考核设计

考核设计（精选11篇）

考核设计 篇1

课程的考核评价, 是检验课程教学目标是否落实的重要手段。好的课程考核评价标准, 能推进课程教学改革、课程内容完善、课程教学手段的改革等, 是课程改革的一个重要方面。

艺术类专业课程的考核评价, 一直是颇为争议的事情, 有些教师认为艺术类课程评价多是教师的主观评判, 夹杂个人的感情 (个人喜恶) 因素, 很难有一个标准;有些教师认为艺术类课程的评价会导致学生作品成为可以拷贝的复制品, 而不再是每个人的独立创作和思考。但作为一所艺术设计学院, 培养的是设计师, 学生最终要走向各类设计行业的工作岗位, 解决各类设计问题。现根据艾德艺术设计学院现有专业设置和课程开设的实际情况, 依据课程的特点, 将课程进行分类, 根据不同类别的课程, 设计标准化的课程考核评价方式, 提出严格的课程评价要求, 以下为制订课程考核标准中的一些探索。

一、课程考核标准的设计思路

设计标准之初, 依据以学生为中心的教学理念, 设计课程教学过程, 根据课程的属性和特点, 以及课程在具体教学执行过程中采用的教学方法和手段, 将课程分为理论讲授型和设计类型课程, 其中理论讲授型课程大多采用“过程考核+结果考核 (期末考核) ”的形式进行课程评价, 即除在过程中注重学生平时表现和平时作业完成质量的同时, 期末还有一次综合考评的试卷 (或根据理论讲授的要求进行综合设计类题目的考核) ;设计类型课程大多采用“全过程考核”的方式, 即学生课程成绩的评价采用所有过程作业的完成和表现情况+平常课堂表现的综合评价形式。

这两种方式的侧重各有不同, 对作业、练习的要求也各有不同。全过程考核的课程, 更注重教学过程中的综合训练和考核, 教师根据不同课题 (项目) , 设计考核内容和要求, 布置不同的课题作业, 且每次作业的综合性和完整性相对较高, 课程的知识点和学习目标是通过不断的课题 (项目) 作业练习来实现的;“过程考核+结果考核 (期末考核) ”的课程, 是根据授课阶段进行作业布置和要求, 学生在阶段练习过程中一步步的强化知识 (技能) 的学习, 学期末再通过一次综合性的设计项目进行整体 (知识) 技能的考核评价。

二、课程考核标准的框架设计

根据课程特点, 将课程考核标准设计为两种形式

(一) 全过程考核课程考核标准框架设计

“全过程考核”标准设计主要分为三个部分, 第一部分作品 (作业) 提交、第二部分作品 (作业) 完成情况、第三部分课堂 (平时) 表现, 三部分分别根据权重的不同进行赋分, 总成绩为100分。

第一部分作品 (作业) 提交, 主要考核作品提交时间 (是否逾期) , 作品整洁程度, 作品创作构思、主题等描述是否清晰等方面 (尽快能清晰的提出考核点和要求) ;

第二部分作品 (作业) 完成情况, 主要是将课程学习目标进行分解后, 确定4—5个阶段作业 (或综合设计类作品) , 将考核技能 (知识点) 赋予设计之中。同时明确每个阶段作业的考核要求, 如作品素材的获取、作品的表现形式、作品中是否体现所学知识与技能等等;

第三部分课堂 (平时) 表现, 主要是对学生的旷课、迟到、早退、请假等现象进行扣分规定;对学生课堂学习状况进行要求与描述, 根据表现加、减分 (如课堂表现积极、活跃, 能提出问题并积极参与解决问题的过程;勤奋、努力, 有明显的进步, 善于与他人合作等方面描述) ;

此方案主要是针对设计作品考核的课程, 通过学生的过程作品进行阶段评价 (或每次作业综合评价) , 最后再结合学生平时表现, 对学生的课程学习进行整体评价考核。

(二) “过程考核+结果 (期末) ”考核标准框架设计

“过程考核+结果 (期末) ”考核标准设计主要分为二个部分, 第一部分作品部分、第二部分课堂 (平时) 表现, 二部分分别根据权重的不同进行赋分, 总成绩为100分。

第一部分作品 (此处为期末综合设计作品) , 分为三个考核指标, 一是作品完成情况, 二是作品品质、作品的创造性及实践应用能力, 三是作品的提交。其中作品完成情况主要考核作品完成程度、作品创作构思、主题描述等;作品品质、作品的创造性及实践应用能力主要是将课程学习目标赋予综合课题设计之中, 明确具体考核要求, 如作品素材的获取、作品的表现形式、作品中是否体现所学知识与技能等等;作品提交主要考核作品画面是否整洁、干净, 是否按时提交等方面;

第二部分课堂 (平时) 表现, 分为三个考核指标, 一是上课出勤情况, 二是课堂表现, 三是平常作业完成情况。其中第一、二点主要对学生的旷课、迟到、早退、请假等现象进行扣分规定, 对学生课堂学习状况进行要求与描述, 根据表现加、减分 (如课堂表现积极、活跃, 能提出问题并积极参与解决问题的过程;勤奋、努力, 有明显的进步, 善于与他人合作等方面描述) ;第三点平常作业完成情况, 主要是通过设计阶段性作业, 将考核技能 (知识点) 要求赋予设计作业之中, 通过阶段训练, 对每次作业考核提出不同要求, 对知识点掌握情况, 作品具体要求等进行考核。

此种形式的课程考核标准, 主要是针对理论教学占一定比例的课程, 通过学生平时作业表现和平时课堂表现等情况, 结合学期末课程综合考试 (考试形式可为报告、论文、设计作品、综合试卷等) , 对课程学习进行整体评价考核。

三、考核内容的设计

课程考核内容的设计是评价体系的核心。必须要清晰的理解课程在人才培养方案中的定位与作用, 根据课程大纲的教学目标描述, 安排科学的课程授课计划, 将课程目标所要求的知识点融入课程授课计划、课程作业等教学环节和活动之中, 通过以学生为中心的教学方法, 设计课堂教学环节, 融讲授、实践项目操作、设计项目训练、调研等等形式为一体, 达到课程教学目标。

课程考核内容的设计, 紧密结合课程教学目标, 将课程所要求学生理解的知识点, 要达到的能力, 以及具备的素质进行综合全面的考核要求。

以艾德艺术设计学院《造型基础》课程为例, 在明确了该课程的学习目的后, 通过设计三个项目单元的训练, 实现课程教学目标。如“形态及形式感研究单元”的考核目标要求:首先是说明本单元设计若干课题, 课题设置考虑到对于不同形态对象的研究表达, 使学生掌握造型的基本法则, 探索不同的形式感表达, 传达自己的想法和创意;其次是对每个课题的设计要求, 如画面的完整性, 构图有无新意, 形式感及制作感, 是否熟练掌握并运用造型的基本法则, 形态表现的充分性和趣味性等方面制定细致的评价标准。

四、考核方案的评价

根据不同的课程, 对于课程考核标准制订的是否科学、合理, 应该从以下几个方面进行评价:

1.设计合理、科学的课程考核标准, 能发现和发展学生的潜能, 激发学生学习的积极性和热情, 提高学生学习兴趣, 课程的课堂效率也可以大大提高;

2.课程考核标准重要是促进学生创造性地分析问题、处理问题、解决问题, 较好的掌握专业技能和技巧, 提高学生综合素质;

3.考核内容注重了学习过程、学习方式以及知识的吸收再创造, 重点评价学生分析问题和解决问题的能力;

4.考核内容设计的多样化。既注重个人独立思考与技术创新, 又注重综合制作能力、团队合作能力的考察;

5.课程成绩的总体评定把期末与平时学习结合起来, 平时作业质量, 学习表现及学习态度也是考评的重要组成部分, 对学生的学习成绩有相对公正客观的评价;

6.制定的课程考核标准, 能体现以考 (评) 促学, 结合课程教学内容, 适应教学模式, 对课程教学目标要求的知识点、能力、素质体现全面评价。

以上, 仅是个人对艺术类课程考核评价设计的一点粗略认识。在接下来的课程教学实践中, 还有待更深入的研究和开发, 根据课程特点的不同, 设计出更加科学的课程考核评价方案, 确保课程教学目标的顺利实现。

参考文献

[1]罗伯特·M·戴尔蒙德著.黄小苹译.课程与课程体系的设计和评价实用指南.国外大学教学与教改译丛 (修订版) .浙江大学出版社出版.

[2]L·W·安德森等编著.皮连生主译.学习、教学和评估的分类学 (布卢姆教育目标分类学修订版) .华东师范大学出版社.

[3]加涅等著.王小明等译.教学设计原理 (第五版) .华东师范大学出版社.

中国设计官员考核新标准 篇2

7月19日，中国新闻网转发了一条消息，透露“目前正在几个省市试点的干部考核评价新体系有望于一年内在中国内地全面推开”。随后，这条新闻被媒体广泛转载。

“一年内推开”传言不实

《瞭望东方周刊》就此致电中组部的相关官员，得到的答复是：“官方没有提供这方面的消息。我们有一条纪律，试点过程中不做任何宣传报道，对这一报道我们不做评价，但也不能说他们无中生有。”

该官员同时告诉《瞭望东方周刊》，“这个体系比较大，不是短期内能建立起来的，现在还处在酝酿阶段，还没有最终形成成果，最后的定稿不会这么快出来，媒体说一年内全面推行是没有依据的。”

记者从中组部还了解到，干部考核评价新体系的制定工作从今年2月份启动，为此，中组部专门设立了干部考核评价体系研究小组。

“制定干部考核评价体系，是中组部今年贯彻中央树立正确的政绩观和落实科学人才观的一项重点工作，干部工作面涉及得比较宽，这是一项很严肃的工作，比较敏感。各地情况不同，都在探索，中组部也在边试点边总结，具体指标还没有出来。”中组部的一位官员说。

“中国政府绩效评估研究”课题组组长桑助来在接受 《瞭望东方周刊》采访时也表示，“官员考核评价体系比政府绩效评估体系更敏感，涉及利益问题，不好说。”

记者注意到，在中组部计划于今年集中推出的6项干部人事制度改革措施中，没有包括官员考核评价体系这一项目。

国家行政学院领导人考试测评研究中心主任吴江教授在接受《瞭望东方周刊》采访时则表示：“这个报道不准确，这个体系不可能在一年内实行，至少需要两到三年的时间才能搞起来。”他同时表示，“现在各地各部门对政绩考核标准的设置意见很不统一，没有定论，意见方案还没有拿出来，只是一些意向，现在正在争取拿一个意见出来。”

