供应链SCOR模型（共6篇）
供应链SCOR模型 篇1
1 绪论
供应链是企业集团生产的产品从其开发阶段到最后的流通过程中所涉及的产品、物资设备和服务的供应企业、生产企业、批发企业、零售企业以及最终客户组成的供应和需求体系。进入21世纪以后, 供应链绩效管理对企业科学、可持续发展有着不容忽视的作用, 本文涉及的煤炭行业是国家第一产业的支柱, 对国家经济发展有着不可磨灭的贡献, 煤炭行业供应链绩效管理的完善, 对于整个行业的产业结构优化有着不容忽视的作用, 因此研究煤炭行业的供应链绩效管理既有理论意义又有现实价值。
2 供应链相关理论
2.1 供应链概述
上个世纪现代管理学之父彼得·德鲁克 (Peter F·Drucker) 先生提出了“经济链”的概念, 后来竞争战略之父迈克尔·波特 (Michael E·Porter) 先生将“经济链”发展为“价值链” (Value chain) , 经过多年的完善和整合最终发展为“供应链”。早期的观点认为供应链是企业内部的产品和服务的流通过程, 它所涉及的主要是物资设备的采购、库存、生产和销售等各个部门的职能协调问题, 终极目的是为了优化企业的生产服务流程, 降低企业经营成本, 增加企业盈利能力, 从而提高运营效率[1]。进入21世纪以后, 伴随着信息技术的快速发展和产业多元化的不确定性, 供应链上下游之间的关系已呈现网络化趋势, 由线性单链关系逐步发展成为非线性网链关系[2]。
2.2 供应链绩效管理概述
供应链绩效管理是对供应链整体流程进行系统、动态的评价, 它区别于单个企业的绩效管理, 将整个业务流程整合起来, 对供应链的绩效实现水平进行综合评价。我们将供应链绩效的静态结果称之为“结果绩效”;企业供应链的内外资源, 如基础设施条件、硬件条件、人力资源情况和技术开发条件等称之为“支持绩效”;对企业供应链包含的各种活动的评价称之为“运作绩效”, 并得到运作绩效产生结果绩效, 结果绩效反馈支持绩效, 支持绩效支持运作绩效, 三者相辅相成、缺一不可。
2.3 煤炭供应链概述
煤炭供应链按企业业务的范围可以分为内部供应链和外部供应链。煤炭内部供应链主要是由煤炭企业内部的物资供应部、采矿作业部、质检部、销售部和财务部等部门完整链接而成的[3]。在内部供应链中, 物资供应部采购上游的供应商为煤炭开采而提供的大型机械设备, 销售部中的运输组为各环节提供装车和运输服务, 销售部的销售组作为分销商, 为最终消费者提供原煤或精煤。
3 煤炭行业供应链绩效评价模型
3.1 SCOR模型概述
为了帮助企业实施供应链管理, 位于美国波士顿的管理咨询公司Pittiglio Rabin Todd (简称PRTM) 和世界著名的市场研究公司AMR Research (简称AMR) , 加上其他美国的几个领先的企业组成了一个小组, 于1996年的春天宣布成立了供应链理事会 (Supply-Chain Council, 简称SCC) 。SCC选择了一个参考模型, 经过发展、适应和完善于1996年11月发布了供应链参考模型———SCOR。这个模型是第一个有关供应链完整上下游业务流程关系的运作参考模型, 是企业领导者对其战略发展进行有效判断的标准化手段[4]。
SCOR模型由四个主要部分组成分别是:基本流程层次、流程分类结构、流程体系层次结构和绩效度量指标属性, 这个模型将整个企业供应链绩效涉及的流程都容纳在一个框架内, 具有较强操作性强和较高的可理解程度。
3.2 基于SCOR模型的煤炭行业流程层次结构
3.2.1 SCOR模型第一层:流程类型层
SCOR模型的第一层根据煤炭企业自身情况描述了煤炭供应链的六个基本流程, 包括计划 (Plan) 、采购 (Source) 、生产 (Exploit) 、销售 (Market) 、运输 (Deliver) 、退货 (Return) [5]。
3.2.2 SCOR模型第二层:流程种类层
将6大基本流程进行分解成26个子流程, 其中P1、P2、P3、P4、P5、P6、P7、P8分别是总计划、开采 (生产) 计划、销售计划、专项费计划、成本计划、采购计划、运输计划和退货计划;S1、S2、S3、SR1、SR2、SR3分别是采购机械设备、采购物资、采购办公设备、采购退回机械设备、采购退回物资和采购退回办公设备;E1、E2是生产原煤和生产精煤;M1、M2是销售原煤和销售精煤;D1、D2、D3、D4、D5、DR1、DR2、DR3分别是运输原煤、运输精煤、运输机械设备、运输物资、运输办公设备、运输退回机械设备、运输退回物资和运输退回办公设备。
3.2.3 SCOR模型第三层:流程元素层
煤炭企业SCOR模型第三层主要由5个环节构成, 即购置的机械设备、物资和办公材料, 以及开采的原煤和精煤进行交付安排、接收、检验、传递和付款。以煤炭产品接收环节为例煤炭企业所接收的设备材料有2个来源:外部供应商提供的机械设备、物资和办公设备。而在煤炭产品接收环节中输出信息所涉及的有5个环节:采购系统的企业采购规程管理、采购系统的绩效管理、采购系统的产品运输配送管理、发运系统的需求管理和采购系统的需求管理。
3.3 基于SCOR模型的煤炭行业供应链绩效评价指标
