全面控制体系

全面控制体系（精选11篇）

全面控制体系 篇1

根据COSO所制定的最新内部控制框架来看, 当前企业内部控制已经发展到了全面内部控制时代, 内部控制体系从对于企业财务风险的控制演变到了对于企业经营活动的全面控制。在企业全面内部控制体系构建中, 为了促进内部控制体系的完善, 应当针对当前企业全面内部控制体系构建中存在的一些突出问题积极进行解决。

1 当前企业全面内部控制体系构建中存在的问题

从当前企业全面内部控制体系的构建情况来看, 还存在着一些较为突出的问题。如企业管理中缺乏科学的意识、内部控制制度不完善、内部控制流程不规范等。

1.1 企业管理者缺乏科学意识

企业管理者缺乏科学的意识, 是当前企业全面内部控制体系构建中存在的一个重要问题, 例如一些企业管理者并没有正确认识到构建全面内部控制体系的重要作用, 因而不注重在全面内部控制体系构建方面进行充分的投入。事实上, 当前很多企业虽然在内部控制体系构建方面, 也采取了相应的措施, 但是主要集中在财务管理方面, 这种内部控制体系并不是真正意义上的全面内部控制, 而是仅仅针对财务管理的内部控制, 难以在企业风险管理中收到较好的效果。之所以会出现这一问题, 与企业管理者缺乏科学的意识也有着重要的关系, 例如风险意识不强, 对于全面内部控制体系的核心内涵认知不足等, 都会严重影响全面内部控制体系的构建效果。对于企业全面内部控制体系的构建而言, 企业管理者的相关意识是非常重要的一个方面, 如果企业管理者自身缺乏较好的意识, 不注重在内部控制体系构建方面进行较好的投入, 就会在很大程度上降低内部控制的作用。整体而言, 企业管理者自身意识不足, 会对全面内部控制体系的构建效果产生较大的影响, 而当前一些企业管理者还缺乏较好的风险意识和科学的内部控制意识。

1.2 内部控制制度不完善

在当前企业内部控制体系构建中, 内部控制制度的不完善也是非常重要的一个问题, 很多企业在构建全面内部控制体系中, 缺乏完善的内部控制制度, 没有为内部控制措施的实施起到较好的保障作用。对于企业内部控制体系的构建而言, 内部控制制度对于内部控制体系的构建有着重要的保障作用, 完善的内部控制制度, 也是促进内部控制体系完善的必要基础。从这一角度来说, 内部控制制度是企业内部控制体系的环境基础。但是从当前的企业内部控制体系构建情况来看, 普遍存在着内部控制制度不完善的问题, 很多企业还没有建立起完善的内部控制制度, 缺乏对于内部控制体系构建的较好保障。例如一些企业在内部控制体系构建中, 由于缺乏完善的内部控制制度支撑, 导致在内部控制措施的实际实施过程中, 存在着内部控制措施落实不到位的问题, 内部控制人员在具体的措施实施中, 也缺乏相应的制度依据, 甚至一些企业在内部控制制度方面还存在着一些漏洞, 这些问题都会严重影响到全面内部控制体系的构建效果。

1.3 内部控制流程不规范

在企业全面内部控制体系的构建中, 内部控制流程也是非常重要的一个方面, 内部流程是否规范, 也会对内部控制效果有着显著的影响。从当前企业内部控制情况来看, 还存在着一些较为突出的问题, 其中一个重要的方面便是缺乏规范的内部控制流程, 一些企业在内部控制流程建设方面, 存在着一定的滞后性问题, 没有结合企业实际情况, 制定适宜的内部控制流程, 从而导致在内部控制活动的实施过程中, 出现了效果不显著的问题。事实上, 企业内部控制流程不规范, 会对其内部控制效果产生重要的影响, 很多内部控制活动的具体措施在实际实施过程中, 都需要相应的内部控制流程作为保障。例如在对于财务管理的内部控制方面, 首先便是对于财务管理流程进行相应的调整优化, 融入内部控制环境, 这也是在财务管理活动中开展内部控制的必要基础。但是从当前企业的内部控制实施情况来看, 很多企业并没有较好地实现对于内部控制流程的规范, 甚至部分内部控制流程也存在着过于繁杂的问题, 严重影响了内部控制效率和有效性。

2 企业内部控制体系构建策略

针对当前企业内部控制体系构建中存在的一些突出问题, 应当积极采取相应的措施。例如企业管理者应当树立科学的意识, 建立完善的内部控制制度, 规范内部控制流程等。

2.1 企业管理者要树立科学意识

首先, 对于企业管理者而言, 应当树立起科学的意识, 包括风险意识和内部控制方面的相关意识。正确认识到构建全面内部控制体系的重要作用, 加大在内部控制体系构建方面的投入力度, 做好充足的人力、物力、财力保障, 这对于促进全面内部控制体系的构建有着重要的作用。同时, 作为企业管理者, 也应当正确认识全面内部控制的核心内涵, 应当看到, 在现代企业管理中, 内部控制在控制企业经营风险, 提升企业利润水平和核心竞争力方面有着重要的作用。特别是全面内部控制体系的构建, 所谓全面内部控制体系, 核心要素有两点, 分别是全员参与和全过程参与。企业管理者应当认识到, 仅仅在企业财务管理部门中开展内部控制活动, 并不能取得较好的效果, 构建全面内部控制体系, 实施全面内部控制, 能够在控制企业经营风险, 保障企业长远稳定发展方面发挥出更大的作用。

2.2 建立完善的内部控制制度

建立完善的内部控制制度, 对于促进企业全面内部控制体系的构建也有着重要的作用, 因而企业在全面内部控制体系的构建中, 也应当注重完善相应的内部控制制度。内部控制制度的建立, 是内部控制体系构建的基础, 对于企业而言, 在内部控制制度建立过程中, 可以参照一些其他企业的成功经验, 但是更为重要的是结合自身的实际情况和业务特点, 来建立起适宜的内部控制制度。长期以来, 一些企业在内部控制制度建立中, 没有结合自身实际情况, 一味追求先进、复杂的内部控制制度, 但是在实际实施过程中并没有取得较好的效果, 这就是一个错误的做法。企业内部控制制度的建立, 并不存在先进与否, 关键还是要考虑适宜性, 是否适合企业的实际情况, 是否能够在企业全面内部控制体系构建中发挥出应有的作用, 这是企业内部控制制度构建所要考虑的核心方面。在这一基础上, 也应当注重对于内部控制制度的不断完善, 例如在实施过程中, 对于出现的一些制度问题和漏洞, 及时进行修正。

2.3 规范内部控制流程

规范内部控制流程, 对于促进企业内部控制体系的构建也有着重要的作用, 内部控制流程本身也是全面内部控制体系中的重要组成部分。企业在规范内部控制流程中, 应当注重内部控制流程的有效性和高效性。所谓有效性, 便是指内部控制流程能够在实施内部控制活动中起到较好的效果, 有助于规范企业的一些经营活动, 对于经营风险进行较好的控制, 在流程层面消除风险隐患。高效性, 则是指应当注重提升内部控制活动的效率, 缩减内部控制流程中的一些不必要环节, 以核心内部控制活动环节为中心, 构建起扁平化的内部控制流程, 这对于提升企业内部控制效率有着重要的作用, 也能够较好的提升内部控制活动有效性。同时, 在这一过程中, 也应当结合企业实际情况, 在内部控制活动开展中进行相应的内部控制流程优化。

3 结语

通过对企业全面内部控制体系构建情况来进行分析, 在当前企业全面内部控制体系的构建中, 还存在着一些较为突出的问题。如企业管理中缺乏科学的意识、内部控制制度不完善、内部控制流程不规范等。针对当前企业内部控制体系构建中存在的一些突出问题, 应当积极采取相应的措施。例如企业管理者应当树立科学的意识, 建立完善的内部控制制度, 规范内部控制流程等。这对于促进企业全面内部控制体系的构建有着重要的作用。

参考文献

[1]刘海蓉.浅析企业内部控制评价指标体系的构建与应用[J].中国外资, 2011 (12) .

[2]田慧丽.企业全面预算内部控制体系的构建研究[J].知识经济, 2015 (20) .

[3]岳芳.电网企业全面风险管理与内部控制体系的构建及应用[J].低碳世界, 2014 (03) .

全面控制体系 篇2

——构建多元评价体系，促进学生全面发展

当前的对学生的评价还主要停留在成绩上，以考分论高低，“以成败论英雄”的现象较普遍，忽视了学生综合素质的提高，评价方法过于简单划一，与创新教育形势下的教学方式和人才标准不适应，不利于培养学生的探究、创新及实践能力。评价主体主要是教师对学生的单向评价，忽视学生的参与并发挥其主动性;过分强调评价的甄别与选拔功能，忽视对学生激励，导向、改进和调控功能。过分关注评价的结果而忽视评价过程，不利于发挥评价促进学生不断发展的功能。为适应新课程的要求，必须改革对学生的评价，构建多元的评价体系，促进学生全向发展。

一、评价内容多元化

评价内答由单一评价学生成绩改为对学生综合素质的评定，评价内容包括基础性发展目标和学科学习目标两个方面。基础性发展目标从道德品质与公民素养、学习能力(操作、交流与合作、探究)、运动与健康、审美与表现四项内容进行综合评价，学科学习目标，按照学科课程标准评价。在评价内容上立足从全方位的角度评价学生，立足发展性评价。

二、评价方式多元化

传统的评价方式主要侧重于对学生进行纸笔测试，这种评价方式把学生的学习及思维纳入到一个固定僵化的模式中，有些同学在测试中为取得高分，不惜一切代价，甚至不择手段，这种做法不利于学生心理健康，对其成长是有害的:因此，对学生评价采取多种方式进行，如行为观察、学生口头表述、情景测试、项目合作、学习日记、成长记录等方式。对学生进行多种方式评价，能更真实有效地反映学生的思想实际，认知水平及行为实践等多种能力，促进学生全面发展。在评价方式的选择上要根据学生的个性与需要选择多种恰当的方式对学生进行评价，使评价机制发挥其更强大的功能，以便更好地服务于学生、服务于教育。

