产品不同阶段

产品不同阶段（共9篇）

产品不同阶段 篇1

“我们的目标, 是将财务系统由报表机构转变为推动企业绩效的机构, 通过财务与企业业务相融合, 使其成为企业商业活动的合作伙伴。”Jim Shiah.Coty高级副总裁兼审计官如是说。以财务指标为主的绩效考核在企业财务管理中的地位及对现代企业治理机制产生的影响是非常重大的。生产企业以产品为主线的生产经营过程包括对产品的产品研发与设计、采购、生产、销售及售后服务等阶段, 由于产品的产销研不同阶段发生成本的用途和影响不同, 成本控制的思路也区别很大, 因而应该有区别地对不同阶段进行绩效考核设计。本文分别从产品的产销研不同阶段对其自身的成本控制措施进行绩效考核, 结合成本控制和战略目标设计不同的绩效指标。

一、财务绩效指标设计

企业生产经营运行过程中产品产销研不同阶段的财务绩效指标主要是基于不同阶段财务相关信息报告的内容设计的, 运用一定的分析方法和技术, 有效评价不同阶段过去和现在的生产销售情况, 预测未来的发展前景。通过这种分阶段评价能够更加有效控制各项成本和制定合理的营销战略, 为相关利益人提供投资和经营决策。

(一) 研发与设计阶段的财务绩效指标设计

研发与设计阶段, 可以决定大约75%—90%的产品成本, 而实际已经发生的成本也许只有大约5%, 因而需要将各项成本均纳入研发的考虑中, 对产品成本加以优先的引导和控制, 这一阶段对总成本进行预算是很重要的。在研究与开发、规划与设计方面研制出技术上更先进、功能更完善的产品, 将产品投入运行后的营销成本费用和售后服务都可以相应地降低。财务绩效指标可设计为:

1. 研发成本与实际生产成本的差异率。

根据研发试验与规模生产客观存在的成本差异确定此差异率的合理范围, 如果存在较大的不利差异, 即使差异产生在采购或者生产、销售、售后服务阶段, 研发阶段也应承担部分责任, 在对该阶段的绩效考核中予以体现。

2. 研发费用占销售收入的比例。

鉴于研发的重要性, 研发费用在销售收入中所占比例不能太低;当然, 对过高的比例也应当加以分析, 并不是越高越好。

(二) 采购阶段的财务绩效指标设计

采购阶段的成本支出在产品成本中占比例最大, 是成本控制的重点。财务绩效指标可设计为:

1. 采购阶段原材料周转率。

保持合理的存货水平是成本管理所必须的。研究结果表明, 原材料、在制品、产成品中原材料库存和财务绩效存在最强烈的相关关系, 用当期领料值与当期材料库存平均值的比率计算原材料周转率, 可以看出采购部门采购物资是否能满足生产部门根据订单生产或批量生产的需要, 是否存在库存冗余及采购物资长期未领用的现象。企业应该加强和供应商的联系, 增强供应商管理, 更大的降低原材料库存, 企业的内部要注意改善运营管理, 通过降低产品的提前期和其他一些相关成本, 提高生产的灵活性以降低原材料周转率。

2. 单位采购成本降低率指标, 通过与前期比较来对本期采购价格是否合理给以判断。

3. 是否执行了有利的付款政策。

最大限度地使用供应商的资金来减少企业的资金成本是采购阶段财务管理的重要内容, 可以把占用资金的机会成本作为评价企业采购成本控制情况的一个方面。

4. 价格和成本绩效指标:

衡量表现了采购的有效程度。普遍的衡量指标包括: (1) 实际采购成本与采购标准成本的超出或节约额, 企业可以采取有效的措施防止价格失控。 (2) 实际采购成本与过去移动平均采购成本的超出或节约额。 (3) 使用物料时的市场价格与采购价格的差额, 它反映采购物料时考虑市场价格走势的准确度。如预计物料采购价会上涨, 则前期多储存物料;否则。则反之。 (4) 当期采购价格与基期采购价格之比, 如将上一年度12月31日的采购价格作为基准价, 采购成本比率=实际采购金额/基期采购金额*100%。

(三) 生产阶段的财务绩效指标设计

1. 质量成本。主要包括:预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。对产品质量变化过程的评估会大大提高对生产管理者的激励效果, 信息相关性的增强导致经营者决策及时性的增强。

2. 生产阶段在产品周转率, 用产品完工生产成本与领料后进入生产阶段待生产材料库存值、多道生产工序下的在产品库存值之和的比率反映生产现场物资是否存在库存冗余及周转不快的现象。在产品周转速度越快, 在产品的占用水平越低, 流动性越强, 存货转换为现金或应收账款的速度越快。

3. 单位产品成本降低率。包括材料成本、工资成本、动力成本、固定制造费用、变动制造费用降低率的财务评价及因素分析。

(四) 销售阶段的财务绩效指标设计

1. 三年销售平均增长率, 表明企业主营业务连续三年的增长情况, 体现企业的持续发展态势和市场扩张能力。避免因少数年份业务波动而对企业发展潜力的错误判断。该指标越高, 表明企业主营业务持续增长势头越好, 市场扩张能力越强。

2. 销售回笼率, 表明收款情况是否乐观。销售部门吸引到优质客户、催收账款措施产生良好效果等工作业绩将反映在这一指标中, 这意味着企业花费的营销成本具有较高效率。

3. 销售阶段产成品周转率, 用销售成本与库存商品库存值的比率计算。反映库存商品是否存在库存冗余及周转不快的现象。周转率越快, 实现销售的能力越强。

4. 新产品销售率, 反映研发成果转化成实际销售的能力, 体现企业新的利润增长点, 进一步提高市场占有率。

5. 主营收入毛利率=主营业务利润/主营业务收入, 其中主营业务利润是主营业务收入与主营业务成本之差。该比率指标率可反映企业经营活动的最基本的盈利能力。

6. 销售费用率。必须对费用项目进行明确详尽的细分后, 考虑竞争和销售增长带来的规模经济性。

(五) 售后服务阶段的财务绩效指标设计

1. 售后服务费占销售收入的比率。

结合客户满意度调查之类的外反馈可以反映从产品的研发设计到生产销售各个环节存在的问题, 以便进一步改进。

2. 售后服务费降低率。

通过与前期比较来对本期售后服务是否合理给以判断。

二、财务指标与非财务指标的结合运用

财务指标倾向于关注公司经营的短期效果, 非财务指标强调为获得长期成功而应当采取的必要行动。在财务指标成为重要的衡量因素的同时需要将非财务指标纳入评价系统, 如顾客满意度、内部业务流程及学习、创新活动等非财务指标作为未来财务业绩的推进器, 不仅可以形成更多的反映公司价值的指标, 还可以在经营过程中发现驱动价值创造的因素, 以弥补财务评价指标的局限性, 克服重财务层面轻非财务层面、重内部因素轻外部因素、重短期轻长期、重事后轻过程等弊端。

(一) 研发与设计阶段的非财务绩效指标设计

开发和研制新产品投入市场, 用一定的时间建立市场份额等。这些指标的改善往往需要管理层付出多年的努力, 同时一旦上述指标顺利完成;将明显改善公司财务业绩。

(二) 采购阶段的非财务绩效指标设计

1. 采购材料缺陷评价。

可通过验收记录及生产记录来判断, 分别以材料类别和供应厂家计算残次品率, 为加强供应商管理提供基础数据。

2. 对于供应商交货时间的控制。

延迟交货固然可能会形成缺货, 但是提前交货也可能造成不必要的费用。

3. 采购人员处理定单的效率。

可加快物资采购入库的速度, 及时满足生产需要。

4. 采购管理人员的危机信息反馈。

主要包括对市场断货、采购物资价格涨跌因素等危机进行预防以采取使相关方满意的措施。

(三) 生产阶段的非财务绩效指标设计

对生产管理相关的评价体系, 可以用量化的指标来体现, 如劳动生产率、产品生产周期效率、生产能力利用率、设备完好率等, 也可以用定性指标来体现:如各个作业间的契合程度、生产管理人员的称职程度、生产控制体系的有效程度等等, 为加强生产有效管理提供保障。

(四) 销售阶段的非财务绩效指标设计

加强对客户维度的评价, 引导销售团队意识到非财务维度对绩效提高及可持续性发展的重要性。客户关系投入指标, 包括出口新产品品种增长率、外贸业务人员增加率、参展规模及数量增加率、客户管理软硬件增加率等;客户关系的成效指标, 包括客户获得率、客户保持率等。

