企业家素质模型

2024-12-19|版权声明|我要投稿

企业家素质模型(精选12篇)

企业家素质模型 篇1

摘要:随着市场竞争的日趋激烈和企业经营水平的不断提升, 营销岗位上人员所应具备的素质要求也越来越高。营销岗位素质不仅关系到营销人员对岗位素质的认知和职业发展的认同, 而且也影响到企业营销人力资源管理的方方面面。主要在对企业营销岗位素质进行了深入分析的基础上, 提出了营销岗位的素质构建流程。

关键词:营销岗位,企业,岗位素质模型

营销岗位是企业面对复杂竞争、瞬息万变的市场最为直接的岗位, 是企业中最富有挑战性、冒险性又可能带来理想经济回报的一类岗位。因此它呈现出自身所具有的特征, 同时也对岗位营销人员应具备的素质提出了相关要求。从管理的角度而言, 能否做对事、做好事关键在于能否选对人, 因此营销岗位人员的素质对企业的发展显得尤为重要。

一、企业营销岗位分析

企业营销岗位是指在企业中从事产品销售及其品牌建设、营销总体管理、营销团队建设、对营销业绩负责等工作的岗位。一般而言, 企业营销岗位可分为直接面向顾客, 对销售量、产品覆盖率和市场占有率负有直接责任的一线营销岗位和负责所辖范围内的营销总体管理、团队建设、对营销业绩负责的营销管理岗位。

一线营销岗位又可称销售代表、市场代表等, 一般承担以下职责中的一部分:寻找客户———负责寻找和培养新客户;设定目标———对各种类型的客户进行合理设定并在他们之间分配有限的工作时间;信息沟通———熟练地向客户传播公司产品和服务的信息;推销产品———把推销艺术运用于与客户接洽、向客户出样报价、回答客户的疑问等销售过程并达成交易;提供服务———为顾客提供各种必要的服务, 即对顾客的问题提供咨询意见, 给予技术帮助, 安排资金融通, 加速交货等;收集信息———进行市场调查和信息收集工作, 并认真填写访问报告;分配产品———对顾客的信誉做出评价, 并在产品短缺时将稀缺产品分配给顾客。

营销管理岗位涵盖销售部经理、营销总监等。销售部经理职责:依据企业营销目标和市场需求, 制定公司的销售计划并组织实施;主持销售部门日常工作事务, 合理调配人力、物力等资源;负责处理销售人员无权处理或无法解决的重大问题;处理与公司其他部门的关系, 与其他部门有效合作;做好本部门人员的工作指导和考核工作;寻求部门新的利润增长点;组织本部门员工开拓市场, 开展促销和品牌宣传活动;组织本部门员工对二级经销商开发与管理;组织对本部门的人员培训。销售总监职责:完成公司年度营销目标以及其他任务, 对营销思想进行定位;有独立的销售渠道, 具有良好的市场拓展能力;协调企业内外部关系, 对企业市场营销战略计划的执行进行监督和控制;培训市场调查与新市场机会的发现;新项目市场推广方案的制定;成熟项目的营销组织、协调和销售绩效管理;销售队伍的建设与培养等。

二、营销岗位素质分析

营销岗位具有很强层级性, 不同层级营销岗位的职责偏重不同, 相应的胜任素质要求也不同。即使是同在一个营销岗位上的营销人员, 也往往呈现出较大的业绩完成能力的差异。

1. 一线的营销岗位素质

身心素质是指营销岗位人员为完成岗位工作必备的体能和健康状况。身心素质是工作的保障, 营销人员长期在外出差, 要适应当地的饮食环境、气候环境;舟车劳顿之苦;与客户之间频繁的谈判、交际、应酬等, 这些都要求营销人员具有充沛的精力、体力、耐力, 有健康的体魄, 能承受一定的劳动强度;心理素质良好, 自我控制与调节能力强, 意志坚定, 充满自信心。

品德素质指营销岗位人员为人处事、工作生活的基础, 是在日常工作中体现的基本品德和职业道德。营销人员的品德素质表现在以下几个方面:思想品德好, 诚信守纪, 爱岗敬业, 学会做人, 易与人相处, 协调能力强, 吃苦耐劳的精神;高度的责任心, 安心在企业一线工作, 忠于企业, 不断进取。

知识素质是指营销人员完成岗位工作所需的系统的认知成果, 以及能够理解和运用知识的熟练程度, 是一个人整体内涵的反映和智力的体现。营销人员的知识素质应包括以下几个方面:口头、书面表达能力 (口头、书面表达清楚并简练) ;行动力 (合理安排营销活动日程计划性、果断选择行动方案决策能力) ;专业知识 (能处理专业信息, 包括营销知识、客户管理、公司概况、企业文化、管理制度、公司产品等;营销理论知识、产品专业知识、商务理论知识、文字处理能力、自动化办公能力、外语口语的表达能力。

技能素质是指营销人员为完成营销岗位工作通过一定练习而形成的、所需具有的动作和智能的操作系统, 大多是体现在行为上的、比较容易观察到的、有效完成营销任务的熟练程度。如公关技巧, 良好的沟通技能和业务谈判技能, 市场调查、预测方法的掌握, 信息收集、媒体分析的技巧, 回款管理技能, 产品的陈列、摆放和布置技巧等。

能力特质素质是对员工获得新知识、能力和技能潜力的要求。能力特质素质的高低影响到员工在某一职业领域中多种甚至全部活动的效率和效力, 也直接关系到岗位具体档次划分的要求。营销岗位的能力特质素质包括冲击与影响力、成就导向、主动积极、人际理解力、客户服务导向、自信心、关系建立、思维能力、培养人才等。

经验素质主要是指营销人员达到企业相应的岗位及档次所需要具备的教育培训、工作经历等情况, 可以通过其取得的证书、培训证明、工作经历和成效证明等进行考察。

2. 营销管理岗位素质

营销管理岗位素质除包括一般营销岗位要求的素质外, 还包括以下几个方面:

人际理解力即理解他人的思想、感情与行为的能力。人际理解力是营销管理人员必须具备的关键素质之一。具备人际理解力素质的人, 通常都有很强的亲和力。具备人际理解力素质的人通常表现以下行为, 包括“觉察他人的感觉或心情”、“理解他人的兴趣、需求与观点”、“理解他人对待某件事情的态度行为原因”等。

团队合作力即与团队人员相互合作的能力, 营销管理者应更关注于工作士气、成员密切合作, 默契配合, 以及肯定他人的成就;在变化的环境中担任各种角色;决策之前听取相关意见, 把手头的任务和别人的意见联系起来;经常评估团队的有效性和本人在团队中的长处和短处等。

领导能力方面更强调领导风格。一个好的领导者必须通过其的领导风格把他或她的战略意图以及他的或这个组织价值体系向人们传播, 以达到领导目标。

高层的营销管理岗位还需要具备相应的战略计划和判断决策能力:根据外部市场营销环境和内部资源条件而制定的营销管理领域内的工作计划和绩效目标, 及时敏锐洞察企业中存在的问题, 采取有效的手段, 进行必要的组织变革与创新, 确保计划目标得以实现;通过对各种相关信息的搜集与分析, 对事件的正反效应做出准确判断, 从而果断形成相关结论及处理方案。

三、企业营销岗位素质模型的构建流程

企业营销岗位素质模型是指担任某营销角色或达成某一营销目标的一系列特征素质的组合。从一定的意义来说, 企业营销岗位素质模型的构建是一个系统的工作, 要保证构建工作的有效性, 就必须对构建的过程、具体步骤、相应的科学方法进行深入分析。

1. 企业营销岗位素质信息的收集

企业营销岗位素质信息的收集是企业营销岗位素质模型构建的前提, 企业营销岗位信息的收集是企业充分考虑构建营销岗位素质模型可行性、有效性的基础上进行的。它需要在营销岗位设置方面掌握以下信息:企业营销岗位的类别划分, 营销团队组织结构, 营销岗位的层级分布, 组织与岗位的职责, 岗位的绩效要求, 关键的营销岗位等。

2. 信息和工作分析, 营销岗位的设置

在信息收集的基础上, 以问卷调查和面谈法, 向营销团队的领导岗位、岗位人员、相应岗位的上下级的人员进行调查, 要求被访者列出其工作职责并阐明能够保证工作顺利完成所需要用到的知识、技能、个人品质等素质信息, 对营销岗位进行工作分析。在分析的基础上针对岗位调查结果和访谈报告, 结合对公司资料的理解, 依据岗位具体所在层级和岗位评价的结果来确认岗位, 主要是明确营销岗位的层次结构、上下级关系, 同级营销岗位的素质要求, 对每个岗位进行分析, 重新设计或整合营销岗位, 并编写出公司的岗位说明书。

3. 获取有关素质特征的数据

获取有关营销岗位素质特征的数据, 可以在明确岗位各档次标准区别的基础上, 选取属于不同层次营销人员为样本小组, 以观察其产生不同效果的行为区别, 通过行为观察分析产生不同效果的关键素质。在实际操作时样本应注意选择企业内不同层级的营销岗位进行考察。对不同的营销岗位人员, 可以主要采用行为事件访谈法、资料分析法、直接观察法、问卷调查、专家小组讨论法来获取其有关素质特征的第一手资料, 加以分析得到营销岗位人员的素质要求。

4. 划分营销岗位素质, 企业营销岗位的素质认同

根据岗位工作性质相近、素质要求相似的原则, 在与公司有关负责人沟通的基础上, 把获得的营销岗位素质要素进行划分, 应该明确对营销岗位档次区别的素质内容, 包括岗位的素质要项是什么, 相应的知识、技能、经验、能力特质等素质要项要求所要达到的程度, 特别是能力特质类的素质要项选定和分级描述。

5. 确定素质指标权重

在选取了合理、全面的营销岗位素质指标以后, 需要根据它在不同岗位及档次中重要程度的不同赋予合适权重。随着营销岗位变动, 各级素质指标在指标体系中的所占比重会有差异, 这就涉及到对岗位素质模型体系中各档次素质指标权重的确立问题。对特定岗位的每一个档次来说, 各档的素质指标结构形式是大体相同的, 各档的一级素质指标的评价方法是一致的, 所以一般只需要计算一级素质指标的权重即可, 当然在一些情况下也需将指标进行一步延伸, 进行细化确认。

6. 对各岗位素质进行等级评定

在上述分析的基础上, 对各个岗位素质进行行为描述分级, 然后以此为标准对各个岗位的素质进行等级的评价, 最终确定每个岗位的岗位素质模型。

参考文献

[1]孙捷.基于岗位素质模型的高校营销专业培养方案创新[J].商场现代化, 2009, (18) .

[2]沈晓燕.企业营销岗位素质模型构建[D].郑州:河南大学硕士论文, 2007:4.

[3]王波, 何山.MBA营销岗位胜任特征研究[J].集团经济研究, 2007, (25) .

企业家素质模型 篇2

素质模型在国内企业的应用尚处于开发研究阶段,并非十分的成熟。笔者认为其将引领中国企业文化和人力资源未来的方向。通过企业自身素质模型的构建,能够将以战略和文化为导向的企业核心能力转化为企业需要员工所胜任的素质(能力)族群,以此贯穿整个人力资源管理流程。或者说,基于战略与文化的人力资源管理应立足于核心价值观与现有素质模型理论及实践的结合,使核心价值观制度进一步固化落实在人力资源管理的各个环节。

以战略和文化为导向的素质模型的开发具备如下四大特征:

1、以企业核心能力为依据确定员工核心专长与能力

该模型依据企业战略规划所确定的企业核心竞争能力研发企业员工的核心专长与能力,并以此为基础形成企业员工的素质模型。素质模型的研发意味着企业人才哲学突破了只关注知识与技能(经验)的传统,而是在考察知识与技能的基础上,进一步运用组织行为学、管理心理学等应用工具深入发掘人力资源的素质与行为。有关心理学应用的知识是极为繁杂的,应立足于现实性和前瞻性相结合的原则为企业提出框架式的简单型分析工具,并且定量不事目的,而是手段。

2、核心价值观族群的设立是文化导向的必然

该模型充分接受以企业哲学为核心的企业文化的指导及统御,并贯串在企业素质模型的六大族群中去。尤其是创新性地在模型中设立核心价值观族群,通过核心价值观的层级分解,使企业核心价值观化为员工的素质要求,期望以此达致企业文化由虚入实、落地生根的效果。同时,核心价值观的素质要项的分解,直接形成了核心价值观制度以及其相关的素质行为的描述,为企业文化实施中《基于核心价值观的员工行为规范》提供标准。

3、以核心价值观为导向的素质模型要贯穿整个HR流程

该模型将与企业整个人力资源管理体系进行充分对接,并在实践中逐步成为企业人力资源的核心工作,以此推动总体人力资源素质的提升。因此,该模型是企业致力于构建基于能力的人力资源管理系统以支撑企业进攻性战略发展的根本大计。

4、基于战略和文化的素质模型必须动态管理

企业家素质模型 篇3

胜任素质模型是指与参照效标(优秀的绩效)有因果关系的个体的深层次特征的组合,包括深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观,浅层的知识和技能。近年来,国内企业界对胜任素质模型的热情逐渐高涨,许多企业纷纷从基于工作分析的传统人力资源管理转向基于胜任素质的现代人力资源管理。

一、企业成功应用胜任素质模型的条件

胜任素质模型的应用是企业人力资源管理思想的一次转变,企业引入胜任素质模型意味着对原有人力资源管理体系的改造或摒弃,因此存在着一定的风险。弄清楚成功应用胜任素质模型的条件有助于企业从基于工作分析的传统人力资源管理成功地转向基于胜任素质的现代人力资源管理。