三、评价主体多元化

传统的评价主体是教师、是管理者，学生则处于被审视的地位，很容易产主消极、逆反心理。评价主体的多元化对学生的评价由教师、学生、家长等共同参与完成，采取学生自评、同学互评、教师家长参评相结合，被评价者成为评价主体中的一员，在评价主体扩展的同时，重视评价者与被评价者之间的互动，学生可就对自己做出的评价结果发表不同意见或看法，在平等民主的互动中关注被评价者发展的需要。不同评价主体参与学生评价，可以发挥其独特的作用。如学生自评可发展学生批判思维和评价技能，解决问题和独立学习的能力;学生互评，评价者与被评价者站在同一高度看问题，这样更易于学生接受，也有利于加深自己的认识，扩展视野，提高思维能力和表达能力;家长评价加强学校、家庭及学生三者之间的沟通，有利于促进教育教学。

四、评价过程动态化，终结性评价与形成性评价相结合

传统的评价过程是静态的，终结性评价关心的是最终目标达成与否，主要目的是确定不同学生各自能达到的不同水准或等级，并给予权威性的判断证明，这种评价的判断容易在师生间引起焦虑和抵触情绪。采取形成性评价是在教学过程中，对学生综合能力的形成过程进行监控式评价，其任务是对学生日常学习的表现，可取得的成绩以及所反映出的情感、态度、策略等方面的发展做出评价，激励学生的学习，帮助学生有效调控自己的学习过程，使学生获得成就感，培养合作精神。形成性评价贯穿于学生的整个学习过程;终结性评价每学期末进行阶段性评价，毕业时进行总评，把形成性评价与终结性评价有机结合。

五、评价结果人性化、发展化

传统评价采用严格的分数或评判式评语，不利学生形成健全的人格和健康的心理品质。评价结果实行等级制，分为优秀、良好、合格、待合格四个等级，综合素质评价待合格者可在一定期限内复评，对学生评语树立以人为本的发展观、坚持正向引导、肯定学生的优势和特长，提倡个性化和鼓励性评语，进行发展性评价，关注师生的情感交流。

实施以上多元化的评价体系，其关键是树立正确的评价目的，改变评价的单纯选拔与甄别功能，发挥其激励、导向、改进功能。在这种评价目的基础上才能真正实施多元化的评价体系。

小学生综合素质评价方案

一、综合素质评价的指导思想。

小学评价与考试制度改革，是基础教育课程改革的重要组成部分，其根本目的是为了更好地提高学生的综合素质和教师的教育教学能力和管理水平，为学校实施素质教育提供保障。充分发挥评价促进发展的功能，使评价过程成为促进教学发展与提高的过程，从而达到全面贯彻党的教育方针，深入实施素质教育的目标。

二、综合素质评价的内容和标准。

综合素质评价应从德、智、体、美等方面综合评价学生的发展，培养学生热爱党、热爱社会主义、热爱祖国，诚实守信、助人为乐的高尚道德品质、终身学习的愿望和能力、健壮的体魄、良好的心理素质以及健康的审美情趣。具体指标应包含小学生在综合实践活动等非统一考试科目中的实际表现，在道德品质、公民素养、学习能力、交流与合作、运动与健康、审美与表现等方面所达到的综合素质水平。主要评价指标：

（一）道德品质。爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科学、爱社会主义；遵纪守法、诚实守信、维护公德、关心集体、保护环境。

（二）公民素养。自信、自尊、自强、自律、勤奋；对个人的行为负责；积极参加公益活动；具有社会责任感。

（三）学习能力。有学习的愿望与兴趣，能运用各种学习方式来提高学习水平，有对自己的学习过程和学习结果进行反思的习惯；能够结合所学不同学科的知识，运用已有的经验和技能，独立分析并解决问题；具有初步的研究与创新能力。

（四）交流与合作。能与他人一起确立目标并努力去实现目标，尊重并理解他人的观点与处境，能评价和约束自己的行为；能综合地运用各种交流和沟通的方法进行合作。

（五）运动与健康。热爱体育运动，养成体育锻炼的习惯，具备锻炼健身的能力、一定的运动技能和强健的体魄，形成健康的生活方式。

（六）审美与表现。能感受并欣赏生活、自然、艺术和科学中的美，具有健康的审美情趣；积极参加艺术活动，用多种方式进行艺术表现。

三、综合素质评价的基本原则。

综合素质评价既应注意对学生、教师和学校的统一要求，也要关注个体差异以及对发展的不同需求，为学生成长、教师和学校有个性、有特色的发展提供一定的空间。

四、综合素质评价的管理制度。

学校要为每个学生建立“成长记录”，全面客观地反映学生的成长过程，并以此作为对学生进行综合素质评定的基本依据。综合素质评定分别按照学期、学年进行阶段性评价，学生毕业时进行总评。

五、综合素质评价的工作机构。学校应成立综合素质评价工作委员会，其成员应有广泛的代表性，由学校校长、教师代表、学生代表和家长代表组成。评价工作委员会负责制定评价工作的实施细则与具体程序，对校内各班级评价过程进行指导与监督，接受质询、投诉与举报，及时解决评价工作中的问题。

六、综合素质评价的工作程序。

学校应指导学生进行自我总结，完成自评；指导学生以班级为单位开展互评；组织班主任和任课教师对学生进行考核；协调社会各界参与考评；校长进行综合评价；向学生和家长反馈评价结果；在操作过程中可以采用多种方法，努力探索科学的、简便易行的评价方式，有条件的市（区）和学校可尝试应用信息技术手段，借助网络操作平台，开展测评工作。

七、综合素质评价的等级评定。

郭为:打造4S全面创新体系 篇3

郭为，神州数码控股有限公司总裁兼CEO，1988年进入当时刚刚创业不久的联想集团，1997年成为联想集团执行董事、高级副总裁；2000年联想集团分拆后，他带领神州数码开始二次创业。在他的领导下，神州数码一直保持着年均20%左右的增长速度，2005年销售收入突破200亿元人民币。多年来，神州数码在IT产品分销领域稳居第一，同时也是国内最大的专业IT服务提供商。

2006年营销创新

据2006财年半年财报显示，截至2006年9月30日，神州数码上半财年的营业额为119亿港币，较2005/2006年上半年88亿港币增长了34.8%，远高于中国信息科技市场14%的增长预测；经营利润上升8.7%，为1.7亿港币，净利润为9200万港币。神州数码创下不俗业绩的奥秘在于其“企业全面创新体系”。

神州数码特有的“企业全面创新体系”又被称之为“4S体系”：第一个S是SERVICE，即组织所提供给目标客户的服务，这个服务应是以目的和客户需求为出发点，以服务为导向，企业必须通过服务模式（业务模式）的创新，不断提高企业的核心竞争能力。第二个S是SOLUTION，即解决方案，企业必须坚持发展具有自主知识产权的技术、产品和解决方案，走不同特色的技术创新之路。第三个S是SYSTEM，就是要建立一整套创新的体系，形成组织的创新能力，支持技术和业务模式创新。第四个S是SPIRIT，企业要倡导创新的文化，在全公司大力倡导和培育创新精神。

郭为认为，“4S”体系的核心就是通过战略管理、人才管理、企业文化等各个管理层面全方位的创新与突破，让企业在动态调整中实现IT产品定制和服务能力的持续提升，以差异化服务创造性地满足市场需求，使企业实现经济总量和利润的增长。

专家点评

全面控制体系 篇4

一、质量成本控制的涵义

质量成本控制就是依据质量成本目标, 对质量成本形成过程中的一切耗费进行严格的计算和审核、及时提示偏差及纠正、实现预期的质量成本目标。它包括三层含义:

第一, 对质量成本目标本身的控制。制定质量成本的目标是一件工作量大, 要求高的任务。受各种因素制约, 企业无法制定出理想的质量成本目标 (最优的质量成本目标) , 只能制定出满意的质量成本目标, 而企业应对制定质量成本目标进行控制。同时目标要定得恰当, 高了难以达到, 群众没有信心, 低了又失去了控制的意义。

第二, 对质量成本目标完成的控制和过程监督。质量成本目标完成的控制和过程的监督即是质量成本的日常控制。其基本内容主要包括:确定明确的质量成本目标;按照产品质量成本和形成的全过程, 规定企业有关部门在控制质量成本方面所应承担的职责和应有权利;建立质量成本分级控制和归口的责任制度;建立高效灵敏质量成本信息反馈系统;建立质量成本管理部门;实现质量成本管理业务标准化和程序化等。

第三, 着眼于未来的工作改进和质量成本的不断优化。由于外部环境的变化以及组织的变革和企业的流程再造、人员素质的提高、技术的进步、制度的创新等内环境的变化, 企业应制定出着眼于未来工作改进的措施和新的质量成本目标。

二、质量成本分析

质量成本分析由质管部门协同财务部门完成。其任务是找出影响公司产品质量的主要缺陷和质量管理体系的薄弱环节, 撰写公司质量报告提出改进质量的建议。

1、质量成本分析的内容

(1) 质量成本总额分析, 即公司计划期内质量成本总额的计划目标分析, 公司质量成本总额与产值、销售额、利润、总成本比较后相关指标分析, 对质量成本总额和相关指标的趋势分析: (2) 质量成本构成分析, 即公司计划期内预防成本、鉴定成本、内部质量损失、外部质量损失发生额的计划目标分析, 公司预防成本、鉴定成本、内部质量损失、外部质量损失占质量成本总额的比重以及这些项目相互之间的结构比率分析; (3) 内部质量损失分析, 即部门责任分析、产品责任分析; (4) 外部质量损失分析, 即部门责任分析、产品责任分析和顾客特点分析; (5) 质量成本与比较基数的比较分析。

2、质量成本效益分析

就是通过分析质量成本与有关指标的关系, 从一个侧面大体反映质量经营的状况及其对质量经济效益的影响, 借以说明企业进行质量成本核算和管理、开发质量成本的重要性。具体指标包括:产值质量成本率、销售收入质量成本率、销售利润质量成本率、产品质量成本利润率、质量成本利润率。

3、质量成本趋势分析

通过一些基数与质量成本对比, 从不同角度说明经营情况。这些基数有:工时基数、成本基数、销售基数和单位基数。通过对这些基数进行期初预测数与实际执行数的对比分析, 反映质量成本趋势。为更好地体现质量成本的分析结果, 企业应该编制质量成本分析表。

