在华日本企业

在华日本企业（精选12篇）

在华日本企业 篇1

服务业是近期少有的经济亮点之一,民间调查显示,10月中国服务业以三个月来的最快速度扩张。

外媒称,中国经济放缓正迫使跨国企业把中国经济看成更像是一个发达市场,不再为了增长而猛冲,反而专注于优质业务,或藉由投资员工来改善生产力。

据路透社11月6日报道,过去10年,中国多数时候是全球经济增长的主要推动力,好似上天送给大型国际公司的礼物。这些公司因别处经济困顿而需要增加收益。

报道称,如今中国正试图重新平衡经济,朝着“新常态”发展。由于中国经济增长进入一代人以来的低谷时期,本季度已有不少企业指称中国是其收入黯淡的原因。

福特汽车中国公司首席执行官罗礼祥在最近于上海举行的业务会议上说:“我们已进入新阶段,较低增长的新常态,这改变了业务动能,并改变了展望。”

最近几周,从奢侈品零售商博柏利到百胜集团、美国国际商用机器公司(IBM)及日本机器人生产商安川电机等公司,纷纷把销售疲软和预期下调的矛头指向中国需求疲软。

10月公布的经济数据还显示,日本出口增长大幅放缓,韩国出口下滑,而且也被归咎于中国经济放缓。

建筑业和采矿业等领域的企业受创最重。重型设备制造商卡特彼勒计划削减资本支出并裁撤约1万个岗位。工业企业巨头美国联合技术公司则表示,其在中国的业务明年将下滑多达15%。

在新世纪的第一个十年,中国经济保持了两位数增速,吸引外资企业蜂拥进入中国市场,那个时代可能一去不复返了。随着中国政府努力引导经济脱离出口和投资引领的增长模式,各个企业必须重新评估自己的战略。

服务业是近期少有的经济亮点之一

美国盖璞公司(GAP)大中华区总经理阿宾塔·马利克被问及总公司的讯息有何变化时说:“总的来说,可能从‘冲、冲、冲,增长、增长、增长’变为‘情况变得越来越复杂’。”

一些企业的反应是,增加研发投资,以迎合中国消费者日趋复杂的需求。

“我们已重新规划产品,并在创新和改造方面投入了很多,就像在欧洲市场那样。”全球最大包装食品公司——雀巢的首席执行官保罗·比尔克对记者说。此前,该公司曾在10月中旬警告,今年恐无法达到其长期增长目标。

中国政府估计中国这个庞大市场的消费潜能仍只释放了一半。问题是,消费者尚未填补工业需求下滑所留下的空白。

瑞士工程集团ABB公司首席执行官史毕福称:“消费者支出迅速增长尚未弥补传统工业投资下滑造成的影响。”前不久,该公司公布第三季度净利和营收下滑。

随着中国消费人群年龄、财富和见识的增加,医疗保健行业将成为一个充满潜力的领域。

通用电气首席财务官杰夫·伯恩斯坦在10月提到公司旗下医疗保健科技业务时称:“基本面没有改变。中国仍有15亿人口。他们仍在建造医院。中国民间市场以每季度15%~20%的速度增长。”

瑞士罗氏(制药)公司第三季度在中国的销售逆势增长。它表示,作为公司支柱的癌症药物市场增长强劲,抵销了老旧药品面临非专利药竞争而出现的销量下滑。

该公司负责药物的主管丹·奥戴称:“我们所见的真实情况是,我们公司那些刚开始接触到中国患者的战略产品成长得非常良好,总体来说呈两位数增长。”

汽车销量平平已促使宝马等全球汽车生产商加强培训计划,训练经销商如何从汽车金融、修理及保险中使收益最大化。此前这些经销商的多数收益来自新车销售。

服务业是近期少有的经济亮点之一,民间调查显示,10月中国服务业以三个月来的最快速度扩张。

史毕福称,公司已新开一家服务中心,专供零配件及维护,并提供油气、化学、公用事业、金属、运输及基建行业的咨询服务。

报道称,他说:“站在历史的角度看,客户并未严重脱离服务业,我们正努力推动服务。”

由于中国经济增速放缓,许多在华外企收入下滑。

在华日本企业 篇2

一、韩国企业文化

1.韩国企业文化的发展

1961年,朴正熙上台执政不久,就确立了“经济发展第一”的指导思想。从此,韩国政府的工作重心转移到全力推动经济增长上来。在“贸易立国”、“出口第一”方针下,韩国政府加强对经济的指导,包括制定“振兴出口”等一系列法规和综合方案,对经济活动采取有效的对策和措施,官方经济外交和民间经济交往双管齐下,大力开辟全方位对外发展渠道。在政府强有力的主导下,韩国企业以低价格产品的大量生产和海外出口、创业者的献身精神、骨干人员全身心的投入、劳动者的勤勉与牺牲精神,取得了企业的快速发展。这种“增长第一”的风气在企业的发展初期发挥了积极作用。80年代是韩国企业规模日趋发展壮大的时期。但1987年开始的韩国民主化运动,给劳资关系、员工的职业观等方面带来了很大变化。这一年7月发生工潮,8月波及到整个产业部门。发生工潮的主要原因,一是工人对御用工会不信任,二是对低工资不满,三是对未能享受《劳动基准法》规定的待遇不满。企业长期忽视工人待遇和福利问题,企业员工中普遍存在着一种被剥夺感和不公平意识,认为与自己对企业发展做出的贡献相比,没有得到充分的报酬。这种意识削弱了企业的内在凝聚力,使企业陷入劳资纠纷不断发生的困境之中。解决企业面临的这种经营危机,不仅需要经营体制等硬件的变化,还需要企业文化、劳资关系等软件的重塑。解决劳资冲突、保障企业的稳定性和整体性,成为韩国经济持续发展亟待解决的课题。为解决这一课题,学术界和企业界把眼光转向了企业文化的培育。企业界认识到,迄今为止的所谓经营战略是有限度的,他们提出企业文化这一崭新的管理理论,作为适应企业环境变化与改善劳资关系的力量源泉。因此，看到了企业文化的重要性。

1.1韩国企业文化受到的影响

韩国哲学会前会长金泰吉(1982)认为,从宏观的角度来看,现有的韩国文化具有两个属性:一是传统的思考、行为特性;另一是从西欧和日本等引入的相对较新的舶来思想所形成的特性。

1.1.1儒家思想的影响

儒家思想认为,家庭是任何社会组织的细胞,传统家族生活的特性影响着企业的氛围。韩国的家族形态是以家长为主的大家庭,其特征是长子优先的不均等继承、排他主义、长幼有序、家长权威及和睦相处、下级服从及从属心等。因此,国立汉城大学的著名管理学教授慎侑根(1984)认为,这些家族制度特性是韩国企业文化的重要构成因素,其特点是以董事长或总经理为主的集权性、单向交流、年资型人事制度、对年长者及上级的绝

对服从、仁和指向的领导方式等。从微观的角度看,企业的社训和经营理念在一定程度上反映了企业的价值观。

1.1.2西方文化的影响

二战后，韩国是一片废墟，急需重新建设，而此后又遇到与朝鲜划分界限的问题，而后得到了美国的支持，在以后的发展进程中，经济也得到了美国的扶持，从而形成了以基督教为基础的企业文化。

1.2新儒教的形成处于东亚儒教文化圈的韩国一直深受儒学思想的陶冶。促使韩国经济发展的新儒教伦理是在兼收并蓄了传统儒教文化和西方基督教文化的长处基础上形成的。新儒教伦理的诸如忠诚爱国,强调责任感;重视家庭,强调组织成员之间的协调合作、意见一致、团结和谐;重视教育,崇尚人才等特点,深刻地影响着韩国社会经济、家庭生活的各个方面。韩国的企业文化因此而充满了新儒教伦理特色。

2．韩国企业文化的特点

韩国企业有各自的经营哲学和企业精神。一般以社训方式表明其经营哲学的价值要素。各公司在员工的日常行为(如唱公司歌、工间跑步等)及思想教育中,不断灌输社训的价值观。纵观韩国的企业文化,有以下几个特点。

2.1重视品德。

企业重视员工的品德,不仅表现在企业的经营理念上,而且反映在实际管理中。企业在人事管理上是“以人品为中心”。(1)在录用上,优先采用具备企业要求的性格特点的人。

(2)在待遇、晋升上,取决于工龄、年龄、学历等基准。(3)在培养人才上,教育员工具备美好品德。(4)在人事评价上,以人的品德为人事考核的最基本因素。韩国企业认为,品质好工作能力与业绩就高;品质差则工作能力与业绩自然低。企业教育中,除职务训练外,还有综合教育培训,其内容是提高道德品质和人际关系处理能力。与欧美强调专业技术、职务知识的教育相比,韩国更强调道德品质教育。韩国企业一般认为工作可以随着时间慢慢学习,好的工作态度,善于处理人际关系,兼备好品德等更为重要。

2.2以忠于企业为荣。

韩国企业文化重视精忠职守,主张对家庭、对社会、对部下、对自己负责。公司重视员工忠诚感的培养,把公司与国家的目标与个人的利益挂钩,强调每个人的贡献不仅带来公司繁荣,也使国家和个人致富。主张集团比个人重要,不提倡我行我素的个性,强调集团成员之间的和谐关系。1991年对韩国企业员工进行的有关意识结构的调查研究表明,80.3%的人认为“尽管已经到了下班时间,而且自己的工作已完成,但同事需要帮助

时,理应留下来帮他”;87.3%的人表示“公司的同事对某一问题提出共同意见时,随时接受并采纳”;85.3%的人强调履行任务时集体协作¹。韩国企业中有各种各样的委员会,很多企业的集体活动非常活跃。

2.3营造“家庭”氛围。

公司有如家庭,公司善于运用各种方式、在各种场合表现对员工及其家庭的关心。如子女入学或办丧事都给予特别津贴,尽力给员工以安定的职位,培养“家庭式”情感。在大宇集团中,尽管两人从未谋过面,但只要知道是大宇企业的人,就像见到亲人一样感到亲切,互称“我们大宇家族的人”。