(五) 售后服务阶段的非财务绩效指标设计

1. 顾客满意度的调查。Banker (2000) 在一项为期六年的时序研究中发现, 顾客满意度与未来的财务绩效显著相关, 并含有财务指标未能揭示的其它信息。

2. 与客户良好沟通的指标, 包括按时送货率、客户投诉一次解决率、为客户服务的主动性及服务反应周期、对客户反映处理的及时性、客户的要求在生产制造过程中的重视程度等等。

最近财富50上榜公司的资料显示非财务指标应用正是大势所趋。52%的公司已经将非财务指标并入经理激励计划;在这些公司中, 有31%积极使用了非财务指标, 其余69%的公司则将非财务指标放在菜单中, 供每年董事会制定激励计划时选用。由财务指标与非财务指标组成的评价指标体系就犹如企业的“神经系统”一样, 不仅可以适时地感触企业的健康状况, 精确地定位企业的病处, 而且能正确地预示企业的发展趋势。通过制定财务指标和非财务指标, 根据业务性质、管控模式及业务战略的不同对绩效考核指标体系再进一步修正, 才能形成最终的绩效考核指标体系。

三、结束语

企业应根据实际情况构建一种适合自身条件的绩效评价体系, 特别是产品产销研不同阶段财务绩效指标和非财务绩效指标的设计, 用来评判企业生产经营运行过程中的的财务状况、偿债能力及盈利能力等, 诊断企业运营中存在的问题, 预测企业发展态势, 从而使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。推行绩效分析, 科学评定企业经营成果, 有助于正确引导企业经营行为, 帮助企业寻找经营差距和产生的原因, 促进企业加强基础管理和提高经营效益, 为管理层制定经济决策提供参考依据。

参考文献

[1]颜昭涌, 赵奕全.我国制造业企业库存绩效和财务绩效之间的关系[J]《科技创新导报》, 2010 (14) .

[2]范鹏阳, 杜晓梅.从财务角度出发看绩效考核设计[J]《科技信息》, 2010 (21) .

[3]陈晓芳等.关于产品生命周期成本的理性思考[J]《财会通讯 (学术版) 》, 2006 (03) .

[4]陈健, 孙建军.中小企业非财务绩效评价的壁垒及其跨越途径[J]《现代经济信息》, 2010 (17) .

[5]陈健.论非财务绩效指标体系在中小型出口企业中的构建[J]《企业技术开发》, 2010 (21) .

产品不同阶段 篇2

来源:河南亦锐营销策划 激化期∶团队成员可以公开表达不同意见的阶段

特征

藉由领导者的努力，建立开放的氛围，允许成员提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突，目标由领导者制定转变为团队成员的共同愿景，团队关系从保持距离，客客气气变成互相信赖，坦诚相见，规范由外在限制，变成内在承诺，此时期团队成员成为一体，愿意为团队奉献，智慧与创意源源不断。目标

建立愿景，形成自主化团队，调和差异，运用创造力。

方法

这时领导者必须创造参与的环境，并以身作则，容许差异与不同的声音，初期会有一阵子的混乱，许多领导者害怕混乱，又重新加以控制，会导致不良的后果，可以借助第五项修炼中的建立共同愿景与团队学习的功夫，可以有效的渡过难关，此时期是否转型成功，是组织长远发展的重要关键。收割期∶品尝甜美果实的阶段

特征

藉由过去的努力，组织形成强而有力的团队，所有人都有强烈的一体感，组织爆发前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度满足客户的需求。

目标

保持成长的动力，避免老化。

方法

产品不同阶段 篇3

近几年来, 许多组织已经开始由基于个人的结构转向基于团队的结构[1]。尽管一些组织已经演变为基于团队的组织结构, 但是薪酬结构仍然没有改变。由于缺乏薪酬结构的改变, 导致既定目标的失败[2]。

当前对于薪酬结构的研究认为:在独立工作的情形下应该采取竞争性薪酬结构, 相反地, 在相互依赖的情形下, 应该采取合作性的薪酬结构。这种观点的基本逻辑认为, 竞争性薪酬结构侧重评估个人能力和贡献的差异, 可以提高个人的工作积极性[3];而合作性的薪酬结构可以促进团队成员之间的信任、凝聚力和相互之间的支持行为, 从而提高绩效[4]。

然而, 竞争性和合作性的薪酬结构的观点忽略了任务两个维度对薪酬结构和企业绩效的关系的影响[5]。按照任务两个维度的划分, 产品生命不同阶段, 企业工作任务的重点也是各有侧重, 单一的采用某一种薪酬结构对于企业的发展显然是不利的。

从这一研究问题出发, 本文基于任务的两个维度的角度, 研究了企业产品生命周期的不同阶段, 企业薪酬机构的选择。本文的研究结论对于企业管理者更好地利用薪酬这一工具, 对企业员工进行合适的激励, 促进企业发展有重要的意义。

2 任务的两个维度及两者之间关系

对于任何一个复杂的任务, 速度和准确度是两个相互区别, 甚至在某些情况下, 负相关的两个方面[6];速度也就是人们完成任务所需的相应时间;准确度, 也就是结果的正确率或者一致性 (也称为标准偏差) [7]。

速度和准确度的相互抑制在复杂的任务当中是经常存在的。例如, 在汽车竞赛中后台的员工团队需要快速修复和维修汽车, 同时也必须确保所有必要的修理能够正常工作避免在以后的竞赛中造成更大的灾难。在速度和准确度之间负相关的情境下, 人们就需要控制参与者的思想和行动, 也就是在速度和准确度之间进行权衡。

大多数情形中, 人们可以自主的权衡速度和准确度并做出折衷的选择。然而面对复杂的环境和不确定性因素, 管理者在决策的过程中, 速度和准确度往往不可兼得。决策者在众多可选择的方案中做出最正确的选择, 往往需要更多的时间, 这是因为收集、整理、评估信息是一个复杂的过程, 如果要做出快速的反应, 相应的对于信息的识别能力就会降低[8][9]。同样地, 在信息传递的过程中, 速度和准确度之间的相互抑制作用更加明显, 当决策者需要必须的信息进行决策时, 但是同时追求速度可能导致他对于这些信息的错误理解[10]。

3 薪酬结构对任务两维度的不同影响

3.1 竞争性和合作性薪酬结构

竞争性薪酬结构包含平等的规范, 强调团队成员之间表现的差异性, 对团队当中表现最好的成员给予奖励, 而对于表现最差的成员采取惩罚[5]。因此, 有人认为竞争性可以提高准确度和创新, 因为它促使个人通过更快、更有效的方式工作, 并坚信这些活动可以满足组织长期需要。在竞争中, 个体把个人目标置于组织目标之上, 同时某个成员的个人所得是以牺牲其他成员利益为代价的。

合作性薪酬结构包含平等的规范, 强调集体成就。他们几乎不区别团队成员表现的差别, 因为他们认为区别团队成员的表现将会损害团队的信息共享和互助精神[5]。Kamm 等[11]指出, 团队成员可以彼此协作完成任务, 提高决策的科学性, 从而提高团队和组织的绩效。合作性薪酬结构下, 个人以企业的目标为最终目标, 以团队的利益最大化为动机, 团队成员之间相互支持, 彼此沟通, 互通有无, 共同面对困难和挑战。

3.2 薪酬结构对于速度和准确度的不同影响作用

许多复杂任务都需要不同程度的速度和准确度, 但是在实际的执行过程中要同时满足速度和准确度是很困难的[12], 比如说, 一个制造业团队能够快速的生产大批量的产品, 但是与该团队在缓慢但是认真的情况下生产的小批量产品相比, 前者所生产的产品可能具有更多的缺陷。

对于个体工作在独立任务情况下的表现所进行的研究表明:不同的薪酬结构对于速度和准确度的影响也不相同。Jenkins, Mitra, Gupta等[13]的研究表明, 竞争性薪酬结构对于注重速度而不是准确度的任务的影响作用更大, 原因在与速度对于个体付出的努力更敏感, 而努力是可以由个体控制和选择的, 也就是说, 竞争性薪酬结构对于团队任务的准确度方面的表现没有任何作用;相反地, 合作行薪酬结构对于注重准确度而不是速度的认为的影响作用更大, 准确度可能需要更多的技术或者能力, 而这些可能是个人所不具备, 但是可以通过团队成员之间的信息共享来获取。当团队成员工作在合作性的薪酬结构时, 团队交互作用的合作性本质对于准确度有潜在的促进作用。团队中知识较多的成员可以与团队中知识最少的其他成员共享他的知识, 使得知识最少的成员可以利用这些共享知识, 以一种比以前更有效的方式来高质量的完成工作。

