绩效分配

绩效分配（精选12篇）

绩效分配 篇1

随着医疗事业的发展规模不断壮大,公立医院医疗体制改革的不断深化,医院要想全面提升可持续发展的运行效率、服务水平和核心能力,就必须建立一套科学、系统、客观、实用的绩效分配体系和绩效管理体系来引导全院干部职工不断改进自己的服务行为。

一、公立医院绩效分配和绩效管理体系改革背景

二0一一年绍兴市人力资源和社会保障局与绍兴市财政局联合印发《绍兴市直其他事业绩效工资实施办法》,公立医院新绩效分配改革拉开帷幕。本实施办法核定了其定编的正式职工工资结构是由国家统一规定的岗位工资、薪级工资、绩效工资、津贴费等部分构成;绩效工资实行总量控制,分为基础性绩效工资(主要体现地区经济发展、物价水平、岗位职责等因素)和奖励性绩效工资(主要体现工作量和实现贡献等因素),所占的比重一般为按60%和40%分配。

二0一三年绍兴市卫生局结合部(省)三甲专科医院建设标准及公立医院重点目标责任确定医院绩效管理办法,推动医院向科学化、技术化以及人文化的方向发展,朝着可持续发展的方向迈进。

二、建立一套科学的绩效分配体系和绩效管理体系面临诸多难题

难题一:形成科学、系统、完整的绩效管理体系难

公立医院绩效管理现状,绩效评价指标选择上过于随意,内容还不够全面,在评价的广度、深度上也都处于片面性,造成绩效管理目标不明确,考核结果没有得到有效应用。

难题二:绩效分配体系中奖励性绩效工资考核的临床科室医疗收入指标转化成工作量的量化指标体系确定难

公立医院绩效分配有其自身的特点,既要考虑作为国有事业单位的性质,又要参与激烈的医疗市场竞争;既要符合国家政策,又要激励医务人员的积极性和主动性;既要考虑技术含量、劳动强度,又要确保公平。

现有奖金分配制度的弊端 ,片面强调经济效益,不利于医疗服务质量的提高。以收支为导向的奖励性绩效工资分配制度使得科室为了提高奖金,不去努力开展新项目,医疗质量、服务质量的指标考核被弱化,影响医疗技术和服务质量的提高。如何把临床科室医疗收入指标转化成工作量的量化指标体系确定难。

难题三:绩效分配体系中科室全成本控制转化成单位服务成本目标控制值确定难

在传统的全成本核算绩效分配方式下,成本控制效果不理想。变动成本和固定成本都考虑到绩效分配当中,其中,变动成本如卫生材料、低值易耗品消耗等,随着工作量、服务量的变化而变化,科室控制能力较强,而固定成本如医疗设备、人员工资等(一般占科室成本比例较大),不是科室通过主观努力能改变的,科室控制能力弱。将固定成本作为绩效分配的因素意义不大,相反还会打击临床科室的工作积极性。如何把科室全成本控制转化成单位服务成本目标控制值确定难。

难题四:绩效分配体系中行政后勤科室的绩效考核难

现有行政后勤科室一般按岗位进行分配,一刀切,在实际工作能力方面考虑不够,在工作绩效上也难考核,容易形成“大锅饭”现象,考核流于形式。

难题五:绩效分配体系和绩效管理体系两大体系有效融会贯通难

在实际操作上绩效分配体系和绩效管理体系两大体系一般都分别设置、个行其事,管理职能、结果应用上也不能有效融会贯通。绩效管理体系的指标考核运用到绩效分配体系上较少。

三、绩效分配体系和绩效管理体系思路

(一)明确医院的发展目标,建立科学、系统的绩效管理体系

公立医院发展的目标应该根据我国医药卫生体制改革的要求,必须坚持“以病人为中心”,以医疗质量为核心,不断满足人民群众日益增长的医疗需求,明确医院的发展战略目标,指导医院绩效管理。按二0一三年绍兴市卫生局结合部(省)三甲专科医院建设标准及公立医院重点目标责任确定医院绩效管理办法精神统一建立科学、完整的绩效管理体系,利于系统评价。管理贯穿于整个绩效过程,形成制度、评价、激励、沟通、反馈、改进的持续型管理体系。

(二)以工作量核算为基础业务科室量化指标体系

绩效分配体系中奖励性绩效工资考核以工作量核算为基础,医院最关键的考核对象是临床科室,是临床科室的医生与护士。考核临床科室医生与护士的工作量,围绕临床科室,围绕临床科室医生护士设定考核指标,是建立绩效考核体系的基础。临床科室以服务数量、服务质量、服务成本来考核。运用平衡计分卡(BSC)和关键业绩指标(KPI)理念,构建院科二级绩效考核评价体系。

绩效分配要坚持多劳多得、优绩优酬,向一线临床医务人员、业绩优秀业务和管理骨干倾斜。质量、绩效优先、兼顾公平原则。

(三)核定单位服务成本目标控制值,更有效控制成本

绩效分配体系中以上一年度的单位服务工作量有关的变动成本来核定单位服务成本目标控制值,实际单位服务成本在目标服务成本±5%之间,既不奖也不扣;实际单位服务成本在目标服务成本±5%之外,按节约、超出服务成本的比例进行奖扣,有利于职工节能降耗意识,更有效控制成本。

(四)行政后勤科室按岗位、学历、服务年限等相结合来考核

绩效分配体系中行政后勤科室按岗位为基础设立分配系统,再结合学历、服务年限来综合考核。基础岗位设立有利于调动工作积极性,结合学历有利于营造学习上进氛围,再结合工作服务年限有利于兼顾公平。

(五)绩效管理体系的指标考核运用到绩效分配体系上两大体系有效融会贯通

可结合医院年度确定的门急诊均次费用、住院均次费用、药占比、医生日均门急诊服务人次、服务床日等医院绩效管理体系的指标运用到绩效分配体系上考核,其项目、比例、分值每一指标占据的权重视医院管理需要可每年进行调整设置,使绩效管理考核结果得到有效应用,使两大体系有效融会贯通。

随着公立医院改革的不断推进,建立一套科学、系统、客观、实用的绩效分配体系和绩效管理体系,是公立医院长期发展需要不断探索和实践的课题,需要我们不断的探讨、研究、完善。

绩效分配 篇2

2、安全责任奖：100元(每月)，因有严重影响的安全事故发生，此项责任人当月责任奖降至零。

3、班主任津贴：100元/月、班。因管理不善，不按时完成规定任务，班风差，学风不正，可按月降发至零。

4、出勤奖：30元/月、人。病事假扣20元/天(累计往下滚)，迟到早退5元/次(一月迟到、早退6次以上);学校集会及教育教学活动迟到或早退每次扣5元，缺席扣20元;依据教育、财政、人保等部门的有关规定，连续旷工两天的扣一个月的奖励性绩效工资，连续旷工四天或一学期累计达10天以上的扣发本学期的奖励性绩效工资，一学期病假累计超过两个月的或事假累计超过一个月的扣发其本学期奖励性绩效工资。

5、路队护送少送一次扣5元;因护送中监护不力造成安全事故者，扣护送本路队者100元并承担相应的医疗等费用。

6、管理岗位津贴：校级160(每月) 中层120(每月) 年级组长20(每月)。

7、教学质量奖：

(1)基本奖：语数外老师60元(每月)，术科40元(每月)，其它岗位20元(每月)。语数外双班按0.2记第二班。

(2)质量调研奖：(语数外校内统测)年级组均分按名次计算(语数外双班按0.2记第二班)

4个班：100元、70元、50元、30元

3个班：100元、60元、30元

(3)毕业班:在中心校统测中，按班计算单科评前十名奖80元。(其他年级组参考此项执行)

(4)为病事假、公假老师代课的3元每节。(以审核后的签单为准)

8、活动评比奖：学校举行的活动评比每项次10元，组织级别(镇、区、市、省和国家级)以10元递增。

9、表彰为校先进个人、优秀班主任：以50元计算(镇、区、市、盛国家级以20元依次递增并以政府或主管部门及相关部门表彰为准)。

10、课堂教学评优、论文评比发表及指导奖等：

(1)课堂教学评优：按校、镇、区、市、盛国家级分别奖10、20、30、40、50、60元

(2)论文评比奖(教育、教学类)按镇、区、市、省级以上，每篇次按10、20、30、50元给奖。

(3)论文发表奖(教育教学类)按区、市、省级以上，每篇次按40、60、80元给奖。

(4)指导奖(以政府或有关部门组织为准且同次同类的不重复计算)按镇、区、市、省级以上，每次按10、20、30、40元给奖。(指导发表的参考此项执行)

绩效分配 篇3

1 树立战略绩效目标管理的意识

1.1 战略绩效概念

战略绩效管理是以实现战略发展和长期收益为宗旨，以改进绩效为目标，由绩效计划（目标）、监控、评估、反馈改进等4个环节首尾衔接形成闭合循环系统。医院战略是面向未来、谋划全局、长久发展的核心关键问题的集合。新医改明确公立医院改革方向目标，为医院运行战略绩效管理提供必要条件，同时也决定了公立医院运行战略绩效管理是绩效改革的必然选择。

1.2 战略绩效管理目标

认真贯彻中共中央、国务院《关于深入医药卫生体制改革的意见》及《关于公立医院改革试点的指导意见》文件精神，以医疗服务绩效为核心，统筹兼顾经济运行绩效和人力资源绩效两个重点，建立以工作量、成本控制和医疗质量为核心的薪酬分配制度，建立以工作效率、工作效益绩效为基础，以工作质量、社会满意为根本的综合目标管理机制，充分调动医务人员的积极性，提高医院综合运行绩效，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的服务，逐步回归公立医院的公益性。