(一)企业战略的指导

企业战略犹如一面旗帜,它为企业发展指明了前进的方向。企业只有明确了战略目标,才能认清将要面临的挑战和问题,才能知道为迎接挑战和解决问题需要具备何种核心竞争力。在知识经济时代,由于互联网、信息高速公路、电子商务等IT技术的广泛应用,使得企业变得越来越难以实现对各种资源的独占与差异化使用,企业只有通过建立一个比竞争对手制造更好的产品与服务,并且能够更快适应外部环境变化,通过不断学习,及时调整行动的组织才能获得核心竞争力。而所有这一切的实现,都依赖于组织中的核心资源,即人力资源。企业获取核心竞争力的源泉在于持续构建企业中人力资源所具备的核心专长与技能,它是构成组织能力的核心要素。而这种核心专长与技能就是胜任素质,它能够为顾客创造独特的价值,并且是竞争对手在短期内难以模仿与复制的。所以,胜任素质模型要在企业战略明确的条件下进行探索、设计和运用,这样,个人绩效的改善才能够确保组织绩效的提高,使企业在激烈的市场竞争中不断发展壮大。这就要求企业在确定某一职位的胜任素质模型时,必须从上往下进行分解,即由“企业战略”确定“企业核心竞争力”;由“企业核心竞争力”确定“企业业务发展需要的胜任素质”;由“企业业务发展需要的胜任素质”确定“职位需要的胜任素质”,将胜任素质概念置于“人员——职位——组织”匹配的框架中。根据特定职位需要的胜任素质,招聘、选拔符合职位要求的人员,确定该职位人员的绩效考核内容、培训主题、职业生涯发展等。

(二)高素质的人力资源管理者

为了有效地开发和应用胜任素质模型,人力资源管理者不仅需要熟练掌握企业管理的基础理论与方法,尤其是战略管理与实施、人力资源管理等基础理论和方法,还需要对心理学尤其是心理测量等学科有深入的了解。即使依靠外部顾问团队在短短数月时间内设计出来的模型方案,其效果也是有限的。还必须经过内部团队的精诚合作,对模型进行持续的改进和优化,才能保证其有较好的适用性。这就需要人力资源管理者深入了解企业的业务特征,与大量表现优秀和表现一般的员工密切地接触,充分提炼出其行为特征的差异。胜任素质模型构建中所用到的行为事件访谈、信息编码、建模等方法,其使用的成效在很大程度上依赖于人力资源管理者本身的胜任素质与经验,技术门槛较高。

(三)科学的绩效管理系统

绩效管理系统作为整个企业人力资源管理系统的中枢,对推动与促进人力资源管理各业务功能板块的有效联动发挥着至关重要的作用。从这个意义上讲,员工素质模型能否真正有效“嵌人”企业的人力资源管理系统,成为撬动并提升人力资源管理效益的杠杆,实际上很大程度取决于它与绩效管理系统的衔接程度如何。科学的员工绩效考核对胜任素质模型的建立具有重要意义。在胜任素质的提炼方面,行为事件访谈法要以科学的员工绩效考核为基础,才能找出能引致理想绩效的行为特征。同时,胜任素质的应用,也始终要以绩效考核为基础来确定其应用对象和检验其应用效果。与胜任素质模型的应用相适应,绩效管理体系应具有公正性,具有发展导向和战略性,而不仅仅关注考核结果。

(四)企业需要选拔优秀员工,而不仅是合格员工

一般情况下,企业需要的都是能够创造优良绩效的员工。为实现此目的,胜任素质模型是非常有用的。但在个别情况下,企业也可能宁愿需要一个现在就合格的员工,而不是需要一个将来能创造优良绩效的员工。例如:对于初创期的企业、缺少人才储备的企业,很可能就是这样。对于处在这种情况下的企业,胜任素质模型就显得意义不大。

(五)企业具备良好的专业知识和技术培训体系

一个企业具备良好的专业知识和技术的培训体系,就能够主要依靠潜质,也就是胜任素质模型来选拔和管理人员。相反,一个没有良好的专业知识和技术培训体系的企业,在人员选拔中,则需要更加注意应聘者的专业知识和技术,而不是单纯依赖胜任素质模型的要求进行人员招聘。

另外,建立起以素质为基础的职能薪酬体系也是企业成功应用胜任素质模型的条件之一。

二、胜任素质模型在中小民营企业中的适用性分析

中小民营企业一般是指规模较小或处于创业阶段和成长阶段的企业,是我国,国民经济中最富有活力的部分,数量众多。随着全球经济一体化与知识经济的到来,中小民营企业在面对大好发展机遇的同时,遇到了更加严峻的竞争与挑战:日益激烈的市场竞争、高科技的迅猛发展、大型企业的垄断、融资的艰难、一系列政策不能及时到位和政策效应的迟缓等等,这一切造成中小民营企业举步维艰,也使得其更加重视企业管理水平的提升。近几年,胜任素质模型开始被引入,我国,海尔、联想、华为、中兴通讯等一些企业纷纷将胜任素质模型作为人力资源管理的重点,渴望求得西方企业管理“真经”的中小民营企业自然也不甘落后。

(一)中小民营企业通常没有企业战略

大部分中小民营企业主都有急功近利的心态,迫于企业生存的压力,中小民营企业主把大量时间花在企业具体业务拓展上。他们认为计划不如变化快,对企业战略不重视,甚至认为没必要对企业进行战略管理,重要的是企业能够把产品卖出去。所以中小民营企业缺乏企业战略是司空见惯的事情。在企业战略缺位的情况下,中小民营企业不能够建立起科学的胜任素质模型。员工高绩效和企业高绩效缺乏必然的联系,甚至可能出现员工绩效高而企业绩效低的情况。

(二)中小民营企业缺乏高素质的人力资源管理者

人力资源管理是上个世纪90年代才引入中国的,人力资源管理方面的专业人才相对于其他专业人才来说比较匮乏。随着中国企业逐渐对人力资源的重视,再加上中小民营企业在员工待遇、企业抗风险能力、社会地位等方面均不高,致使中小民营企业难以聘用到高素质的人力资源管理者,而基于胜任素质模型的人力资源管理对人力资源管理者有很高的要求。这成为中小民营企业有效地开发和应用胜任素质模型的瓶颈。

(三)中小民营企业的绩效管理系统存在问题

随着我国加入世界贸易组织后国内市场的逐步对外开放,中小民营企业所面临的市场竞争日益激烈,这促使其比以往任何时候都更加注重企业自身的绩效。现在,越来越多的中小民营企业实施了员工绩效考核,以期培育核心竞争力、获取竞争优势。但是由于以下几方面原因,我国中小民营企业绩效管理系统存在诸多问题,致使绩效管理系统不能和胜任素质模型有效配合。第一,许多中小民营企业高层对绩效考核停留在一个浅层次的认识上,没有认识到绩效考核只是绩效管理的一个环节,没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑,而是孤立地看待考核,不能够重视考核前期与后期的相关工作,没有认识到绩效管理同企业的战略、组织架构、企业文化等是息息相关、密不可分的,使考核流于简单的形式。第二,一些中小民营企业在实施绩效考核前,没有对员工进行绩效考核总动员,向员工解释绩效考核的目的和必要性、合理性,造成广大员工对绩效考核人心惶惶;在设计、确定考核指标时,不和员工一起对有关工作业绩、员工素质等考核指标进行商讨,不知工作分析为何物,在考核中想当然地制定考核指标和绩效标准,导致员工对绩效考核产生抵触情绪和绩效考核中不公平现象的产生;在绩效考核后,没有根据绩效考核结果与员工探讨如何改善员工素质、改进个人绩效,只注重考核结果,使员工看不到绩效考核对其职业生涯发展带来的益处。此外,中小民营企业中不存在与绩效考核理念相容的企业文化,照抄照搬其他企业的考核方法或盲目追求考核方法的新颖,绩效考核的激励措施运用不当等因素也造成了绩效管理系统不科学。

(四)中小民营企业一般实行职位薪酬体系

职位薪酬体系是首先对职位本身的价值做出客观的评价,然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。职位薪酬体系是一种传统的确定员工基本薪酬的制度,它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬,职位薪酬体系在确定基本薪酬的时候基本上只考虑职位本身的因素,很少考虑员工胜任素质的因素。由于我国大部分企业长期以来都是实行职位薪酬体系,在这方面也积累了不少经验,所以中小民营企业出于节约制度创新成本和本企业管理水平有限的考虑,通常都采取职位薪酬体系。而胜任素质模型的有效应用要求企业建立起以员工素质为付酬依据的职能薪酬体系,根据员工的不同素质水平把员工归入不同的任职资格等级,从而支付不同的薪酬。职能薪酬体系的建立不仅要正确地进行职类职种划分,还要科学地定义出每个职种不同的任职资格等级,这对人力资源管理水平低下的中小民营企业来说未免太困难。

此外,中小民营企业没有完善的培训体系,甚至没有培训意识。胜任素质模型被引入中国才几年时间,工具本身还有待于理论体系的进一步完善和实践检验;建立完善的胜任素质模型需要花费大量费用;适当样本量是建立胜任素质模型的必须条件,中小民营企业由于人数不多导致样本量太小。这些原因也是中小民营企业应用胜任素质模型时要考虑的因素。

综上所述,笔者认为,胜任素质模型不适用于中小民营企业。中小民营企业在进行人力资源管理时应本着实用、简单的原则,在方法上不要追求时髦、新颖,基于岗位分析的传统人力资源管理比较适合。企业发展如同人的成长一样,有其特定的不可违抗的客观发展规律,而有些发展阶段确实是无法逾越的,中小民营企业必须根据自身真正的发展状态,选择符合现实情况的可操作性方案。

企业家素质模型 篇4

安全管理人员队伍是实现企业安全生产的基本保证之一, 对落实国家安全生产方针具有重要意义。当前, 安全生产形势还不容乐观, 各级政府和企业主管部门高度重视安全生产管理和监督工作, 对企业安全管理人员提出了更高要求。要实现全国各行各业的安全生产, 应当建立科学的安全管理人员素质评测体系, 以指导安全管理人员的招聘、选拔、培训、开发等队伍建设的关键环节, 为企业安全生产管理提供有力的人才支撑。

胜任素质 (Competency) 又称能力素质, 在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质, 是员工通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、自我认知、特质和动机等的素质集合。胜任素质模型的构建是人力资源管理和开发的逻辑起点之一, 是工作分析、招聘选拔、员工培训、绩效考核等一系列人力资源管理与开发的重要基础。通过在企业中的构建与应用, 胜任素质模型可以有效提高企业的管理水平, 提升企业的核心竞争力, 推动企业发展战略的实现。

安全生产关系到职工的生命与企业的发展, 其特殊的管理要求需要一批具备高素质的人员来实现;为全面落实安全生产责任, 加强安全管理和监督, 应对企业各级安全生产管理人员的招聘、选拔、培训、考核等环节提出更加科学、专业、严格的职业素质要求;安全管理队伍建设是安全生产的基础性工作, 提升素质是队伍建设的核心任务, 结合安全生产与人力资源两个领域开展胜任素质模型的研究是提升安全管理人员素质的有效方式, 也是完善国内安全管理队伍建设理论的有益探索。

2 胜任素质模型的构建

2.1 定义绩效标准

通过对目标岗位的各项构成特征进行分析, 区分绩效优秀、一般和较差的员工行为表现, 从而定义绩优标准, 然后再将其分解细化到各项具体工作中去, 最终识别目标岗位产生优秀绩效的行为特征。

2.2 确定效标样本

根据已经确定的绩效标准, 在从事该岗位工作的人员中, 分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。

2.3 收集整理有关胜任特征的数据资料

采用行为事件访谈法 (Behavioral Event Interview, 简称BEI) 获取效标样本有关胜任特征数据。以在岗人员为访谈对象, 收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述, 挖掘出影响绩效的细节性行为;然后, 对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析;最后, 在不同的被访谈群体之间进行对比, 找出目标岗位的核心素质。

2.4 分析数据资料并建立胜任素质模型

通过归纳整理的目标岗位数据资料, 对员工的行为反复分析与统计, 得出绩效优秀者和绩效一般者在胜任素质上表现出的频次, 鉴别导致员工行为及其结果的能力素质;然后对各个素质项目进行等级划分, 并对不同的素质等级作出描述, 完成胜任素质模型框架的构建。

3 安全管理人员胜任素质模型构建

本文依据企业的经营战略目标和安全管理目标等内容, 结合安全管理人员的主要工作事项及其他优秀管理人员的绩效贡献, 从职业素质、知识水平、技能/能力四个层面出发, 按照界定绩优标准、选取标杆、关键事件访谈、定义岗位胜任素质、构建胜任素质模型五步构建了安全管理人员的通用胜任素质模型。

3.1 界定绩优标准

通过对该企业安监、安保、消防等岗位的任职条件和工作标准进行评估, 评价员工在该岗位工作优秀、一般和较差的行为表现, 从而确定绩优标准, 最终归纳出该岗位的胜任特征。

3.2 选取标杆

根据安全管理岗位的胜任特征, 选取绩效较好的一组 (5人) 和绩效一般的一组 (5人) , 评定该岗位的标杆, 选取的标杆还要参照企业外部对该类岗位的评价体系。

3.3 关键事件访谈

分别对两样本小组人员进行关键事件访谈, 获取两个样本小组对胜任特征的认识, 并将获得的信息与资料进行归类和整理。

3.4 定义岗位胜任素质

对安全生产管理工作中员工的知识水平、职业素养、技能/能力等行为进行重点分析, 识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质, 并对识别出的胜任素质作出规范定义。定义了安全管理岗位胜任素质的所有项目后, 对各个素质项目进行等级划分, 并对不同的素质等级做出行为描述, 初步建立胜任素质模型。以下为各个胜任素质的定义阐述:

(1) 知识水平。企业安全管理工作涉及安全法规、管理理论、应急理论等基础知识。根据企业经营方向须掌握机械、电气、热工、燃爆、事故处理等涉及安全生产的专业知识。通过分析管理人员对上述知识的掌握程度, 提炼出“企业概况、安全法律法规、生产管理知识、安全管理知识”四个重要胜任素质。其中安全生产管理知识是安全管理人员持证上岗、技能学习、素质提升的基础。

(2) 职业素质。职业素养是指职业内在的规范和要求, 是在职业过程中表现出来的综合品质, 包含职业道德、职业技能、职业行为、职业作风和职业意识等方面。安全生产要想监管到位, 管理人员就必须有高度的责任心, 良好的敬业精神, 高度的风险防范意识。此外, 安全管理人员在应急处理时需要增强心理承受能力, 具备良好的心理素质。综上所述, 安全管理人员在职业素质方面应具有责任心、敬业精神、心理素质和风险防范意识四种胜任素质。

(3) 技能/能力。安全管理人员不仅要具备安全管理知识, 而且要具备管理才能、操作技能及其他能力。第一, 安全管理人员要主动学习安全操作技能, 具备全面的技术素质, 只有管到点子上, 员工才能心服口服。第二, 带头执行安全规章制度, 严格按规程办事, 履行好自己的职责。第三, 关注细节, 及时发现解决问题, 对生产过程中的潜在危险能够比较准确的预测。因此, 本文将安全操作能力、安全管理能力、关注细节能力、问题发现与解决能力、应变能力等作为技能/能力方面的胜任素质。

3.5 构建胜任素质模型

结合企业发展战略、经营状况及安全管理岗位在企业中的地位, 将初步建立的胜任素质模型与企业、岗位、员工三者进行匹配与调整, 构建并不断完善胜任素质模型, 如图1所示。

参考文献

[1]郑日昌, 时勘, 萧鸣政.人才测评理论知识[M].北京:人力资源和社会保障部人才流动中心, 2010.