据了解，中组部已经提出，要把发展思路是否正确，发展战略是否合理，能否处理好数量和质量、速度和效益的关系，作为考察领导干部是否树立了正确的政绩观的重要内容。

部委联动与地方冲动

科学发展观能否有效落实，在很大程度上取决于科学政绩观能否确立，以及考核体系是否完善，这一认识，已经成为中共高层的共识。

去年以来，从中央到地方，对官员考核评价体系的探索呈现百花齐放的态势。

2003年12月24日，全国农村工作会议提出，从2004年起，要把对农民工的培训列入政府官员的考核标准。

2004年，国家发改委与国家统计局一道，会同国家林业局、国家环保总局、国土资源部等部门加紧研究适合中国国情的“绿色GDP”核算体系。这种新体系已在海南和重庆展开了部分指标的试点核算。北京、浙江、安徽、广东、福建、江苏等多个省市也已明确要求，将计入环境和资源等方面损失的绿色GDP纳入其经济统计体系。

中组部已经和国家环保总局联手，在四川、山东、河北等部分省份进行试点，将环保方面的指标纳入干部考核体系。

2004年2月，国务院安全生产委员会按照全国事故死亡人数下降2.5％的幅度，将今年的安全生产控制指标分别下达给各省区市，并建立考核奖惩制度，把控制指标完成情况纳入干部考核的内容。

建设部官员也透露，中国将建立涉及环境、能源、交通、文化遗产保护等方面的评估体系，对城市规划、建设和管理进行科学评价，严防“政绩工程”、“形象工程”。

国土资源部针对群众信访数量的上升现象，提出了应当把“在发展经济的同时是否维护农民权益，合理利用土地，保护耕地”作为考核领导干部工作的重要内容。

今年3月，中国科学院可持续发展战略研究组也推出了今后考核干部政绩的5大“绿色”标准。

与中央部委的积极探索相映成趣，地方政府对官员考核评价体系的探求也呈现出千帆竞发的局面。

今年5月，北京市委成立了巡视组，准备把巡视结果作为对干部的考核参考。除此之外，一套由经济发展、社会发展、资源与环境(可持续发展)、综合评价4个专项指标构成的政府绩效考核指标体系将在年内建立。

2004年2月，广东人大教科文卫委根据非典的教训，提议将“防病”列入官员政绩考核内容；近日，山东省政府要求，为强化执法责任和行政责任追究制，将重特大交通事故发生率列为干部政绩考核内容；黑龙江省将征地补偿安置列入干部政绩考核；江苏省将“农民充分就业”列入干部政绩考核；山西省将林地保护纳入干部政绩考核；陕西省将人口、资源、环境三项指标纳入了干部考核体系……

在浙江磐安县，干部考核与民间艺术挂上了钩；辽宁沈阳市要求官员签综合治理责任书，将社会稳定纳入干部考核；江西宜舂市制定“实绩档案”，细化并量化了干部考核办法；山东省日照市日前将安全生产纳入干部政绩考核。

“世界性难题”

“政绩考核是一个世界性的难题，不能从整体上简单化，它需要非常科学的研究。”国家行政学院吴江教授在接受《瞭望东方周刊》专访时表示。

“1996年，中组部出台了《县级党政领导班子政绩考核办法及考评标准体系》，在全国16个地市、150多个县进行了试点，还成立了干部考核委员会。但试点的结果不令人满意。”吴江说。

斯时，吴江还在中组部政策研究室任副主任，他专门负责这项工作，“由于经验不足，这套指标体系考核在干部中引发了一些矛盾，对干部的评价不够公正”。

如今，从中央到地方的“繁花渐欲乱人眼”的探索与实践，也从一个侧面说明了建构干部考核评价体系的难度。

GDP是一个焦点。中央党校教授、博士生导师王东京认为，对干部的考核就应该和GDP脱钩。他说：“用GDP数字来对干部进行业绩考核，会迫使地方官员为发展当地经济去占用耕地、破坏资源。只要将GDP和干部业绩挂钩，地方政府就会去追求单纯的经济增长。”

王东京教授从政府职能角度来论证自己的观点。他认为，“创造产值是企业的事，政府是用来保卫国家安全、维护社会稳定、提供公共服务、合理配置社会资源的。”

中共中央党校科研部主任李忠杰教授在接受《瞭望东方周刊》采访时则认为，“不能说讲科学发展观就把GDP给否了，因为GDP毕竟是一个综合的量化标准，但GDP不可能反映全部的政绩，所以指标体系要更加全面一些。”

中国政法大学教授蔡定剑在接受《瞭望东方周刊》采访时表示，“评价干部的最根本方式是由人民来评价，而不是由组织部门来评价，建立民主制度才是解决这个问题的根本出路。”

医院绩效考核与薪酬设计 篇3

一、新医改政策相关要求

2008年我国出台新医疗改革方案 (征求意见稿) , 并在其中明确指出:要不断推行人事制度改革, 完善分配激励制度, 推行聘用制和岗位制度管理规定, 进一步严格工资总额管理, 实行以服务质量与岗位工作量为标准的综合绩效考核和薪酬分配, 从而有效调动医院工作人员积极性。2009年10月1日起, 医疗机构全面实行绩效工资, 对于薪酬分配, 相关规定要求个人绩效不能直接与其服务过程中的相关经济收入挂钩, 医院不能以追求经济效益为主, 医疗机构内要建立起科学合理的绩效考核和薪酬设计体系, 最大限度的体现“救死扶伤”的社会公益性。

二、医院绩效考核与薪酬设计体系存在的问题

我们可以看到, 现行的医院职工薪酬结构体系中, 绩效主要是以员工在工作岗位中的实际贡献为主要标准, 科学合理的绩效考核与薪酬设计体系能够有效地推进医院内部分配的公平性, 但在当前我们在新医改背景中进行的相关探索, 仍存在许多问题:

(一) 绩效考核标准不科学。

首先, 医院在开展绩效考核工作时, 仍然会更加注重经济效益指标而忽视社会效益的巨大作用, 采取以收支结余为指标的绩效奖金分配, 各项评定以实际“利润”为主, 医生以及各项工作人员的行为都以医院追求利润最大化为指标, 这就造成医生为了使医院获取更多的利益, 对病患采取了过度医疗的方式, 不仅增加了病患的负担, 更让医院形象大打折扣, 无形中增加了病患矛盾, 恶化了医患关系。除此之外, 以收支结余为主要指标也很容易造成医院内部分配的不公。例如临床医生在工作中承担着较大的风险和责任, 对于技术素质水平要求更高, 但是我们可以看到, 医院医技科室拥有大量先进技术设备, 容易在工作中获取较高的收益, 所以医技科室的奖金报酬要高于临床医生, 这就使得临床医生心理不平衡产生;再如同样是处于临床科室, 外科收入往往要高过内科, 这样的内部不均衡, 致使医疗工作人员所得报酬与所承担风险、任务得不到公平比对。其次, 现行的绩效考核指标并不能真实地反映医务人员的工作强度和价值。我们在进行绩效考核时通常是根据工作量来进行的, 忽视了其中存在的质量问题, 一味地发展这种按门诊次数、检查人数、手术次数为工作量标准的绩效模式, 会使医务人员为了追求更多的工作量而缩短门诊时间, 不利于其医疗服务的有效运行, 这种价值与强度上的不匹配也是当前绩效考核存在的缺陷之一。

(二) 医院管理人员绩效难以量化。

在医院内部, 大家通常将目光放置在医生以及相关医技人员, 对于医院管理部门往往不太重视, 医院行政管理部门, 是确保医院各环节正常运行、医院内部关系协调发展的重要环节, 他们的工作性质与医生护士不同, 很难加以量化, 加之传统固有思维的束缚, 导致现在许多医院内并未对管理部门的绩效考核加以规范, 管理行政人员的奖金通常是按照医院的平均水平按比例发放, 这就造成了行政人员对于自身工作的懈怠, 长此以往, 会使得医院的管理水平得不到质的提升, 无法满足当代社会医院发展的需求, 严重阻碍医疗机构的正常有序发展。

(三) 薪酬与绩效考核不能切实挂钩。

在新医改的背景下, 我国公立医院开始注重对绩效考核管理模式的重视, 但大多未能建立起科学的绩效考核与薪酬分配体系, 所建立的体系常常只是一种形式并未起到真正作用, 造成薪酬设计与绩效考核无法达成统一, 薪酬模式依旧按照传统方式颁发, 起不到激励作用, 影响医院内许多员工的积极性。

三、健全医院绩效考核与薪酬设计工作的途径

落实医院绩效考核与薪酬设计工作, 是符合当前新医改环境所进行的必要环节, 同时也是医院人力资源管理一项极其重要的工作。建立健全医院绩效考核, 能够改善职工的组织行为, 带动其工作积极性, 通过挖掘员工内在的潜质, 促进医院工作的不断进步。除此之外, 科学有效的绩效考核体系, 是合理设计薪酬分配的重要根据, 这也是进一步优化医院管理, 在新医改的背景下深化医疗系统改革的需要。

(一) 关键绩效指标的确立。

关键绩效指标, 就是基于对医院战略目标分解后产生的、用来衡量医院员工表现业绩和医院经营业绩的能够进行量化的关键性指标。确定关键性指标有几个原则:第一, 具体原则, 即绩效指标不能笼统与模糊不清, 要与实际工作目标切中;第二, 可度量原则, 即绩效指标能够数量化或者行为化, 验证绩效指标的各项数量标准是可度量的;第三, 可实现原则, 即我们在设立绩效指标时不要过高或过低, 应保证在合理的情况下能够实现;第四, 现实性原则, 即绩效指标是在现实中可以被证明与观察的;第五, 有时限原则, 即绩效指标的完成通常具有特定期限的限制。

关键绩效指标的确立:首先, 要对医院内各个岗位的职责、岗位技能与其考核标准进行进一步明确, 保证我们对于医院的各个环节有着深刻的认识, 包括其工作量与工作难度;其次, 根据不同的岗位设置, 选择不同的关键绩效指标。

绩效考核的指标来源, 主要有以下三种:第一种, 将医院的经营目标细分至各个科室和个人, 形成各具特色的绩效考核指标;第二种, 通过对不同工作绩效的分析, 得出个人绩效指标;第三种, 通过对突发事件中的应对表现来设计绩效考核指标。我们对于不同科室、不同工作岗位的医疗机构人员应采取不同的考核标准, 根据不同评价者不同角度的评价, 综合多方面因素对医院各个环节进行全方位考核分析, 得出相对公平的考核结果。