2围绕战略绩效管理目标建立公立医院战略绩效管理体系

2.1建立结合工作效率、工作效益、工作质量、科研教学、社会效益综合目标绩效管理体系

运用平衡计分卡（BSC）及关键绩效指标（KPI）的方法建立综合目标绩效评价体系，平衡计分卡将医院的战略与绩效管理有效结合起来，从财务、顾客、内部运营和学习与成长四个层面分别将医院战略目标具体化，同时对每个战略目标都有一个或多个细化的二级关键指标和目标值，从而构成一个能对绩效表现进行综合反映的绩效指标体系。

在指標设置中，最为关键的是使它们与医院的战略保持高度的一致。顾客层面我们主要关注顾客的数量及顾客的需求，是医院战略绩效管理的核心。内部运营层面专心衡量那些与客户主息息相关的工作质量及流程，改进流程是绩效成功的保障；学习与成长科研技术是趋使各层面获得卓越成效的动力；财务层面主要基于成本控制与成本效益，是指标反映绩效改革成果，目标任务指标主要是反映科室自身发展的速度，评价对比指标主要反映科室在同类科室中的位置。通过以上关键指标把医院的战略和任务转化成具体的、定量的、可操作的，由各科室或专人负责的目标，医院所有科室以及员工都在目标的引导下工作。

2.1建立以经济效益奖与工作效率奖为基本构成，结合全面工作质量考核的多种奖金计算办法的薪酬分配体系。

改变了以往以单纯经济效益为核心的核算模式。依据经济效益和社会效益并重的原则，将奖金分配由单一的“收支核算、结余分配”改革为以效益奖和效率奖为基本构成（效益奖约为60%，效率奖约为40%），结合全面质量考核的多种奖金计算办法的奖金分配体系。科室奖金=（效益奖+效率奖）±全面质量考核奖罚额。

总额分配法：

奖金采用总额分配法。分配总额的确定，原则上按业务收入的5%～6%控制。医院整体在一个发展阶段内提奖比例基本恒定。采用总额分配法不仅可以确保医院掌控发奖的总奖金额，更重要的是激励员工主动推动医院向前发展，因为只要医院事业发展，业务收入增加，发奖总额自然就增加。同时避免由于提奖比例一年一调挫伤科室及职工的工作积极性。

对奖金总额分配时划为三大系统，临床系统的人均岗位系数为1.2，医技系数为1.0，行政后勤系统为0.7，以达到明确实现重技术、重风险，重贡献，向临床一线倾斜的分配原则。总额分配后，各临床、医技科室需充分发挥各自的增收、节支的主观能性，不断提高工作效率才能获得高回报，如何赢得高回报给科室一个明确的方向引导。

经济效益奖：

经济效益奖仍然采用按比例提奖的核算模式，同类科室使用相同提奖比例，意味着在同类科室之间形成成本控制及成本效益的横向对比。

工作效率奖：

临床科室效率奖体现劳动强度及工作风险程度、工作技术难度等绩效因素，以核算科室的业务工作量为主体，在“结余分配”的基础上，以每一门急诊人次为基本的计量单位，采用一定的量化标准，将各科业务量乘以每一业务量的系数来计算。将效率奖向医务人员工作量大的科室倾斜。同时，按手术类别设置相应的业务系数加以量化。例如：甲类手术1.2，乙类手术1.0，丙类手术0.7，丁类手术0.4，以此鼓励技术含量高的手术临床科室。临床科室效率奖=门诊量*每一门诊量系数+住院量*每一住院量系数+手术量（甲、乙、丙、丁级）*每一手术量系数。口腔科、急诊科门诊系数可以上幅。

医技科室效率奖=业务量*每一业务量系数（每一业务量系数=上年实际获得总奖金额*40%÷上年业务量）。以上年实际奖金额为基数的目的是，如果工作量与上年持平，只能拿到与上年持平的效率奖，要想多拿奖金，则必须提高业务量，体现了多劳多得、按劳取酬的分配原则。

工作质量奖罚

主要包括医疗质量考核、药占比、病人投诉及医疗纠纷等关键指标。

3建立对战略绩效管理的评估与信息反馈机制。

绩效评价是绩效管理的核心环节，是医院内部管理价值链的关键环节，通过评估与信息反馈促使医院管理水平不断提升。

我们在绩效评估中注重了为实现绩效目标而努力的过程的评估与反馈。每月按照绩效指标体系对医院整体水平做出分析与评价，结合整体水平再细化分析至每一个科室。分析评价结果以专题会议形式进行信息反馈，建立科室与自己、与其它科室之间的纵向、横向对比，使科室在评比争优的氛围中形成寻找缺陷—分析改进—再寻找缺陷—再分析—再改进的良好工作模式，不断提高科室整体绩效管理水平，实现绩效质量的持续改进。

4成效与体会

4.1培育了正确的价值观与医院文化。改革初期不能期望会有惊天动地的变化，而是要对职工形成一个思想及方向的引导。公立医院的性质与行业特点以及生存环境决定了医院必须培育以社会主义价值观为核心的医院文化。“医乃仁术，有德才成医”，医院的共同价值取向是“救死扶伤，实行社会主义的人道主义，全心全意为人民服务”。通过战略绩效管理，在职工心中树立了一定的医院文化氛围，无行的引导了每一位医务人员的作为，使每一位医务人员成为医院文化的推动者。

医院绩效工资分配研究 篇4

一、研究医院绩效工资分配的重要意义

伴随我国社会主义市场经济体制的不断发展,医疗服务市场的不断放开以及医疗卫生体制改革的不断深入,使得我国医疗卫生市场其内外环境产生了巨大的变化,在医院的发展与管理中,市场经济规律发挥的作用越来越大。(2)一方面原本由政府承担的医疗卫生职能被国家逐步推向社会,使得医院原本享受的经费拨款逐年降低,造成医院维持自身生存与发展所需资金大部分都需要依靠医院业务经营来予以解决。另一方面伴随医院产权体制改革,目前国家鼓励外资进入医疗卫生市场,鼓励社会民间资本投资办医院,使得医疗卫生市场的竞争越来越激烈,因此医院引入科学、现代化的管理机制,对现有绩效工资分配制度进行改革,有助于激发全院职工的工作主动性、积极性和创造性,有助于进一步提升医院的核心竞争力与服务质量,从而推动医院实现可持续健康发展。因此研究医院绩效工资分配对于医院来说,有着重要的意义和作用。

二、医院绩效工资分配原则

医院绩效工资分配应当遵循以下几点原则:(1) 经济性原则。(3)要提高医院在医疗市场的竞争力以及医院职工的积极性,势必需要提高医院的薪酬水平。然而较高的薪酬水平势必会提高医院的人力资源成本,进而导致医院各项服务价格的提高,各项服务价格的提高又会降低医院的市场竞争力。因此受经济性的制约,医院在对薪酬制度的制定上应当在医院成本许可的范围内进行。当然医院管理者在注重人力资源成本这个因素的时候不能够只关注薪酬水平,要更加关注医院职工的绩效质量水平。医院职工的绩效质量水平对医院竞争力的影响远大于人力资源成本这个因素。(2)战略导向原则。在对绩效工资分配制度的制定上医院必须坚持战略导向原则,要将医院发展战略目标作为出发点,设定各个岗位并确定各个等级,再辅以相应的绩效考核标准与薪酬。当绩效工资分配在这样的制约条件下制定,能够不断促进医院战略目标中的各项有利因素优化,能够不断减弱甚至消除各项不利因素,进而满足医院发展战略总体要求。(3)激励性原则。为了体现绩效工资分配制度的激励作用,就必须对按劳分配原则进行真正实现,必须在医院各个等级职务与各个岗位的薪酬水平上拉开差距,只有如此才能激发员工主动向上的热情,进一步提升他们的业务水平,从而为医院带来更多的效益。(4)公平性原则。在各项原则中,公平性原则是最为重要的,医院在对绩效分配制度进行设计与制定的时候,首先要考虑的就是职工对分配制度的公平感。所谓公平感即是指职工所做出的贡献与所获得报酬之比与某一个衡量标准之间的比较,这个衡量标准可以是医院内同岗位其他职工,也可以是其他医院同岗位的职工,也可以是医院做出的承诺或者职工自我价值的评价。这里所谓的公平性主要包含个人、外部和内部三个方面的公平。(4)个人公平性即是指与同岗位其他人员所获的薪酬之间的比较,外部公平性即是指与本地区规模相当的其他医院担任类似岗位的工作人员所获的薪酬之间的比较,内部公平即是指个人在医院所获得的报酬与自身所做出的贡献成正比。

三、医院绩效工资分配的具体实践

本文主要以广东某医学院附属医院对护理系统绩效奖金分配为例。

科室奖金构成:由护理班次岗位绩效与层级岗位绩效两部分组成。

1.管理岗位津贴:设置护士长基本岗位津贴,再根据其科室岗位乘以护士长岗位系数,其中500 元为绩效津贴(见表1)。

2.护理岗位绩效:为体现护理岗位同工同酬的原则,护士绩效奖金实行全院护理岗位统一酬金,集中分配的模式(见表2)。(1)设置临床夜班护理岗位ABC岗不同的岗位系数;临床非夜班护理岗位D岗根据其工作风险度、工作强度及是否有夜间值班,设置D1、D2、D3岗。(2)提取总奖金10%作为岗位绩效,统计夜班岗位KPI值所产生的总分值,计算每分值的绩效。(3)用每分值绩效及每临床科室每月所产生的总分值,乘以岗位系数,即为本科室本月的岗位绩效。(4)因ICU、PICU、手术室、急诊科等科室特殊,工作任务繁重,重危病人多,工作风险大,因此,在政策上给予适当支持。即岗位仍然需竞争,在竞争的岗位上增加0.4的岗位系数。