SCOR模型中第一层对供应链绩效指标做出规定, 根据煤炭生产企业的实际情况总结并改进了16个有关供应链绩效考核指标, 分别从供应链的高效率、供应链的低成本、供应链的柔性、供应链的优质、供应链的适量、供应链的安全使用率和供应链绿色使用七个方面进行评价。衡量供应链高效率的指标有应收账款周转天数、存货周转天数和总资产周转次数等;衡量供应链低成本的指标有供应链管理总成本、主营业务成本、供应链固定资产回报率、运营资本回报率和供应链产品成本等;衡量供应链柔性的指标有上调供应链柔性、上调供应链适应性和下调供应链适应性;衡量供应链优质的指标是煤炭损耗率;衡量供应链适量的指标是煤炭的产销比;衡量供应链安全使用率的指标有安全费和维简费;衡量供应链绿色使用的指标是排污费。
4 利用SCOR模型可以解决的问题
4.1 供应链成本效率是否合理
供应链绩效评价指标重点考虑的是供应链各个成员、各个节点的、上下游企业共同的绩效, 而非单一的、鼓励的评价某一供应商的运营情况[6]。这种模型应用方法能比较全面、科学的对整个供应链的成本进行考评, 尤其是在煤炭行业不景气的今天, 具有十分现实的可操作性。
4.2 供应链绩效管理制度是否完善
企业实施供应链绩效管理必须有相应的管理制度和技术加以保障, 而且企业的管理也需要相应的组织结构相匹配[7]。通过对相应指标的计算分析能马上得到企业的供应链绩效管理体质是否完善, 是否还有改进的余地。
4.3 供应链各成员之间的沟通协作情况如何
供应链绩效管理讲究的是供应链各部分之间都能高效合作、长远发展, 各企业之间要结成长期的战略合作伙伴关系, 这些供应商和消费者多数都看重自身的利益, 彼此之间合作意识淡薄, 这种现实的存在与供应链绩效管理的思想背道而驰。在进行供应链绩效指标评价时, 能准确计算出企业存货周转率、应收账款周转率、总资产周转率等指标, 这些指标能说明煤炭行业上下游企业应收应付款的及时性, 从数据的角度解释了各成员之间的沟通协作情况是否是及时有效的。
5 煤炭行业日后的改进措施
5.1 建立供应链绩效管理的协调机制
煤企在今后的发展中应该注意从水平、垂直和跨层次的角度对供应链绩效进协调管理, 在微观层面进行水平和垂直协调, 如对原煤开采的数量、质量、价格、供应时间等加以控制, 这样可以改善企业市场结构、增加煤炭供应的稳定性。另外, 还应该加大企业煤炭销售力度, 尽量减少中间环节所付出的成本。在宏观层面配合国家政策法规改善煤炭系统的运行环境, 以实现供应链的高效安全运行。
5.2 建立有效的煤炭供应链绩效管理的信息系统
信息的透明化有利于增强供应链各环节企业之间的信任度, 提高煤炭供应链对市场的反映供应链上、下游企业之间信息共享越充分, 反馈机制越及时, 处理流程越规范, 供应链风险就越小, 因此, 应积极促进供应链上的节点企业在信息共享的基础上进行协同工作。为了实现供应链中企业绩效的协调一致, 应该为供应链中的企业建立行之有效的供应链绩效管理信息系统[8], 让信息化加入的企业管理中来, 并利用互联网的高效发展与管理系统连接, 使行业信息更加互通、透明。
5.3 建议制定有效的供应链绩效管理方案
根据供应链绩效管理机制, 制定适应煤炭企业自身发展的供应链绩效评价方案, 包括五方面内容即供应链各环节部门内部绩效评价措施、部门外部绩效评价措施、部门间协调运行机制、各环节预警机制以及供应链关键环节绩效评价管理方案。
6 结论
文章从SCOR模型角度及煤炭行业供应链绩效发展状况入手, 分析了煤炭企业SCOR模型的构成, 将SCOR模型与企业供应链绩效管理有机结合, 构建了符合煤炭企业自身情况的SCOR模型, 找到了衡量煤炭企业的绩效指标和绩效管理体系, 研究了如何利用SCOR模型解决企业供应链绩效管理存在的问题, 并对煤炭行业关于供应链绩效管理日后的发展提出了建设性意见。
参考文献
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供应链SCOR模型 篇2
1 供应链绩效评价的定义
供应链绩效评价是供应链管理的重要内容,对确定供应链目标的实现程度和提高决策支持具有重要的意义。但由于供应链至今尚无一个公认的定义,因而供应链绩效评价的定义也未能统一。但供应链绩效评价终究也是一种绩效评价,任何绩效评价体系的设计,都应该反映它所支持组织的远景目标、管理模式、沟通与联系方式、反馈与学习方式、业务规划方式等基本状况。因此,供应链绩效评价可以被认为是围绕供应链的目标,对供应链整体、各环节运营状况,管理模式以及各环节之间的运营关系等所进行的事前、事中、事后的分析和评价。
2 医院供应链的界定
目前,针对医院供应链的研究较少,集中于医院供应链绩效评价的文献更少。首先在本文中先对医院供应链的概念作出一个界定。从狭义上将,我们认为医院供应链即围绕着医院,通过对物流、资金流、信息流的控制,将供应商、医院、病人联系成一个整体的网链结构。从广义上讲,我们认为医院供应链在狭义的基础上增加了对服务流的控制,强化了医生对病人服务环节的重要性。本文中我们一般从广义的角度来理解医院供应链。因此,医院供应链管理在本文中界定为围绕医院的管理目标,在采购环节、保管环节、使用环节,通过物流、资金流、信息流、服务流将供应商、医院、患者联系成整体的一种管理模式。
3 供应链绩效评价的方法研究
Lummus等人(1998)在描述制定供应链的七个步骤的同时,列举了供应链绩效评估的主要考核指标(KPIs)[1]。从供应、过程管理、交货运输和需求管理四方面列举了供应链绩效评估的主要指标。在供应方面,有供应的可靠性、提前期;在过程管理方面,有过程的可靠性、所需时间以及计划完成情况;在交货运输方面,有完好订单完成率、补充提前期、运输天数;在需求管理方面,有供应链总库存成本、总周转时间。
