高等学校行政化问题

高等学校行政化问题（通用12篇）

高等学校行政化问题 篇1

2016月, 国务院召开了改革开放以来的第三次全国职业教育工作会议, 在会前发布的《关于加快发展现代职业教育20的决定》中对构建现代职业教育体系提出了明确的目标要求:“到2020年, 要形成适应发展需求、产教深度融合、中职高职衔接、职业教育与普通教育相互沟通, 体现终身教育理念, 具有中国特色、世界水平的现代职业教育体系。”这一规定, 不仅明确了未来相当长的一段时间内我国高等职业教育的发展方向, 同时也对高等职业教育的办学质量和人才培养水平提出了更高的要求。

高等职业教育是我国高等教育和职业教育的重要组成部分。既是我国经济发展建设的重要基础, 又是我国教育事业发展的战略重点。近年来, 我国高等职业教育取得了飞跃性的发展, 不仅是规模上, 更重要的是质量上。高等职业教育培养的大量高级技术技能型人才, 为我国的经济建设提供了强有力的人力资源保障。高等职业教育已经占据了我国高等教育的半壁江山, 成为培养高技能人才的主要基础力量。但我们也要清楚地看到, 随着高等职业教育的飞快发展, 其内部管理中的许多问题也逐渐被暴露出来, 其中最突出的就是“行政化”问题, 并且已经严重影响到了高等职业院校的进一步发展和壮大。因此, 对高等职业院校内部管理中存在的“行政化”与“去行政化”问题进行研究分析, 并提出具有实际意义的建议和对策, 对提高当前我国高等职业院校的教育教学质量, 促进我国高等职业院校健康持续发展有着重要的现实意义。

一、高等职业院校内部管理行政化问题的现状分析

1952年的院系大调整, 使得苏联的专才教育模式对我国大学产生了极为深刻而久远的影响, 继而催生出我国高等教育管理的传统模式:政府既是投资主体, 又是办学主体;政府管得紧、抓得死;高校缺少充分的办学自主权。而在高等学校的内部管理中, 基本套用行政模式, 由此便产生了高等学校内部管理的“行政化”现象。北京师范大学钟秉林教授曾经指出, 高等学校的“行政化”, “是指以官僚科层制为基础特征的行政管理在大学管理中被泛化或滥用, 即把大学当做行政机构来管理, 把学术事务当做行政事务来管理”。高等职业院校, 作为我国高等学校的重要组成部分, 经过改革开放三十余年的快速发展, 形成了以政府为主导的办学模式, 已经成为“行政化”的重灾区。内部管理体制和运行机制的不健全, 日益严重的“行政化”问题以及由此衍生出的“学术权力”缺失等问题, 已经严重阻碍了我国高等职业教育内涵式发展的进程。我国高等职业院校内部管理“行政化”问题的主要表现为:

(一) 高等职业院校内部管理模式行政化倾向严重

我国高等职业院校由于长期以来深受政府机构的行政模式的影响, 也俨然已经成为了一个等级森严的行政机构, 与其作为教育机构和学术机构应该有的属性越来越背道而驰。高等职业院校的日常管理和学术运作本应该严格遵守教育规律和学术规律, 然而当前高职院校的管理权力过于集中在上层, 管理决策中领导意识明显, 进而导致内部管理效能下降、人浮于事和官僚化倾向等一系列严重的现实问题。

(二) 高等职业院校学术权力被弱化和边缘化

高等职业院校以培养技术技能型人才为目标, 其本质属性是育人。因此, 高等职业院校的主体人群是教授和广大教师们。然而由于当前我国高等职业院校内部管理模式行政化, 使得高等职业院校内部行政部门和行政领导对教学、科研等学术工作拥有首要的决定权。行政权力决定学术权力, 重行政权力而轻学术权力, 学术权力被担任行政职务的领导“双肩挑”等一系列现象, 严重损害了学术的自主性。高等职业院校教授和教师们的学术权力正在逐渐地被弱化和边缘化。