三、企业全面质量成本计划和控制体系的建立

目前, 大多数企业都树立起了质量成本管理的观念, 不同程度的建立起了质量成本管理体系, 但由于缺乏各部门参与和协调, 其效果确实是不甚理想。实际上, 质量成本管理工作涉及预测、决策、预算、控制、分析和考核等环节的配合, 企业的计划、供应、生产、销售、监察等部门都应成为质量成本管理的参与者。企业要想进行有效的质量成本管理, 没有各部门的共同参与, 其效用就会大打折扣, 因而我们要树立起全面质量管理的理念, 建立起全面质量成本计划与管理控制体系。

1、管理层及财务部门计划并下达全年质量成本指标

管理层在质量成本的管理中要担负起实际的管理责任, 为企业进行成本管理提供制度上的保证, 并在宏观上把握质量成本管理的原则性问题如建立起企业的质量成本控制体系。具体要求如下: (1) 建立起质量成本计算、分析数据体系。质量成本的数据采集、整理和信息反馈, 需要有一套完整的原始凭证。财务部门应从企业实际出发, 充分考虑需要与可能, 制定一套能反映质量成本的数据凭证表格体系, 如“产品质量成本报告单”、“质量成本汇总表”、“质量成本信息输出及反馈单”等, 才能基本满足数据的采集、汇总、计算、分析及信息反馈要求。 (2) 建立质量成本核算体系。质量成本原始资料大都来自各生产班组和操作岗位, 可由基层向质量管理人员定期进行收集, 然后送会计员进行价值核算, 形成一个数据信息传递程序。

2、设计部门质量成本控制

全面质量管理是一种全新的质量管理理念, 它是一种全员、全过程、以工作质量保证产品或服务质量的保证体系;它是一种从产品设计和投产开始, 就以“零缺陷”为最终目标的质量管理理念。“零缺陷”理念的提出意味着产品设计与生产和售后服务质量并重, 同样担负起企业质量成本控制的责任和义务。在经济质量观念下, 企业提出要确保产品质量保持在既能满足顾客的正常要求, 又能为企业带来最佳经济效益的合理状态中, 这就要求产品要控制质量不足成本和质量过剩成本。如何做到既要控制质量不足成本, 又要控制质量过剩成本, 这就要求从产品的设计源头出发, 设计出既满足质量要求又不会产生剩余成本的产品, 即在产品设计阶段要设计出产品质量既不短缺更不不过剩的产品, 实现企业利益最大化。

3、供应部门质量成本控制

良好的产品设计需要用良好的材料作保证, 原材料在产品形成过程中同样扮演着重要角色。材料采购部门要站在企业战略的高度来综合考虑自身的地位, 如何以最低的采购成本支出采购到满足企业要求的原材料, 在很大程度上取决于采购部门的质量成本控制水平。因此, 采购部门可以通过建立一套标准成本控制制度, 严格控制材料采购支出, 并分析评价实际采购成本与标准成本之间差异, 为以后的采购成本控制提供经验支持。同时, 还要建立专门的质量检查体系, 对每次采购的原材料进行检验, 从本部门内部杜绝质量缺陷, 以防进一步流向生产部门, 造成不必要的生产废品损失或者流出企业给企业形象造成损害。

4、生产部门质量成本控制

产品的生产过程是产品以实物形态表现出来的关键过程, 也是产品质量具体形成的过程。在此阶段, 能否保证产品质量符合设计标准, 在很大程度上取决于生产车间的技术能力及制造过程的质量控制。生产部门的质量成本控制具体包括加强生产工艺及技术的质量控制, 以减少控制成本;加强产品检验工作, 既要严格控制产品检验费用同时也要保证产品检验合格, 要将产品缺陷消灭在萌芽状态, 而不是等到产品完工之后再检验甚至返工;加强废品和有缺陷产品的管理, 及时回收相关成本, 减少损失。

四、结语

质量成本报告由质监部门负责完成, 经过财务部门审核提交总经理。报告的任务是使公司领导明了公司的质量管理状况, 并支持公司体领导迅速做出质量管理和质量改进方案决策。企业全面质量成本计划和控制体系的建立应着重考虑以下几个方面:

(1) 质量成本数据。包括公司质量成本核算的数据、质量成本相关指标的数据、质量损失的各种归集数据、质量成本的差异归集数据等。 (2) 成本分析。包括公司质量成本总额分析、质量成本构成分析、质量成本损失分析、质量成本差异分析、质量成本计划执行和完成的情况与基期的对比分析、质量成本项目构成比例变化的分析、质量成本与相关经济指标的效益对比分析。 (3) 改进质量建议。包括针对公司质量缺陷、质量成本管理和质量体系薄弱环节以及公司质量成本构成合理化建议。为更好的体现企业的质量控制情况, 应该编制质量报告表, 这样才更有利于企业进行成本控制。

参考文献

[1]、毕茜, 彭珏.金融资产未实现损益的确认与计量[J].现代管理, 2008, (18) :55

[2]、吴可夫.浅谈质量成本的控制与分析[J].财经理论与实践, 2008, (05) :71

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全面薪酬体系的构建与探索研究 篇5

摘要：全面薪酬体系是薪酬管理过程中提出的一种新理念。本文回顾相关文献资料，总结薪酬发展的主要历程，借鉴美国薪酬学会提出的全面薪酬改进模型，系统阐述了全面薪酬体系产生的背景、构成要素、内容、功能与特征以及实施全面薪酬体系应注意的问题，以期对企业人力资源管理实践有借鉴意义。

关键词：全面薪酬；构成要素；战略

1.全面薪酬的概念及构成要素

1.1全面薪酬的概念

全面薪酬概念产生于20世纪90年代，特罗普曼在当时提出了较为完整的全面薪酬概念，包括基本工资、附加工资、福利工作、工作用品补贴、晋升机会、发展机会、心里收入、生活质量等。米尔科维奇认为薪酬由现金薪酬、福利和其他相关性回报三个要素构成。马尔托奇奥认为薪酬由外在薪酬和内在薪酬构成，外在薪酬包括货币薪酬和非货币薪酬，即薪酬与福利；内在薪酬则包括技能多样性、工作价值、工作重要性、工作自主权、工作反馈等方面。

美国薪酬学会于2000年正式提出将全面薪酬分为薪酬、福利、工作体验三部分，其中工作体验包括企业文化、认可与赏识、工作与生活的平衡，并对全面薪酬做出了定义，即可以被雇主用来吸引、激励、保留雇员的所有报酬要素，包括雇员认为的所有基于雇佣关系而产生的有价值的东西。2005年，美国薪酬协会提出了全面薪酬改进模型，将原有的3个核心要素扩展到现在的5个，即在薪酬、福利的基础上，将工作体验要素具体化为工作与生活的平衡、绩效或赏识以及个人发展和事业机会等三个要素。

1.2全面薪酬的构成要素

美国薪酬协会提出的全面薪酬五要素模型的具体内容如下：

（1）薪酬。薪酬是雇主因员工为其提供服务而支付的报酬，作为员工付出的时间、努力和技能的回报，主要包含三个核心要素：基本薪酬、可变薪酬、奖金和补贴。基本薪酬一般根据员工所在职位或个人能力制定。可变薪酬直接与绩效挂钩，可分为短期激励、长期激励和绩效加薪三部分。短期激励包括利润分享、个人绩效奖金等。长期激励关注员工的长期绩效，主要形式是股票期权；绩效加薪是对员工过去优秀绩效的一种奖励并永久性地增加到基本薪酬之上；奖金和补贴是指企业对对特定职业员工或在特定工作环境下工作的员工等情况下提供的额外补助。

（2）福利。与薪酬不同，福利并不以员工为企业工作的时间和个人绩效作为主要衡量指标，它是组织提供的货币薪酬以外的补充部分。福利一般分为四个部分：法定福利，包括失业保险、工伤保险和医疗保险等；非工作时间付薪，如带薪休假和病假、免费旅游、无薪休假等、健康医疗福利，指组织为员工提供的各种医疗保障项目和各种健康保险基金、员工退休福利，指组织定期发放给退休员工的养老金以及各种养老福利项目。

（3）工作与生活的平衡。工作与生活的平衡是指组织用以支持雇员实现工作和家庭平衡的具体项目的总称，主要包括八个方面：工作场所的灵活性、带薪休假和非带薪休假、雇员健康计划、家属关怀、财务支持、社区参与、关于参与、公司文化变革参与。

（4）绩效或赏识。组织通过绩效管理确定员工需要完成的任务的内容、标准。认可是对员工的行为、努力程度以及绩效结果给予认可和关注。当员工表现符合组织期望是，组织给予认可，员工能够从中获得心理满足感。认可的形式主要分为物质形式（如现金奖励）、非物质形式（如口头奖励、办法荣誉证书、徽章等）。

（5）个人发展和职业机会。个人发展项目的主要目的在于提高员工技能和素质，鼓励员工参与工作过程，鼓励领导者进行组织人员提升战略，提升胜任力，提高个人和团队绩效。个人发展与职业机会项目主要包括三个方面：学习机会，包括学费补助、学费优惠、企业大学、新技术培训、在职培训等；教练和指导，包括领导力培训、专家指导、信息网络使用权限、正式或非正式的指导计划；提升机会，包括实习与学徒制度、海外工作机会、内部晋升机会等。

2.全面薪酬的功能

全面薪酬的功能需要从员工和企业两个方面加以分析。

2.1員工方面

全面薪酬对员工具有经济保障功能和激励功能。首先，从经济学角度看，薪酬是在市场经济条件下，雇佣双方基于等价交换原则达成供求契约时购买劳动力生产要素的价格。同时，货币性薪酬收入是绝大多数劳动者的主要收入来源，对劳动者及其家庭维持正常生活具有不可替代的作用并能满足劳动者自我发展、个人及子女教育、娱乐及其他精神需求。此外，全面薪酬中的福利因素也为员工退休和可能发生的不可预测事件提供了保障。其次，从心理学的角度看，薪酬是个人与组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬的感知来影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效并产生激励作用。具体来说，工作与生活的平衡项目能够帮助员工实现工作与生活的平衡，保持愉快的心情投入工作。绩效与赏识项目使员工在表现出高绩效时得到上级或组织的认可从而获取满足感。