Kaplan&Norton(1992)提出的“均衡记分卡”(BSC)是使来源于战略的各种衡量方法一体化的一种新的绩效评价框架[2]。该方法从财务、客户、经营过程、学习与发展这四个各有侧重又相互影响的方面综合评价企业业绩。然而该方法也同样适用于供应链绩效的评价,根据供应链战略目标建立供应链均衡记分卡,能够更好地反映供应链评价的特点。
供应链研究的权威机构美国波斯顿的咨询公司-Pittiglio Rabin Todd&McGrath(PRTM)和AMR Research(AMR)在供应链参考模型(SCOR)中,提出了度量供应链绩效的1 1项指标,这些指标包括交货情况、订货满足情况(包括满足率和满足订货的提前期)、完美的订货满足情况、供应链响应时间、生产柔性、总物流管理成本、附加价值生产率、担保成本、现金流周转时间、供应周转的库存天数和资产周转率[3]。供应链委员会(Supply Chain Council,SCC)的许多成员企业在使用这些评价指标。在供应链建模方面,目前使用的绩效评价指标主要是成本和客户满意度,偶尔也应用柔性和响应程度作为评价指标。绩效评价的其他研究成果除了评价指标的选取和评价体系的构架之外,许多学者还从其他角度对企业绩效评价进行研究。绩效评价体系的构建过程,是保障评价体系合理性的关键之一。
基于前人的研究,本文试图运用供应链运作参考模型(SCOR)与平衡积分卡模型(BSC)相结合来研究医院供应链绩效的评价。
供应链委员会提出供应链参考模型的目的是开发、维护、测试并验证跨行业的供应链过程标准,它提供了通用的供应链结构、标准的术语定义、与评价有关的通用标准和最佳实施分析,可用于评价、定位和实施供应链应用软件的公共模型。平衡计分卡把战略置于中心位置,它根据供应链的总体战略目标,将之分解为不同的目标,并为之设立具体的绩效考核指标,促进其采取一切必要的行动去达到这些目标。这使得供应链把长期战略目标和短期行动有机地联系起来,同时它有助于使各部分的战略与整个管理体系相吻合。虽然平衡计分卡从财务、客户、业务流程及创新与学习这四个相对独立的角度系统地对组织的经营绩效进行综合考核,但模型只是提供了一个框架,仅是从宏观方面提供了全面评价的角度,没有提供将宏观指标分解的途径,使得针对供应链这种复杂系统绩效评价缺乏可操作性。鉴于平衡计分卡在供应链绩效评价中存在的种种不足,通过平衡积分卡与供应链运作参考模型结合,取长补短,建立具体BSC-SCOR绩效模型如下图1:
4 BSC-SCOR模型在医院供应链中的运用
根据上述评价模型,我们结合医院供应链的自身特点,将模型进行修正,得出基于BSC-SCOR的医院供应链绩效评价模型:
本文以BSC-SCOR模型为基础,依据医院供应链的特殊性,结合相关供应链整体绩效综合评价指标体系,从物资管理角度、患者满意度角度、医院业务流程角度、医院未来发展角度等四个方面综合考虑建立医院供应链整体绩效评价指标体系。
笔者依照实用性、客观性、动态性、系统性和发展性的原则,在整理、分析、总结前人研究成果的基础上,建立如表1所示的供应链绩效评价指标体系。
在指标建立的基础上关键要选取适当的评价方法,对医院供应链绩效评价指标体系进行科学的分析,进而确定各个因素的权重以及战略的最优选择。本文主要选用模糊层次分析法对医院供应链绩效评价影响因素进行分析,找出主要影响因素,制定合理的发展战略。
5 改进的模糊层次分析法在确定医院供应链绩效评价指标权重中的应用
本文引进改进的模糊层次分析法来确定供应链绩效评价各因素的权重,改进的模糊层次分析法将传统的层次分析法中的互反型判断矩阵改为模糊一致性判断矩阵,并把和行归一法与特征向量法结合使用,避免了经典层次分析法中判断矩阵一致性检验的繁琐,但不失科学性。改进的模糊层次分析法具体步骤如下:(1)根据问题的总目标,建立系统递阶层次结构。(2)建立优先判断矩阵F=(fij)n×n。这种矩阵是模糊互补矩阵,为了能够准确地描述任意两个因素关于某准则的相对重要程度,矩阵中的值用0.1～0.9标度表示,如表2所示。(3)求行和,并利用转换公式,将模糊判断矩阵F=(fij)n×n改造成模糊一致性判断矩阵R=(rij)n×n。(4)利用和行归一法求得排序向量W(0)。W(0)=(W1,W2,…Wn)T。(5)利用转换公式,将互补性判断矩阵R=(rij)n×n,变为互反型矩阵E=(eijn×n)。(6)以排序向量W(0)作为特征值法的迭代初值V0,进一步求精度较高的排序向量W(k),即:①确定精度ε。②以V0=V0(V01,V02,…V0n)T为迭代初值,利用迭代公式Vk+1=EVk求特征向量Vk+1,并求Vk+1的无穷范数‖Vk+1‖∞,‖Vk+1‖∞=max(VK+1,1,VK+1,2,…VK+1,n)。③判断:若|‖Vk+1‖∞-‖Vk‖∞|<ε,则即为最大特征值λmax,将Vk+1进行归一化处理后,Vk+1=[]T。④否则,以Vk=T作为新初值,再次迭代。上文表1中的递阶层次结构共分3层,第一层为目标层(A);第二层为准则层(B);第三层为指标层(C)。
根据专家打分法确立准则层的优先判断矩阵F。
得到行和分别为:r1=3.3;r2=2.8;r3=2.8;r4=1.8;r5=1.8。将其改造得到模糊一致性判断矩阵R。
利用和行归一法求得排序向量W(0),求得W(0)=(0.232,0.212,0.212,0.172.0.172),将判断矩阵R=(rijn×n)变为互反型矩阵E=(eij)n×n。