总之, 薪酬结构和绩效表现的关系是基于任务的不同维度上:竞争性的薪酬结构可以提高任务的速度, 而合作性的薪酬结构则能够提高任务的准确度[12]。

4 基于任务两个维度的产品生命周期不同阶段薪酬结构选择

产品的生命周期 (Product Life Cycle, PLC) 是产品的市场生命, PLC反映了一个特定市场对某一特定产品的需求随时间而变化的规律, 通常以产品的销售额和利润的变化来衡量。这里我们分别以任务的两个维度即速度和准确度为标准, 将产品生命周期区分为四个阶段。

4.1 创业期——低速度、高准确度

这一阶段新产品刚刚投放市场顾客对产品不了解只有少数追求新奇的顾客购买, 销售量很低产品生产批量小成本高, 企业对产品投放市场能否成功没有把握和信心。

开始阶段企业往往注重产品的质量而不是速度。在初始阶段, 对于一种新产品即使想要找到很小的生存市场, 产品质量是至关重要的;同时对于新产品来讲, 竞争者的缺乏可以使得初期不需要太注重产品的速度或者是成本[5]。因而在这个阶段就应该采取合作性的薪酬结构, 一方面可以促进知识共享和互助奉献精神。企业创立通常需要依托创业团队, 他们拥有彼此互补的技能, 可以进行比较灵活的合作, 以实现创业成长的目标[14]。在创业的初期, 团队得以生存和发展, 主要是依靠团队成员之间的相互沟通, 知识共享和无私的奉献;同时合作性的薪酬结构, 可以提高任务的准确度, 保证企业的产品以较完美的形态展现在市场中, 为产品打开市场树立良好的口碑。

4.2 成长期——高速度、高准确度

该阶段顾客已经对产品熟悉, 大量的新顾客开始购买。产品的相对市场占有率和销售增长率都迅速上升, 业开始大规模生产该产品。该产品的技术条件不断成熟生产成本大幅度降低, 由于企业的销售额迅速攀升利润也迅速增加。

在该阶段顾客已经对产品熟悉, 产品已经获得一些稳定的市场份额, 并进行小批量生产, 但是许多竞争者和模仿者开始进入市场。为了应对飞涌而至的竞争产品, 企业需要在创业初期市场产品顾客反馈的基础上, 改进产品设计, 以更好的满足不同消费者的需求, 因而应该更加重视产品的质量;同时由于竞争者的出现, 要求企业能更快的生产并及时的将产品分销到目标市场。所以在这个时期, 企业应该采用竞争性和合作性相结合的薪酬结构, 在速度和准确度之间找到最优的结合点, 促使速度和准确度两方面都取得较大提高。

4.3 成熟期——高速度、低准确度

该阶段产品的市场占有率高, 销售增长率低市场趋于稳定。处于成熟期的产品是企业主要的利润来源但处于该阶段的产品的市场竞争也异常的激烈。

随着产品的成熟, 生产工艺变得更加标准化和流程化, 于此同时就会有更多的就效仿者进入市场, 因此产品的速度对于企业来讲就变得更加重要。尽管几乎没有任何一个组织愿意把所有的精力放在提高工作人员的速度而不关心质量, 然而许多组织的的确确是依靠速度同其他企业竞争。事实上, 在许多谈判中, 运输速度是赢得合同的决定性因素。而且, 在特定的情形下, 只要产品可以被按时的运输, 质量看起来就不那么重要了[5]。况且随着产品的大批量生产和专业的质量管理结构的实施, 企业需要重点考虑的是速度而不是准确度, 一方面是产品生产和分销的速度, 另一方面是企业不断改进老产品, 推出新产品的速度, 满足更多的个性化需求, 尽可能的占据更多的市场份额。

因而, 在成熟期, 企业应该更倾向于采用竞争性的薪酬结构, 尽可能的提高团队工作的速度, 不断延长产品的成熟期。

4.4 衰退期——低速度、低准确度

这一阶段产品已陈旧老化, 销售额和利润持续下降费用增加有时出现亏损这时产品进入衰退期即将被市场淘汰。企业的产品已经没有竞争力, 市场上的新产品已经出现。这个时期企业的主要任务就转化为尽可能的收回投入, 进行下一轮的新产品开发。在这个阶段, 企业的薪酬结构更多的表现为模糊不清, 既不是竞争性的, 也不是合作性的;与其说存在, 还不如说没有。

5 结束语

最终, 在产品开发团队中, 一个典型的产品开发周期常常需要在开始阶段注重产品的质量而不是速度, 在初始阶段, 对于一种新产品即使想要找到很小的生存市场, 产品质量是至关重要的, 由于是新产品, 竞争者的缺乏可以使得初期不需要太注重产品的速度或者是成本。然而, 随着产品的成熟, 生产工艺也变得标准化, 此时也会有更多的效仿者进入市场, 因此产品的速度就变得更为重要[5]。

总之, 随着产品生命周期的不同阶段, 企业业绩的主要驱动力由质量到速度, 再到速度和成本, 因而企业的管理者在不同阶段采取不同的薪酬结构, 以更好的适应企业不同阶段任务侧重的需要。

摘要：把产品生命周期理论和任务的两个维度结合起来, 分析了竞争性、合作性薪酬结构对任务速度和准确度两个维度的影响, 在此基础上提出了基于任务不同纬度, 产品生命周期不同阶段企业创新团队的薪酬结构选择策略。

人生不同阶段语录 篇4

十岁时，应该不再计较家里给的零花钱多少，不和别人家的孩子比较穿名牌服装，少不更事，和人家比吃穿，还情有可原，年纪到了整数就该懂事了，前有孔融，后有洪战辉，都是楷模。

二十岁时，该不再计较自己的家庭出身，不再计较父母的职业，十几岁时，会和别的孩子比较家庭出身，比爹娘官大官小，恨不得都投生帝王之家，将相之门，也是人之常情，但如果到了“弱冠”之年，还弱不禁风，尚无自立之志，出身贫贱的还为家庭自卑，老觉得抬不起头来。出身富豪的还处处依靠父母，在家庭荫护下养尊处优，那就会一辈子都没出息。

三十岁时，已成家立业，为父为母。有了几年家庭生活的经验。大丈夫该不再计较妻子的容貌，深知贤惠比美貌更重要。会过日子媳妇比会打扮的媳妇更让人待见;老婆该不再计较老公的身高，明白能力比身高更有作用，没有谋生能力的老公，纵然长成丈二金刚，还不如卖炊饼的武大郎。

四十岁时，该不再计较别人的议论，谁爱说啥就说啥，自己想咋过就咋过。人言可畏，吓吓上世纪30年代的阮玲玉还成。如今的明星，一星期听不到他的绯闻轶事，没人对他议论纷纷，他就急得火烧火燎的。咱们虽然没有明星那高深道行，但不会再轻易被别人议论左右，这点本事应该有的，否则也对不起“不惑”这两字啊。

五十岁时，该不再计较无处不在的不平之事，不再计较别人的成功对自己的压力，不再眼红他人的财富，不再当仇富的“愤青”。半百之年，曾经沧海，阅人无数，见惯秋月春风，不再大惊小怪，历尽是非成败，不再愤愤不平。看新贵飞扬跋扈，可不动声色。看大款挥金如土，也气定神闲，耐住性子。

六十岁时，如果从政，该不再计较官大官小，退了休，官大官小一个样，都是退休干部;如果经商，该不再计较利大利小，钱是挣不完的，再能花也是有限的。心态平和对自己身体有好处;如果舞文弄墨，当不再计较文名大小，文坛座次。

七十岁时，人到古稀，该不再计较的东西更多，看淡事情更广。年轻时争的你死我活的东西，现在只会淡然一笑。中年时费尽心机格外计较的东西，如今看来已无关紧要。一生多少事，“都付笑谈中”。但是不是说明都可以不再计较了，这个岁数的老人，要有三样特别积极：健康的身体和谐的家庭、良好的名声。

拓展：人生语录

1、如果死亡能让一个人明白一件事，那么为什么不在活着的时候反思。

2、你可以一无所有，但绝不能一无是处。

3、时间是小偷，他来是悄无声息，走后损失惨重，机会也是如此。

4、爱上一个人，也许只要一天，而忘记一个人，也许要一年，也许一辈子。

5、太美的花朵容易凋谢，太美的爱情容易走远。

6、胜利不是战胜敌人，而是提高自己。我们只要每天进步百分之一，那就是成功。

7、有些事情，可以改变，我们就要尽力把它们往好的方面改变;有些事情，我们改变不了，但是我们可以坦然接受事实，至少我们不会心力交瘁。

8、放弃谁都可以，千万不要放弃自己!