2.2企业方面

全面薪酬对企业有三个功能。首先，改善经营绩效。企业为员工提供的经济保障和充分激励的同时也对员工的工作满意度和组织公民行为产生正向影响。相应地，员工也会回报以积极的工作态度。同时，薪酬水平决定了企业能够雇佣到的员工的数量和质量，同时决定了员工受激励的水平，并对工作效率、出勤率以及组织承诺和组织归属感产生重要作用，进而影响企业经营绩效。其次，塑造企业文化。薪酬对员工的工作行为和态度具有很强的引导作用，而企业文化具体体现在员工的行为规范和取向。因此，科学合理的薪酬制度有利于塑造良好的企业文化，并对现存的企业文化和价值观起到积极的强化作用。第三，控制经营成本。在传统薪酬体系中，人力资本成本占总成本的比例较大，企业背负了较大的薪酬压力。全面报酬淡化了货币薪酬对员工的吸引力，通过工作体验计划促使员工在较低的薪酬水平上依然表现出良好绩效，从而达到控制经营成本的目的。

3.全面薪酬战略的实施

全面薪酬战略是组织对与薪酬内容相关的人力资源理念的表达，通过不同薪酬要素的组合激励员工。基于此，本文认为，全面薪酬战略的实施包括以下步骤：

第一，理解组织的经营战略。组织的经营战略是企业制定全面报酬战略的基础，起总领全局，指引方向的作用，主要包括组织的使命、宗旨、愿景、价值观及组织文化等方面。第二，调整人力资源战略使其与组织经营战略保持一致。第三，制定全面报酬方案。制定科学合理的全面报酬方案作为人力资源战略的一部分，并与组织经营战略协调一致。第四，薪酬成本的核算。全面报酬方案应在组织能够承受的财务成本的范围之内，明确其对组织财务的影响。第五，获取组织高层管理者的支持。第六，全面报酬战略的实施。全面报酬战略的实施需要多种手段的辅助，如及时有效的沟通和信息反馈，方案实施前的培训等。第七，全面报酬战略实施中的监控与效果评价。（作者单位：华东交通大学经济管理学院）

参考文献：

[1]特罗普曼，胡零等主编.薪酬方案—如何制定员工激励机制[M].上海：上海交通大学出版社，2002

[2]米尔科维奇，纽曼.薪酬管理（第九版），成得礼译[M].北京：中国人民大学出版社，2008：7-11

[3]马尔托奇奥.战略薪酬管理（第五版）[M].北京：中国人民大学出版社，2010：5-10

[4]刘昕.薪酬管理（第三版）[M].北京：中国人民大学出版社，2011：3-12

全面控制体系 篇6

1 高等体育院校教学全面质量管理控制体系存在的漏洞

现行的高等院校体育教学质量管控工作中,存在着一些漏洞,导致教学质量管理工作开展的效率并不高。学校的教学督导组对于日常教学工作缺乏有效督导,未能够制定科学的督导规划,并且也没有形成完整的体育类教学计划。办学指导思想落后,导致学生在学习体育项目知识的过程中,积极性并不够。

现行的体育教育偏重于提高学生的训练成绩,却没能够让学生在体育锻炼中感受到快乐,在快乐学习中收获健康。学校对于师资队伍的建设缺乏有效管理,教师的治学能力不拔尖,导致体育教学在专业化建设中与高水平教学存在差距。未能够形成科学的教学质量评估体系和保障机制,导致体育教学中的育人效果大打折扣。高等院校不重视考试管理,没有系统化的考试与评估监督,学生在体育知识学习的过程中缺乏目标感,学好学坏一个样。在全面教学质量改革过程中,学校应该推行教学评定方式的改革,将学生日常训练达标的情况记录在案,作为期末考试的成绩参考一部分。现有的体育教学体制下,教师接受培训的方式比较单一,出去学习的机会比较少,并且年轻教师在进入岗位前缺乏系统的教学实践。任职后,体育教师同行之间缺乏交流,提供给教师进行学习的专业期刊和书籍不足,导致教师自身缺少能力发展的主动性和积极性,阻碍了高等院校教学质量全面提高的进程。

2 高等体育院校教学全面质量管理控制体系相关探究

2.1 改革传统的教学评价方式,增加师资力量

改革传统的教学评价方式,对教师完成教学评价和督导工作进行总结,并利用多种方式进行教学信息的收集,让学生参与到评价教师教学能力的活动中去,在反馈活动中收集最新的教学能力评价意见。并且,根据督查组的调查统计结果,配合学生的意见反馈,对每个教师的教学效果进行最终打分,以此来实现针对于教师的绩效考核和任免考评。

积极招聘具有丰富教学能力,并且由正规体育院校毕业的教师前来任教,实现教师队伍的年轻化、有组织化建设。并且要提高教师的教学能力,从提高教师的讲解能力出发,组织年轻教师参加校内、校外优秀教师的优质课示范讲学活动。在教学质量监督阶段,校领导应该组织教师完成培训活动,并且安排教师接受教学能力专项审查等督导工作。在学习过程中,可以让教师之间相互交流,从而在教学经验沟通上帮助学生提高各自的纠正错误的能力,还能够提高教师的指导联系能力。在针对教师的教学管理能力开发活动中,学校应该重点突出教学能力,对教师管理学生纪律的情况进行调查,包括体育教师必须要严格按照调度规范对学生的列队情况进行调度。教学全面质量管理控制,还包括要提高教师的器材管理能力,确保日常课程教学中,所用的教学器材能够妥善分发、妥善回收到位,不影响二次使用和教学开展。

2.2 了解学生基本情况,强调教学理论与实践结合

在体育课堂教学工作中,教师应该积极地了解学生基本情况,并且要在课前熟悉教学内容。在教学活动中保证教学任务明确,将体育知识教学的难点和重点突出。在培养人才的过程中,应该强化体育教学经费管理,体育教学经费的投入和利用必须要符合一定的管理程序,防止体育经费被挪用,从而保障每一位体育院校学生受教育的权益。

在体育教学计划制定的全过程中,教师应该将教学质量控制意识贯彻到整个体育教学计划的制定过程中去。在计划制定之前,学校可以组织教师到省级重点高校去考察,并给结合本校学生的兴趣走向,进行年度体育教学大纲的制定工作。在教学改革活动中,重视理论教学与实践教学的结合,注重课外体育活动的组织工作。强化体育教学质量监控工作的开展,在体育教学质量监控活动中,教师应该规范日常教学中教学程序实践工作的开展,从而提高学生、家长及社会的满意度。在内部质量审核工作中,教师应该积极配合校领导进行学生学习状态的访谈工作。

2.3 丰富教学形式,强调基础能力教学

开展教学质量全面管控,教师应该在教学活动中将动作讲解得更加清晰,并且要突出每一堂课的教学重点。在体育动作示范教学中,不仅仅要对学生基础性、专业性动作的学习情况作出要求,还要对学生系统化成体系动作的学习能力作出严格要求。

教师的示范动作规范和熟练,学生也应该在单个动作的学习之后,能够将全面的动作结合在一起,形成系统的学习能力。强调教学方式改革,教师应该鼓励学生自由练习,并且采用灵活多样的练习形式,教师在一旁进行有益的指导,确保锻炼的方法有效。可以开展视频教学法,让学生观看高水平运动员的训练、比赛视频,从而在学习的过程中自觉地纠正自己动作上的错误。为了保证场地器材的使用合理,教师还应该积极向学校申请固定的训练场地,并且在教学过程中应该开展合理的调度组织工作,保证体育训练的口令清晰。

2.4 及时纠正学生错误,培养积极学习意识

在教学全面质量管理活动中,教师应该及时地发现学生动作上的错误,并且保证纠正的方法合理有效。强调对于学生的体能训练,并且确保训练分配适当合理。

课程教学改革的最终目标是让学生既能够懂得一定的体育运动知识,还能够懂得一定的现代型运动卫生保健的知识。让学生懂得运用技术来提高个人的体育训练水平。在懂技术和动作原理的基础上,更加懂得技术结构及其相关的训练特征。让学生懂得现代型运动科学的训练方法,在提高个人运动水平的基础上,还能够懂得学习运动的技能与方法,在体育健身的过程中掌握锻炼的节奏。并且在体育课程训练中能够运用个人的体育知识,进行长期性的个人锻炼。在运用体育知识的过程中,应该能够将自己所学的知识、技能和方法进行巧妙运用,并且养成终身锻炼的良好意识。

3 结语

对于教学质量管理的控制,还应该体现在对体育类学生毕业论文成绩质量的把控方面,执行严格的体育教学质量记录控制程序。在期中、期末成绩测验的过程中,应该强调评价方式的多样化建设。严格记录学生的日常表现,对学生成绩不合格和违规违纪的情况,应该记录在案,并且将其与考试(考查)成绩分析列在同等重要的位置。

参考文献

[1]杜鑫.高等体育院校教学管理信息化运行机制的研究——以北京体育大学为例[J].运动,2015(19):76-77.

[2]杨晓轼.ISO9000∶2000在高等体育院校教学质量管理中的应用[J].体育学刊,2009,16(8):75-77.