餐饮店长素质模型 篇5

餐饮连锁门店现状与特征

一、结构不合理

餐饮行业是劳动密集型行业,门槛不高且受传统观念的影响。基层员工大都学历和知识水平不高,餐饮连锁门店店长大都来自基层表现较好的员工。在操作服务技能上较为扎实,其管理技能大都来自于操作经验。但在专业知识、创新规划上明显不足。因为管理人员的能力要求和技术人员的能力特点相差较大,致使很多技术扎实的高级技术人员走上管理岗位后表现出很强的不适应。

二、缺乏稳定的专业性人才

餐饮连锁企业参与激烈的市场竞争除了需要高学历顶层管理人员之外,更需要一批稳定的能够独立开展工作、具有丰富经验和创新意识的店长、和中基层管理人员,以及具有较高专业知识和技能的专业人员。

一、餐饮店长的角色定位

1、店长的行业定位

2、店长的上岗定位

店长的素质要求(心理素质、专业素质、综合素质)

3、餐饮店长的功能定位

计划者——具有相应的“预见力”

执行者——餐厅没有真正的“管理者”

领导者——能带动一个团队

协调者——激发下属的积极性

指挥者——统筹全局的能力

监督者——下属有没有在工作中“打折扣”

组织者——你是一个优秀的资源分配者

控制者——实现目标的保障

4、店长的价值定位

二、餐饮店长组织能力

1、组织员工的有效途径

2、横向监督系统的运用

三、餐饮店长沟通技巧

1、掌握沟通环节

2、有效的发讯技巧

3、如何与员工建立相互依赖的关系

4、学会与不同的对象——上司、同事、下属

5、常见的沟通障碍

6、有效沟通的八大原则

7、如何提升沟通效率

8、沟通力、说服力、表达力训练

四、餐饮店长辅导与激励员工能力

1、通过辅导主动提升员工技能

2、餐饮技能辅导需要整合系列动作

3、餐厅技能辅导要灵活使用技巧

4、餐饮店长个人对员工产生的激励

5、餐饮店长与员工互动产生激励

五、店长授权技巧

1、授权的误区

2、有效授权的步骤

3、授权不等于授责

4、如何选择你的“接班人”

六、餐饮店长团队建设能力

1、优秀餐饮团队的标志

A自主性

B 思考性

C 协作性

D凝聚性

2、组建优秀团队的技巧

3、解决团队矛盾冲突的技巧

4、三种管理技巧的比重

5、实际操作技巧导入

九、店内员工的稳定性(90后员工的管理能力)

十、建立管理框架

1、如何对利润负责

2、安全管理

3、如何对企业负责

4、如何对员工负责

5、如何对顾客负责

十一、店长的职业生涯规划

创业者素质模型分析 篇6

摘 要:创业有成功者,有失败者。如果面对这样一种创业者,他拥有成熟的核心技术,经过自己一番努力,最终创业失败了,怎么解释这种现象?是否创业路上某一类人更容易成功呢?这类人具有哪些人格特质呢?文章试做分析。

关键词:创业;人格特质;差异研究;教育

中图分类号:F272.9 文献标识码:A 文章编号:1006-8937(2016)06-0136-02

创业有利于经济增长,是国家和各级政府支持的工作。各地创业者的一个共识是,创业活动复杂,设计面广泛,不是仅仅依赖某一个专业就能创业成功的,经常涉及的领域包括经济学、管理学、社会学、心理学等等,所以目前创业研究呈现出跨专业、跨领域的趋势。本文只针对创业的心理活动和行为表现这个指标,在研究国内外已有成果的基础上,寻求人格特征和创业成功之间的关系。

1 创业者人格特质研究现状

在河北省省内研究中,关注创业者人格特质的文献总体数量不算多,质性描述分析研究占大多数,比如:贾志科等人对女性创业者进行了研究,通过文献研究发现,女性创业者在性别角色认同方面与普通女性有着显著不同,男性或和双性化超过50%;王佳等人根据阿尔伯特的人格理论,对农业高校学生的创业特质划分为冒险倾向、创新性、成就需要、内控特质四个维度。总体上,对创业者人格特质的量化研究占少数,但是质量却比较高,如董金秋等人根据中国青少年研究中心的调查数据进行研究。在该研究中,创业者的人格特质被划分为风险意识、独立于主动性、经济意识三个方面,并取得了统计学意义上的研究结果。

河北省省内研究中,关注对创业者人格特质进行优化的文献目前还没有。在相关研究中,付斌对高校应届毕业生进行的就业心理干预中,针对毕业生的人格进行了优化干预,获得了统计学意义上的成功,证明毕业生的人格是可以通过干预加以短期和长期的优化的。

在国内的其他研究中,关注创业者人格特质的研究达到一定数量,类型比较全面。如姜军等人以综述形式研究不同视角下的创业者素质,总结出心理学文献中创业者的六个特质:成就动机、内控倾向、风险承担倾向、不确定性容忍、自信和创新意识;李海垒等人纵览创业人格研究领域的发展,把创业人格划分为具体人格特质和一般人格特质两个研究方向,并指出创业不同阶段可能需要不同的人格特质的支持;靖治对北京市下岗再就业人员的创业心理训练进行实证研究,证实创业心理训练的效果在统计意义上强于普通创业培训。

在国外的相关研究早在20世纪30年代就开始了,文献数量巨大。Cartner认为对创业者个性的研究主要集中在两个方面:一方面是什么人格特质影响一个人成为创业者的可能性:创业者与管理者之的个性差别;另一方面研究的问题:什么特质有利于创业者的成功以及什么特质不利于创业者成功。学者们对创业者人格特质有几个主要的研究取,包括内外控取向、成就动机、风险偏好、A/B型人格,及将人格特质分成五大类型的人格大五模型等。

David G. Btanchflo Jer和Bruce D. Meyer曾经做过实证研究,选择的是美国和澳大利亚的企业。他们认为美国和澳大利亚经过长期的创业企业的发展,已经形成了成功创业的模式。除了政府 的政策支持、税收优惠,创业者自身的因素也直接决定了创业是否能成功。在他们的实证研究中,对横向数据和纵向数据都做了分析。横向数据能识别哪些人能在什么时间点、或者能在什么环境下成功创业。横向数据的优势是能知道哪些人,在什么情况下能成功创业;劣势是无法知道这些人是不是正在创业,一个人如果有创业成功的潜力,但是没有创业的行为,是绝不会产生成功创业人才的。未来解决这个问题,就需要观察纵向数据。纵向数据的指标主要包括政策鼓励、创业主体前期工作的成功经验有多少、创业主体的价值观等。

2 借鉴冰山理论

冰山理论是萨提亚家庭治疗中的重要理论,实际上是一个隐喻,它与创业者人格特质相结合,指的是创业者的“自我”就像一座冰山一样,我们能看到的只是表面很少的一部分——这部分就是行为,而更大一部分的内在世界却藏在更深层次,不为人所见,恰如冰山。一座漂浮在水面上的巨大冰山,能够被外界看到的行为表现或应对方式,只是露在水面上很小的一部分,大约只有八分之一露出水面,另外的八分之七藏在水底。而暗涌在水面之下更大的山体,则是长期压抑并被我们忽略的“内在”。冰山之下隐藏的是什么,不但不为外人所知晓,甚至创业者当事人也不能知晓。揭开冰山的秘密,我们会看到生命中的渴望、期待、观点和感受,看到真正的自我。

3 创业者的人格特质的“冰山”

毛翠云、梅强、刘建一创建的素质冰山模型,就借助的冰山的隐喻。该模型构建了创业者素质模型及其测评指标体系,在评价体系中,将评价指标分层次,并确定权重。该模型形成的创业者素质绩效指标能诊断一般创业者素质缺陷和不足和优化创业培训项目。

该模型认为,创业者素质同样包括心理素质和生理素质两方面,其中创业者心理素质是关键,又包括智能素质(如知识、智力、技能和才能等)、品德素质(如思想品质和道德品质等)、文化素质(如文化广度、深度和社会工作经验等)和心理健康等。

4 创业者素质模型分析

4.1 与萨提亚冰山模型对比

为了便于理解毛翠云、梅强、刘建一创建的素质冰山模型,需要借助萨提亚的冰山隐喻理论。这个理论主要包括七个层次,冰山之上是行为、应对方式,冰山之下是感受、观点、期待、渴望和自己。

人的行为是多学科研究的课题,生理学家说:行为则是人体器官对外界刺激所产生的反应。哲学家说:行为就是人们日常生活中所表现的一切活动。心理学家说:人与动物对刺激所作的一切反应都称之为行为,包括外显的行为和内隐的行为,并认为人的行为由人与环境的相互关系决定,行为受心理支配的外部活动。虽然众说纷纭,但有一点是有共识的,就是行为要有行动。做进一步的解释,就是对于创业初期来说,比如创业者全力以赴的筹备,认真的调查,周密实施以后,还是以失败告终。面对投资人的询问和指责不同的人会有不同的反映。

面对压力,必然会对人的心理产生影响,会产生不同的应对方式。主要的应对方式,一共有五种:讨好、指责、超理智、打岔、表里一致。但是,相同的压力,对不同人的影响力,差异是很大的。产生差异的原因,是不同的人应对压力的方式不同。对某个压力的认识就是态度。对压力的态度不同,压力对个人影响的程度和时间长短也不同。一种是“知难而进”,把压力看成是一种要解决的事情,积极求助;一种是把压力当成负担,消极的逃避,在遇到压力的时候,自责、不切实际的幻想。

【回答1】“对不起,是我没有做好工作……”。(也许投资人本来还想问问,是不是其他部门给的支持力度不够大)。萨提亚认为,这种方式不管创业者是对是错,他一定会认错,不辩护,牺牲自己,平息事件,讨好对方。

【回答2】“要知道,整个公司没人对这个业务熟悉,大家到了下班时间就可以回家了,而我还在加班。市场部是做了调研,但是调研根本不深入,我还拜托了我的朋友去完善的市场调研。而且,公司的进展,我基本都跟您汇报,您是了解的呀。”。萨提亚认为,这种方式是在和投资人争执,对投资人的询问和质疑表示了愤怒。

【回答3】“我知道了,下次注意。”不一会就把被投资人质疑这件事给放下,高高兴兴的做别的去了。

上面阐述的现象和行为,都不是投资人当下选择的,是投资人早年的生活精力导致的,通常不是人主观努力能改变的。创业者的感受力,准确的表述是“对感受的感受”,也就是对感受的自制力,能够清晰的认识到自身的感受。比如,有些人在产生愤怒情绪的时候,并认识不到自己在发怒,因此更容易迁怒于人。喜悦、兴奋、好奇、痛苦、愤怒、伤害、恐惧、焦虑、压力、吃惊、悲伤等等都是创业者的感受,这里,喜悦、兴奋、好奇属于积极感受;痛苦愤怒、恐惧属于消极感受。感受感好的创业者,能清晰的界定自己的情绪,而感受感不好的创业者,不能清晰的界定两者的区别,或者只能单纯的感受的自己心情很好或者心情很糟。经常感受到自己处于某种积极的情绪下,其自我价值感就强烈。反之,受负面情绪影响多的人,其自我价值感底。

4.2 成功创业者的人格特质

对应创业者素质模型,创业者所表现出来的创业知识和技能,是由创业者对创业的认知、自我价值观、个性品质、创业动机决定的。创业者的个性特质,可以看作是一种能力,这种能力是可以通过学习获得的,也可以通过传授来培育的。

①创业知识和技能。创业初期,除了有核心技术外,还需要一定的经济管理知识,比如工商注册、税务缴纳、报表阅读等等;发展到一定阶段,管理的水平就越显重要,特别是激励、组织机构的管理、人工薪酬的制度、绩效考核都会制约公司中期的发展;公司发展越越久,制度建设就越重要,此时,掌握必备的法律尝试是公司发展长久的决定因素之一。

在技能上,与人沟通交流的能力、控制资本运作的能力、融资的能力在任何情况下对公司都是非常重要的。

②创业动机以及对创业的认识。对创业的认识过高或过低,都不利于创业成功。如果只向往他们的财富、把他们看作偶像,为他们的侃侃而言而激动,这样的创业者承担压力和风险的能力要弱。不少成功的创业人士,形容自己就像是在跑马拉松,持之以恒的努力、心无旁骛、不好高骛远,少一些想想,多一些行动,才是创业的基础。

③自我价值观和个性品质。成功创业者和普通大众一样,都有具有爱美、勇敢、正直、同情心、理性、自私、冷漠、欲望、懦弱等思想和情绪。但是,成功创业者又有所弃扬,对爱美、同情心、正直、理性等情绪进行了发扬,同时对自私、懦弱和冷漠等情绪进行了压制或抛弃。

功创业者有其必备的个性特质,拥有这些品质,大学生潜在创业者将会有更高成功机会。针对大学生潜在创业者的上述研究模式与结果可能可以全部或部分地推广到其他潜在创业者群体(如转业军人、城镇失业人口、农村转移就业人员)的创业研究和培训中。

参考文献:

[1] 毛翠云,梅强,刘建一.成功创业者素质测评及培训项目优化研究[J].中 国人力资源开发,2009,(8).