2.4重视名份和体面,序列意识强。

重视名份与体面表现为恭敬上司,不犯上,尊重他人,顾体面。韩国企业的员工大都把错事归罪于自己,把功劳归于上司。1991年的调查表明,82%的人在取得成就时更愿意接受周围人的认可而非物质报偿,89.4%的人更愿意选择人格上待遇好的企业而非高工资企业º。重视等级秩序、强调家长的绝对权威与对家族成员施以温情,产生了韩国企业中企业主或上司权威主义与温情主义并重的领导方式。

2.5重视血缘、地缘、学缘等特殊关系。

在韩国企业中,特别重视血缘、地缘和学缘关系,企业的所有权与经营权大都采取世袭制,有关系的人常常被委以重任。如大宇集团的高层经营者中,金宇中的母校京畿高中出身的干部极多。其它企业也经常以高校同学或校友的关系从别的企业挖走人才,或从社会聘用职员。韩国企业在人才的选拔上,一般采取两种方式。其中之一是特别招聘,除高级专业人才和业绩优秀的高级经营管理人员外,对与政府关系密切的退休军政要员实行特别聘请,委以重任。这种人际关系网对韩国企业发挥着重要作用,对社会也产生极大影响。重视特殊关系不仅表现在组织内部的上下关系上,也表现在横向的人际关系或普通生活中。韩国企业有很多乡友会、同窗会、校友会等小集团。个人的成功经常有赖于血缘、地缘、学缘等特殊关系。1991年的调查表明,59.5%的人认为“在进一个公司之前有必要弄清公司的势力圈由哪些派系组成,再做决定”»。

2.6重视多面手。

企业在重视专门性、技能性的技术培训的同时,不分工种、职位,更重视具备多面手的品质和人际关系处理能力。企业内的教育、培训分职务内训练与职务外训练。职务内训练除本岗位工作的训练外,还有以下内容:(1)职务轮换。白领阶层的管理干部不单单管特定领域,而且在相关的职务中轮换,以学习多种技术、技能,积累多种经验,通过多种职务的水平移动,可以掌握比原职务更广泛的知识。(2)管理干部的职务或管辖领域不确定。即使停留在一个职位,也可涉及相关领域,掌握更多的技术或知识。

2.7兵营式的组织管理。

大部分公司都采取军队式组织形式,一方面向全体员工灌输服从意识,培养责任观念,另一方面提高领导者的统御能力。一些企业甚至对新员工进行夜间山地训练、长途行军训练,以磨炼他们的意志。

2.8重视教育与培训。

韩国企业对员工的教育与培训包括两方面:一是对员工进行企业精神和文化灌输,培养员工“爱厂如家”、“同舟共济”、“人和”的思想以及艰苦创业的精神。二是对员工进行职业再培训,培训的内容因人而异,包括专业技能、经营哲学、外语等。企业还出钱将有前途的员工送到国内外大学攻读硕士、博士学位,学成回企业后,大都委以重任。企业文化作为企业在长期的生产经营活动中形成、并被集体认同的优良传统、价值观念、道德规范、工作作风和生活态度的总和,渗透到企业的一切活动中,是企业团结和谐的凝聚力和不断进取的精神动力。

二、韩国企业在华投资本土化战略

1.入乡随俗的企业文化

文化上的差异是韩国企业失利于中国市场的重要原因之一。韩国贸易协会官员高光用“水和油”的关系来解释这一原因,认为中国是水,韩国企业是油,油浮在水面上,不能溶为一体。韩国对外经济政策研究所驻北京首席代表朴月罗女士也认为,韩企第一次对华投资失败的惨痛教训,在于对中国市场环境的不适应。她把经过调整之后韩企在华投资新高潮称为“二次抢滩”»。在经历一些坎坷之后,韩国政府与企业高度重视对中国的调查研究,以“中国化,中国治,中国享”为宗旨,通过各种途径和形式全面推行企业文化本土化战略。老板学习和了解中国文化。许多老板正努力研习中国文化,使自己尽快了解中国国情,成为“中国迷”、“中国通”,努力营造“政令畅通、和义求得”的企业环境。

2.成功本土化的企业举例

例如,LG电子中国区总裁卢庸岳会长努力学习中国古文,常去古籍书店买线装书;他的办公桌上摆着瓷器,书架上陈列着青铜器;休息日常到各种展览会、博物馆参观,在街头的书摊浏览阅读;他所精读过的书刊夹满重点提示的标签。经营依赖中国人才。韩国大企业纷纷对其中国总部实施“大手术”,在大部分核心位置任用中国人。SK集团首开任用中国人为总裁的先河,委任谢澄为SKCHINA的总裁,直接对集团董事长负责,总揽中国事业全局;LG中国7个子公司掌门人全部换为中国人。同时,努力增大中国人员在韩资企业的比例。LG全方位开展人力资源本土化策略,目前在华韩企的20000名员工中98%是中国人,其中不少优秀者已经晋升到高层管理位置。管理适应中国国情。许多企

业以人为本,实行柔性管理。在LG,企业管理方式体现中国文化的“人情味”:员工生日,一定会收到总经理签名的祝福和礼物;任何员工无论职位高低,如果家有红白事,公司除了给予必要的补助之外,还一定会派有关部门领导亲自登门道喜或慰问。研发立足中国市场。韩企重视立足中国市场进行产品设计。卢庸岳会长表示:“LG要通过实用化、人性化、稳定并富有想象的产品以及独特的设计方案,更好地在运营商、供应商、服务商、消费者中间树立良好的品牌形象,真正融入到中国文化氛围之中。”LG研发中心已从汉城移到中国,2005年时研究开发人员将从现在的700名增加到2000名。三星在沪、津、京设立了研究设计中心,并将扩大研发投资规模。韩国服装产业也以优秀的品质、时尚的款式和本土化的设计受到中国消费者的喜爱,成为“韩流”重要载体。形象融入中国环境。在华韩企重视塑造企业形象,广告宣传融入中国社会。“数字三星”的企业形象直指高端市场,在中国人身边涌起新生的数码潮流促使国内迅速崛起一个新的消费市场。三星中国总部常务郑忠基说:将三星集团的整体形象展示在中国人面前,要通过各种方式和工作。比如通过什么样的产品和服务来展示三星品牌?在中国的领导人面前如何展示?在大学生面前又如何展示?三星的员工所关心的工资和福利制度是什么样?等等。三星公司数字产品的主要消费者集中于熟悉计算机和网络的15～35岁年龄段,并且60%～70%为男性。为了推广三星产品,选香港“劲歌天后”陈慧琳为三星电子数字形象代言人,以迪斯科音乐和舞蹈展现年轻人愉快、时尚的现代生活,把数字三星带到中国各大城市的街头巷尾。公司变成中国企业。韩国企业把中国看作本土市场而不是海外市场,致力于营建在中国当地、以中国人为顾客、由中国人经营、令中国人满意的企业。LG(中国)公司明确提出:“要成为成功的中国企业,而不是在中国成功的外国企业。就像一棵树,只有它的水分、阳光、土壤等生长环境适宜,才会茁壮成长。”º“彻底本土化:深入中国,依靠中国,让中国人喜爱的互惠互利的经营理念完全融入到中国的文化当中”已成为SK在中国拓展的具体计划»。三星(中国)以“变成中国企业、变成最受欢迎的企业”为目标,甚至以“未来:姓‘中’不姓‘韩’”作为长远发展战略。高光 关于希望中国政府“把外企当作自家的孩子来养”的建议和期望,明确表达出韩企融入中国文化环境的强烈愿望。有的公司的董事会会议已经是在北京而不是在韩国举行,有的企业把“总裁办”的部分职能转移到了中国。SK、LG、三星等公司都确定了在10年左右时间内建造跟韩国本部相同形态、规模相当的中国公司的长期战略目标。显然,对于在华韩企来说,“本土化”已经不只是经营策略,而是总体发展理念了。

3.与时俱进，兼顾全局

在韩国企业本土化得同时，应考虑到外国企业在华投资形成的竞争，在华企业文化的培育,一方面应结合中国传统文化,吸取精华,去其糟粕,使勤劳、勇敢、质朴、善良、奉献等优良传统在企业文化中发扬光大;使重义气、崇气节、颂正直、贵信实、求和气等良好道德品质在企业文化中充实完善。另一方面应结合时代的发展,在市场竞争日趋激

部分日本在华集中营 篇3

奉天集中营包括：奉天俘虏收容所，第一俘虏收容分所，第二俘虏收容分所。

奉天俘虏收容所建成于1944年11月11日，1945年8月15日解放，共关押2000多名战俘。这里主要关押美国、英国、澳大利亚、荷兰的士兵。

第一俘虏收容分所，位于吉林郑家屯，现为辽源市体育馆。

第二俘虏收容分所，位于吉林西安县，现在属于吉林辽源。现为解放军某部驻地。

潍县集中营

位于山东省潍坊市，当时为基督教会的乐道院总部，占地160余亩。集中营从1942年3月建立到1945年8月17日解放，最多关押过2008名侨民。

集中营现一部分被辟为遗址，另一部为潍坊人民医院和潍坊第二中学。

石家庄集中营

位于石家庄市休门镇南，今平安公园以及附近地区。1938年初夏建立，当地人称“南兵营”，占地277亩（其中200亩为农园和工场），日军称之为“石门劳工教习所”或“石门劳工训练所”。先后抓捕关押抗日军民和无辜群众约5万人。

洛阳集中营

位于原洛阳旧城西关外的西贡兵营，今某研究院院内。成立于1944年5月。该营主要是为“洛阳战役”而建。洛阳集中营关押过的战俘达3万之多，日本投降时释放的俘虏不到300人。

太原集中营

位于太原旧城东北角小东门街北巷，今为山西机器公司以及附近地区，面积有300亩。建立于1938年6月，对外称“太原工程队”。从建立到1945年8月结束，关押人数估计有6万之多。