全面控制体系 篇7

一、构建基于全面风险管理的医院内部控制体系的意义

内部控制作为现代医院管理的重要组成部分,是医院内部各种管理控制的总称,包括内部管理控制和内部会计控制,主要包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五大要素。基于全面风险管理的内部控制体系,可以为医院管理打造一个完整的控制网络,促进医院从单纯的内部控制向风险控制迈进,使得医院的业务流程更加清晰,岗位职责更加明确,授权审批更加系统,制度体系更加健全,同时,也有利于促进医院管理人员风险意识的加强和业务水平的不断提高。

二、如何构建基于全面风险管理的医院内部控制体系

(一)塑造良好的内部环境

1.确定医院的发展战略。医院应当根据发展目标制定发展战略规划,明确医院发展的阶段性和发展程度。制定年度工作目标,并分解落实到各科室,通过会议、院内OA等方式,将医院的发展规划目标和落实责任科室传递至医院各管理层和全体员工,确保医院发展战略有效的贯彻实施。

2.合理设置组织机构。医院应坚持相互牵制的原则,合理地设置组织机构,进行权责分配,建立科学规范的决策执行监督机制,完善院、科两级管理责任制,确保不相容岗位隶属于不同领导,制定完整的规章制度和岗位职责,建立规范的议事规则,严格执行“三重一大”的集体决策审批制度,提高管理效能,确保信息畅通。

3.提高认识,加强医院文化建设。重视医院文化建设,重视内部控制和风险管理,构建高品质医院文化。强调以人为本,把内控制度建设和医院文化建设有机结合,全面突出人的智慧、技术、理想、价值追求在医院各项活动中的主导地位,激发职工的自觉性、积极性、创造性,弘扬正能量,为内控制度建设创造良好的内部环境。

(二)加强风险评估,建立风险评价机制

风险评估要求医院及时识别、科学分析医疗活动中与实现控制目标相关的风险,合理确定风险应对策略,控制和降低风险发生的损失,是实现内部控制的重要环节。医院应建立医疗风险基金,增强风险管理意识,加强医患沟通,认真处理医疗纠纷,创建和谐的医患关系,为医务人员投保,尽可能降低医疗风险,分担医疗风险。医院必须在“三重一大”上实行集体决策审议制度,定期召开院办公会、党务会和职工代表大会等,进行重大事项的集体决策,进行必要的可行性研究和专家论证,严把采购关,从源头上堵塞漏洞,消除隐患,做好风险的规避和化解。

(三)细化控制活动,注重关键控制

内部控制活动贯穿于医院的所有的实际业务操作中,主要包括预算控制、收入控制、支出控制、货币资金控制、存货控制、固定资产控制、基建工程项目控制、对外投资控制、经济合同控制等方面,其中医院的预算控制、收入控制和支出控制、货币资金控制是关键控制活动。医院应以业务为主线,以对重大风险的管理为重点,明确业务流程各环节的控制要求,判断业务流程中关键控制点和风险点,制定相应的控制措施。

(四)加强信息沟通,及时反馈纠偏

信息与沟通是指医院能够及时准确地收集、传递与内部控制相关的信息,确保信息在医院内部、医院与外部之间进行有效沟通,它是实施内部控制的重要条件。医院应当制定合理的信息沟通制度,明确信息收集、处理、传递的流程,制定严密的内部报告规范,开通信息反馈的通道,确保信息传递的畅通及时,保证医院内部控制的有效执行。

(五)强化内部审计的监督力度

医院领导应重视内部审计工作,建立独立于财务部门的内部审计机构,配备高素质的内部审计人员,贯彻风险导向审计理念,监督医院内部控制制度的设计的合理性和执行的有效性,持续监控医院各业务环节的风险管理要素的实施情况,参与重要业务活动的事前把关、事中监督、事后评审,提出管理建议等,定期进行各项内部审计,发现问题及时纠正,真正实现内部审计由经济监督职能向经济评价、管理、服务等综合监督职能的转变。

摘要：随着新医改的不断深入,医院所面临的风险也愈发多样复杂,内部控制被提到了空前的管理高度。文章提出从塑造良好内部环境入手,加强风险评估,完善内部控制制度,保证信息的良好沟通,强化内部监督机制,以构建和完善基于全面风险管理的医院内部控制体系。

全面控制体系 篇8

一、全面预算管理体系下企业预算成本综述

(一) 企业预算成本与企业经济效益的关系

企业预算成本与企业经济效益密切相关, 是影响企业的市场竞争力和未来发展的关键因素。若企业的生产总值增长率小于企业的成本总量增长率, 则会降低企业的经济效益。如果企业的生产总值增长率高于企业成本总量的增长率, 则企业的经济效益得到了提升。企业的经济效益、市场竞争力不仅与企业的成本相关, 还与企业的利润目标有关。在企业利润总量一定的情况下, 企业成本是决定企业经济效益的关键因素。因此, 企业要提升自身的经济效益, 提高管理效率, 需要在保证利润的前提下降低企业的预算成本, 实现企业成本的有效管理和控制。同时, 还需要减少资源消耗, 实现企业资源的高效利用。

(二) 企业预算成本与目标成本的关系

企业预算成本管理是通过分析、控制和管理企业的目标成本, 实现企业最大化的经济效益的成本管理模式。企业预算成本管理的目标包括两个方面, 一是通过对企业目标成本的管控, 最大限度地降低企业的资源消耗, 降低预算成本。二是通过引进先进的技术和管理经验、改善企业管理体系和制度, 调整企业的生产组织, 实现企业效益的提升和成本的控制。在面临激烈的市场竞争的情况下, 企业预算成本管控目标是将企业自身的经营状况与所处的市场环境相结合, 在收集企业市场竞争对手成本费用信息的基础上, 分析企业自身的成本预算, 并制定出详细的具有可行性的成本预算管控方案。

二、全面预算管理体系下企业预算成本管理与控制

全面预算管理体系是对企业内部和外部成本进行调节和管控的一种现代化管理方式, 能够对企业预算成本做出合理的规划, 切实提高企业的经济效益。下文将从三个方面具体阐述企业预算成本的合理管控。

(一) 企业预算成本的事前预测管理

在企业预算成本的事前预测管理中, 首先要明确预算编制的基础是企业的产品销售预算编制。切实了解每一种产品的具体销售情况, 并将产品销售量与预算成本编制相结合, 使企业的成本预算目标符合企业的未来发展战略。成本编制过程中, 要注意各部门的协调和沟通, 建立企业部门合作成本预算编制机制。并将成本预算与各部门的绩效考核挂钩, 使预算目标能够得到切实执行, 保证成本预算的真实性和可靠性。此外, 还要加强企业员工的成本管控意识, 通过建立合作机制, 使企业员工也能参与到成本预算编制之中, 有利于提高各部门的管理水平和效率。例如, 在编制企业的材料采购成本时, 采购部门必须参与其中, 向预算部门提供主要原材料、辅助原材料、能源及备品配件等的预计采购价。在编制企业生产成本时, 生产管理部门必须参与其中, 根据现有工艺水平或预计达到工艺水平以及历史经验数据等, 向预算部门提供主要技术经济指标的预算值。

(二) 企业预算成本的事中控制

1. 预算成本的部门控制

企业预算成本管理是整个企业管理的核心工作。因此, 企业应在各部门中实施成本管理责任制度, 将部门权益与成本管控责任相统一, 并在各部门预算成本管理控制中体现出来。企业将成本预算的责任和任务进行划分, 使之落实到每一个部门。企业成本预算管控需要各部门员工的积极参与, 部门负责人要明确部门的责任和任务, 对部门中生产经营过程中的各项支出和费用要有全面的把控, 并且部门业绩考核与成本控制相联系, 这使得企业部门管理者必须充分重视部门可控成本的管理, 实现企业预算成本的有效管理和控制。此外, 企业部门管理者还要充分发挥其主动性和积极性, 动员部门员工树立成本管控意识, 参与到成本管控工作中去, 提高自身的技能。同时, 将企业成本预算管控目标进行分解, 使其细化到每一位员工。将企业部门员工的利益与部门成本预算管控目标相结合, 充分调动员工的积极性和主动性, 使其能够在工作中主动参与成本管控任务, 实现企业预算成本的合理有效管控。例如, 在生产部门中开展一些专题性的劳动竞赛活动并建立奖惩机制, 激励企业员工通过创新生产技术或生产管理方法, 将这些技术和方法运用到企业实际生产过程中, 使所在部门的经济效益有所提高, 并对相关人员进行现金或实物奖励, 对浪费企业生产资源的员工进行惩罚, 以此鼓励全企业的员工能够主动参与到成本管控的过程中来。

2. 加强对预算成本执行状况的动态监测

在全面预算管理体系下, 不仅需要对企业预算成本实行部门责任制, 还需要加强对企业预算成本执行状况的动态调整和监测, 防止企业预算编制出现混乱, 导致企业资金出现周转紧张。在制定了企业的年初预算成本方案后, 需要对企业各部门预算成本的支出执行情况进行实时的跟踪和监测, 分析各部门预算执行状况的差异, 及时找出导致差异的原因, 并对其进行合理的调整。在对各部门预算进行实时跟踪分析时, 还需要建立成本预算预警机制, 各部门责任中心与企业财务部门要进行及时有效地沟通, 对各部门执行情况出现差异的原因进行分析, 并制定切实有效的解决方案。例如, 企业的销售部门出现成本执行差异, 销售部门的负责人应对销售产品的价格和销售量进行核查, 明确造成差异的原因是来自内部还是外部, 若是内部原因, 则需要对销售人员组织进行重新调整, 对销售任务进行重新分配, 从而降低销售过程的成本, 减少部门资源的消耗。一般而言, 企业制定的年初预算不轻易进行调整, 只有在对预算目标具有重大影响的事项上才会进行调整。

(三) 企业预算成本的事后调整

在分析了企业预算成本的事前预测和事中控制执行情况之后, 需要对成本预算进行事后的分析和调整, 以实现企业预算成本的全过程管控和内部调节。要建立企业成本对比分析机制, 设立成本对标目标, 对企业历年来的成本执行情况进行纵向的对比分析, 明确历年成本管控出现差异的原因, 并为下一年制定成本预算目标做出有效的参考。同时, 企业还应对成本预算进行同企业的横向比较, 向成本预算管控效率较高的企业学习经验, 改进自身的预算成本管控方法, 将其运用到下一阶段的成本预算管控中去。此外, 还需要将企业财务部门和审计部门相联系, 对企业各部门的成本费用支出进行审查和核实, 并对各部门的预算执行情况进行监督。这也有利于实现各部门的有效沟通和互动, 能有效加强企业各部门成本预算的内部管理, 提高成本管控效率, 落实企业成本预算目标。

三、结束语

随着市场竞争越来越激烈, 各企业必须重视预算成本的管理和控制, 以最小的成本实现最大化的经济效益。在全面预算管理体系下, 企业要充分调动各部门的积极性和主动性, 使企业员工主动参与到成本预算管控中去。企业财务和审计部门要加强对成本费用支出的监督和核查, 与出现成本差异的部门进行及时有效的沟通, 制定详细的解决方案, 提升企业的成本预算管理水平, 实现企业的可持续发展。

摘要：企业预算管理和控制与企业的经济效益和未来发展密切相关。全面预算管理体系能够对企业成本进行全过程管理, 能对企业预算成本进行事前预测、事中控制和事后调整, 确保企业预算成本的合理运用, 使有限的资金发挥出最大的效用。文章从企业预算管理与企业经济效益、企业预算目标出发, 探讨如何在全面预算管理体系下, 实现企业预算成本的管控。

关键词：全面预算,成本预算,管理控制

参考文献

[1]谭心纯.基于全面预算管理体系下企业预算成本管理及控制[J].商, 2012 (17) .