[2] 宋子昂,周俊鹏.大学生成功创业心理素质的培养初探[J].中国校外教 育旬刊,2014,(Z1).

企业家素质模型 篇7

1973年,麦可利兰博士在《美国心理学家》杂志上发表了一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”,文中发掘那些能真正影响绩效的个人条件和行为特征,从而提出了能力素质模型。自那以后,能力素质模型开始为政府或企业的人员管理实践提供参考,研究由理论向实践应用深入,能力素质模型成为了人力资源管理一种有效的工具,它被广泛用于企业的员工开发、员工招聘、员工培训、绩效考核等管理实践中。著名经济学家罗默(Romer) [1]1986年曾撰文指出:创意会衍生出无穷的新产品、新市场和财富创造的新机会,所以新创意才是推动一国经济成长的原动力。

创意来源于人的思维,创意的载体是人力资源,因此,开发具有创造性的人才成为提升竞争力的关键。创意经济条件下,创意人才的开发与使用成为企业制胜竞争对手的首要工具。根据我国目前创意产业的发展现状,创意人才需求量大,创意人才结构不合理,市场创意人才供求不匹配等现状严重制约了创意人才的开发与培养。当前我国创意产业发展的瓶颈依然是创意人才的极端匮乏,而现行教育模式又无法为创意人才培养提供土壤和养分,导致创意人才尤其是高端创意人才短缺问题极难解决,创意人才的培养和储备已成为未来中国创意产业能否实现大发展的关键[2]。

能力素质模型帮助企业管理者辨别员工的潜在素质,即价值观、态度、自我形象、个性品质、内驱力、社会动机等,而这些潜在素质是激发人力资源产生创意的基础,它们能够激发员工的自信心、灵活性及成绩导向的工作行为。因此,基于能力素质模型进行企业创意人才的开发对于弥补创意人才的不足现状具有重要的实践意义。

2 能力素质模型概述

能力素质模型起源于麦克利兰[3]博士发表的“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。经过资料收集和一系列的研究,他把直接影响工作业绩的个人条件和行为特征,称为Competency,即能力素质。Competency Model(能力素质模型)被定义为担任某一特定的任务角色,所需要具备的能力素质的总和。后来,随着研究的深入,麦克利兰把Competency定义为能明确区分在特定工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。他把能力素质划分为五个层次:(1)知识(Knowledge),(2)技能(Skill),(3)自我概念(Self-Concept) :态度、价值观和自我形象等 ,(4)特质(Traits),(5)动机(Motives)。在此基础上进而提出了能力素质的冰山模型(图1)。

麦克利兰博士认为,人的能力素质可以分为两个层次,一个是表象层,即冰山上层,表象层的素质表现在员工工作行为和知识技能,这些素质容易被发现和测量,容易通过培训来改变和发展;一个是潜在层,即冰山下层,潜在层的素质表现在员工个人的价值观、态度、自我形象、个性品质、内驱力、社会动机等,这些素质是人内在的、难以测量的部分,不容易受外界的影响而改变,却对人员的行为与表现起着关键性的作用。能力素质模型对于企业人力资源管理实践的重要作用使得对它的研究从来不曾停止过,美国心理学家Spencer ( 1989 ) 对两百多种工作进行了研究,最终分析出几百项与优秀绩效相关的工作行为。根据不同的工作类型,建立了包括专业技术人员、销售人员、社区服务人员、经理人员和企业家五大类的通用行业的模型,共提炼形成了21项通用素质要项,构成了素质词典的基本内容[4]。

从国内现有文献来看,对能力素质模型的研究均存在于能力素质模型在企业人力资源管理的实践活动中。张英奎,张超[5](2009)认为能力素质是从组织战略发展的需要出发,以强化竞争力、提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。陈要立[4](2011)基于胜任力模型提出文化创意产业的“学校—企业—社会”三位一体的“三加工”培养模式;罗媛[6](2010)构建出了基于能力素质模型的绩效管理体系;在谈到能力素质模型在中小企业创新能力培养中的应用时,王乔松[7](2011)利用素质模型作为创新能力的具体要求,促进企业发现有创新潜力的人才,建立企业创新人才梯队,以创造实际工作更大价值。

3 创意人才现状与开发困境

我国创意产业正处于初步发展阶段,创意人才有独特的创造性和稀缺性,创意人才在劳动力市场上表现出需求量大、高流动性、结构不合理等现实,都造成了我国创意人才开发的困境。

3.1 创意人才现状

我国创意人才现状可从创意人才的特性及在劳动力市场上的表现体现出来。

3.1.1 创意人才特性。

佛罗里达[8]把创意阶层分成“具有特别创造力的核心( super creative core) ”和“创造性的专门职业人员( creative professionals) ”两个组成部分。

前者包括科学家、大学教授、诗人、小说家、艺术家、演员、设计师、建筑师、引导当代社会潮流的小说家、编辑、文化人士、咨询公司研究人员以及其他对社会舆论具有影响力的各行各业人士。后者包括高科技、金融、法律及其他各种知识密集型行业的专门职业人员。他认为,属于创意阶层的人们从事各种不同的行业,但其中一个共同点就是他们经常会有创新的想法,发明新技术,从事创造性的工作。从以上创意人才的职业分布来看,创意人才具备以下三个基本特性:

第一,具有创造性。

创意人才的基本特征是具备创造性思维,将思维应用到实践中,创造出新产品、新技术。市场对创意人才的认可在于他们均具有新思想(idea),这些新思想创造新产品、新市场、新价值和新财富。而对于创造性的评价也往往在于该新思想(idea)是否能带来价值和财富。

第二,稀缺性。

创意人才的稀缺性表现为创意人才的供不应求及创意人才结构的不匹配。竞争日益激烈的市场环境下,创新成为了企业生死存亡的关键因素,想要占领市场必先占领创造性人才,因为只有这些创意人才才能为企业不断创造价值,积累财富,企业才能在竞争中立于不败之地。因此,对创意人才的掠夺超越自然资源的掠夺成了各个国家和企业的战略要点。创意人才需求量大,但供给严重不足造成了创意人才的稀缺,同时,创意人才培养属于一项复杂的系统工程,它的培养投入多、时间长、产出慢也是导致创意人才稀缺的关键因素。

第三,不可替代性。

创意人才的不可替代性表现为创意人才的缺失带给企业极大的损失,且在市场上寻找同类人才来替代该流失员工的成本很高。同样的,创意人才独特的创造性使他的思想不可复制,替代人才往往无法真正彻底理解被替代人才的创新想法,企业创新性项目被搁置,无法顺利进行,给企业带来不可预料的损失。

3.1.2 创意人才在劳动力市场上的表现。

第一,创意人才需求量大。

以我国目前影视动画人才需求为例,目前该类人才的总需求量至少在15万人以上,而实际从业者不足1万人。据张京成在2006年发表的《中国创意产业发展报告(2006)》阐述,纽约创意产业人才占工作总人数12%,伦敦为14%,东京则达15%,而我国不足千分之一,人才资源较为丰富的北京、上海也不足1%。从以上数据我们可以看出我国创意人才缺口巨大,国家、高校和企业等社会主体采取创意人才开发的相关措施刻不容缓。

第二,高流动性。

新型劳动力市场最为显著的特点就是,工作者不再像以往那样一直固守一家公司不愿挪动,而是横向地从一家公司跳到另一家公司,工作者倾向于效忠自己的职业而非所供职的公司[8]。创意人才追求自由独立的生活方式,他们崇尚自我价值观的实现,在他们认为不合适的工作环境中,创意人才的创新思想和个性特征被压制,抱负和自我价值观无法得到实现。后果即,创意人才会选择离开而去另外一个能够包容他们的个性的地方,这就不可避免地造成了创意人才在劳动力市场上的频繁流动。他们并不是单纯地为了找到一个工作,而是为了寻找更多的工作机会。

第三,创意人才结构不合理。

一方面是为数众多的企业苦苦寻觅高端创意人才,一方面却是大量低端人才找不到就业机会,这正是当前中国创意人才培养面临的尴尬局面[9]。我国创意人才结构不合理主要体现在,高校培养出来的人才大多属于较低端的人才,他们往往具备很强的模仿能力,但却缺乏原始性的创造能力,在劳动力市场上就表现为供需不平衡,企业急需人才,而大学生往往找不到工作。徐有智(2010)将创意人才分为高端原创性人才、文化创意经营人才、复合型人才[10]。目前我国最为缺乏的是高端原创性人才,也即创意金领,只有将创意白领或创意蓝领培养成创意金领才是我国向创造性国家转变的基本前提。

3.2 创意人才开发困境

创意人才开发困境表现在,创意具有独特性,难以被发掘;创意人才开发途径单一;创意人才开发模式不完善。

3.2.1 创意独特性,难以被发掘。

独特新颖的创意存在于创意人才稀奇古怪的想法之中,而当一个新想法出现时,往往因为人们对它的无视和怀疑而被扼杀。之所以存在无视和怀疑心理往往源于创意的独特性,独特到甚至是怪异、不可思议、难以令人信服。创意缺乏可信服的证据来表明它的可行性,它需要的是时间和实践的证明。当员工产生稀奇古怪的想法时,员工自己和企业都有可能认为它不具备可行性而放弃该想法,创意的独特性距离它被实践证实需要很长一段时间。

3.2.2 创意人才开发途径单一。

根据现有文献研究发现,我们国家对于创意人才开发的开发主体局限于国家和企业,国家的开发途径局限于加大教育投入并普及义务教育,企业的开发途径局限于培训和职业生涯规划设计。由于我国教育体制存在的缺陷及企业管理尚未走上国际化水平,国家或企业培养的人才往往不能满足市场的需求,教育重理论的学习,企业重实践的应用使人才素质未能全面发展。我国创意产业正处于初步发展阶段,人才需求量大,仅局限于教育和培训的开发途径不能满足创意产业发展的需要,创意人才运用主体应该鼓励“引进来”和“走出去”相结合的创意人才开发途径,鼓励人才向发达国家流动,学习先进的创意思想,向创意发达国家引进创意人才,通过合作促进创意人才的开发。

3.2.3 创意人才开发模式不完善。

美国以开放式“工作室”教学模式培养高层次创意设计人才;澳大利亚进行创意产业园区的建设;日本重视产学研合作,这些发达国家在高层次创意设计人才培养方面的共同特征就是重视综合素质的培养和实践应用能力[11]。尽管我国也在创意先进城市建立创意产业园,但现状是有园区缺企业、有集聚缺效益、有管理缺服务。我们学习创意发达国家的经验培养创意人才,但却未能学习到核心部分,以至于造成资源浪费的现象。人才开发模式的不完善也是造成创意人才开发困境的重要原因之一。

3.2.4 缺乏宽容的创意环境。

佛罗里达提出了创意经济增长的“3T”理论(technology﹑talent﹑tolerance),该理论认为城市和区域的经济增长和发展取决于三个条件—技术、人才和包容,这三个条件也是一个城市吸引创意阶层、产生创新、刺激经济发展的必要条件。同样,一个企业的宽容体现在它对创意人才任意想法的支持和认可,包容创意人才奇异的个性、独特的价值观、生活习惯、工作方式等。创意的产生是一个持续性的高资金投入过程,企业追求眼前利益最大化目标使得领导者不愿意包容创意人才的高投入及对“和谐”环境的破坏。创意人才的成长需要企业拥有一个包容他们一切的环境,塑造适合他们生存的土壤。

4 企业创意人才开发原则

企业创意人才的独特个性以及我国创意人才现状要求企业必须坚持一系列的原则才能保证人才创造性活动的进行,有助于高效率地开发创意人才。企业应坚持每位员工都有创意的基本原则、坚持放任自由的放权原则、坚持激励原则,建立包容性和多样性的创意孵化环境。

4.1 坚持每位员工都有创意的基本原则

理查德·佛罗里达认为,创意并非只是少数天才的“专利”。创意是一种几乎所有人都具备的与生俱来的能力,只是程度不同而已。将“创意天才”说得神乎其神没有任何益处[8]。玛格丽特·博登在对众多研究进行总结的基础上指出:“创意主要利用的还是我们的一些普通能力,如注意力、记忆力、观察力、语言能力、听力、理解语言的能力和类推能力,这些能力对于每个人都非常重要。或许天才比普通人拥有更具创造性的想法,但这并不能否认一般普通人并不具备创意,流水线上的普通工人或是一个清洁工人,只要他们拥有百折不饶的毅力以及不断的学习,他们都有可能步入创意的行列。

企业应将每位员工看做是公司的财富之一,每位员工都在为企业创造着价值,在企业创意文化氛围的感染下,任何一位普通员工都有可能提出一个创造性的想法从而为企业创造巨大的利润。每位员工都有创意,这是企业进行创意人才开发应该坚持的基本原则。

4.2 坚持放任自由的放权原则

创意思维包括四个步骤,即:准备、沉思、灵感闪现、验证或者修改。在创意产生的不同阶段,都可称为是一个“神秘”的阶段,人的意识和潜意识以某种不可知的方式对问题进行思索,也正是因为如此,很多人的工作日程变得不再规则,其背后的根本原因是不同种类的智力活动具有各自不同的活跃周期[8]。员工在进行创意思维的过程中,他们需要持续不断的思考,不希望被干扰性的外界所打断,他们需要长期艰苦的努力才能构建心理结构并发挥自己的潜力,需要坚持不懈地致力于某一个领域才能避免其精力分散到其他事情上。