(三) 高等职业院校与社会的良性互动机制尚未形成

高等职业教育与区域经济发展有着密切的联系, 直接服务于区域经济建设和社会进步。高等职业院校的主要任务就是对接区域经济发展需求, 培养区域发展需要的高层次应用技术型人才, 尤其是为地方生产、建设、管理、服务等第一线培养“立地”的人才。因此, 高等职业院校与社会要形成良性的互动机制, 适应社会和市场需求而“变”, 跟着产业结构调整升级而“走”。然而当前高等职业院校与社会的良性互动机制尚未形成, 不能更好地适应经济社会的发展需求。

二、高等职业院校内部管理“行政化”问题产生的原因分析

(一) 根深蒂固的历史文化背景

我国高等职业院校内部管理的“行政化”有其深刻的历史原因。发轫于春秋之末的官本位意识, 是此后中国历史上一直处于主流地位的意识。虽时代变迁, 然其意识则潜存于人们的内心深处, 延续至今而不息。此外, “学而优则仕”的传统儒家思想也一直深入人心, 学者与官员的密切关系一直从古代延续到了今天, 并在很大程度上影响着高职院校的发展。

(二) 现行管理体制严重影响高职院校的发展

1952年的院系大调整, 使得我国大学从此便开始深受苏联专才教育模式的影响。政府直接调控高校办学活动, “高度集中与计划统一”成为中国大学体制的主要特征。这种管理体制也直接影响了高职院校的发展, 可以说, 从高等职业教育在我国诞生之际, 就带有浓重的政府色彩。政府作为高职院校唯一的投资主体和办学主体, 掌握高等职业院校绝对的资源调配权, 这种过于单一的局面使得高职院校人才培养不能很好地反映经济社会发展的需求, 严重影响了高职院校的发展。

(三) 高职院校内部管理运作效率不高

由于过于单一的管理体制的作用, 导致我国的大学校长并不能充分行使其作为校长的权力。大学本应该由懂教育的人来办, 而目前我国的大学校长更多的是在行使自己的行政职责, 顶着自己的行政职务, 在学校管理的实际工作中按照上级指令照章办事。大学校长这一角色显得愈发尴尬, 校长变成在其职权范围内按政府的要求或规定, 以行政化的方式管理学校。造成的结果是校长的自主权得不到充分的发挥, 学校内部的工作难以创造性地开展, 最终造成内部管理运作效率低下的结果。

三、高等职业院校内部管理去“行政化”的对策思考

《国家中长期教育改革和发展规划纲要 (2010—2020) 》中明确提出:“随着国家事业单位分类改革工作的推进, 建立符合学校特点的管理制度和配套政策, 克服‘行政化’”。这就要求学校的管理制度要符合学校自身的规律与特点, 而当前高职院校内部管理“行政化”问题严重背离了这一规律。当然, 许多高等职业院校已经认识到了内部管理“行政化”存在的诸多弊端:它严重侵蚀了大学本应该有的“学术自由、大学自治、教授治学”的精神, 违背了高等职业院校作为学术机构所特有的发展规律, 使学校最终丧失了办学自主权, 严重阻碍了高等职业教育内涵式发展的进行。高等职业院校的“行政化”问题亟待解决, 同时, 高等职业院校的“去行政化”也必将成为我国高等教育管理体制改革的重要突破口。

(一) 营造良好的校园文化氛围

首先要营造良好的、学术之上的校园文化氛围。校园文化作为教育的一种重要形式, 在高等学校内部发展过程中具有凝聚力量、激励师生发展等重要功能, 它能够激发出师生和员工的工作热情, 对师生们的个人理念和信念的形成具有潜移默化的重要作用。但是由于“官本位”“学而优则仕”等传统思想的根深蒂固, 高等学校也长期深受其影响。这种影响不仅是思想上的, 也导致一系列较为严重的“行政化倾向”的管理行为。所以, 要想彻底改变“官本位”“学而优则仕”这些中国传统思想一手遮天的局面, 努力营造学术至上的良好的校园文化氛围就显得无比重要。良好的校园文化氛围, 是一股无形却又隐形的强大力量, 贯穿于师生学习和生活的始终。学术之上的校园文化氛围, 不仅会提高整个校园的学术氛围, 还会激发师生们的工作热情和学术激情。