9、不要为昨天的错而萎靡不振，只要今天做好今天的事，就OK，你就是最棒的!

10、如果你想一步登天，那么你必将摔得体无完肤。

11、不要因为自己还年轻，用健康去换去金钱，等到老了，才明白金钱却换不来健康。

12、你可以在金钱上贫穷，但绝不能在精神上贫乏。

13、幸福是什么?有人认为，幸福就是有豪宅名车，有人认为，幸福就是和自己心爱的人在一起，有人认为，幸福就是天天看到阳光，有人认为活着就是幸福。

14、生活是一场演出，角色由你自己挑选，你可以扮黑脸，也可以扮红脸，当然也可以一会儿扮黑脸，一会儿扮红脸，你可以扮演几个角色，喜怒哀乐，完全看你自己，结局也是你自己设定的。

15、如果你还认为自己还年轻，还可以蹉跎岁月的话，你终将一事无成，老来叹息。

16、做一个决定，并不难，难的是付诸行动，并且坚持到底。

17、放弃同样是一种选择，放弃并不是自己无能，而是因为自己有了更好的选择。有时候，放弃比坚持还需要勇气。

18、一生中错过多少次，就像昨夜下了一场雨，而我却在睡梦中。

19、求人不如求己，求佛不如求学。人生不要做多少事做好多少事，只须做一件大事做好一件大事。趁年轻好好干一番事业，莫等闲，白了少年头，空悲切!

20、穷人与富人的最大的差距不在金钱上的，而是在思维上，穷人之所以穷，是因为他们不想让钱生子子生钱，只会紧抓住手里的钱，一毛不拔，成为十足的守财奴。

21、不要活在过去的阴影里，把每天当作人生的新一天，生活才会多彩多姿。

22、如果不能耐心的等待成功的到来，那么只能用耐心去等待一生的失败。

23、假如，明天就是世界末日，你会做什么?我会和我最爱的人拥抱到最后一刻，即使是死，我的一生已经无憾，已经足够!

24、有些事，我们因为好奇，想去做，但是决绝不能做，因为走错一步，就再难走回头路;有些事，我们因为好奇，想去做，而且一定要去做，也许好奇会带给我们意想不到的辉煌和财富。

25、成功的人之所以成功，靠得是实力和洞察力。失败的人之所以失败，是因为他们做事一开始就抱有侥幸的心理，而不是通过现象看本质，然后找到解决的方案。

26、当你想我时，我的眼睛就是天上的星星。当你念我时，我的手就是你身边拂过的柔风;当我想你时，你的笑容就是夜空中一轮金月，当我念你时，你的怀抱就是永远的春天。

27、生活是什么，生活是一出戏剧，是一次历险，是一个梦境，是一个幻觉?其实生活就是西西弗斯不断重复地推大石头上山顶的过程。

28、不要因为怕被玫瑰的刺伤到你，就不敢去摘玫瑰。不因为怕被爱伤害，就不敢求一次真爱。

29、过去的已成为历史，而未来还是未知，我们不须为昨日而哀叹，也不必为明天而担忧，我们要活在今天，活在过去与将来的隔仓里，才能把今天的事做好，明天才会有希望。

30、生命本无所谓有，无所谓无，有的人活着其实早已死去，如那些除了钱一无所有的富翁，整天在酒吧舞厅里消磨沉。有的人虽然死了但依然活着，如雷锋任长霞等人，为公而献出了自己的宝贵的一生。虽死犹活，活在十几亿的炎黄子孙的心中。所以，当你生活得有意义时，生命便有;当你对生活绝望时，生命便无。

31、有些机会因瞬间的犹豫擦肩而过，有些缘分因一时的任性滑落指间。许多感情疏远淡漠，无力挽回，只源于一念之差;许多感谢羞于表达，深埋心底，成为一生之憾。所以，当你举棋不定时，不防问问自己，这么做，将来会后悔吗?请用今天的努力让明天没有遗憾!

32、为别人改变自己最划不来。到头来你会发觉委屈太大。而且，别人对你的牺牲不一定欣赏，这又何苦?

33、放弃该放弃的是无奈，放弃不该放弃的.是无能，不放弃该放弃的是无知，不放弃不该放弃的却是执著!

34、如果能够用享受寂寞的态度来考虑事情，在寂寞的沉淀中反省自己的人生，真实的面对自己，就可以在生活中找到更广阔的天空，包括对理想的坚持，对生命的热爱，和一些生活的感悟!

35、这个世界最珍贵的不是“得不到”和“已失去”，而是“已拥有”。

36、如果理智的分析都无法支持自己做决定的时候，就交给心去作主吧!

37、在对的时间遇上对的人，是一生幸福。在对的时间遇上错的人，是一种悲哀。在错的时间遇上对的人，是一生叹息。在错的时间遇上错的人，是一是荒唐!

38、男人需要信任接受感激赞美认可和鼓励，而女人更需要的是关心理解尊重忠诚体贴和安慰。

39、当地球度转弯，白天就要变成黑夜;当地球继续度转弯，黑夜又恢复白天。当我为了一个人度转弯，我背对着我的叹息，当我为了自己再次度转弯，一切都可以重新开始!

40、人生最大的烦恼，不是选择，而是不知道自己想得到什么，不知道到了生命的终点，自己想有些什么人在身边!

41、有些事情，你以为明天还要继续做的，有些人，你以为还会再见面的。所以，在你暂时放不下手，或暂时转过身的瞬间，你心中所想的，只是明天又将重聚的希望，有时甚至连这种希望都感觉不到。因为你以为，日子既然这样一天一天过来，也就不应该这样一天一天过去。昨天。今天。明天，应该是没有什么不同的，但是，就会有那么一次，在你一放手或一转身的瞬间，有些事情就完完全全的改变了。太阳落下去，在它重新升起之前，有些人，就从此和你永别了!

42、其实美丽的故事都是没有结局的，之因为它没有结局所以才会美丽，这就像为什麽悲剧总是比喜剧更让人难忘，也就像人们总是找寻的真爱，却往往擦肩而去，不是这个时代远离了爱情，而是人们一开始就没有想过用一颗心去坚定的温暖另一颗心，不是爱情不再永恒，而是浮躁和易变的心

43、愛情路，有點霧，霧散留下了露珠。這露珠豐滿了愛的泥土。愛情路，彎彎路，彎得像一串珍珠。每一步都有簡單的領悟。答應你，我不會再庸庸碌碌;答應我，你不要再嘀嘀咕咕。每個朝朝暮暮，我都要和你共度。讓手心一直都熱乎乎。有種緩慢的幸福，伴隨一點辛苦。相遇是幸福，等待是辛苦。

产品不同阶段 篇5

医师评职晋级:临床科研孰重孰轻?要厘清这个问题, 首先要厘清医师执业生涯中临床与科研的关系。我国外科界前辈裘法祖院士曾经有过这样的一个精辟论述:如果一个外科医生只会开刀, 他只能成为开刀匠, 只有会开刀又会研究才能成为外科学家。

换句话说, 医师除了医疗技术和疾病诊治能力要高超之外, 还应为医学的发展做出贡献, 尤其是在大型综合性教学医院里执业的医师, 他们肩负着引领医学诊疗技术发展的任务, 他们要创造、总结医学知识, 要把各种经验转化为科学技术问题的突破, 他们的成长晋升都必然要与引领医学诊疗技术发展相联系。凡是世界著名的医疗机构, 它们的美誉都不仅仅源于医生精湛的专业技术, 更多的是因为这些医生在科学研究中的重大成果, 以及这些成果为现代医学发展做出的重大贡献。因此, 在大型综合性教学医院里的医师, 应该抱有“不想当将军的士兵不是好士兵”的心态, 不仅仅满足于“会开刀”, 而应努力成为“会开刀又会研究的外科学家”。

在实际的医院管理中, 从医师培养的角度考虑, “临床技能”和“科研成就”在医师晋升的不同阶段也有不同要求。在大型综合性教学医院培养一个高水平的医生, 应该具备医、教、研全面发展综合素质。对于年轻医师, 特别是刚出校门, 临床技能和经验不是很丰富的医师, 其主要职责是积累临床经验, 在上级医师的指导下完成各项临床工作, 此类医师在晋升初级职称时临床技能的考核占较大比例。对于已经具有丰富临床经验、精湛临床技能, 且能独立开展临床工作的中级医师, 其晋升方向是成为具有创新、总结新医学知识能力, 探索新医学领域的高级医师, 其科研能力的考核将成为重点。