以向量W(0)作为特征值法的迭代初值V0,迭代至精度小于0.001,得到准则层相对于目标层的权重向量W=(0.269,0.219,0.219,0.146,0.146)。
同理,可分析得到指标层对准则层的优先判断矩阵及权重,进而求出准则层(C)相对于目标层(A)的权重,找出医院供应链绩效评价的主要影响因素。
6 小结
供应链SCOR模型 篇3
一、物流作业成本核算方法理论模型
作业成本法按照“作业消耗资源, 产品消耗作业”的思想进行成本分配, 所提供的成本信息比传统成本分配方法更准确、更有效。通常, 企业的物流运作间接费用占总成本的比例高, 作业活动多样化, 服务个性化要求也比较高, 作业成本法正是为适应间接费用比例高和产品多样化设计的一种新的成本核算方法。物流作业成本核算是物流成本核算与作业成本法的综合运用, 其理论模型如图1所示。
在该Á模型中, 首先是识别企业的物流活动耗费的资源, 然后通过资源动因分配到各项物流作业中去, 最后将物流作业成本通过作业动因分配到物流成本对象中去。其对象可以是顾客、产品、供应商或者分销渠道等。许多物流学者和从业者在物流管理中应用作业成本法得到了有价值的成果, 并普遍认为作业成本法可以使物流成本管理水平得到提升, 使企业的物流决策更科学。
二、基于SCOR的物流成本核算模型
供应链运作的参考模型 (Supply Chain Operation Reference Model, SCOR模型) 为企业物流与供应链管理提供了一个跨行业的普遍适用的参考标准。随着该模型被广泛应用, 企业的物流流程也日趋规范化、标准化。最新的SCOR模型按流程定义可分为3个层次, 每一层都可用于分析企业物流与供应链的运作。在第3层以下还可以有更多更详细的属于各企业所特有的流程描述层次。SCOR模型的第1层为流程定义层, 共有计划、采购、生产、配送和退货五个标准流程, 且定义了供应链运作参考模型的范围和内容, 并确定了企业竞争性目标的基础。第2层为配置层, 共有30个核心流程。该层中定义的标准流程单元可供企业构建物流与供应链。第3层是流程分解层, 给出第2层每个流程分类中流程元素的细节, 为企业提供成功计划和设定其改进物流与供应链的目标所需的信息。SCOR模型的以上三个层次提供了物流与供应链的分析、设计和实施的框架, 第四层及以下的层次是实施层, 每个企业都可以根据自身情况来具体定义第四层以下各层的流程元素。
物流作业成本核算关键的也是困难较大的步骤是物流作业分析, 通过对SCOR模型的分析和在物流中的适用性分析, 可应用SCOR模型中的流程分解和作业定义标准, 通过对物流作业进行分解得到物流成本对象的成本。该模型可详细描述为基于SCOR的物流作业成本核算系统模型, 如图2所示。
在此基础上, 运用SCOR方法来核算和管理物流成本的一个重大问题———作业识别与分析也就迎刃而解了。因此SCOR模型的出现为物流作业成本核算提供了一种崭新的工具。该模型引入先进的物流与供应链流程参考模型, 在两方面使得作业成本法在物流运作中的应用变得更具有可操作性: (1) 在物流作业成本核算方面, 该模型进一步明确了物流运作过程中的作业, 简化了作业分析的工作, 使得作业成本法在物流成本中的应用变得简单, 可操作性大大加强。同时, 企业之间物流成本数据的模糊化和差异性问题, 一直是企业之间进行物流成本比较的困惑, 改进后的模型使得物流作业成本核算趋于标准化, 在一定程度上对企业的物流成本标杆分析提供了良好的参考工具。 (2) 在物流作业绩效分析方面, 传统作业成本核算着眼于作业的增值性 (去除无效作业、改善低效作业) , 其一个明显的缺陷就是导致企业过于注重作业成本, 而忽视了非成本因素的影响和整个作业链的协调性。应用SCOR后, 可以使得企业在注重作业投入———产出分析以外, 也重视物流作业链的响应时间、可靠性等因素, 一定程度上缓解了作业成本核算中“成本———效益背反”问题。
三、基于SCOR的物流成本核算方法
由图2可以看出, 一个完整的物流作业成本核算方法系统, 主要由以下部分构成: (1) 确认企业物流系统中涉及的资源。这些资源包括能直接分配到产品或顾客的直接资源 (如包装材料、直接人工等) , 还包括大部分的间接材料、间接人工、资产折旧、利息费、租赁费、水电费等, 这些是不同成本对象共用的资源。此外, 当作业成本法作为管理会计方法应用时, 并不要求一定按照传统会计核算的框架, 因此, 可以考虑机会成本, 即由于物流作业人员的责任而导致的损失或未获取的利益。 (2) 界定企业物流系统中涉及的作业中心不同的物流环节中涉及的作业不同。这里引入SCOR模型的标准流程分解和作业定义, 对物流运作进行作业分析。例如在SCOR模型中, 采购流程可以细分为订单处理、采购、收货、验货、包装、运输和装卸等5个要素。企业还可根据具体情况进行第3层、第4层等的作业细分。 (3) 确认资源动因, 并将资源分配到作业。如订单处理过程中, 可能消耗的资源有人工费、通讯费、折旧费等, 分配时既可以选择直接归入, 如专门负责订单处理的工作人员的工资及其福利费等直接分配到订单处理作业;也可以按资源动因来衡量每项作业消耗资源的程度再进行分摊, 如折旧费的分摊。资源的分配应该直接到最底层的作业, 然后再由最底层的作业分配至成本对象。 (4) 确认作业动因, 将作业成本分配到产品或服务中。
四、案例