鉴于创意人才不规则的工作时间,企业必然要为他们建立一个不受干扰的创意孵化环境,促进创意的产生。企业需给这些创意人才足够的自由,自由的时间和自由的空间,自由时间是指创意人才不必接受企业朝九晚五的工作时间,他们可以根据自己的要求选择上班时间,自由空间要求企业对创意人才的工作场所不予限制,他们可以在办公室或是在户外或是在家里进行自己的创意工作。企业坚持对创意人才放任自由的原则,需要对创意人才不予过多的干涉,对创意人才的“异常”行为采取包容、信任、认可的态度。佛罗里达提出了着装新规范(由制服向朴素、实用转换)、新的工作时间表(灵活有弹性的工作时间)、新式办公场所(标准小隔间向开放个性化转变)等来实现“无领”办公[8]。

4.3 坚持激励原则,建立包容性和多样性的创意孵化环境

马斯洛的需要层次理论指出了人的不同需求,创意人才的需求追求的是最高层次的需求,他们追求自我价值的实现,而这种自我价值的实现建立在企业和社会提供各种条件和机会的基础上 。员工实现自己的创意并在企业中获得认可和赞扬往往比获得高额的报酬更能给员工带来满足感,创意人才也跟普通人一样,有着各种各样的需求,只有当他们的生理需要、安全需要、尊重需要等较低层次的需要得到满足之后,员工会更加关注自我实现的需要。

创意人才的培养附立于一定的社会土壤—建设创意文化生态,文化的开放性和包容性可能有助于创造[12]。企业建立起包容和多样性的企业文化氛围对于创意人才的孵化和激励就显得更加重要,包容和多样性的企业文化氛围是建立在企业从制度到管理到员工行为整个管理过程中的宽容。在企业中建立一种尊重知识、尊重人才、鼓励创新的企业文化氛围,让创意人才的创意自由发挥成为企业保留创意人才的关键。

5 能力素质模型在企业创意人才开发中的应用

人才开发指把人的智慧、知识、经验、技能、创造性当做资源加以发掘、培养、发展和利用的一系列活动,包括人才发现、人才培养、人才使用和人才调剂等内容[13]。根据能力素质模型以及创意人才的现状和开发困境来看,创意人才的开发并不是一朝一夕能够完成的任务,企业进行创意人才的开发是一个漫长而又高投资的过程。基于创意人才能力素质模型进行创意人才的开发显得更具针对性,下文部分根据人才开发的内容阐述能力素质模型在企业创意人才开发中的应用。

5.1 企业创意人才的引进

目前我国文化创意产业还没有形成产业独立的人才自我培养机制和开发系统,人才来源还需要从传统产业转移过来,缺少体系内的自我造血功能[14]。企业创意的开发源于创意人才的发现和引进,企业必须寻找、吸引那些具有创造性又能为企业带来巨大潜在价值人才,能力素质模型在创意人才的发现过程中提供了甄选的基础,从企业的战略要求和特定岗位的素质要求出发去选择企业所需要的创意人才。企业创意人才的引进有两个途径可供选择:一个是企业外部引进人才,另外一个是从企业现有员工中甄选出来。企业应重点选择从外部引进创意人才。从我国现行企业人才引进来看,大多数企业限制在从国内现有的劳动力市场中引进人才,较少从发达国家或创意发展先进的国家中引进人才。从我国创意发展现状来看,创意产业的发展正处于起步阶段,创意人才缺乏、结构不合理、供需不匹配等现状都迫切要求企业从国外引进创意人才,为企业注入新鲜血液,促进企业创造性产品的面世及企业价值的增值。虽然从外部引进创意人才是企业创意人才引进的重要重要途径之一,但也不能忽视企业内部人才的培训与开发,企业内部员工对企业的经营状态、价值观等相对熟悉,更能有针对性进行创造性活动。

能力素质模型在创意人才的引进过程中起着基础性的支撑作用,企业根据自身的战略目标和人才要求建立能力素质要素,根据素质要素需求引进人才。同时,应该注意,由于创意人才具备的最大特点是创造性,因此,企业在引进这类人才时,能力素质要素的运用应具有弹性,它提供的只是参考意义,更关键的是在实践中发现创意人才的素质要求,带有针对性和目的性的进行筛选。

5.2 企业创意人才的培养

据国外有关资料测算,一个大学毕业生所学知识仅占其需要的职业技能知识的1/10左右,大量知识和技能是靠走上工作岗位后的在职培训完成的。创意人才引进后,企业的在职培训就显得异常重要。企业进行创意人才培养往往是通过内部培训或是派遣员工外部交流。建立能力素质模型的目的是明确绩效优异的员工应具备什么样的素质和能力。模型的建立为每个员工明确了努力的方向[15]。企业应根据能力素质要求进行创意人才的培养。在方向确立之后,企业对创意员工进行有针对性的培训或是将员工派往具备高端创意的人才培养基地,让员工学习和吸收创造性知识,掌握市场导向的需求信息,为进行创造性的活动奠定基础。需要注意的是,信息经济时代下,竞争激烈、市场需求瞬息万变,因此,创意人才的学习过程需与外界变化的环境相适应,持续不断的学习才是企业不被市场所淘汰的关键。能力素质模型也需根据市场的变化而有所改变,企业才能有根据地调整培养战略,与市场需求相吻合。

5.3 企业创意人才的使用

企业创意人才的使用不仅关系到企业的价值增值问题,而且也是创意人才决定在此企业中去留的关键因素。创意人才的使用应坚持人岗匹配的基本原则,将各类人才放置在恰当的岗位上,最大限度地利用员工的优势和创意,实现人尽其才的效用。根据能力素质模型,企业知道员工具备的能力素质,根据企业员工的素质表现将创意人才配置到合适的岗位上。人岗匹配对于企业而言,能大幅度地减少成本,实现资源的优化配置。对于创意人才而言,他们想要的是自我价值的实现,而自我价值实现的载体又恰恰是岗位,具备一定挑战性的目标和任务对创意人才往往具有很大的激励作用,只有在自己喜欢的岗位上工作,员工才能激发出最大限度的潜能。能力素质模型的潜在素质在经过一段时间的培训过后往往能被企业所发掘,企业就可以根据创意人才的素质表现而进行配岗。

创意人才的使用必须分配到一定的工作任务,在分配工作任务时,企业应该坚持适量的原则,在挑战的任务和超量任务间寻找一个平衡点。Claudio Fernández Aráoz等认为有挑战的任务和超量的任务之间存在很明确的界限,你必须确认员工并没有超负荷工作。如果期望创意人才能够得到很大的绩效,那么别给他们的工作增加太多的挑战[16]。

5.4 企业创意人才的调剂

关于如何启发员工的创意,有两种策略正日益为人们说接受,即“工作丰富化”和“工作扩大化”。而这两种策略的实现都可通过工作轮换来实现。当人才被捆绑在某个固定的地区和单位,人才的合理流动以及才能的充分发挥就会被限制住,员工不能最大限度发挥自己的创造性。企业创意人才最有效的调剂方式是工作轮换,即员工在一个岗位工作一段时间后,从该岗位轮换到其他岗位,其目的在于避免员工长期处于同一工作所带来的厌倦感和发展的停滞。岗位轮换是知识转移的重要途径之一,员工通过岗位轮换,不仅能将旧岗位的最佳经验带到新岗位中去,同时根据新岗位的要求又重新开始新一轮的知识创造,员工可学习和掌握多元化的专业知识和技能。在不同岗位工作就有不同的同事圈,这样就有利于创意人才将自己的创意思想在整个企业中传播开来。

能力素质模型在企业创意人才调剂中的应用在于为企业提供岗位轮换的参考,能力素质模型为员工绩效考核提供了依据,对岗位应具备的各类素质特征及个性行为都作出明确的界定,通过考核能够发现创意员工存在的不足之处,对比能力素质模型就可发现不足从而采取有效的纠偏措施。员工不能胜任原来的岗位,通过能力素质模型确认该员工能够适合哪类其他岗位并予以轮换,达到人尽其才的目的。

5.5 企业创意人才的测评

创意人才最大的特点是具备创造性的思维,能力素质模型中最能反映的是员工的潜在素质,如价值观、自我形象、动机等,而这些潜在素质是员工进行创造性活动的素质基础。能力素质模型的建立可直接运用在创意人才的测评中,根据测评结果可清楚地知道员工跟实际要完成的绩效的差距,从而有针对性地进行培训和修正。张燕等(2010)提到创意人才测评方法时运用了能力测验方法,即将人与人之间的能力发展水平和发展方向的差别鉴别出来,更好地在合适的岗位上发挥最大的作用,在能力测验中对创意人才的创造力测验占据了主要的权重[17]。而这也刚好验证了能力素质模型在创意人才测评中的应用,为创意人才进行高效地考核提供了重要的考评方法。

5.6 企业创意人才的激励

Hogni K, Hansen和Thomas Niedomysl在对瑞典创意人才的流动进行调查发现,创意人才流动率(4%)相比非创意人才的流动率(3%)并没有存在很大的差异,因此,区域政策应该更多地放在保留人才而非吸引人才上[18]。创意人才流动的最大原因是工作,企业必须重视创意人才相对较高流动率的现实,才能有针对性地采取各种激励措施以留住企业的创造性人才。创意人才的高替代成本决定了企业必须尽全力保留人才,以免给企业造成巨大的损失。创意人才的需求为马斯洛需求层次理论中最高层次的需求—追求自我价值的实现。

《商业周刊》[19]上曾有文章直接指出:“最睿智的企业管理者都懂得这一点,他们会用感情纽带拴住员工,而不靠高额奖金或工资来诱惑他们。”佛罗里达将此称为“软控制”,包含挑战和同僚认同及竞争压力。富有挑战性的工作对创意人才有着很大的激励作用,企业应根据能力素质模型中的素质要素要求进行激励。创意人才具有很强的学习能力、洞察力、判断力、想象力、应变能力等创造性的思维能力,企业如果想最大限度激发创意员工的这些能力,只有通过向员工分配需要用到这些思维能力的任务,让创意员工从完成任务的过程中得到满足。《哈佛商业评论》[20]1999年刊登的一遍文章认为,“许多有才华的专业人士跳槽,正是由于企业高管不理解‘工作满足感’这一心理状态,误以为在工作中表现出类拔萃的人必定会从中得到快乐。这听起来似乎符合逻辑,但实际上,拥有出色技能的员工未必对工作感到满意。”企业激励形式和激励手段的多样化,满足员工内心层次的需求才有可能帮助企业留住他们。

企业家素质模型 篇8

关键词:素质模型,企业,人力资源,影响

引言

1973年麦可利兰博士在美国心理学家杂志上发表了一篇文章《Testingfor CompetencyRather Than Intelligence》, 文中发掘那些能真正影响绩效的个人条件和行为特征, 从而提出了素质模型。自那以后, 素质模型开始为政府或企业的人员管理实践提供参考, 研究由理论向实践应用深入, 素质模型成为了人力资源管理一种有效的工具, 它被广泛用于企业的员工开发员工招聘、员工培训、绩效考核等管理实践中。

在多变的环境下, 素质模型在企业人力资源管理活动中起着基础性、决定性的作用, 可以为企业在激烈的竞争提供正确、高效的人才管理方案。基于素质模型的人力资源管理是企业人力资源规划管理的方向, 是将人力资源战略与企业整体战略紧密结合的一个重要工具。充分利用素质模型系统, 企业可以选择并培育真正需要的人才, 形成一个选、用、育、留人才规划和资源整合利用的良性循环, 帮助企业提升管理水平, 提高员工队伍整体素质, 培养长期核心竞争力。

一、国内外研究概述

基于素质理论基础之上构建的各种素质模型在人力资源管理实践中发挥着重要作用。麦克利兰 (1972) 为美国政府建立的FSIO胜任模型中有三种核心素质: (1) 跨文化的人际敏感性; (2) 人的积极期望; (3) 快速进入当地的政治网络。虽然经不断修改和开放, 直到今天美国政府仍然将这三种素质作为选拔FSIO的主要依据。博亚特兹 (1982) 通过大量的工业行业的公共事业和私营企业的不同职位的管理人员的素质进行了全面分析, 得出了管理人员素质的通用模型, 包括6大类特征群 (目标和行动管理、领导、人力资源管理、指导下述、关注他人、知识) 以及19个子素质。英国管理学家麦斯菲德 (Mansfield) 与马歇尔 (Mitchell) 在发表于1996年的论文《工作素质模型》中, 从另一个侧面进一步发展了素质模型理论, 他们提出:素质模型是与素质不同的两个概念。因为素质模型是基于对个体在工作中应实现的工作产出的描述———而不仅仅是他们在工作中应该具有的知识和技能, 他们在工作中应该采取的态度以及他们应该承担的职责。Mc Clelland (1998) 运用行为事件访谈法帮助两家跨国公司建立了高层管理人员胜任力模型。麦克莱兰德团队的素质词典翔实而具体, 并且是在实证研究的基础上建立起来的, 该素质词典及结构图被广泛认同并成为后来各国无数专家学者研究素质模型的理论基础。以上国外专家学者对素质模型的建构认知具有不同的侧重点。麦克莱兰德对素质模型的建构涵盖了素质的各个组成要素, 但对于个性、动机等素质冰山下的组成部分如何进行衡量也许会在实践中面临挑战;麦斯菲德与马歇尔对素质模型的建构更多的是侧重于工作中的行为, 从行为的角度来对素质模型进行定义。

