预算软件应用

预算软件应用（共12篇）

预算软件应用 篇1

对于任何一个工程项目来说, 工程预算都是必不可少的, 提高工程预算的管理水平, 制定科学、准确的工程预算是提高建设企业效益的关键。

1 工程预算的内容与原则

工程预算内容主要包括资产、财务、筹资以及业务预算四个方面, 各项预算内容的优化和协调, 能够保证资源合理配置、资金有效利用。为确保效益最大化, 在对工程项目进行预算时, 应当综合分析经济因素, 遵守最大限度降低成本、确保工程质量、保证施工进度的原则。

2 房屋建筑以及市政工程预算及存在的问题

2.1 预算范围过于狭窄

预算范围过于狭窄, 相关人员在对工程进行预算时, 大多将建筑施工期间可能产生的费用作为整个工程预算的重点, 而施工前期的准备工作、竣工后的审核工作等内容被忽视, 造成预算准确性和可行性较低, 直接导致整个施工项目无法达到预计质量。笔者认为, 尽管施工期间成本是建筑项目的主要成本, 但也决不能“以偏概全”, 试图用施工期间的成本预算代替整个工程的成本, 只有将施工项目前期、后期的资金统统纳入预算之中, 从整体出发对整个施工项目进行预算, 才能实现和保证资金的最有效利用, 才能确保建筑工程的前期准备工作和竣工后的建筑质量审核等得到相应的资金投入, 确保建筑质量。

2.2 预算编制标准不合理

我国相关部门明确规定, 对于不同的建筑项目, 应当采用不同的成本预算标准。在对建筑项目进行工程预算时, 除了应当严格遵守相关成本预算标准以外, 还应当将相关标准与实际需要有机结合, 这样才能确保所制作的成本预算切实满足实际的建筑施工需要。但现阶段, 我国大部分企业在对房屋建筑或市政工程进行成本预算时, 大多没有遵照相关部门制定相关预算标准, 标准的选择存在严重随意性;此外, 企业专门资料库缺乏现象普遍存在, 导致最终所指定的建筑成本预算往往高于或低于实际需要。

2.3 预算人员专业素质有待加强

预算人员专业素质不高也是导致我国现阶段房屋建筑成本预算不准确的主要原因之一, 由于预算人员自身因素造成的超预算问题不在少数。实际预算环节中, 预算人员如果不具备过硬的专业素质与专业能力, 缺少足够的预算意识, 那么就很难将工程预算所涉及各方面内容全面考虑在内, 这将导致预算与实际造价产生较大出入, 不仅影响施工工期, 同时也会严重影响施工质量。

2.4 部门之间的合作有待加强

建筑项目工程预算的制定离不开企业内部各个部门之间的协作, 部门之间信息的沟通与共享, 不仅是提高预算效率的关键, 同时也是提高预算准确性、科学性的重要途径。但笔者发现, 现阶段我国企业在对建筑项目的预算进行制定时, 大多存在财务部独立负责整个工程预算的现象, 部门之间没有针对预算问题进行沟通与协调, 认为编制预算纯属财务行为, 建筑工程的预算不过是在财务收支预算基础上的延伸, 因此建筑工程预算理应由财务部单独负责, 导致成本预算流于形式, 预算权威性大大降低。

3 改进措施

3.1 建立完善的预算评审制度和考核制度

按照有关部门的规定, 建立完善的预算评审制度和考核制度, 增强工程预算的权威性和有效性, 为预算管理工作的顺利开展提供重要保障。通过预算评审制度和考核制度将预算管理工作准确的落实到实处, 一方面, 能够避免预算管理工作流于形式, 增强预算管理实际效果;另一方面, 有效的考核制度能够督促相关预算管理人员认真负责的完成预算工作, 提高预算人员工作积极性。此外, 在建立考核制度的同时, 还应将考核与奖惩机制有机结合, 对于表现优异的预算管理人员, 给予必要的降低, 对于工作懈怠的预算管理人员, 给予必要的惩罚, 以全面加强管理人员责任感, 促进预算管理高效有序进行。

3.2 增强预算管理人员业务素质

对预算管理人员进行教育和培训, 确保其对于工程预算的重要性有着正确的认识, 提高管理人员工程预算的重视程度, 增加管理人员业务素质。预算管理工作的顺利实施和有序开展, 必然离不开预算管理人员的正确指挥与高效工作, 管理人员对于工程预算重视程度的提高, 有利于自身工作性质有一个更准确的认识, 及时发现工作中存在的不足, 有针对性的对预算管理工作进行纠正, 是确保预算科学性和准确性的重要保障。具体来说, 在对管理人员进行教育和培训时, 内容的涉及面一定要广, 任何与工程项目建设实施相关的预算管理内容, 如施工材料价格、设计、施工技术标准等, 都应当纳入到工程预算管理人员的学习之中, 以全面提高工程预算管理人员综合素质。

3.3 加强部门协作

加强部门协作, 财务部在对工程项目进行预算之前, 首先由设计部根据实际情况和建筑需要制定施工计划;再由项目部制定工程项目中的各项具体工作的动态计划;然后再由财务部根据以上部分提供的信息, 对整个施工项目进行成本预算, 制定财务计划;最后由采购部门根据预算完成采购。

4 结语

综上所述, 受到来自所处行业主管部门的影响, 各个基础设施所颁布的计价规则在细节上存在些许差异, 导致其预算在费用组成等方面存在一定差别, 但从费用本质上来看, 不论是公路、市政、水利、房屋建筑还是其他相关基础设施, 其工程预算都是相同的。不论是房屋建筑还是市政工程, 工程预算均是确保建筑施工工程顺利完成的前提, 预算的合理制定是确保最小投入获得最大效益的关键。

摘要：近年来, 随着我国经济的不断发展, 各类基础设施建筑的数量不断增多, 积极开展工程项目预算工作, 对于合理控制成本、实现透明预算意义重大。本文分析探讨了我国现阶段房屋建筑、市政工程预算的应用情况以及存在的相关问题, 并提出了几点关于如何提高房屋建筑和市政工程预算准确性的意见和建议, 以期能够为相关工程的预算提供参考。

关键词：房屋建筑,市政,工程预算,应用

参考文献

[1]柯尚章, 徐文俊.浅谈公路和市政工程概预算计价中的差别[J].城市建设理论研究 (电子版) , 2013, (35) .

[2]刘妍.房屋建筑工程造价要点及控制措施探析[J].城市建设理论研究 (电子版) , 2015, (29) :1747-1748.

[3]谢晓磊.探讨房屋建筑工程预算中存在的问题及解决措施[J].江西建材, 2013, (5) :307-308.

预算软件应用 篇2

第一条 为加强政府机关软件正版化工作管理，切实增强尊重和保护知识产权的意识，强化信息安全，降低行政成本，根据《国务院办公厅关于印发政府机关使用正版软件管理办法的通知》（国办发〔2013〕88号）、《国务院机关事务管理局关于印发<中央行政事业单位软件资产管理暂行办法>的通知》（国管资〔2011〕280号）《锡林郭勒盟贯彻落实<政府机关使用正版软件管理办法>的实施意见》文件精神，结合部门实际，特制定本制度。

第二条 本制度适用于办公室工作人员。

第三条 正版软件的管理和使用应坚持统一政策、归口管理、责任到人、物尽其用的原则。

第四条 软件资产配置实行计划管理。办公室结合软件资产配备标准、授权期限以及现有同类软件资产存量，综合考虑兼容性、升级、和后续服务等因素，提出配置软件资产的品目、数量、用途、开发或者投入使用时间，测算经费额度，明确资金来源，并编入本部门资产配置计划。

第五条 办公室依据资产配置计划采购软件资产，属于政府集中采购目录的软件产品，应当委托政府采购机构实施采购。

第六条 办公室要规范软件采购，购买计算机办公设备必须符合预装正版操作系统软件的要求，更新计算机操作系统软件必须使用正版产品。

预算软件应用 篇3

摘 要：通过分析探讨工程预算清单对于工程预算控制的应用问题，可知，工程预算清单在工程预算控制中有着十分重要的作用，并且需要这方面领域得到推广应用。

关键词：工程预算清单;施工项目;控制

经济的发展也推动了建筑施工行业的不断进步，建筑企业想要在日益激烈的市场竞争中获得优势就必须要在工程造价和工程质量控制方面多下功夫，只有这样才能更好地赢得市场，同时降低建设成本，实现企业的经济利益。工程预算清单能够使建筑施工企业对建设中每个环节需要的资金进行合理的分析，通过对工程预算清单的分析可以更好地制定投资计划，在可以节约成本的环节减少资金投入，从而达到了对建筑成本进行控制的目的。

1.工程预算清单及应用范围

工程预算，就是公司企业在一项工程项目开发前对其进行费用的预算，得出专业项目的费用的总计数。工程预算清单，则是公司企业在专业项目费用的总计数上，更加详细的列举出费用使用的方向，使其可一目了然出各个方面的使用费用J晴况，更加准确的预算出工程项目的真实费用总计数，预算出的结果会更加贴近实际费用。一般的工程预算会根据工作的不同项目和设定不同的预算，预算的项目有工程项目，建设项目，建筑、安装工程，基建工程造价费用，工程概算定额等几个方面。基本的工程预算是根据不同阶段预算基础制度和工作层次的不同而定制的，一般可大体分为三类，即概算类、预算类还有上述估算类。