(二) 加强绩效考核监管工作。

第一, 医院应当成立专业的绩效考核小组。该小组的成立, 能够改变原有模式下由上级领导单一决定的考核方式, 形成医院内部各个方面的综合考察。应当从医院各个科室、机构中选举出业务素质、道德水平较高的工作人员组成, 并在日常生活中加深对其培训, 保证整个考评过程的相对公平;第二, 医院应当设计出不同形式的考核方案。方案内容可涉及参评人员的各方面素质, 通过各项指标比例权重划分, 量化出较为客观的员工绩效考核成绩;第三, 绩效考核工作关系到医院内部每位员工的切实利益, 所以应当让员工真正参与进这项工作当中, 在规范考核指标、设计考核方案等环节, 保证员工对绩效考核的了解程度, 把握员工的思想动态。

(三) 落实绩效考核与薪酬设计挂钩工作。

首先, 我们要落实绩效考核的客观真实性, 让其能够真正成为衡量薪资标准, 设计薪酬分配的重要指标, 保证薪酬分配制度能够与绩效考核挂钩达到激励效果, 通过薪酬的到位来促进工作人员的服务质量和服务态度;其次, 医院员工薪酬应当在绩效标准的提升中也有所提高, 保证两者相互协调发展。

当前, 实行绩效考核是我国深化事业单位改革的重要手段, 同样在医院内部实施绩效考核与薪酬设计工作, 能够满足新形势下医疗卫生服务事业的需求, 我们在这过程中, 应当深刻领会新医改关于绩效考核与薪酬分配的精神, 不断在医院体系内建立与完善科学有效的综合绩效考核体系, 并在此基础上完善绩效薪酬设计, 从而进一步调动广大医务人员的工作积极性。诚然, 我们在这条改革之路上仍存在许多不足, 对于该体系的完善工作仍存在许多漏洞, 未来, 我们应当持续不断地将新医改精神贯彻至医院工做日常中, 让绩效考核与薪酬设计工作迈向新的阶段。

摘要：随着我国医疗事业改革的不断深入, 医院管理系统对于更加规范、公平的绩效考核与薪酬设计体系有着更高的要求。本文通过对新医改政策要求的分析, 观察当前医院绩效考核与薪酬设计工作中存在的问题, 进一步找到健全与完善绩效考核与薪酬设计工作的途径。

关键词：新医改,医院绩效考核,薪酬设计

参考文献

[1]张振敏.公立医院薪酬分配制度现状之探讨[J].卫生经济研究, 2008.7.

设计所考核制度 篇4

一、设计理念

1、企业文化的特征之一就是在客户和员工﹑员工和员工、员工和管理者以及每个股东之间树立一种同甘苦、共命运的价值观念，建立一种强烈而融洽的合作关系。公平合理的绩效考核与薪酬体系是塑造这种价值观念和保持合作关系的重要途径。

2、绩效考核与薪酬制度设计的目标：让员工的工作成绩得到客观公正的评价，员工的自身价值得到充分体现，公司的绩效考核体系化、标准化，薪酬管理制度化、程序化。

3、员工士气是影响企业竞争力的重要因素。绩效考核与薪酬制度必须在保证员工基本需求得到满足的同时，也为员工提供分享成功和发展的机会，以充分激发员工的士气。

4、让员工感到工作着是美丽的。在绩效考核和薪酬制度设计上，公司应充分尊重员工的需求与尊严,并把他们的奋斗目标引导到与企业目标一致上来，让工作成为员工的一种自愿行为，也让员工感受到离开公司、失去工作将会变得十分可惜，机会成本很大。

5、薪酬制度要基本保证能增强员工的归属意识、参与意识、责任心和忠诚心，又能体现智能结合、工效挂钩、多劳多得的按劳分配原则。

二、设计基本原则

1、以岗定责，以责定权，权责对等，责利一致。

2、保障基本收入，实行动态激励。

3、绩效考评，体现公平，在结果面前人人平等。

三、基本思想

1、绩效考核与薪酬制度设计以岗位描述（职务说明书）为基础，岗位根据公司的实际需要和组织结构来确定，在岗位描述的基础上再来确定考核内容和薪酬标准与绩效工资，即公司组织结构部门设置和岗位设置（见附表2）岗位描述岗位工资绩效考核绩效工资。

2、薪酬设计的核心是岗位描述和绩效考评。岗位描述主要对岗位的要求作出明确规定（年龄、学历、专业、职称、经历、经验、技能与特长、业绩、职权

与职责、工作内容、工作目标等，见附表1）；绩效考评设计涉及到考评指标、考评标准和考评主体等。考评指标可以分为定性和定量两部分（见附表3）。

四、绩效考核与薪酬设计流程：

确定岗位设计原则和岗位数↓岗位描述（职务分析）↓确定工作岗位的重要性（系数）↓企业内部问卷——了解民意，企业同行调查——外部公平↓确定各岗位工资（根据岗位标准工确定岗位工资）↓确定不同岗位绩效考评指标和考评标准↓确定

考评主体和办法，计算考评分和绩效工资↓绩效工资的动态调整↓岗位工资+绩效工资+其他奖励（刺激）

五、绩效考核与薪酬制度设计的具体操作

1、岗位描述：明确上级（司）、下属、本岗位工作范围，工作职权，工作职

责和目标。

2、不同层级（岗位）系数的确定：确定每一个部门系数为1的工作岗位，然后进行横向、纵向权衡，确定同一部门不同层级（岗位）的系数。确定系数的目的是为了体现不同工作岗位的重要程度。系数的确定一定要有科学根据，否则会失去公平性。

3、同行业薪酬调查和内部问卷调查：为体现行业公平，需要对竞争者的薪

金水平做调查，其结果作为本公司薪酬水平设计的参考。内部问卷调查的目的在于了解员工对公司现行工资制度的看法和建议。

4、工资结构组成：包括岗位工资、工龄工资、福利工资、绩效工资四部分。岗位工资应保证基本生活费收入并体现岗位责任收入；工龄工资主要体现员工服务企业时间长短而为企业所做贡献大小的一种补偿，同时也是为了培养员工的归属感和忠诚心；福利收入为养老保险，医疗保险和住房补贴，绩效工资为体现按劳分配原则，主要根据绩效考评结果（分值）来计算。

5、等级设计：根据工作性质，全公司所有的工作分为三种工作岗位，即行

政管理岗位、技术管理岗位、业务操作岗位。行政管理岗位按行政级别设置，技术管理岗位按技术管理范围或职称高低设置，业务操作岗位按业务范围或工种性质设置。在三种岗位上工作的人实行可上可下制和交叉任职制，即同一系列岗位职务实行动态调整，不同系列岗位可以交叉上岗。按照岗位等级确定工资级差。

这种制度既能体现优胜劣汰原则，又能为处于不同性质岗位的员工提供向上发展的机会，并且打破不同性质岗位之间的界限，不但技术管理岗位可以获得与行政管理岗位同样的收入，而且技术管理岗位也可以换成行政管理岗位，从行政管理岗位上退下来也可以从事技术管理岗位，以发挥他（她）自身从事行政和从事技术的特长。这种淡化职务、强化岗位的柔性岗位设计更有利于发挥每一个人的特长，调动每一个人的积极性。如下图：行政管理岗位技术管理岗位 业务操作岗位

6、绩效工资：绩效工资根据考核结果来确定。实行上级对下级的考核制度，同时参考自我评估和下级对上级的考核结果；考核内容（指标）和考核评分标准根据不同的岗位分别设定；不同的考核内容（指标）应设定不同的权重；最后根据考核分计算绩效工资。对部门经理（含）以上的考核，每季度一次；对部门经理以下人员每月考核一次。

六、不同性质岗位考核内容和指标设计原则

由于企业员工的工作岗位（性质）不同，在考核指标和薪酬设计时应分别对待。根据上述行政管理岗位、技术管理岗位、业务操作岗位的分类方法，对不同层级、不同职称、不同性质的工作岗位（不同管理范围、不同管理难度、不同技术熟练程度），其考核的内容、考核指标应有所差异，包括程度上的差别。越是基层的工作岗位，定量考核的指标就应越多。指标设计原则为：定性定量结合，考核简洁易行。为了科学地进行考核，需要深刻认识考核中的几个难点问题：①如何对定性考核指标进行量化分析。②对于不同的岗位，哪些考核指标可以统一，哪些考核指标不能统一，不能统一的考核指标又如何设定？③定量考核用的统计资料必须准确、及时，以保证月、季、的定量考核准确有据。④如何确定和动态调整考核指标权重。⑤考核主体如何组成及如何保证考核工作的公平性。⑥如何避免和纠正考核评分中可能出现的有意打高分或有意打低分现象。⑦如何对非正式组织中的核心人物的影响进行客观评估。为了更好地明确各岗位的上下级关系、各岗位的工作范围、工作职权、工作职责和目标，公司决策层在设计新的考核制度和薪酬制度时，应在全厂范围内进行一次绩效考核与薪酬制度改革动员会，以引起全公司上下的关注和重视，同时也可以收集广泛的信息。

七、绩效考核与薪酬制度的推出

1、新的绩效考核和薪酬制度，可以考虑两种方法推出：第一：先公布全公司不同层级岗位数(定岗定编)、岗位描述（职务分析书）、任职条件、工资标准、考核内容、考核办法，然后在公司内公开竟聘（可以自荐、群众推荐），也可以面向公司外部招聘。这样，可以体现公平竞争原则，对公司全体员工的思想震动较大，程序复杂、工作量大，但有利于人才的脱颖而出，发现和培养年轻干部。第二：在现有岗位设置不变、人员不变的前提下，对不同层级的岗位进行重新描述，明确各岗位的工作职责、工资标准、考核内容、考核办法。

2、各岗位除有相对稳定的岗位工资收入外，根据月或季或考核结果发放绩效工资或年终奖金。发放办法另行规定。岗位聘期一到两年，每一聘期均需签订劳动合同。聘期考核合格，可以续签或不签劳动合同。

3、职工福利工资中养老金、医疗保险金按国家有关规定执行，住房补助金按岗位工资的一定比例提取，具体提取比例由公司董事会决定。

八、绩效考核和薪酬制度的维护和更新。

工程设计员工绩效考核探析 篇5

关键词：工程设计院；员工；绩效考核。

工程设计院员工由设计员工、设计辅助员工、管理员工(含总承包项目管理)三部分组成。其中设计员工是主体，他们工作绩效的好坏直接影响设计院的设计进度、设计质量、技术创新、核心竞争力培养、拓展市场等方面；对设计员工的绩效考核是直接影响其潜能发挥和工作积极性的一个重要因素。可见，绩效考核体系科学、合理并执行的好，将会激励设计员工士气、促使其主动完成好所承担设计任务的设计进度、设计质量、投资控制、技术创新等，使工程设计院与设计员工能达到共同和谐发展的目的和效果；若绩效考核体系不科学、不合理、执行的不好，则会造成员工消极怠工、进度拖期、质量出现问题、工程投资达不到合理控制等诸多不良影响l会阻碍工程设计院与设计员工的长远发展。为此，本文以工程设计员工绩效考核为研究对象，结合绩效考核基本涵义等理论，对其绩效考核现状和存在问题进行分析研究，提出相应有效的改进措施。

