从企业内部和外部两个渠道来获得。从内部来看, 资源的获得是有路径依赖的, 因此, 企业已有的文化制度、过去已有资源的积累等都阻碍着新资源的开发。企业内部存在的各种制度使得企业不愿意开发全新的资源 (Oliver, 1997) 。原有的制度, 包括企业的惯例和文化, 将企业置于原有的资源模式下运作, 这是构成企业资源演进中的路径依赖性的决定因素。从个人层面来看, 管理人员是资源开发决策的决定因素。较高的学习成本减弱了企业管理人员开发新资源的动机。因此, 战略性资源主要从企业外部获得。虽然外部资源的获取方式除了购买外, 还可通过兼并、并购以及跨组织交易方式获得。但是, Lippman和Rumelt (1982) 认为, 由于企业面临的不确定性、内部资源关系的复杂性以及信息的不对称性, 使得外界难以清晰界定是哪种资源带来企业的竞争优势, 所以如若采用兼并、购并方式, 企业很难将非需要财产分割出去, 获得最大价值。因此, 跨企业协同成为绕过制度和资源隔离机制, 有效获取战略资源的第三种方式。另外, 一些学者在整个产业的背景下, 考虑了企业内外能力的利用效率和企业的边界问题 (Axelsson&Easton, 1992;Langlois&Robertson, 1995;Loasby, 1998;Araujo&Dubois et al., 2003;Mota&Luis et al., 2004) 。这Granstrand et al. (1997) 、Brusoni et a (2001) l的案例研究发现“企业常常知道的比实际做的要多”的现象, 即企业可以通过密切的跨企业关系, 让其他企业来完成价值链中自己不擅长的某些活动, 自己只从事具有优势的其他活动。原因可能是企业在生产经营中不可能随时拥有与生产性机会相匹配的所有能力, 企业需要发展一种间接能力来获取互补性资源和能力, 建立在间接能力之上的跨企业协同保证了各种分散化能力之间的良好契合以至于实现了产业整体能力的利用效率。因此在生产中, 企业可以只聚焦于自己的核心能力, 而通过间接能力来利用其他企业的优势资源, 这时, 跨企业协同就会盛行起来。

(二) 资源互补、集束效应与协同效应

任何企业都不可能在很多领域内拥有资源的绝对优势, 不同的企业可能在价值链不同的环节上具有各自的资源和能力优势, 从而构成了企业资源互补的条件。跨企业的协同效应在于将市场上难以获得的有价值的、稀缺的、不能完全模仿的、不可替代的异质性资源组合起来, 使其得以实施能创造价值的战略, 而同时其它任何既存企业和潜在的竞争对手因为缺乏这些资源而无法实施该战略, 进而获得的超额收益, 也就是“竞争对手无法复制此战略的优势” (Barney, 1991) 。事实上, 不只资源的互补, 资源的整体组合也会带来收入, 也就是跨企业合作中有形资源和无形资源交叉匹配整合的集束效应。各企业一旦分开, 集束效应便不存在。资源的集束效应是指大量资源结合起来使用的效率远远高于单独使用的效率 (罗珉, 2006;王玲, 2010) 。跨企业协同间的资源不仅是互补的, 更重要的是存在着资源位差, 即不同企业拥有不同地位的资源。虽然非核心企业可能拥有低位或中位能力要素和资源比如土地或是技术, 但这些优势往往需要通过处于高位的体系优势, 如顾客、品牌、社会资本等才能充分发挥出来。各种位势的能力要素通过跨企业关系网络结合在一起, 就可以实现资源和能力要素的整合, 形成有效率的市场垄断结构。因此, 低、中、高位的资源优势, 以跨企业关系为纽带交叉整合, 形成整体的资源集束效应是跨企业合作协同超额利润来源之一。虽然资源观理论认为企业的异质性来源于不同的资源积累, 但是对于跨企业协同中的资源、能力之间如何互动, 及与外部环境如何协同等目前仍没有系统的分析。因此有些学者认为, 资源基础理论克服了对企业外生性的研究, 打开了“企业的黑箱”, 但资源基础理论却是“过程的黑箱”。

四、结论

从本文梳理的文献看, 跨企业协同的执行对企业增加资产利用效率、降低成本、提高对市场的反应速度等多个方面存在竞争优势。从文献来看, 关于跨企业协同动因的研究已经基本成熟, 但跨企业协同效应研究仍然存在不足, 即已有的研究尚未揭示, 企业之间的合作是如何达到协同的。而且管理控制理论从管理控制模式和机制选择的角度对跨企业协同过程做出探讨, 但是其关注的焦点仅为管理控制一个变量, 而没有将跨企业资源、跨企业关系以及管理控制联系起来考虑, 并且对跨企业中三者的互动也没有涉及。目前, 管理控制理论的研究还没有深入到现实中跨企业协同复杂的过程中, 将跨企业协同过程的研究将是下一步研究的重点。探讨跨企业如何协同将会提高协同的成功率及更好的促进跨企业边界交易的发展。

影响企业并购协同效应的因素分析 篇5

影响企业并购协同效应的因素分析

常婵君 [十堰广播电视大学（教育学院）湖北 十堰 442000]

内容摘要：在我国，随着经济的发展和市场经济的不断完善，企业并购将越来越频繁。然而，在并购实践中，企业的并购效果并不理想，并没有达到预期的协同效应。为了了解这一问题的真正原因，本文拟从基于协同效应的企业并购动因出发，分析协同效应的理论基础和产生机理，从微观层面对影响企业协同效应的关键因素进行分析，对并企业并购协同效应的实现提出自己的看法。

关键词：企业并购 协同效应 关键因素

企业并购是指企业的兼并和收购，即一家企业以一定的代价和成本（如现金、股权和负债等）来取得另外一家或几家独立企业的经营控制权或部分资产所有权的行为。它是一个内涵极其广泛的概念，除兼并和收购之外，还包含合并、重组、接管之义。实施并购的企业（即买方）称并购企业，被并购的企业（即卖方）称目标企业。美国从19世纪60年代开始，就出现了系统的企业并购活动，我国的企业并购始于1984年，经过二十几年的发展，无论是并购的规模还是并购的形式都有了新的突破。随着我国经济的发展和市场经济的不断完善，企业并购将越来越频繁。然而，在企业的并购实践中，有些企业的并购效果并不理想，没有达到预期的效应。为了了解这一问题的真正原因，本文拟从基于协同效应的企业并购动因出发，分析协同效应的理论基础和产生机理，从微观方面对影响企业协同效应的关键因素进行分析，对并企业并购协同效应的实现提出自己的看法。

一、企业并购协同效应的理论基础和产生机理

（一）企业并购协同效应的理论基础

企业为什么要进行并购，并购的内在动因是什么？我们可能会脱口而出，不就是为了实现企业利润的最大化吗？是的，这一观点确实在很长一段时期成为解释企业并购的动因，他们认为企业并购是以利润最大化或成本最小化为目标的，````

`` 企业并购总是合理的。然而，人们却看到，事实并非如此，有许多企业在实施并购后，利润不断没有上升反而下降了。理论与实践上的矛盾使人们开始怀疑企业并购的真实动因是利润最大化。如1959年鲍莫尔首次提出了以销售最大化为目标的厂商模型；马里斯于1963年提出了以资产增长为目标的厂商模型；威廉姆森于1964年提出了经理对工资薪金感兴趣的厂商模型。最为系统地认为并解释了企业可能存在不按利润最大化目标为行动纲领的理论，是60年代中期由莱宾斯坦提出的效率理论。效率理论告诉我们，每个企业的内部并不都是有效率的，当一家企业的代理人在缺乏有效监督的时候，他追求的往往并不是企业利润的最大化，而是自身效用的极大化，这时这个企业就存在低效率。同时每个企业的管理层不同，他们的管理效率也是不同的，当一家企业的管理层比另一家企业的管理层更有效率时，这家企业的管理层就会认为将自己企业的效率“输出”到另一家企业会给自己带来效益时，就产生了并购的效率机制。