(二) 平衡好高等职业学校内部行政权力与学术权力的关系

行政权力和学术权力是高等职业院校内部的管理权力的两大组成部分, 两者是学校管理工作正常进行的缺一不可的重要条件。我们无法去比较两者谁更重要, 谁优于谁, 谁大于谁。并且, 在一所高等学校的内部管理中, 行政权力和学术权力是很难达到绝对平衡的。但是当前我国高等职业院校内部管理中存在的普遍现象是行政权力泛化, 学术权力日趋弱化, 这使得高等职业院校的学术特性不能充分发挥, 从而在很大程度上影响了人才的培养。因此, 我国高等职业院校要想彻底解决内部管理的“行政化”问题, 就要大力解决学校内部行政权力与学术权力的严重失衡问题。

(三) 积极推进高等职业院校内部管理体制改革

系统的、完善的管理体制是我国高等职业院校内部管理“去行政化”的重要一步。因此, “去行政化”就要进一步完善高等职业院校内部的治理结构, 深化内部管理体制改革, 破除实际存在的行政化束缚。建立由行业专家与企业代表参加的学校董事会作为法人代表的开放的、多元主体参与的学校治理结构, 以适应社会多元需求。积极推进内部管理体制的改革, 最终破除职业院校行政化状态, 形成平等、开放、有序的竞争, 通过形成有效的市场调节机制, 激发职业院校的发展活力并赋予其改革的巨大动力, 调动办学的积极性和主动性, 促进办学的特色与多样化, 满足社会各种不同的需求。

简而言之, 高等职业院校内部管理“去行政化”的实质就是让高等职业院校回归教育的本质和精神, 尊重高等职业教育自身发展和人才培养的规律, 平衡好行政和学术两大权力之间的关系, 建立适应社会经济发展需求的、系统的高等职业院校管理制度。

参考文献

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[2]钟秉林.关于大学“去行政化”几个重要问题的探析[J].中国高等教育, 2010 (9)

[3]刘洪一, 李建求, 徐平利等著.中国高等职业教育改革与发展研究[M].北京:高等教育出版社, 2008:59

[4]朱德全.职业教育促进经济社会发展[N].光明日报, 2012-09-24

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[6]陈梦然.高校管理去行政化呼唤大学校长职业化[J].高等教育管理, 2015 (1)

[7]张禧.高校特色校园文化建设实施路径浅议[J].中国高等教育, 2012 (7)

高等学校行政化问题 篇2

一年来，在学校领导的正确领导、各部门的通力协作与全体教职员工的支持和配合下，行政办有计划、有条理、求真务实地开展工作，较好地完成了本学期工作任务，取得了预定的成效，现总结如下：

一、主要工作回顾

（一）加强内部建设，提高服务意识，做好协调工作。“让领导满意、让教师满意、让职工满意”是我们行政办公室追求的目标，为此，行政办在主管领导的带领下，狠抓内部建设，坚持从高、从严、从全、从细要求，加强学习，努力提高自身素质。不断强化大局意识、责任意识和服务意识，发挥团队精神，做好办公室与学校各部门的协调工作，不贪功、不拆台、不越位、顾大局、识大体。

（二）规范公文收发，提高办文质量。

规范收文程序，包括登记、呈阅、督办、归档等环节，都能做到及时、准确，衔接有序。及时提醒领导及各处室对文件进行处理，增强办公室的督办职能，推动学校各项工作得以贯彻落实。

在发文中，坚持从严把关的原则，严把时效关、公文体制格式关、文字关和校核关，力求达到传达信息准确、格式规范、准确及时。

（三）精心组织安排会议、活动和节假日工作。

作为学校的窗口部门，学校办公室精心筹划，周密部署，尽心尽力地组织好每一次会议，协调好每一次活动，安排好每次节假日前后的工作。

（四）坚持完善记录工作。

1、做好会议记录。认真协助校领导及时拟好会议通知，精心组织好会议并做好记录。另外，日常事务及重大事件，办公室都记录在案，以保证政策的延续性和严肃性，为领导进行正确决策提供可靠依据。