某制造企业本月生产两种产品, 产品1为4000件, 产品2为2000件。在订单处理之后到产品制造之前的所发生的物流相关成本费用为:仓库共有20000立方米, 每月仓库折旧费20万元, 其中原料占容8000立方米, 产品1原料与产品2原料占容比为7:3;产品1占容8000立方米, 产品2占容4000立方米。采购、收货、验货和订单处理作业发生员工工资4.5万元 (员工人数分别为5人、4人、2人、4人) ;包装、运输和装卸作业发生员工工资5万元 (员工人数分别为7人、8人、10人) , 运输车辆折旧2万元;生产准备的物流作业发生员工工资3万元, 设备折旧和使用费用10万元, 其中产品1生产准备工时为70;产品2为30。那么, 该企业如何进行物流作业成本核算? (1) 分析基于SCOR的流程环节, 确定该环节的资源。在SCOR流程中, 该环节主要是采购物流活动, 所动用资源有人工、机器设备、仓储设施等。注意在分析和确定资源时, 有时需要把一些账目和预算科目结合起来组成一个资源库, 有时需要把一些被不同的作业消耗的账目或预算科目分解开来。 (2) 分析和确定作业。该企业在采购物流环节的作业主要为:订单处理、采购、收货、验货、入库存储、包装、运输、装卸、生产准备。因此应当按照这些作业划分来建立作业成本库。 (3) 归集成本, 建立作业成本库。物流资源动因把物流资源分配给不同的作业, 形成物流作业成本库, 如表1所示。 (4) 分配成本到成本对象。一旦将物流资源分配给物流作业成本库后, 就可以开始确定物流作业动因。所有物流作业动因确定后, 便可依据这些动因, 给各成本对象分配其应得的作业成本, 如表2所示。 (5) 以成本对象计算物流作业成本。产品1单位作业成本为765.25元/件 (306100÷4000) ;产品2单位作业成本为69.45元/件 (138900÷2000) 。
单位:万元
单位:万元
参考文献
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供应链SCOR模型 篇4
1 SCOR模型及业务流程
SCOR (Supply—Chain Operations Reference—mode1) 是由供应链协会 (Supply—Chain Council) 开发支持, 适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。它是一个跨行业的标准供应链参考模型和供应链的诊断工具, 提供了全面、准确地优化各种规模和复杂程度的供应链所必须的方法。
SCOR作为第一个标准的供应链流程参考模型的诊断工具, 实现了从基于职能管理到基于流程管理的转变。SCOR模型界定了五个基本的管理业务流程:计划 (Plan) 、资源 (Source) 、制造 (Make) 、交付 (Deliver) 、回溯 (Return) 。计划是安排预期资源以满足预期需求的业务流程, 平衡一个计划期的总需求。要实现企业的战略目标, 必须建立自己的计划体系, 将自己作为核心企业, 将上游企业的制造、配送、采购统统纳入整个计划体系中。资源、制造、交付和回溯等业务流程都是执行类型的流程, 这类流程由计划的或实际的需求触发, 以改变产品的状态。它包括日程和顺序的安排、物料和服务的转换以及产品的传输。回溯不仅指退货, 还包括返工、交付后加改装、抢修、维护信息及质量意见反馈等。
2 库存及库存缓冲点的设置
2.1 库存的涵义
库存是指企业在日常生产经营过程中用于今后销售或使用的储备物料, 包括各类原材料、半成品、成品等不同形态。其主要作用在于有效地缓解供需矛盾, 使生产尽可能均匀。在供应链中, 库存起着缓冲器的作用, 且在供应链中, 库存有许多不同的表现形式, 库存管理水平的高低将直接影响整个供应链是否能够达到预期的目标。库存在整个供应链中, 在“供应商—采购”、“采购—生产”、“生产—营销”、“分销—零售”、“零售—消费者”等不同的界面之间起着缓冲器的作用。
2.2 库存缓冲点的设置
在SCOR模型中, 将材料管理和配送管理活动之间形成缓冲的重要存货点称为库存缓冲点。或者说是在供应链中, 预测驱动的活动与订单驱动的活动之间的分界点称为库存缓冲点。库存缓冲点又称为存货缓存点 (Decoupling Points, 简称DP点) , 如图1所示。库存是影响国民经济运行与发展的重要因素。实践证明, 库存缓冲点设置合理, 将会促进经济高效率运转, 反之, 库存缓冲点设置不合理, 如库存缓冲点设置过于靠前、靠后等, 则会阻滞经济快速发展。
通常, 配送活动受客户订单的驱动, 而材料管理活动是受预测驱动的。订单驱动的活动是建立在已知的客户需求的基础上的, 通常意味着企业管理是确定的状态。而预测活动, 其实是试图管理不确定性。通常企业会把数学技巧与过去的需求相结合, 预测未来的需求模式。
库存缓冲点1 (即DP1) :存货生产并运送到DC (仓库或配送中心) 。在收到客户订单时, 从存货中提货, 运送出去。在这个缓冲点的存货最靠近客户。企业根据需求预测生产货物, 补充存货, 如肥皂等日用品。
库存缓冲点2 (即DP2) :存货生产。与DP1相似, 但是成品集中存放于工厂内, 从这里将货物直接运送给客户, 不经过分仓库或配送中心, 如汽车。
库存缓冲点3 (即DP3) :按订单组装。库存缓冲点处于这一位置时, 存货是以在制品或半成品的形态保存着的, 不保存产成品。收到客户的订单时再开始组装产品, 然后运送出去, 如电脑。