美国学者安瑟夫于20世纪60年代第一个提出了协同的理念，其含义是指一家企业通过收购另一家企业，使得公司的整体业绩好于两家企业原来的效益之和。他的解释比较强调其经济含义，即取得有形和无形利益的潜在机会，以及这种潜在机会与企业能力之间的紧密联系。站在公司的角度，被认为企业并购能获得协同效应，合并后企业的绩效能被提高，这种提高一是来自于并购后企业能提高获取自由现金的能力，二是企业合并后联合企业的资金成本会降低，于是企业就获得了更强的竞争力，会比竞争对手拥有更多的竞争优势，如规模经济、更高的管理效率、资源的更合理配置和更强的市场控制能力等。

（二）并购协同效应的产生机理

许多学者对安瑟夫的协同效应进行了进一步的研究，进行了不同的分类，其中应用最广泛的是将协同效应分为管理协同效应、经营协同效应和财务协同效应三类。

管理协同效应是指并购企业在兼并目标企业之后，其剩余管理能力得以充分利用而产生的效益。可以看出，管理协同效应的前提之一是两个企业的的管理效率必须具有可比性，即并购双方必须处于同一行业，因此，这一理论被视为横向并购（即并购企业与目标企业生产和销售的是同类产品或生产工艺相近）的理论依据之一；另一个前提是剩余管理能力能够转移。

````

`` 经营协同效应是指并购给企业生产经营活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益，它主要是通过规模经济和范围经济来实现。规模经济是指产出在某一范围内，平均成本随着生产的增加递减的现象。要实现规模经济，企业的生产经营活动必须达到一定的规模。企业实现经营协同效应的前提是企业在合并之前，其生产经营活动尚末达到实现规模经济效应增长的潜在要求。

财务协同效应是企业并购在财务方面产生的种种效益，这种效益的取得不是由于经营活动效率的提高而引起的，它包括由于税法、会计处理规则及证券交易带来的内在规定作用所产生的货币效应，还包括由于企业资金运转的内部化、对外投资的的内部化等作用所带来的财务运作能力和效率的提高。例如企业在并购之后可以利用税法中的亏损递延条款，减少投资收益的纳税金额，减少企业的现金流量就是财务协同的一种。

通过上面的分析我们可以看出并购企业对目标企业实施并购后，如果两个企业在管理效率、经营效率和财务效率上存在着差异，则通过并购整合，可以使目标企业的管理和经营效率提高到与并购企业同样的水平，则企业并购就会产生协同效应。

二、影响企业并购协同效应的关键因素

从理论上来说，企业并购在宏观上可以实现国家资源的优化配置，使产业结构更趋合理，在微观上，可以使目标企业获得管理、经营和财务上的协同效应，产生“1+1＞2”的效果，例如可使并购企业节省通过内部发展扩大生产规模的时间、降低市场风险、绕过某些行业的进入壁垒等。所以企业并购已被认为是公司开发和创造价值的一个极其有效的手段。然而，实践中，大部分企业并购并未产生理论上预期的协同效应。究其原因，是因为影响企业并协同效应的因素很多，企业不可能把所有这些影响因素都找出来，同时各影响因素变动的方向和程度不一样，变动的频率也不一致，企业很难准确去把握它们。我们现在的问题是要找到影响企业并购协同效应实现的关键因素，通过对关键因素的重点控制和把握来实现企业并购的协同效应。

总的来说，影响企业并购协同效应实现的因素按来源不同大致可分为两大类，一类是宏观因素，一类是微观因素。宏观因素如经济环境的改变、政策法规的影响、政府的介入等，这些都不是企业所能够掌握和控制的，所以在本文中并````

`` 未分析这些因素，只是就影响并购协同效应的微观因素进行了分析，以便使并购企业更好地运用好并购这一工具，提高并购的协同效应。作者参考了一些理论著作和实证资料，认为影响我国企业并购协同效应实现的关键因素至少应包括并购筹划、并购规模、并购金额和并购整合四大部分。

（一）并购筹划

一项理性的并购行为首先要确定并购战略，然后才是选择目标公司，并进行财务规划和具体操作。并购前的准备必须全面而细致，就选择目标公司这一步而言，并购企业至少要进行以下几方面的调查分析工作：并购企业的自我评估、目标企业的基本情况分析、并购依据分析、并购可行性分析、经济效益和社会效益评估等。同时并购企业与目标企业之间由于存在着信息不对称，就会出现逆向选择问题。如目标企业的高管人员为了达到私人目的而有意隐瞒事实、企业潜亏或有债务、技术专利等无形资产的真实价值等，或目标企业与中介机构或并购企业内部知情人员共谋，制造虚假信息，使并购企业的决策人基于错误的信息、错误的估价而作出错误的决策，致使并购方并购成本增加，从而协同效应减少。所以并购企业要客观公正的评价自己，找出自身和目标公司隐伏的问题，做好详细周密的战略策划，知已知彼，百战不殆。

（二）并购规模

从效率理论中我们知道，企业横向并购的主要原因之一就是为了追求规模效益，但是并不是企业规模越大越好，规模经济也有一个限度。当生产规模达到一定程度，各方面的优势已充分发挥出来时，则进入最佳阶段。若生产规模进一步扩大，便进入不经济阶段。因为当企业扩张到一定程度使得管理已不再适应需要的时候，企业的内部管理成本就会迅速扩大，同时由于外部市场的变动性使产品的销售数量和价格受到市场需求的限制，成为制约企业规模进一步扩大的因素。在我国现阶段，企业的并购规模还有另外一方面的含义，即并购交易金额占并购企业资产总额的比重，如果企业的并购比重偏小时，也不会产生预期的协同效应。张德亮（2004）在他的《企业并购及其效应的研究》一书中对我国企业横向并购的规模经济效应进行了实证分析，他指出：无论采用直线回归还是曲线回归，并购额占资产总额比重与主营业务收入增长率的变化率、主营利润增长率的变化率、主营利润占主营收入比重的变化率都呈正相关关系。如果由于并购交易金额````

`` 相对于企业资产总额来说比重不大，即便有效应，但就整个企业来考察，其影响并不大，效应也就不会显著。值得一提的是，我国目前行业的集中度相对于世界其他国家的水平来说非常低，行业规模经济效益的潜力应该是比较大的。

（三）并购金额

并购金额是指并购企业在并购中的出价，如果企业并购的价格过高，不仅会使并购企业背上沉重的包袱，有时甚至会拖累企业。因为并购中并购企业的股东并不是真正的赢家。西方学者通过对并购事件引起股票价格波动所产生的非正常收益测算，得出并购中目标企业股东的非正常收益要远高于并购企业股东的非正常收益。目标企业的股东才是并购的真正赢家。从美国的情况看，G.A.Jarrell 和A.B.Poulsen对1963-1986年间的526件并购事件进行研究后得出，并购中目标企业的股东和并购企业的股东非正常收益分别是29%和1%。从英国的情况看，M.Firth对1969-1975年间的486件并购事件研究的结论是，并购中目标企业的股东和并购企业的股东非正常收益分别是28%和-6.3%[2]。为防止企业并购陷入财务困境，并购价格不能过高，要减少信息不对称的成本，根据并购企业和目标企业的价值确定最佳的交易成本。

（四）并购整合

虽然并购能产生协同效应，但并不是说只要并购企业的规模扩大了就能产生协同效应。企业并购能否产生协同效应，能否取得良好的效果，最终取决于并购企业和目标企业是否真正融为一体，是否对已有的经营资源进行了重新配置，能否保证资源取得最佳的利用效果。可以说，企业并购后的整合是企业并购效应得以发挥的支撑条件。并购整合是一项复杂的经济活动，它涉及组织结构整合、资产整合、业务整合、人力资源整合、企业文化整合等。要进行合理有效的整合这需要企业的高管一开始就有清晰的思路，从解决最棘手的问题入手，研究怎样把两个不同的企业文化结合起来，才能产生好的协同效应。如海尔集团在并购中运用独特的企业文化----造物先造人，来盘活目标企业的有形资产，向目标企业培育和树立具有本企业特色、积极向上的企业精神，规范企业行为，振奋职工精神，完善企业内部管理，激励职工积极性，确立企业经营管理理念和发展战略，促使企业协调发展。海尔集团从1988年到2001年共13年时间里共兼并了亏损总额5.5亿元的14家企业，盘活了14.2亿元的资产。海尔成功的经验不仅为中国也````