一、工程设计院绩效考核的现状及存在的问题

1.工程设计院绩效考核的现状

(1)设计科室集体承包考核分配

设计任务由设计院分配给工程项目主体设计室，主体设计室向相关的辅助设计室提出设计资料，共同完成设计成果。绩效考核分配由职能考核部门季度或半年预考核、分配到各设计科室，年终再整体平衡分配。

(2)個人系数法

设计任务由设计院分配给工程项目主体设计室，主体设计室向相关的辅助设计室提出设计资料，共同完成设计成果。绩效考核分配由职能考核部门确定标人考核分配结果，以设计员工的资历(学历、职称、工龄、职务等)为依据，确定其考核分配系数。设计员工的绩效考核分配结果等于标人绩效薪酬乘以资历分配系数。

(3)项目承包分配

设计任务由各设计室自己寻找或由设计院分配。其绩效考核分配由项目总设计师按专业考核分配到设计员工个人。

2.目前工程设计院绩效考核存在的问题

(1)工程设计员工绩效考核指标单一

现阶段，对工程设计员工的绩效考核指标较为单一，主要有两个：一是以绘制图纸量为主的绩效考核，二是以工程投资为主的绩效考核。以绘制图纸量为主的绩效考核较为看重设计制图量，这样会忽略了绩效考核的内容、难以真实反映设计员工的工作，也无法帮助他们完成相应的绩效改进。以工程投资为主的绩效考核，使得设计员工可能不考虑甲方成本，造成甲方利益受损，影响工程设计院质量和形象，从而促使双方合作受损。

(2)绩效考核周期不合理

目前对工程设计员工的绩效考核，大多数是由职能考核部门以半年度或年度进行计量考核。由于缺乏对工程设计员工有效的日常考核记录，绩效考核执行者难以了解其真实工作情况，因而绩效考核的结果与实际情况之间偏差较大。(3)项目承包制的绩效考核问题在项目承包制的绩效考核中，项目总设计师往往遵循个人利益最大化(给本专业分配的收入多，而给其它专业分配的收入较少)，甚至采取“花光政策”。这样的绩效考核不利于专业间协作和谐和设计院的长期发展(如：员工培训、技术考察、各专业新规范、新图籍购买等不能切实做好)。

(4)效绩考核过程中缺乏有效的沟通和反馈

现阶段，工程设计院在绩效考核的沟通和反馈方面还是存在诸多不足，一是绩效考核过程中缺乏上下级的沟通，考核执行者并不一定了解、掌握设计员工具体的工作难度和工作量大，J、二是信息反馈流于形式，设计员工对绩效考核的管理思想和方式不明确，经常产生错误的理解甚至心理上的歪曲。

二、提升工程设计员工绩效考核的相应措施

尽管绩效考核这杆“公平秤”无法做到绝对的公平，但是我们可以依据绩效考核理论对其现状和存在的问题认真分析研究，探析出相对合理、公平的绩效考核体系，并在实践中不断改进和完善。

1.以项目为单位进行有效的绩效考核

改进的工程设计员工绩效考核应以项目为单位，依据设计员工在工程设计项目中承担项目内容的重要程度、工作量大小等进行过程考核。以下是实施工程设计“项目经理负责制”(即项目总设计师负责制)的过程绩效考核流程图。

2.建立工程设计员工绩效考核指标体系

应对工程设计员工的工作进行认真分析、调研，并向专家咨询，寻找出影响其工作绩效的关键点，制定出完善的绩效考核指标体系。结合设计部门绩效考核情况，分析工程设计院的考核指标研究和设计过程，将设计员工的绩效考核指标设计为四个方面，如员工工作业绩、审核员工业绩、施工服务工作以及平衡调节，其中员工工作业绩是绩效考核的主要部分，其指标有工作进度、工作质量、甲方评价、经济评价、规范符合性、设计资料质量、协作员工评价以及甲方工作满意度等。

3.工程设计员工绩效考核体系综合运用

工程设计院需要建立绩效考核组织机构——绩效考核分配委员会。绩效考核分配委员会根据工程设计项目流程，对设计员工设计工作的进度、质量、协作服务等绩效考核指标实施过程考核；及时沟通和反馈真实绩效信息，增进设计员工对绩效考核工作的理解和支持；以工程设计项目设计收费的一定比例对各级设计员工进行设计产值提奖分配，并给予工作优良的设计员工相应的责任和奖励。下面是工程设计员工绩效考核体系运用图(见图2)

4.加强工程设计员工绩效考核沟通和反馈

要实现较公平的绩效考核结果，必须加强绩效考核的及时沟通和反馈，注重目标制定、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进四个方面的沟通。目标制定的沟通可使设计员工更清楚地了解工程设计院的战略目标，为完成相应的绩效目标而努力工作；实施阶段的沟通使设计员工了解绩效的实施和完成情况，以便调整、改进相关的工作方向与进度(如适时在局域网公布绩效的目标、绩效完成情况等)；对设计员工的绩效考核需要营造一个良好的氛围，使考核者和设计员工能够针对绩效考核存在的问题进行分析、交流，增进设计员工对绩效考核工作的理解和支持，并提出相应绩效考核的改进意见和措施。

另外，为保证工程设计员工绩效考核结果的公正性，当考核结果与设计员工的真实绩效不一致的时候，设计员工可向绩效考核分配委员会申诉，绩效考核分配委员会将尽快(最迟在下季度)作出处理。为了确保绩效考核结果较准确，应建立有效的申诉机制，提高设计员工参与绩效考核的积极性，体现设计员工的自我价值。同时，还需要建立合理的绩效考核申诉制度：一是对绩效考核相应的考核执行者进行重新角色定位，二是申诉人应填写申诉表，并有相应的评价者对申诉内容审查是否受理。

三、结论

工程设计院绩效考核分配委员会在对工程设计员工绩效考核时应坚持以下原则：

1.向设计生产一线倾斜，，充分调动设计员工的积极性，稳定设计骨干队伍，引导设计员工不断提高设计质量，树立市场观念。

2.以设计项目为单位，考核分解到设计员工个人，尽量具体化、数量化、用考核记录的数据说话，使绩效考核制度具有可操作性。同时，加强设计进度和质量管理，对各方面的工作实行过程管理、目标管理和限时管理。

3.至少每季度进行一次综合的绩效考核，并将考核结果在局域网上公布，同时建立各级沟通、反馈机制，便于及时掌握真实情况，使绩效考核这杆“秤”更公平。

4.绩效考核分配应留有节余，用以促进员工培训、业务建设、核心竞争力的培养等。

探索医院绩效考核体系的设计 篇6

首先建立医院的绩效考核要坚持公平公正公开的原则来设计考核方案, 针对医院的每个部门科室自身的特点依据每个工作岗位的岗位职责, 工作完成程度和医院以及社会的满意度等方面运用不同的绩效考核方法进行考核评价。科学又合理的绩效考核体系不仅是人力资源管理的重要内容更是医院管理的有效手段之一, 正确的绩效考核不但可以激励提高每个职工的工作效率, 而且是医院持续良性发展的可靠保障。

二、在进行医院绩效考核时容易出现的问题

(一) 绩效考核变成了“空架子”成了摆设, 失去了考核的意义

要实行绩效考核最基本的出发点就是公平、公正、公开的原则, 但是有时候医院进行了绩效考核没有预期出现科室效益的增加, 科室工作情绪的高涨, 工作人员积极进取的场面, 反而出现了负激励。这说明绩效考核出现了问题。出现这种问题往往是单位管理制度不健全或领导出于平衡各方面关系, 把绩效考核搞成了“一刀切”, 使每个工作人员成了干多干少干好干坏一个样。不能调动职工的劳动积极性, 使绩效考核失去了活性, 使医院的业绩提高也受到影响。要解决好这个问题, 必须要按照岗位职责和工作完成的情况来要求每一个职工, 进行全面系统的考核, 避免“一刀切”这样才能使每个职工充分发挥出自己的主观能动性。

(二) 绩效考核和工作性质不匹配

在绩效考核中常常出现工作难度大工作量大的工作人员在考核中比工作难度小工作量少的工作人员考核成绩差, 这就出现了绩效考核和工作不对等的问题。事实上就造成了鼓励工作人员挑工作容易、工作量小的工作干, 形成了负激励的效果。该怎么解决这个问题呢?我们应该综合的考虑这个问题, 不能简单的从物质奖励上解决, 应该从职工的思想意识、工作职责、考核的形式、今后的职业规划多方面着手, 对于干的多的职工要及时进行表扬鼓励和适当嘉奖, 对长期干难度大, 不容易操作和勇于创新的职工, 要有计划的进行高层次的进修培训, 让他们成为日后医院发展的后备力量。

(三) 重视绩效考核, 轻视沟通的作用

绩效考核可以分为三个阶段 (1) 绩效方案的筹备阶段。 (2) 绩效考核阶段。 (3) 绩效考核结果的分析沟通阶段。在这三个阶段中沟通是贯穿整个过程的。在绩效考核建立初期, 要与被考核科室进行沟通考核目标和任务;在绩效考核过程中, 要和被考核科室沟通考核指标设置是否适合科室情况, 目标值制定是否符合科室的实际, 在实行绩效考核的过程中是否需要必要的支持;在考核的最后进行反馈时, 对于本期绩效考核的结果和取得的成绩以及发现的问题想法是否能够统一, 只有统一思想后再出发, 才能取得更大成绩。

综上所述, 只有科学有效的绩效考核体系, 才会使医院的全体工作人员心往一处想, 劲往一处使, 同心协力发挥主人翁精神, 使医院在日益激励的医疗竞争环境下不断发展壮大。

三、设计绩效考核管理体系的步骤

(一) 分析医院各科室工作性质

绩效考核要分析被考核部门的工作性质, 搞清楚本部门每个工作岗位的职责和具体工作内容、重要性、存在的风险以及对于医院的贡献和价值大小。人力资源部门是绩效考核方案的设计者, 提供必要的人事政策法规的咨询并组织绩效管理的实施, 是上层主体的把握。科室的主管才是绩效考核工作分析的主体。因为各科室的主管最熟悉本部门每个工作岗位工作内容、工作重要性以及能将工作量化的人选。科室主管可以在执行绩效管理过程中发现本科室每个岗位的任务完成情况和具体遇到的问题, 及时的进行调整和改进。在遇到指标或目标值出现偏差时可以向绩效考核的具体操作部门提出修改建议。