3.护理班次岗位绩效:根据工作性质将护理岗位分为临床护理岗位、护理管理岗位。根据岗位性质不同实行全院岗位统一酬金。

4.护理层级岗位绩效:(1)实行各层级岗位统一培训、统一管理、统一晋级、统一层级酬金。但因临床夜班岗位与临床非夜班岗位所要求的专业内涵、责任风险不一样,因此,其层级绩效也有所不一样。(2)各层级津贴设置Y值每月动态调整。

四、结论

医院实施与改革绩效工资分配制度是提升医院管理水平和服务质量的重要举措之一。本文先介绍了医院进行绩效工资分配的重要意义,并提出了绩效工资分配应当遵循的原则,最后用具体实例对医院绩效工资如何科学、公平分配进行了阐述,希望能借此给予其他医院以一定参考与借鉴,共同使医院走上健康可持续发展之路。

摘要：绩效工资分配一直以来就是医院经济管理中的难点与重点问题。科学公平的绩效工资分配制度与方案有助于将全院职工的工作主动性和工作积极性充分调动起来,有助于促进医院的健康有序发展。因此,医院如何根据自身发展需求来建立与制定科学的绩效工资分配制度,对医院生存与发展有着至关重要的作用和意义。

关键词：绩效工资,分配,医院经济管理,发展

注释

1袁芳.医院绩效工资分配制度改革的实践与思考[J].管理观察,2014(18):83-85

2郑强.公立医院绩效工资分配制度改革研究[J].人力资源管理,2015(10):165-166

3胡颖.公立医院绩效工资分配问题的探讨[J].江苏卫生事业管理,2015(3):1-3

护士绩效分配方案 篇5

1.分配标准：根据现有毕业学历、技术职称、工作年限、工作岗位、出勤等进行绩效分配。2.奖金系数：

3.护理人员岗位绩效考核评分标准

每位护理人员按照绩效考核评分标准扣分，每分2元。

仪表仪容、组织纪律：

1.在岗仪表不端庄，不佩戴胸卡，不准时上岗，衣帽不整齐，不穿工作鞋、穿深色袜，戴耳环、戒指、手镯，着浓妆，头发过肩、长发不带发网，留长指甲、染指甲，每次扣1分； 2.上班迟到、早退，每次扣1分；

3.上班玩电脑游戏，带家属值班，扎堆聊天，看电视及看与专业无关的杂志、书刊等，每次扣 1 分；

4.上班时间离岗、睡觉，每次扣 2 分； 5.不参加学习每次扣 2分；

6.未经科护长同意私自调班，每次扣 2 分； 7.无故请假，每次扣 2 分。

工作态度、工作质量：

1.工作欠积极、认真、主动、细致，每次扣 1分；

2.在规定的工作时间内未能及时完成当班工作及完成后工作质量差的，每次扣 1分； 3.未能准确及时执行各项医嘱，影响治疗效果的，每次扣2 分； 4.辅助检查、检查因准备或收集标本不准确不及时，每次扣2 分； 5.因准备或收集标本不准确，导致漏诊、误诊的，每次扣 2分；

6.因为责任心不强，在电脑收费中出现多收、少收、漏收的，每次扣 3分； 7.因错收造成病人投诉的扣5分，并取消本评“星级护士”资格； 8.能及时发现病情变化，及发现病情变化不及时通知医生，导致病情

加重或被投诉，每次扣5 分，并取消本 “护士之星” 评选资格；

服务质量：

1.接诊不热情、主动，对入院病人没有详细介绍住院须知，解释不详 细造成病人投诉，每次扣3 分；

2.接听电话时语言生硬及在工作中言行不端正，每次扣2分；

3.对病人没有做好疾病宣教、出院宣教及有关治疗上的宣教及（如各种检查前的准备、术前准备及一些用药、治疗的宣教等），导致使影响诊疗及病人投诉的，每次扣3 分；

4.因服务态度生硬，与患者争吵、顶撞而被病人投诉经核实是服务上的问题，每次扣5 分，并取消本 “护士之星” 评选资格。

沟通与协调

1.缺乏全局观念，工作不主动造成同事间关系紧张及因爱讲同事“背后话”导致科室工作气氛紧张，经发现，每次扣 2 分；

2.在需配合工作中，不主动，每次扣1分；

3.因推诿或不配合造成不良后果的，取消本 “护士之星” 评选资格。

成本意识、节省物力、避免浪费

1.不节约用水，不按时关灯、空调（风扇），浪费物品、人力、财产每发现一次扣1分。

专业技能

1.不遵守操作规程，违反护理操作的，每次扣 2分； 2.技术操作考核不合格者扣 1 分；

3.未完成每季度护理部规定的考核项目，每项扣 1分； 4.考核不合格者，没有主动再次复考的，每次扣 1分； 5.无故不参加业务学习者，每次扣2分； 6.因事请假未获准而离岗者扣 2分；

7.对第二次考核不合格者扣1 分，第三次考核不合格者取消年总评比资格。病房管理

1.治疗室、办公室等各种物品放置紊乱、放置不规范；每次扣 1 分 2.有乱挂乱晒现象，当班管理不善者，每次扣 1 分； 3.床单有血迹、污迹没及时更换每次扣 1分；

4.科内冰箱放有私人物品经查实，每次扣5 分。规章制度，严格落实核心制度 1.违反制度中的每一项，按情节轻重予以扣2分，无查对一次扣 1 分；

2.因查对不认真而出现差错但未作用到病人每次扣0.5分； 3.床头交接班少一次扣 2分； 4.因交班不认真导致护理缺陷扣责任者10分； 5.分级护理制度不落实扣2 分； 6.出现护理缺陷或纠纷不上报扣 5 分，不按要求巡视病人每次扣 5分；

7.巡视马虎导致病情变化不及时发现扣6 分； 8.不认真执行危重病人抢救措施扣10分； 9.非抢救时执行口头医嘱一次扣 3分；

急救物品

绩效分配 篇6

【关键词】精细绩效管理；医院科室；分配制度；工作量

随着人们越来越重视、越来越需要医疗卫生事业，医院中的各种缺点也都逐渐显露了出来，原本的工作管理制度很难对医院管理需要进行满足，难以兼顾效率和公平，并且难以对部门科室的价值进行体现。因此，也很难将其积极性调动起来。在这种情况下，医院就需要深化改革其精细绩效管理与医院科室分配制度。

一、早期传统医院绩效体系的弊端

岗位工资、薪级工资、绩效工资、津贴4个部分是现有的医院薪酬体系的主要内容。医院可以以职权和工作需要为依据设置岗位，其相关部门科室有聘任的相关人员组成。一般薪酬分配的主要内容就是岗位工资，可以以工作和出勤内容为依据进行绩效工作的分配，以临时性或特殊岗位需要为依据对各种津贴进行分配，并对一些必要的生活福利进行发放。

早期传统所使用的医院分配制度过于陈旧，在这一制度中是以岗位工资和奖金分配组成各科室人员的工资收入，其中由提成比例和收支差额相乘对奖金进行确认。这种分配模式是早期医院的产物，其过去在对劳动报酬进行调节，对成本进管控的过程中具有积极的促进作用。

随着医疗事业以及社会的发展，在医院管理的过程中新的要求逐渐出现，早期传统的分配体系难以对新形势的需要进行满足，因此逐渐可以看出其弊端。首先，在大环境下，早期传统的分配体系没有足够的社会效益；其次，分配体系将工作价值和经济价值混为一谈，很难将工作业绩在分配中进行体现，更加无法将多劳多得的原则体现出来。并且由于医院的性质较为特殊，因此必须存在政策性亏损科室，这些科室没有很高的经济效益，但却具有较大的劳动量，因此会造成不公平的收入分配。

早期传统的绩效管理制度的主要内容就是分配，其中的价值偏差十分明显，其对经济利益过于追求，却淡化了“以人为本”的理念，与此同时医院内部也存在不平衡。所以，需要进行绩效管理体系的深化改革和创新，保证其有效、操作性强且与医院特点相符合。

二、医院科室精细绩效改革措施

精细化管理体系需要以工作量、实现贡献为主，质量、效益和效率等为依据，将考评的标准和规则建立起来，并促使其动态化和体系化，将分配的标准设置为上述三元分配机构涉及的评价指标量精细化，以工作量为重点对各项指标所占的比例进行调整，其中占据比例最大的应该是工作量，从而对各部门科室工作人员起到激励作用，对其工作绩效进行提升。

1.对医院发展目标进行确认

建立绩效管理体系的基础和前提就是绩效管理体系，在一定区域社会中医院承担的功能就决定了其发展目标，但其自身的各种条件会对其发展产生限制。作为一个动态的体系，医院的发展目标并不是一尘不变的，而是时刻处于变化之中，这种变化会对绩效管理体系具体数值的变化产生直接的影响。

2.构建以工作量为中心的医院科室精细绩效模式

围绕着发展目标，对绩效管理模型进行建设，需要保证其可行且实际。具象化的绩效管理实现路径、明确目标、总体思路和整体概念的体现和结果就是绩效管理模型。工作量为主的重要指标和关键要素如服务数量、服务质量、服务成本、医疗安全管理、质量控制、科教管理、医保物价、院感防控、岗位管理、服务对象满意度是绩效管理模型的主要内容，需要分析其相关性，并以不同科室和部门的特点和实际情况为依据，进行其考核表的制定。