`` 为世界企业并购中文化整合模式树立了典范。

三、对企业并购协同效应实现的一点想法

（一）要有与企业战备匹配的并购战略和全面的并购计划

企业从事并购活动前，首先应明确并购的战略目的，并购必须与企业的发展战略相一致。企业的一切行为都应围绕企业的发展战略展开，因而企业的并购活动应作为实现企业发展战略的重要手段。企业的并购应本着专业化为主的原则，不管是同类企业间的横向并购，还是上下游企业间的纵向并购，都应该依据产业自身的内在技术、工艺或产品经营方式等方面的相互关联来进行整合。对混合并购要谨慎行事，不要盲目进行。对任何一项并购计划，未来企业创造价值的能力必须明确，资金运用必须切合实际，收购金额不要太大，要进行力所能及的并购，不要借太多的钱，因为不可预期的贷款最容易导致并购失败。在并购计划里还要对并购过程中可能出现的意外情况作出预测并提出解决方案，防患于未然。

（二）并购前要对目标企业进行合理的预计和正确的估价

并购企业选择合适的并购对象并了解目标企业的真实情况至关重要，现实中有不少因选错目标企业而导致并购失败的例子。对目标企业的分析着重要做好产业环境分析和财务状况分析。产业环境分析是分析目标企业所处的产业处于哪个阶段、该产业是否是经济发展中的主导产业、产业的特征如何，深入分析影响产业发展的各种因素，决定是否并购该产业中的企业来加强自己的竞争力。财务状况分析重点是目标企业的财务状况是否良好、财务比例是否适当、资产结构是否合理、会计处理方法有无不符合规定的地方、有无潜在的亏损等，考虑企业能否通过整合达到预期的并购目标。

在并购过程是，还要对目标企业进行合理的估价，不要因为对目标企业的收购价格过高或因为企业并购而使并购企业缺乏充裕的现金流而陷入财务危机。一般来说，企业并购价格过高有两个原因，一是对市场的前景过于乐观，对未来的预期太美好。二是对协同效应的期望过高。要考虑到并购不仅能带来协同效应，它也会带来一些负面的影响，企业规模的扩大可能会增加管理成本，目标企业不良的资产状况可能会影响并购企业的信誉等，这些都会影响到协同效应的实现，影响到未来的预期收益。

（三）并购后要进行积极有效的整合

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`` 并购后的整合是并购成败的又一个关键因素。如果整合得好，并购的积极性就显著，如果整合得不好，并购的效应不明显甚至还会给企业带来损失。成功的整合是把并购企业和目标企业纳入到并购后企业的发展战略中，卓有成效的进行全面整合。我们能看到很多企业成功整合的例子，如我国特大化纤骨干企业仪征化纤对广东佛山化纤的收购的战略整合、一汽的发展壮大的战略整合、可口可东公司的品牌重组整合、海尔集团的文化整合等。当然不成功的例子也不少见，如我国太原首例民营企业太原青龙实业有限公司兼并太原新华印刷厂的**就是因为在整合过程中没有处理好对目标企业管理层和员工的善后问题，以至引发矛盾，打起了官司。许多研究表明，企业整合的最大障碍来自于不同企业的文化冲突，所以文化整合应贯穿于整个整合过程的始终。整合过程应该是在一个包含两个关键人物的协调小组的协调下进行的，这两个关键人物分别来自并购企业和目标企业，这一协调小组将在不同的企业功能和文化环境之间能起到较好的缓冲作用。

参考文献：

[1]王一 《企业并购》 上海财经大学出版社 2001年

[2]张德亮 《企业并购及效应研究—以上市公司为例》 中国农业出版社 2004年 [3]张秋生 周琳 《企业并购协同效应的研究与发展》 《会计研究》2003年6月 [4]初宜红 《企业并购的协同效应解释》 《山东社会科学》2005年第12期 [5]赵阳 《浅谈企业并购与协同效应理论》 《探讨与争鸣》理论导刊2004年第9期 [6] 蔡四平《论企业并购的协同效应》 《湖南商学院学报》2004年第1期

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附作者简介：常婵君（1970-），女，十堰广播电视大学（教育学院）讲师。研究方向：统计，企业并购，管理会计。

The analyze for the Influence of the factors on enterprise merger and

acquisition coordination Abstract：In our country, along with the economical development and the market-oriented economy maturity, the enterprise merger and acquisition will be more and more frequently.However, in the practice of merger and acquisition, the effects are not perfect, and not achieved the anticipated effect.In order to explain this phenomenon, this article embarks on the motive which effects enterprise merger and acquisition, to analyze the theory and the reason for this problem.To explain the key factors from the microscopic aspect for the effects on the enterprise coordination, bring up my own view on the materializing for the enterprise merger and acquisition coordination.Key word: enterprise merger and acquisition;coordination;the key factors

企业协同教学 篇6

关于创新体系协同问题国外学者的主要观点有:协同学创始人哈肯提出的在系统的演化过程中,系统之间通过相互作用形成新的序参量,从而达到系统之间的1+1>2的协同效应。战略管理鼻祖安索夫提出的根据协同学原理企业整体的价值有可能大于各部分价值的总和。日本战略专家伊丹广之研究表明企业协同概念可分解成“互补效应”和“协同效应”两部分,为分割研究企业内外部协同创新提供合理依据。亨利·埃茨科威兹与埃特·劳德斯多夫最早提出了大学—产业—政府3方在创新过程中存在密切合作与相互作用,同时每一方都保持自己的独立身份的三螺旋理论。卡米恩与施瓦茨从影响技术创新的3个变量:竞争程度、垄断力量和企业规模分析了创新能力是企业各种能力的组合。普拉哈拉德将创新能力定义为一个组织激励与支持其科技创新战略的特性集合。里克罗夫特发表了《复杂性的挑战:21世纪的技术创新》具体分析了创新系统是由各个相互联系、相互影响的各个要素组成统一的整体。