北平集中营

位于颐和园的东侧的西苑兵营，1937年7月建立。集中营建立后，经常关押的战俘在3000人左右，1941年5月，中条山战役后，战俘人数增加到9000人。日军占领的8年时间，西苑集中营和早期南苑、北苑、通州、丰台等地的临时俘虏收容所，关押中国战俘5万以上。

塘沽集中营

位于新港卡子门的东边（现第一航务工程局一公司船舶工程院内）。面积约6万多平方米。初建于1943年冬，既是“劳工训练所”，又是“战俘劳工转运站”。从1944年1月至12月共向日本输送了14批，3663人。

济南集中营

位于济南市北郊官札营，今为山东幼儿师范学校。成立于1940年5月，初名“救国训练所”， 1942年底改名“新华院”，由驻济南日军第十二军(代号仁字第4221部队)管辖。济南集中营关押的战俘劳工约5万多人，外送劳工约2万多人，折磨至死约2万多人，死亡者大都埋在无影山和琵琶山的万人坑里。

天津集中营

天津集中营是在1941年中条山战役后设立的，6月设立，8月关闭。临时利用位于河北区六经路一号的天津庆丰面粉公司改建的，今为居民区。

在两个多月的时间里，共关押5000多人，4000多人被送往东北当劳工，500多人被折磨至死。（资料整理：王刚杜兴）

上海盟国侨民集中营

上海盟国侨民集中营一开始为8个。1943年9月，原属于轴心国的意大利投降，随后，日本在上海设立了专门关押

意大利人的集中营。这样，集中营就增加到9个。

9个集中营分在14个地方。1944年9月底，各集中营人员如下：

（一）浦东集中营，地址在今东方明珠北面的江边，原为英美烟草仓库，现已拆。收容1112人 。

（二）龙华集中营，今上海中学；共收容1756人。

（三）闸北集中营，在北中山路2566号，原大夏大学，今华东师范大学老文史楼。共收容1056人。

（四）沪西第一集中营，原为工部局西童学校，今为市西中学。共收容877人。（五）沪西第二集中营，在大西路63号、65号，今延安西路，原为军营，后一度为延安中学所在地。共收容456人。

（六）沪西第三集中营，哥仑比亚乡村俱乐部，今上海动物园。共收容331人。

（七）沪西第四集中营，在大西路301号，今延安西路，原为隔离病房。共收容325人。

（八）教会人员集中营，分6处：

其一，上海徐家汇传教士中心，共收容55人。

其二，大神学院神父集中营，共收容34人。

其三，徐家汇圣母院，今东方商厦附近，共收容39人。

其四，圣方济各会，吕班路141号，今重庆南路，卢湾区委大院，共收容37人。

其五，天主教遣使会，吕班路，今重庆南路，共收容10人。

其六，霞飞路圣心营，今淮海中路622弄7号，上海社会科学院大楼，共收容79人。

（九）意大利人集中营，具体地址待考，共收容33人。

在华日本企业 篇4

一、企业文化及跨文化的涵义

企业文化 (Corporate culture) 学术界分为广义的和狭义的。广义的企业文化是指企业在创立、发展过程中所形成的物质文明和精神文明的总和, 包括企业管理中的硬件与软件、外在文化与内在文化两部分。狭义的企业文化是指企业在创立、发展过程中所形成的思想、意识、习惯等领域的文化现象。企业管理界普遍认为, 企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中形成, 并共同遵守的企业目标、价值观、基本信念及行为规范等。

跨文化 (Cross-culture) 。当两种或更多的文化碰撞在一起时, 产生的一种独特的文化现象和状态, 蕴涵了不同国家、不同民族的特有文化交织和融合所形成的现象和状态。

二、在华外企、合资企业跨文化发展历程

从中国改革开放以来, 进入中国的外资企业以及合资企业越来越多, 在华外企、合资企业跨文化管理在中国经历了三个发展阶段。第一阶段是照搬母国管理模式, 按西方现代管理模式进行管理, 制定了严格的工作规章制度, 管理人员大多是西方国家空降过来。第二阶段是文化互渗阶段, 双方进行了有目的的文化交流、渗透和整合, 日常流行文化欣赏、语言、饮食等方面相互渗透, 逐渐认知了解和接受对方文化, 完成了人力资源从外籍化到本土化的转变。第三阶段是文化相互融合阶段, 有待进一步从低层次向深层次的融合, 彼此吸收对方的优异文化、相互弥补、共生相济, 进行深层次的文化融合。

三、中国传统文化的特性及中西方行为准则差异

(一) 中国传统文化的特性

中国传统文化具有五千多年的悠久历史, 作为东方文化的发端, 对整个人类文明产生了重要而深远的影响, 体现中国传统文化特点与企业文化相关的主要特性有三方面:一是重义轻利观念, “君子喻于义, 小人喻于利”, “舍生取义”, “不义之财”, 这些重义轻利的观念对于引导员工追求更高境界有较好的益处;二是中庸之道观念, 反对过犹不及, 重视和谐, 主张维持现状、否定变革, 在企业文化建设中应辩证地利用中庸之道积极和消极的作用;三是重伦理道德观念, “忠孝、仁义、三纲五常、克己复礼”等为伦理的核心思想体系, 是维系人际关系的纽带, 在企业文化建设中应充分重视其作用。

(二) 中西方行为准则差异

在不同文化背景下同一行为有不同的含义, 同一行为在不同文化中也可能不一样, 同一心理过程可能表现为截然不同的行为。如在合资企业中, 中方员工对外方员工表示友好的方式可能是与其拉家常, 但外方员工可能会把这种关心视为对他人隐私的窥探, 是不礼貌的行为, 并使外方员工不适。中方、西方由于文化上的差异, 员工的观念和行为在企业管理、职业行为及日常交往中表现出明显的差异, 体现在以下方面:

金钱观念:西方员工主张金钱万能, 而中方员工主张金钱并非万能;

成功观念:西方员工主张自我实现, 而中方员工主张团队成功;

时间观念:西方员工主张守时、快节奏, 而中方员工相对散漫、和缓;

沟通方式:西方员工采取直接明了, 而中方员工表现为含蓄、模糊;

竞争观念:西方员工强调突出竞争, 而中方员工强调和谐;

家庭观念:西方员工强调自由主义;而中方员工家庭观念强;

契约观念:西方员工强调以法律为准绳;而中方员工以道德、伦理为准则。

四、在华外企、合资企业企业文化建设存在问题

文化传承的不同, 影响着管理的实践。一个在某些特定文化环境中行之有效的管理手段和方式在另一种文化环境中的运用, 可能会产生出不同的结果。目前在华外企、合资企业企业文化建设存在问题主要表现在以下三方面:

(一) 价值观融合不佳

由于员工的不同价值取向, 导致了不同文化背景的人在同样的情形采取不同的行为方式, 并将导致文化冲突与摩擦。目前在华外企、合资企业在企业文化建设始终未能较好地解决中西方价值观的差异问题。

(二) 企业文化建设缺乏艺术性和权变性

我国的外企、合资企业企业文化建设相比早期有一定的进步, 但是在企业文化建设的实践过程中仍然出现了诸多不尽人意的问题。从最初的全盘照搬西方企业文化导致水土不服的现象, 到其后的中西企业文化互相渗透出现的文化冲突依然, 尽管目前我国的外企、合资企业提倡中西文化融合, 管理层做了大量的努力, 但在实际的操作过程中, 仍然是不尽人意。主要原因是, 在企业文化体系的精神层、制度层、物质层和行为层等方面的具体建设中缺乏艺术性和权变性。

(三) 跨文化沟通不畅

在华外企、合资企业在中国经历一定时间的发展, 双方职业人士有了一定交流沟通, 并通过定期的职业培训, 有了一定的改善, 但是在进行跨文化沟通时仅局限于较浅层次的沟通, 对于深层次的沟通依然不畅。比如, 在华外企、合资企业管理实践中很少有双方自发形成的非正式组织, 对于中国员工的“聚餐文化”, 西方的管理者依然是很难理解。

五、在华企业跨文化管理下企业文化建设的建议

跨文化管理中如何实现中西企业文化相生共融、相互促进, 解决当前企业文化冲突加剧的现象, 管理者在企业文化建设的各个层次、各个方面应该体现出灵活性、权变性和艺术性。

(一) 企业文化精神层建设应体现多元文化

企业文化精神层的建设应注重中西企业文化的结合、融通。在企业核心价值观、企业最高目标、企业精神和企业道德等方面均应体现多元文化的特点。

企业核心价值观。企业核心价值观虽然是相对稳定的部分, 但是也应随企业的发展及时进行更新。通用电气 (GE) 的跨文化管理成功一面值得在华的企业借鉴, GE业务遍及世界100多个国家, 连战连胜130多年, 其“开放包容”正是多元文化的核心体现, 1985年, GE提出了5条价值观, 1999年, 在首席执行官杰克·韦尔奇的推动下, 不仅改写了六西格玛的重点, 而且重写了通用电气的价值观。

企业最高目标。在企业最高目标的制定应对企业内外部环境和条件进行客观全面的专业分析, 有必要请专门的机构如咨询公司、研究机构等进行专业分析, 以求企业最高目标的制定具有可操作性和实践性。

企业哲学。企业哲学作为来华外企 (合资企业) 其经营理念是对母公司的传承与发展, 应体现悠久的良好的价值理念。如美国联合利华经营理念“小即是美的”, IBM公司“沃森哲学”经营理念之一“必须尊重个人”, 充分体现了长期经营所得的经验总结和升华。

企业精神、企业道德方面以中方传统文化为侧重点。企业精神的设计既来源于生活又高于生活, 在华外企、合资企业的土壤是中国, 其企业精神的设计必须植根于中国, 为中方员工所能理解和接受, 直接翻译过来的企业精神很难为中方员工。企业道德的设计必须符合中华民族的传统道德、社会公德和职业道德, 体现中方传统文化的特性。比如近年报道的在华外企行贿丑闻就是对中国传统文化的错误理解。现在大多数在华外企、合资企业也强调“和谐”的经营理念, 就是对中方传统文化最好的理解和吸收。