(二) 列出医院绩效指标库

根据资料研究和到国内先进医院学习的结果表明目前比较常用的医院绩效考核理论是关键绩效指标和平衡计分卡模式。关键绩效指标是具有目标式量化管理的指标, 它是可以将企业的总体目标分解到企业各个部门乃至每个工作岗位的绩效考核办法, 让每一个级别的工作人员都有明确的工作目标。医院从工作性质上分类, 分为临床医技部门和行政工勤部门两大类。临床医技部门是医院的主体, 是医院持续发展和创造利益的最主要部分。临床医技科室在指标设定上要以业绩指标为主, 行为指标为辅做到有机结合。以医院普通外科为例, 采用关键绩效指标绩效考核方法, 首先要结合医院年初制定的总体目标, 由绩效考核的具体操作部门给本科室制定今年科室所要完成的科室任务目标, 并选取合适的考核指标, 分别从医疗质量、效率、成本核算、社会满意度和科室发展潜力等几个方面进行选取。在目标值设定上要以内外相结合的方式, 绩效考核操作科室可以和科室主管、分管医疗的院长以及科室的技术骨干进行讨论制定, 也可以调阅近五年来科室在成本、收入、诊疗数量、手术例数等报表进行参考。从外部就是和同等级医院相同科室进行横向比较。综合以上分析最后确定各指标和目标值。

行政工勤人员绩效考核指标难以像临床医技人员进行量化指标的考核, 因为临床医技人员绩效考核可用具体考核指标进行考核, 例如:门诊人次、收住院人数、会诊次数、手术例数等等。就财务部门出纳岗位举例来说, 出纳工作内容比较繁冗, 记现金日记账和银行日记账、给业务往来的单位办理结算业务、现金报销业务、发放工资夜班费等等, 这些工作很难用量化的指标去衡量, 所以造成在考核时难以进行考核评价。所以我们可以利用平衡积分卡为绩效考核行政工勤人员的主导思想, 以360度绩效考核为办法, 运用调查问卷的方式, 从非主管财务科的院领导对出纳、临床医技科室对出纳、其它职能科室对出纳、最后外单位人员对出纳近期工作的四个方面做出评价, 对于评价结果进行分析量化, 得出最后的考核结果。无论是临床医技还是行政工勤人员在设计绩效考核时都会出现考虑不周的方面, 这就要求绩效考核的具体操作部门要和被考核科室进行及时有效的沟通, 尽量设计出公平、科学、准确的指标, 考核指标库建立好后, 就可以设计出绩效考核报表。

(三) 薪酬和绩效考核相结合, 形成并推行绩效考核制度

在很多人意识中都会把薪酬高低和绩效考核的好坏划上等号, 认为绩效考核就是拿高绩效工资的标尺, 其实这样想也不是毫无道理, 毕竟考核到最后科室之间会出现等级的差别, 最后会落实到物质奖励上, 但绩效考核不能成为衡量薪酬的唯一标准。应该是绩效考核成为每一个职工的能力推动器, 使自己充分发挥聪明才智, 为科室为医院创造更多的贡献, 使自己的业务水平和创新能力得到提高, 获得更多的发展机会。绩效考核要成为医院自身发展和医院职工个人价值提高的催化剂, 从医院的角度上来说实行绩效考核是医院发现自身缺陷和优化自身建设的过程, 是提高医院业绩的有力武器。所以要把薪酬和绩效考核有机的结合在一起才能使薪酬和医院自身的发展得到更高的提升。

完整的医院绩效考核是具有科学规律性的, 从前期考核方案的设计筹备, 中期考核指标和目标值的甄别设定以及最后绩效考核结果的分析运用一系列过程都透露出绩效考核的连贯性。绩效考核方案不是一成不变的, 应该不断变化考核的方法和目标值来适应不断发展变化的医院考核需要。只有与时俱进, 以考核促发展以考核带动全院职工的工作积极性, 让全院职工深刻的认识到绩效考核是关系到每个人切身利益, 使绩效考核成为管理医院的一项长效机制并在全院上下能够顺利的推行下去, 让其创造的价值越来越大。

参考文献

[1]金玲.王阿贞.齐瑞利公立医院关键绩效指标考核体系研究综述[J].中国医院管理, 2013, (12) .

建筑企业绩效考核指标设计探究 篇7

1 首先要明确考核的对象是团体或个人

一般企业是由若干个子、分公司或部门组成。如果企业下面的二级公司众多,且工作业务类似、性质类似,考核就可以针对团体(分公司或部门),主要考核指标的设计主要针对考核团体,而团体内部,可以针对自己的人员开展相应的更细化的绩效考核。

2 确定设计依据

任何指标必须要有出处,无水之源的指标是无效的,“照葫芦画瓢”地生搬硬套别人的绩效指标,很难适应本企业的实际。这是因为,不同企业的业务性质、发展阶段、管理基础等存在很大的差异,影响业绩的关键因素也不尽相同,对应的考核指标也应有所差别。

可以从以下判断考核指标的来源:

其一,考核指标来源于企业指标目标的分解。也就是说,部门(二级公司)的指标目标来源于企业的指标目标;部门(二级公司)员工的指标目标来源于部门的指标目标。

其二,企业的指标目标源于企业的战略、企业年度经营计划和企业年度预算指标。如企业营业收入指标的目标值就是来源于企业的年度收入预算,企业利润指标的目标值来源于企业的年度利润预算。

其三,也就是说,企业的考核指标设计不应该脱离企业战略、年度经营计划、年度预算、职责。

以某建筑企业为例。此企业主要从事国内外铁路、公路、城市轨道交通、地下储油储气工程等的建设,通过投标竞争取得工程任务,施工生产周期长,生产人员投入多,设备、材料投入大,占用资金较多,对工程质量和工期的要求高,施工生产的流动性比较强。事实上,从本企业的年度指标中,可以看到其年度预算的主要指标为:新签合同额、营业收入、成本控制、回款情况,以及最为严格的安全质量指标。由此,从其年度指标和其企业性质决定了其绩效考核的四个关键指标:安全质量、成本、收入、利润。

3 要让考核对象清楚考核的目的

很多人都不喜欢考核,即使勉强接受了一些考核指标,如果不给出一个信服的理由,在考核的实施过程中,该指标很有可能会被找到攻破的弱点,从而让管理层动摇。

此企业组织管理层和中层管理干部专题会议讨论对所属二级公司的考核指标,其中对二级公司的考核主要对应了安全质量、营业收入、成本控制、回款等几个主要指标,以及业主表扬投诉、维稳等情况的加减分指标。有位二级公司经理看着烦了:“考核这么多指标,我到底应该注重效益,还是要注重回款?”

事实上,指标的设计非常重要。比如该企业将这几个指标主要分为营业收入、成本控制和回款三个大指标,共占百分制的100分;业主表扬投诉、维稳等情况,根据其发生频率低的特点,将其作为加减分指标;而安全质量作为最基本、最必须的指标,则由安全责任系数(不发生事故为1,发生事故根据事故等级乘以0~0.8不等)乘以考核得分,从而计算出最终的考核得分。这些指标涵盖了生产的全过程,既有收入指标,又有成本控制指标,还有现金流入指标,一定程度上解决了企业现金流紧张的问题。但这位二级公司经理之所以这么抱怨,主要是因为设计考核指标时,没有人告诉他这些指标对于二级公司业绩考核的目的与意义,他作为二级公司经理,非常有必要接受并分解这些指标到对应的责任岗位上的。

4 每个考核指标都有目标值

只有指标,没有目标的考核是没法衡量业绩的。比如此建筑企业“回款”的考核指标,如果仅有回款的指标,而没有计划回款的目标值,那么这样的考核计划就没有执行的价值。在目标的设置上,要明确以下原则:明确性原则———目标应清晰明确;可量化原则———目标要可以量化;可达性原则———制定目标时既要有挑战性又要具有可完成的现实性;时限性原则———目标要有时间的限度,月度、季度、年度的目标要明确。

此建筑企业制定考核制度的初期,明确了试行季度考核,同时明确了指标的计划(目标)值:季度收入指标由年度指标分解,季度成本指标为收入指标的75%(从保证企业效益的情况上运算出),季度回款指标为收入指标的85%。制度运行初期,各位二级公司经理对回款指标为收入指标的85%意见颇大,纷纷表示指标过高,很多回款取决于业主的资金状况,与自身的努力关系不是很大。但受制于企业现金流的过度紧张,管理层还是决定使用85%的目标值。考核运行一段时间之后,员工们也普遍表示了理解。

5 计算公式要有准确的定义和数据支撑

很多时候,企业内部人员因为部门不同,个人从业背景、专业不同,对不同的名词理解也有差异。这在绩效考核上必须予以高度重视,并对每一个考核指标的计算给出准确的定义。

例如,对二级公司考核“营业收入”之一指标,考核指标公式为“实际营业收入/计划营业收入×100%”,如果在这个公式里,没有对营业收入的准确定义,后果就不堪设想了:生产型二级公司可能理解为已经取得的验工计价收入,财务部则可能认为是列入企业预收账款的收入……如此一来,指标统计口径就会不一样,就容易出现偏差。

只有当指标的计算公式有了准确的定义,才能够根据指标计算公式去构建相应的报表体系,并将报表中的数据收集、统计交给相应的责任部门、责任岗位。

6 尽可能多地考虑出现次数较多的例外情况

指标设计只能从企业的核心指标、大多数情况上进行,不可能涵盖该企业的所有情况。但指标设计者也要尽可能多地考虑出现次数较多的例外情况,在制度里对其提出一定的解决方案或做一定程度的解释说明。

例如,本建筑企业的营业收入的统计口径为:列入企业预收账款的收入,包括已经取得的验工计价收入、给业主单位开发票所列的收入等,以上收入取得的前提是本项目已经签订了合同。因为建筑行业的特殊性,有很多未签合同就已经在建的项目,产生了成本,并完成了一定的产值,但因合同未签,未进行验工计价。考虑到本企业很多项目都是先垫资干活后签合同验工计价的模式,于是,本企业提出,未签订合同的项目,其营业收入=其实际产生的成本。这个方案有效地解决了未签合同不能计收入的问题。

7 要考虑是否设定上限

指标的权重往往凸显了该指标对于被考核对象的重要性。权重越大,说明该指标的重要程度越高。当某个指标因为重要程度高,势必就会占据大部分的权重,从而导致其他考核指标的权重就少。如本建筑企业,其营业收入指标占权重的20%,成本控制指标占40%,回款指标占40%。如此一来,被考核人就容易忽视营业收入指标,通过尽可能节省成本或尽可能多回款两个指标来增加考核分数。但从长远来看,因成本控制、回款的计划指标直接受实际营业收入的影响,权重的影响倒是可以忽略。