库存缓冲点4 (即DP4) :按订单生产。只保存原材料和零部件存货。一旦收到客户的订单, 就开始投入全部的生产, 把产品完整地生产出来, 然后运送出去, 不保存成品, 如船舶等大型设备设施。
库存缓冲点5 (即DP5) :按订单设计。收到订单后, 才开始进行产品设计, 产品设计要征得客户的同意, 然后订购元件和材料。制造一旦完成, 就把产品直接运送给客户。这一库存缓冲点通常用在项目中。
上述五种DP, 又可以简化为存货型生产 (DP1、DP2) 、订单生产 (DP3、DP4) 以及定制生产 (DP5) 。依据市场需求和产品特点, 缓冲存货点的位置是可以改变的。市场需求将决定交货时间以及应达到的可靠程度, 而产品特点决定着生产和配送的时间, 五个不同的缓冲存货点可以满足大多数的产品/市场需求。
3 库存缓冲点设置策略
缓冲库存点定位于何处, 取决于需求特性、库存费用、资源需求、前置时间和服务水平因素的影响。
3.1 重视客户的需求特性
需求可分为独立性需求与相关性需求。独立性需求是指将要被消费者消费或使用的制成品的库存。制成品需求的波动受市场条件的影响, 这类库存问题往往建立在对外部需求预测的基础上, 通过一些库存模型的分析, 制定相应的库存政策来对库存进行管理。相关性需求库存是指将被用来制造最终产品的材料或零部件的库存。这些物料的需求彼此之间具有一定的相互关系。库存缓冲点是独立需求转化为相关性需求的转变点, 它将订单驱动的活动与预测驱动的活动分离开来。DP1和DP2均是按照库存安排生产, 企业需要预测需求来决定生产量, 准确预测很重要。DP3也是要进行预测以决定生产量。零部件存储是根据客户所需成品的要求、订单数量与物料清单BOM分解决定的。因为零部件需求要配套组装, 数量与成品有关。DP4与上面的情况相同, 同样需要预测来决定库存物资数量, DP5因需要根据客户的订单进行设计生产, 故不需要根据预测来确定库存量和库存的品种。
3.2 综合考虑库存费用
库存缓冲点提供了优化独立于下游活动的上游活动的机会。库存缓冲点越靠近供应链下游, 附加价值增加越多, 但这也意味着库存费用或存货投资会增加;库存缓冲点越靠近下游, 陈旧过时的风险也越大。产品的多样性与存货的数量是一对矛盾, 可以通过建立涵盖整个供应链的延迟制造, 尽可能地延长制造标准化时间, 把制造企业的标准生产环节延长到接受客户订单之后, 再实施差异化地延迟生产, 通过加上新的产品特征或采用通用模块装配个性化产品, 来满足不同客户的个性化需求。这样不仅能解决由于经济不确定导致市场需求不确定性问题, 使品种和批量随需而变, 缩短订货周期, 而且能够大大降低生产过程的半成品库存。
3.3 关注企业的资源需求
由于存货量增加, 库存缓冲点越靠近下游, 越需要更多的库房空间来放置存货。库存缓冲点越靠近下游, 计划工作所需要的资源也要增加, 计划和控制将变得更为复杂, 要使用更多的员工, 需要更复杂完备的系统的支持。库存缓冲点越靠近下游, 生产管理水平要求就越高。
3.4 注重订单的前置时间
在各种库存问题中, 前置期是一个很重要的概念, 前置期也称为提前期 (lead time, LT) 它指的是从发出订货单到交货的时间间隔。它是为了防止缺货而提前提出订货的提前期, 因为从提出订货到货物到达使用地点能够投入使用, 总要经过一定的时间长度。这一时间长度除了包括办理订货手续所必需的时间外, 还有商业企业的备货时间、生产企业的准备和生产时间, 更有运输时间在内, 这些也都是形成库存的重要因素。
库存缓冲点越靠近供应链上游, 产品的个性化越强, 但它将延长实现客户订单所需的时间, 当前置期延长时, 可靠性降低的机会将变得更大。因此, 如果与采购和生产的时间相比, 客户要求的交货时间太短, 那么缓冲存货点就趋于向下游移动;如果交货时间比产出时间长, 那么缓冲存货点可能会向上游移动。
3.5 制定合理的服务水平
物流服务是企业为了满足客户 (包括内部和外部客户) 的物流需求, 开展一系列物流活动的结果。物流企业的服务要满足货主企业向其客户提供物流服务的需要, 无论是在服务能力上, 还是在服务质量上都要以货主满意为目标。在能力上满足货主需求, 主要表现在适量性、多批次、广泛性 (场所分散) 等方面;在质量上满足货主需求, 主要表现在安全、准确、迅速、经济等方面。服务水平的高低对库存缓冲点的设置有着重要的影响。如果要想百分百地满足客户的需求, 即服务水平为100%, 则需要增加库存, 库存缓冲点就越靠近供应链下游, 而库存量越多, 及时满足客户需求的可能性越大, 同时意味着企业要占用更多的资金, 付出更高的库存成本。因此, 确定合理的服务水平也是库存缓冲点位置设置的重要影响因素。
4 结语
库存在企业生产经营过程中发挥着重大作用:调节供求差异、保证生产经营活动的正常需要、稳定生产经营的规模、获取规模经济效益、缓冲不确定性因素的影响、保证生产经营按预定的要求继续进行等。库存缓冲点设置合理, 将会促进经济高效率运转, 反之, 库存缓冲点设置不合理, 则会阻滞经济快速发展。因此, 在供应链上下游企业之间通过统一的计划体系, 建立一种紧密合作关系, 双方从最优化供应链的角度来确定合理的库存缓冲点位置, 综合考虑影响库存缓冲点设置的各个因素, 使供应链库存管理在整体上得到优化。
参考文献
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供应链SCOR模型 篇5