“素质模型”这一明确概念是近年来被引入国内的。2002年陈玮的《用素质模型再造一千个柳传志》中率先介绍了麦克莱兰德和HAY小组的“素质模型”观点, 还提出了“领导力素质模型”的观点, 可算作国内较早引进“素质模型”的著述。赵曙明、杜鹃 (2007) 通过调查问卷的方式随机调查了多个省份制造化工和服务行业中的1 000多名不同层级的管理者, 构建了基于胜任力模型的人力资源管理体系, 为提高国有企业内部管理者甄选培训绩效评价等工作提供了理论支持。付永佳 (2008) 高级管理者素质模型则提供了一个整合公司人力资源功能和服务的通用的工具和方法, 它能帮助所有管理层、企业甚至整个社会在未来更具挑战的时代中提高工作效率, 研究企业管理层素质模型具有巨大的现实意义。邓佐明 (2011) 通过调查问卷法进行了数据的收集, 研究了胜任力模型在民营企业人力资源管理中的应用, 也为国有企业在培训和绩效考核等方面提供了宝贵的参考建议。李玲 (2011) 素质模型是当代人力资源管理与开发理论的重要组成部分, 但由于其兴起时间不长, 在理论和实践上还有待于进一步成熟和完善。廖颖川、吕庆华 (2013) 基于创意产业能力素质模型的综述分析、中国企业创意人才的现状和开发困境的分析及企业进行创意人才开发应该坚持的原则, 阐述能力素质模型在企业创意人才引进—培养—使用—调剂—测评—激励这些人才开发过程中的应用。

二、企业建立素质模型的步骤及工具

企业为提高自身竞争力, 不断加强人力资源开发与管理, 充分发挥人力资源管理的功能, 为实现企业的战略目标提供人才支持与智力保障。素质模型为现代人力资源管理提供了新的思路与发展方向。构建基于胜任力模型的人力资源管理系统, 能提高开发利用人力资源的合理性和有效性, 提升企业应对多变环境风险的能力。根据企业发展战略, 明确企业战略目标对各个岗位的素质能力要求, 构建企业素质模型的步骤如下:

1. 资料收集整合, 明确企业战略目标。

资料收集主要通过企业高层访谈, 查阅公司内部相关资料, 开展人力资源调查等渠道获取, 目的是为了解和明确企业的发展战略和文化所面临的挑战, 为公司建立适用的目标模型做好准备。

2. 定义绩效标准, 确定核心能力。

明确企业战略后, 企业就要根据战略需求确定岗位所需的核心能力, 定义绩效标准。定绩效标准是素质模型设计研究最重要的一步。定绩效标准就是确定特定岗位的客观标准和规则, 根据企业自身的目标、现有资源等条件, 选择合适的绩效标准, 并从中提炼出鉴别优秀员工与一般员工的标准, 从而为该职位所需素质的研究提供基础。绩效标准一般采用专家小组讨论的办法来确定。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组, 就岗位的任务、责任和绩效标准以及期望表现的能力素质模型行为和特点进行讨论, 得出最终的结论。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。

3. 选取标准样本, 获取效标样本。

选取一些高绩效和普通绩效的员工样本进行分析研究, 将职位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项, 并以此发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。根据岗位要求, 在从事该岗位工作的员工中, 分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。同时, 也可以从同类型先进企业的同类岗位进行比较, 在结合企业实际情况的基础上充分借鉴, 建立能力标杆。通过关键行为获取有关素质模型的数据资料, 可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关素质模型数据, 但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术, 类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例, 包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项, 并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想, 例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等, 在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历, 他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长, 一般需要1~3小时, 所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来, 以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。

4. 分析数据信息, 建立素质模型。

通过行为访谈报告提炼能力素质模型, 对行为事件访谈报告进行内容分析, 根据分析结果提炼能力特征, 确定胜任素质项目, 找出不同特征和绩效结果的关系及其影响的权重确定行为等级, 清晰定义能力和能力级别的基础上描述行为等级, 建立企业员工素质模型。

5. 验证素质模型, 完善素质模型。

通过行为事件访谈、问卷调查、评价中心、专家评议组等方法来评估胜任素质模型所描述的能力, 并用来测验优秀员工和一般员工的表现。访谈的内容主要有三个部分:一是被访谈对象的基本资料;二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件;三是对访谈者的综合评价。在实施行为访谈的过程中, 我们同时对管理层进行了管理素质测评以及管理知识测评, 用来验证能力素质模型的有效性。验证素质模型可以采用回归法或其他相关的验证方法, 采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验, 关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。企业必须有一套公平的绩效管理体系来对素质模型进行检测, 并不断去发展、完善企业的素质模型。

三、素质模型在企业人力资源管理中的应用

素质模型的开发和应用在企业人力资源管理活动中起着决定性的作用, 为企业的选拔管理、绩效管理、培训管理以及员工职业发展管理提供了强有力的依据。其现实的应用价值应体现在以下几个方面:

1. 基于素质模型的选拔管理。

企业人员素质模型是企业选拔管理者及后备人才的重要标准之一, 因此基于企业人员素质模型的人才测评选拔系统, 是今后企业人员选拔工作的重要手段。基于能力素质模型的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工, 既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响, 也减少了企业在员工身上投入的培训支出。尤其是对工作要求较高, 标准较严、管理职能较为突出的岗位挑选合适人才时, 以素质模型为参照标准之一, 在候选人基本任职条件相似的情况下, 在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。因此, “开展基于胜任素质的招聘和选拔事实上是为企业构建一个基于胜任素质的人力资源管理系统提供了良好的起点。”

2. 基于素质模型的绩效管理。

基于素质模型设计的绩效管理, 主要是反映员工对照素质模型的能力要求, 发现员工能力的不足。引入平衡计分卡和关键业绩指标能清楚地界定绩效在结果方面的指标。企业在绩效评估时, 应从目标的完成、任务绩效的提高和胜任素质的发展三方面来进行。素质模型与绩效考核的关系, 是素质模型与人力资源管理最直接关联之一。由于素质模型关注的是核心素质, 使绩效考核指向集中, 同时, 素质模型又是素质要项和行为特征的关联体, 素质要项是一种概念化的表达, 对其的理解往往因人而易, 将素质要项与行为特征相联系, 可以大大提高绩效考核的信度和效度。基于素质模型的绩效管理系统为优秀员工如何达成业务目标, 以及如何将组织愿景、价值理念及组织期望的行为融入到日常的工作中, 指明了方向并奠定了基础, 为绩效管理提供了新的思路和技术手段。首先, 基于素质模型的绩效管理在绩效标准的设计上既要设定任务绩效目标, 又要设定素质模型发展目标。绩效标准的设计应对员工的贡献和素质模型发展、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标做出适当的平衡。其次, 素质特征分析应用于绩效管理可以更好地指导绩效考核, 企业在绩效评估时, 应从目标的完成、任务绩效的提高和素质模型的发展三方面来进行。再次, 沟通是绩效管理的一个关键环节, 基于素质模型的绩效管理为绩效沟通增添了新的内涵, 同时也为绩效管理确立了新的发展方向。

3. 基于素质模型的培训管理。

基于素质模型的培训, 是提供员工的能力标准, 是对员工进行特定职位的关键胜任素质的培养, 以便帮助员工提升能力, 留住人员, 减少招聘成本。基于胜任素质模型的员工培训在理念与技术上不同于岗位知识与技能培训, 在知识的培训上也不能仅仅局限于陈述性知识, 还要加强结构性、程序性知识的培训, 进一步提高培训的效能, 从而全面增强员工的胜任素质, 提高企业的核心能力。在实施的过程中, 企业还需要各项胜任素质的行为的范例和一个良好的后续跟踪机制;后续跟踪机制提供给员工反馈信息, 使员工了解他们当前的能力水平, 使培训课程集中于那些最能对绩效产生影响的能力。员工培养的目的是通过各种方式帮助员工提升能力, 从而达到目标岗位的任职要求。根据素质模型对员工素质能力的要求, 结合胜任力评价结果, 为员工量身定制培养计划, 帮助员工弥补自身存在的能力缺陷, 突出培养的重点, 进一步开发员工的潜力, 为企业创造更多的效益。

4. 基于素质模型的职业发展管理。

通过素质评估和参照素质模型, 为员工的发展规划和企业内部特定人员的储备培养提供有力的参考依据, 就能够制订正确的发展计划, 帮助员工强化优势, 并明确发展方向。指导员工进行职业生涯规划, 帮助员工实现职业发展, 这是现代人力资源开发的一个基本理念, 也是人本管理的一项基本要求。人本管理就其本质而言应是:企业用系统的观点看待自己的目标与使命, 尊重和平衡处理各相关者的利益关系 (包含员工、顾客、股东、供应商、社会等) , 用人性化和个性化的方式领导和激励员工, 把促进实现其合理的愿望和梦想作为管理的出发点, 在尊重、真诚、信任和支持的环境中实现企业和员工的共同发展, 让员工对自己的未来充满憧憬和信心, 在工作中感受到生命的价值与意义。成长与发展是人的一项基本而重要的需求, 提高岗位素质和就业能力是员工职业发展的重要方面, 同时员工的发展又促进了企业竞争力的提升和企业成长。通过开发素质模型, 对员工的素质潜能进行评价, 帮助员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要, 指导员工设计符合个人特征的职业发展规划, 并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。这样不仅能帮助员工实现自身的发展目标及职业潜能, 也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为, 实现个人目标与组织经营战略之间的协同, 达到员工和企业共同成长和发展。

通过开发素质模型, 对员工的素质潜能进行评价, 帮助员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要, 指导员工设计符合个人特征的职业发展规划, 并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。这样不仅能帮助员工实现自身的发展目标及职业生涯, 也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为, 实现个人目标与组织经营战略间的协同, 员工的素质支持组织的经营, 组织的经营要求员工不断成长, 两者相辅相成, 不断更新, 达到员工和组织共同成长和发展。

企业的存在与发展, 是离不开员工的努力工作的。相应地, 员工的发展, 也离不开一个发展前景良好的企业。企业与员工是相互依存的, 都是为了企业可持续发展。因此企业要帮助员工规划其在本企业的发展路径, 并帮助其训练达到其发展目标的关键能力, 这就需要员工素质能力提供方向上的指引。

从以上可以看出, 基于素质模型的人力资源管理, 素质是一种可衡量的、科学、理性的分析方法, 是从组织战略发展的需要出发, 以强化竞争力, 提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式, 工作方法与操作流程。素质模型产生于组织的整体战略, 体现了组织在战略层面上对个体的素质需要;同时, 素质模型又贯穿于整个人力资源管理中。因此, 通过素质模型能确保组织的人力资源战略与组织的整体战略紧紧相扣, 使人力资源战略为组织的整体发展和战略目标的实现提供更好的服务并要根据组织的战略目标和业务重点的调整及时对素质模型进行调整。

四、展望

素质研究为人力资源管理的各项工作提供了新的切入点和视角, 对于实现人力资源的合理配置和提高企业的绩效提供了新的理论依据和管理技术, 在人力资源管理实务中, 针对具体职位的素质模型还需要进一步开发, 模型的应用也需要进一步完善。同时, 这种人力资源管理新模式的效能, 也有赖于企业各方面资源的重新配置和先进的企业文化, 这对中国企业的人力资源管理是一种革新。

参考文献

[1]付永佳.吉林省电力公司高级管理者素质模型构建与应用研究[D].长春:吉林大学, 2008.

[2]李玲.国内外素质和素质模型研究述评[J].广西师范学院学报:哲学社会科学版, 2011, (2) .

[3]廖颖川, 吕庆华.基于能力素质模型的企业创意人才开发[J].科技管理研究, 2013, (12) .

[4]彭剑峰.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社, 2005.

[5]任婧.为岗位定制“合身”的绩效管理[J].管理与财富, 2005, (7) .

企业家素质模型 篇9

在“企业竞争就是人才竞争”的今天, 人才的素质越来越被企业所重视。随着人才素质要求多元化的发展, 过去单凭经验选人、评价人的方法已经不再适合。对人才素质的考察需要科学、客观的方法。而一个人能否为企业创造高绩效, 归根究底是由其具备的素质所决定的。如何有效地判断和识别应聘者的素质, 一直是企业人才招聘工作中的重点和难点。当前很多企业在进行人员招聘时存在很多问题, 如招聘标准不够科学, 招聘岗位没有依据等。要建立完善的招聘体系, 首先要建立适合企业自身特点和企业经营战略的人才素质模型, 并设计出能准确判断和识别人才素质的评估要点。

1 素质模型的内涵

胜任力 (competency) 的概念最初是在教育领域中运用, 在管理界得到广泛使用是从Mcclelland对美国选拔国外服务信息官的研究开始的。20世纪70年代哈佛教授David·Mc Clelland首先提出胜任力素质模型 (Competencymodel) 及其分析和评价方法, 以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的并能够协助企业提高其绩效的因素。所谓胜任力素质模型就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力, 通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述, 确定核心能力的组合和完成特定工作所需要的熟练程度。

2 素质模型的主要作用

胜任特征模型是人力资源的一种工具和方法, 以能力素质模型为核心构建的人力资源管理体系, 成为企业人力资源管理各项活动的基础。

素质的冰山模型告诉我们, 人的素质分为两个部分, 一部分是位于冰面上边, 是我们很容易识别的, 我们称之为显性素质;另一部分位于冰山的下面, 是我们用右眼看不见的, 必须通过一定方法去发现, 我们称之其为隐性素质, 这部分素质是人能否胜任工作的最重要部分。传统的招聘, 存在很多弊端, 没有考虑到高绩效所需要的其他隐性素质要求, 导致企业出现人与岗不匹配的现象, 增加企业用人成本。基于素质模型的人员招聘, 不但可以为企业招聘人才提供客观标准, 在一定程度上为企业实现人岗匹配、创造高绩效奠定很大基础。

2.1 有利于应聘人员与工作岗位的物化连接, 实现人岗匹配。

物理测量以物测物, 具体可行, 但是对人进行招聘的时候却存在很大难度, 因为素质是看不见摸不着的, 属于以主观度无形, 以观念评抽象, 不可操作。但是素质模型的建立却可以把应聘人员和拟招聘岗位之间连接起来, 得以比较和评定。