2.工程预算清单的施工项目控制的方式

工程预算工作十一个综合性非常强的工作，由于预算工作所特有的预测性估算，在进行预算工作就不可避免出现误差。但是，总体而言，对工程预算产生影响的主要因素有：市场价格的变动、设计图纸方案的修改、国家政策性质的调价、工程清单几家形式的不落实、施工过程中带有的随意性和缺少总体预算目标，这些都有可能对工程预算的准确性产生影响，由于建筑工程并不是马上就能完成的，是要经过决策、组织设计、施工这三个环节。当工程开始施工的时候，施工的每个环节都有可能不是按照预算的设计进行的。所以，当工作人员面对繁杂的工程预算，当实际施工和预算不相符的时候，要采取相应的措施进行修正，确保工程的顺利完工。工程是顺利竣工是要靠工程施工中各个环节共同完成的，各部门之间要相互配合，共同协作，面便工程预算在施工的各个环节出现脱节现象，导致工程无法顺利完工。要建立一个完胜的监督体系，对工程的每一个环节的支出费用，进行监管，对出现的偏差及时予以纠正。每一个工程的计划和控制都是有人来完成的，作为工程项目实施的主体，要认真负责的核算工程的财务各方面的信息数据，所以，应该强化对工程项目财务部工作人员的管理。项目施工的最终目标是盈利，产生利润，所以为实现这一目标，就要对工程的所有数据进行整理、收集和加工。如果施工单位护士经济措施，不但会对工程的进度产生影响，还可能影响工程的质量。

3.工程预算清单控制的主要措施

在工程环境下进行工程预算也并不是一个一蹴而就的工作，同样需要经过一系列漫长的操作和过程。

3.1组织措施

一方面就是考虑到在工程进行的过程当中各个环节的计划和控制都是需要人为的来进行操作的，这样一个工作人员实际上也就是整个工程项目在施工进行过程当中的最终主体，对于整个环节中的财务信息数据都直接进行指定和核算，考虑到这样一些方面的因素我们在进行施工的过程当中首先需要做的就是要切实的加强对于工程项目财务部门的良好管理，并在这样一个加强的过程当中进一步的建立起多方面相关部门配合工作的状态来，这样做最为直接的好处就是能够保证整个施工过程的进行不太大的偏离于实际的状况和需求。另一方面就是要在上述工作进行的过程当中进一步的建立起一个系统的监督部门来，这样就能够对中整个施工和管理过程全程的控制、调节和良好的预算，在这里主要是考虑到施工的预算过程都是在施工之前进行的，因此相关方面的市场价格以及国家政策都有可能在后续施工的过程当中发生不良的变化，这样一种情况下出现的预算偏差实际上也就是无可厚非的，但我们还是需要针对于这样一种状况建立其一个完善的检查体系来，其优势就在于能够随时的根据市场以及政策动态来对价格管理系统进行及时的更新和修改，尽可能保证整个预算方案与施工本身的同步性。

3.2经济措施

建筑工程施工对于建筑企业来说还是以获得更多的经济效益为最重要的目的之一，而建筑施工当中需要涉及的环节也非常多，在这些环节当中都要考虑到建设资金的使用问题，我们要清醒地认识到在建筑施工的过程中要更好地对工程的建设成本、建设质量和建设时间进行控制，相关的经济措施是必不可少的，之所以要采取一定的经济措施是因为只有做好施工预算才能更好地帮助施工企业实现盈利的目的。要在实现这一目标的过程中切实加强数据的采集和管理，对项目木的预算分析也要具有一定的科学性，这样才能更好地对工程造价进行适当的控制，从而为建筑企业带来更高的经济效益。

3.3技术措施

在工程建设施工的过程中，如果遇到了技术方面的问题，就很难从市场或者是政策方面的影响来对工程的预算进行有效的控制，这时，能够对市场上的一些价格变动进行及时的掌握就显得尤为重要了，最好的方法就是建立起一个科学合理的市场动态追踪制度，这样就可以更加有效的对影响工程预算的各种因素进行及时的检测，在施工方案上也可以更好地做出适当的调整，换句话来说这也是在技术上采取的一个小技巧，也只有这样才能在技术层面更好地对工程预算进行有效的控制，在保证工程建设质量的同时也有效地对工程的建设成本和施工进度进行控制。

4.结束语

通过本文的详细阐述，相信很多相关人员对工程预算清单的作用都有了一个更加全面的了解，只有在工程运行的过程中重视工程预算，尤其是预算清单的作用，才能更好地对工程的造价进行控制，从而为建筑企业获取更多的经济效益。

参考文献：

[1]曹淑梅.工程预算清单在工程预算控制中的应用[J].企业文化，2013

预算软件应用 篇4

关键词：成本预算,预算松弛,真实诱导预算法

我国油田企业自上世纪90年代中期开始推行预算管理制度, 经过不断地探索和改进, 逐步形成了以成本预算为中心的预算管理模式。但在油田企业具体实践中, 却暴露出了预算制度设计方面的问题, 主要表现为上级单位下达的成本预算基数与下级单位的实际成本控制能力不匹配, 造成基层单位成本指标“苦乐不均”现象, 扭曲了全面传递预算约束压力的管理初衷, 降低了成本预算的激励效果。尽管油田企业近年来也做了一些调整和探索, 但是始终没能从根本上解决预算松弛问题。本文借鉴“真实诱导预算法”的思想, 分析了油田企业成本预算基数确定时的博弈关系, 以寻求解决成本预算松弛的途径。

一、真实诱导预算法的基本原理

较理想的预算程序是由下级向上级提出当期可能完成的预算数作为预算目标。但是确定预算目标的过程本身就是上下级之间的信息博弈, 上级的优势是拥有提出规则的先发优势, 但其劣势是拥有的信息远不如下级, 下级更清楚每年究竟能完成多少预算目标, 但是他们通常倾向于隐瞒这一信息, 以便在讨价还价中压低预算基数, 从而获得更多的超额奖励。“真实诱导预算法”就是引入激励约束机制, 通过利益导向让下级实事求是地报出与实际产出相等或相近的金额, 以排除预算失真的因素。真实诱导预算法的激励原则是: (1) 对预算目标过低, 轻易完成目标的管理者, 给予惩罚; (2) 对超过正常预算目标额的管理者, 为促使其取得更好的成绩, 对其实施激励。

1. 激励约束模型。

为了鼓励下级组织确定准确的预算目标, 并促使有关部门努力实现预算目标, 笔者设计了一套奖金计算模型, 其主要内容可概括为:各报基数, 算术平均, 少 (多) 报罚β, 多 (少) 报不奖, 超额 (节约) 奖α。激励约束模型如下:

其中:A表示对下级部门的净奖励额;H表示下级部门自报预算目标额;Y表示下级部门实际发生额;α、β为系数。

2. 有关系数的确定。

在真实诱导预算中, 超额 (节约) 奖励系数α、少报 (多报) 受罚系数β、下级部门权数W都是重要的参数, 而且不是唯一不变的, 可以根据企业性质及实际情况合理灵活确定, 但必须满足“α>β>Wα”, 即“超额 (节约) 奖励系数>少报 (多报) 受罚系数>下级部门权数×超额 (节约) 奖励系数”。

在真实诱导预算法的应用中, 超额奖励系数α、受罚系数β、代理人权数W的确定存在着较大弹性。具体实施过程中, 在满足“α>β>Wα”的约束条件下, 上下级双方应本着实事求是、公正公平、互惠互利的原则, 根据企业自身的实际状况, 结合一直延续的传统奖惩办法, 协商确定出科学合理、符合企业可持续发展的奖惩系数。

3. 改良型真实诱导预算。

改良型真实诱导预算是在用上述方法确定合理预算基数K的基础上, 上级部门以这一基数K为目标, 要求下属单位所报预算基数S至少不低于上级部门所定基数K (即S≥K) , 赋予下属单位所报基数一定的权重W, 则上级部门基数权重为 (1-W) , 所以它们的加权平均数就是最终的预算基数C。一般采用它们的算术平均数, 即W=0.5, 其计算公式为:C= (1-W) K+WS。

改良型真实诱导预算在确定最终基数后, 其他步骤与真实诱导预算实施过程一致。在实施改良型真实诱导预算过程中, 为了最大限度地鼓励和调动下属单位的积极性, 允许在第四季度初调整一次自报基数, 但只允许上调销售预算或下调成本预算。

改良型真实诱导预算法与真实诱导预算法最大的区别是预算基数的确定。通过合理确定预算基数, 改良型真实诱导预算法可以有效防止下级部门操纵预算, 从而达到有效控制预算松弛的效果。

真实诱导预算法的重点在于通过年终激励机制影响年初预算的编制, 进而影响预算控制与分析。同时, 为了加强对预算流程的控制, 我们建议设立独立审计部门, 使其对预算的整个过程进行全程监督、审核, 对预算基数的制定进行反馈, 形成对预算松弛的循环控制, 最终使企业的预算科学、合理、有效。

二、确定预算基数

上述预算松弛体系中的重点是预算基数的确定, 而油田企业产品的单一性又决定了其成本预算是基于作业类型的成本预算。根据油田企业的特殊性, 我们运用成本动因分析来讨论如何确定预算基数。

油田企业的成本动因分析是指通过对油气资产、设备、生产管理状况以及相应成本支出的调查与分析, 寻找出决定成本支出的资产、设备运营等因素有哪些, 这些因素由哪些指标来体现, 然后根据生产过程, 针对不同生产要素投入及不同生产专业系统建立起成本投入与资产、设备运营和生产指标之间的一种函数关系, 在此基础上, 油田企业根据零基预算思想来核定各系统的成本价格定额和实物量, 进而得到控制预算松弛的预算基数:

成本预算基数=∑实物工作量×成本定额

这样得到的预算基数代表了维持油田简单再生产的支出水平, 是一个类似于“可实现标准成本”的成本预算目标。这个预算基数满足了适用性和激励性的要求。

具体操作中, 油田企业首先利用成本动因分析和统计分析方法, 针对油田各个业务类型和资产对象, 编制成本定额 (成本动因系数) ;然后再根据业务量、实物资产数量等实物工作量进行套算, 进而确定各业务单元、各个部门的成本预算基数。“成本动因分析”确定预算基数还需要很多的辅助工作, 由于篇幅限制我们省略了过程。