产品不同阶段 篇6

美国哈佛大学组织学家葛雷纳指出, 企业随着自身规模由小变大、从单一产品或服务发展到多种产品或服务, 其组织结构变化一般可分为创业、引导、授权、协调和合作五个阶段。通过比较各企业集团的发展路径后发现:这一组织变革理论也同样适用于企业集团。

(一) 创业阶段——权力高度集中的集权式财务管理模式

创业阶段的企业集团通过并购或兼并等方式刚刚组建, 企业的组织结构是一种“火车头”模式, 各下属子公司对整个企业集团的作用重大。创业阶段的企业集团应通过法定程序加强对子公司资金筹集监控。企业集团母公司在下属子公司预算报告基础上, 研究集团资金来源的构成方式, 选择最佳筹资方式。因此, 子公司所需资金不得擅自向外筹借, 而需在集团内部筹集, 并由母公司财务管理部门负责此项业务。如需要对外筹资, 应由企业集团以整体名义进行。

投资是指企业集团将筹集的资金投入使用的过程。投资规模和方向在很大程度上影响企业集团的发展方向, 因此, 集团投资管理倾向于采用集中管理, 投资项目由子公司提出可行性方案上报母公司, 母公司应审查是否符合企业集团的长远规划和内外部环境, 然后会同子公司进行集体研究决策, 最大限度保证投资决策的科学性。

(二) 引导、授权阶段——分权式财务管理模式

引导阶段是组织的青年时期。随着企业管理水平的提高、规章制度的制定、各子公司业务的壮大, 中低层管理者要求有更多的自主权, 为了调动子公司的积极性, 可实施适当的权力分散化。财务管理的权限开始由集中管理向分权管理过渡;授权阶段是组织的中年时期。随着企业经营范围扩大, 高层管理者将日常事务管理权限和责任委托给下属子公司经理, 建立起以产品、市场或以地区为基础的事业部组织结构, 这时的企业进入“舰队型”组织阶段。

这一时期的主要财务特点是:集团财务管理工作已逐步走向规范化、制度化, 各项财务指标实现快速而稳定的增长, 子公司对资金的掌控能力提高, 分权式财务管理模式成为企业财务管理的首选。这种分权模式可提高子公司对市场信息反应的灵敏性与应变性, 缩短决策周期, 但不利于企业集团各成员间资源的最优配置, 为此核心集团公司应采取一定的协调、控制手段确保企业集团财务经营的战斗力、凝聚力和整体性。

(三) 协调、合作阶段——集权与分权适当结合的混合式财务管理模式

协调阶段的企业为加强对事业部的指导和控制, 在企业总部与事业部之间应建立集团部, 使其负责下属有关事业部的战略规划和投资回收, 并在总部设立监督部门控制和检查各集团部经营战略;进入合作阶段, 随着科学、规范的管理制度建立, 维系集团成员的除了合理公平的激励、分配机制外, 更主要的是企业文化的牵引和凝聚。所以, 这一阶段更加强调管理活动要有较大的自觉性, 引入社会控制和自我约束新概念, 成立任务小组和矩阵式组织结构, 将企业重要权力再回收到企业高层管理者手中。这一阶段应建立分权为主、集权为辅的混合式财务管理模式, 强调分权基础上的集权。

就收益分配而言, 由于具有强大的企业文化牵引, 在收益分配与管理上做到公平就可最大限度地激发员工的工作积极性, 实现企业价值最大化。这种财务管理模式弥补了以上两种财务管理模式不足, 只有在力争做到“集权有道、分权有序、授权有章、有权有度”的基础上才可以使这种管理模式发挥最大的效用。

(四) 基于外部环境影响的三种模式间转换

一般来说, 企业集团发展的这几个阶段是企业变革的必然进程, 不可逾越。因此, 企业集团必须认清自身所处位置, 积极主动、分阶段脚踏实地进行财务管理模式转换。在转换过程中还要注意:①客观性原则。企业集团的管理者应站在战略高度, 保持头脑清醒, 客观地分析企业所处阶段。切忌盲目跟进脱离实际, 影响企业的整体竞争力;②前后衔接原则。企业发展的各个阶段是连续的。因此, 财务管理不同模式之间的转换也应是前后衔接渐进的过程;③以人为本原则。人是管理活动主体, 人的素质决定企业素质, 只有通过改革最大限度调动每个员工积极性、创造性, 才能实现职工的个人价值与企业价值的有机结合, 使职工与管理者同心同德为企业发展服务。

二、企业的几种主要组织结构及其对应的财务模式

本文介绍的企业的组织结构形式有:

U型组织结构:U型组织结构也叫一元结构、职能式组织。其特点是权力集中于企业最高层, 实行等级化的集中控制。企业实行职能分工, 按职能分为若干垂直管理的部门, 由最高主管协调控制。

H型组织结构:H型组织结构又称控股型组织, 多为母公司对子公司的参股和控股, 属于分立制。它可以由多个独立企业组成, 以产权关系为纽带, 通过股权渗透结成命运共同体。

N型组织结构:N型组织结构就是网络结构组织, 它集合了多个独立的、大多单一职能的企业。它是一种依靠中心组织以合同联系其他组织进行供应、制造、营销或其他关键业务的经营活动的结构, 这样的方式在电子、玩具和服装行业很普遍。

在当前的经济环境下, 企业的兴衰在很大程度上依赖企业的有效管理, 而财务管理是企业生产经营管理的核心, 选择适合企业特点的财务管理模式, 是开展财务工作的重要前提。以下就介绍几种主要的企业组织结构应选择的财务管理模式:

(一) U型组织的财务管理模式选择

U型组织本身就具有集中统一指挥的优点, 因此应选择“集权型”的财务管理模式, 统一管理, 统一核算。通过“集权型”管理可以使企业了解本身的人、财、力状况, 有利于对企业资源的整合和利用;可以集中资金管理, 进行合理投资, 规避风险;可以对企业下级部门实施有效控制, 保证企业战略决策得到及时贯彻和实施。但其缺点是:财务等信息的收集、传递路线较长、反馈慢, 对环境变化适应性差;权力的集中致使下级部门多是服从性完成工作, 积极性和创造性不强。

(二) H型组织的财务管理模式选择

H型组织除产权关系外, 母子公司之间独立性强。笔者认为, 母公司干涉过多子公司事务不利于其发展, 应采用“分权型”财务管理模式。但需指出的是“分权型”并非是绝对意义上的分权, 而是在适当集权条件下, 侧重分权。该模式下子公司对市场环境变化反映快, 获利机会多, 可减少母公司财务管理压力;对核算的设备和技术要求低;减少了由于母公司单方面决策可能造成的损失, 使决策更符合子公司的实际情况。但其缺点是:母公司的财务数据和经济信息是汇总的结果, 易造成会计信息失真;财母公司对子公司经济业务不能实行实时控制, 易造成“内部人控制”问题;可能会因子公司为争取自身利益而忽视整体利益, 影响整个集团的规模经济效益。

(三) N型组织的财务管理模式选择

N型组织是一种新型组织结构模式, 由于它的网络结构较为复杂, 企业对其“外部”机构的财务控制权很小, 有些学者认为没有研究的必要性。但笔者认为N型组织恰恰更需要科学的财务管理模式, 可以选择“独立核算、关键点控制型”财务管理模式。N型组织十分灵活, 各部分财务专管, 所以极大分散了风险;因多采用合约制, 有法律做后盾能使企业经营活动有可靠保障;N型组织各部门专项负责, 当经济环境波动时能迅速进行改革重组。但其缺点是:N型组织没有对各部分财务的绝对控制权, 无法有效控制质量状况;若某部分出现问题, 易导致企业某环节缺失, 影响生产经营;组织中个别部门可能恶意毁约或另投他家, 使组织不够稳定。

三、构建适合企业的财务管理模式

在了解了企业发展不同阶段、不同结构后, 我们再来谈如何构建合理的财务管理模式。限于篇幅, 在此仅列示了企业所最需注意的方面, 使企业扬长避短, 弥补所采用的财务管理模式的不足。

1.针对“集权型”财务管理模式所出现的问题, 要建立符合企业结构特点的财务机构。企业已拥有了统一的财务会计制度, 但应根据自身的发展, 不断调整财务的职能和机构设置, 尽量缩减信息传递路线, 使企业能及时获取各方面信息, 将财务的集中指挥权充分发挥, 适应外部环境变化。