在评分标准进行确认后，需要对其进行精细化和量化处理，将具体的科室考核方案制定出来。以不同科室的实际情况为依据，对其进行分组，以其参与活动情况、科研成果、值班时段、职务设置、出勤情况、工作态度、出勤情况、工作时间为依据，对其进行评分，将科室内部二次分配建立起来。除此之外，还需要以医院工作具体情况和需要为依据，灵活的调整评分因素，从而转移工作人员的工作重点，进而充分发挥绩效管理的导向性作用，激发其工作的热情。

3.进行良好的沟通，应用考评结果

在对考核实施之后需要应用好考评结果，并将沟通工作做好。在进行绩效管理的过程中，反馈和沟通是其开展的前提，也是主要的绩效管理动态过程的手段，其与静态管理之间存在很大的区别，能够将以人为本的管理方式实现。

三、结语

本文就精细绩效管理与医院科室分配制度改革进行了探讨，首先介绍了早期传统医院绩效体系的弊端，随后提出了医院科室精细绩效改革措施。通过措施的实行，确保医院科室精细绩效改革能够成功，将精细绩效改革的中心设定为工作量，从而在医院的工资绩效等分配的过程中做到科学合理，进而将各部门和科室人员的工作积极性和主动性激发出来，使其在工作过程中更加努力认真，能够对医院的发展起到促进作用。

参考文献：

[1]彭宇明，董琳，叶舟，谭忠，罗红斌，郑豫珍，林智杰，付海澄，洪素华，岳江涛.基于医院战略导向的绩效管理系统设计与实现[J].中国数字医学，2014，05：24-28.

[2]汪丹梅，刘立善，奚晓鸣，高一红，徐磊.基于绩效管理的医院成本核算方法研究[J].南京医科大学学报（社会科学版），2015，02：126-129.

[3]谢世堂，尹金淑，张梦平，柴冬丽，张桂芬，赵亮，孙凯洁，杨方其，谢朋呈，申悦，周海迎.北京市公立医院内部绩效考核分配现状与思考[J].中国医院管理，2015，04：12-15.

[4]赵明，罗莉，邓然，王晖，许岩，岑珏，郭永瑾，陈建平，曹建文.上海市级公立医院内部绩效考核和分配制度改革参与者评价[J].中国医院，2015，09：8-10.

绩效分配 篇7

在新世纪, 随着社会经济的不断发展和经济全球化的发展, 各个行业之间的竞争也变得更加激烈, 而企业和企业、国家与国家之间的竞争其实就是人才之间的竞争, 人力资源将会直接影响科技水平的高低。在对企业职工进行激励的过程中, 薪酬是一项比较重要的措施。在企业的发展过程中, 如何利用薪酬来激励职工, 让职工心理预期的薪酬能得到有效满足, 从而促进其更好地工作是当前企业管理者急需解决的问题。

1 对绩效考核和绩效薪酬管理的重要性分析

绩效考核是人力资源管理中比较重要的组成部分, 同时也是一个基础环节。绩效考核就是考核人员利用系统的原理和方法, 并参照绩效标准, 来对职工的工作效果和行为进行测量、评定, 然后还要告知职工评定结果。通过对相关资料的研究可知, 随着社会的不断发展和进步, 绩效考核也在实践的过程中得到了不断的完善, 当前绩效考核不仅在企业的人力资源管理过程中发挥着非常重要的作用, 而且在企业发展和个人发展的过程中, 绩效考核也具有非常重要的作用。通过绩效考核能够让企业职工的组织行为得到有效改善, 让企业职工的主动性、积极性和潜能得到充分的调动, 这样才能让企业的发展目标能更好实现。

2 绩效考核存在的主要问题分析

2.1 现阶段企业的绩效考核存在比较严重的岗位职责不清的情况, 绩效沟通和反馈比较缺失, 绩效考核标准体系不完善等。要想将薪酬管理和绩效考核有效的结合在一起, 就需要建立起完善的激励机制, 从而来吸引和留住高层次的人才, 同时还要不断加强企业的人才队伍建设工作, 对人事制度进行有效的落实, 让企业职工的主动性和积极性得到有效发挥, 对企业人力资源进行规范化和科学化的管理, 对绩效考核、岗位聘任和紧贴分配制度等进行不断的完善。

2.2 绩效考核不够细化、内容不清。现阶段大部分企业在对绩效考核指标进行定义时, 还是简单地停留在对职工的德、勤、绩、能等比较笼统的概念方面。这样就不能有效细化绩效考核指标体系, 在设置考核项目时随意性较大, 考核原则也比较混乱, 不能在政策上做到有效的连续性和一致性。这种绩效考核企业就不敢将其公开, 也不能对职工绩效进行反馈和面谈, 导致职工对企业的不信任。

2.3 绩效考核的过程形式化比较严重。现阶段在大部分企业的实际发展过程中都已经制定和实施了比较完善的绩效考核, 但是在企业职工心中, 却把绩效考核工作看成是企业管理者的一种管理形式, 并没人认真地分析绩效考核结果, 这样绩效考核的作用就不能充分发挥出来。

2.4 绩效考核的角度比较单一。在大部分企业的绩效考核过程中, 都是单一地由上级对下属进行考核和审查, 考核主体是职工的直接领导, 这样就会存在比较多的非客观因素, 可能会对考核结果造成影响。考核主体的主观判断有些时候可能会因为缺乏有效的信息而让考核结果不能令人信服, 情况严重还可能会造成上下级之间矛盾。

3 绩效薪酬管理中存在的主要问题

绩效薪酬管理中存在的主要问题就是设计薪酬制度, 在设计薪酬制度时, 应该要保证薪酬制度激励性和公平性相统一, 在我国改革开放前, 在设计薪酬制度时更多的是考虑薪酬制度的公平性, 这样就导致薪酬制度缺乏有效的激励性;而在改革开放后, 薪酬制度的设计则比较重视激励性, 从而忽视了薪酬制度的公平性。而在构建和谐社会主义的过程中, 才开始重视公平性和激励性两者之间的统一。另外企业在设计薪酬制度时应该要和绩效考核相统一, 如果两者不能有效统一, 即使两者都比较完善也不能有效执行, 这样在薪酬激励中, 考核结果就不能得到充分的体现。

4 充分发挥绩效考核在绩效薪酬分配中作用的措施

21世纪随着社会科学技术和经济的不断发展, 现阶段已经成为了一个知识经济时代, 在社会和国家发展的过程中, 人力资源管理的作用越来越明显, 在综合竞争中, 其核心就是人力资源的相互竞争, 而在人力资源的管理过程中, 绩效考核和薪酬管理是两个非常重要的环节和部分。在对企业职工进行激励的过程中, 绩效考核和薪酬管理是非常重要的方式, 同时也会对企业的健康稳定发展产生直接影响。所以在企业发展的过程中, 应该要采取合理的措施, 让绩效考核在绩效薪酬分配中的作用得到充分发挥。

4.1 薪酬制度的设计要保证激励性、公平性和有效性

在制定薪酬制度的过程中不能出现平均主义, 薪酬结构的等级差、数量、薪酬的变动比例和范围都应该要具有一定的激励性, 这样才能让职工工作的积极性和主动性得到有效激励。在确定企业薪酬结构时, 企业应该要根据外部环境的公平性来确定企业的总体薪酬水平, 另外还需要根据企业对工作的评价, 根据企业内部的公平性来对薪酬结构进行确定。有效性则是指企业在设计薪酬制度时, 要让薪酬制度在实现企业经营目标的过程中发挥出积极有效的作用。

4.2 岗位职责要明确

在绩效考核和薪酬分配的过程中, 要对各个岗位职责进行确认, 在企业职工签订了岗位聘任合同之后, 就需要明白自身的岗位职责。企业采用岗位聘任制不仅能有效激励职工, 而且也能对职工进行有效的约束。另外还需要对岗位薪酬进行确认, 根据岗位的聘任合同, 如果岗位不同的话, 那么薪酬也应该要设置不一样, 这样才能有效改变传统薪酬制度中的平均主义。

4.3 坚持以人为本的管理方式

在传统的企业人力资源管理中, 比较重视约束性管理, 晋升约束和薪酬起点相同, 这样就不能有效唤醒和激发出不同观念、不同理想的职工人格。企业在发展的过程中, 要想建立起有效和科学的薪酬管理机制, 就需要坚持以人为本的管理方式, 重视企业职工的人格, 对职工岗位进行区分, 根据岗位级别来对岗位薪酬级次进行划分, 每一个岗位级别还需要制定出不同的薪点从而来对薪酬进行确认, 这样才能有效实现对企业每一个职工的人性化激励和管理。所以在企业的发展过程中, 应该要根据现代人力资源的运作理念和管理要求, 树立起良好的岗位差别意识, 对岗位管理基础进行不断强化, 在企业不断发展的过程中建立起完善的、以人为本的绩效考核、薪酬分配和岗位职务晋升机制, 让企业职工能为了实现自我价值和职业目标更加努力地工作, 最终来促进企业更好地发展。

5 结束语

现代市场竞争越来越激烈, 在知识经济时代下, 人才的作用也越来越明显。所以在现代企业的发展过程中, 为了能更好地吸引和留住人才, 就需要建立起以绩效考核为基础的绩效薪酬分配制度, 从而体现出薪酬制度设计中的激励性、公平性和有效性, 让企业职工工作积极性和主动性得到有效激发, 让企业职工能够在实际的工作中树立更加明确的目标, 在实现自身目标和价值的过程中, 也能促进企业更好地发展和进步。

参考文献

[1]李光.企业战略性薪酬管理的策略研究[D].山西大学, 2011.