三、油田企业成本预算松弛控制的实例分析

为了检验应用“真实诱导预算法”控制油田企业成本预算松弛的可行性, 本文在研究过程中从我国东部某油田企业的角度, 选择了几个具有代表性的采油厂为试点, 假设在同等条件下通过模拟各厂自报的成本预算, 对整个研究进行了实地分析, 其结果见表1、表2、表3:

单位:百万元

注:基于合作单位的保密要求, 数据经过处理, 但是基本关系没有发生改变 (下同) 。

单位:百万元

从表1、表2、表3的分析结果中可以看出, 油田企业采用预算松弛控制体系可以有效激励下属单位朝着实际成本方向制定预算目标, 从而减少预算松弛的情况发生。

油田企业实施以“真实诱导预算”为主体的预算松弛控制体系, 能够防止下属单位虚增成本、降低企业效率, 同时能够激励下属单位在完成上级要求情况下努力降低作业成本、提高单位效益。预算松弛控制体系可以有效弥补油田企业预算管理中的不足, 让材料供应、生产管理、财务计划等各职能部门的子目标与企业整体目标趋同, 同时使得从公司到采油厂、采油矿、采油队的多层级油气生产组织实现控制成本、提高效益的目标。

四、油田企业应用“真实诱导预算法”应该注意的问题

任何一种新的管理方法的应用都是一项系统工程。以“真实诱导预算法”为主体的预算松弛控制体系同样需要众多的辅助措施, 这就对油田企业的成本预算管理提出了更多和更具体的要求。为保证预算松弛控制体系能够良好运行并充分发挥管理效力, 笔者建议油田企业应着重解决好以下几个方面的问题:

(1) 油田企业从生产、研发和营销管理、财务资产管理等职能部门挑选骨干力量组成预算协调管理小组, 负责各下属单位预算年度实物资产数量和业务量指标数据的核定。

(2) 在企业财务部门成立预算定额管理中心, 配备专职人员负责对成本定额的制定、修正和应用进行指导, 组织协调企业各项预算的具体编制, 为各下属单位预算编制提供管理咨询以及对各单位预算执行情况进行分析和考评。

(3) 针对油田企业预算管理过程中存在的不确定性, 首先, 要对预算期内影响预算目标的各种内外部因素进行敏感性分析;其次, 要对关键因素可能出现的概率进行评价和分析, 并以此为基础确定业务范围;最后, 要按可预见的多种业务量水平编制预算, 使预算的不确定性如实反映并得以控制。

(4) 在预算的具体执行过程中, 应注意预算刚性和柔性的结合, 当影响预算完成的主要边界条件发生重大变化时, 应允许对预算进行合理修正和调整。通过编制弹性预算, 预留弹性空间, 当不确定事件的发生是由不可控因素引起, 预算执行人员对其不具有控制能力时, 则无须对由此产生的不良后果承担风险责任。这样, 在参与编制预算时, 预算执行者就不必为了避免不可控波动对业绩的影响而造成预算松弛。

参考文献

[1].胡祖光.“联合确定基数法”对策论模型:一个通俗的阐述.商业经济与管理, 2001;4

全面预算管理在集团企业的应用 篇5

一、全面预算管理的含义

对企业而言，预算就是用数字编制未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来计量预期的结果。预算管理即指预算控制，它是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程。全面预算管理则指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。与传统的计划安排相比，全面预算有其特定的含义。

(一) 全面预算不是生产技术财务计划。在计划经济下，企业以安全生产为关注焦点，编制生产技术财务计划。由于产品、设备、材料和人力的价格和供求数量由宏观主体确定，企业的成本与利润是确定的，因而不注重成本效益。生产与技术的计划，在市场经济下仅仅反映了企业管理活动的部分，价格由市场确定，并且企业的经营行为依赖于对市场信息的拥有度，因而，生产与技术的计划并不能成为企业预算的全部。

(二) 全面预算不是目标利润—目标成本管理。在转轨期，我国企业作为市场经济中自负盈亏的经济主体在不断转换经营机制，许多企业开始实行目标利润—目标成本管理，企业对未来经济的预测由计划转变为预算。虽然目标利润—目标成本管理推动了企业经营思想和管理方法的转变，但他们是一种比较粗放的预算定时方法，在具体实行过程中，企业只注重利润指标，而对资金的使用效率、资产质量等方面没有给予足够的重视。

(三) 全面预算是一项科学的控制行为。全面预算涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面，具有“全面、全额、全员”的特征，作为一种控制手段，已成为现代企业管理的国际惯例。在大型企业，有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，全面预算可以起到统合所有这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促进企业从粗放型向集约型的转变，并使预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资本资产运作过程。

(四) 全面预算管理为管理信息网络化提供了节点。预算编制、调整、执行和分析考核的技术性、复杂度都很强，特别是大中型企业，由于其所面临的市场选择广泛性和内部治理结构的层次梯级复杂性，预算体系的建立、预算内容的确定和预算运作都十分繁杂。借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。因而，全面预算管理导入还意味着企业管理控制的信息化、网络化，它是企业管理信息网络化的契入点。

二、实行全面预算管理是集团企业的必然选择

集团企业具有规模优势，有跨区域、跨行业、不同产权组合的特点，在经营上，集制造、流通、科研、贸易和资本运作为一体，因而在管理控制上具有复杂性。全面预算管理作为一种事前控制手段，是集团企业的必然选择。

(一) 全面预算管理是集团企业法人治理结构的必然选择

在市场经济发达国家，全面预算管理是一种最广泛使用的企业管理方法。入世后，在与世界经济协调过程中，我国企业面临管理方法的国际选择。集团企业以其规模优势处于协调的前沿。由于集团企业法人治理结构和财务治理结构的潜在问题，导入全面预算管理更有其必要性，同时也是集团企业以现代企业制度为标准加强科学管理的需要。就集团企业而言，全面预算管理包含了预算组织、预算体系、预算内容和预算流程等方面的理论建设问题。

浅谈企业“超越预算”的应用 篇6

随着传统预算管理“刚性”特点的弊端日益凸显，已经不再适应当前企业的要求，越来越高的呼声希望改革传统的预算管理方式。1998年负责由跨国高新技术制造企业联合会发起成立的名为“超越预算圆桌会议”（以下简称BBRT）的研究论坛的两位负责人Jerecuy Hope和Robin Fraser提出当前预算方式不能满足企业获得客户、权变、创新和整合的要求，应该设计更为合理的管理控制方法——超越预算（Beyond Budget）来替代传统的预算管理模式。这种管理控制方法实际上应称为是一种预算松弛控制，它并没有完全摒弃预算，而是要求管理人员仍然要定期编制预算，但这时的预算并不会作为对预算执行者进行约束和考核的标准。由于环境随时在变化，预测前提条件发生了改变，初始的预算也可以修改的，而且企业的一线工作人员可以随着市场环境以及客户需求的变化，快速地做出反应，而不是和以前传统预算管理方式下那样还要受制于僵化的预算。此外，企业的考核激励并不是完全与预算直接挂钩的，而是以相对标准为基础设计相应的激励制度。这套观点理论的提出，引起了大公司和研究机构的强烈兴趣，并将已经处于三岔路口的传统预算管理模式推到风口浪尖。如今，“超越预算”的思想也得到我国理论界和实务界的高度反响，并引发了一系列的探讨和研究。

二、“超越预算”的特点

第一，柔性、动态的财务预测和计划。在超越预算的管理模式中，详尽的年度预算被柔性、动态的财务预测和计划所取代。企业通过预测来对资源进行协调配置，在平衡企业的研、产、销各项活动的同时，将企业资源的利用与内外部环境的变化高度匹配起来。因此，企业常常采用滚动预测的方法，如以公历年度为单位，按季滚动。滚动预测的最大功能性特点在于可以在一定程度上对未来做准确的“预测”和“不断改进”的功用，而这两点是传统预算所无法做到的。企业可以根据战略执行过程中实际情况的变化，通过滚动预测的方法修订预计的目标值以及具体的行动计划，这种方法可以充分利用市场上瞬时出现的机会，以及应对潜在的可能的威胁，从而可以达到既提高适应性，又实现企业动态管理的目的，而不是脱离实际情况的目标控制。

第二，平衡计分卡和关键业绩指标系统等综合类指标是超越预算采用的业绩评价系统。这些综合业绩评价系统从多方面多角度进行关注，不仅涉及财务指标、短期指标，还涉及非财务指标、长期指标，将公司的长期战略与短期行动充分地联系起来，而且这类综合业绩评价系统将远景目标转化为一系列系统的业绩评价指标，充分实现局部利益和整体利益、短期利益和长期利益的均衡。

第三，分权管理。第一线工作人员是最了解企业资源需求情况的人，超越预算将控制管理权更多地移交到这些人手中，使得在商业环境发生变化时，他们能够快速地做出反应，实施相应的应变措施，而不是像传统预算管理方式下那样由于受制于预算而不采取任何行动。

第四，以相对标准为基础的激励机制。这种激励机制不像传统预算中以既定的预算目标为依据进行奖励，而是主要采用标杆法的方式对相对业绩水平进行奖励。相对业绩激励机制不仅仅是达到某个固定的目标，有效地激励业务团队最大限度地挖掘潜力，以实现非凡的业绩，还可以将整个企业的重心转移到要超过竞争对手，领先于整个市场、整个行业上来。