国内的相关研究主要有:李兆友教授提出的技术创新是同时涉及创新决策主体、创新R&D主体、生产技术创新主体、市场创新主体、管理创新主体等的并行活动过程,因而强调不同主体之间的协同。魏守华等在《区域科技论》中强调了区域科技资源配置效率反映了一个区域运用和整合科技资源的能力,代表着区域科技系统的整体功能和效率,在一定程度上决定着区域科技能力的强弱。顾新基于系统论对区域科技创新的内涵、系统、层次及特征进行了界定。朱付元提出区域创新系统具有“区域”、“知识聚集域”两方面特征。官建成与何颖在基于DEA方法对区域创新活动的技术、经济有效性等进行了综合评价。尹建华提出资源制约的情况下,协同发展是中小企业生存发展的有效方式。谢学梅于《都市圈协同创新机理研究:基于协同学的区域创新观》一文中指出提升都市圈区域创新能力,需遵循协同学机理,构建都市圈跨区域的协同创新网络,形成有序的自组织创新机制。朱孔来教授提出开放系统在一定条件下会形成自组织行为,使整个系统由无序向有序转变,最终形成新的有序系统。创新能力是由多种能力复合作用的结果。陈劲等从企业生命系统的特征出发,认为技术和市场的联合创新就是要通过有序协同架构的构建促使创新序参量的快速形成。饶扬德提出了市场、技术及管理三维创新协同过程的模型,认为三维创新协同不仅强调技术、管理及市场部门之间的知识及信息的互动,而且更强调这些部门间的价值创造。纪国涛等研究发现科技创新主体互动中会产生自发秩序并表现出渐进制度演化特征,企业边界漂移决定科技创新主体互动的适应性演化,创新主体互动效应中演化特征明显。毕克新基于系统的研究思路,将产品创新与工艺创新作为制造业企业技术创新系统的重要要素,以促进产品创新与工艺创新协同发展为出发点,对制造业企业产品创新与工艺创新协同发展的相关问题进行了全面、系统和深入的研究。

上述的国内外研究,从创新系统的组成研究开始,提出了政府,学校,企业等相关作用的联系性,并且对创新主体的组成进行了一定的研究;基于协同学原理,对创新系统中的子系统协同作用做了一定的研究工作。但基于协同学从企业内外部协同创新视觉研究的不多,这方面的研究有必要进一步深入。

2 企业创新的协同学方法指向

协同学是一门研究“关于协作”的科学,是以自组织理论方法为基础,研究不同的系统在质变的过程中所遵循的普遍规律的学科。协同学的广泛的适用性吸引了世界上不同学科诸多学者的注意,并在许多学科以及社会和经济领域中都取得了很大的进展。协同创新在提出后也受到了广泛关注与应用,对企业协同创新理论的提出有着重要的指导意义。

2.1 协同学的基础分析方法

协同学(Synergetics)亦称“协同论”或“协和学”,来自希腊文,意思是一起工作。它是20世纪70年代以来在许多学科研究基础上逐渐形成和发展起来的学科[1],是系统科学的重要分支理论。哈肯在研究激光的过程中发现,激光这个现象的产生可归结为从无序转化为有序的自组织过程,并对自组织这一概念进行了更为简单的阐述:如果没有外部命令,而是靠某种相互默契(如工人们协同工作),各尽职责来生产产品,把这种过程称之为自组织[2]。可以说自组织已发展成为目的不断变化的运动。在任何一个系统中都存在有序和无序的矛盾关系,将系统的合作效应的表征和度量称之为序参量;将有序和无序在一定条件下的对立统一形成系统一定的秩序称之为有序度[3]。在协同学中,哈肯用了序参量表示一个系统的有序度,用序参量的变化来描述系统内从无序到有序的矛盾转化,这一过程就是系统和谐的过程。协同学揭示了一个系统从无序走向有序是如何进行合作研究的过程,在这个过程中许多子系统共同组成一个协同系统,并且可以自组织的形成功能性很强的宏观开放系统空间或临时有序的结构空间。从协同学的角度来看协同导致有序,或者直接阐述为自组织结构是协同学的基础研究方法和核心理论。

2.2 基于协同学的企业创新的内涵阐释

协同创新(Collaborative Innovation)的定义最早由麻省理工学院的彼得·葛洛提出:由自我激励的人员所组成的网络小组形成集体愿景,借助网络交流思路、信息及工作状况,合作实现共同的目标。其意在将不同创新主体进行整合与合作,实现各种分散作用在联合中的总效果优于单独效果之和。基于协同学的思想,一个系统从无序向有序转换的关键在于组成该系统的各子系统在一定条件下是否能通过非线性相互作用产生相干效应及协同作用,从而产生结构和功能上的有序化[4]。这种协同运动意味着新的有序态的出现,在宏观上表现为自组织现象。

协同学与自组织结构的联合应用最大限度的体现在了企业的协同创新上。协同创新是企业创新的新趋势,是企业不断发展的源泉、动力[5]。由于资源的局限性,企业在发展过程中很容易遇到瓶颈。企业协同创新的出现不但为企业发展提供了更多的可能性,也俨然成为企业在竞争中取胜的有效途径。而企业协同创新模式的多样化也为企业提供了自由选择空间。

3 基于协同思想的企业内部与外部的协同创新

协同学研究对象是协同系统在时间、空间和功能上的有序结构、条件、特点及其演化规律。状态参量是协同系统在内部要素和外界条件之间的相互作用和驱动下,以自组织的方式随时间变化的快慢程度呈现不同。协同创新是将协同学理论应用于技术创新领域的结果,其本质内涵是以知识、技术增值为核心,实现政府支持、企业主导,并与知识生产机构(大学、研究机构)、中介机构和用户等强强联合,完成重大科技创新而开展的大跨度整合的创新组织模式[6]。

3.1 基于协同思想的企业创新问题提出

“中国制造2025”中,一大转变是由要素驱动向创新驱动转变,这一战略转变是我国企业发展的机遇。但是,总体上来说,我国企业协同创新当前存在着层次不高、动力不足、深度不够、资金不足等问题,尤其是现有的创新机制一定程度上的僵化和单一,产政结合存在严重症结,创新机制不完善,致使整体创新性不强。表现在企业内部各个部门、企业外部尤其是产学研协同是企业进行技术创新的重要途径,在这方面企业长期以来形成内部各部门衔接不足,企业外部与其他创新机构联系弱化,大部分企业很难在短期内聚集足够的物力、财力、人力形成有实力的科研开发组织。这种情况下,企业如何对内调动各部门、对外充分挖掘高校、科研院所的科技优势,使之与企业物质生产要素有机结合,应该是企业目前提高企业创新能力的一条有效途径。

因此,企业要积极寻求与高校、科研院所之间的技术合作,在这样的合作中企业、高校和科研院所开展科技创新活动可以相互促进,优势互补。企业可以利用所合作的高校和科研院所的人才,科研设备,技术信息的优势,结合企业本身在市场、信息和资金等方面的优势,来弥补企业研究开发能力,制造能力方面的不足,从而使产学研联合开发新产品和新技术,使之成为提升企业科技创新能力的一个捷径。

3.2 基于协同学的企业内部协同创新

协同多被理解为“平衡协调”“协调发展”或者“协调匹配”[7]。把它看作是一个企业主体一元化发展到多元化的过程,也就是企业内部不断向企业外部多方扩张的过程。在这样的过程中形成企业内部协同与企业外部协同:

从企业内部协同看,企业创新系统作为一个典型复杂系统,在运行中单靠一个要素是不能够实现和带动整个系统发展的,企业中的研发人员、管理人员、销售人员甚至后勤人员都在自己的岗位上发挥各自特长,充分发挥其在企业中的推动作用。企业科技创新活动必须依靠企业各种人才的创造性及其潜能的发挥。

一般地,企业内部的创新行为主要集中在企业研究与发展部门、生产制造部门和决策部门形成的企业三大子系统中。研发子系统的主要功能是提出新的设想和新的方案,为扩大和加深企业的科技创新能力,提出新的技术和新的工艺;决策子系统主要功能是参与进行创新活动项目的选择、投资的决策、营销的手段;生产决策子系统的主要功能是发现、阐述、分析和研究市场的需求,为创新目标的制定指明方向。三个部门进行协同合作:提出方案—实施生产—营销的过程就是企业内部协同创新的过程。显然,企业创新活动的开展需要3个子系统协同作用的充分发挥。

基于协同学思想,在开放的创新系统中,要素间的关系以复杂的交互作用和非线性的市场营销渗透融合等形式存在于系统之中。协同理论告诉我们,要保持系统的持续流动和协同发展,需要系统内部要素的相互影响和作用的同时,还需要建立一种促进系统新的有序产生的反馈机制,在反馈机制的激励和监督下实现子系统间的高程度上的协同,提升科技创新周期,加快科技创新绩效。企业科技创新系统内部应该创造条件促进技术、战略、制度等要素之间的沟通,以及企业研究与发展部门、生产制造部门和决策部门等部门子系统全面接触和交流,实现资源的共享与整合,使得企业创新联盟合作形式得到顺利发展。

3.3 基于协同学的企业外部协同创新