[2]赵小丽.浅谈绩效考核在企业人力资源管理中的作用[J].现代商业, 2012, 19:82.

[3]楼华勇.绩效薪酬特征对员工态度和绩效的影响[D].浙江大学, 2010.

[4]朱旭华.关于绩效考核与薪酬管理互动的探讨[J].广西质量监督导报, 2009, 08:52-54.

[5]龚苗子.浅谈绩效考核在现代人力资源管理中的作用及应用[J].人力资源管理, 2014, 01:92.

浅析医院成本核算与绩效分配 篇8

一、医院成本核算与绩效分配的现状

在现阶段的市场经济条件下, 规模不同、所有制不同的医院, 为患者提供着不同层次的服务。政府投资设立的公立医院, 具备公益性, 收费由政府定价, 不以盈利为目的, 为患者提供医疗服务和公共卫生服务;私立医院由私人投资, 以盈利为目的。医疗卫生市场服务主体、服务对象和服务内容的复杂性和特殊性, 使得各医院对医院成本核算和绩效分配的理论认识和管理实践存在较大差异。目前, 大部分医院奖金分配过程中, 临床、医技科室收入支出的核算, 既看作是医院的成本核算过程, 同时也看作是医院绩效考核和绩效分配过程。

二、医院的成本核算

医院在医疗服务过程中, 投入的主要有房屋、医疗设备和具备专业医疗知识的卫生技术人员的劳务等, 产出是解除患者的病痛, 帮助患者恢复健康, 难以考核量化。医院投入与产出的特殊性与复杂性, 使得医院的成本核算缺乏与之完全匹配的理论操作依据, 医院的成本核算基本上按企业成本会计理论及企业成本会计的基本要求和一般程序来进行。

所谓的医院成本核算, 是对医院某一时期医疗服务过程中发生的一切耗费, 运用专门的会计方法进行计量、记录、归集、分配、汇总, 计算出各成本对象的总成本和单位成本。可根据医院成本核算的完善程度和管理的需要, 计算医院的总成本, 计算临床、医技科室的科室成本和单病种成本, 计算各项检查治疗的项目成本;计算出总成本和单位成本构成中直接成本和间接成本, 固定成本和变动成本以及管理费用、工资支出、医用耗材等明细成本。

医院进行成本核算, 首先要成立由成本核算领导小组、成本核算办公室和相关成本数据收集人员组成的三级成本核算组织。其次是完善成本核算的信息化平台和配备专业成本会计人员。再次是明确医院的成本核算原则, 建立成本核算会计制度。

三、医院的绩效考核与绩效工资分配

医院在进行绩效工资分配前要进行绩效考核, 我们这里简称为绩效分配。同样, 医务人员的医疗技术水平、服务态度、服务效率、病人的满意度等都难以量化。医院同样参考企业绩效考核办法, 对医务人员的医疗服务过程进行量化, 作为绩效工资分配的依据。

绩效考核是医院为了实现某一时期的目标, 运用特定的标准和指标, 采取科学的方法, 对临床、医技、管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程, 其考核结果与职工收入相关联就形成绩效工资分配。绩效考核是一项系统工程, 涉及到医院的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等。

院级绩效考核领导小组制定发展规划、战略目标及其目标责任, 确定评价指标、评价标准、评价内容及评价方法等。绩效考核办公室负责草拟修订评价指标、评价标准、评价内容、评价方法及组织实施绩效考核。科室负责人按考核内容对所辖人员进行初步考核。绩效考核的结果运用到分配上就形成职工绩效工资收入。

四、成本核算与绩效分配的关系

(一) 成本核算与绩效分配的区别

1.成本核算与绩效分配的理论依据不同

从上面简述可以看出, 成本核算是成本会计工作最主要的一环, 通过对医院医疗服务过程中发生所有成本、费用进记录、分配、归集, 经成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核, 来合理分配资源。绩效考核就是运用完善的指标体系对医务人员的服务过程进行评价, 其评价过程与收入相关联就形成绩效分配。

2.成本核算与绩效分配的对象不同

成本核算的主要对象是医院运行过程中发生的一切耗费。绩效考核主要对象是科室或个人完成医院既定目标或相关指标的状况。

3.成本核算与绩效分配的目的不同

成本核算在明确医院成本构成的同时, 其核心目的, 就在于提供优质服务的同时, 堵塞支出漏洞, 降低医院运行成本。通过考核结果并与绩效分配相关联, 提高医务人员服务质量、服务效率和服务态度, 同步实现医院目标。其核心是促进管理水准的提高及综合实力的增强, 其实质是使员工个人的能力得以提升, 并确保人尽其才, 使人力资源的作用发挥到极致。

(二) 成本核算与绩效分配的联系

成本核算和绩效分配是医院经济管理活动中相互区别又紧密联系的两个方面, 不能将医院绩效工资分配过程中, 部分临床、医技科室简单的成本考核看成是医院成本核算, 这样会影响成本核算的完整性和科学性。在绩效考核和绩效工资分配中, 成本费用只是绩效考核指标之一, 过于强调科室的成本费用, 会影响绩效考核结果, 弱化绩效工资分配的激励作用。科学的成本核算为绩效考核和绩效工资分配提供了重要依据;反过来, 完善的绩效考核和绩效工资分配将进一步促进医院降低运行成本。成本核算与绩效考核的共同目的, 是为了让医院用最少的投入为患者提供最优质的服务。

成本核算和绩效分配是医院管理过程中紧密联系的两个重要环节, 需要在认识、实践过程中逐步完善, 其水平的高低与医院管理水平、人员配备、信息化程度紧密相关。完善的成本核算和绩效分配体系, 将使医院又好又快地发展, 在激烈的竞争中胜出。

参考文献

[1]黄毅勤, 何昊.成本会计[M].北京:中国市场出版社, 2010.

刍议事业单位绩效工资分配改革 篇9

主要体现工作人员的实绩和贡献。随着各类事业单位绩效工资分配改革的陆续展开, 绩效工资的实施问题越来越引起大家的关注。

一、现实意义

实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要内容, 对于形成合理的绩效工资水平决定机制、建立完善的分配激励机制、构筑健全的宏观调控体制、促进社会事业发展、提高公益服务水平, 都具有十分重要的现实意义。

1. 实施绩效工资有利于深化收入分配制度改革。

绩效工资是事业单位工作人员收入的重要组成部分。在基本工资之外设置绩效工资, 主要是为了加大事业单位搞活内部分配的力度, 促进事业单位改进内部管理, 完善岗位设置和人员聘用制, 使工作人员的收入与其岗位职责、工作业绩和实际贡献紧密联系, 调动工作人员的积极性和创造性。

2. 实施绩效工资有利于更好地体现按劳分配的原则。

实施绩效工资, 建立体现业绩与贡献的分配激励机制, 有利于规范收入分配秩序、理顺分配关系, 革除多年以来形成的干好干坏一个样、干多干少一个样“吃大锅饭”的弊病, 进一步发挥工资分配的杠杆调节作用, 体现多劳多得、少劳少得、优绩优酬的分配原则, 适当拉开收入分配差距, 充分体现人才的价值和作用。

3. 实施绩效工资有利于建立新的绩效考核办法。

绩效工资的发放以科学的绩效考核制度为基础, 绩效考核结果要作为绩效工资分配的主要依据。实行绩效考核可以有效地遏制年度考核敷衍走过场的现象, 有利于建立科学、规范、公正、有序的竞争激励机制, 使绩效工资分配更好地发挥激励和保障功能。

4. 实施绩效工资有利于促进人才队伍建设。

提高人才队伍的素质, 需要采取多方面的措施, 其中最重要的一条就是提高收入水平。实施绩效工资, 解决部分事业单位工作人员收入偏低问题, 有利于合理配置人才资源, 稳定人才队伍, 优化人才结构, 进一步强化事业单位的服务意识, 提高人民群众的满意度, 创造最佳的社会效益和经济效益, 促进社会事业的健康发展。

二、主要政策

按照中央的统一部署, 事业单位实施绩效工资分三步展开:第一步从2009年1月1日起, 先在义务教育学校实施;第二步从2009年10月1日起, 配合医药卫生体制改革, 特别是实行基本药物制度, 在疾病预防控制、健康教育、妇幼保健、精神卫生、应急救治、采供血、卫生监督等专业公共卫生机构和乡镇卫生院、城市社区卫生服务机构等基层医疗卫生事业单位实施;第三步从2010年1月1日起, 在其他事业单位实施。

实施绩效工资应遵循“按劳分配与按生产要素分配相结合、多种分配方式并存, 兼顾效率与公平, 再分配更加注重公平”的分配原则, 以鼓励劳动和创造为目的, 以岗位责任为重点, 以绩效考核为核心, 实行以岗定薪、薪随岗变, 使职工的工资收入与岗位绩效紧密挂钩。绩效工资分配应以工作人员的实绩和贡献为依据, 合理拉开差距。绩效工资一般分为基础性绩效和奖励性绩效两部分:基础性绩效工资作为职工收入中相对固定的部分, 主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素, 对完成本岗位职责、工作任务且考核合格的人员予以发放, 实现收入的稳定和保障功能;奖励性绩效工资作为按劳分配、奖勤罚懒的实现形式, 主要体现工作量和实际贡献等因素, 在考核的基础上由各单位自主确定分配方式和办法, 对超额完成工作任务、实现较大经济和社会效益的人员予以奖励, 突出收入分配的促进和激励功能。