(二) 制度层建设应突出刚性、强化“硬”管理

制度层是企业文化其他层次实现的保障, 没有良好的制度层, 企业文化其他层次均成为空中楼阁和纸上谈兵, 制度层的建设应突出刚性、强化“硬”管理, 应做到以下三方面:

1、一般制度要“硬”。

科学管理主要依靠刚性管理, 中国企业文化管理普遍欠缺的就是科学管理, 在生产管理制度、服务管理制度、人力资源管理制度、产品销售制度、财务管理制度和奖惩制度的制定必须强化刚性和科学, 中资员工接受西方现代企业管理理念的时间较短, 传统的“中庸之道”、“差不多”和“和谐”的思想很容易影响企业一般制度的制定。同时, 可以借助计算机信息系统和人机监控系统等现代化管理手段开展“硬”管理。如惠普公司在中方的企业对办公用品进行了科学的计算和量化, 新入职员工领用的钢笔数均经过科学计算并明确的规定。这就是科学管理成本观念的细节体现。

2、执行要“硬”。

健全的制度构成了严密的管理机制, 成为企业成功的有力保障, 但必须落到实处才能产生效力。企业文化在变革的过程中, 会遇到个种阻力, 因此, 执行必须强硬才能避免企业文化成为口号和一纸空文, 必须做到三点:一是组建稳定的领导队伍, 推动文化变革, 仅有部分领导的决心, 而没在领导团队中达成共识, 企业文化变革会很难推进, 必须有一个稳定的领导团队;二是组建稳定企业文化管理部门, 负责专职推进;三是设计严密的绩效评价体系, 负责定期考核, 及时奖惩。

3、特殊制度“硬”中有“软”。

为体现制度的刚柔并济, 对于某些特殊制度或非程序制度的制定可以兼顾中方文化特征, 如总结表彰会制度、领导员工对话机制的制定可以考虑中国传统文化的特点。

(三) 物质层建设应体现企业自身特色

企业文化物质层的建设应兼顾中西企业文化, 体现企业自身特色。物质层是企业文化的表层部分, 是精神层、制度层的载体, 折射出企业的经营思想、哲学、作风, 应这种体现企业的特色, 为全体员工引以为豪, 产生凝聚力和归属感。在企业名称、标识方面, 应具有创造性, 形式易记易认且寓意深刻, 符合企业性质和产品特性, 文化上能满足中西方风俗习惯和语言习惯, 比如“埃克森”标志的设计就是举世公认的好标识, 从创意到设计花了三年的时间, 从音到形, 在世界各国语言都认为是无懈可击的完美标识;在企业厂容、厂貌、周边环境、建筑风格、办公环境, 应体现多元文化的特征和高标准的追求;生产工艺设备应采用新技术、节能环保的高端产品;产品的设计、包装、营销应体现健康、绿色的营销理念;企业文化、娱乐、体育设施均应表现出多元文化的特点。

(四) 行为层建设应注重多元文化相生共融

行为层企业文化建设应注重中西方企业文化相生共融、互相学习, 方式方法均应具有权变性和灵活性。行为层是指企业大部分员工在生产经营活动、学习娱乐过程中所形成的日常活动文化, 包括企业风俗、宣传、人际关系、文体活动所产生的文化, 是企业精神和价值观的动态体现。行为层企业文化建设应做好以下三方面:

1、以人为本。

人是企业文化的主体, 中西方企业文化均注重塑造人、培养人, 东方管理的精髓就是人本管理, 注重人的内心、满意度、幸福感、人际关系的和谐。比如几年前一些外企的法定放假, 没有考虑到中国的“十一”长假、中秋节等传统节日, 导致很多中方员工的不满和反对。外企在尊重个人方面, 摩托罗拉公司的做法值得借鉴, 摩托罗拉公司提倡“尊重个人”, 其具体的做法是:通过全员参与企业决策, 鼓励团队合作, 并为员工提供良好的职业培训机会、晋升空间以及员工福利等方式, 达到肯定员工尊严的目的。

2、全员参与。

应对不同民族文化之间的冲突, 行之有效的方法就是让不同文化的人参与其中, 让员工参与企业文化的建设, 共同沟通, 有利于员工理念的转变, 参与的员工越多, 不同文化的隔阂就越少。一些外企的做法值得提倡。通用电气 (GE) 设有一个培训中心, 在培训中心员工和总裁可以面对面辩论, 表达不满和提建议, 设立以来, 累计达20多万员工参与了活动。在戴尔公司企业文化规定:全体员工有权自由表达看法和进行直接的沟通, 沟通方式可以通过电子邮件的方式在组织的不同层级、不同部门间游弋, 并不局限于固有层级的沟通方式, 如某高层管理者有“只能在同层级间沟通的想法”, 戴尔会立即采取行动压制这类想法的滋生和蔓延, 并亲自询问任何员工。戴尔以自身实际的行动诠释了“全员参与”的重要性。

3、构建学习型组织。

通过学习能改变偏见达成共识, 消融不同文化上的冲突, 形成良好企业风俗和人际关系。创建了学习形组织的企业, 才是最有活力的企业。如, 微软公司的创始人盖茨十分注重创建学习型组织, 他主张通过全体员工相互学习以达到资源共享的目标, 通过共享的方式促进企业文化的发展, 只有学习型的组织才能保持永远的活力。

摘要：21世纪是知识经济时代, 随着全球经济文化的一体化和企业跨国经营日趋深入, 不同国家、不同民族文化冲突表现尤为突出。如何解决不同文化背景的员工的文化冲突摩擦, 成为跨文化企业管理中最迫在眉睫的问题, 而这一问题的解决关键在于企业文化建设, 在企业文化的建设过程中, 建设的艺术性显得尤为重要。

关键词：企业文化,跨文化,建设

参考文献

[1]James.F.stoner, R.Edward Freeman, Daniel A.Gilbert Jr..Management.Prentice Hall

[2]张德.企业文化建设[M].清华大学出版社, 2008

[3]马晶梅.跨国公司的跨文化管理策略研究[J].北方经贸, 2006 (2)

在华日本企业 篇5

宝洁的制胜之道一向以多品牌战略著称。所谓多品牌战略，是指企业在同一类产品领域同时经营两种或两种以上互相竞争的品牌。宝洁的多品牌战略即一品多牌战略。同类产品按不同的消费者需求属性划分为不同的品牌。比如同是护肤产品，宝洁拥有玉兰油、SK-II；洗衣粉产品则拥有汰渍、碧浪等多个品牌，每个品牌又以不同的功能特点满足消费者的不同需求。

多品牌战略有很多优势。首先，由于一种品牌树立之后，容易在消费者心目中形成固定的印象，从而产生心理定式，不利于品牌延伸，多品牌战略则可以解决这个问题。其次，多品牌战略可以避免由于一个品牌出现问题而影响到品牌下所有产品甚至企业发展的问题。最后，多品牌可以更广泛地覆盖市场需求。如果宝洁只有飘柔一款洗发水，即使飘柔品牌再强大，也只能占有一小部分市场，满足一部分消费者的需求，而飘柔、沙宣、潘婷加起来却占据了大半个市场。这也就是宝洁所主张的“假如在某一个市场内还有其他品牌的生存空间，最好用自己的而不是对手的品牌和自己竞争”。

虽然多品牌战略有诸多优点，但也存在弊端。最显而易见的是一个全新品牌的培育需要投入巨大的成本，并且具有很高的风险。如果企业开发过多的品牌就会占据大量的现金流，这不仅分散了企业的资源，还抑制了核心优势的发挥，从而影响到企业在激烈竞争中的胜出。

宝洁现行的品牌策略包括：

1.集中发展少数大品牌

大品牌战略的基本概念是提供主要品牌所有可行的机会以扶植其成为最大品牌。

大品牌掌握了该品牌与其他品牌的市场区隔，即差异点，拥有高效率及规模经济的竞争优势。大品牌使企业在生产、营销及广告支出方面具有规模经济，从而能够超越竞争对手。品牌支配是宝洁的重要原则之一。宝洁强调市场占有率，而非获利率。因为支配市场的品牌最终将成为获利最大的品牌。雷富礼极力主张，宝洁要把重点摆在建立并维持核心品牌成为全球领导品牌上。

这是由于：第一，开发新品牌的成本高、风险大。开发一个新品牌的成本远比维护原有的成功品牌高得多。第二，过多的品牌会提高管理成本。如前所述，宝洁实行多品牌战略，以品牌为单位组织管理。如果品牌过多的话，会大幅增加

管理成本，而品牌贡献率是参差不齐的，与其将资金、精力投入到贡献率不大的小品牌上，不如全力以赴维护大品牌更好地成长。宝洁的大品牌战略在实际的品牌管理当中得到了充分体现。

2002年6月，宝洁在中国推出了酝酿已久的沐浴品牌——激爽。在随后的三年间，宝洁为激爽共投入了10亿元的广告费，但激爽的销量却没有大的起色，市场份额始终在3%左右徘徊，整个市场也没有像预期的那样增长到20%。在大品牌战略的指导下，宝洁于2005年决定激爽下市，将资金及精力用于玉兰油、舒肤佳等成熟品牌的发展上。

2.利用功能细分，增加品牌的产品线

在大品牌战略下，宝洁降低了开发新品牌的频率，转而把新品牌的需求空间用大品牌下的功能细分来满足。例如，洗发水产品方面，在飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐等大品牌下，还有多种功能细分，功能细分可以说是以需求为单位的品牌延伸。利用大品牌建立起的品牌价值，覆盖更多的市场需求空间。这种延伸的条件是，附加功效不应牺牲大品牌的定位。

功能细分也具有一定的隐患，即在长期内有可能损害大品牌的功能定位。并且，一品多牌下难免会有很多功效的重叠，造成细分泛滥，消费者可能反而寻求全效产品。

从技术方面来看，只要新技术和品牌的基本定位不相违背，宝洁就将其运用到该产品中去。实际上，大品牌策略成功的关键在于避免因附加新技术而影响品牌的核心定位——其基本信念及消费者对品牌的认知。