[2]唐娴敏, 张革英.全面预算管理体系下冶金企业的预算成本管理及控制[J].湖南工业大学学报, 2010 (05) .

全面控制体系 篇9

内部控制的框架最初由美国COSO组织 (全美反虚假财务报告委员会下属的发起人委员会) 于20世纪90年代提出, 目的在于保证企业经营合法合规、资产安全、财务报告和相关信息真实完整, 促进企业提高经营效率和效果以及实现发展战略。2010年4月, 财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会等五部委联合发布了《企业内部控制配套指引》, 连同2008年五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》, 标志着我国企业内部控制规范体系全面建成。全面质量管理的概念最初由美国通用电气公司的费根堡姆于1956年提出, 经过世界各国企业和相关组织的不断探索而完善, 国际标准化组织的ISO9000系列标准, 被看做是全面质量管理的工作重点和实施细则, 被很多企业采用执行。全面质量管理的目标主要在于“始于关注顾客的需求, 终于满足顾客的需要”, “以顾客为关注焦点”, 对工业企业来说, 就是为顾客提供令其满意的高质量产品和服务并持续改进。内部控制和全面质量管理这两个管理体系目前在很多工业企业当中运行, 而在实际执行中往往自成体系, 由不同的部门牵头, 内控体系建设和监督执行主要由内部审计部门负责, 全面质量管理体系建设和监督执行由质量管理部门负责, 而这两个体系又具有功能上的交叉与重合, 在运行过程中往往出现多头指挥的现象, 造成了不必要的浪费, 降低了经营效率效果。

二、内部控制和全面质量管理之间的关系

1. 一致性

目标的一致性。从字面上看, 内部控制重点关注的是与保证企业资产安全、经营管理合法合规、财务及相关信息的准确报告、促进经营效率与效果提升和发展战略的实现等因素, 以维护投资人的利益;全面质量管理从质量的角度出发, 通过管理职责、资源管理、产品实现、测量分析持续改进的循环, 以维护客户利益为基本出发点, 最终目标是达到顾客满意与合法合规;从实质上看, 全面质量管理通过一系列管理活动向顾客提供质优价廉的产品与服务形成对产业内竞争对手的成本领先和差异化优势, 抢占市场份额, 获得高额回报, 为投资人创造更多利润。从这个层面上看, 两个管理体系的目标是一致的。

手段的一致性。内部控制和全面质量管理都是通过对企业各部门日常运行的管控实现管理目标。它们都十分重视业务流程的规范化, 通过制定执行一系列控制文档对企业各部门的相关活动授权、定责, 实现标准化管理, 并通过建立评价体系加以约束和考核。它们都非常关注对风险的识别和控制。内部控制活动通过风险评估识别、分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险, 合理确定风险应对策略, 通过控制活动将其控制在可接受范围内。全面质量管理十分关注产品与服务实现全过程的质量风险, 通过控制活动将其尽可能降低。

2. 差异性

内涵的差异性。从内涵上来看, 内部控制的范畴比全面质量管理更广泛。《企业内部控制配套指引》涉及企业18个方面的控制: (1) 组织架构; (2) 发展战略; (3) 人力资源; (4) 社会责任; (5) 企业文化; (6) 资金活动; (7) 采购业务; (8) 资产管理; (9) 销售业务; (10) 研究和开发; (11) 工程项目; (12) 担保业务; (13) 业务外包; (14) 财务报告; (15) 全面预算; (16) 合同管理; (17) 内部信息传递; (18) 信息系统。ISO9000体系涉及19个方面的内容: (1) 管理承诺; (2) 以顾客为关注焦点; (3) 质量方针; (4) 策划; (5) 职责、权限和沟通; (6) 管理评审; (7) 资源的提供; (8) 人力资源; (9) 基础设施; (10) 工作环境; (11) 产品实现的策划; (12) 与顾客有关的过程; (13) 设计和开发; (14) 采购; (15) 生产和服务提供; (16) 监视和测量; (17) 不合格品的控制; (18) 数据分析; (19) 持续改进。从以上两种体系涉及的内容看, ISO体系有部分内容如销售、采购、人力资源、存货管理、合同、第三方的资产的控制等内容在形式上与内控规范有重合之处。《企业内部控制配套指引》是以资产安全、合法合规、效率效果、财务和相关信息的真实完整为关注焦点, 而ISO9000体系以产品和服务形成中的质量控制为关注焦点, 实质上还是为了防范质量风险, 保证企业经营的效率效果。《企业内部控制配套指引》在社会责任、采购业务、资产管理、业务外包等指引中都提到了质量控制要求, 但是和ISO9000系列比还不够系统全面, 但从这点也看出, 质量控制应归属于内部控制的范畴。

焦点的差异性。内部控制更关注于对企业风险的全面管控, 尤其是对内部的战略风险、运营风险、财务风险的控制, 通过不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制来控制风险, 并通过对控制的监督来保证控制效果, 从侧重点上来看, 更多地关注于资产安全、经营成果和企业可持续发展的保证。而全面质量管理的关注焦点就是质量, 通过对质量 (良好的顾客体验) 的不断追求, 促进企业经营成果的提升和发展战略的实现。现行的全面质量管理体系中虽然对于质量的经济性也有所考虑, 但与内部控制体系中对成本的全面考虑来说缺乏系统性。世界各国企业通过多年的管理实践证明, 实施全面质量管理能有效降低运行质量成本, 但预防和鉴定成本如何适应企业的财务政策, 降低企业的总体风险, 各种质量管理体系中均未涉及。举例来说, 如果通过负债筹资购买先进的加工制造设备和检测检验设备对产品质量、销量、售价的提升而增加的利润不足以弥补利息支出, 甚至导致企业资金链的紧张, 站在股东的角度, 这样的投资就是失败的, 从长远来讲, 对顾客也是不利的。因为企业如果陷入财务危机, 将会引起一系列连锁反应, 如优质员工辞职、车间停产、品控能力下降、售后服务中断等等, 这些都是重大质量风险。

三、将全面质量管理体系整合进内部控制框架的思路

根据COSO框架, 内部控制包含内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五个方面。实际上, 在典型的全面质量管理体系--ISO9000系列标准中, 也从这五个方面对质量控制进行了规范化, 只是在表述上以质量为主线, ISO9001-2008指出:“本标准使组织能够将自身的质量管理体系与相关的管理体系要求结合或整合。组织为了建立符合本标准要求的质量管理体系, 可能会改变现行的管理体系。”这说明了管理体系整合的适当性和必要性。下面, 笔者围绕“持续改进质量--顾客满意与合法合规”这个主线, 以《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》、ISO9000系列标准为例, 探讨怎样将全面质量管理体系整合进内部控制框架内。

1. 内部环境的整合

组织架构方面。管理者代表应该由首席质量官或执行董事出任, 其必须具有实施全面质量管理活动的知识和技能。设立风险管理组织, 负责企业风险的信息搜集、评估、提出和实施风险应对措施, 其中一名成员由质量管理部负责人兼任。质量管理的目标就是尽可能降低质量风险, 包括质量特性达不到顾客需求的风险以及与质量相关的合法合规风险。质量风险管理的职能部门应为质量管理部。

人力资源方面。在人力资源开发环节中, 注重与产品质量特性相关人员的培训, 确保他们拥有并保持相应的能力。

企业文化方面。在内部控制措施中加入企业质量文化的培育, 将质量文化融入企业整体文化的框架, 并时刻保持对企业质量文化建设的评估工作。

2. 风险评估过程的整合

质量管理部要组织企业各相关职能部门按照确定风险承受度、识别风险 (包括内部和外部风险) 、风险分析来评估质量风险。需要指出的是质量风险绝大多数都属于内部可控风险, 可以通过质量管理体系中的一系列控制活动来实现风险控制。对于不可控的外部质量风险, 如因国家法律法规的修改导致产品的技术指标不符合法律法规的意外情况发生等, 应提交风险管理组织, 由企业高层拟定应对措施。

3. 控制活动的整合

资金活动方面。将对质量活动的现金支出与企业筹资、投资以及资金营运结合起来, 严格纳入企业的资金预算考核评估体系, 避免因与质量相关的活动导致资金链断裂。

采购业务方面。将内部控制规范的控制要求与质量管理体系中外购产品的质量控制要求结合起来。确保遵循内控规范的前提下在供方选择活动中融入质量控制要素, 采购活动的全过程有质量管理部门人员参与决策。

资产管理方面。将存货管理、固定资产管理、无形资产管理的控制内容与不合格品控制、检验测试器具管理、技术状态控制管理结合起来。

销售业务方面。加入与用户体验相关的控制活动条款, 为销售部门和人员明确质量控制相关的职责与分工。

研究开发方面。从立项研究到工程样机再到技术状态定型, 在内部控制措施中融入质量控制的要求, 同时注重质量特性保持和提升与研发成本控制、人力资源管理、知识产权保护工作的协调。

绩效考评方面。一方面, 针对质量控制拟定专门的绩效考评标准, 将其融入KPI管理工具中, 比如平衡计分卡。另一方面, 突出对质量经济性的评估与改进活动。合理支出预防成本与鉴定成本, 降低内部和外部损失成本, 将整体质量运行成本控制在可接受的范围内。需要指出的是, 对质量运行成本的分析、评估、控制必须与企业的总体战略、财务政策与资金状况有机结合。

4. 信息与沟通的整合

根据企业的实际情况建立信息系统, 及时准确地搜集、传递与内部控制 (包括质量控制) 相关的信息, 确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。尤其是在信息系统开发与维护、反舞弊机制的建立方面要融入全面质量管理的要素。目前一些比较先进的ERP系统已经融入了质量管理的要素。

5. 内部监督的整合

一般来说对企业内部控制的监督由审计委员会 (或审计与风险管理委员会) 负责, 由内部审计部门具体实施, 融入全面质量管理要素时, 这个框架无需变动, 只是内部审计部门必须拥有质量管理的专家或审计人员同时具备质量管理方面的知识、经验和技能, 且其必须保持一定的独立性, 不能由质量管理部门人员兼任。同时, 审计委员会 (或审计与风险管理委员会) 当中应该有熟悉全面质量管理的成员, 可以是同时具有财务管理和质量管理经验的独立董事。

四、结束语

通过以上的分析我们可以看出, 内部控制框架内整合全面管理体系在理论上是可行的。在实践中, 通过ERP系统的助力, 很多企业已经将全面质量管理体系、环境管理体系、职业健康和安全管理体系、信息安全管理体系、财务管理系统整合到一个框架内, 这实质上就是一种多维度的内部控制。内部控制体系由财务专家提出, 最初的功能就是对财务报告的舞弊提供解决措施, 现在看来它发挥的功能远超当初的设想。内部控制是一个开放的体系, 在今后的企业管理实践中, 它的内涵必将得到不断地丰富。

参考文献

[1]旷明燕.内部控制制度与质量管理体系的整合及效果[J].石油化工管理干部学院学报, 2011, (1) :50-52.