三、“超越预算”的影响

第一，改良预算编制方法。在传统的的预算编制方法下，预算编制期间是其固定的编制期间，只需要对未来某一段固定的期间进行预测和规划。然而随着外部环境的高度不确定性以及来自竞争对手的压力，人们在执行这种固定的预算的过程中常常会发现原先确定的计划和现实情况不相符，甚至严重脱轨，这种情况的发生意味着预算事前计划职能意义的消失，无从发挥事中控制的职能，事后评价的职能更是无从谈起。与传统预算不同的是“超越预算”倡导企业根据其实际情况，采用滚动而非固定的预算编制方式，滚动预算可以收集到最新的经济走势、顾客需求等相一致的信息，从而可以起到提高预算准确性的功效。

第二，改良全面预算管理控制。传统的预算管理控制不利于节约资源，容易引发浪费。“超越预算”则在预算控制中引入作业基础管理。它根据预测的计划期的生产、销售产品、劳务的需求量来相应地做作业需求量的预测，然后在此基础上进一步预测各种资源的需求量，通过将预测的资源需求量与企业目前的资源供应量做一个比较，从而使得预算控制过程更加协调地融入到企业日常管理中来。

第三，改良考核和评价指标。在设定业绩评价指标时，通过引入平衡记分卡和关键业绩指标等综合类指标，不但提高了预算与战略的关联度，避免了业务部门以损害企业长期利益、整体利益来获取短期利益、局部利益；在考核激励时，为了有效避免激励与预算挂钩所引起的预算松弛和误导激励而采用以相对标准为基础的激励机制。这样大大减少了预算编制和考评时通常都会发生的来回扯皮现象，还节省了预算的编制时间，并且在一定程度上有效地缓解了预算松弛现象将会产生的负面影响。

现阶段国内企业应该务实做好全面预算，运用“超越预算”对全面预算进行改良，在某种程度上虽可以取得一定的成效，但是实务工作者切忌盲目跟风。我国的一些实务管理工作者，为了体现自己个人的高深知识，倾向于抓住一个新思想就想尽方法在自己所领导的企业实施，而不管該思想是否适用于其所工作的企业，结果损兵折将，严重干扰了企业的正常运作。目前我国的各项经济环境条件还处于不断成熟、完善阶段，很多现实证实“超越预算”在我国可以说是水土不服，我国的企业只需做好全面预算，并根据自身实际情况，对全面预算做一些相应变化即可，无需盲目跟风，待天时地利人和具备时，再去变革也未偿不是一项好举措。

预算软件应用 篇7

关键词：项目预算法,船舶行业,预算编制

预算作为一种能使企业的资源获得最佳生产率和获利率的方法, 是各级各部门工作的奋斗目标、协调工具、控制标准和考核依据, 在经营管理中发挥着重大作用。常用的预算编制方法主要有固定预算法、弹性预算法、动态预算法、零基预算法、作业基础预算法和项目预算法, 它们在预算编制上各有利弊。由于船舶行业生产产品的周期比较长, 往往跨越一个或者几个会计期间, 为了度量单个项目的收入、成本和利润, 需要采用项目预算法编制预算。

一、项目预算法的特点

项目预算是项目的计划和预算的简称, 是一种主要应用于政府部门和事业单位的将规划──计划──预算结合在一起的系统控制方法。项目预算, 就是项目开始前对项目费用的计算, 包括人工、材料等等。项目预算法基本上是一种寻求最有效地调配资源以实现目标的系统法。

该种预算方法强调目标和实现目标的规划, 而不是按职能部门上年的预算基数增加或减少一笔开支, 所以它克服了各种预算 (包括企业预算) 中所共有的缺点, 摆脱了过分地受会计期间的限制。项目预算主要适用于政府部门和事业单位, 但是对船舶、飞机、公路等从事工程建设以及一些提供长期服务的公司也同样适用。

项目预算法与传统的调整预算法截然不同, 有以下特点:

(一) 预算的基础不同

调整预算法的编制基础是前期结果, 本期的预算额是根据前期的实际调整确定的。项目预算法可以将过去相似项目的成功预算作为标杆, 也可以通过设定一些主要的目标值并参考同行业相似指标。

(二) 预算编制分析的对象不同

调整预算法重点对新增加的业务活动进行成本效益分析, 而对性质相同的业务活动不作分析研究, 项目预算法则不同, 它要对整个项目进行成本效益分析。项目预算法能够包含所有与项目有关的成本, 容易度量单个项目的收入、费用和利润。

(三) 预算的期间不同

调整预算法按照会计期进行预算, 项目预算法时间框架就是项目的期限, 跨年度的项目应按年度分解编制预算。

(四) 预算的着眼点不同

调整预算法主要以金额高低为重点, 着重从货币角度控制预算金额的增减。项目预算法主要是以完成特定工作任务或事业发展为目标。

二、项目预算法在船舶行业预算编制中的具体应用

船舶行业的预算主要包含船舶项目预算及非船舶项目预算。非船舶项目可按照零基预算法编制预算。本文主要阐述项目预算法在船舶项目预算中的应用。由于船舶项目具有较长的建造周期, 项目期限一般都超过会计期, 需要采用项目预算法编制相关预算。

采取项目预算法的另一个重要原因是船舶成本的重要性。虽然我国在2010年超过日、韩成为世界造船工业的老大, 在全球新增船舶中每10艘就有1艘是中国生产的, 但由于我国的出口船舶主要采取以销定产的生产模式, 关键设备基本上都是应船东要求在全球采购, 仅能凭借国内较低廉的劳动力成本参与国际造船市场竞争, 在中国人口红利优势逐渐降低和国际造船市场竞争日趋白热化的现状下, 国内以出口造船为主业的企业净资产收益率普遍下滑。而造船行业属于劳动密集型、资金密集型、技术密集型行业, 长期处于利润率低下, 甚至亏损的局面, 严格控制出口船舶成本费用就成为国内造船企业提升利润总额、提升企业竞争力的主要内容。而控制出口船舶成本费用具体就是要控制每一艘船舶 (即项目) 的成本费用。

船舶行业大部分的资金用在了船舶的直接建造过程中, 主要是料、工、费的支出。由于资金使用较大, 而且很有必要对每一艘船舶 (即项目) 的资金使用进行测算, 因此也需要用项目预算方法来编制项目资金预算。因此, 船舶项目预算主要包含船舶收入成本预算及船舶项目资金使用预算。

(一) 项目预算表格的设计

船舶成本的构成大致可以分为料、工、费三类, 以某船厂建造的46000T油船为例, 其成本构成如表1。

该表格仅仅体现的是项目的成本, 如果该船舶不在一个会计期内完成, 为了测算出会计期内的收入和成本, 需要在表1的基础上加上项目的收入以及在某一会计期内的完工进度。改进后的项目收入成本表如表2。

改进后的项目收入成本表不仅可以包含所有与项目有关的成本, 容易度量单个项目的收入、费用和利润, 而且通过对预算年度完工进度的测算, 可以测算出预算年度的主营业务收入和主营业务成本, 该数据也是编制预算利润表中不可或缺的部分。

船舶企业资金收入和支出的主要来源都与船舶息息相关, 船舶进度款收入是船舶企业收入的主要来源, 而料、工、费的支出是资金支出的重要构成部分。对表2稍加改进就可以得出单项目资金预算表格如表3。

表3可以看出企业从单项目可以获得多少资金、需要支出多少资金, 并可以知道在单项目上企业可以获得多少的资金盈余。通过将整个项目的资金收支在项目期限内进行划分, 可以得出会计期内与项目相关的资金收入与支出。

注意表中的币种若非人民币, 则应转换为人民币, 并考虑汇兑方面的收益和损失, 该部分将会影响财务费用的预算。

上述表格比较粗略, 使用者可以根据公司实际情况进行细化和补充, 以便于实际应用。

(二) 项目预算的填制上报

企业编制预算, 一般应按照“业务与财务结合、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。项目预算的填制上报由业务部门进行, 体现的是“业务”和“自下而上”的方面。

项目预算表格一般由财务部门牵头进行设计。但是由谁来负责填报是个较复杂的问题。由于造船项目是非常复杂的项目, 某些船企会采用矩阵制组织结构, 这种结构在职能和产品或者项目之间起到联系的作用。在谁来负责预算方面, 矩阵制结构可能由于权力划分不清晰在职能工作和项目工作之间产生冲突。

由于矩阵制组织结构是一个临时性组织结构, 笔者建议由相应的职能部门填报预算。

(三) 项目预算的审核

项目预算需经财务部门审查、汇总, 在审查、平衡过程中, 预算管理层应当进行充分协调, 对发现的问题提出初步调整的意见, 并反馈给各有关部门予以修正。企业财务管理部门在各部门修正调整的基础上, 编制出企业财务预算方案, 报预算管理层审核。预算管理层审核项目预算时, 可以将过去相似项目的成功预算作为标杆, 并对预算年度可能发生的一些重要事件进行深入分析, 能够大幅提高本年度项目预算的科学性和合理性。对于过去没有相似项目的预算审核, 可以通过设定一些主要的目标值并参考同行业相似项目来进行审核。

三、应用项目预算法编制预算应注意的问题

1.项目预算法在船舶行业预算编制中主要应用于船舶项目预算, 但这并不是说船舶项目预算不能采用其他项目预算方法, 也不等于项目预算方法不能用于非船舶项目预算。由于项目预算法对于有明确目标的项目特别适用, 因此在非船舶项目预算的某些费用预算如培训费预算、大型基建预算等也可以采用项目预算法。一个企业的预算不能完全依靠项目预算法来编制所有的预算, 在船舶项目预算中主要采用项目预算法, 并辅以零基预算法、固定预算法、滚动预算法等。

预算软件应用 篇8

1实施工程预算的作用

(一) 实行工程预算, 可以加强企业对成本的核算和控制能力

工程预算是对企业项目实施的过程中每一阶段的成本进行分析和预测, 从而得到项目实施需要的资金数额, 在对数额有了基本的了解之后, 企业可以在项目设计中针对需要大量资金的阶段进行合理的控制, 从而减少企业资金的使用, 对企业的项目成本进行有效的控制, 确保企业的项目能够顺利实施的同时节约企业的资金。