目前对企业外部协同创新的模式是多样化的,其中“以企业为中心的产学研”模式的创新绩效最为显著。协同创新是企业追求创新投入产出效益最大化的一种模式,它的基本要素应该宏观的从社会环境中提取,可分为政府的政策支持、高校科研院所的技术支持、市场需求和社会中介等方面,通过研究发现企业与竞争对手、市场需求、大学和科研机构以及政府之间的协同创新关系能够更正面的促进企业的协同创新[8],如图1所示。

企业从几方面要素中实现了知识生产机构(大学、研究机构)、用户和政府、中介等多方方协同合作,因为技术支持决定企业发展,不断适应市场需求的多元化技术创新决定企业存活。企业协同创新大多运用在中小型企业上是由于中小型企业的资金实力不够雄厚,直接导致市场竞争中企业行为逐利性减弱,这时政府对企业的支持会有效减少企业外部资源消耗,降低成本提高效率,而了解市场与技术是否相吻合也大大降低了企业发展的不确定性。有效实现1+n>N的非线性效用。

企业协同创新具有整体性和动态性的特点。整体性是指创新的各个要素并不是简单叠加而是有机集合,其存在的方式、目标、功能都表现出统一的整体性。动态性是指创新系统是不断动态变化的,是需要适应市场需求与社会需求的[9]。企业是一个开放的、动态的目标系统,不仅要考虑其静态结构和联系,还要考虑其动态的因素,即与外部的交流。企业必须同时寻找它们所在生态环境中从核心到外围的关键资源,大学、研究机构、政府、金融机构等技术创新相关者的模式界定为轮式辐射协同。

4 协同学对企业协同创新价值与意义再诠释

哈肯的协同学理论具有广泛的应用性,它揭示了系统从无序走向有序的发展规律,企业协同创新理论对企业的发展方向也有着重要意义。在“同一”基础之上发展出的“差异”是帮助企业发展与再发展的重中之重。

4.1 协同思想对企业协同创新应用价值分析

对企业协同创新的研究有着不可忽视的价值意义。首先,企业内部的协同创新行为有效的帮助企业各部门之间相互整合提高工作效率,提升企业核心竞争力。单独对企业而言协同创新是组织内部实行的关于思想、技能等方面的分享机制,提供了多方位交流与多样化协作的机会。在这里我将协同学对企业协同创新的现实意义从三个角度进行分析,即实现了物质交换、能量交换和信息交换[10]。首先,物质交换必不可少。无论人员、资料、资金都需要在协同作用下进行交换。其次是能量交换。在协同创新理论中,物质在运动过程中产生能量,这种能量被视为信息传递的载体。为了达到预期目的,一个协同创新系统会以人为中心进行某种协调活动,同时通过能量载体释放精神能量。在这个过程中,我们将这种精神能量看作是系统中物质能量的一种转化形式。最后是协同创新系统内部与外界的信息交换。协同创新理论主要是将中小型企业的创新效用最大化,不但降低了企业发展的不确定性,还增强了信息的交换能力。

其次,企业外部的协同创新行为积极有效的获取外部资源,在一定程度上帮助了中小型企业遏制了竞争对手的模仿与超越。它可以帮助知识转移,使知识输出方和知识接受方相互受益。由于技术的不确定性与复杂性日益加剧,企业愈发依赖于与多领域学科的交流协作。协同创新重点在于不断进行信息的交换与重组,基于多主体的协同创新组织实施很难模仿[11]。政府支持也使企业发展过程中得到相关政策上扶持,为了实现企业价值,企业通过合作使得协同放大,这样以来不但完成了“新资源”的形成也可以产生了“合作剩余”。因此企业与多方组织的协同作用不但提高了市场竞争力还降低了成本与风险,对于企业发展起到至关重要的作用。

4.2 协同创新理论思想对企业整体发展的价值分析

基于企业协同创新理论来研究我国中小企业如何发展、如何推动中小企业的技术创新与政策创新具有重要的理论价值和现实意义。中小企业是我国经济发展的主力军,其特点是有发展潜力、行动活跃,但是受制于规模小、资源匮乏、研发能力薄弱等因素大多数发展缓慢[12]。经济学家Benerjee等[13]曾在一项研究报告中表明,企业、客户与供应链产业的交互协作能够通过价值的增值过程来促进创新溢出[14],从而使实现更快更好的发展。本文提到的新型企业创新理论即企业、政府与知识生产机构更是将这种交互合作推上了一个巅峰,企业协同创新的核心便是价值创造,其利用两两之间的协同作用促进了各自利益最大化。在这个新的企业创新模型形成之前,市场需求是企业价值链中最重要的一环,而现在随着技术不断的更新交替,知识输出成为企业发展的重中之重。

目前,我国多数中小型企业把提升创新能力与技术范畴作为继续发展抑或不被淘汰的根本。通过企业之间、教育培训机构、金融部门、政府的相互合作,构建成协同创新的“网络”,从而建立起保障企业发展的协同创新平台。

4.3 协同学“差异与同一”对形成企业创新竞争力的意义

协同学阐释了系统自组织过程各种关系和矛盾的分析,从一个新的角度探索了世界统一性问题,其内容渗透着同一与差异、合作与竞争辩证关系。协同学基于演化过程中的普遍原理探索同一与差异的关系,同一是指个体处于整体之中,在整体协同个体发展中;差异则是个体的突破同一,显示特色与飞跃,这也是指导企业协同创新的基础,是企业形成创新竞争力所在。

一方面,企业协同创新的第一要义是需要多方扶持共同发展即“同一”技术支持、市场需求与资金等运转支持影响企业发展得是否顺利;另一方面影响企业发展与再发展的决定性因素是创新即“差异”,这也是企业协同创新的“同一”与“差异”相关性的又一层面的意义。

这种“差异”,就是企业通过培育自身资源和能力,获取外部可寻资源,并综合加以利用,能够比其他企业更有效地向市场提供“特殊不一样的产品和服务”。

企业综合运用差异化来进军竞争激烈的市场,具体来讲就是要目标客户的差异化;产品及品牌定位差异化;产品质量及包装的差异化;重点销售区的差异化;市场推广的差异化;终端服务差异化,从而形成企业创新竞争力。只有企业本身形成无法代替的这些创新点才能使自己成为产业价值链中不可替代的一环,这样一来不但提升了自身的竞争力,也完善了经济对企业的更高需求。因此,企业协同创新的落脚地点还应回归企业本身,在“同一”的基础上保持差异、寻求差异,才能形成企业的核心竞争力。

5 结语

系统的持续流动和协同发展,需要系统内部要素的相互影响和作用的同时,同时要建立一种促进系统新的有序产生的反馈机制,在反馈机制的激励和监督下实现子系统间的高程度上的协同,提升科技技术创新周期,加快科技创新绩效。企业科技创新系统内部应该创造条件促进技术、战略、制度等要素之间的沟通,以及企业研究与发展部门、生产制造部门和决策部门等部门子系统全面接触和交流,实现资源的共享与整合[15],使得企业创新联盟合作形式得到顺利发展。

本文基于协同思想分别从企业内部与外部协同创新行为进行了分析,内部从发展部门、生产制造部门和决策部门的协同合作来有效提高工作效率,将企业创新与产品的市场推广有机结合起来;外部从企业、政府、高校科研机构的协同作用提高企业竞争力,更好满足市场需求与社会需求。协同学对企业协同创新起到了不可代替的指导性作用,在此过程中协同创新平台的搭建尤为重要,要明确协同合作的各个组织对象因为这个平台直接影响不同领域的信息共享与资源分配。企业协同创新不止实现组织1+N>N的非线性效用,更是在帮助企业整体规划发展、提高企业竞争力等方面有着指导价值,需要我们不断深入思考与探讨。

摘要：基于协同学思想研究企业内外协同创新及价值,旨在为企业技术创新的研究提供更具理论性的分析,并达到应用性的指导。企业创新系统作为一个典型复杂系统,在系统的运行中单靠一个要素是不能够实现和带动整个系统发展的,协同创新是实现企业内部、外部各个创新要素的整合以及创新资源在系统内的无障碍流动的重要形式。从协同学思想内涵出发研究企业科技创新系统内部与发展部门、生产制造部门和决策部门等子系统全面接触和交流,企业科技创新系统内外部知识生产机构(大学、研究机构)、用户和政府的三方协同合作等,并对协同学思想之于企业协同创新应用价值等进行了分析,以及企业在创新过程中如何形成这样的理念与行为,提高创新的经济效益。

企业协同效应评估浅析 篇7

一、协同效应的来源分析