另外,要有效避免一些极端情况的出现,否则遇到不可控因素时,实际指标得分会变得十分不可控。比如回款的指标,计划回款为营业收入的85%,最高回款即为100%。但也有可能出现以往欠款当期考核区间回款的情况,本指标得分超过118分的大有可能。因此,此建筑企业设置了上限,即完成100%为最好的情况,最高指标得分为118分,超过118分视为往期回款,得分视为118分。

8 修改和调整

任何考核体系的设计都不是十全十美、面面俱到的。设计绩效考核指标的初衷,是更大限度地公平、公正进行绩效考核,但在实际中,随着企业实际情况的变化,随着考核体系的运作,会出现各种不太适应的情况,这就需要对绩效考核的指标和体系进行修改和调整,以使其更适应当前的企业形势。

9 结论

设计绩效考核指标,不仅是人力资源主管们的工作,更需要各个管理部门对企业的经营、生产过程进行全方面地梳理,明确考核的对象是团体还是个人,确定指标设计的依据,明确指标设计的来源,让考核对象清楚考核的目的,确定考核指标的目标值,有准确的计算公式和数据来源,同时尽可能多地解决出现次数较多的例外情况,必要时设定上限,运行中发现不适宜的情况进行修改和调整,这样才能系统而全面地设计好绩效考核指标,使绩效考核指标设计力求减少偏差度,获得满意度,更好地为企业战略目标服务。

摘要：不同于一般的生产性企业,建筑企业是一个人、财、物资本投入巨大的企业,如何实现企业经济效益的增长和员工绩效同步合理、有效的增长,是提高企业劳动生产率、促进企业发展的关键。因此,绩效指标的设计就尤为重要。文章结合某建筑企业实际,浅谈建筑企业生产性分公司绩效指标设计的相关学问。

关键词：建筑企业,考核指标,设计

参考文献

[1]黄小龙.绩效考核之殇[J].人力资源,2012(4):48-49.

[2]杨祝,王丹.企业绩效考核指标体系的设计[J].中国电力教育:上,2007(S4):150-152.

[3]武欣.绩效管理实务手册(第二版)[M].北京:机械工业出版社,2005:35-38.

[4]常勇.国企中层绩效考核变革之道[J].人力资源,2011(2):41-43.

测井培训考核模拟系统设计 篇8

在实际的测井过程中, 存在着油水井处于连续生产状态、井况复杂多变、整体施工过程需要多人配合才能完成的情况, 难以对单一个体进行操作培训和考核, 不能与实际生产紧密结合, 以至于长期以来对操作技能的培训考核采用提问、口述、笔试的方式进行, 造成培训效果不理想和考核评价准确性下降。此外, 在某些发生概率极小, 但是一旦发生就会产生严重后果的井况, 很难通过普通的培训方式来处理。

研制测井培训考核模拟系统的目的就是为了用现代的计算机仿真技术[1]来解决测井工程技术人员的岗位培训和技能考核问题, 使人员的培训和考核能跟上技术发展和生产建设的需要, 使测井工程主要技术队伍的技术水平的提高有保证。

1 系统功能

测井培训考核模拟系统主要包括培训和考核两大功能, 具体分为7个模块, 如图1所示。

每一个模块具体功能如下。

(1) 测试现场操作模拟训练的主要功能:

完成对井口工、绞车工的操作培训。井口工、绞车工的操作通过教师机发送到图形机, 用三维动画形式显示其操作过程和结果。

(2) 测试现场工艺模拟训练的主要功能:

按照注入井、产出井、工程类三类测井工艺完成对各工种人员的模拟培训。其中, 注入井主要包括:五参数测井、电磁流量测井、氧活化测井、相关流量测井;产出井包括:阻抗、噪声、同轴线相位找水仪;工程类包括:井径、单磁定位、前磁定位、声波。

(3) 测试操作与工艺考核的主要功能:

对各工种人员的操作按照操作步骤进行考核, 并给出相应的成绩。

(4) 测试理论培训的主要功能:

通过多媒体教学、交互式三维动画形式完成对井口工、绞车工、操作员的理论培训, 使培训人员学习和掌握测井的基本知识、仪器的组成、结构、工作原理以及操作方法。

(5) 测试理论考核的主要功能:

从试题库中抽取一定数量的试题对学员进行理论考试并给出成绩评定。试题只涉及选择题。

(6) 学员与成绩管理的主要功能:

完成对培训人员基本信息和培训考核成绩的管理和打印。

(7) 历史测井数据管理的主要功能:

对已测井的历史数据进行管理。操作员进行培训和考核时, 其原始数据就来自历史井的数据。

(8) 系统自检的主要功能:

检测井口装置、绞车、模拟机各设备是否能正常工作。

2 系统结构

系统分为三个子系统[2]:主控软件子系统, 工艺软件模拟子系统, 多媒体子系统。三者通过网络连接, 完成数据交换;主控软件子系统与井口设备和绞车、工艺软件模拟子系统与模拟机前端都是通过PLC[3]连接和通讯;数据库采用SQL Server。总体结构框图如图2所示。

2.1 主控软件子系统

该系统为管理员操作, 主要对各工种的学员的基本信息、培训考核成绩进行管理;完成对使用工艺软件模拟子系统的学员进行通信, 包括发送历史测井数据, 接收学员培训考核完之后的成绩;与多媒体子系统之间的通信, 使学员可以通过动画来了解和学习测井仪器现场组装施工过程及井下测井仪器的工作情况;完成对井口、绞车等设备信号采集与自检。

系统界面是在C++builder6.0[4]编程环境下进行开发, 使用iocomp控件与绞车控制台和井口设备的PLC[5]通讯, 读取绞车控制台、井口装置的状态。通过SQL Server数据库, 完成对题库管理, 测井历史数据的存取及对学员的培训考核后的成绩管理。通过网络, 根据当前学员的操作发送数据包到多媒体子系统, 完成与多媒体子系统的通信。

2.2 工艺软件模拟子系统

该系统主要对学员进行各种测井工艺的培训及考核;接收从主控软件子系统传来的测井历史数据, 还原为现场测井所采集的数据;根据测井数据实时会址曲线, 完成测井数据的实时打印;与实时绘制的曲线同步显示井深结构、底层、测井仪器的状态;判断学员在每一种测井工艺的操作流程是否正确, 并在考核状态下, 进行评分并将分数传送到主控软件子系统, 并完成对模拟机的自检。

系统界面也是在C++builder6.0编程环境下进行开发, 使用iocomp控件与模拟机上的各种器件进行通讯, 通过ADLINK DAQ2501来模拟测井仪器的各种信号, 使用热敏绘图仪完成测井曲线的绘制。

2.3 多媒体子系统

该系统通过接收主控软件子系统的命令来显示响应的图形和三维实时动画[6], 包括:测井现场, 对各种测井设备的使用说明、原理及内部构造的展示;测井现场操作及测井仪器状态, 如井场环境、绞车、井口设备、测井仪器、地层等部分。

该系统主要通过3ds max进行三维模型的绘制, 包括整个测井场景的三维建模, 井口 (油井、水井、气井) 、仪器车、吊车, 所有测井仪器的三维建模, 测井与试井仪器的内部结构, 井下三维建模:套管、油管、底层等;使用三维模型制作三维动画, 展示每种设备的组成、工作原理、工作条件与连接方式;使用Adobe Premiere编辑生成的动画片断, 配音;使用Authorware7对动画进行组织, 制作多媒体交互式教学软件;把所有三维模型生成数据文件;使用C++Builder6.0和OpenGL2.0编写三维显示程序。

3 系统硬件结构

通过在测井现场调研、分析、讨论, 测井培训考核模拟系统硬件结构如图3所示。

系统包括以下几个部分:

(1) PL2000模拟机

PL2000模拟机由操作员操作。模拟真实PL2000地面操作系统的面板功能和测井软件功能。同时接收教师机发出的模拟井下仪器信号, 完成模拟测试信号的接收、显示、记录和打印功能;向教师机发送井下仪器的控制信号以及操作员的操作信息、参数设置信息等。

(2) 教师控制机

教师控制机由教师操作, 实现功能有:测试模拟系统管理;完成特定地层特征的模拟、井况模拟、管柱结构参数的设置、仪器状态、测试故障设置以及测试信号的产生;接收各操作员的操作信息;记录学员的操作并加以评判及管理等。

(3) 图形机

图形机负责图形动画处理。包括测试场景的显示、井口操作的动画、井下管柱结构图形模拟、井下仪器升降过程的动画模拟、出现故障时的井内动画等。结果送往投影仪, 在幕布上显示。

(4) 绞车操作台

绞车操作台由绞车工操作, 它模拟真实绞车控制台面板和操作功能。实现的功能包括测试电缆的起下控制、电缆速度控制、仪器遇阻和遇卡的判断、应急处理和井深、张力等参数显示等。

(5) 井口装置

井口装置由井口工操作, 包括油井井口、水井井口和气井井口。该装置模拟井口现场操作的功能, 井口阀门开关状态、井口工的操作顺序等信息反馈到可编程控制器。

(6) 可编程控制器

实现对井口装置的数据采集, 绞车相关参数的显示;利用现场总线实现与教师机的数据通信, 将学员对井口装置及绞车的操作情况发送至教师机, 同时接收教师机发送来的参数信息并在井口装置及绞车操作台上显示。

4 应用前景分析

通过测井模拟考核系统, 可以对测井工程技术人员和测井专业的学员进行部分测井工艺原理及测井新工艺技术方面的直观教学和训练;对测井岗位的技术工人进行本岗位的操作训练和考核;能解决测井专业学员在课程中的演示性实验、操作训练和熟悉工艺过程及操作过程的训练, 缩短培训周期, 提高培训效率。

5 结束语

综上所述, 由于传统培训、技能鉴定需要投入大量的设备和能源及原材料消耗, 因此, 培训、鉴定的成本高, 严重制约了我国培训和技能鉴定工作的开展。而模拟培训是当前技能培训的发展方向和趋势, 它可以极大的降低培训费用, 节约能源和原材料的消耗, 它研制成功必将开辟一条测井培训、鉴定、考核的新思路, 为测井技术的继续教育以及我国测井行业的进一步发展做出贡献。

摘要：通过在测试现场的考察, 发现测井技术技能培训存在效果不理想、考核评价结果不准确等问题。针对大庆测试服务公司研制的PL2000测试地面装置, 采用计算机模拟仿真技术、三维实时动画技术、网络技术、电子测控技术及数据库技术与测井技术相结合, 开发了测井培训考核模拟系统, 从而达到了提高测井行业培训及考核的效率的目的。从系统的需求分析、功能、结构与硬件模块等几个方面详细说明了系统的设计方法。

关键词：测井,计算机模拟仿真系统,培训考核

参考文献

[1]肖田元, 等.系统仿真导论[M].北京:清华大学出版社, 1999.