3.动态战术调整

成功的品牌一定是具有活力的，它必须随消费者需求的变化而不断改变。值得说明的是：这种改变只能在战术及策略层面，对于品牌的战略定位则要保持一致性，不能轻易改变，否则很难塑造成功的品牌价值。

宝洁不相信品牌生命周期理论，它不允许品牌到达所谓的衰退阶段，即成长到一定的阶段后步入稳定的市场，然后退出市场；相反，宝洁以创造永久性品牌为企业目标，其保持品牌长盛不衰的秘诀就在于使品牌随消费者而改变的经营策略，使品牌永远抓住消费者的心。

4.品牌经理制

1930年，宝洁就已经推出了自己的品牌管理系统，迄今为止，宝洁已经培

养了数以千计的优秀品牌经理，他们为企业创建品牌、维护品牌作出了不可磨灭的贡献。宝洁的多品牌战略能够取得成功，很大程度上得益于 “专人负责、专项负责”的品牌管理系统。品牌经理的职责就是营造一个能够维系与消费者长期友好关系的成功品牌。

宝洁是世界上最先采用品牌经理制的公司，开创了品牌管理的先河。将品牌当做事业经营，是宝洁进行品牌经营的至理名言。宝洁品牌管理系统的基本原则是：让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌。通过实行品牌经理制，宝洁改善了品牌运营效率，拉长了产品的生命周期，从而为企业赢得了更广阔的市场和更具发展力的前景。

品牌经理制设立的初衷在于，与其和市场上的其他竞争者竞争不如宝洁自己和自己竞争。然而，品牌经理制也暴露出其薄弱环节，那就是宝洁内部的品牌竞争与对外的竞争一样激烈。我们知道，内部竞争可以提高资源的使有效率，但却会降低资源配置效率。由于品牌之间是相对独立的经营实体，各品牌对于公司公共资源的竞争激烈；同时，外部竞争对手的实力日益雄厚，激烈的内部竞争会分散宝洁的资源和能力，弱化竞争优势，从而不能将资源分配到产生最大边际收益的部门，因而导致竞争中的失利。因此，宝洁开始由品牌经理制转向品类管理。品类管理（Category Management，CM）意味着从消费者如何看待品类的角度来看待营销。一个品类是消费者认为互有关联或者互可代替的一系列产品或服务的组合。由于各战略性经营单位的着重点在于顾客价值，因而品类管理实际上是一个管理品类的流程。品类管理的最终目标是增加零售商的整体销售，通过强化顾客满意度来赢取利润。所有品类不能分开单独来看，而应该集合起来看它们满足顾客需要的能力和对整个零售商的赢利贡献。

宝洁的做法是将现有品牌统一起来，按产品种类重新编排品牌系列。这体现了一种深刻变化。首先，宝洁根据消费者使用产品的情况，确定产品类别，然后将各品牌安排到消费者认为适当的类别中。体制上，除原先的品牌经理外，还按品类设置了大品牌经理，负责同一品类中几个单独品牌的协调。大品牌经理要确保各品牌保持自己的定位，不侵蚀其他品牌的核心诉求。在不违背这一原则的条件下，还是由品牌经理全权负责品牌的运作。

韩国在华企业“外逃”的启示 篇6

1月12日，位于烟台的韩资企业世江纤维的10余名韩国管理人员上演了半夜集体大逃亡。据消息称，该企业于2001年初进入中国，是一家综合性纤维公司，主要从事缝纫、印染和纤维加工的业务，在烟台有3家生产工厂，员工3000余人。而且该公司去年12月还在正常的发放工资，生产的方面一切正常，于今年1月11日发生债主逼债事件，看起来是管理者大逃亡的导火索，然而真的是这样简单么？

翻开韩企的“外逃”历史，我们不难发现世江不过是众多“外逃”韩企中的一员，之所以备受关注，是因为此次事件涉及的职工人数创造了一个新的纪录。从历史来看，近几年“外逃”的韩企都具有一个共性—劳动密集型企业。联想到中国国内正在进行的产业转移，我们不难得出结论，成本的上升和优惠政策的减少是把这些韩企“外逃”的主要原因。那么这样的结论又能给我们什么样的启示呢？

都说外来的和尚会念经，但是现如今那些看起来比我们会念经的“高丽和尚”连庙都不要就跑了，那么我们自己的“和尚”又在做什么呢？同样是中小企业，同样是劳动密集型的企业，在生产成本飞速上涨的今天，他们中的大部分似乎也在做着和那些韩企同样的事——“外逃”。有从沿海往内地逃的，有从中部往西部逃的，还有往东南亚和南亚逃的……霎时，被这群逃亡者挥毫泼墨出一幅举国搬迁图。这难道就是所谓的启示？不，这不过是一群没有创业精神，没有创新精神的家伙的窘态而已。

“外逃”的并不是在华韩企的全部，这批逃亡者只是代表了那个靠着中国廉价劳动力赚钱的群体。那些真正拥有技术优势和独特市场的韩企，依旧活得很好，最近还有一家韩企在中国接下了一个8亿元的项目……这才是真正能够给我们启示的。

这一批韩企的生存方式很简单——拥有技术优势或瞄准夹缝市场。而这些看似简单的方式，却是我国大多数中小企业经营者所欠缺的。没有技术优势的他们靠着代工、加工甚至是剽窃来生存，这些利润极低的方式让他们不得不在成本面前战战兢兢，而剽窃所侵犯的知识产权一旦被告上法庭，其后果不堪设想。找不到夹缝市场的他们，只有靠着价格竞争在红海中搏杀，而综合本来就低得可怜的利润，这种杀敌一千自损八百的方法，又怎么能够经受得起成本的飞涨……

当然，并不是只有韩国人能够给我们启示，我们自己就拥有能够给创业者启示的榜样。在技术领域我们有中星微等一系列的技术标杆，邓中翰不仅仅能够在国内拥有可观的市场份额，还能够敲开三星、索尼甚至是微软的大门。在市场领域，我们有分众传媒等行业先锋，当初拦下楼宇广告这辆空车绝尘而去的江南春，现在已俨然是广告传媒的领军人物……这些难道就不能够给后来的创业者启示么？

不论是逃走的韩企还是留下的，也不论是迁移的民营企业还是那些在各自领域成功的创业者，所有的启示综合出来只有两个字——创新。

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在华日本企业 篇7

中国经济增长逐渐放慢、来自中国企业的竞争日趋激烈以及劳动力成本上升,这些因素结合在一起,影响了在华外企的利润。还有电商冲击和反垄断审查,增加了跨国企业在中国的负担。

下面,就盘点到底有哪些跨国企业,2014年在中国的日子过得不顺心呢?

1. 软硬件企业:微软、思科、IBM

微软在2014年裁员达1.8万人,占其全球员工总数的14%。在中国更是走了霉运,先是在2014年5月16日,政府采购中心下发通知,规定国家机关采购的计算机类产品不允许安装Windows 8操作系统。之后在7月底,又遭到反垄断调查,国家工商总局突访了微软位于北京、上海、广州、成都四地的办公室,并带走文件和电脑。

而最近它以税费形式向中国政府缴纳了1.4亿美元,由于盗版猖獗,微软在中国的营收本来就不高(大致与其在荷兰的营收一样)。微软CEO史蒂夫·鲍尔默表示,盗版问题严重影响到了微软在中国的收益,在中国每售出一台PC,微软在这台电脑上的软件营收还不及印度的六分之一。

硬件企业在中国市场上的表现更糟——例如思科、IBM等。2014年8月14日,思科宣布将进行第四次重大重组行动。作为重组行动的一部分,思科将最多裁减6000名员工,中国区员工也受到波及。11月中旬,思科发布了截至2014年10月25日的2015财年第一财季业绩报告,净利润相比2013年同期降低8.4%,这已是思科连续第五个财季出现净利同比下滑。因为受美国棱镜门事件打击,以及中国设备制造商(例如华为、中兴)实力的不断增强,过去两年,思科在中国的销售减少了一半。

2014年10月20日,IBM有些反常地在开盘前(而不是收盘后)披露了“糟透了”的2014年Q3财报。财报显示季度营收224亿美元,同比下降4%;净利润1800万美元,同比下降99.6%。

2. 电子产品:索尼、三星

在索尼公布的2014财年第二季度财报中,受移动手机部门糟糕业绩拖累,第二财季严重亏损12亿美元。索尼首席财务官表示,为了重振业绩,索尼将大幅缩减中国业务,同时不再开发和出售面向中国市场的手机。

此外,在索尼移动公司实施的、涉及到全球1000名员工的裁员计划中,其中700-800人来自中国。随即裁员开始后,2014年11月4日就已经发生过第一批员工抗议,要求公开流程并且提高补偿标准。在12月15日,又有数十名索尼移动公司员工拉出横幅,集体指责索尼“暴力裁员”以及裁员流程不公开、缺乏协商。

关于三星,全球权威市场研究机构Gartner在2014年12月16日发布的数据显示,2014年第三季度三星智能手机和功能手机销量均减少,其中智能手机在中国的销量暴减近30%,主要原因为中国品牌(如华为、小米和联想)的强势崛起。

3. 日化巨头:联合利华、宝洁

2014年年10月底,联合利华公布财报显示,2014年三季度销售额同比下滑2%,其中中国业务暴跌20%。业内人士分析,联合利华近几年在中国的产品和品牌创新度都不足,尤其与现在中国的年青一代互动感不强、耦合度不高。为保证灵活性和复原能力,联合利华下一步会加速削减不必要开支和简化业务,具体措施包括裁员、削减洗衣产品配方和减少退休金融资开支等。同时,为响应市场需求,也将推出更廉价的产品。

此外,另一家在华的外资日化巨头——宝洁公司也不如意,在2014年7月,宝洁宣布要在未来两年内砍掉集团旗下100个品牌。其最新披露的第一财季营收为207.9亿美元,同比下降0.1%。这一营收数据的出炉,意味着宝洁已经连续13个季度营收不及分析师预期。