(二) 实行工程预算, 可以帮助企业确定合理的工程造价

随着我国建筑企业的快速发展, 我国针对工程招标制定了一系列的法律法规, 通过招标的方式选择即将兴建工程的实施者。企业想要在招标中胜出, 就要有一份科学、合理的投标文件, 在这份文件中, 供料消耗指标和工程报价是企业胜出的关键两点, 只有这两点的数据准确可靠, 才有可能在众多投标企业的中脱颖而出。一份有竞争力的投标文件, 是以企业的工程预算为基础, 只有工程预算准确, 才能使工程报价合理, 从而增强企业的竞争力。

2工程预算清单的施工项目控制的方式

对建筑企业的工程进行预算, 能够在一定程度上控制企业的建筑成本, 降低企业资金的消耗, 但是, 预算工作是由人工进行的, 不可避免的会存在一些问题, 这就使得预算的结果与实际情况有出入, 为了避免这种情况的出现, 要对工程决策、组织设计、施工这三个方面进行严格的监控。当工程开始施工的时候, 就要对工程进行严格的监控, 及时的发现预算和实际施工出现偏离的地方, 对其进行及时的修改, 确保工程能够顺利的竣工。工程想要顺利的竣工, 需要建筑企业的各个部门进行配合, 对施工中的每一个细节都认真完成, 让预算和实际的施工能够同步。工程预算的执行, 需要有一个完整的监督体系对其进行严格的监控。工程预算在制定的过程中, 需要员工对工程财务方面的信息进行认真的审核, 在审核过后制定缜密的预算方案, 在方案的实行中, 要通过监督体系的监控, 确保预算和实际工程的实施相符合, 将预算的作用发挥到极限, 促进企业的发展。

3工程预算清单控制的主要措施

(一) 组织措施

建筑工程是一项长期的工程, 并不是一蹴而就可以完成的, 需要经过长期的施工, 一旦施工, 是不能够停止的, 因此, 在施工进行之前, 对在施工中可能会出现的问题要进行充分的准备, 以防因为各种问题而导致施工的暂停。首先, 建筑工程的实施, 对工程的各个环节的操作, 都需要人为来进行, 可以这样说, 建筑企业的工作人员, 是施工的主体。一项伟大建筑的落成, 需要建筑企业的员工进行多方面的计划制定, 需要对工程的主体、指定、核算等方面的内容进行详细的规划, 企业中的各部门互相联系, 针对工程预算管理工作进行友好合作, 对建筑工程的预算工作有着积极的作用。其次, 对工程的预算是在施工前进行的, 而在施工的具体过程中, 由于市场、政策等因素的影响, 会导致施工过程中具体使用的资金与预算资金有着偏差, 因此, 建筑企业需要建立一个完善的监督系统, 根据随时变化的市场价格对项目的预算进行及时的控制、调节, 促使预算方案与施工能够同步进行。

(二) 经济措施

建筑工程虽然有着巨大的利润, 但是, 高额利润和高风险是一体的, 因此, 建筑工程从制定到实施再到结束都需要进行严格的监督控制, 确保在进行项目的时候, 可以合理的运用企业的资金, 杜绝资金浪费的现象。建筑企业进行工程建筑的目的是为了获得利润, 想要实现这个目的, 就要对进行的项目进行造价控制、速度控制, 降低项目实施的成本, 从而达到企业想要盈利的目的。实施项目成本的控制, 需要对项目的数据进行收集, 加工和整理, 针对企业的资源、财务、经济等方面进行分析, 减少项目实施过程中可能会出现的阻碍因素, 运用经济的措施, 对工程的进度和质量进行严格的控制。

(三) 技术措施

建筑企业在项目的实施过程中, 若是遇到了技术问题, 想要通过市场或者是国家政策方面的影响对预算进行控制, 是很难实现的。因此, 企业要加强对于市场信息变化的掌握力度, 能够第一时间的知晓市场价格的变动, 对于企业的预算方案的修改有着非常重要的作用。企业可以通过建立完善的市场动态追踪来对市场的信息进行及时的了解, 根据信息的变化, 对预算方案进行及时的修改, 确保预算的准确性。企业还可以对施工方案进行调整, 通过在技术上使用小技巧, 来达到控制预算的效果, 在确保施工质量的同时在技术层面上对预算进行有效的控制。

4结束语

工程预算清单通过对项目需要使用的费用进行详细的列举, 使得工程预算更加的准确, 更加的贴近项目实际使用的费用。工程预算清单的使用, 对于促进预算更加准确有着积极的作用, 企业只有重视预算, 重视预算清单的作用, 才能够降低企业的项目成本, 为企业获得更大的利润, 进而促进企业的发展。

参考文献

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[3]赵晓晨, 孙博.工程预算清单在工程预算控制中的应用[J].企业文化 (中旬刊) , 2014 (12) .

战略预算管理及其应用探析 篇9

一、传统预算管理缺陷及面临的挑战

(一)传统预算管理的缺陷

预算管理作为一种管理控制工具在国内外大中型企业得到了广泛应用,并起着重要的意义。但是,随着经济环境的变化,传统预算管理也日益暴露出诸多缺陷。一是缺乏灵活性。由于预算编制时难以顾及未来不确定性的影响,预算表现为一种不完全的业务方案或业绩合约,从而在实际执行中不够灵活,往往限制业务部门的手脚,不利于鼓励捕捉新机会,而且作为业绩评价依据还将影响其合理性。二是范围狭窄。传统预算法往往以生产成本预算为重点,忽略对研发、营销、售后服务环节的预算。传统预算控制只局限于企业内部,没有把企业、供应商、顾客之间的连接关系纳入控制范围。三是与战略脱节。企业战略是企业面对复杂而又激烈变化的经营环境为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划。然而,传统的预算管理以年度利润为目标,没有把预算管理与企业的战略联系在一起,形成重视短期行为而忽视长期行为的弊端,使短期的预算目标与长期的企业发展战略不相适应。

(二)传统预算管理面临的挑战

首先,企业预算管理环境发生了重大变化。20世纪80年代中期以后,企业所面临的外部环境的不确定性增加,来自全球的激烈竞争、技术向商业的快速转化和新的管理技术的应用,使产品生命周期缩短,企业的生产能力很容易过剩和过时,增加了企业以更低的成本和更多的性能对顾客多变的市场需求做出更快反应的压力。其次,新的管理思想和管理方式不断出现,如适时制(JIT)、全面质量管理(TQM)、业务流程再造(BPR)、精益生产(LP)和世界一流生产(WCM),这些管理思想要求企业通过对供应链和顾客需求的分析,优化企业内部经营过程的价值链,实现企业业务流程的优化。企业所面临环境的变化动摇了传统预算管理得以运行的基础和前提条件,传统预算管理的缺陷逐渐显现。与此同时,平衡计分卡、作业管理、标杆法等更具战略性的业绩管理方法逐渐盛行。

综上可见,随着经济全球化的推进和行业竞争的加剧,企业组织的核心正由财务控制逐步转变为战略管理,这种基于授权和问责的适应性组织对传统预算管理的程序和控制型文化提出了挑战。由此,战略预算管理应运而生。

二、战略预算管理:涵义与优越性

企业战略是企业面对复杂而又激烈变化的经营环境为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划。预算管理是利用预算确定和实现公司年度经营目标的过程,是有效配置经济资源的手段。企业战略目标与预算管理的相互关系表现在:战略目标指导预算管理工作,预算目标体现战略目标,是战略目标的具体化、是战略目标的阶段性体现。企业预算管理体系首先应体现战略方面的要求,年度预算的目标既要考虑年度或短期的经营业绩,更要考虑企业未来发展的潜力。

战略预算管理是以企业战略为核心,以谋求企业价值最大化为最终目标,通过对企业所处竞争环境和企业自身战略资源及能力的评估,运用多种分析手段和技术方法提供并分析企业财务、顾客、内部业务流程、学习和成长等综合信息,制订出企业长期、中期、短期发展计划及相应的资源配置计划,以此保持企业的长期竞争优势和可持续发展的动力。

首先,战略预算管理是企业核心竞争力的源泉。核心竞争力是伴随知识经济产生的一个新概念,是传统意义上竞争概念的深层次发展。预算管理是一种整合性管理系统,具有全面控制的能力。可以认为,没有预算支撑的企业战略是不具备操作性的、空洞的战略;而没有以战略导向为基础的预算是没有目标的预算,也就难以提高企业的核心竞争力。战略预算管理以培育和提高企业核心竞争力为战略目标,围绕核心竞争力的提高进行管理控制,是企业核心竞争力的源泉。

其次,战略预算管理是企业可持续发展的动力。企业的目标是企业可持续发展的方向,企业的战略是企业可持续发展的保障,资源有效配置是企业可持续发展的基本条件。战略预算管理是将企业目标、战略、资源配置效率以及管理效率有机联系起来的企业管理系统之一。它有助于企业管理效率及效益的提高。在战略的实施上,预算管理作为企业内部管理控制系统起着连接战略与企业日常生产经营活动的纽带作用。战略预算管理是以企业战略目标为导向的一种预算管理机制,必然成为企业可持续发展的内部动力。

三、应用战略预算管理的思考

(一)战略预算管理的基本思路

目前预算管理中存在的最大问题就是不能与企业发展战略有效的衔接。制定出具有可操作性的企业发展战略是完善预算管理的前提。因此,战略预算管理可参考如下的基本思路:1.分析企业的现状和未来发展,制定科学合理的战略目标;2.将战略目标细化为财务指标和非财务指标;3.根据细化的战略目标确定预算目标,并将细化的战略目标分解为可操作的预算目标:4.确定预算指标体系;5.编制预算方案;6.实施预算方案;7.预算方案的调整、实施控制和业绩评价。