协同效应是由并购企业和目标企业共同创造的, 而这一效应的具体来源是什么呢?协同效应通常可以从成本节约、收入提升、工艺改进、财务策划和税收优惠等方面来考虑。

(一) 成本节约

这是最常见也是最易预测的协同效应, 常被称为“确凿的协同效应”, 即取得该效应的可能性极大。通常, 它源于企业合并后削减不必要的工作岗位、机器设备和相关的开支以及所产生的规模经济效应。当目标企业和并购企业处于同一国家, 从事同一行业时, 成本节约的空间尤为巨大。

(二) 收入提升

由于有时候并购双方中的某一方拥有广泛的分销渠道, 而另一方可以提供品质更好或具有互补性的产品, 这个时候并购方和目标方通过合并可以取得较单个企业都高的销售增长率。但由于收入提升包含着许多管理层无法控制的外生变量, 所以其预测非常困难。正因为收入提升具有不可预见性, 某些企业甚至不将其列入产生协同价值的因素, 也有些企业将其作为“有弹性的协同效应”, 在计算其协同价值时采用较高的贴现率。

(三) 工艺改进

减少重复建设和批量采购可以节约成本, 企业优势互补可以提高收入, 而通过管理层实现先进的企业运作方式和核心技术在企业间的转移则可以帮助改进工艺, 这一改进可以节约成本, 同时提高收入。先进的企业运作方式的转移可以是双向的, 并购方可以因为目标企业某一方面尤为优异而采取并购行动相反地, 并购方如果掌握某项核心技术, 也可以迅速提高目标方的业绩。

(四) 财务规划

企业并购中的财务规划所带来的协同效应, 主要表现为企业并购整合后的资本成本降低效应, 资本收益率相对提高所带来的效应和合理避税而节约的现金流量。

(五) 税收优惠

最常见的是将商标和知识产权转移给税率较低的附属公司, 其他潜在的协同效应包括在税收优惠地区集中采购再分散使用, 将负债转移到税率较高的附属公司, 争取合并后的税收优惠等。

二、协同效应评估应考虑的关键因素分析

在协同效应评估时应考虑多方面的因素, 但其最关键的因素为效应的大小、取得效应的可能性、取得时间等。这些因素对协同效应的产生和消失有着重要的作用。

(一) 协同效应的大小

协同效应=NPV+并购支付的溢价, 故协同效应的大小是通过对净现金流的预测来加以量化的。根据协同效应的来源, 协同效应的产生主要由四部分变化导致:营业收入的增加, 产品成本的降低, 税收的减少和资金成本的降低。预测的每个组成部分, 尤其是每个组成部分的增加和改善, 都应该严格地进行评估。然而, 长期而言, 协同效应的关键因素在于营业收入的增加和产品成本的降低。

(二) 取得协同效应的可能性

企业并购预期会产生多项协同效应, 有些很可能成功, 另一些则不然。例如, 与目标企业董事会有关的管理成本, 其被削减的可能性几乎是100%;而在激烈的竞争中达到一定的销售目标是很难确定的。

(三) 取得协同效应的时间

虽然并购只是一场交易, 协同效应的取得却可能需要几年的时间。并购的价值和并购是否成功, 与能否根据预期时间表取得现金流的增长密切相关。任何整合措施的延迟都可能推迟现金流的取得, 从而降低并购的净现值。

(四) 协同效应的正负性

两个企业的并购在带来正面协同效应的同时也难免会带来一些负面的作用。

三、协同效应的评估

评估并购中的协同效应价值是以对将来的预测为基础, 含有主观和不确定因素, 在实际中很难估算, 需要更丰富和完善的辅助方法。对于不同类型企业, 价值评估方法也多种多样, 其中以贴现现金流量法较为成熟。本文依据这一方法及合理的假设条件对企业并购协同效应进行预测, 并对模型中关键变量的选取进行详细定性分析, 以期对指导企业并购有所借鉴。

(一) 价值的衡量标准———净现金流量

净现金流量, 也称自由现金流量, 是指公司产生的在满足了再投资 (资本性支出和营运资本增加) 需要之后剩余的现金流量, 这部分现金流量是在不影响公司持续发展的前提下可以“自由”分配给公司全部资本提供者 (包括债权人和股东) 的最大现金额。

(二) 模型预测的重要假设前提

假设并购双方企业均是持续经营的, 如果不符合这一条件, 出现企业清算或长期衰退, 对其估值需要另外的假设和评估程序。双方企业在并购整合一段时期后收益持续稳定地增长。并购决策是企业的一种战略投资, 一般涉及大量的货币资金, 对买卖双方造成长期影响, 只有在企业整合后有很稳定的收益和持续增长的情况下, 才适用贴现现金流量法。因此, 协同效应的评估也必须符合持续经营这一前提。

(三) 模型参数的确定

贴现现金流量法采用多期折现法, 基本思路是把预测时间分为两个阶段:第一阶段是对并购后前几年的净现金流分别进行预测, 第二阶段是对第一阶段以后的现金流的终值进行预测。基本公式如下:

其中:PV为并购后企业现值;dn为并购后企业第n年的净现金流;i为贴现率;m为第一阶段预测期;g为并购后第二阶段企业的长期可持续增长率。

第一阶段预测期m的确定:第一阶段预测期m应该足够长, 以便反映并购对企业现金流的影响。对成熟行业的已成立企业, 一般可以相对准确地预测7年到10年的经营情况, 10年后现金流的变化对现值的影响相对较小。因此, m根据具体并购双方行业情况可取7年~10年。

贴现率i的确定:贴现率i, 即资本成本或要求的投资回报率, 反映的是投资风险, 由市场决定, 通常为市场利率。

长期可持续增长率g的确定:根据模型假设:双方企业在并购整合一段时期后收益持续稳定地增长, 所以长期可持续增长率g的选取对并购后企业现值PV会有重要影响。为了合理确定增长率g, 必须考虑下列因素影响:一是总体经济环境;二是企业所处行业的成长性, 包括企业的客户所处行业的成长性;三是并购可能带来的协同效应;四是企业的历史成长率;五是在一定的竞争条件下, 包括技术、产品线、市场、定价和市场营销方面, 管理者对未来发展的预期。

(四) 协同效应大小的计算

协同效应=PV-并购前两企业价值之和。

本文以并购双方企业持续经营为前提, 对生产协同效应的五种形式进行了探讨, 并进一步对影响协同效应的关键因素进行深入分析;在此基础上, 建立了基于协同效应的企业价值多阶段预测模型, 并给出模型中关键变量的确定方法, 在文章的最后提出了协同效应大小的计算公式希望对企业进行并购决策有所帮助。

参考文献

[1]斯蒂芬A·罗斯等:《公司理财》, 机械工业出版社2004年版。

[2]陆正飞、朱凯:《高级财务管理》, 浙江人民出版社2001年版。

企业管理的协同效应 篇8

企业管理的协同, 指利用协同论方法, 对企业管理的协同规律进行研究并进行管理的科学理论体系。对于企业组织而言, 就是利用协同的基本理论指导企业完成企业的管理实践活动而使用的理论和方法的总称。企业管理的协同, 强调的是企业管理者不仅要注重企业内部资源优势的发挥和利用, 且应关注企业所处的微观环境和宏观环境变化, 把企业与外部环境的变化统一起来。

企业管理协同效应具有以下特征: (1) 同步性。企业管理协同强调在整个生产经营过程中, 各环节在时间上要求紧密衔接, 在空间上要求各要素同步, 这样可对现有资源进行最优化整合, 达到更加合理的配置资源的目的; (2) 优化性。实现管理协同是对现有各种管理要素进行整合, 运用不同方法、不同手段使得各要素间相互作用更加协调, 使得要素组合出现1+1>2结果; (3) 目的性。企业管理的协同效应本质上是实现系统要素之间的优势互补, 这里的优势互补并不是简单的协同要素的功能叠加, 而是通过彼此之间的协同运作, 使企业管理呈现最优化结果; (4) 支配性。协同效应具有宏观调控特点, 因此对生产和销售各环节都具备一定的支配控制性。

那么, 如何提高企业的协同效应?

资源优化配置