2.2 有利于提高招聘工作的科学性、客观性。

人员招聘工作, 是很复杂的工作。甄选人才时需要考察与测评因素众多, 内容广泛, 如果不建立一个标准的模型, 那么招聘主体难免东寻西找, 盲目行事, 缺乏客观性和科学性, 增加用人风险。

2.3 有利于统一观点、深化认识。

对于从事人力资源管理人员来说, 构建素质模型是统一观点的过程。可以避免主观臆断, 综合比较, 使大家的观点统一凝聚模型之中。

2.4 有利于企业实现高绩效。

基于素质模型的招聘, 可以为企业招聘到适合岗位要求和适合企业发展的人才, 在一定程度上保障了企业绩效的提高, 为企业战略经营目标的实现奠定基础。

2.5 有利于员工素质的不断提高, 实现企业与员工的“双赢”。

基于素质模型的招聘结果, 有利于员工认识自身存在的问题, 为员工指明了努力的方向, 帮助员工更好地提高个人绩效, 从而实现企业绩效的不断提高, 实现共赢。

3 建立能力素质模型的步骤

3.1 前期铺垫工作

3.1.1 做好工作分析工作分析包括两个方面的内容:对工作本

身作出规定和描述, 确定胜任该项工作所需要的人员素质。其中工作描述包括职务名称、工作程序、工作任务、同相关工作的关系、工作环境与设备等。工作分析是选拔工作的起点, 也是素质模型构建的客观依据和头道工序。

3.1.2 做好人力资源供给和需求预测企业在招聘人员时, 一定

要知道当前企业最需要什么样的人, 招聘人员的数量和质量是什么, 那就需要通过人力资源规划做好人力资源供给和需求预测, 保证量与质的要求。

3.2 理论建模

3.2.1 明确拟招聘对象特征和招聘岗位的岗位规范和任职资格

要求建立岗位素质模型应首先明确企业发展战略, 清楚拟招聘岗位的岗位职责和胜任者所需要的素质。在此基础上, 采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求, 对照比较优秀的员工与工作一般的员工的所需要的标准。企业应充分考虑自身的规模、目标、资源等条件, 选择合适的绩效标准定义方法。

3.2.2 确定测评的项目和参考因素, 抽样调查, 选取校标样本

进行分析根据拟招聘岗位的具体要求, 在从事该岗位工作的员工中, 把高绩效和绩效普通的员工分成两部分, 在两个部分中分别随机抽取等量样本进行研究。在方法选择上, 实践越来越证明, 行为事件访谈方法是比较合适的。BEI是一种专业性很强的访谈方法, 可以在有限时间内全面、深入地了解被访谈者, 挖掘出大量有价值的信息。同时可综合运用专家小组讨论法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和实地观察法等获取样本有关能力素质特征数据。

3.2.3 分析数据资料, 确定权重, 建立能力素质模型通过对获

取的数据进行分析, 统计高绩效员工和普通员工分别具备什么样的胜任特征, 通过各种方法分析的结果, 归纳各自具备的能力特征, 通过对不同能力特征在调查分析中出现的频率和重要性进行分析对比, 找出不同特征和绩效结果的关系, 并确定不同特征对绩效结果影响所占比重, 即权重。在明确二者能力特征、所占权重及不同能力特征的具体行为描述的基础上构建出能力素质模型雏形。

3.3 使用和完善

很多理论如果不经历实践的检验往往会半路夭折。虽然我们在建模时按着科学的方法进行搜集资料, 但实际操作效果并不一定能如愿以偿。素质模型用于企业招聘工作时的客观性、准确性怎样, 是否具有可行性, 必须经过时间和实践的检验。比如员工自身的检验, 专家的论证等。

完善主要是针对模型投入招聘工作之后显现出来的问题做出理性与恰当的分析, 然后对原有模型进行调整, 以便解决其出现的问题。但是值得注意的问题是, 当企业经营战略、方针, 发展阶段等情况出现变化时, 素质模型的内容应随之进行修改和完善。

上述三道程序是循序渐进的, 联系紧密, 必须作为一个整体出现, 缺一不可。

4 结语

企业家素质模型 篇10

著名的美国心理学家、哈佛大学教授麦克利兰(Mc Clelland)博士是国际上公认的“素质研究之父”。1973年,麦克利兰在《美国心理学家》杂志上发表文章《Testing for Competency Rather Than Intelligence》(《测量胜任特征而非智力》)。在书中,他倡导用素质模型设计取代智力测验未来工作绩效的方法,在学术界掀起了关于素质研究的高潮。这篇文章的发表,标志着胜任素质运动的开端。1993年,美国心理学家斯潘塞在其所著的《工作绩效:高绩效模型》一书中将胜任素质定义为“在工作或情境中,产生高效率或高绩效所必需的人的潜在特征,同时只有当这种特征能够在现实中带来可衡量的成果时,才能称作为素质”,并提出了著名的“素质冰山模型”。使用胜任素质方法的关键是首先建立胜任素质模型,即在胜任素质理论的指导下,严格按照胜任素质方法的操作要求,在分析企业发展战略和文化特征的基础上,通过对优秀与一般业绩人员的行为特点对比提取企业需要的胜任素质。

二、素质的定义

素质一词来自于一个在管理学领域中方兴未艾的名词——Competency,对这个单词的翻译方法有很多:能力、权能、资质、素质、胜任资格等等。根据管理理论中素质研究的开创者哈佛大学教授麦克兰德(Mc Clelland)的观点,素质是一个人或个体的基本特性,它与高效率和高效的工作业绩有密切联系,并且可测量。基本特性说明素质是一个人的一种相当深刻和持久的个性,它可以预测各种工作中的行为。“有密切联系”则是指一种素质会引起相应的行为,也可以据此预测工作表现。可测量”意味着依据素质可以预知一个人能否胜任某件工作,它可以用一些特定的标准来衡量。

三、对素质模型的界定

基于素质理论基础之上构建的各种素质模型在人力资源管理实践中发挥着重要作用。素质模型描述了将高绩效者与一般或者低绩效者区分开来的分析的结果。卢西亚(Anntoinette D.Lucia)和莱普辛(Richard Lepsinger)认为:素质模型主要回答了两个问题,即完成工作所需要的技能、知识和个性特征是什么,以及哪些行为对于工作绩效和获取工作成功来说是具有最直接的影响的(Sanchez,2000)。

麦克莱根(Mclagan,1996)认为:素质模型是一种用以描述操作一项特定工作的关键能力的决策工具。在很多情况下,素质模型比工作描述(经常忽略知识和技能)更可靠,比技能列表更可靠,比内部感受(gut feelings)的目标性更强。素质模型应当包括那些对取得工作预想结果关键性的素质。素质模型使得素质标准在团队和应用中变得具体和可信,这些不同之处使得运用素质作为标准成为新鲜事物。勒布(Le Bleu)和索波科维亚克(Sobkowiak,1995)认为素质模型就是指成功完成任何工作所需要的知识、技能和行为。素质模型在那些拥有开放和授权的文化,以及管理制度完善和拥有个人发展和实现历史的公司得以最佳实现。管理学家麦斯菲德(Mansfield)与米切尔(Mitchell)在发表于1996年的论文《工作素质模型》中认为:素质模型通常是“全息”的,包括对一职位所有工作角色的期望,以及不同工作角色之间的关系。工作素质模型以比较简要的方式描述了完成一项工作所会涉及到的四个方面,这四个组成部分被概括为:技术性的要求、对例外情况的处理、对不同工作行为关系的处理、处理工作环境的各种关系的能力。这四个方面都通过工作中的行为得到体现。

素质模型在人力资源管理中的应用。素质模型是指达成某一绩效目标的一系列不同素质要素的组合,它是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的素质,包括知识、技能、社会角色、自我概念、人格特征和动机需要等。素质模型是绩优者所具有的素质集合,它清楚地表明了公司的需要和设想,表明了哪些员工行为、知识和动机等要素对于公司发展是非常重要的。运用素质模型的目的是,限定区分员工拥有的公司所需的属性,从而能够产出公司所需要的相应绩效。

四、素质模型在人力资源管理中的地位

与传统的工作分析相比,素质模型的研究更多关注的是工作中的人,即工作分析要看的是完成了“什么”,而素质模型要看的是目标“如何”达成和工作是如何完成的。通过提取对高绩效的取得起关键作用的素质形成素质模型,从而对企业的招聘、培训、绩效管理等方面进行指导。素质模型由于其在人力资源管理与开发中所起的重要作用,逐渐引起实际管理者以及理论研究者的关注。可以预见随着知识经济的发展以及知识型员工在企业中的增多,像传统的工作分析是企业的基础一样,素质模型的研究也将逐渐成为战略性人力资源管理的基础,在人力资源战略中发挥重要的作用。对于组织,素质模型对组织未来成功及获得竞争优势所要求的行为进行描述,因此使个人及团队绩效对组织的愿景、战略与市场机遇紧密联系。对于管理者而言,素质模型为人力资源管理提供了基石。对于员工,帮助员工理解组织需要他们做什么,明确高绩效的标准,为员工提供清晰的通向成功的路径。

素质模型可以有很多种形式,它们为管理者、人力资源开发实践者和其他员工提供了实现工作匹配和人力资源管理方面的统一的标准。素质为整合人力资源的应用提供了一个整体框架,并且可以作为一种提升组织绩效和竞争力的手段、一种沟通工具、一种实现变革和人力资源整合的途径。赫弗南(H e f f e r n a n)和弗拉德(Flood,2000)认为:如果优秀任职者的行为标准成为员工招募、甄选、绩效管理、薪酬、培训、发展和晋升的基础,素质模型就具有整合人力资源管理系统的能力。设计合理的素质模型可以为组织进行甄选、绩效考核提供系统工具,并且可以为素质的发展和激励高绩效的任职者提供反馈(Santo,1998)。

五、素质模型在人力资源管理中的作用

素质模型在整个人力资源管理实践的许多方面都发挥着越来越重要的作用,具体可表现在以下几个方面。

1、人员甄选与招聘

一般地,人员甄选与招聘是素质模型应用程序的第一步,并且可能是对组织产生影响的最直接的途径。通过对特定岗位素质以及素质模型的研究,可以预先确定该职位的任职资格。这样就可以做到在招聘广告的刊登、应聘简历的筛选以及对应聘者的评估方面的一致性。同时,针对岗位的素质的研究以及素质模型的提出,将为对应聘者更深的素质的甄选提供依据——尤其对于那些难以通过培训获得的素质项目,例如:灵活性、团队合作性。通过建立企业内部各类职位的素质模型,为选拔和招聘最适合本企业的人员提供了有利的依据。虽然特定岗位的素质模型的使用不能百分之百地确保所招聘来的员工一定具有高绩效,但如果没有它,建立合适的甄选标准的可能性就会大大降低。

2、绩效管理

首先,基于胜任素质的绩效管理在绩效标准的设计上既要设定任务绩效目标,又要设定胜任素质发展目标。绩效标准的设计应对员工的贡献和胜任素质发展、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标做出适当的平衡。其次,胜任素质分析应用于绩效管理可以更好地指导绩效考核,企业在绩效评估时,应从目标的完成、任务绩效的提高和胜任力的发展三方面来进行。再次,沟通是绩效管理的一个关键环节,基于胜任力的绩效管理为绩效沟通增添了新的内涵,同时也为绩效管理确立了新的发展方向。将胜任力模型应用于绩效管理,需要建立公正的、具有发展导向和战略性的绩效管理体系。这样的绩效管理体系应包括三方面的内容:第一,绩效目标是建立在认同和信任的基础上,并通过管理沟通形成绩效承诺;第二,整个绩效管理过程中,管理者给予员工更多的授权与指导、支持与援助,提高员工的自主权,满足员工的职业发展期望;第三,绩效管理不能仅仅局限于员工个人的绩效,应注意胜任力中人际技能和团队协作能力的培养与发挥,合理设计工作群体,努力提高群体绩效。

3、员工培训

依据相应的素质模型,通过对员工素质的评估,找出培训的具体需求和实施培训的关键,从而使培训工作的效果大幅度提高。对于具体岗位的员工培训来说,确定胜任这一岗位所需要的知识、技能等应该成为培训课程设计与提供的依据。在这一过程中,岗位任职者所需要的素质模型将发挥重要的作用。基于素质模型设计的培训课程设计和提供将在尽可能大的程度上确保受训者学到了技能,而且这些技能在实际工作中能够真正发挥作用。

4、人员配置

人职匹配,是充分发挥人力资源潜能的一个重要条件。从特定岗位对任职者的素质要求出发来安排最适合该岗位的人员,可以充分调动人员的工作积极性,从而产生高的工作绩效。同时,随着工作多样性的推行,以团队为基础的工作设计和工作安排在企业内将日益增多,在组建工作团队,对企业内员工进行调配时,参照各职位的素质模型,进行人员配置,有利于提高团队工作效能。

5、绩效管理与薪酬管理

基于素质的绩效管理与薪酬管理系统为优秀员工如何达成业务目标,以及如何将组织愿景、价值理念及组织期望的行为融入到日常的工作中,指明了方向并奠定了基础。目前许多公司开始引入素质及其典型行为作为绩效考核的内容,特别是对一些工作较为复杂,无法对其KPI(关键业绩指标)量化的工作职位以及一些特殊的职位和高级的领导职位。他们通过将员工与一定的素质指标进行对比确认其优缺点。素质还经常在以绩效为基础的报酬体系中得以运用,而且可以与报酬的任何或者全部的关键组成要素(基本工资、工资增长、浮动工资等等)发生关系。

6、员工职业发展管理

通过素质评估和参照素质模型,为员工的发展规划和企业内部特定人员的储备培养提供有力的参考依据。通常,我们根据某一员工在目前职位上的工作表现能力来决定是否对其进行开发。调查显示,基于这种考虑而做出的升迁决策通常并不成功,因为它并未审查这一继任人员是否具有将要从事的新职位所要求的素质和技能。在现有岗位上的成功并不意味着在另一岗位上也能取得成功和高绩效。基于素质要求的信息收集方法,为组织就如何评价员工的潜力提供了一致的标准和框架。不管在升迁之前还是之后,若根据素质模型的要求来对员工进行评价,就能够制定正确的发展计划,帮助员工强化优势,并明确发展方向。

7、战略性人才规划

员工素质模型的建立能够帮助并强化企业对于人才的认识与界定。事实上,企业通过分析自身战略规划与实施过程中对人才核心专长与技能的要求,从而能够根据素质模型以及对现有人才的评估结果分析企业现有人才的能力状况,并因此有针对性地开展包括人才的吸纳、开发、激励、维持等在内的一系列人力资源规划与行动。

六、结语

随着知识经济的发展以及知识型员工在企业中的增多,素质模型的研究将逐渐成为战略性人力资源管理的基础,在企业人力资源战略中发挥重要的作用。

参考文献

[1]、宁德,张辉.素质模型合理性评价方法,企业改革与管理,2006.1.