4. 零售大亨:沃尔玛、家乐福

2014年的沃尔玛中国好像处于一条地震带上,裁员、关店、“假账”层出不穷。从2014年8月开始,沃尔玛对中国区管理层进行了重组和多次裁员。2014年12月2日,沃尔玛又表示将在中国区裁员250人,主要集中于采购和市场部门,其中还涉及118位中高层管理人员,而这已经是2014年的第四次裁员了。最新数据显示,沃尔玛中国区三季度同店销售下降2.3%,与二季度下降1.6%相比,降幅扩大。管理层预计四季度中国市场依然低迷。

同样,家乐福中国区销售三季度同比下降3.7%。管理层认为除了高基数(2013年三季度增长4.7%)以外,销售下降主要因为食品价格通缩、反腐带来的礼品卷非食品花费下降以及东部地区比较寒冷的天气。目前家乐福在中国约有240家门店,三季度关闭了2家。

5. 餐饮:麦当劳

麦当劳2014年受福喜事件打击较大,经过两个月的努力,公司终于在2014年9月中旬,落实好替代供应商,将中国和日本门店的菜单重新恢复,管理层预计销售恢复正常需要6-9个月的时间。福喜事件直接影响了麦当劳每股的盈利,不利的市场环境也使它放慢了中国区的扩张步伐,减少了开店计划。

此外,中国本土餐饮连锁品牌的崛起,也正在侵蚀西方餐饮巨头麦当劳和肯德基的市场份额。比如,涮锅连锁店呷哺呷哺正在谋求赴港上市,筹资规模高达11.4亿港元,以帮助自己在未来四年内把中国门店数量增加一倍至近1000家。

6. 药品企业:葛兰素史克

葛兰素史克受之前的贿赂门事件影响,中国区始终在低基数上徘徊。2014年一季度该公司在华销售额(其中包括该公司知名品牌)跌至1.37亿英镑,同比下跌了五分之一。2014年9月19日,葛兰素史克中国公司被判罚金30亿元,这是迄今为止中国开出的最大罚单。

7. 酒类集团:人头马

受到中国反腐的重创,中国本土白酒厂商不断进行降价促销,而外来的洋酒在华销量同样下跌。在向中国市场供应奢侈品和高端产品的欧洲企业中,人头马君度迄今是受到最沉重打击的公司之一。人头马集团的业务集中于高端白兰地,数据显示它2014年前半年营业利润降了14.6%。而三季度公司全球业务下滑5.5%,亚洲区下滑双位数。人头马集团表示,这主要是因为中国经销商客户采取观望态度,去库存严重。FIC

(文章来源:金融界财经频道)

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在华日本企业 篇8

GE、三星、沙特基础工业等国际知名外资企业将中国企业作为其风险投资的重要选择。新一轮外资企业在华投资区别于以往, 不是看中低廉的生产成本, 而是看中中国企业在新材料、新技术方面研发能力的不断提升。

“创新中国2016国际论坛”11月14日在上海举行, 与会企业代表多为世界500强企业的研发和风险投资部门负责人。他们表示, 外资企业在华投资的聚焦点将在新材料、新技术等“硬科技”, 工业与信息智能技术的结合将推动制造业发生颠覆性变化。

近年来, 受制于劳动力等生产要素成本提高等因素, 一些外资企业选择撤离中国市场, 而与此形成鲜明对比的是, 外资企业的研发和风险投资团队却在加快在华投资的步伐。

11月14日, GE、三星、沙特基础工业等外资企业与上海市宝山区政府共同合作参与的创投基金正式启动运营, 基金主要投资领域将为新材料及应用, 投资对象以创业为主, 海外技术引进为辅。

外资企业之所以对在华投资表现出极大的兴趣, 是因为一些新材料、新技术的研发和应用领域, 国内外差距并不大, 而随着中国对科技创新的重视程度不断提升, 以及科技研发和应用人才队伍的不断壮大, 在中国投资“硬科技”的机会也越来越多。

GE研发副总裁克里丝汀接受新华社记者专访时表示, GE在中国的研发中心有60多个实验室, 专注于寻找新材料, 中国在科技创新方面的进步给GE在中国的发展提供了很大的帮助。制造业创新的未来在于数字和物理世界的融合, 信息技术创造的可能性最终还是要通过制造业来实现。

她举例说:“比如, 3D打印技术展示了数字和实体的结合, 这项技术使得新产品进入市场的周期可以缩短15%, 可能几周就有新产品推出, 但最终是要通过新材料和机器来将点子变成现实。”

然而, 相对于互联网商业模式的创新, 专注于新材料、新技术的“硬科技”的研发应用周期将更长。沙特基础工业风险投资总裁拉吉夫表示, 新材料的研发周期可能是10至15年, 但这是非常正常的周期。“我们通常不会选择周期在3至5年的技术创新, 因为有的技术很复杂, 注定不可能很快投放到市场, 但这样的技术代表着未来的发展方向。”

“制造业需要回归本源, 就是质量和创新, 这是德国企业给我们的启示。”菲尼克斯电气中国区总裁顾建党说:“直至互联网产业迅猛发展的今天, 德国企业依然坚持认为, 解决一切问题的根本在于技术, 而不是商业模式, 因此战略投资者将更加关注材料、机器和信息等颠覆性创新项目。”

研发投入投放在哪里决定了一个企业能够走多远。上海市经信委副主任徐子瑛表示, 近5年来, 上海的制造业企业正在转型发展, 当前国内企业的研发投入集中在集成创新和应用创新, 而国外的一些科技实力较强的企业则更关注基础工业研发。未来, 新一代信息技术、生物医药与高端医疗器械、新能源与智能网联汽车、航空航天、海洋工程等将是上海重点发展的方向。而钢铁、船舶、化工等传统行业也有待于借助新技术实现转型发展。

外资企业在华履行社会责任的探讨 篇9

随着维护经济社会的可持续发展已成为世界各国的共识, 各国政府、行业和公众都要求公司遵守伦理经营, 将自身利益与顾客利益、社会利益和生态环境协调统一起来, 使公司履行社会责任的紧迫性日益加大。目前世界许多国家都颁布了关于“企业社会责任”的立法, 引导企业健康发展。1) 联合国全球契约组织。十年前联合国秘书长安南首次提出了全球契约的概念, 号召企业以承诺遵守国际行为准则的方式, 使经济活动兼顾社会公益, 承担相应社会责任。全球契约计划得到了各国企业的积极响应, 目前已有130多个国家的6000多个企业参与其中, 自觉履行社会责任, 已经成为当今全球企业的共同行动。2) 美国经济发展委员会 (CED, 1971) 提出CSR就如同三个同心圆:一是内圈责任:最基本的企业责任, 即有效执行经济职能;二是中圈责任:配合社会价值的变化而执行经济职能的责任;三是外圈责任:积极投入改善社会环境的责任。3) 瑞典议会2005年5月, 出台一部新法律, 要求所有瑞典企业在年终报表中除了作财政数据的呈报以外, 还必须呈交一份企业持续性发展的报告, 报告内容必须包括企业在环境保护、资源利用方面所作的努力及其成果, 并将环保作为评估企业绩效的一个方面, 政府在引导企业保护环境方面作出新的努力。

二、外资企业在华履行社会责任的现状

截至2010年5月底中国累计实际利用外资金额超过9844亿美元, 外资在华企业超过70多万家。外资企业在华的快速发展促进了中国的经济发展, 但随之一些不守规则与违反法律的外资企业频频出现, 违反国际公约、条款, 以及企业伦理、道德和不履行应尽的社会责任。

1.外资在华企业社会责任缺失。

“本田”汽车零部件制造公司中外员工工资相差几十倍, 广东佛山南海本田罢工事件, 罢工后尽管薪酬已经提高了24%, 但还是同岗位不同酬, 与日本员工相差二十多倍。沃尔玛阻挠工会建立、损害劳工权益事件, 部分在华企业给予员工的待遇低于中国各地最低法定工资标准, 使得跨国公司在华的非伦理行为不断引起人们的关注;还有某些外资企业, 工人每天在尘土飞扬的车间里工作达16小时, 工伤事故频发, 并且在条件恶劣的民工宿舍里睡眠不足5个小时, 超时加班的现象比较普遍存在。

2.麦当劳和肯德基的伦理道德缺失。

麦当劳和肯德基连锁店的薯条产品在美国本土早已被称为“垃圾食品”, 遭到社会各界的痛击, 但在中国继续招摇过市。薯条产品在美国本土强制要求贴上警示标签, 今年甚至遭到了美国加州检察长的起诉, 要求法庭强制它们用警告性标签标明其炸薯条、薯片中致癌物丙烯酰胺的含量。北京娱乐信报9月2日以《油炸食品不可小视、炸薯条中致癌物超标500倍》为题报道:科学家最新研究发现, 炸薯条中丙烯酰胺含量较WTO (世界卫生组织) 推荐的饮水标准高出500多倍, 但对中国广大消费者从来没有任何的有害提示, 商业利益促使麦当劳和肯德基在华伦理与社会责任的丧失。

3.产品质量与安全问题突出。

近年来, 跨国公司经营及其产品的缺陷在我国被频频曝光, 雀巢奶粉碘超标、宝洁SK—Ⅱ化妆品涉嫌含腐蚀性成分、哈根达斯冰激凌竟来自黑作坊……当一系列损害消费者权益事件与这些世界知名品牌相联, 假冒伪劣开始击碎了跨国公司产品高效优质的神话, 跨国公司的在华社会责任问题逐渐成为人们所关注的热点。跨国公司放弃企业的社会责任和环境责任、以及基本的伦理道德参与中国市场竞争, 正在遭到社会的谴责。