(二)结合平衡计分卡实施战略预算管理

在上述思路中,主要的难点在于如何将战略目标进行细化,进而确定合理、可行的预算指标体系。而平衡计分卡(Balanced Score Card)可解决这一难题。平衡计分卡是以战略为中心,将企业战略目标逐级分解转化为各种具体的相互平衡的业绩评价指标体系的一种先进的管理工具。其主要特征是:以企业战略为核心,通过财务、顾客、内部业务流程、学习与成长4个维度,体现了财务指标与非财务指标、长期目标与短期目标、内部与外部、结果与过程、管理业绩与经营业绩关系的平衡。

以平衡计分卡为基础的战略预算使企业的战略实施有了一个清晰的评估指标体系,因为平衡计分卡将企业的战略从学习与成长、内部运营、客户和财务四个方面进行分解,这四个方面的考核指标基本上涵盖了企业成功的关键因素。这些成功因素可以通过作业,最终在以作业成本法为基础的经营预算中得以体现。当预算编制完成之后,可以将实际执行结果与预算数据进行比较分析,反过来为企业作业管理、作业分析提供信息,使企业的作业活动可以反映企业的战略方向,将企业的战略与作业紧密地结合,为企业在日常经营中实现其战略目标打下坚实的基础。

(三)战略预算管理的实施步骤

首先是战略制定。

战略制定起始于战略分析。战略分析通常采用的方法是SWOT分析(优势、劣势、机会和威胁分析)。即是对企业生存的外部环境进行扫描,发现外部存在的各种机遇和挑战。同时,又要对内部条件进行分析,了解自身的优势和劣势,并根据对内外部环境的分析结果,确定企业的经营领域、战略任务和战略目标。

其次是战略实施。

战略实施是将战略转化为实际行动并取得成果的过程。为确保战略的有效实施,必须将战略转变为年度预算。其基本过程如下:

1. 将战略转为平衡计分卡,确定战略目标和措施对于将企业目标转化为所属企业目标的过程。

在战略转化为平衡计分卡的过程中,为确保战略目标的实现,要确定战略性关键成功因素(CSF)和战略性关键绩效指标(KPI),并根据关键成功因素和关键绩效指标制定战略措施。

2. 为每一种措施设置在将来某一具体时点的弹性战略目标,并确定计划的缺口弹性的战略目标(是指战略目标可以根据环境的变化进行调整)。

强调战略目标的弹性是为了提高各层级对企业内外部环境的反应能力。计划的缺口代表了所希望的突破性业绩和经过持续努力可实现的业绩之间的差距。在此基础上,确定为闭合缺口而需采取的战略计划行动和资源需要。所需要的资源包括公司当前运转所需要的资源和为未来发展而投资于新的资产所需要的资源。

3. 把实施战略计划行动所需要的财务和人力资源需要纳入年度预算。

年度预算包括战略预算和经营预算两部分。战略预算是企业战略计划的细化,具体确定要求什么新的经营模式;需要创造什么新的能力;需要开发什么新的产品:需要服务什么新的客户、市场、技术、地区;需要建立什么新的联盟等,以确保战略行动计划的落实。经营预算包括在有效经营情况下,根据产品、劳务的销售预测得出的收入预算,以及为了生产产品、向顾客提供劳务所必须的运营费用预算。

第三是完善业绩评价与激励机制。

论全面预算管理的应用 篇10

一、全面预算的编制

预算是以利润为目标而制定的资金、收入、成本、费用管理计划, 全面预算管理是预算概念的延伸, 是一种全员参与, 对生产经营的全过程、全方位实施预算控制的新型管理模式, 同时它又集控制、评价、激励等功能为一体, 以目标利润为导向, 对整个企业的经营活动实施预算管理。

全面预算管理的第一步是全面预算的编制, 它需要打破常规的财务预算编制模式, 动员全厂所有职能部门参与, 编制汇总成总体预算指标。

1. 以公司发展战略为基石

发展战略是一个企业对未来生存和持续发展的总体规划, 企业的所有工作都必须紧紧围绕企业的发展战略来开展。采油厂的发展战略是依据公司发展战略并结合采油厂生产实际制订, 它是所有生产经营活动的指导, 更是全面预算的编制基础, 采油厂全面预算的编制应以厂发展战略为基础, 从厂、部门、站队到岗位, 按照生产计划分梯次建立各个层次的预算系统。

2. 以详实的基础数据为依据

一个完善的全面预算应该是依据既订的发展战略, 围绕生产计划建立起来的一个完整的数据系统。详实的基础数据不仅是预算编制的基础, 还是反映预算的一个重要工具, 更是预算执行情况分析、预算执行结果考核的原始材料。

3. 采用自上而下、上下结合的编制方法

整个预算的编制应自上而下, 按照从厂、部门、站队到具体岗位的过程制订相应层次的生产经营计划, 再由下往上, 根据上一级部门的生产经营计划编制具体的预算指标, 并逐级向上汇总, 同时上下级部门间反复沟通, 合理测算各项指标, 进而形成厂总体预算指标。在这个过程中, 下级部门要真实反映具体情况, 上级部门要综合平衡相应层面的各种问题, 下级部门要服从上级部门的整体规划, 上级部门要考虑下级部门生产中的实际困难。

4. 遵循客观性、可靠性、合理性原则

客观性是指预算的编制必须结合生产经营实际, 保证成本的合理增加, 避免费用的过度花费;可靠性是基础数据的搜集必须真实可靠, 不得弄虚造假;同时不能一味紧缩成本, 更不能盲目扩大投资, 还得遵循合理性原则, 确保油田长期、稳定、持续、有效的发展。

二、全面预算的执行

全面预算的执行实际也就是全面预算的事中控制过程, 包括如何让制定的预算发挥对生产经营过程的指导作用, 如何通过对预算的阶段实际完成情况分析来组织下一步工作, 如何处理预算与实际的差异等。

1. 注重发挥预算的指导作用

全面预算的特点在于全员参与管理, 因此, 具体的基层岗位是预算执行的主体, 应找到先前制定的与其相对应的岗位预算, 由岗位责任人按照期间 (比如一个月、或者一旬、一周等) 编制更加明细的、可执行的期间预算, 并依此组织生产。

2. 进行预算完成情况的定期分析、评价

在一个阶段的生产完成之后, 应根据不同层面由其负责人组织相应人员, 对预算执行情况进行分析总结, 找出好的管理方法, 发现生产过程与预算编制存在的差距, 并适时调整。值得注意的是, 不同的预算层面, 其分析、评价的频率可以有所不同, 层面的高低应与其分析频率成反比, 而如果实际完成情况与预算偏差很小时可以降低分析频率, 反之则应该加大频率, 及时找出差异和产生差异的原因。

3. 预算例外事项的调整

要保证预算的严肃性, 制定的预算不得随意修改, 但是预算难免存在偏差, 为此, 可以建立相应层面的授权制度对预算例外事项进行调整。预算例外事项的调整分内部调整和外部业务战略调整, 外部业务战略调整时需要根据新战略重新编制预算, 我们这里只考虑内部调整。内部调整可以通过局部调整和滚动调整两种手段来实现:局部调整是下级部门之间预算结构的横向调整;滚动调整则是调整期间预算的纵向调整, 但必须保证本层面的总体预算指标在预定的预算期内得以实现。

三、全面预算的考核

全面预算管理的优越性主要体现在全员参与管理, 让节约成本体现到生产过程的每一个环节中, 而要想达到这个效果, 必须运用好考核兑现的杠杆, 用经济手段充分调动全厂员工参与管理的积极性和节约成本的意识。

1. 考核兑现的原则

全面预算考核应本着公开、公正、严考核、硬兑现的原则进行。公开原则是要将预算完成情况在厂内不同层面向其执行者进行及时公布, 让员工了解自己和他人的管理水平, 同时它也是保证考核公正的一个重要手段;公正性则是要在考核兑现时一方面按照预算时规定的方法公平对待每个员工, 另一方面还要公正的扣除非人为因素造成的影响;严考核、硬兑现则是要严格执行考核办法, 并按考核结果保证兑现, 不向员工的积极性打“白条”。

2. 考核兑现的方法

考核兑现的方法应包括两个方面:一方面是以某个部门作为整体的考核兑现, 对其完成情况好坏的考核也应体现所有业绩指标, 但各个业绩指标在总体评分中的比例应根据其重要性加以适当的划分, 比如产量指标、财务指标等应该是考核的主体部分, 应加大其在考核时所占比例;另一方面是一个部门内部的考核兑现, 部门负责人根据部门整体完成情况兑现, 而岗位工作人员则按照其岗位完成情况兑现, 为避免部门内部各岗位间为自身利益各自为战, 应将岗位员工的兑现与部门负责人的利益挂钩, 加入部门整体完成情况在其考核中所占比例。

3. 打破常规考核兑现制度, 建立全面预算管理考核制度

一方面扩大考核范围, 将全厂所有员工纳入考核范围;另一方面加大兑现的差距。让优秀的员工得到一份欣慰, 鼓励他们再接再厉;让懈怠的员工看到面前的危机, 督促他们积极上进。

四、全面预算管理文化的建立

1. 培养厂领导和员工生产经营过程中的预算意识

凡事预则立, 不预则废。对领导者来说, 企业要实现生产经营目标, 工作的第一步必然是进行预算, 将企业的整体生产经营目标细化, 将企业目标具体化为每一个员工行动的依据, 合理的预算能够给企业员工树立一个努力的目标, 此有利于制定相应的工作计划来保证目标的实现, 这就是员工的预算。