[2]、Goldstein,L.D.,Davidson,A.D.Hiring the right staff:using the competency-based selection,Compensation and Benefits Management,1998Vol.14No.3.

[3]、朱艳,戴良铁.素质模型在人力资源管理中的应用,理论与改革,2005.1.

[4]、朋震,孙敏.素质模型在企业人力资源管理中的地位及作用,科学管理研究,2004.4.

[5]、王少华.人力资源管理的基石——胜任素质模型,首都经济贸易大学学报,2005.1.

[6]、吴召军.建立以能力素质模型为核心的人力资源管理体系,理论前沿,2005.1.

[7]、孙芬,沈进.基于中国企业的胜任素质模型研究,企业活力,2006.6.

[8]、张伟俊,司徒敏.如何建立资质模型,经理人,2002.4.

创业者的人格素质模型 篇11

风险投资是一份“看人下菜碟”的工作。投资人必须面对这样的现实:最大的风险来自创业者自身,并且无法规避。原因至少有三。第一,投资人只是小股东,一般仅占30%以下的股权,投资人入股创业企业,在某种程度上相当于被创业者“绑架”。第二,投资人精力有限,寻找新的投资机会是工作重心,所投资的企业数量不少,并且领域分散,天天过问企业经营并不现实。只有在创业公司重大决策或出现问题时,投资人才全情参与。美国投资界有着这样的“潜规则”:所投项目半径不要超过投资人所在地两百到四百英里的范围。也就是要处于四个小时内可以到达的地域之内,确保投资人第一时间处理企业问题。第三,创业者的真实动机和心态变化很难觉察或者伪饰出色,投资人难有准确评价。什么样的创业团队最靠谱?他们是否存在一些共性?我们通过对国内外成功与失败投资案例的深入分析,结合有关胜任力特征理论研究成果,总结出由“创业胜任力”和“创业内驱力”构成的创业者双层次人格素质模型,分析创业者的角色意识与胜任素质。

1973 年,哈佛大学心理学教授McClelland 提出素质构成冰山模型,认为人的素质就像海洋中的冰山,只有极小部分裸露在海平面之上可让我们观察到,而另外很大一部分隐藏在海平面之下,难以观察。于是,他将人的素质分为两部分:冰山上部和冰山下部。其中,很容易被观察到的冰山上部包含知识和技能,而难以被觉察的冰山下部,是人的价值观、自我认识以及品质、动机等。我们将海平面以上的部分称之为“创业胜任力”,将海平面之下部分称之为“创业内驱力”。

创业胜任力

创业胜任力是指创业者把握外部机遇、获得持续成功的能力。

与以往只关注创业者个人心理特质的理论不同,创业胜任力考虑到创业者在创业过程中与环境互动的动态过程。我们认为,创业胜任力包含创业准备、创业过程和创业持续性三方面的能力。其中,创业准备阶段需要创业者具有创业竞争力,它包含战略能力、机遇能力和关系能力。创业过程中需要创业者具有概念能力、组织能力和承诺能力;创业的持续成功需要创业者很强的学习能力和情绪控制能力。

大量实证研究发现,越是具备以上能力的创业者,在与创业环境相互作用的过程中,越有可能实现创业的成功。值得注意的是,绝大多数的创业者都不可能同时具备所有上述的胜任素质,而不同行业的创业者,其能力要求也有所不同。因此,一个能力互补的创业团队犹为重要。投资人在评估创业团队的过程中,需要对核心成员共有能力与差异化能力进行客观评估,并且及时帮助企业招聘稀缺人才,确保核心团队具备“创业准备—创业过程—创业持续性”全过程的核心能力。

创业内驱力

创业内驱力是指创业者将机遇变为事业、走向基业长青的根本动力。

诚然,上述的创业胜任力是我们能够观察得到的,这种能力确保创业者抓住创业机遇,获得商业收益。但创业胜任力无法分析创业者更深层次的特质,如创业动机、创业态度以及创业者价值观等等,而这些特质恰恰决定了创业者将创业视为投机还是事业追求。这种根本性的差异直接决定了投资人的投资策略选择是短期还是长期。因此,我们提出了创业内驱力的概念。

创业内驱力是创业持续成功的动力,包含创业者的个人品质、价值观、动机和自我认知;表现为创业者的态度、气度和自识力。它是我们难以直接观察的,需要根据创业者的各种行为表现进行推理分析而得知。

在机会主义盛行的时代,投资者在选择创业者时,很容易仅对其创业胜任力进行考察,或者一窝蜂式地争夺热点项目,忽视了对创业者的个人品质、价值观和他的态度、自我认知等方面的考察。这或许可以获得短期投资收益,却难以成就基业长青的伟大事业。如果没有良好的创业动机、个人品质、价值观等创业内驱力的支撑,创业者的能力越强、知识越全面,对创业持续成功的负面影响会越大。从PPG、ITAT、亚洲互动传媒等投资失败案例中可窥见一斑。

投资人着重考察创业者的创业内驱力,通过长时间的沟通、全面的调查、细节的判断推理等手段衡量创业者的态度、气度与自识力。

态度是创业者面对创业的价值取向。态度决定一切。它决定了创业时的本源性动机是基于对事业本身的相信与执著,还是基于对创投游戏规则的谙熟进而投其所好。态度决定了困难来临或诱惑出现时,是依然坚守信念与原则,还是逃避责任甚至道德漂移。这些看似务虚的理念会在经营发展中的每次关键决策和艰难选择时凸显出来。投资者如果过于关注投资领域发展空间,过于关注商业模式有效性,忽视了创业者的创业态度,就容易为一个天才创意过度兴奋而失去理性,或者干脆钻入了创业者设下的圈套,导致投资失败。

气度是创业者对待他人的原则。气度决定格局,是创业过程中能否突破自己、凝聚团队、关注未来、走出大气魄与大格局的关键。柳传志初创联想时,为了留住技术骨干、核心人员,将最好的住房、最好的车子让给他们。还有俞敏洪、任正非、马云等,他们均是信奉“财散人聚,财聚人散”之人。他们的大气度使得企业度过了艰难期,他们的大气度凝聚了一批批优秀的人才,他们的大气度成就了真正的理想。

企业家素质模型 篇12

企业培训师是员工培训的核心资源, 是专业培训机构发展的重要力量, 其能力与素质直接影响到培训效果。企业培训师能够结合企业生产、经营和员工职业发展需要, 运用现代培训理念和手段, 策划、开发培训项目, 制定、实施培训计划, 实现企业与员工的共同发展。实践证明, 建设一支优秀的企业培训师的队伍是保证培训效果、确保企业投入、促进培训产业发展的关键因素。

胜任素质模型的构建与应用是现代人力资源开发和管理的重要手段, 可以为企业培训师的招聘、培养、绩效考核、薪酬设计、职业规划提供依据和标准, 也成为企业培训师队伍建设的重要手段。作为模型构建的基础, 胜任素质是指担任培训师需要具备的胜任特征的总和, 是通过不同方式表现出来的知识、技能、职业素养、自我认知、特质和动机的素质集合, 其胜任素质识别过程是模型建立的第一步, 也是影响模型构建成败最重要的一步, 必将体现模型构建方的企业文化、管理思想、队伍现状和发展方向。

目前, 企业培训师已经成为我国经济领域的后发强势行业, 并对我国社会经济发展起了重要的推动作用。培训师大都具有良好的教育背景、丰富的工作经历、熟练的专业技能、较好的表达能力, 这些素质犹如浮在水面上的“冰山”, 很容易发现。但随着培训市场的飞速发展, 企业培训师队伍在不断壮大的同时, 也暴露出个别培训师照本宣科、伪饰经历、过度包装、夸大效果等现象, 这些弊端却像隐藏在水下的“冰山”, 难以发现。而正是这些隐藏在水面以下的“冰山”, 成为影响一名企业培训师健康成长的因素, 也成为制约培训行业发展的障碍。

综合以上培训师队伍的现状, 分析培训师优劣的行为特征, 职业道德应成为企业培训师胜任素质的重要体现。另外, 受中国传统道德与教育思想影响, 企业培训师作为“传道、授业、解惑”的“师者”, 首先应当“为人师表、言传身教”, 加强自身职业道德修养。

2 培训师职业道德的行为分析

2.1 职业道德的识别过程

以行为事件访谈法和开放式问卷调查法为构建方式, 通过对培训对象、培训师、管理人员等不同人群访谈或调查等实证手段收集优秀培训师的事件描述和行为细节, 在分析和统计后认为, 企业培训师胜任素质是指个体所应具备的、与实施成功培训有关的职业道德、专业技能、沟通能力、思维能力。其中, 良好的职业道德, 即师德, 是不同访谈对象对理想的培训师胜任素质的首要认可, 这也反映了社会、企业、培训对象对培训师职业道德的共同期待, 也是培训师个人素质提升的出发点。

2.2 企业培训师职业道德准则

职业道德是指从事一定职业的人, 在职业活动中应遵循的行为准则。培训师职业道德守则的基本内容是爱岗敬业、恪尽职守, 遵纪守法、为人师表, 勤于钻研、精益求精, 以人为本、开拓创新、提高素质、促进发展。

2.3 企业培训师职业道德的特征分析

2.3.1 爱岗敬业、恪尽职守

爱岗敬业是对培训师职业道德规范的最根本要求, 爱岗敬业就是热爱本职工作、严守工作岗位, 用一种认真负责的精神和恭敬严肃的态度, 全身心投入到企业培训工作中。一是要深刻理解企业培训的任务、地位和作用, 以此建立热爱培训事业的基础;二是要在培训师岗位上尽职尽责、任劳任怨, 以实际行动服务于企业人才队伍的培养;三是要不断增强事业心和责任感, 从员工发展的角度出发, 以企业利益为目标, 以培训助人为己任, 克服困难, 履行职责, 自觉地做好培训工作。

2.3.2 遵纪守法、为人师表

面对成人教育培训, 培训师要在传授知识技能的同时注重道德的引领, 成为全面的职业“导师”。其身正, 不令而行;其身不正, 虽令不从。培训师要自觉遵守法律法规, 严格执行规章制度, 认真履行工作职责, 成为思想、品德、作风、行动上的表率, 在较短的培训期内树立威信、影响学员;要树立学员在培训活动的中心地位, 学会沟通、增进信任, 用个人魅力感染人、吸引人、教育人, 建立平等、互助、高效的教学关系;要自觉加强传统文化、现代思想、企业文化等软件方面的学习扩充, 切实提高自身在“言传身教”方面的硬实力。

2.3.3 勤于钻研、精益求精

随着经济的发展和企业改革的深入, 培训任务在不断发展, 培训方式在不断创新, 培训对象的层次也在不断提高。培训师只有勤于钻研, 精益求精, 才能应对不断发展变化的培训业务, 把工作做得越来越好、好上加好。首先, 培训师要树立终身学习的观念, 勤奋地学习新知识、新技术和新工艺, 在完善知识体系上精益求精;其次要具备良好的职业素养, 刻苦地钻研培训方法、课堂技巧、沟通方式, 在改进传授能力上精益求精;最后要勤于思考, 勤于实践, 理论联系实际, 课堂联系现场, 主动走近一线员工, 积极参与实践锻炼。

2.3.4 以人为本、开拓创新

以人为本是企业培训的核心。要深刻认识并充分发挥人才在企业发展中的基础性、战略性作用, 做到人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才投资优先保证, 围绕用好、用活人才来培养人才, 调动员工培训的积极性, 变员工被动培训为主动提升。企业要发展, 必须提高“人”的素质, 而作为人力资源开发重要手段的培训则必须创新。培训师必须通过深入调研, 明确发展方向, 定位培训目标, 在培训体制、内容、方式、方法、思路等方面勇于创新, 适应不断变化的形势和任务的需要, 为企业发展提供坚实的人才支撑和智力支持。

2.3.5 提高素质、促进发展

提高培训师素质是促进教育培训事业发展的内在要求。一方面, 培训师需要掌握培训的规律和方法, 具有一定的教学和科研能力, 精通所教学科的专业知识, 有较强的管理能力和创新能力;另一方面, 培训师还应经常深入生产一线, 熟悉生产工艺, 根据企业生产发展的实际需要, 开发培训项目, 制定、实施培训计划。因此, 培训师只有终身努力学习, 不断提高自身素质, 才能为促进教育培训发展做出贡献。

3 培训师职业道德在培训中的作用

(1) 职业道德能促进职业培训事业的发展。它能激发培训履行职业责任的驱动力, 自觉提升职业素养, 增强责任心和敬业意识。

(2) 职业道德能调节人际关系和行为。良好的职业道德可以使培训师在职业动中很好地处理各种摩擦和予盾。

(3) 赢得职业声誉。职业声誉是培训师职业的生命, 是培训师职业得以健康发展的重要条件, 也是检验培训师职业素养的一个重要尺度。

参考文献

[1]逄娜.教育培训行业教师胜任素质研究[D].西安:西安建筑科技大学, 2010.

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