企业一切经营战略的实施总是建立在一定企业资源基础上的, 通过对企业资源结构的优化, 使企业各环节间衔接更加紧密, 从而有效提高企业运行效率和产生更大的经济和社会效益。协同效应的实现, 战略发展的重新定位, 本身也是对资源结构进行进一步优化的举措。从某种意义上来讲, 企业管理协同效应的实现是由企业资源的选择和配置决定的, 只有对企业资源进行有针对性的选择和配置, 才能最大程度地实现企业管理的协同效应。从国外企业管理的协同发展的实践来看, 企业资源的选择主要有诚信原则、成本最低原则、合理分配原则、利益共生原则、互补性原则和适应性原则等六种资源选择原则。在市场竞争环境中, 企业作为相对独立的市场参与主体, 担负着协同各方的利益分配的责任和义务, 企业管理人员只有站在企业发展的整体战略规划上, 才能对企业收益进行合理分配, 使每个生产或销售等环节的资源都获得合理收益分配, 以最大限度地调动企业资源的积极性, 促进企业效益最大化的实现。

各环节单元组合

企业管理的目的, 是要实现各环节资本的最大限度的增值, 这就需将企业所有能支配的资源合理的配置于相应的业务环节上, 从而实现各环节结构的不断优化, 企业管理协同效应才能更加明显。 (1) 相关多元化。企业管理协同效应应通过要素间的相互作用实现, 企业可以某种技术为核心, 使企业技术优势在企业内部得到最大程度的转移和利用, 技术协同效应是企业相关多元化实施的关键; (2) 价值链一体化。协同效应价值链一体化要求企业打破自身链条和资源的限制, 向产业内的上下游链条延伸, 形成新的价值系统, 如可对不同生产技术或者作业进行合并、加强内部各环节的控制和协调、构建系统内信息化体系等。价值链一体化的协同战略管理可涵盖价值链上资源信息的获取、生产管理、销售服务等全过程, 可以说, 各节点中的任何一个环节出现问题都会对整个产业的价值链产生影响。价值链一体化的管理是一个复杂的、反复的、不断完善的计划与控制过程, 借助于先进的信息技术有利于价值链一体化管理目标的实现。

组织结构转变

“和合”思想与企业文化协同 篇9

“和合”思想

“和合”一词最早出自《国语郑语》:“商契能和合五教, 以保于百姓者也。”《周易》讲“阴阳和合”, 孔子讲“和为贵”, 老子讲“知和日常”, 《易传》讲“和合太和”。可见, “和合”是中国思想文化中被普遍接受和认同的人文精神, 对于修身、齐家、治国平天下具有积极的指导作用。简单说, “和合”思想体现了两个方面关系:一是人与自然的关系;二是人与人的关系。前者说明了外部因素对于人的生存和发展的制约, 后者突出“人和”的重要性, 家国同构的伦理观念就是其特征。“和合”思想是对自然界和人类社会的辩证认识, 贯穿于道家、儒家、佛家、法家等百家的思想中, 但集“和合”文化之大成的应首推儒家的中庸之道——“中庸者, 不偏不倚, 无过不及, 而平常之理, 乃天命所当然, 精微之极致也”。

“和合”思想对企业文化协同的启示

与外部环境的“和合”“和合”强调外在对于人的影响。“和合”也是有条件的, 追求知柔知刚知微知彰境界下的“和合”, 是坚持从实际情况出发、在刚柔并济、彰微相映、动静相间、虚实有度下的“和合”。想要达到真正的“和合”, 关键的一步就是达到与外部环境的“和合”。任何企业的生存和发展都不可能离开其所处的环境, 管理控制体系是一个有机系统, 在进行文化协同时所要采取的措施、程度等, 在很大程度上取决于公司所处的外部环境。按“和合”思想, 企业应努力适应并与外部环境尤其是与政府、所在社区以及自然界的“和合”。

与战略的“和合”战略是将企业的使命、方针、政策与经营活动按照一定顺序结合成一个紧密的整体, 文化协同之所以受到重视, 除其自身的协同效应能使企业更好地发展外, 还因人们逐渐发现好的文化协同可使企业战略更加有效地实施, 从而达到企业既定目标。成功的文化协同往往会给企业带来良好的信誉、品牌及形象, 这也是企业战略得以顺利实施的关键。与其说文化协同要注重与企业战略的“和合”, 不如说是与品牌和形象定位的“和合”。

与企业历史的“和合”历史是一个企业生存和发展的轨迹, 尤其是对于那些拥有辉煌过去的企业, 历史更是成为企业的代名词。历史的重要性在于它是企业文化的汇总及延续。同仁堂凭借其百年堂训而成为国药的代表, 至今仍门庭若市。同仁堂的鼎盛靠的是其悠久的历史和深厚的文化内涵。而在文化协同中, 不免会涉及到企业文化的改变、衍生及创新, 在这一过程中尤其要注意与企业历史及文化的一致性。因为文化协同而引起的文化变化一定是在企业本身原有文化基础上的“去粗取精, 去伪存真, 由此及彼, 由表及里”。

与企业员工的“和合”作为一种“软管理”, 企业的文化协同管理从根本上说是人的协同管理, 在某种角度上来看, 人的“和合”就是文化协同。首先, 重视与员工的沟通。有效的沟通可消除员工对企业的误解和不满, 提高员工工作积极性, 使企业运营事半功倍。在日常的工作中, 管理者要加强与员工的交流, 清楚地掌握员工的想法, 在相互理解和尊重对方的情况下协商制定各种方案。其次, 实行员工自主管理文化。自主管理文化是指重视人生教育、启发工作和生活动机, 并通过反复实践形成下意识的习惯, 直到形成良好的性格, 最后凭借解决问题能力的提高而改变自身命运。第三, 注重5S管理改造。5S即指日文SEIRI (整理) 、SEITON (整顿) 、SEISO (清扫) 、SEIKETSU (清洁) 、SHITSUKE (修养) 五个单词, 五者之间相辅相成, 从而降低企业亏损浪费以及故障事故的发生, 促进生产效率, 保障员工生产安全, 改善员工精神面貌, 使组织活力化。

与顾客的“和合”客户是企业赖以生存和发展的根本, 很多成功的企业都将顾客作为重要的资源, 将其对顾客的优良服务写入企业文化宣言。保证顾客100%的满意是沃尔玛永远不变的宗旨, 麦当劳的吸引力来自于它为顾客提供了一种稀缺资源。与顾客的“和合”重要的是注重细节, 忽视细节的企业文化协同, “差不多”就变成了“差很多”。通过员工的自主管理及企业5S管理, 形成能激发员工士气的组织结构, 使全体员工而不单是前线员工面向顾客, 从而实现企业的深度文化改造。

几个关系

在企业进行文化协同过程中, 运用“和合”达到协同目的不仅可以有效地缩短协同时间, 减少物力人力的支出, 重要的是“和合”方法为企业营造了和谐、合作的氛围, 降低了文化协同过程对企业的伤害。但如何合理地运用“和合”还需要注意以下问题。

“和合”与中庸原则儒家的中庸之道可谓是集“和合”文化思想之大成, 但中庸之道中的许多思想如“天人合一”、“感应”等常被斥之为迷信。而中庸原则是在传统中庸之道基础上进行扬弃之后的中庸思想, “和合”的核心就是中庸原则而非传统的中庸之道。“和合”追求的是一种相互联系、相互反应、相互制约、相互作用的相辅相成, “中庸”不是“中用”, “和合”也不是“和稀泥”, 不是随心所欲, 正如“勇敢”, 少一点为“胆怯”, 多一分则为“鲁莽”。相反, “和合”要求精确地做事, 不温不火, 恰合于天地至诚之道。

“和合”与矛盾哲学关于矛盾的学说指出, 矛盾存在并且始终贯穿于一切事物的发展过程中, 要用矛盾即对立统一的观点观察问题。在文化协同过程中, 把“和合”的管理思想与矛盾观点有机结合起来, 既要一分为二看问题, 又要合二为一进行分析, 既不一味推崇“和合”, 也不片面地强调矛盾。如通常情况下, 企业想要用最廉价的薪金雇佣到最熟练的员工, 而员工往往希望以较少的努力获得更多的报酬, 因此企业与员工之间的矛盾不可避免。这时仅凭“和”、“合”而忽视对于矛盾性的把握, 不仅不会解决矛盾, 还可能会激化矛盾。如果能看到企业与员工有着统一的目标即追求利润最大化, 从而使矛盾在一定条件下进行转换, 就能达到真正意义上的“和合”。

企业战略协同的影响因素 篇10

一、企业实施战略协同的目标

企业战略决定着企业的生存与发展, 它应该具有整体性、长期性、指导性等特征。整体性意味着企业战略管理必须从全局的角度去研究企业的发展, 综合考虑企业内外部的资源条件, 协调内外部各经济主体行为, 以保证企业战略目标的实现。长期性要求企业战略要设定未来相当长一段时间的总体发展目标并对其经营行为进行部署。指导性要求战略必须为企业的经营管理活动提供具有价值的发展方向和主要实现途径, 并能起到激发和调动员工积极性的作用。