[2]郝海亮, 薛安克, 孔亚广.采油仿真培训系统设计[J].机电工程, 2008, 1:18-21.

[3]宋伯生.PLC编程理论、算法及技巧[M].北京:机械工业出版社, 2006.

[4]Herbert Schildt, 等.C++Builder技术大全[M].周海斌, 等译.北京:机械工业出版社, 2002.

[5]SIEMENS Inc.SIMATIC S72200 Programmable Controller SystemManual[M].SIEMENSInc, 2004.

企业财务部门绩效考核体系设计 篇9

财务部门是每个企业都必不可少的一个重要职能部门，其工作关系到企业经营的兴衰成败。那么对于财务部门的绩效考核，是建立高效的财务部门的重要保障。

1.1 财务部门绩效考核的重点

1.1.1 资金运作能力

资金运作能力是企业财务部门的基本能力，能够进行科学合理的融资、投资规划与决策，有效降低资金的使用成本，提高企业的资金使用效率，较好保持资金的保值增值。

1.1.2 财务管理能力

在企业的财务工作中，财务部门需要进行预算管理、成本控制、票据管理、报表管理等基本活动，这些作为日常的财务部门的工作，是履行其财务部门基本职能的重要手段。

1.1.3 风险管理能力

企业的经营管理中会遇到这样或那样的风险，特别是财务风险尤为常见。其中很大一部分风险都可以通过财务部门的合理规划和科学统筹能够有效规避的，所以企业的财务部门的风险管理能力会极大影响企业的健康、快速发展。

1.1.4 战略执行能力

财务部门作为企业的一个重要战略执行部门，能否很好的执行既定战略将会影响企业整体战略能否顺利实现。

1.1.5 塑造良好财务形象的能力

公司的财务形象是公司整体形象的重要组成部分，塑造良好的财务形象有利于建立企业良好的整体形象。

1.2 财务部门绩效考核的特征

1.2.1 差异性

在不同的经济环境和政治背景下，企业的财务部门绩效考核的目标、具体做法、相关反馈与激励不同，对于财务部门的绩效考核必须与企业内外部环境相适应。

1.2.2 可控性

对财务部门绩效考核计划、执行结果及其所产生的影响都应该在可以控制的范围之内，要保证在绩效考核过程中出现的任何问题能够得到及时有效的解决，不能是绩效考核计划、执行、结果和产生的影响脱离企业可以控制的范围。

1.2.3 层次性

财务工作所追求的目标也是有差异的。财务部门的工作目标分为总目标和具体目标，两个层次。总目标就是企业各个部门和各项工作都必须要执行的共同目标，即企业整体的发展目标，适用于各个方面；而具体目标则只适用于财务部门的集体工作中，只在财务部门的工作中得以实现。

2 对财务部门绩效考核的设计

2.1 财务部门绩效考核流程

2.1.1 准备工作在对财务部门进行绩效考核之前，要做好以下几项准备工作：

(1)明确绩效考核目的，强调其重要作用。首先是衡量企业财务部门的工作绩效，找出工作中的改进点，进行系统的工作改进，从而提高企业整体的财务能力，促进公司的发展；同时，绩效考核结果也将作为财务部门绩效激励的重要依据，对财务部进行定期的绩效激励。

(2)分析财务部门绩效工作，优化绩效考核流程。在对于财务部门绩效工作的分析、优化绩效考核流程中，我们采用平衡积分卡理论的有关思想。

(3)构建财务部门绩效考核指标体系。建立财务部门绩效考核体系如表1。

(4)选择考核方法。在对于企业财务部门绩效考核的方法选择上有很大余地，常用的方法有：等级评定法、强迫分步法、排序法、要素比较法等。我们在对于企业财务部门绩效考核中采用等级评定法，这种方法是操作比较简单、应用比较普遍的方法。这种方法的操作形式是先制定关于财务部门的具体测评标准，建立绩效考核指标体系，在进行绩效考核时，“按已制定的有关各项考核标准来测评财务部门的绩效，得出绩效考核结论后进行有效反馈，并对于工作改进进行系统的跟踪和评价[1]”。对于财务部门的各项进行评分，最后汇总各项总分，总评分越高，财务部门绩效考核成绩越好。

(5)确定考核时间及参加人员。在对于企业财务部门绩效考核的时间确定上，我们采用以月为基础，以季度为中期阶段，以经营年度为阶段性时点，于每月初5日，每季度10日，每经营年度第一月对财务部门进行绩效考核。

对于参与考核人员我们基于360度考核法，该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

2.1.2 实施工作

(1)绩效沟通与辅导。绩效沟通与辅导是绩效考核中的重要环节，是由上级与下级共同参与的提高绩效考核效果的重要方式。

(2)绩效评估。在绩效评估中，我们以经济附加值（Economic Value Added，简称EVA）为理论指导。如前所述，EVA是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。“公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额[2]”。

2.1.3 收尾工作

(1)绩效考核报告公布与反馈。在经领导办公会全体通过后的一定时间内（一般为一周），绩效考核的组织部门在全体部门工作会议上进行绩效考核结果发布，并在一定时间内接受财务部门人员对于报告中的有关事项的合理反馈与申诉，并做好相应文档整理工作。

(2)申诉与相关解释。在绩效考核报告公布后的反馈中，财务人员势必会对于报告中的不明确的事项以及部分绩效考核结论产生疑问。在反馈期间内，考核部门应该接受财务部门的申诉，对于某些非人为因素引起的疑问或者对于结果的影响应该做出合理的解释，对于确系考核中的人为因素引起的或者可以通过适当的方法避免的分歧，应该在重新进行考核的基础上，与财务部门保持良好的沟通，以共同解决分歧。

企业财务部门绩效考核通用指标(占总权重的20%).

企业财务部门绩效考核特定指标(占总权重的50%).

(3)工作改进与绩效激励。绩效激励是进行绩效考核的又一重要目的，财务部门的贡献程度的大小将与其薪酬密切联系。薪酬制度往往与关键绩效指标相联系，因此，科学绩效指标的设计对于绩效激励，尤其是薪酬激励有重要作用。[3]

2.2 财务部门绩效考核体系的设计

2.2.1 绩效考核的通用指标

财务部门作为企业的一个职能部门，具有很多与其他部门相同的特点。因此，在对于财务部门进行绩效考核中，首先要应用公司的绩效考核通用指标，如日常的费用管理、劳动纪律管理、环境卫生管理、文件、会议精神及处领导指示的传达与落实情况、执行力提升、考核数据质量和管理提升等方面。具体如表2。

2.2.2 绩效考核的特定指标

针对财务部门的工作特点，结合以往工作经验，重点运用特尔斐法，通过征询专家意见以预测和确定企业财务部门绩效考核现行的合理方法和未来发展方向。主要针对以下方面进行考核：资金运作管理、财务管理（经济活动分析报表、预算管理、费用管理、会计核算与财经纪律执行、会计凭证与报表编制与披露）、风险控制能力（税务筹划、风险控制）、临时任务执行情况等，从而保证财务信息时间及时、信息准确、程序合法。如表3。

2.2.3 绩效考核的阶段性指标

企业的发展在不同时期的工作重点不同，财务部门的工作也应随着企业工作的重点的不同而突出自身的工作重点，集中有限的精力做好重点的一件或不多的几件事情。如在对于某化工企业的调研中，公司的财务部门当年的工作重点就是做好某子公司的上市工作，以及集团公司财务核算的一体化建立等，这样在这一年度对于财务部门的绩效考核中将重点考核这两件阶段性任务的完成情况，比重将占总权重的30%。

3 财务部门绩效考核应注意的问题

3.1 考核指标定性与定量紧密结合

在绩效考核的发展中，考核主体越来越重视考核指标定性与定量的结合，考核指标既要在定性的角度给予财务部门整体绩效的评判，又要用具体的考核数据来作为科学考核的基础，使定性的绩效考核有更稳固的理论依据，定量的绩效考核会呈现出系统性、科学性等特点，从而使整体绩效考核更有说服力。

3.2 多种绩效考核方法相结合

由于企业发展的状况不断变化，企业的财务部门的职能不断扩展，尤其对于一些规模较大的企业，其绩效考核体系比较庞大且相对复杂，一种绩效考核方法是难以完成对于财务部门科学、完整的绩效考核的。因此，对于企业财务部门绩效考核将不再单单使用一种方法，亦不会单单基于一种理论，而是多种理论与方法的结合。

3.3 多主体参与、多部门协作

财务部门是企业经营管理中必不可少的职能部门，它与企业内部各个职能部门和外界相关主体联系密切，这要求对于财务部门绩效考核要吸引更多主体参与，从不同角度对财务部门的绩效进行评价，吸收不同的意见，听不同的声音，以保证考核的科学性和完整性。

3.4 多方面改进、整体性进步

随着财务部门战略作用的日益凸显，企业必然对财务部门的综合素质与能力有更新更高的要求，而对于财务部门绩效考核的最终落脚点即是财务部门的工作改进，通过绩效考核以后财务部门的多方面工作改进，进一步改进财务部门的工作绩效，提高财务部门整体的资本运作能力，从而满足企业对于资金的需求，更提高企业资本运作这一战略能力，从而促进企业的整体性进步。

参考文献

[1]陈全明.绩效管理[M].海天出版社,2002.

[2]许海玉著.财务部门岗位绩效考核与薪酬设计模板[M].中国海关出版社,2006.