2.在“分权型”财务管理模式下, 要想实现母公司对子公司的有效控制, 在构建时就注意构建适合母、子公司的统一的财务会计制度。企业应制定出适应母、子公司统一的、操作性强的公司财务会计制度。规定报表报送时间, 规范档案管理, 制定各级审批程序, 保证各子公司财务数据的可靠性。

3.构建“独立核算、关键点控制型”财务管理模式。

(1) 建立财务预警系统。对于N型组织网络中的各个公司, 中心组织应建立分析档案, 对各项经营业务进行分析, 特别是针对资金要有风险警示指标, 使资金往来正常, 加速资金周转。

(2) 完善质量监控体系, 建立成本挂靠机制。由于产品多是外包生产、所以质量控制一定要到位, 对于质检不合格的产品要建立档案, 若不能有效治理, 则应立即中止合作关系。再者完善质量监控体系可以控制成本, 通过实行成本挂靠机制, 一旦产品成本过高, 可另选合作伙伴, 做到优胜劣汰, 使企业蓬勃发展。

企业选择并构建适合自己的财务管理模式, 需要合理地加以运用, 并在企业的不断发展变化中适时地加以调整。总的来说, 首先, 要培养一套完整而又科学合理的企业理财文化;其次, 要建立一体化财务管理信息系统;再次, 需要加强财务人员的整体素质培养, 创建“学习型”财务团队, 使企业财务管理模式真正发挥效用。

摘要：在不同的组织结构下, 企业财务管理模式的选择和构建各不相同;在不同的发展阶段中, 企业财务管理模式的选择和构建也各不相同。鉴于此, 本文以组织发展阶段理论为基础, 并重点分析了在当前几种主要的组织结构下, 财务管理模式构建上的侧重点, , 旨在为企业集团财务管理模式的理性选择提供理论和实践思路。

关键词：不同阶段,不同结构,集权式,分权式

参考文献

[1]汪中兴.财务管理[M].北京:经济科学出版社, 2008:9-10.

[2]颉茂华:企业集团母子公司财务管理模式设计.会计之友, 2005.4

班级管理中不同阶段的“爱” 篇7

严爱就是像严父般的对学生的学习要求严格、道德行为要求严格, 对班级管理制度执行要严格。这是班级管理中的第一阶段, 这阶段从学生踏入中学至第二学期的中途为一时间段。农村中学的学生进入初中其大部分都是家庭和父母, 面对的是陌生的学习环境和生活环境, 而中学和小学是两个完全不同的概念, 学习任务重了, 学习内容难了。他们难免不适应, 或者说难进入角色, 而贪玩好动又是他们的本性。所以班主任对他们必须严格要求、严格管理和正确引导, 让他们树立正确的人生观和世界观。否则一些本来应该成才的同学就会有“夭折”的危险。比如一些学生在小学的成绩还可以, 但有不爱完成作业、自由散漫甚至迟到旷课的不良习惯。这就必须严格跟踪管理, 使其改正, 成为一名合格的中学生。“严”必须建立在“爱”的基础上, 没有“爱”的“严”是法西斯、是独裁、是空中楼阁。必然会遭到学生的反感、叛逆, 是不可能取得成功的, 是违反教育本质的。学生进入学校是接受教育、培养的, 是来学习的。班主任的任务就是教学生做人、做学问。要真心指导学生学会生活、学会宽容、学会理解、学会尊重, 要耐心培养学生学会学习, 培养他们良好的学习习惯与正确的学习态度。农村中学生的家长大多数的素质都不高, 这需要班主任扮演好严父慈母的角色。在“爱”的基础上, 让学生在“严”的状态中感受中学生活, 真正走进中学生活。

二、慈爱

慈爱就是“慈母”般的对学生既严格又关爱, 谆谆教导、殷切关爱。这是班级管理的第二阶段, 这阶段从初一 (七年级) 下学期到初二 (八年级) 年级末的时间段。有了第一阶段的基础, 所以在这阶段给予学生们一定的民主、一定的自由的空间, 引导他们在人生的学习道路上正确前行, 建立自己健康的兴趣爱好, 树立自己远大的奋斗目标。让他们感受到老师不仅仅是严格, 老师也是自己可信赖、可倾诉的“慈善母亲”。使学生能够感到温情和关怀, 从而加深师生之间感情的沟通。当然任何形式的爱都必须有她的表现形式。这阶段的爱就应该让学习在内在和外在都能感知、感受, 绝对不是纸上谈兵。班主任要深入学习生活, 多多关心体贴学生。如学生生病, 无特殊情况, 一定要亲自护送去医院, 并组织学生探望。天冷了, 摸摸学生的手, 多叮嘱他们加衣保暖。学生伤心时, 给他们擦擦眼泪, 多多倾听、疏导。关心体贴学生要走进学生的心灵, 要用心去抚摸学生的心灵。同时也要注重在生活中沟通感情。如每学期记下全班同学的生日, 在同学的生日时组织全班同学为之唱生日歌。劳动时, 亲自动动手, 和学生一起享受劳动的喜悦。真正把自己融入享受之中。在制定班规时, 应经常注重调动享受积极参与, 最先召开班委会, 根据《中小学生守则》和《中学生日常行为规范》提出本学期的总体目标, 然后由班长、学习委员、劳动委员、体育委员、生活委员、文娱委员、团队委员分别收集同学意见, 提出初步的方案, 由班委集中商讨形成条文在班会上宣读, 再收集反馈意见, 修改、整理, 最后形成决议, 这样形成的班规在感情上易于被学生接受。既形成了有效合理的班规, 又让学生体会到集体的规范, 从而内化为自己的行为准则。在管理上一方面要宏观调控, 另一方面要有针对性地对学生个别帮助。每学期开学全班民主选出本期的班委及课代表。每次都选出同学们心中最优秀的同学作为班委及课代表, 保证了班规的正常实施。对班干部的工作要不定期的进行总结, 肯定他们的成绩, 指出不足, 提出要求, 结合具体情况教育他们模范遵守班规, 以身作则, 宽容大度, 组织各类活动, 率领同学完成各项任务, 用自己的成绩来赢得同学们的尊敬和拥护。培养出一批综合素质好、能力强的班干部, 使师生关系更加和谐。

三、友爱

在班级管理中, 班主任既是良师, 又是益友。老师和同学间相互理解支持、相互关爱帮助。这阶段是初中的最后一阶段, 也是最重要的不好管理的阶段。学生通过两年多的成长学习, 基本有了正确的辨别能力和处事能力。所以老师不能高高在上, 要充分尊重学生的想法和决定。不妨向学生讲讲自己的人生经历, 赢得学生的信任。既讲自己的成功, 也讲自己的失败, 还包括人生中所做的错事, 向学生敞开心怀, 这样学生感觉班主任在真正把自己当朋友, 从而赢得学生信任。老师要走下讲台, 和学生交流。要让学生感觉到班主任的可亲可敬, 和班主任交心谈心。交流的场合要随意, 可以在教室、在办公室, 可以在路上、在操场, 还可以在花园、在野外。交流的形式要多样, 可以是面对面的, 可以是书信的, 可以通过电话, 还可以通过作业批语等。前苏联教育家苏霍姆林斯基说过:“老师无意间的一句话, 可能造就一个天才, 也可能毁灭一个天才”。所以要尊重学生人格, 多鼓励, 少批评。特别是对待表现差、成绩差的学生一定要努力寻找他们身上的闪光点, 要在活动中创造条件, 让他们展示自己的才能。而“扬眉吐气”, 扬起理想的风帆, 扬起生活的自信, 让他们感觉到班主任的信任和赏识。班主任更要关注学生的进步, 每学期对学生的评价不应该采取结果评价, 应该实行动态评价。关注的是本学期来你进步了多少, 对进步的学生多加表扬。通过这些方式, 民主平等的班级情感氛围一定会形成, 师生之间合作式的伙伴关系一定会建立。

师德之魂在于“爱”, 爱是师生交往中的粘合剂。作为班主任要懂得关爱学生, 因为爱生之心是教育的前提, 是教育力量之所在。教师对学生的爱和理解, 可以使学生感到温暖、关怀, 可以沟通师生之间的感情。总之, 班主任不仅要把自己扮演成严师的角色, 而且还要扮演好“管如严父, 爱如慈母, 亲如朋友”的三重角色, 拿捏分寸, 做到以心换心, 以诚换诚。

摘要：爱是教育的生命线, 爱是教育的润滑剂, 也是粘合剂。只有有了爱, 其智慧才能像春雨, 无私地滋润着幼苗和花朵。班级管理也需要爱, 让学生在爱的环境中成长, 在爱的氛围中进步。而班主任就是严父、慈母、朋友的角色。怎样在班级管理中去实施爱?把一个班级建设成为欣欣向荣、积极向上的集体?在农村中学, 不同阶段的管理给予“爱”的不同诠释。