企业战略的上述特性对构建战略协同系统产生了内在要求, 如果缺乏企业内外经济主体的协同行为、缺乏对企业内外部资源的整体配置、缺乏对企业长短期发展规划的协调, 企业战略的制订与执行就会举步唯艰, 只有充分利用协同效应才能有效地实现战略的整体性、长期性和指导性的要求。

企业战略协同是指企业在战略制订与执行过程中保持协同合作的状态。其目的是通过协同行为以提高企业竞争优势, 为合理配置企业资源提供战略方向, 使企业的有限资源在实现战略的进程中发挥最大的效用。协同将最大程度上消除阻碍企业内外部各部分组合的障碍, 在整个企业价值链各个创造价值的环节上消除无价值增值的活动, 使整个价值链上价值最大化, 在协作系统内实现优势互补、资源共享, 提高资源利用率, 从而相对于竞争对手获得难以模仿的竞争优势。

二、企业战略协同行为的实施

协同行为产生的经济基础在于企业取得有形和无形利益的潜在机会以及这种潜在机会与企业能力之间的紧密关系。基于利益的存在及其实现的可能性考虑, 企业战略协同系统是一个以企业战略为核心, 涉及到多个行为主体, 综合考虑空间、时间因素, 对企业的资金、技术、市场等资源进行合理配置;对企业的采购、生产、销售等经营行为进行相互协调的复杂系统。从企业生存与发展涉及到的行为主体角度, 可将战略协同行为划分为企业内部协同行为、企业外部协同行为。

1. 企业内部协同行为。

企业内部协同行为是基于设备、人员、资金、技能、知识、关系等资源的共享, 通过整合业务流程, 降低各业务单位的成本, 产生协同效益。雀巢公司通过把在某一类产品或某一个市场所取得的经验向分布在世界各地的下属企业进行推广, 使公司不断利用在产品促销、广告宣传和市场调查方面的技术优势赢取利润。

企业内部协同要增长获得内部各行为主体对企业战略目标的认可。从战略目标制定到传达、执行的各个管理环节, 都应有各利益关系方的参与。在战略目标的指引下, 各行为主体将依托一定的组织结构以共享技能、资源的方式, 开展降低成本、增强竞争力的增值行为。各行为主体上下层级、同级之间行为协同的关键在于战略目标的分解与绩效的考核, 任务的分解、绩效的考核既要以个体为设置标准, 亦要以协同产生的功效为标准, 这样才能取得战略协同的可行性。

2. 企业外部协同行为。

企业外部协同通过企业间的合作模式实现。随着经济的发展, 战略联盟已逐渐成为企业间合作的重要方式, 根据企业战略目标的不同可以选择不同的战略联盟类型。如:美国波音公司与富士、三菱、川崎重工等企业结成战略联盟, 共同投资联合开发波音777喷气飞机。日本丰田汽车公司与美国通用汽车公司的合作使丰田公司提前3至5年在美国建立了汽车生产基地, 同时也顺利地进入了美国汽车市场。

市场机会的识别是确立战略联盟目标的前提, 风险分担与利益共享是其协作基础。战略联盟内成员企业的协作动力及协作需求伴随着任务的完成、目标的实现会逐步消退, 战略联盟将会最终解散, 进一步的协作需要根据企业发展战略、市场机会进行确定。目前, 产业价值链形成的利益共同关系将导向企业更多的采取合作而非竞争的经济行为, 互惠的方式使产业价值链上企业间的交易关系得以长期维持, 企业间的信任程度得以不断加深, 价值链上多赢的局面有效的保证了长期而有效的协同状态。

三、企业实施战略协同的影响因素分析

企业在制订及实施战略过程中, 要认真分析不同经济主体之间存在的协同可能性, 对协同要素的现有状况有准确的认识, 剖析协同的效益与成本, 调整组织结构, 有效配置资源, 建设合作向上的企业文化, 促使战略协同行为的实现。

1. 企业战略。

西方公司在实施多元化战略, 进行跨国业务扩张时, 它们通过大量购并活动努力扩大业务范围和地理区域, 取得了暂时成功。但随后的整合过程却颇费周折, 因为要取得协同, 就必须通过建立一定的水平组织或将共享对象和职能上交总部, 由此产生大量协调费用、信息费用, 并且使业务单位管理者的积极性、自主性、灵活性都受到影响。这些负面效应足以抵消正面效应, 导致关联性多元化失败。

因此, 战略与协同之间存在着相互作用的关系, 在制订战略时要考虑协同的可行性;战略实施时, 相应地要求协同行为进行配合, 使其对企业目标的实现产生保障作用。公司可以实行前向整合或后向整合的战略, 通过控制原材料供应或销售渠道获取协同效应;公司也可以利用规模经济, 通过使不同下属企业在生产设备、研究开发或其他服务等方面采取资源共享、降低成本的方式实现协同效应。

2. 协同效益与成本。

全球最大的商务管理软件制造商SAP, 1999年在SAP亚太区开始了一项新的尝试:在公司内部推行共享服务, 并把它定义为一种协同战略, 即将现有的部分业务职能部门合并为一个新的、半自治业务部门, 旨在提高效率、创造价值、节约成本并提高对总公司内部客户的服务水平。至2004年, 通过内部协同措施, SAP亚太区已经降低了40%的管理成本, 节约了42%的人员数量。

但是协同是一柄双刃剑。协同有效, 意味着“1+1﹥2”, 会产生促进企业生产效率提高、规模扩大、创新发展等积极作用;协同不当, 会出现1+1﹤2的负作用。在构建企业战略协同系统时, 首要考虑因素就是进行战略协同的预期收益与成本的分析, 要注意的是并不是所有的资源共享、技能共享都能产生收益, 都能取得协同收益大于协同成本的效果。

企业协同效应的实现应该从其价值系统中共享要素、共享技能之间的相互作用开始的。企业经营管理中的采购、生产、销售等行为的共享, 以及技术、研发等技能的共享都在一定的经营环境下发挥效能, 因此在协同过程中企业应根据自身实际, 充分考虑特定经营环境下协同成本和协同收益的关系, 合理衡量成本与收益, 采取适当的协同模式, 避免协同失败。企业与外部行为主体之间的战略协同关系以共赢为合作的基础, 必须使协同对行为主体各方都是有益的, 否则合作一方势必退出, 使合作关系不能继续。因此, 只有选择适宜的合作伙伴, 制定合理的合作利益分配机制, 以互利、公正的方式协调合作关系, 才能提高战略协同的效能, 实现多方共赢。

3. 企业组织结构。

企业要调整组织结构, 满足战略实施的要求。企业在对协同要素进行合理分析与配置时, 不能忽视组织管理对其的影响。如果企业管理层级过多, 内部控制链过长, 部门条块分割, 内部横向合作、沟通不畅, 这样的组织结构会导致运作效率低下, 管理费用增加, 是无法配合企业的发展要求的。

企业要根据战略发展要求及自身资源条件, 建立一个便于各经营部门之间协调、联系, 能够使不同经营部门拥有各自的自主权和控制权, 有利于部门间实现技能要素有效转移的组织形式。通过这样的组织结构, 克服各个部门的管理者因不同的专业经验、岗位职责而造成的工作冲突, 帮助企业消除经营部门之间因利益冲突、管理差异、文化差异等因素造成的争夺资源的现象, 提高管理效率, 降低管理成本, 保障战略的有效实施。

4. 企业自身资源。

企业资源是实现协同的技术保障。这里探讨的资源包括企业拥有的实体资源、生产与技术水平、管理能力、品牌商誉等有形与无形资源。企业在进行协同设计时, 要获得关于现有资源及实现战略协同所需的计划资源的相关数据, 能对企业自身资源与能力进行测评, 充分发挥企业所拥有资源和技能的优势, 挖掘资源潜力, 有力地支持战略实施。

制定与执行企业战略离不开对企业现状的分析和未来的预测, 这些工作都建立在信息的收集与处理的基础上。网络与现代信息技术的快速发展, 使信息管理工作在变得更为简单的同时, 也因为信息量的加大、信息的快速变化而变得更为复杂。有效的协同关系是建立在信息传递与共享的基础之上的, 协调的优劣也取决于信息共享程度, 为此企业应重视加强信息技术与管理工作。

5. 企业文化。

战略协同的过程将产生组织结构的变动、人员岗位的调整、业务过程的重组、利益关系的变化等, 每一项变革的推出都必须慎重、合理, 要能起到发挥员工的潜能、实现协同效应的作用。