基于组织战略的绩效考核系统设计 篇10

摘 要 本文首先探讨了绩效考核与组织战略间的关系及其整合机制，然后针对我国目前绩效考核存在的一些问题，分析基于组织战略绩效考核系统设计要点，力图为我国组织战略导向下的绩效考核系统设计提供一些思考与借鉴。

关键词 组织战略 绩效考核 系统

在当前全球化和知识经济的条件下，企业的竞争日益激烈，组织战略的实现对于企业来说显得至关重要。绩效管理在组织战略实现的过程中起着关键作用，而绩效考核又是绩效管理最重要的环节之一。因此，如何通过绩效考核系统体现和支撑组织战略显得尤为重要。

一、绩效考核与组织战略的关系

绩效考核与组织战略相互影响、相互作用。组织战略的制定、实施与评价都离不开绩效考核，通过对每位员工的绩效考评，我们可以改进和提高部门绩效，最终实现组织战略。而组织战略能否最终落实到个人，体现在战略目标能否通过部门层层分解到每位员工身上，在这个过程中，绩效考核通过引导和规范员工的动机、行为，使每位员工为企业的战略目标的实施承担责任。绩效考核与组织战略的传导作用如下图所示：

二、组织战略与绩效考核系统的整合机制

绩效考核与组织战略的整合的整体思路是：1.梳理公司战略定位，明确公司的战略目标；梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，确定基于组织战略的绩效考核目标。2.设置公司、部门、个人三个层面的战略目标；将战略目标分解到各部门，和目标绩效考核子系统接口。3.制定组织战略完成计划及其阶段性目标；沿着战略完成计划中的主要业务流程和职能职责选取关键岗位KPI，并设计标准和权重。4.在战略实施之前，对各级经理进行培训，使其掌握绩效考核方法，并与各级经理签订目标责任书，进行实际应用在战略实施过程中，注意收集充分的数据和资料。5.在战略实现后，输出绩效考核的结果，并根据员工的绩效给予相应的薪酬。

下图是组织战略与绩效考核系统的整合机制示意图：

三、基于组织战略的绩效考核系统设计

（一）绩效指标与计划设计的形成、分解与落实

绩效指标与计划包括公司、部门、员工三个层面，通过绩效考核过程将组织战略目标分解到各个业务单位，并根据每个岗位的基本职责进一步分解到各个岗位的员工，形成每个岗位的绩效目标，以达到每个岗位员工的工作目标有效整合，形成合力的目的。在这个过程中需要考虑：如何保证公司级指标与计划对公司战略的有效解析，抓住组织战略的重点？如何保证部门级指标与计划形成对公司级指标的有效分解，保证公司指标的实现？如何进一步把部门级指标分解到岗位，成为员工的考核指标与计划？绩效考核系统只有从战略的高度选择和设计绩效指标，才能使企业整体绩效得到战略性的改进，从而促进组织战略目标的实现。

（二）绩效考核标准和方法

（1）绩效考核的标准的选择

绩效考核标准的选择必须结合组织战略，并且要注意定性标准和定量标准的结合。一方面，量化标准的使用能够使考核人与被考核人都有一个明确的考核尺度，以免考核发生太大的偏差；另一方面，有些指标不适合量化，如果把这些指标强行量化，反而起不到应有的效果。

（2）绩效考核的方法的选择

绩效考核的方法很多，诸如关键绩效指标法、平衡计分卡法、图评价尺度法、目标管理法等。每一考核方法都有其优缺点和适用范围，企业应该根据组织战略的要求，结合企业的行业特点、管理规模等情况选取不同的考核方法，取长补短，提高考核结果的可信度。

（三）绩效考核人员培训和数据收集

（1）对考核人员进行培训

在绩效考核的执行过程中，考核者如何进行绩效考核工作？如何收集适合组织战略的绩效指标？如何评价员工？如何与员工进行绩效考核面谈？这些都是绩效考核流程中应该关注的问题。企业应事先对考核者进行培训，使考核者明确组织战略下考核的目的，资料的收集，绩效的反馈等相关事宜。

（2）注意收集考核所需的资料数据

任何考核都必须以一定的事实为依据，不能光凭考核者的主观印象对员工进行评分。否则，势必影响考核的公正性和权威性。所以在考核的过程中一定要注意收集充分的数据和资料，这也要求考核者要注重平时的资料收集工作，确保考核的动态性和持续性。

（四）绩效考核制度的建立

绩效考核是一项长期的系统工程，必须将绩效考核制度化、规范化，才能真正实现绩效考核的作用。在绩效考核制度中，除了绩效指标与计划、绩效管理流程之外，还需要明确绩效考核的宗旨与目标，明确规定各级部门在绩效管理中的职责与权限，设计绩效考核的公平保障机制，规定绩效考核周期，明确考核信息来源及绩效考核结果的应用范围等。所有影响绩效考核实际执行的环节都应该在考核制度中明确规定，并具有可操作性。只有这样才能保证绩效考核的顺利实施，使其达到组织的战略目标。

参考文献：

[1]方振邦.战略与战略性绩效管理.北京:经济科学出版社.2005.

[2]武欣.绩效管理实务手册.北京:机械工业出版社.2002.

[3]郭京生等.绩效管理制度设计与运作.北京:中国劳动社会保障出版社.2008.

[4]林泽炎等.执行绩效管理.北京:中国发展出版社.2008.

[5]张大亮.林奕专.绩效管理的系统性分析.企业经济.2004.3.

年度考核测评系统的设计与实现 篇11

一、系统的总体设计

系统用户大致可以分为领导、部门主管、一般人员和系统管理员。不同用户的测评内容不同, 在系统中的权限也不同。系统管理员负责系统初始化、测评人员资料维护等, 领导要给部门主管评分, 部门领导要负责给本部门员工测评, 一般员工只需要互评。本文所介绍的系统是一个典型的基于Web的数据库管理系统。

(一) 用户管理模块

用户管理模块主要给用户对自己的用户资料进行修改、维护, 在本模块中分3个子模块;修改登录密码子模块, 用户修改登录时的密码, 用户第一次登录的初始密码为“111111”;生成测试密码子模块, 自动生成测评密码, 有了测试密码用户才能进入主观测试模块给其他员工测评;基本信息录入子模块, 员工输入自己的基本信息, 填写《年度考核登记表》, 并对自己的基本信息进行编辑、修改等。

(二) 客观考核管理模块

客观考核管理模块主要是系统根据用户输入的客观数据, 经审核后由系统计算出客观考核的结果。客观考核数据录入子模块, 要求员工输入自己的客观测评数据, 如这一年来的业绩、获奖情况等。考核数据审查与统计子模块的主要功能在于当员工输入自己客观信息后等待相关部门审核, 系统会按照客观考核的标准和用户的情况自动计算出该员工客观考核数据的总分。客观考核要素查询子模块使用户对自己客观数据有所了解。可查询的内容主要包含客观测评因素及其在整个考核中的比例, 另外, 还可查询客观考核的计算结果。

(三) 主观测评管理模块

主观测评管理模块主要功能是方便员工在网络上对同事的工作情况进行测评。普通员工测评子模块, 实现员工进入测评页面对需要测评的人员进行测评;领导评分子模块, 用于所有直接主管领导对分管人员的评分以及单位上级领导对下属部门的主观评分;测评文件查询子模块, 用于查询年度测评相关资料。

(四) 汇总和查询模块

汇总和查询模块的功能一方面是把个人的主观测评结果和客观测评结果汇总, 统计出最终的年度考核成绩, 另外, 还实现按部门对考核总成绩进行排序, 得到每个人的测评等级。个人测评结果查询子模块, 用于员工查询自己的考核测评结果;整体测评结果查询子模块, 用于查询年度考核为“优”的人员。

(五) 系统维护模块

系统维护模块主要是由系统管理员操作, 包括系统的初始化、权限管理等。

二、系统主要模块实现

(一) 用户管理模块的实现

在该系统中对用户密码用MD5算法加密后再存入数据库, 加密过程经过下面几步完成。

1. 用户密码处理。

当用户登录时, 系统把用户输入的密码计算成MD5值, 然后再去与保存在文件系统中的MD5值进行比较, 进而确定输入的密码是否正确。通过这样的步骤, 系统在并不知道用户密码的明码的情况下就可以确定登录系统用户的合法性。这不但可以避免用户的密码被具有系统管理员权限的用户知道, 而且还在一定程度上增加了密码被破解的难度。

2. 合理处理数据。

首先要恰当地处理数据类型, MD5CyptoServiceProvider类中的ComputeHash方法, 将输入的明文数据数组使用MD5加密以后输出加密后的密文数据数组。在对字符串加密之前, 必须首先将这些字符串转化为数组, 用UTF8Encoding类的Get Bytes方法, 将字符串转化为数组, 而加密以后的结果也是使用数组输出。

3. 使用MD5存储密码。

建立一个账号的时候, 数据库中就必须为这个用户增加一条记录。以下的程序代码实现了建立一个账号的功能, 在页面中, 程序要求用户输入账号、密码等信息, 然后将这些信息作为账号信息存入到数据表, 在这个表中, 用户密码使用MD5加密保存。

4. 使用MD5鉴别用户是否合法。

用户密码是按照MD5加密以后保存在数据库中的, MD5是单次加密算法, 不可能将加密以后的信息转为明文, 也就是说, 已经没有办法知道原用户密码。如果需要验证用户密码是否正确, 只需要将用户当前提供的密码使用MD5加密, 然后和数据库中保存的密码字段比较就可以了。

(二) 客观考核管理模块的实现

在本系统中分别按德、能、勤、绩进行统计, 最后汇总, 它们的评分法都相同。因为该评估指标体系只有一级指标, 所以只需对指标进行一级评价。

1. 指标集T2的确定。

T2={思想政治表现, 职业道德, 社会伦理道德}={t1, t2, t3}

2. 评判集P2的确定。

评判集P2中的各因素由若干员工的测评结果统计得到 (本文中以对一位员工的评判为例) 。

P2={好 (A) , 较好 (B) , 一般 (C) , 差 (D) }

3. 权向量Q2的确定, 各指标的权向量参见表1所列。

4. 评判矩阵R2的确定。

我们在某位员工所在的工段中抽出10名员工, 分别对该位员工进行测评, 对最后的结果收集, 将所列的各项指标进行评判, 进而得评判矩阵。统计各项指标的所有评价结果, 例如, 参评人员为10位, 对某位员工的“思想政治表现”一项指标评价结果为:好 (A) 2位, 较好 (B) 6位, 一般 (C) 2位, 及格 (D) 0位, 则得r11=0.2, r12=0.6, r13=0.2, r14=0。同理可得其他隶属度。对10名员工的测评进行统计, 结果见表2所列, 得

由Q2= (0.3, 0.4, 0.3) ,

得:E2=Q2R2= (0.3, 0.4, 0.3) ·R2= (0.29, 0.44, 0.23, 0)

(三) 评判结果综合评判

结合企业实际情况, 德、能、勤、绩的评估权重Q为 (0.2, 0.3, 0.1, 0.4) , R= (E1, E2, E3) , 得到最终综合评估结果:

为了使最终评估结果直观和便于排序, 对评判集P中的不同等级赋予不同分值, 具体的数值 (A, B, C, D) 为 (100, 80, 61, 40) , 再根据综合评判结果E, 得到最终得分为:

摘要：年度考核是企业每年年终都需要进行的一项工作, 本文详细介绍了如何设计和实现一个基于Web的年度考核测评系统, 并对系统中应用的加密技术、模糊综合评判法进行了探讨。

关键词：年度考核,加密,模糊综合评判法

参考文献

[1]Y.Sasaki.Improved collision attacks on MD4and MD5[J].IEICE Transactions on Fundamentals of Elec-tronics, Communications and Computer Sciences, 2007.