在实施过程中, 国家对事业单位绩效工资分配实行总量调控和政策指导, 各地区、各部门根据国家有关政策和规定结合本地区、本部门实际制定绩效工资分配的实施办法, 各类事业单位在上级主管部门核定的绩效工资总量内, 按照规范的分配程序和工作人员的实绩、贡献, 采取灵活多样的分配形式和办法, 自主决定本单位绩效工资的分配。绩效工资总量应结合单位公益目标任务完成情况和绩效考核结果进行核定:对公益目标任务完成好、考核优秀的事业单位, 适当增加绩效工资总量;对公益目标任务完成不好、考核较差的事业单位, 相应核减绩效工资总量。经费来源部分由财政支持和经费自理的事业单位, 绩效工资总量可分别高出一定幅度。对知识技术密集、高层次人才集中的事业单位, 核定绩效工资总量时可给予适当倾斜。核定绩效工资总量时, 要兼顾效率和社会公平, 防止不同行业、不同单位之间的收入分配差距过大。绩效工资总量原则上每年核定一次, 并随基本工资和公务员津补贴的调整而相应调整, 形成联动机制。事业单位实施绩效工资的同时, 对离退休人员发放生活补贴。

三、对策和建议

实行绩效工资制, 能够进一步扩大单位用人自主权, 让人才充分流动起来, 激励在岗人员奋发上进, 做到人尽其才、才尽其用, 不断提高工作效率和社会效益, 进而实现收入分配的公平与公正。但在绩效工资的实施过程中也可能会遇到一些问题, 需要认真加以解决, 并注意处理好效率与公平的关系。

1. 科学制订方案, 实行政务公开。

分配方案涉及每个职工的切身利益, 要实行民主集中制的原则, 广泛征求职工的意见, 充分发扬民主, 坚持科学、合理、公开、公平、公正。分配办法由单位领导班子集体研究、经职工代表大会讨论后报主管部门批准, 并在本单位内部公布, 确保职工的知情权、参与权和监督权, 保障职工的合法权益。要遵循“责、权、利”相结合的原则, 将工作目标、考核办法及岗位职责等进行细化和量化, 确保方案的科学合理性和可操作性。给予各单位制订具体方案的灵活空间, 由各单位在一定的绩效工资总量内自行制订具体的分配方案, 建立符合各自特点的内部分配方法。

2. 严格绩效考核, 加强内部管理。

事业单位应根据目标任务和考核要求, 按照单位性质、类别和专业技术人员构成情况, 合理设置岗位, 确定岗位职责, 充分考虑各岗位工作量、责任、风险等因素, 制定定性定量相结合、操作性强的绩效考核办法, 建立健全考勤制度、目标管理制度、成本核算制度、质量评估制度等。具体操作时, 要根据事业单位自身特点、人员结构, 对德、能、勤、绩四个考核要素进行具体的细化、量化, 综合考虑不同事业单位的特点, 分层次、分类别设计考核指标, 对每个考核指标应有具体详细的说明, 便于考核者、被考核者准确地把握内涵, 减少因对考核指标理解有异而导致的偏差, 力求对职工进行客观评价, 确保考核的科学性、公正性、严肃性。

3. 采取灵活办法, 建立激励机制。

逐步建立重实绩重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜、自主灵活的分配激励机制, 实行按岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配办法, 将职工的工资收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献以及成果转化中产生的社会效益和经济效益直接挂钩, 实现一流人才、一流业绩、一流报酬。坚持按劳分配与按生产要素分配相结合的原则, 鼓励高层次人才以资金、专利、发明、技术、信息等要素参与分配, 分配比例由受益单位和合作方个人协商确定, 建立知识产权入股制度和技术创新人员持股制度。对在关键岗位的技术骨干、承担重点工程和科研项目的带头人, 可以采取协议工资、项目工资、课题工资、年薪制等多种分配方式。

4. 改革配套实施, 加强政策衔接。

一是同清理规范津补贴工作相结合。除国家规定的基本工资、特殊岗位津补贴和按国家规定保留的福利性补贴外, 原地方性津补贴、国家规定的年终一次性奖金、事业单位现行发放的其他津补贴及省在规范公务员津补贴时对事业单位预增发的补贴要全部清理归并。二是与实行岗位设置管理相衔接。岗位绩效工资制度就是与岗位结合在一起的以岗定薪、岗变薪变。只有完成规范的岗位设置及人员聘用制度后, 专业技术人员才能按确定的不同岗位等级执行工资标准, 才能保证事业单位绩效工资改革落到实处。三是和推进事业单位分类改革相适应。事业单位类型多样、人员众多、情况复杂, 绩效工资的实施要和事业单位分类改革相联系, 根据现有事业单位的社会功能, 如单位性质、承担职能和行业特点等实行分类管理, 保证绩效工资改革的顺利运行。

5. 加强监督检查, 做好宣传解释。

改革现行高度集中的工资管理体制, 实行分级管理、分级调控。完善收入分配调控政策, 规范财务管理和收入分配秩序, 加强工资收入支付管理, 建立统分结合、权责清晰、运转协调、监督有力的宏观调控机制, 将事业单位发给职工的收入纳入调控范围。理顺分配关系, 严肃分配纪律, 政府人事部门负责对事业单位绩效工资分配实行总量调控和政策指导, 建立绩效工资使用情况的专项检查机制, 定期开展检查, 抓好责任追究, 对违纪违规现象及时纠正, 维护国家收入分配政策的

|轻松阅读·东鳞西爪|DONGLINXIZHAO

台湾课本里的蒋介石

在台湾蒋介石时代的小学国文课本里, 几乎每一册都有颂扬“总统”蒋介石的课文。现在看来, 这些课文早已落满历史的灰尘, 但是, 透过这些课文, 形象地勾勒出在蒋介石的“威权时代”, 台湾的小学生接受了什么样的教育。

在台湾小学五年级的国文课本里, 一篇《忠勇的蒋总统》令小学生肃然起敬:

民国十一年 (即1922年) , 国父孙中山先生在广州的时候, 部将陈炯明叛变, 国父就到永丰军舰上避难。

蒋总统正在上海, 听到国父蒙难的消息, 决心赶到广州, 帮助国父平乱。

许多人劝阻蒋总统:“现在, 你到广州去, 好像是走进虎口里一样, 这是非常危险的。”

蒋总统回答说:“我到广州去, 是为了接总理完成革命事业, 怎么能够顾到自己的危险呢?”

到了广州, 他登上永丰军舰, 保卫国父。国父非常欢喜, 对新闻记者说:“他来了, 好像增加了两

华

万援军。”

这篇课文不仅表现蒋介石对孙中山的无限忠诚, 还通过孙中山之口, 赞扬蒋介石一人顶“两万援军”。

在台湾小学六年级的课本里, 有一篇《伟大的蒋总统》:

今天是12月25日, 早晨上课的时候, 王老师对同学们说:“你们知道今天是什么日子吗?”

王明立刻站起来, 说:“今天是民族复兴节。”

王老师说:“对。还有一件更值得我们纪念的事情, 你们知道吗?”

大家一时回答不出来。

王老师郑重地说:“在民国二

严肃性。上级主管部门在制定宏观指导意见时, 应结合各行业的不同特点提供具体明确的办法, 为各基层单位制订实施方案提供借鉴, 同时加强对制订绩效工资方案的培训和宣传。深入做好思想政治工作, 进行合理疏导, 化解局部矛盾, 保证绩效工资分配改革的正常运行。 (作者单位河南省人力资源和社会保障厅) ■

十五年 (即1936年) 的冬天, 那时, 全国军民在蒋总统的领导下, 发愤图强, 向着民族复兴的大道迈进。谁知, 张学良、杨虎城受共匪的唆使, 乘着蒋总统到西安视察的时候, 偷偷地派了许多兵, 把行辕包围起来, 并且提出许多无理条件, 强请蒋总统签字。蒋总统严词拒绝, 大加训斥:‘我头可断, 身可死, 但是, 中华民族的人格和正气不能不保持。我代表整个民族四万万人民 (当时的中国人口为四亿) 的人格, 人格如果有所毁伤, 整个民族也就不存在了。’”

“张、杨二人深受蒋总统伟大人格的感召和全国军民的指责, 在1936年12月25日由张学良护送蒋总统回南京。当时, 全国军民热烈庆祝, 比任何节日都热烈。”

同学们听完, 都觉得蒋“总统”太伟大了。

在这篇课文里, 蒋介石被塑造成气节高尚的英雄, 中国共产党被称为“共匪”, 发动西安事变的张学良、杨虎城将军成了叛逆。

这一篇篇颂扬蒋介石的课文, 是蒋介石时代台湾大搞个人崇拜教育的缩影。当年的台湾小学生, 正是读着这样的课文成长起来的。■

绩效考核和分配制度改革浅析 篇10

一、把握四项原则

1.坚持确保结余、促进卫生院可持续发展的原则。确保收支结余50%用于基本建设, 50%用于绩效奖, 既调动职工积极性, 又保持事业发展。

2.坚持效率优先、兼顾公平的原则。绩效工资适度向技术含量高、创造价值大、医疗风险大的医生岗位倾斜。既要合理拉开分配档次, 又要防止差距过大。

3.坚持综合考核、真实反映绩效的原则。工作数量、工作质量、服务态度和费用控制同时兼顾。绩效工资不能单纯与业务收入挂钩。

4.坚持成本核算、严格控制各项支出的原则。严格控制招待费、修理费、差旅费、水电费等主要公务支出, 加强低值易耗品的领用管理, 降低药品收入比例和药品成本, 最大限度降低卫生院运行成本, 提高收支结余。

二、建立两级绩效考核体系

(一) 县级相关部门对卫生院考核体系

县卫生、发改、财政、人保部门制订了《基层医疗卫生机构综合绩效考核实施细则》, 对乡镇卫生院考核内容包括以下五方面:

1.预防保健占35%分值 (主要为公共卫生、传染病防治等) 。

2.医疗质量、医疗安全和村卫生所建设管理占25% (主要为病历处方书写、医疗核心制度落实、治愈率等八大主要医疗指标, 以及医疗纠纷防范与处理等) 。

3.财务管理占20% (主要指标为医疗收入增长率、人均收支结余、药占比等) 。

4.新农合和费用控制占10% (主要为门诊、住院均次费用增长率、及时报账率、违规情况及群众投诉情况等指标) 。

5.患者、职工和上级组织测评占10%。

(二) 卫生院对职工考核体系

对职工考核内容包括四部分:

1.工作数量占60%分值 (主要指标为门诊人次、住院人次、手术人次、医疗收入和公共卫生工作等) 。

2.工作质量占20% (主要指标为处方及病历质量、合理用药、药占比、医疗安全及各种报表等) 。

3.岗位纪律占10% (主要指标为出勤率、执行岗位纪律情况等) 。

4.群众和职工测评占10%。

以上为临床医生考核指标, 其他岗位的考核指标根据本岗位工作内容有所不同。各项考核指标都进行量化和细化。

三、核定绩效工资总额

1.公共卫生与基层医疗卫生单位绩效工资基本标准线为每年2.28万元, 财政对公共卫生和基层医疗卫生单位在职人员每年分别补助14260元和17100元, 以后随公务员津补贴的提高再予以调整。绩效工资总量不得低于基本标准线, 但原则上也不得高于公务员水平。

2.基础性绩效工资为基本标准线2.28万的70% (约1.6万元) , 我县每月固定发1000元, 三节发约1000元, 年终考核后再发放3000元年终目标奖, 平均达到1.6万元。

3.奖励性绩效工资总额核定:

(1) 卫生院人均绩效工资参照公务员水平 (2012年为22800元) , 据此测算全县卫生院奖励性绩效工资总额。

(2) 按区域和收支近两年结余情况规定各卫生院收支结余提取比例, 区位优势及经济效益好的卫生院提取比例低一些, 但全县总的提取比例不得超过收支结余50%。

(3) 各乡镇卫生院每月按规定比例提取奖励性绩效工资, 年终决算后再根据工作目标考核结果和收支结余情况, 最终确定全年应提取的奖励性绩效工资总额。

四、奖励性绩效工资的发放

1.确定各岗位分配系数:院长1.3, 副院长1.1, 医生1, 护士和会计0.8左右, 医技和药剂0.7左右。

2.分组确定奖励性绩效工资总额:

3.核算各人奖励性绩效工资

(1) 计算二次分配系数:

(2) 计算各人应发绩效工资:

4.2012年实际发放情况

(1) 2012年乡镇卫生院人均绩效工资27856元, 同比增长51% (2011年18396元) 。其中固定发放的基础性绩效工资16000元, 同比增长76% (2011年9100元) ;浮动发放的奖励性绩效工资11856元, 同比增长28% (2011年9296元) 。固定和浮动部分绩效工资分别占57.4%和42.6%。

(2) 根据各乡镇卫生院年度考核情况和收支结余情况, 卫生院之间适当拉开了分配差距, 2012年人均奖励性绩效工资最高的卫生院年人均为17000元, 最低的年人均约为7000余元。同一个卫生院职工之间也保持一定的差距, 各卫生院的前2~3名骨干医生奖励性绩效工资约为后几名一般专业技术人员的2~3倍, 确保了医务人员的积极性。

五、公共卫生单位绩效工资及离退休人员津补贴

疾控中心和卫监所参照公务员发放水平, 由县会计核算中心审核发放, 每年年终奖经考核后适当拉开分配差距。妇幼保健院按卫生院绩效考核办法实施。系统内离休人员津补贴按公务员标准的95%全额发放, 即22800元的95%计21660元全部由财政补助。系统内所有退休人员按事业单位标准的75%即17100发放, 财政全额补助。

六、主要成效和体会

通过实施绩效考核, 财政投入加大, 职工收入稳中有升, 与公务员水平相衔接, 有效调动了卫生院和医务人员的工作积极性, 确保了各项卫生工作在基层的落实, 2012年1月~12月份门诊人次、住院人次同比分别增长了24%和15%, 未出现消极怠工、推诿病人以及离退休人员因津补贴待遇问题上访等现象, 全系统和谐稳定, 广大干部职工安居乐业。

1.实行综合考核, 取消绩效工资单纯与业务收入挂勾, 药品收入不作为绩效考核依据, 有效控制了医药费用、尤其是药品费。同时, 也能促进全面完成公共卫生等社会效益性的工作任务, 确保“预防为主”方针的落实和卫生事业的公益性质。

2.考核指标尽可能量化、细化并做到科学合理, 这是关键和难点, 而且工作量指标仍应占主要份量, 这样才能便于考核, 才能拉开分配差距, 充分调动职工积极性。

3.将医务人员绩效工资与公务员工资水平相衔接, 保障医务人员的工资水平, 对稳定基层卫生队伍起到了积极作用。

4.各卫生院之间规定不同的提取比例, 体现了兼顾公平和效率的原则。各岗位之间规定不同的分配系数, 体现了不同的劳动价值和风险, 既适当拉开了差距, 又防止差距过大, 产生矛盾;既有一定竞争性, 又能保持团结协作。

5.绩效工资改革应循序渐进、稳步推行。分配制度改革是管理制度改革的核心, 牵涉每个单位、院长和职工切身利益, 并且十分敏感, 必须稳步推行, 循序渐进。因此, 一是不能完全推倒重来, 要尊重多年来的一些行之有效的做法。二是不能急于求成, 要做好职工思想工作, 贯彻以人为本理念, 防止影响职工积极性。

绩效分配 篇11

奖励性绩效工资是事业单位绩效工资制度设计的核心，它是以实际贡献、劳动成效来确定职工薪酬，目的是破除平均主义“大锅饭”，提倡多劳多得、优劳优酬，体现干與不干不一样、干多干少不一样、干得好与不好不一样，从而盘活了事业单位工资分配制度，激发职工干事创业积极性。国家政策层面至今未对奖励性绩效工资的发放出台详细操作规范或要求，通常由各事业单位自主确定发放方式，自由度高、灵活性大，且关乎每一位职工的切身利益与分配机制公平。因此，设计科学合理的奖励性绩效工资分配方案是贯彻落实好事业单位绩效工资制度、科学调控收入差距、确保收入分配制度公平性的重要保障。

一、充分谋求与岗位工资、薪级工资和基础性绩效工资的互补

奖励性绩效工资与其他工资的根本区别，在于它可摒弃工龄、职称、学历学位等资历因素在职工收入分配时的钳制作用，给职工提供了一块纯贡献性质的收入分配内容，可有效破解职工在同等甚至更高劳动强度、劳动绩效或劳动责任面前，因工龄、职称或学历学位差异而导致的劳动报酬分配不对等的问题。所以设计奖励性绩效分配方案，首要任务就是为基本工资、津补贴、基础绩效工资触及不到的领域填漏补缺。

1.要体现行政职务责任绩效

岗位工资和基础绩效体现的是职称岗位，薪级工资体现的是工龄，津补贴针对的是边远地区和特殊岗位，而行政职务职责在工资结构中暂无相应报酬体现。奖励性绩效工资设计应充分考虑此内容，可针对不同职务职责设计分层次的职务绩效奖，如正（副）科职务绩效奖、正（副）处职务绩效奖、党政一把手职务绩效奖等。

2.要与出勤考评相结合

出勤状况是职工劳动态度的重要反映，直接关系到劳动绩效，也影响单位整体精神风貌和形象。奖励性绩效工资应与职工出勤考评相结合，但也不可无限夸大其重要性。

3.要充分运用职工年度绩效考核结果

绩效考核是对职工全年工作业绩、贡献、作用、价值、态度等的全面、客观、综合评判。奖励性绩效工资发放应与职工年度绩效考核结果相挂钩，将考核优秀、合格、基本合格、不合格对应不同层级的奖励绩效工资，落实优劳优酬、奖优罚劣，进一步提升绩效考核成效。

4.要鼓励特殊贡献

如何保持和增强事业单位综合竞争力？奖励性绩效工资是利器。要充分利用奖励性绩效工资灵活的收入分配机制，倡导和鼓励广大职工大胆创新、创优、创一流业绩，如对技术成果获奖或获取专利、荣获重大个人荣誉或为单位赢得重大声誉的职工可通过设置特殊贡献奖来褒扬等。

二、构建科学、完善、立体的考评体系作支撑

“奖”是奖励性绩效工资的核心，奖得有理有据才能体现公正公平、职工才能服气、才能发挥激励作用显化奖励价值。“理”、“据”从何来？就要从构建立体、科学、完善的考评体系中来。

1.横向采取分时段考评

将考评分为日常考评和阶段性考评，并与奖励绩效挂钩。日常考评可采取日考月结，如针对职工出勤设置月度满勤奖，针对职工岗位职责及履职情况设置行政职务职责奖等。阶段性考评内容可根据各单位实际情况自定，可半年或一年一评，与奖励绩效工资挂钩就是相应设置半年或全年奖励绩效工资。

2.纵向建立分层级测评

对领导干部、中层干部、一般职工进行交叉互评。领导干部由全体职工测评和上级主管部门考评，中层干部由全体职工测评和领导班子考评，职工由其他职工测评和中层以上干部考评。对窗口服务岗位、技术服务岗位还要补充服务对象测评。综合各类测评结果与奖励性绩效工资挂钩，可一年一评一核发，也可半年一评一核发。