全面构建北京大都市统计体系 篇10

■ 大都市统计部门积极应对发展挑战

《数据》：在什么样的国际、国内发展背景下北京市统计系统提出了大都市统计体系建设这个宏伟目标？

崔述强：首先我想谈谈全球化下大都市的发展，进入21世纪以来，随着经济全球化步伐的不断加快，国际经济体系中出现了重心转移的现象，即在制造业生产区位全球分散的背景下，国际大都市因专业服务业和金融业向其集聚，逐渐成为引领并支配世界经济运行的主体力量，大都市也因此成为全球经济网络的重要节点。而作为人才、资金、技术和信息主要集中地的大都市，伴随着经济社会的快速发展，大都市的经济社会结构也因各种因素的交互影响而发生着明显的变化，新的经济现象、新的社会现象不断涌现，这些现象和问题要求大都市统计工作及时跟进，迅速反映。

北京是中国的首都，正在加速向国际化大都市方向迈进。近年来，适应形势发展需要，北京政府统计部门在城市统计改革方面进行了大胆探索，不仅提出了构建大都市统计体系的战略目标，而且在统计指标体系建设、数据采集方式创新、统计服务方式改革等方面都进行了具体尝试。

■ 八大系统共同构建北京大都市统计体系整体框架

《数据》：北京政府统计部门什么时候开始具体实施大都市统计体系建设战略规划的？大都市统计体系是一个庞大的系统，这个系统主要由哪些部分组成？

崔述强：2004年以来，为了更好地满足城市经济社会快速发展对统计信息的需求，北京市政府统计系统开始进行全方位的改革，并提出了构建大都市统计体系的战略目标。从全面反映大都市经济与社会、人与自然、资源与环境可持续发展的要求出发，借鉴国外大城市统计工作经验，紧密结合北京统计实践，我们对大都市统计体系进行了全面规划，内容包括统计指标设计、数据采集、汇总和开发、统计信息提供等诸多方面，其中最重要的是三大核心系统，即统计指标系统、数据采集系统和统计服务系统。

除上述三大核心系统外，北京大都市统计体系还包括由人才系统、技术系统构成的大都市统计体系支撑系统，由法律系统、体制系统和宣传系统构成的大都市统计体系保障系统。这八大系统一起构成了北京大都市统计体系的整体框架。

■ 三大核心系统是一个有机结合的整体

《数据》：能否详细介绍一下三大核心系统，即统计指标系统、数据采集系统和统计服务系统所包括的内容及改进的方面？

崔述强：作为大都市统计体系的核心系统，统计指标系统、数据采集系统和统计服务系统这三大系统是一个有机结合的整体。其中，大都市统计指标系统主要研究统计指标，即大都市统计部门应该关注哪些经济和社会现象，应该统计什么内容，它解决的是统计对象问题。数据采集系统则研究利用什么样的统计手段和调查方法来收集整理统计数据，并对统计数据质量进行评估和控制，它解决的是统计手段与技术问题。统计服务系统是指如何把可以公布的统计数据以适当的方式向社会公布，为政府、企业和社会公众提供信息咨询服务的问题，它解决的是服务方式问题。

■ 构建符合大都市特点的统计指标系统

《数据》：统计指标就像建筑大厦用的钢筋和混凝土，是统计工作中各个阶段都离不开的最基本要素。能否说说大都市统计指标系统是如何规划的？具体包含哪些内容？

崔述强：指标体系是统计体系的重要内容。我们的统计指标系统必须要符合大都市的特点，为北京将来的5年、10年、甚至更长时间建设发展的需要做好考虑，拉好大框架，填好新内容，与时俱进。北京政府统计系统在满足国家需要的前提下，结合北京城市特点，在研究参考国内外主要大城市统计指标体系的基础上，研究设计了北京大都市统计指标体系。该指标体系涉及经济、社会、资源与环境、居民生活、城市建设和地方政府等6个大类共800多项能够反映大都市经济社会发展特点的关键指标。与原有的指标体系相比，新指标体系在新兴产业统计、国际化统计、资源环境统计和社会统计等方面做了较大的改进和补充。经济、环境、社会指标放在最突出的位置，在此基础上，把城市建设、生态环境、居民生活水平以及幸福感指数等等涉列进去。

■ 建立科学规范的北京大都市统计调查系统

《数据》：我们知道，统计调查是统计工作的重要环节之一，是整个统计工作过程的基础，因此对调查工作的要求是必须做到准确、及时、全面、系统。作为与三大核心系统之一的数据采集系统紧密联系的统计调查工作在大都市统计体系建设里是如何规划的，有哪些改进？

崔述强：在统计调查工作方面，我们的目标是建立科学规范的北京大都市统计调查系统。该系统具体包括数据采集系统和数据存储管理系统两个子系统。

数据采集相当于是生产环节，但采集结果仅为“半成品”；数据存储管理子系统完成数据汇总、加工，产出统计数据。大都市经济社会的快速发展，对统计信息的需求量越来越大，建立大都市统计调查体系，就是要在确保方法科学、资料及时、数据可信的基础上，灵活应用各种调查方法和统计推断手段，广泛利用各政府部门的行政记录，建立高效率的数据采集和管理体系。

首先，我们改进了数据采集方式。按照“一级平台、三级监管、多方共享”的统计信息化建设思路，通过重构统计业务流程，规范统计标准，完成了系统建设所需元数据的整理和确认工作。建立了包括2200多个指标、100多个目录、130多张采集表、400多张汇总表、上千条审核规则的元数据库，实现了从制度设计到数据采集、汇总加工等常规业务流程的规范化、电子化、信息化管理。第二，我们规范了数据管理流程。在数据采集流程和管理方面，我们专门开发了利用网络传输数据的网上数据采集管理平台。同时，还建立了一套全面、系统的统计数据质量评价和管理体系。

■ 建立高效优质的统计服务系统

《数据》：现代社会越来越重视统计的服务功能，统计服务不仅是只为领导决策提供服务与参考，而且也要为公众提供服务。在统计服务上大都市统计体系建设是如何体现的？

崔述强：在统计服务上，我们的目标是建立高效能的统计服务系统。构建北京大都市统计体系的最终目的，就是以现代化电子应用技术为手段，以形式多样的媒介为载体，实现统计优质服务，发挥统计信息在国际大都市建设中应有的作用。为此，我们要实现以下四个转变。

一是努力转变服务观念。努力实现由主要为政府服务向为政府、企业、社会公众提供全方位的服务转变。二是强化监测评价功能。加强对经济社会运行状况的监测评价，并专门建立了“北京市经济社会数据分析与监测评价研究基地”。三是开通信息查询服务。利用互联网技术，北京市统计系统率先建立了面向社会公众的“北京市统计信息服务平台”和为各级领导机关决策服务的“领导查询服务系统”等。相关人员可根据自己的需求检索和查阅所需要的统计数据、统计信息。四是创新统计宣传方式。通过电视、广播、网站、杂志等开展全方位的统计知识普及和宣传工作。如我们创造性地编制了《数说北京》系列电视短剧，通过电视剧的方式宣传统计工作、传播统计知识的做法，成为中国乃至全世界城市统计工作的一大创新。

《数据》：能否用一段话描述一下北京大都市统计体系建设的前景？

崔述强： 2006年初，在我们的《北京市政府统计发展规划（2006—2010年）》中，我们提出用5年左右的时间，基本建成与社会主义市场经济体制相适应，与国际统计规则相衔接，全面准确反映北京城市功能定位的北京市大都市统计体系。到2010年，北京将初步形成体制顺畅、数据质量得到有效保障、社会服务更加到位、人员结构更加合理、信息化手段更加先进的大都市统计体系。

全面控制体系 篇11

关键词：全面风险管理,内部控制,风险预警

近年来, 随着公众对垄断行业关注度的不断提升, 国家对中央企业的管理要求不断提高, 天津市电力公司 (以下简称“天津公司”) 作为较早开展全面风险管理与内部控制工作的省级电网企业, 从2008年开始推动各项风险管理研究与探索工作。为进一步建立风险管理常态化机制, 促进企业各项目标的顺利实现, 天津公司启动了全面风险管理与内部控制体系建设和应用工作。

一、建设背景

1. 建设全面风险管理与内部控制体系是内外部监管环境的强制要求

近年来, 随着我国经济与世界经济融合程度的日益加深, 国有企业市场化改革的逐步深入, 以及经济环境不断变化, 我国企业经营管理所面临的风险因素日益增加, 政府有关监管部门对于全面风险管理与内部控制工作高度关注。国资委、财政部相继出台《中央企业全面风险管理指引》、《企业内部控制基本规范》及其相关配套指引等, 要求企业要高度重视并加强全面风险管理工作, 完善内部控制体系建设。2012年5月, 国资委下发《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》要求中央企业两年内建立规范的内部控制体系。