2. 引导员工认识预算考核的重要性, 建立全面预算管理文化氛围

预算考核不是目的, 只是保障预算执行的手段, 是为了真实反映员工对预算的执行情况, 通过对员工利益的调配来保障制定的预算在生产经营过程中得到严格的执行, 从而达到降本增效的目的。

企业全面预算体系建立与应用研究 篇11

关键词：企业；全面预算；建立应用

预算管理是现代企业管理制度之一，这种管理手段具有战略性、机制性和全员性等特点。国外发达国家的企业早已全面实行了预算管理，而我国大部分企业已经意识到了全面预算管理的必要性，国家也颁发了一系列相关预算管理的政策和规定，大中型企业还处于实行预算管理的初级阶段。对于现代企业来说，不仅要认识到全面预算管理的重要性，还要做好全面预算管理体系的建立和应用。

一、我国企业全面预算管理的现状和问题

（一）我国企业全面预算管理的现状。我国长期以来的战略性目标是计划经济，大部分企业都比较注重安全生产，管理方法一直采用传统的生产、技术、财务、计划模式。虽然这种管理方法有效地加强了企业内部的管理和成本控制，但随着改革开放的不断深入，这种管理方法的问题也逐渐凸显出来。由于企业比较重视安全生产，忽视了利润，所以企业的各级人员没有较强的成本效益观念，在实际生产过程中频繁出现浪费资源的情况，降低了企业的经营效率和经济效率。由于改革的不断深化，大部分国有企业都成为自负盈亏的经济实体，很多企业为了适应外部环境变化，推行目标成本管理，企业管理控制的关键点不再是生产计划和生产品种，而是企业的经济效益。这个阶段的管理是一种比较笼统的预算管理，各个企业只注重总体利润指标，没有完全发挥预算管理的作用，无法有效地提高企业内部控制能力和总体管理水平[1]。

（二）我国企业全面预算管理的问题。1、缺乏有效的实施。全面预算管理是国外发达国家进行多年的管理经验积累而来的，对于企业的发展，全面预算管理发挥着不可代替的作用。只有贯彻落实全面预算管理的实施，建立完善的全面预算体系，才能真正保证预算目标科学合理和顺利执行。目前我国各个企业和基层单位的预算管理还比较松散，实行了全面预算管理的企业预算范围中也还没有包括企业的经营活动。出现这种现象的主要原因就是缺乏一个可行性、合理性强的预算管理体系，导致企业在进行预算管理时，不能将预算管理的考核监督目标真正落实好，无法充分发挥预算管理的作用。2、财务预算管理较弱。全面预算管理从本质上属于财务管理，并且是财务管理中非常重要的一部分内容。在全面预算管理中的各种信息，都是采用财务管理的方法进行计算得出的，并且财务管理的体制也和全面预算管理的运行机制有着非常密切的联系，全面预算管理的运行机制是通过财务管理的控制体系来运转的[2]。所以说，财务管理是保证全面预算管理顺利开展的基础前提。但大部分企业的财务预算管理都比较薄弱，导致企业的全面预算管理体系基础也比较薄弱。

二、构建企业全面预算管理体系

（一）全面预算管理体系的构建要素。主体、客体和内容是全面预算管理体系构建的主要部分。预算的管理主体和预算的执行主体是全面预算管理的主体。预算的管理主体主要负责预算管理的编制、审核、控制等工作，属于主导地位。预算执行主体则负责执行预算的具体工作，保证实现管理主体的责任预算目标。全面预算的内容体系就是预算的客体，它是预算管理中物的状况，全面预算内容不仅有业务预算和财务预算，还有筹资预算和资本预算，业务预算是分预算，是财务预算编制时的基础，而财务预算则是各个业务预算整合起来的结果[3]。全面预算管理体系构建的主要内容首先是预算编制，要明确预算编制的程序和方法；之后再明确执行的责任主体，进行预算执行；然后进行预算控制，严格遵守预算监控、调整的原则和程序；最后确定预算考评的程序原则和方法，执行预算考评。

（二）构建指导理念。1、以战略导向为基础。战略导向决定了企业中资源的投入领域和投入方法。预算管理严格来说是对未来的一种管理，它对未来的发展进行了规划，从而对现在的实践进行指导。预算管理的战略性较强，在企业战略中有着不可替代的重要作用。企业预算管理应当蕴含企业经营理念和管理思想，要在企业战略的基础上进行预算的编制、执行、控制和考评，加强其自身的长期稳定性和整体性。各个企业的发展思路和方针都是不同的，所以各个企业的战略也是大不相同的。同一企业在不同时期的预算管理目标也是不同的。2、以市场为导向。外部环境的千变万化和经济事件的不确定性会导致企业面临各种市场风险，企业需要对风险进行预测，才能及时了解市场的情况，制定并实施相应的对策来最大程度地避免风险也是非常重要的。企业的预算管理必须考虑到市场的多变性，在管理内容的安排上要趋向全面性和系统性。若是市场的多变性改变了原定的估计和假设，企业应当对预算进行调整或加大执行力度，适应市场的多变性，保证预算目标的顺利实现。除此以外，由于预算管理是一个长期过程，所以必须要对企业的生命周期进行考虑。企业的生命周期能够使企业在对未来进行预测和预算时，明确企业目前所处的周期阶段，让企业能够按照企业活动和环境的周期性规律来对未来进行预测和预算，表1为2014年棕榈公司产品销售计划。

3、重视经济效益的提高。提高经济效益应当是企业实施全面预算管理时的主要目标。必须要让所有员工明确企业的最终目标，使他们能够根据目标进行努力，做好自身的本职工作，确定自身工作和企业经济效益之间的联系。进行效益目标的确定时，要在原有的基础上有所提高，并制定计划超过同行业的先进水平。根据经济效益目标，明确企业中各个部门和各个员工的责任和义务，表2为2014年棕榈公司各车间投料加工费预算，在表格中明确了各个车间的投料加工预算，使得各个车间都能够在生产中做到有据可依，见表2。

表3为2014年棕榈公司各部门管理费用预算，在表格中明确了各部门的费用预算，使得各个部门都能够在经营中做到有据可依。

（三）构建全面预算管理组织机构。全面预算管理组织机构是保证全面预算管理顺利实施的重要基础前提。预算管理网络和预算责任网络是全面预算管理组织机构的主要组成部分。各项全面预算管理职能的执行主体就是预算管理网络。企业在实行全面预算管理时，必须要设立专门的预算管理机构，同时形成完善的全面预算管理网络。企业应当设立预算管理委员会来进行整个企业全面预算管理的决策行为；设立预算管理办公室来处理企业全面预算管理的日常相关事务，例如预算的编制、调整、执行和控制等。二级经营单位还需要设立独立的预算部，负责本企业预算方案的制定、调整、执行和控制。也就是说，企业内部所有层次的单位都应当设立相应的全面预算管理机构。

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三、企业全面预算体系的应用

（一）强化了预算管理工作建设。通过企业全面预算体系的实行，企业对自身工作进行了大量的改进，其最终目的就是为了解决预算管理基础薄弱的问题。首先加强了制度化建设，对企业中原有的各项管理制度进行了完善和修订，为预算管理提供了强而有力的基础。其次加强了企业的信息化建设，开发了企业资源计划，全面监控企业各级单位的财务信息，整合了资金流、物流、信息流和业务流，保证了预算管理的顺利执行。

（二）设立了全面预算管理组织体系。企业实行全面预算管理制度，必须要建立适合新的管理制度的组织结构。所以企业设置了预算管理委员会、预算管理办公室、价格管理办公室、预算监督办公室等机构，解决了原有预算组织结构不健全，预算管理效率较低的问题。新设立的全面预算管理组织体系不仅能够保证全面预算管理工作的顺利开展，还充分发挥了预算的各项职能，使预算管理效率得到了极大地提升。

（三）建立预算审计机构。建立独立的外部监控机构是加强预算全程监控的重要措施。为了避免财务部自我监控而出现的问题，企业建立了独立的预算审计机构，也就是预算监督办公室，它主要的工作任务就是监督全面预算的执行情况，对于预算管理办公室在进行预算工作时的重大问题和事项进行组织调查；审计验证预算责任三位上报的反馈报告，评估预算监控系统的质量等。预算审计结合了执行者之间的相互监控和自我监控，是对预算管理的外部监控。

（四）完善预算考核机制。预算考核办公室为了加强企业的预算考核，制定了非常详细的考核实施细则。考核的重点围绕着责任单位编报预算的准确性和可行性、编制依据的可靠性；还有预算指标完成的程度和结构等。预算考核必须遵循公正、公开等原则，不仅要对各个预算责任部门进行考核，还要对本部门的预算责任人进行考核。还可以根据预算考核的结构来执行奖罚制度，利用奖罚制度来激发员工对于工作的热情和积极主动性，让员工能够明确自己的工作职能，避免做出违反规定的行为。

（五）加强预算弹性管理。在企业的经营过程中，所有的收支项目都应该纳入预算管理当中，若是没有纳入预算就不能开支。只要预算通过了，任何人都不可以对其进行修改。但在预算执行过程中，还需要加强预算弹性管理。若是遇到了特殊情况突破了预算，首先要对预算突破的原因进行分析，如果是可控因素，就在企业内部进行调整；如果是不可控因素，就要及时上报给总公司，作为预算外支出。总公司要严格进行总额控制，若子公司没有突破预算总额，可以将项目内的资金调剂使用，但是项目之间的资金是不可以调剂的。若是已经突破了预算总额，子公司没有预算外支出审批的权利，必须及时上报给总公司审批。

四、结语

全面预算管理是比较复杂的系统工程，它涉及了企业经营过程中的各个方面，很容易受到各种复杂因素的影响。要做好全面预算管理工作，企业必须建立具有战略性、可行性的全面预算体系，并对其进行科学合理的应用，才能真正保证企业全面预算管理工作的顺利开展。

参考文献：

[1]陈璇.企业全面预算管理存在问题及对策——以A电信分公司为例[J].财经界（学术版），2016（09）.