国外的学者关于物流服务质量对客户满意度的影响已做了许多研究, 如La Londe和Zinzez将物流服务定义为“以满足客户需要、保证客户满意度及赢取企业赞誉为目的的活动”。Mentzes、Gomes和Krapfe认为物流服务应该饱含两个方面:客户营销服务和物流配送服务, 并定义三个指标用以衡量物流配送服务PDS:货物可用性、时间性和质量。但这三个指标只是物流整体服务质量中度量物流配送的指标, 故美国Tenessee大学提出更深入的指标结构:人员沟通质量, 订单释放数量, 信息质量, 订购过程, 货品精确率, 货品完好程度, 货品质量, 误差处理以及时间性。本文在此基础上通过SCOR模型将指标体系更加完善化, 并且针对指标体系进行了评价。
二、SCOR模型及其对LSQ模型的改善
供应链运作参考模型是供应链协会的成果, 是公益性独立的, 为广大供应链爱好者和渴望更改供应链技术水平的人所创立的应用模型。SCOR模型中大部分的内容已经被实践者检验多年, 其架构联系了商业进程、指标、最高基准和工艺特点, 把这些融合到一个结构当中并通过供应链之间的信息交流来提高供应链管理的效率和绩效。
S C O R模型发展至今已能够描述商业活动中基于客户满意度需求的各阶段。模型包含五个基本的要素:计划, 采购, 制造, 分销以及回收。当用这些元素来表示供应链时, 模型就被应用于描述供应链中最简单到最复杂的所有功能要素。
*物流服务的客户可能是企业或最终用户, 他们的服务评价是不同的;
*物流服务主要对象是制造, 销售和回收;
*物流服务稳定性依赖于计划;
*物流服务受制于整个链条, 加大了预测难度和深度;
*运输是物流服务的一个重点, 串联整个供应链;
*物流服务伴随着信息流和资金流, 而另外两个流是客户所需的, 即物流外延扩大了;
本文根据以上对SCOR特点的说明, 对服务对象进行说明。
1、不同服务对象LSQ模型
不同的服务对象是指企业物流和消费者物流。物流企业应根据不同的服务对象对市场进行分析, 区分出对客户满意度影响较大的因素, 从而提供有差异化的物流服务。
(1) 企业物流服务LSQ模型。企业级用户对于物流配送等级要求较低, 即对物流时间性要求较低, 原因可能企业用户为了节省成本在实行采购过程中进行招标, 招标书中对于其商品的到达时间并没有明确规定或给予的时间弹性较大。对于产品质量和误差处理普遍要求较高, 因为企业很大程度上会因为设备或者资源导致损失。技术含量不高的商品对于质量问题则不是很注意。建立模型: (见图1)
根据模型, 面向企业级用户需要在物流差异化决策中特别强调订购方便性、信息沟通情况、资金流处理以及货品质量和精确率。订货提前期变动及物流柔性在连续性企业间物流服务中很重要, 代表了物流企业应变的能力, 这样可以适当削弱时间性等要求。
三、LSQ模型叠加原则
目前, 学术界关于LSQ模型或者是间接涉及到其内容的研究较为成熟, 但企业在实际应用时, 并不能直接应用研究内容, 因为其考虑因素并不全面, 每个研究只考虑供应链中的一个过程而并没有从全局考虑。本文基于目前针对LSQ模型的研究, 给出了如何结合本文的模型来与各个产业 (如建材, 电子产品等) 、各个类型企业 (国企, 私企, 民企) 、各地区等进行综合服务评判。
1、企业作业层LSQ应用
企业作业层主要是针对如何进行作业, 运作具体的物流流程, 需要考虑各个因素的物流模型, 进行正叠加。所谓正叠加, 就是模型之间取并集, 考虑所有需要考虑的方面。
规则1:总的考虑因素=基于SCOR考虑的因素+基于产业因素考虑的因素+基于服务对象类型考虑因素+基于地区考虑因素
规则2:各个因素之间的连接取并集, 强度以最大强度为准。
规则3:权重分配过程中, 以小模型为准, 然后进行归一化。由于按照不同的因素进行LSQ模型组合时, 需要以较小范围考虑因素为权重考虑的最优先值。
2、企业战略层LSQ的应用
企业战略层在满足需求上, 是满足基本需求, 模型之间进行负叠加, 即模型之间取交集。
规则1:总的考虑因素=基于SCOR考虑的因素∩基于产业因素考虑的因素∩基于服务对象类型考虑因素∩基于地区考虑因素
规则2:各个因素之间的连接取交集, 强度以最小强度为准。
规则3:权重分配过程中, 以大模型为准, 然后进行归一化。
四、结束语
本文从不同物流过程, 不同服务对象的服务需求角度出发, 研究了不同因素主导的LSQ模型, 对于提高企业服务质量具有指导作用。另外, 本文简单给出了模型之间的叠加原则, 并没有进行详细的证明, 会另文讨论, 保证其精确性和有用性。
参考文献
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供应链SCOR模型 篇6
一、基于SCOR模型的连锁超市配送核心流程识别
SCOR是美国供应链协会 (SCC) 开发设计的, 专门用于供应链描述与设计的工具。根据SCOR模型中的配送流程范畴, 结合连锁超市的配送特性对连锁超市配送的核心环节进行分析: (1) 订单管理。连锁超市的配送服务对象是连锁超市本身的分店。诸如订单输入、报价、订单分配、受信、收款等并不在超市配送管理的范畴。 (2) 产品库存管理。产品库存管理中的存储在连锁超市的配送中很重要的环节;拣货、入箱、包装与标签、确认定单、运送货物都是在连锁超市配送的理货环节来完成的。 (3) 产品运输安装管理。运输方式安排、出货运费调教管理、货品安装进度安排是连锁超市配送中的出货作业内容。 (4) 配送支持业务。配送支持业务中的配送渠道的决策制定是在连锁超市配送中的运输作业完成的;配送品质的掌握是在进货环节中对供应商产品进行检验;产品的进出口业务在连锁超市的正常配送作业中表现不明显。