阑尾穿孔不同病理阶段的诊治原则 篇8

1 诊断

急性阑尾炎患者, 如果在诊疗过程中出现腹膜炎, 可按阑尾穿孔对待, 但是对来诊时就有腹膜炎的患者, 要想判断腹膜炎是否为阑尾穿孔所致, 则有一定困难, 因而, 临床上有关阑尾穿孔的误诊时有发生, 因此对诊断问题必须重视。

1.1 在作出阑尾穿孔诊断之前, 必须排除易与阑尾穿孔相混淆的疾病, 其中有溃疡病穿孔、胆囊穿孔、肠伤寒穿孔、美克尔憩室穿孔、绞窄性肠梗阴、原发性腹膜炎、结核性腹膜炎、女性患者的急性盆腔炎症和出血等。

1.2 重视病史。力求通过详细询问病史得到一个初步印象诊断。在问病史时, 应重点问下列问题。

1.2.1 腹痛开始的部位及发病情况

1.2.2 腹痛的性质 大多数急性阑尾炎继发于阑尾腔梗阻, 其疼痛性质与只有阵发性绞痛的疾病 (例如胃痉挛、单纯性肠梗阻、未继发感染的胆系结石、尿路结石等) 不同, 也可与以持续疼痛为主的疾病 (例如原发性腹膜炎、急性肠系膜淋巴结炎、女性盆腔炎、大叶性肺炎、胸膜炎等) 鉴别。

1.2.3 注意有无“腹痛的中间缓解期”。阑尾穿孔前多有频繁的严重绞痛, 一旦穿孔, 腹痛明显缓解, 以后由于引起腹膜炎变为持续性腹痛。

1.2.4 注意与腹痛伴发的症状。

1.2.5 准确询问与腹痛有关的时间, 例如腹痛转移的时间, 阑尾炎腹痛转移的时间是由阑尾腔梗阻发展到感染所需的时间, 临床上发现多数在6～12 h之间, 如果患者腹痛仅数小时, 就诊断为阑尾穿孔则有问题, 注意到女性患者腹痛发生在月经期后的时间, 可减少阑尾炎与盆腔炎性疾病之间的误诊率。

1.2.6 不应忽视既往病史。因为很多急腹症的既往病史对诊断有重要的参考价值。

1.2.7 对成年女性患者应特别注意月经史及妇科病史

1.3 全面查体, 把查体当作对问诊结果的一次审核, 即查体时应注意查出的阳性体征是否与问诊所得的结果相符。这种把全面查体与详细问诊有机结合的概念对急腹症的诊断十分重要, 应引起重视。

1.4 辅助检查的重点在于鉴别诊断, 包括血、尿常规及X线检查, B超对阑尾穿孔的诊断有帮助, 必要时可以利用。腹穿对鉴别诊断有帮助, 必要时可考虑, 但移动性浊音不明显者应慎重。

2 治疗

2.1 手术与非手术疗法的选择

2.1.1 阑尾穿孔继发局限性或弥漫性腹膜炎的治疗, 多数主张以手术为主, 但是对穿孔时间较长的病例, 阑尾周围的肠管、大网膜等已紧密粘连, 组织水肿, 脆弱易出血, 解剖关系不清, 勉强作阑尾切除, 容易造成肠壁损伤、肠瘘等。因此, 在阑尾穿孔48～72 h后, 如果患者一般情况尚好, 病情稳定, 腹膜炎比较局限, 腹腔内脓液不多者, 可考虑先行非手术疗法。

2.1.2 阑尾周围脓肿或腹腔内各种脓肿的治疗, 应以非手术疗法为主, 亦可中西医结合治疗, 如果非手术疗法效果不佳, 脓肿不断增大, 中毒的症状较重, 则可手术引流脓肿, 但不应试图作阑尾切除。

2.2 手术前准备

对阑尾孔腹膜炎的患者来说, 手术前准确中最重要的一点是要适当地纠正水、电解质平衡失调和静脉滴注抗生素, 临床实践已经证实, 这样做可大大减少手术危险性和术后并发症。

2.3 切口选择

除了一般要求的切口应便于手术操作、创伤较小等外, 对阑尾穿孔手术来说, 还要求切口便于延长, 便于探查, 显然, 右中下腹的旁正中切口最为适宜。当然, 如果诊断比较明确, 麦氏切口也是较常采用。

2.4 探查要求

探查的首要目的是要确定诊断, 即判断腹膜炎是否阑尾炎所致, 如查肯定是阑尾穿孔, 还应进一步探查是否可行阑尾切除及如何进行阑尾切除。如果探查发现阑尾正常, 必须进一步找出腹膜炎的病源, 绝对不允许只切除阑尾就算了事。误诊不应误治。

2.5 阑尾切除的注意事项

阑尾系膜的止血必须可靠。阑尾穿孔后, 系膜因炎症、水肿而脆弱, 结扎前不用止血钳钳夹系膜而是用针从系膜无血管区穿过去, 带过线去, 先结扎系膜血管, 然后再切断系膜的方法较安全可靠。在切除阑尾之前, 必须先证实是否已将阑尾游离至根部。因为在阑尾穿孔的情况下, 解剖关系不清, 稍不注意, 就会做个“不完全的阑尾切除术”, 导致复发阑尾炎或称阑尾残株炎。如果阑尾已全部坏死, 可将坏死的阑尾取出, 其根部的盲肠处不必处理。如果发现切除的阑尾有较大的坏死穿孔处, 应注意寻找附近有无脱出的粪石, 阑尾残端以单纯结扎即可, 不应企图做任何包埋处理。因盲肠壁多数有炎症水肿增厚, 对阑尾残端做任何包埋处理都有困难且危险。

2.6 冲洗腹腔

这是一个一直有争议的问题, 仅就阑尾穿孔手术的具体情况而言, 目前多数学者不主张作腹腔冲洗, 因为一则切口较小, 无法彻底冲洗, 再则如果炎症已经局限, 冲洗确能使感染扩散。因此, 手术时尽可能吸尽局部的脓液, 简单用抗生素液冲洗即可。

2.7 引流

阑尾穿孔行阑尾切除术后是否放腹腔引流也是一个有争议的问题。但从近年国内外的文献看, 多数学者不主张放腹腔引流, 原因是①引流的实际效果不好, 因为引流物不可能对腹腔内的每处间隙都起作用;②引流物可引起一些并发症, 例如引流物可加重腹腔内的纤维粘连, 可挤压肠管、血管等引起穿孔、出血, 可造成对腹腔的逆行性感染, 引流口感染及切口疝等等;③腹腔有一定的抗菌和吸收能力, 少量脓液是可以被吸收的。但是, 在下列情况下应置腹腔引流:①阑尾未被切除;②阑尾切除后, 残端处理不可靠;③止血不确实或渗血较多;④脓肿已经形成, 手术后脓肿不能很快闭合。对于引流物, 绝不允许从手术创口引出。因为实验研究及临床实践都已证实, 如果引流物经手术创口引出, 会使创口感染率明显增加, 引流物应另作戳创引出。如果创口污染较重 (Ⅲ、Ⅳ类切口) , 创口皮下或筋膜下放胶膜引流, 对预防创口感染是有一定的效果的。

2.8 腹腔内用抗生素

企业不同发展阶段税务筹划分析 篇9

一、税务筹划的理论依据

众所周知, 税收具有强制性、无偿性和固定性特征。从契约关系角度讲, 税收联结着国家和纳税人 (企业) 这两个直接的契约关系主体。一方面, 国家为了实现财政收入而向纳税人征收税金, 而这一征税行为是强制性的、单方向的;另一方面纳税人为了维护或者最大化自身利益而采取合理避税的行为, 即进行必要的税务筹划。从这一意义上讲, 二者是一种博弈的关系。而实现企业价值最大化是企业进行税务筹划的动机和驱动因素。

从信息经济学角度讲, 企业和政府之间存在着一定的信息不对称现象。会计数据通常是企业单方提供的, 虽然中间经过企业内部审计、注册会计师年度审计和税务审核等不同的监督程序, 企业还是可能会利用会计处理过程中的灵活性, 而审计、监督等也只是在会计处理错误或者是不满足合理合规的要求时才做的一些调整, 相对于企业而言, 政府对企业所提供的会计信息的了解程度处于劣势, 毕竟政府置身于企业之外。而这种信息不对称现象可能会为税务筹划提供一定的空间, 使税务筹划成为可能。