4.自然环境遭受跨国企业的严重污染。

中国作为“世界工厂”的经济出口加工制造业, 让中国付出了沉重的资源与环境代价。跨国企业为了逃避环境保护责任早已屡见不鲜, 早在2007年8月, 公众与环境研究中心就曾整理公开污染企业名单, 名单收入那些被环保部门查出有违法行为并且公开通报过的企业, 已经由2007年的八九十家增加到目前的近五百家, 其中包括著名的百事、雀巢、通用、三星等“世界500强”在华企业, 外资在华企业的社会责任和低碳经济意识丧失。

5.我国对外资企业的监管力度不够。

目前, 不少地方政府对外资在华企业的社会责任监督管理滞后, 很多地方政府官员只关注企业的利润和税收, 对企业应承担的社会责任知之甚少, 而对企业守法行为的监督力度更不够。对于外资在华企业的社会责任问题管理的不到位, 使外资在华企业的污染环境的案件时有发生。究其原因是, 一方面是外资在华企业的故意所为, 企业伦理与社会责任的缺失, 再者是我们对其宣传的力度不够、执法的不与监管部到位, 对企业伦理道德与社会责任的法律法规不完善。

三、外资企业在华履行社会责任对策

随着全球经济一体化的发展, 企业社会责任的概念呈现扩大化和复杂化趋势, 我国的企业在发展中承担着企业伦理、道德责任和社会责任, 包括公司经营活动所产生的收益回馈给社会而进行的各种慈善捐赠活动、企业各种社会公益活动, 以及为社会利益而约束自身追求利润最大目标的责任, 同时负有相应的法律责任。

1.完善外资企业履行社会责任的法律。

我国现有法律规定:直接在中国投资设立的外资企业, 外国的企业和其他经济组织在中国境内设立的分支机构, 应遵守《中华人民共和国外资企业法》。该法第4条规定:设立外资企业必须遵守中国的法律、法规, 不得损害中国的公共利益。这里虽然没有直接有关企业社会责任的提法, 但公共利益的范畴是大于企业社会责任的范畴的, 所以外资企业在中国也应当履行企业社会责任。接受政府和社会公众的监督。这是我国公司法关于企业从事活动时应遵守的企业社会责任规定, 外国企业必须无条件的遵守。2008年9月9日, 商务部发布了《外商投资企业履行企业社会责任指引 (草案) 》, 为跨国公司在中国履行社会责任设立了底线标准——包括但不限于26项中国法律法规和19项国际公约。在今后的立法中应当将对外资的环境保护作为准入条件并严格执行, 实施社会与公民对外资企业破坏环境的行为有监督、检举的权利。

2.媒体监督外资企业履行社会责任。

外资在华企业不履行社会责任, 主要是媒体对跨国公司的不良经营行为监督不够、或者很少曝光, 助长了一些跨国公司企业社会责任缺失问题的长期存在。我们应通过各种途径、各个方面对不履行社会责任的跨国公司的监督和约束, 创造培育社会责任的社会氛围, 以舆论监督来规范跨国公司的在华经营行为, 通过消费者和非盈利组织, 对外资企业的社会责任情况的约束与监督。

3.督促外资在华企业遵守执行SA8000标准和ISO

26000标准。1) SA8000标准是根据国际劳工组织 (ILO) 公约、联合国儿童权利公约及世界人权宣言制定的, 主要内容包括童工、强迫劳动、安全卫生、结社自由和集体谈判权、歧视、惩罚性措施、工作时间、工资报酬及管理体系等9个要素。2) ISO 26000标准是“组织治理、人权、劳工实践、环境、公平运行实践、消费者问题、社会发展”等七个方面提出了具体要求。指导思想和目标是:“倡导全球人类共有的基本伦理和道德;重视和满足全球社会多利益相关方的期望;强化超国界的供应链和价值链管理;为全球发展构建共同的基本行为准则”。对照国家相关法律国际标准, 将外资在华企业的社会责任责任纳入政府的管理议事日程, 切实维护员工权益和保护我国的生态环境。

4.建立专门机构加强监管。

完善对外资在华企业的管理与监管, 需要有相关法规、制度作保障, 以限制外资企业违反伦理道德与社责任的问题发生。严惩跨国公司非法避税行为, 通过实施强制性手段, 加快对外资企业履行社会责任的立法步伐, 以及对母子公司的立法研究与行为约束, 制止与防范外国企业对我国社会环境造成严重影响。并建立外国公司在华活动履行“企业社会责任”评估机制, 要求跨国公司在中国的公司进行社会责任报告制度。

5.对供应链环节的管理, 达到治标治本。

要解决经济全球化引发的环境问题, 一是采取加强立法、监管等传统措施, 加强对环境违规的跨国企业监管, 并落实到实处。因为在低碳经济发展、产业结构调整、推进节能降耗减排的形势下十分紧迫。从产业链上开始防止污染的源头, 要求相关企业、包括跨国企业承担供应链的环境管理责任。对于消费者来讲, 应以市场为媒介传达公民的环境监督, 对污染问题企业的产品进行全面的封杀。

6.建立企业国际责任合作交流平台。

该平台不分国内外企业, 目的和宗旨是:宣传落实低碳经济发展、保护生态环境、宣传企业伦理道德、履行社会责任和国际社会责任;表彰模范企业和监督违反企业伦理道德与社会责任的企业为目标。也可通过信息网络快捷的工具, 对违反条款的企业实施网上通报, 让全世界各国政府与消费者了解公司企业的运作情况, 实现全方位的共同监督, 实现全球经济的发展、和谐与繁荣。

在华跨国公司的种种非伦理行为和社会责任问题促使我们反思, 为什么这些世界著名的跨国公司, 在走出它们的国门后来到中国会发生这些问题?我们应该重新思考这个并不算新、但永远不会过时的话题, 最终从根本上解决这个问题。

摘要：随着低碳经济时代的到来, 建立和谐社会, 保护生态环境, 逐渐成为各国企业发展的核心问题。而外资企业在全球化经营的过程中, 却屡屡发生违背东道国社会责任的事件, 产品质量与安全问题突出、环境遭受严重污染、企业的社会责任缺失。应通过建立专门机构加强监管, 督促外资在华企业执行SA8000标准, 完善社会责任的法律, 要求其责无旁贷肩负起保护环境、履行企业社会责任的义务刻不容缓。

关键词：外资企业,企业社会责任,履行社会责任

参考文献

[1]刘思华.中国企业的社会责任战略思考[J].市场论坛, 2009, (2) :26-28.

[2]许晓丽.中国企业社会责任缺失及其成因探析.中国论文下载中心, 2010-04-03.

在华日本企业 篇10

关键词：韩国在华企业职员,汉语教学,特点,教学方法

韩国在华企业职员汉语教学的学情优势

韩国在华企业职员汉语教学的特点是学情的重要组成部分, 要想保持汉语教学的有效性, 就要从具体学情出发, 制定有针对性的汉语教学方案。

韩国在华企业职员汉语教学明显区别于其他形式的汉语教学的学情优势是:其一, 大多数韩国在华企业职员的汉语培训, 采用集体培训方式, 有着明显的强制性和目的性;其二, 韩国文化与中国文化之间存在深刻的联系, 在语言学习方面有相同点, 使得汉语教学的难度有所降低;其三, 韩国在华企业职员对汉字的结构较熟悉, 在接受中国文化的过程中更容易入门。

韩国在华企业职员汉语教学的特点

韩国在华企业职员汉语教学的特点, 主要分为四个方面:

1. 学习主体的特点

(1) 教育背景。韩国一直将文化作为教育的重点, 秉持勤奋刻苦的学习精神。一般情况下, 韩国在华企业职员能够参加汉语培训的大都拥有大学以上的学历, 往往是企业高层管理者, 大多数都掌握了两门以上的外语, 学习汉语有正确的学习态度、较强的语言领悟能力。

(2) 年龄。参加汉语培训的韩国在华企业职员, 多数在30~50岁, 无论是个人的人生经验, 还是对汉语的学习, 都处于一个稳定、成熟的状态。他们在学习汉语的过程中, 往往难以凭借自然模式, 更多的是依靠自身的知识基础和理论认识。

(3) 学习压力。与其他国家的留学生相比, 韩国在华企业职员学习汉语的目的性更强———实现与中国人正常的交流和沟通, 更好地满足工作和生活的需求, 没有汉语水平考试的压力, 培训时间较短, 可以在相对宽松的环境下学习汉语。

(4) 课堂表现。韩国在华企业职员希望可以在课堂上表达自己对事物的看法, 乐于开展讨论, 这一点与其他国家留学生的课堂表现完全不同。其原因在于他们的年龄往往偏大, 在知识构成和社会经验方面可能超过教师, 所以在学习过程中不会对教师产生畏惧感, 可以自由地提出自己的意见和建议。

(5) 性别。韩国在华企业参加汉语学习的职员, 男性多于女性, 多数都是理工科专业毕业, 汉语专业毕业的职员很少。

2. 教师主体的特点

不同于其他国家留学生的汉语教学, 教师应在韩国在华企业职员汉语教学中扮演不同的“角色”, 起到不同的作用。

(1) 教师在教学之前, 应掌握学员的整体情况, 如学员所在企业的内部工作情况、学员的心理状态、学习动机等。这是因为班级是由学员所在企业的人力资源部门依据学员的职务和工种设置的, 教师应根据学员不同的情况和特点, 因材施教。

(2) 韩国在华企业职员的世界观、社会经验、智力水平等都与本国学生不同, 因此, 教师应传授学习汉语的技巧, 不能采取“满堂灌”的方式, 积极做好学习引导工作, 提升学员运用汉语的能力。

(3) 教师在教学过程中, 不仅仅代表的是培训机构的形象, 更是中华民族文化的代言人, 应注重姿态和用语, 做到大方得体。

(4) 充分掌握学员所在企业的类型、性质、工作内容等信息, 是教师有效开展汉语教学工作的前提。只有这样, 教师与学员的互动才更有效、更有亲和力, 更能够满足韩国企业汉语培训的需求, 教学质量也会不断提高。

3. 课堂教学的特点

不同性质的韩国企业、不同的学员, 在课堂教学中必然呈现不同的特点, 主要表现在以下几个方面:

(1) 属于典型的小班教学, 一般为2~10名学员, 教学活动可在小型会议室或办公室进行。

(2) 学员往往需要在工作之余学习, 或是上班前, 或是下班后, 不会出现全天学习的情况, 课程时间呈现出碎片化的特点。

(3) 因教学时间有限, 教师要想提高教学的有效性, 会在一定时间内讲解大量的知识点, 并且有较强的针对性, 有时候是以话题的形式开展, 以保障学习内容的集中性。这种教学方式既可使学员更好地掌握汉语知识, 还可节省时间。

(4) 普遍将口语教学和语法教学作为重点和难点, 这是因为在职培训的目的性很强, 课堂成为学员练习说汉语的有效途径。

4. 选择教材的特点

选择教材要满足以下几个条件:

(1) 教材与教学主体生活的相关性。

(2) 教材与教学目的一致性。教材不仅应保障能够引导学员进行日常汉语学习, 还应成为促进中韩两国文化交流的重要平台。应注重几点:其一, 尽可能的利用韩国企业人力资源部门的资料, 依据实际情况, 自主设计教材, 增强其实用性。例如, 利用网络信息资源, 采取数字化信息方式制作教材, 以使教材与企业的业务相互关联。其二, 组建汉语语言小组, 对教材进行评价, 并及时对教材进行调整, 使教材符合语言学习规律、教材体系不断完善。其三, 科学设计教材内容, 做到以人为本, 将学员的工作、生活、家庭等信息纳入其中, 实现教材的综合性, 激发学员的学习热情。

韩国在华企业职员汉语教学方法

根据韩国在华企业职员汉语教学的特点, 应采取相对应的教学方法, 以使教学活动有效开展。

1.严格审查汉语教学机构的资质

一般情况下, 韩国在华企业职员汉语教学培训都需要聘请外部的教育教学机构。从某种角度上讲, 汉语教学机构的质量将影响培训的质量。对此, 应做好以下几方面的工作:

(1) 根据汉语教学培训的目的, 选择在韩国人学习汉语方面有教学经验的机构, 并对其进行分析, 制定详细的合作方案。

(2) 从多个角度考核培训机构的资质, 如师资力量、合作精神、培训期限、培训价格等, 在此基础上将其纳入培训体系中。

(3) 注重人力资源部门与培训机构之间的合作, 提供其需求的资料信息, 以便更好地执行教学方案, 保障教学过程符合企业发展规划。

2.建立有效的汉语培训考核机制

虽然韩国在华企业职员在学习汉语过程中没有压力, 但是不表明不需要进行考核。考核主要是对培训机构、学员形成制约。要做好以下几方面的工作:

(1) 积极与培训机构进行沟通, 制定详细的考核机制, 并将其纳入培训合同体系中。

(2) 培训结束后, 对学员的学习状态进行考核, 并且记录在案, 反馈给学员, 以使学员了解自身存在的问题。

(3) 将学员学习汉语的结果纳入其个人绩效考核中, 以此激励学员更积极地参加汉语学习。

3.营造良好的汉语学习的企业氛围

语言学习需要具体的情境。韩国在华企业职员能否熟练运用汉语, 需要不断地学习和锻炼。从这个角度讲, 韩国在华企业有必要将汉语学习纳入企业文化建设中, 营造良好的汉语氛围, 为职员提供更多的学习机会。企业可从以下几方面入手:

(1) 鼓励职员在日常工作中使用汉语交流, 摆脱母语的束缚, 营造工作语言汉化环境。

(2) 举办各种汉语活动, 如汉语辩论赛、汉语会议等, 以此激发职员学习汉语的热情。

结论

针对韩国在华企业职员汉语教学的特殊性, 培训机构应找到实现汉语教学有效性的切入点, 采取有效措施, 改善汉语教学方法;研究教学活动与企业业务之间的关系, 使教学活动朝着生活化、专业化、综合化、效能化的方向发展。随着韩国在华企业职员汉语教学工作经验的不断积累, 教学质量和效益将不断提高, 并且成为促进中韩两国友好关系发展的重要途径。

参考文献

[1]关秋红.浅谈教学手段和教学方法在对外汉语教学中的运用[J].长春理工大学学报 (高教版) , 2009 (4) .

[2]吴艳.对外汉语教材的生词注释研究[J].沈阳农业大学学报 (社会科学版) , 2010 (3) .

[3]赵瑾.对外汉语语法教学理论与实践之探讨[J].开封大学学报, 2005 (3) .

[4]周洁.对外汉语语法教学模式的改革[J].考试周刊, 2011 (4) .

[5]张瑞朋.关于汉语学习网站建设的若干问题探讨[J].唐山师范学院学报, 2010 (6) .

在华日本企业 篇11

这个问题的根源在哪儿？从根本上说，是因为西方商人对中国人所特别看重的“关系”的概念普遍存在误解。

两个误区

西方企业试图与中方建立关系时常常会陷入两个误区。

第一，他们没有考虑到中国当前的变化，包括中国的发展及其与世界经济的日益融合。随着中国与更多国家的商业往来，中国商人对西方合作伙伴的期望，也在发生着变化。以往，中国商人与西方合作伙伴建立关系，关键是看重西方合作伙伴的人际关系网。如今则主要是看重他们在做什么，以及在不断变化的法规环境和日益规范的法律体系中，他们能够达到什么目标。

第二，现在的中国管理者不希望关系只是一些社交礼数和含含糊糊的友情、亲情。他们希望与外方建立有意义的长期关系，而不是做出一些表面的姿态。事实上，中国企业在商业交往中已不再动辄送礼。

要想在中国取得成功，外国企业就必须要走出以上误区，认识到信任对于建立长久的跨文化商业关系的重要作用。

我和其他学者曾在《国际商务研究期刊》上共同发表了一篇文章“来自中国的研究：文化族群、企业规模和企业年限对高管与海外商业伙伴建立信任关系的影响”。在文中，我们分析了信任对于中国人的重要意义，并探讨了信任在建立跨文化和跨国界合作关系中的作用。令人吃惊的是，在目前的全球化经济中，大家对这方面主题的关注是如此之少。

区别与融合

除了信任类型，我们还想知道美国人和中国人在各自商业网络中是否用不同的方式来建立信任。我们调查了300多位中国和美国管理者，他们来自各种行业，包括信息技术、金融、制药、制造、咨询等。我们发现，美国管理者更可能区分这两种信任，而中国管理者这样做的情况，只有美国管理者的一半（对中国管理者来说，这两种信任之间的相关度约为0.6，而对于美国管理者来说则只有0.3左右）。

考虑到西方社会一直以来都把情感和现实区分开来，因此这些发现也是合乎逻辑的。西方管理者往往认为，将两种信任混为一谈，是一种不专业或危险的行为。与此同时，中国管理者则往往在商业经营中依赖情感关系，并通过财务纽带建立人际关系。这些发现凸显了中国管理者与外国合作伙伴之间的分歧不断扩大。西方人不希望在商业中掺杂情感关系，而中国人几乎都在这样做。

有许多著作和研讨会宣称能够破解关系的奥秘，并给西方企业领导者和企业提供了快速解决方法，让他们能够与中国企业领导者和合作伙伴建立强有力的商业关系。事实上，成功的关键在于每种文化都需要长期致力于改善上述两种信任。

首先是“来自 （脑袋）思考的信任”。随着中国企业逐步走向成熟，西方管理者不应该只是用一些姿态来证明自己的能力和知识，而应该表现出切实的可信度，证明自己能够为双方的关系带来价值，只有这样，他们才能赢得中国合作伙伴的信任。

其次是“发自内心的信任”，包括更加留意文化规范和习俗、学说对方的语言、避免成见或错误的假设，以防让对方产生反感情绪，让关系倒退。

西方企业逐步开始在中国实行本地招聘，这也是它们在建立关系方面屡遭挫败后的一个改变。招募本地人才后，西方企业会让他们到全球不同岗位任职，培养他们各方面的能力。虽然这不是一条捷径，但西方企业已开始认识到招募熟悉本地文化、具备一定能力的人才，对企业来说非常重要。这种趋势的结果却是引发了人才和薪资大战，对中国的经济发展有重大影响。

（作者系哈佛商学院教授）

在华日本企业 篇12

“不必说了, 这是一个无法挽回也不必挽回的结局。离开, 我会有更好的选择。”

这是目前在网络上一个十分流行的中国版外企劝退幻灯片, 告诉被辞退的员工们该做什么 (Do’s) , 以及不该做什么 (Don’t s) , 甚至标明了应该说什么样的话才能得到一份更好的推荐信, 为自己寻找一个更好的下家。

在经历了金融风暴和随之而来的裁员潮后, 很多跨国企业纷纷以无薪假期或者换岗签订新合同的方式悄悄进行着人力成本的缩减。而在回答外界对其是否在进行“裁员”的质疑时, 所有公司的口径也几乎一致:并非裁员而是劝退, 这是职员自己的选择。

由此, “软裁员”的概念应运而生。原本曾经是职场骄子、为众人所羡慕的在华外企员工们, 在躲过了第一轮裁员潮之后, 又面临着第二次就业威胁。

从去年11月份开始, 四大会计师事务所 (普华永道、毕马威、德勤、安永) 相继开始传出减薪、裁员和“LAP” (leave of absence program的缩写, 意为无薪休假) 一系列的政策消息, 以及出现小规模的劝退员工现象。

今年4月21日, 安永会计师事务所 (Ernst&Young) 发布“灵活休假”声明:安永中国将在201 0财务年度推出“专业认证休假”和“专业认证奖金”等员工计划, 安永鼓励在中国内地、香港和澳门的全部8500名员工于今年7月到明年6月之间休假40天, 并鼓励所有未能在专业认证方面取得显著进步的员工在参加考试之前休假20天。安永称, 参加这两个计划的员工可以获得相当于平时20%的工资, 且公司为其保留全职雇用应享有的所有福利。安永称, 实施这些计划的目的, 是在经济下滑期间减少机构开支。