根据以上分析, 得到连锁超市配送的五大核心环节, 如图1所示:
根据SCOR模型的核心流程的确定理念, 进一步分析出各大核心环节的核心流程: (1) 连锁超市配送的进货环节核心流程是验收作业规划和验收商品。验收作业规划是验收计划人员对进货环节的商品验收根据订单进行的验收规划;验收商品是为了保证商品的正确性。 (2) 连锁超市配送的存储环节核心流程是养护和盘点。 (3) 连锁超市配送的加工环节的核心流程是切分、洗净和分装。 (4) 连锁超市配送的理货环节的核心流程是制定理货计划、拣货和包装。 (5) 连锁超市配送的出货环节核心流程是出货检查、制定运输计划和运输商品。
二、基于CSF法的连锁超市配送风险识别
根据CSF分析法的内容和步骤, 第一步是对连锁超市配送管理的战略目标进行分析:首先, 分析整个连锁超市的核心竞争力。然后, 分析连锁超市供应链配送管理的战略目标。连锁超市供应链配送管理是要求实现以最少的成本在正确的时间内将正确的商品运输到正确的地点。下面将对连锁超市配送环节的核心流程所存在的风险进行分析, 根据配送管理的目标识别出连锁超市供应链配送核心流程的关键风险因素。
1、进货环节核心流程的关键风险因素分析。
(1) 验收商品规划流程, 可能会出现因为计划人员的操作失误造成商品验收混乱的风险。 (2) 验收流程, 商品验收时可能会发生到货不及时和商品验收不正确的风险。从而得出进货环节的风险因素主要有:与供应商合作风险;进货环节员工操作失误风险。
2、存储环节核心流程的关键风险因素分析。
(1) 养护商品流程。连锁超市所配送的商品种类:一是保质期较短或保鲜要求较高的生鲜商品:一般不存在存储环节, 直接配送到门店。二是保质期较长的生鲜商品和冷藏食品:一旦发生断电或者是冷库故障, 易造成风险损失。三是除上述类以外的食品:缺乏保质期预警和库存合理安排, 会引起保质期超出。四是非食品类商品:存储条件设置不当易造成损坏。 (2) 连锁超市配送中心的意外毁灭风险。一种是偷盗、火灾等事故引发的;一种自然灾害。这种风险虽然出现的几率较小, 但是其不可控性较强。 (3) 盘点商品流程。一是将正确的商品数值盘点错误, 这种差错对配送目标影响不明显;二是将错误的商品数值盘点正确。但这种差错出现几率很小, 且可控性较强。因此存储环节的风险因素主要有:存储相关技术设备故障风险;存储环节员工操作失误风险;自然灾害风险;偷盗、火灾等重大意外事故风险。
3、加工环节核心流程的关键风险因素分析。
(1) 分切流程。在食品的分切环节中可能会由于设备故障或是操作失误发生食品污染。 (2) 洗净流程。食品在清洗时会由于消毒技术或设备故障或操作失误等造成食品卫生安全风险;污水技术不达标或设备故障或是操作失误等造成污水对环境的污染超标, 造成连锁超市被罚和名誉受损。 (3) 分装流程。可能会由于设备发生故障或操作失误等造成食品卫生安全风险。由上从而得出加工环节的风险因素主要有:加工相关技术设备故障风险;加工相关技术更新不及时风险;加工环节员工操作失误风险。
4、理货环节核心流程的关键风险因素分析。
(1) 制定理货计划流程。可能会出现计划制定人员操作失误造成分拣混乱, 增加总体配送成本。 (2) 拣货流程。可能会出现拣货自动化程度不先进或系统故障或操作失误等引发的商品分拣混乱, 增加总体配送成本。 (3) 包装流程。可能会由于操作失误或者设备发生故障或包装技术不够先进引发的食品包装卫生安全风险和贵重商品受损风险。由此从而得出理货环节的风险因素主要有:理货相关技术设备故障风险;理货相关技术更新不及时风险;理货环节员工操作失误风险。
5、出货环节核心流程的关键风险因素分析。
(1) 出货检查流程。工作人员对出货检查不正确会影响商品的正确性。 (2) 制定运输计划流程。可能会出现信息传递偏差和共享不充分, 使得计划制定不合理。计划制定人员失误也会使得计划制定不合理。 (3) 运输商品流程。可能会发生车辆抛锚及自然灾害引发的运输阻碍风险;可能发生运输途中冷链失灵等技术设备故障风险。由此从而得到出货环节的风险因素主要有:出货环节的员工操作失误风险;信息数据传递偏差风险;信息共享不充分风险;运输车辆交通肇事风险;自然灾害风险;出货相关技术设备故障风险。
上述5大环节核心流程的风险归纳为:进货环节员工操作失误风险、存储环节员工操作失误风险、加工环节员工操作失误风险、理货环节员工操作失误风险、出货环节员工操作失误风险可以归结为配送部门员工操作失误风险;加工相关技术设备故障风险、理货相关技术设备故障风险、出货相关技术设备故障风险可以归结为配送技术设备故障风险;加工相关技术更新不及时风险、理货相关技术更新不及时风险可以归结为配送技术更新不及时风险。因此连锁超市配送风险如图2所示。
三、结论
本文SCOR模型流程理念的借鉴能够更好地进行连锁超市配送流程分析, CSF法的运用可以将连锁超市配送中的对风险管理目标影响较大的关键风险因素识别出来, 便于连锁超市更加有效的实施配送风险管理。但是, 本文仅仅对连锁超市的配送进行了风险识别, 完成了连锁超市配送风险管理的第一步, 怎样更好地进行配送风险评估和配送风险控制还有待于进一步深入研究。
参考文献
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