二、企业不同发展阶段生产经营特点及税务筹划方案

根据产品的生命周期理论, 产品要经历引入阶段 (起步阶段) 、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。不同的产品发展阶段对应不同的企业发展阶段, 而不同的企业发展阶段又各有其特点, 从而决定了不同的筹资方案的选择。企业选取筹资方案并不是随意的, 不仅要考虑资本成本, 而且还会受法律环境和融资市场现状的制约, 当然也会受企业性质的制约。

第一, 企业起步阶段的生产经营特点及相应的税务筹划方案。处于起步阶段的企业, 其产品多处于试验阶段, 如果与波士顿矩阵对比的话其产品应视为婴儿产品。此阶段的产品一般设计新颖, 面临的竞争对手较少, 但产品的质量和可靠性均有待提高, 尤其需要加大宣传, 提高顾客对产品的认可度和信赖度。此时企业需要判断该产品是否具备发展潜力, 如果有潜力则需加大资本投入, 以增加其市场份额, 否则就应将其淘汰。从企业的战略层面来讲, 除了需要投资以扩大有潜力产品的市场份额以外, 企业还需加大研发力度, 致力于技术改进以提高产品的质量和可靠性。

处于起步阶段的企业通常面临很高的经营风险并配以较低的财务风险。企业应采取权益筹资的方式, 较少使用或不使用债务筹资, 而且此阶段企业的资金多来源于风险投资者。这种资本结构对企业而言风险较小。企业可以根据自身的经营状况和现金流量情况决定是否给股东分红, 给股东分多少红, 弹性较大, 对债务人来说风险较小;而如果处于此阶段的企业使用债务筹资, 暂且不说筹资来源是否充足, 单就企业所产生的不太稳定的现金流量而言, 企业可能无力支付其资金占用成本, 而债务筹资所负担的成本是没有任何弹性的, 需要定期支付, 无论企业的经营状况如何。

第二, 企业成长阶段的生产经营特点及相应的税务筹划方案。从起步阶段成功步入成长阶段预示着企业的产品获得顾客一定程度的认可和接受, 产品的市场份额逐步攀升, 销售额快速增长, 企业的发展前景被看好。与起步阶段相比, 该阶段产品的质量有所提高, 不确定性降低, 因此经营风险有所降低。此时企业的战略重点转向努力实现市场占有率的上升并保持良好的发展势头, 因此企业需要不断扩大生产规模, 并采取相应的市场营销策略以增加其销售额, 保证其市场竞争地位。

此阶段企业的财务特点已不能再吸引风险投资者的投资, 因此企业需另辟蹊径为以后的资金需求做准备。此时企业仍面临着较高的经营风险, 因此企业应选择具有相对较低财务风险的筹资方案, 所以筹资应以权益融资为主, 并辅之以债务融资。此阶段较为合理的筹资渠道首推股票, 股票筹资除具有无需归还、无固定利息负担等优点以外, 还可以扩大企业在公众中的影响力, 提高企业的信誉和知名度, 另外股权资本会成为企业的永久资本, 为其长远发展提供资金基础;但股权筹资所支付的股息红利是在税后支付的, 无抵税效应。

债务筹资方式很多, 企业可以发行债券, 也可以直接向银行借款, 债务筹资具有筹资速度快、不会分散企业控制权等优点, 。而且债务利息是在税前扣除的, 可以获得一定的税收利益。例如企业采取债券筹资方式, 那么企业可以利用的税务筹划方案有以下几个:一是根据企业债券发行时产生的溢价 (我国不允许折价发行) , 对其摊销, 调整财务费用, 从而调整企业的应纳税所得额。二是选择不同的利息支付方式, 确定不同时期应承担的财务费用, 影响应纳税所得额, 进而影响应纳所得税额。

另外, 成长期的企业对资金的需求量很大, 企业应加强筹资管理, 科学预测资金需求量, 确定与企业自身规模和需求相匹配的筹资策略, 防止盲目借入资金;同时企业应准确计算不同筹资方案组合下的资本成本, 在其他条件相同时选择资本成本最低的筹资方案, 以实现最优的资本结构。

第三, 企业成熟阶段生产经营特点及相应的税务筹划方案。处于成熟阶段的企业, 其产品的市场增长率低但市场占有率高, 销售额大, 市场份额稳定, 该阶段不需投入太多资金就能产生稳定的现金流入。当然此时的市场竞争也比较激烈, 尤其是价格竞争更为激烈。企业的经营风险进一步降低, 主要的经营风险在于不确定成熟期稳定的销售和现金流入能持续多长时间。此阶段战略的重点是如何保持并巩固已有的市场份额, 并尽量延长成熟期的持续时间。

处于成熟阶段的企业其经营风险较低, 此时的企业具备一定的财务风险承担能力。除了权益筹资以外, 企业可以采取高负债的筹资方式。企业负债经营时, 会存在固定的利息费用, 如果其他条件不变, 息税前利润的增加虽然不会改变固定利息费用总额, 但会降低每一元息税前利润所负担的利息费用, 从而提高每股收益, 使得普通股收益的增长率超过息税前利润的增长率, 进而产生财务杠杆效应。当然企业在使用债务筹资方式时, 应考虑资本结构与企业的规模和承受能力相适应, 财务风险和总体风险处于企业的可控范围内, 这样企业就可以使用债务方式筹资, 而且还会享有债务筹资给企业带来的财务杠杆收益。

除了债务筹资以外, 此阶段的企业还可以利用内部留存收益。首先, 与从外部筹资相比, 利用留存收益不会发生任何的筹资费用, 资本成本较低;其次, 利用留存收益不涉及股份数额的变化, 增加的权益资本不会改变原有的股权结构, 不会稀释控制权;另外通过留存收益筹资还可以避免收益向外分配时存在的双重纳税问题。当然, 利用留存收益所筹集资金的数额是有限的, 不容易形成资金规模;而且从税务筹划的角度来看, 留存收益是从税后利润中提取的, 其承担的税收成本较高。

第四, 企业衰退阶段生产经营特点及相应的企业的税务筹划方案。处于衰退阶段的企业其产品范围不断缩减, 需求不断萎缩, 有些企业甚至面临被淘汰或破产消失的危险, 部分企业可能会率先退出市场, 产品的价格只有到后期多数企业退出以后才有可能回升。但如果该阶段企业的销售持续不断地下降, 那么企业则应该适当改变经营战略, 转向以降低成本和费用为主, 以最大限度地获得最后的现金流。

企业虽然进入衰退阶段, 但其经营风险还是进一步降低了, 主要的不确定性仅在于企业何时退出市场或者是否能起死回生。较低经营风险的企业大多伴随着较高的财务风险。进入衰退期后企业要密切注意市场动向, 看能否通过资产重组或接受投资等方式扭转企业的不利局面。另外, 企业管理层应认真思考企业的不足之处在哪里, 各部门应紧密配合, 积极沟通, 认真检查企业内部各业务单元或制造部, 对那些占用资金而又无法实现盈利的部分要果断地采取剥离的措施, 以摆脱企业的负担;同时对那些仍有发展潜力, 或市场形势大好的产品或部门则应加大投入, 认真对待, 进一步增强企业的竞争力, 总之, 要做到“有所为, 有所不为”。此时企业的财务战略应以防御为主, 但仍可以适当地采取高负债的筹资方案, 虽然企业处于衰退期, 但其实力并没有完全消失, 企业可以通过筹资活动进一步增强自身积累, 等待时机, 以求在新的环境下谋求新发展。

经济形势是不断变化的, 社会是不断发展的, 财务管理和会计所面临的大环境也是不断更新的。如何在日新月异的环境中不断调整自己的财务战略方案使其更加适合企业发展的需要是每个企业都面临的问题。而税务筹划是在合法的前提下对不同的决策方案所做的比较和筛选, 以实现税收利益最大化, 进而实现企业价值最大化。当然, 无论是筹资的税务筹划、投资的税务筹划, 还是生产经营过程中的税务筹划、收益分配的税务筹划, 企业都应该结合自身的实际生产规模、管理水平等情况, 制定适合自身发展要求的税务筹划方案, 实现资源的优化配置, 为企业营造宽松的纳税环境, 同时也为实现企业自身的长远发展创造条件。

参考文献

[1]注册会计师全国统一考试辅导教材编写组:《财务成本管理》, 中国财政经济出版社2010年版。[1]注册会计师全国统一考试辅导教材编写组:《财务成本管理》, 中国财政经济出版社2010年版。