3.剖面开展指标化考核

明确各岗位责任制和考核目标，针对岗位职责目标的完成，界定KPI关键绩效指标（Key Performance Indicator）进行量化考核。指标设计要繁简适度、重点突出、便于实际操作、尽可能量化，使职工的岗位目标、岗位职责与实际贡献紧密联系。具体可运用于职工年度绩效考核，要与激励性绩效工资分配挂钩。

三、把握好几个注意事项

1.重视团队绩效

重要任务的完成、重大目标的实现往往是团队多人协作的结果，若只关注个人绩效、忽视团队整体绩效，易导致个人竞争加剧，出现封锁信息、保守经验、消极不协作现象，甚至演发为破坏团队信任和团队精神的后果。建立科学合理的团队绩效考评，并使之与奖励绩效挂钩，有利于培养成员的整体意识、合作精神，促进团队整体目标的实现。

2.妥善处理不同部门、不同岗位差异

要充分考虑创收部门与非创收部门、管理人员和专技人员、管理层和一般职工的收入差别与平衡。既不能为求太平搞平均主义，也不能过度拉大差距，还要尽可能消除垄断性不合理收入，防止产生新的分配不公。

3.做好政策宣传疏导

奖励性绩效工资分配结果可能出现同一层级不同岗位间收入有差异，甚至低职位、低职称、低工龄的人员高于高职位、高职称、高工龄人员的现象。职工对这种打破常规思维的分配方式的认知和认可需要一定时间，单位应加强政策宣传和情绪疏导，提高职工对奖励性绩效工资本质的认识，真正认识到多劳多得、优劳优酬。

参考文献：

绩效分配 篇12

广州市番禺区南村医院是一家二级甲等综合医院 (2014年9月评审通过) , 属公立医院, 人员身份有编内与编外两种身份, 现有职工327人, 其中编内职工115人, 编外职工212人;副高以上职称30人, 主治以上职称36人。有较完善门诊科室设置, 住院部有内、外、妇、产、新生儿科、重症医学科, 病床位编制200张。业务用房18000平方米, 2014年业务收入8200万元。

绩效改革前人均产值连续两年下降, 尤其是住院收入大幅度下滑;医护人员劳动纪律松散, 人员流动性较大, 工作积极性低下, 责任心不强, 服务不到位, 绩效分配基本上是吃“大锅饭”, 平均主义思想严重, 劳动价值得不到体现, 这种状况严重影响医院的发展, 为改变这种局面, 院领导委托财务科, 对现行的绩效分配制度进行改革, 我院对乡镇医院绩效分配方案改革中进行的一些探索。

二、绩效改革的基本原则

(一) 坚持以人为本, 公益性质, 公平与效率, 以收支结余为基础, 坚持预算考核。

(二) 坚持按劳分配, 多劳多得, 绩效优先的原则, 坚持绩效不与科室收入直接挂钩, 坚持绩效收入不与药品收入挂钩。

(三) 做到统筹兼顾, 合理平衡。公立医院绩效分配, 涉及每个职工的切身利益, 因为公立医院有两种身份人员并存, 工龄长短不一, 职称高低不同, 值夜班与不值夜班岗位差异, 临床一线与医技科室的差异, 因此, 需综合考量, 设置不同的标准与系数, 使绩效方案实施具有可操作性。

三、绩效方案设计

(一) 编制科室预算, 以此为科室总绩效发放的考核依据。对临床科室, 门诊按门诊人次、药品比例、处方值、医疗投诉次数、医疗质量作为考核指标;住院按出院人数、药品材料比例, 医疗投诉次数、医疗质量、医疗欠费、人均费用为考核指标;医技科室以材料成本收入率, 总成本收入率为考核指标。制定预算考核指标奖励和扣罚系数, 用以调节科室总绩效的发放数。

(二) 确定收入、成本的归集与分摊原则。收入以科室为单位进行归集, 对转科病人的业务收入, 按权责发生制原则进行收入划分。科室直接成本按科室进行归集, 公共成本按“谁受益谁承担的原则”进行分配, 并选择好分配参数, 对门诊注射室成本按门诊各科室产值进行分摊、供应室成本按卫生材料各科室材料收入分配、其他成本按器械消毒次数、手术包数量分别分摊, 麻醉科、手术室成本在手术科室按手术人数分摊, 洗衣房成本按洗涤物品标准成本乘数量进行分摊, 水电成本按科室水表、电表直接计入, 保安保洁成本科室面积进行分摊。对内部相互提供劳务, 按已制定内部服务转移价格标准结算, 纳入各科室成本。

(三) 测算临床各科室绩效计提率。以各科室三年收入、成本、结余、科室总绩效数据进行测算。

1.确定各科室标准配置人数, 以标准人数作为科室总绩效计算的依据。标准人数的配置须院领导、人事科、医务科、护理部等科室共同讨论确定, 以保证人员配备的科学、合理。

2.按收入、成本归集原则, 计算三年各临床科室平均收支结余。

3.按近三年临床医生、护士按职称分类统计三年不同职称年平均绩效。依据同职称医生、护士绩效平均数, 确定副医生/副主任护士、主治/主管、医师/护师、医士/护士的绩效比率。

4.以各科室配备人数与各类各自的职称, 与医生、护士三年绩效平均数相乘后求和, 计算各科标准总绩效。

5.以各科标准总绩效除以各科室三年平均结余, 计算出各科室绩效计提比例。该比例作为参考基数, 院领导班子应根据各科实际业务开展情况, 人员布局, 医院业务导向等各因素综合平衡后作为初步科室绩效计提比例, 下发到各科讨论。

四、确定医生、护士个人绩效系数

主要考虑因素职称、工龄, 既要体现对人才的尊重, 体现知识的价值, 以要考虑职工对医院的贡献, 以及人才队伍的稳定, 又要提高人员积极性, 打破职工二元身份局限, 让职工有一种主人翁的归宿感。基于上述因素考虑, 我院设置的职工绩效系数分为基本绩效系数、职称系数、工龄系数, 三个系数之和即为个人绩效系数。基本绩效系数为1;职称系数按副高、主治或主管、医师或护士、医士或护士, 分别为0.3、0.2、0.1;工龄系数按1-5年, 每年为0.02累计, 6-10年每年按0.01累计, 超过10年按0.15为工龄系数的上限。

五、科室绩效二次分配

(一) 医院层面按照绩效二次分配原则, 制定科室绩效分配总原则和导向, 基本上是向临床一线倾斜, 以工作量分配为基础, 体现多劳多得的分配原则。医院根据绩效率与当季收支计算出科室总绩效, 二次分配由科室进行分配, 科室发放总绩效与科室预算指标挂钩, 对不能完成预算指标进行相应扣减, 对超额完成预算指标科室给予奖励, 医院层面要求严格执行预算, 促进医院的发展。

(二) 科室按照医生、护士标准配置人数, 以及医生、护士对应不同职称相应医护比例, 计算科室医生总绩效和护士总绩效。门诊科室医生按门诊人次、收病人数、出车次数、医疗投诉次数作为绩效考核的基本量化指标, 科室以此计算医生工作量的标准分值;住院科室医生按管病人人数、手术例数、分娩例数、病历质控等量化指标, 科室以此计算住院医生工作量的标准分值。

(三) 医生按标准分值和个人绩效系数, 计算个人绩效分值, 汇总计算科室医生总分值, 按科室医生总绩效/医生总分值, 计算得出分值价值, 乘医生个人绩效分值, 则可计算每个医生绩效。

(四) 护士绩效按科室护士按绩效系数汇总, 按护士总绩效/护士总系数, 乘护士个人系数得出护士个人绩效。

(五) 医技科室、药剂科绩效分配按科室工作量乘个人系数计算标准工作量, 汇总计算科室总工作量, 以科室总绩效/科室总工作量乘个人工作量计算出个人绩效。个人工作量统计以科室特点, 确定工作量统计项目, 报医院审批备案。

(六) 行政、后勤、病案、收费绩效以全院职工平均数为基数, 按三年科室平均数与全院职工平均数测算, 得出科室系数分别为0.8、0.5、0.8、0.6, 按全院职工平均数乘科室系数乘个人系数, 得出个人绩效。

(七) 科主任、护士长绩效分别按科室医生、护士平均绩效的1.5倍, 科主任绩效与其科室管理、预算指标完成程度相关, 由医院进行考核。给予科主任、护士长较高的绩效, 目的就是为了让科主任愿意管理, 使其承担责任与其报酬相匹配。

总之, 绩效分配改革过程, 是一个利益博弈过程, 也是一个观念转变的过程, 同时, 也需要适当妥协, 换取整个方案的推进。而我院刚二甲评审通过, 而束缚医院向前发展的一个主要障碍就是绩效分配, 院领导以二甲为契机, 以制度创新要效益, 促进医院绩效分配改革, 我院的绩效改革也是一个摸索的过程, 在绩效管理的过程中, 既要做好职工的思想工作, 又要及时发现绩效改革中出现的问题, 努力改进和不断完善绩效方案, 把大部分职工的积极性调动起来。

摘要：根据我院体制、人员构成、地理位置等现状, 结合近二年医院经营状况, 针对职工普遍存在吃“大锅饭”的平均主义思想, 医护人员工作积极性不高, 劳动价值不能体现等矛盾, 我院为建立科学合理的激励机制, 调动医护人员积极性, 稳定医疗人才的队伍, 提高医院综合服务效率, 进行公立乡镇医院绩效分配改革方案探索。

关键词：乡镇医院,绩效分配,改革

参考文献

[1]何蓓, 张宗光, 李翠, 左群等.河北省乡镇卫生院现状及实行绩效管理的指导思想和方法.中国卫生经济, 2013 (04) .