2. 加强全面风险管理与内部控制工作是国家电网公司实现“两个转变”的一项重要举措

加强全面风险管理既是国资委、财政部等政府有关部门的外部监管要求, 也是国家电网公司应对日益复杂的经营环境实现“一强三优”战略目标和“两个转变”战略途径的内在需要, 是实现资产保值增值和企业持续健康快速发展的重要保证。因此, 国家电网公司高度重视全面风险管理工作, 要求各单位增强做好全面风险管理的使命感和责任感, 加大体制机制创新力度, 实现资源配置的集约化、业务环节的专业化, 努力提高公司整体的风险管理工作水平, 增强风险防控能力。

3. 建设全面风险管理与内部控制体系是适应业务环境变化、推动公司发展再上新台阶的重要保障

天津公司已进入快速发展时期, 面临的内外部环境中不确定、不稳定因素明显增多, 金融危机的影响、国家产业政策的调整、舆论环境的压力等对天津公司发展带来新的挑战, 要求把强化企业管理, 提高企业效益, 全面改善经营和服务, 培养企业核心竞争力, 满足外部监管要求等放在企业生存和发展的战略高度来对待, 迫切需要建立系统、完整、动态的全面风险管理与内部控制体系, 提升企业风险管控能力, 从而保障企业持续健康发展。

二、内容与做法

在借鉴现有企业成功经验基础上, 结合电网企业自身特点, 天津公司开展了全面风险管理与内部控制体系建设的积极探索与实践, 积累了一套行之有效的经验和做法, 主要包括:搭建全面风险管理与内部控制模型、全业务风险识别和评估、编制内部控制手册、建立全面风险预警体系、开展核心业务体制改革风险防控和全面深化应用内部控制。

1. 搭建全面风险管理与内部控制模型

依据《中央企业全面风险管理指引》、《内部控制基本规范》, 借鉴COSO企业风险管理框架, 结合企业业务现状, 天津公司构建了以风险管理为导向, 以业务流程为纽带, 以内控制度为保障, 以监督评价为手段, 以信息技术为支撑的全面风险管理与内部控制模型, 明确了体系建设目标和范围。见图1

该体系由三个子体系构成, 包括目标体系、流程体系和保障体系。目标体系明确了风险管理和内部控制要为实现以下目标提供合理保证:企业资产安全、经营效果和效率、经营管理合法合规、财务报告及相关信息真实可靠、企业发展战略实现。流程体系分为风险管理流程和业务流程, 风险管理流程包括风险识别、风险评估、风险应对和监督改进四个环节;业务流程指企业主要业务活动, 参照《企业内部控制应用指引》, 结合企业自身业务特点, 搭建企业内部控制框架, 共分为四大类23个业务模块 (如图2) ;保障体系主要包括组织保障、制度保障和信息技术保障。见图2

2. 全业务风险识别和评估, 确定风险管控重点

(1) 风险识别。从外部和内部两个维度对企业面临的风险因素进行识别。通过PEST分析、波特五力模型和全景分析等方法对企业外部风险因素进行识别, 确定宏观经济、行业政策等外部环境对企业生产经营活动的影响;通过工作解构法对企业内部风险因素进行识别, 查找企业各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中是否有风险、有哪些风险。通过企业内外部风险分析, 针对战略风险、安全生产风险、财务风险、市场营销风险、舆情风险、信访维稳风险、廉政风险等14大类风险, 识别出二级风险90余类, 三级风险200多个。

(2) 风险评估。采用定性与定量相结合的方式, 运用统计学方法对识别出的风险发生可能性、损失度进行量化测评、划分风险等级, 以明确各个风险的严重程度。风险水平为风险发生可能性与风险损失度最大值的乘积, 其中, 风险发生的可能性指标根据同类风险在企业发生的历史数据进行估测, 指标值依据发生频率划分为五个等级。风险损失度指标包括电网安全、人身伤亡、社会形象、直接经济损失四个维度, 指标值依据发生的严重程度和造成的影响分别划分为五个等级。

3. 编制内部控制手册, 实现风险管控落地

内部控制是风险应对的重要手段, 以业务流程为线索, 通过对每一项具体业务的分析, 识别该业务中的风险点, 找出或设计应对风险的控制点, 并制定控制措施, 实现风险管控落地。 (见图3)

4. 建立全面风险预警体系, 实现风险实时动态管控

依据风险指标化、可量化、易评价的原则, 对重大风险进行研究和专业分析, 融合公司绩效指标、同业对标考核体系, 建立全面风险预警指标体系。借助全面风险管理一体化信息平台, 对风险实时预警和监控, 及时对企业生产经营实践活动中的风险发出警报信息, 提高风险管理的预见性和可操作性, 实现风险的实时、动态管理。其中预警指标根据风险影响程度, 划分为三个预警区间:绿灯区, 正常状态, 预警指标值在承受度之内, 无需关注;黄灯区, 异常状态, 预警指标值在承受度之内, 但需要关注;红灯区, 报警状态, 预警指标值超过承受度, 需要报警并采取控制措施。

5. 开展核心业务体制改革风险管理应用, 确保企业稳定经营

在公司核心业务体制改革过程中, 为确保企业稳定过渡, 开展核心业务体制改革专项风险防控工作。从安全、人员稳定、经营、法律、廉政及效率方面入手, 通过对各专业风险信息的收集、分析, 评估出近30个重点防控风险;研究提出各专业风险管理策略和重大风险管理解决方案, 有针对性制定130余项应对措施和170余项应急预案, 并进行了培训、演练和实施, 确保了核心业务体制改革的顺利完成。

6. 全面深化应用内部控制, 持续提升风险管控能力

在核心业务体制改革后, 公司本部和基层单位组织结构和业务职责划分发生重大变化。为此, 各个专业从内部控制设计、内部控制执行两个方面, 对23个业务领域内部控制进行了改进和调整。通过优化公司管控和业务操作模式, 强化部门内部控制职责, 并依托信息系统, 将风险管理嵌入日常经营管理活动, 从事后处置的“事故管理”转变为事前预防的“风险管理”, 形成“风险有防控、内控有制度、操作有流程、过程有监督”的风险管理常态化机制。

三、初步成效

通过开展全面风险管理与内部控制体系建设, 天津公司基本搭建了一个涵盖公司本部和基层单位的全面、规范、动态的风险管理与内部控制体系, 将全面风险管理与企业战略、日常经营、生产管理进行有效融合, 取得良好效果。

1. 建立一个完整体系

通过建立全面风险信息库、全面风险案例库, 构建全面风险预警指标体系, 完成全业务内部控制手册, 制定全面风险管理制度, 实施风险管理信息化建设, 建立健全了一个以风险管理为导向, 以业务流程为纽带, 以内控制度为保障, 以监督评价为手段, 以信息技术为支撑, 涵盖公司本部和基层单位的全面、规范、动态的全面风险管理与内部控制体系, 形成了风险管理长效机制, 实现了管理手段的创新。

2. 全面风险意识不断提升

在全面风险管理和内部控制体系建设及应用过程中, 通过开展风险警示教育, 举办风险管理、内部控制、风险管理信息系统专题讲座等多种形式, 普及风险管理知识, 培育风险管理文化, 树立了全方位、全过程、全员性的风险意识。随着全体员工风险意识的不断加强, 风险管理工作也由最初的被动完成上级布置的任务, 转变到全面风险管理和日常管理有效融合, 广大员工主动在工作计划和重点项目中运用风险管理和内部控制的理念和方法, 做到了“防患于未然”。

3. 依法治企能力明显提高

通过开展全面风险管理与内部控制, 对业务流程和制度进行优化和完善, 将风险控制点嵌入业务流程和操作中, 确保内部控制制度设计的科学性和适用性, 以及制度执行的严肃性, 提高了员工依法合规经营意识, 提升了企业依法从严治企能力, 解决了合同意识淡薄、合同管理制度执行不到位等问题, 公司本部合同会签效率和基层单位内部审查效率明显提升。

4. 电网安全风险管控能力显著增强

通过健全隐患排查治理常态机制、反违章工作常态机制、强化电网安全风险管理、加强设备状态检测和评价分析等重大风险防控机制, 公司电网安全风险管控能力得到显著提升。2012年上半年, 未发生中断安全记录的事件, 城网供电可靠率比去年同期提高0.0035个百分点;农网供电可靠率比去年同期提高0.0212个百分点;城市综合供电电压合格率同比提高0.037个百分点;农网综合供电电压合格率同比提高0.154个百分点, 比年度考核指标高0.766个百分点。

5. 经营风险管控能力持续提升

通过积极争取电价和财税政策, 实现上网电价和销售电价联动, 建立客户信用等级评价、电费风险预警、在途资金预警以及经营风险预警机制, 以客户需求为导向、全力提高业扩报装质量等措施, 提高了经营风险防控能力, 提升了企业经营效益。2012年上半年, 公司售电量同比增长4.33%;利润总额超过5亿元;追缴违约使用电费1600余万元, 完成合理增收近3000万元, 同比增长84.23%。

6. 经营效率和效果大幅提高

将绩效指标、同业对标指标融入全面风险预警, 以行业领先指标设置预警值, 实时监控, 超前化解各项工作难题和障碍促进各项目标顺利完成, 提高了企业经营效率和效果。2012年上半年, 公司市场占有率完成98.81%, 同比提高0.04个百分点;用工效率提升20.8%;库存物资周转率同比提高245%。

7. 实现企业管理“四个转变”

通过全面风险管理与内部控制体系建设和应用, 促进企业管理实现了“四个转变”:通过风险预警和以风险为导向的内部控制措施, 融入各项业务环节和业务操作, 实现企业管理由事故处理向事前防范转变;通过内部控制手册的制定和应用, 风险管理信息系统的建设和实施, 实现企业管理由经验与习惯向系统化、制度化、流程化管理转变;通过内部控制评价和风险管理监督改进, 实现企业管理由以往的结果管理向过程管控转变;通过对未来中长期所面临风险的全局性、趋势性研判, 准确定位风险管理工作的方向和重点, 逐渐实现风险管理由“风险防范型”向“决策支撑型”转变。

四、结束语