[2]李克平.加强企业全面预算管理的思考[J].财经界（学术版），2016（09）.

[3]严思瑶，陈令辉.企业全面预算管理存在的问题及对策探讨[J].经营管理者，2016（10）.

企业全面预算管理应用探讨 篇12

关键词：预算,管理,应用

全面预算反映的是企业未来某一特定期间 (一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划) , 以实现企业的目标利润 (企业一定期间内利润的预计额, 是企业奋斗的目标, 根据目标利润制定作业指标, 如销售量、生产量、成本、资金筹集额等) 为目的, 以销售预测为起点, 进而对生产、成本及现金收支等进行预测, 并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表, 反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制, 以便有效地组织和协调企业的生产经营活动, 完成既定的经营目标。是企业全过程, 全方位及全员参与的预算管理。

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统, 是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后, 很快就成了大型工商企业的标准作业程序, 在企业内部控制中日益发挥核心作用。

一、企业全面预算管理定义及其特点

按照财政部颁发《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的要求, 企业全面预算体系包括四部分内容:业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算。全面预算框架能够较好地实现战略与涉及生产经营服务各个环节, 包括采购、生产、销售、库存、资金成本、利润等, 并要求将此纳入预算管理范畴, 对全面预算管理的项目进行科学细化和分解, 为预算计划最终为企业经营目标的实现提供可靠保证。简而言之, 预算是作为计划的量化, 这种量化有助于管理者协调、贯彻计划, 是一种不可或缺的管理工具。

全面预算管理核心在于“全面”二字, 它具有全员、全额、全程的特点。

1、“全员”是指预算过程的全员发动。

包括两层含义:一层是指“预算目标”的层层分解, 人人肩上有责任, 建立全员的“成本”、“效益”意识;另一层含义是企业资源在各单位之间的一个有效协调和科学配置的过程, 通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与, 把各单位的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比, 分清“轻重缓急”, 达到资源的有效配置和利用。

2、“全额”是指预算金额的总体性。

企业预算不仅包括财务预算, 更重要的是包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动, 还关注投资和资本运营活动;不仅考虑资金的供给、成本的控制, 还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。

3、“全程”是指预算管理流程的全程化。

预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上, 更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价, 真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业的预算管理和会计信息系统密切配合, 预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计信息系统地体现出来, 通过预算中的预警制度, 及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题, 并通过预算的考核和评价制度, 有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。

二、实施企业全面预算管理的措施

(一) 以全面预算为导向, 实行“三事”控制

1、实行目标费用分解, 加强费用的事前控制。

根据企业的目标, 制定全年费用控制计划, 并按费用控制计划的指标要求, 制定切实可行, 适合企业实际情况的可控性费用支出的标准和输配运行费中部分费用项目的消耗定额。将费用控制计划指标分解落实到各个科室, 并制定考核制度, 落实考核部门。

2、严格费用支出审核, 加强费用的事中控制。

一是对资金采取一支笔审批, 统一调度, 先收后支, 统筹安排的原则, 提高资金使用效果和运营效果;二是每月根据指标量, 编制现金流量预算计划, 合理安排现金支出;三是加强材料采购、保管、发放的控制, 实行比价采购、盘活存量资产, 实行限额领料制度, 控制材料浪费;四是加强费用审核, 严格控制支出, 对不可控的部分要求做到开支合理, 对于可控部分则明确计划指标, 落实到各科室。

3、实行费用分析制度, 加强费用的事后控制。

做好目标费用的信息反馈和分析工作, 找出问题, 及时制订改进措施, 使目标费用管理具体化、系统化、合理化。

(二) 以现金流量为主线, 实行动态控制

1、加强资金的计划性。

对各项现金支出编制用款计划, 逐级审批后方才使用。对更新、大修理支出及设备新增支出, 统筹兼顾, 按轻重缓急有计划进行。

2、结合资产清查, 强化资产管理。

结合企业合资和改制, 开展资产盘存工作和固定资产管理, 权衡预算, 尽量做到能不用的就节约, 从紧控制各项开支。

3、紧缩开支从源头抓起。

对各项可变费用, 注重从源头抓起, 从紧掌握, 结合企业合资有利时机, 在做好资产清查工作和固定资产管理的基础上, 对各种费用的支出进行有效控制, 制订出了控制各种费用支出的规章制度, 甚至包括控制办公用品、电话费等。

(三) 以成本费用为抓手, 实行考核控制

更新考核办法, 细化考核重点, 以各部门为单位实施考核, 做好制度细化、责任细化、费用管理细化、定额细化工作, 对可以控制的均设置定额, 并进行预算定额管理。在此基础上, 实行部门目标责任制, 加大对成本费用、利润等重点指标的考核力度。预算目标责任制以最终效益为龙头, 以降低成本、费用为基础, 以调控现金流量为主线, 以层层分解落实为措施, 达到全面预算管理的目标。

三、企业全面预算管理存在的问题

1、有些企业预算管理的概念不清。目前有些企业还将经营计划与预算管理混为一谈, 以为只要将各个时期的经营计划安排好, 就是做好了预算管理。实践证明, 经营计划与预算管理有着本质的区别。

2、有些企业没有完全建立推行两级预算制度的组织, 企业实行预算管理的目标编制、考核与监督都不能落到实处, 预算管理的作用得不到真正发挥。

3、现有预算管理有待于充实完善。有的企业内部的营业预算、资本预算、筹资预算等全面预算管理体系还没有形成, 有的只是在进行企业内部或某项业务的管理, 其结果是企业全面预算体系不能建立, 这些都不利于企业的整体预测和决策, 也直接影响企业战略目标的实现。

4、企业内部的财务预算管理还不到位, 部分企业尽管已经实行预算管理, 但没有以科学求实的态度认真编制, 而是流于形式。

5、预算目标考核不力。在已实行预算管理的企业中, 较普遍地存在着考核不力的现象, 具体表现是考核部门不明确, 考核内容不具体, 考核不能形成制度化, 考核标准随意性强, 致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。

四、改善全面预算管理的对策

企业全面预算管理的发展需要经历由低层次向高层次的发展过程。特别是市场经济体制的建立, 现代企业制度的健全为企业全面预算管理注入了强劲的动力, 但就现状而言, 全面预算管理要针对存在的问题, 勇于寻求对策和制订必要的措施。那么, 如何改善企业全面预算管理?

1、建立两级预算管理委员会, 从组织体系上保证预算体系的建立。预算管理不只是财务部门的工作, 而是整个企业内部各项资源的最优整合, 它的系统性和战略性要求企业销售、生产各业务部门共同参与, 仅仅依靠财务部门是不可能单独完成预算管理重任的。要使全体人员认识到, 实行预算管理是企业建立自我约束, 自我控制, 自我发展良好机制的有效办法, 预算管理能使企业的各类资源得到最优配置, 提高企业的运行质量, 真正实现企业价值最大化。因此必须有相应的组织机构作为保障。

2、确立完整的预算管理程序, 保证预算管理体系的完整实施。在建立各级预算管理委员会的基础上, 按照营业预算, 资本预算、财务预算、筹资预算的要求, 由各职能部门设计出具有特色的预算管理指标, 最后拿出符合本企业的各项预算管理指标和办法, 在本单位全面推行预算管理。

3、建立健全内部规定制度和严格的考核机制, 确保预算管理体系真正发挥效益。企业应结合自身特点制定好适合本企业的预算管理办法和预算管理实施细则等内部规章制度, 严格预算的约束机制。由各级预算委员会定期召开各项预算执行分析考核会议, 将预算管理与激励机制相结合, 对完成指标的给予奖励, 没有完成指标的给予惩罚。针对预算执行偏差, 各预算执行部门应实事求是, 认真分析原因, 向各级预算管理委员会提出解决方法或建议, 保证企业预算目标得以实现。

4、适当掌握预算控制力度, 使预算具有一定的灵活性。预算目标应从属于、服从于企业目标, 但在企业活动中常常会出现若严格按预算规定, 而忘却了预算管理的首要目标是实现企业的总体目标。究其原因, 一是没有恰当掌握预算控制力度, 二是预算目标和企业总体目标的偏离。为了防止预算控制中出现目标置换, 一方面应当使预算更好地体现计划的要求, 另一方面应适当掌握预算控制力度, 使预算具有一定的灵活性。

5、酌情掌握预算细化程度, 避免预算过细过繁。有些企业认为, 预算作为管理和控制的手段, 应对企业未来经营的每一个细节都作出具体的规定, 实际上这样做只会导致各职能部门缺乏应有的宽松余地, 其结果不可避免地影响企业运营效率, 所以预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度, 必须联系对职能部门授权的程度进行认真的酌定, 过细过繁的预算等于让授权名存实亡。

6、建立有效预算控制措施, 提高预算的精确性和科学性。预算制定通常采用基数法, 即以历史的情况作为评判现在和未来的依据。如职能部门用以前年度日常支出作为预算编制标准, 职能部门就可能故意扩大日常支出, 以便在以后年度获得较大的预算支出标准。因此, 必须采取有效的预算控制措施来避免这一现象, 如通过详尽报表内容, 健全报表体系等方法减少人为因素, 提高精确性和科学性。

7、根据实际情况, 及时对预算进行检查、修订和调整。尽管我们在制定预算时预见了可能发生的情况, 并制定出相应的应变措施, 但预算不可能面面俱到, 情况在不断变化, 总有一些问题是不可能预见到的。要对预算进行定期检查, 如果情况已经发生重大变化, 就应调整预算后重新制定预算, 以达到预期目标。

参考文献

[1]史习民.全面预算管理.立信会计出版社.

[2]财政部.企业财务通则.北京:经济科学出版社, 2006.