2、做好公章使用的登记工作。学校每一次公章的使用都有记录。

（五）统筹做好迎检工作

一年来，行政办牵头统筹的迎检准备工作分别有如下几项：省卫生先进单位复评验收、省职业教育专项督导检查评估、省职业教育强县（市）验收复评、“职业教育中原行——媒体采访团”来我校采访等。

每次迎检工作伊始，行政办都做出详细的方案和具体工作布署，与各部门有效沟通、通力协作，以确保各项迎检工作的圆满完成。

（六）做好教职工的考勤登记与管理工作。根据省规范化学校的要求，我校实行教职工坐班签到制度，并进行人性化的日常管理。同时，完善请假制度，做好程序清楚，归档有序。

（七）做好文字材料的拟定起草工作，提高办公室的文字处

理与服务能力。本学期行政办拟定的主要文字材料有如下几项：发布日常各种事务性通知；起草本学期学校工作计划；整合和撰写学校工作总结；起草制定《许昌技术经济学校“十二五”发展规划》；《开展廉政风险排查防控工作实施方案》；制订《许昌技术经济学校迎接省卫生先进单位复评验收材料》；制订《许昌技术经济学校申报省绿化模范单位材料》；拍摄《腾飞的许昌技术经济学校》形象宣传片；制订学校管理方案；撰写《许昌日报“人民满意学校”专版文稿》等。

（八）通力协作，做好迎检材料的准备工作。在做好学校日常行政工作的情况下，行政办各成员在主管领导的指导下利用空隙自觉地做好日常迎检材料的准备工作。

（九）做好文印工作，为教学服好务。

（十）做好各种临时性工作。

二、下步工作设想

（一）加强理论学习，充实自己，进一步提高工作效率，不断增强服务意识；加强日常工作制度建设，规范办事程序等。

（二）深入实际，把每项工作抓实抓好，把领导布置的各项工作落实到位。

（三）加强各科室的协调、督导，为领导决策提供依据，切实做好助手，当好参谋，发挥好强梁作用。

学校“去行政化”的现实意义 篇3

其一，学校“去行政化”后，自主性变强了。可能，政府主导和主控下的学校比较“安全”，但没有什么活力。毕竟，校长只能唯“上级部门”是从，即便有比较独到、合理的建设性意见，在与上级和有关文件精神相左的时候，也只能“胎死腹中”。而学校“去行政化”之后，校长“捆缚”的手脚被解开了，学校在自主化管理上也有了更大的发展空间和成长平台。

其二，学校“去行政化”后，有助于改善学校管理质量。一旦学校脱离行政化轨道，自主性加强了，同时面对的各种挑战和风险也加大了，这就需要校长不断思考和实践，在实际工作中努力提高学校的整体“战斗力”，而不能简单依靠上级部门的“一纸文件”了。这种内部的不断沟通和对话，反而有助于改善学校的内环境和整体文化氛围。

其三，学校“去行政化”后，适应社会的能力会不断得到加强。过去，学校以何种方式和途径开展教育工作完全有上级部门的指示和规范，这很可能会直接导致一些校长不作为或少作为，出现突发的事情时往往会造成错失最佳解决时机的后果，而在去行政化之后，学校虽然不能完全脱离政府的管控，但是校长面对学校比较突出而紧急的问题时，就多了一些自主性和能动性，这极大地便于学校在社会上立足，并通过不断地应对和处理问题，以更加合理、个性化的方式融入整个社会。

其四，学校“去行政化”后，能有机改善教师的职业状态和精神高度。有句话说：“一个校长就是一所学校”，大概意思就是一个校长对一所学校的成长、成功至关重要。而去行政化之后的学校更多地倾向于以校长为主要标杆，来“自主经营、自负盈亏”的“开张做生意”了。这样，就不可避免地强化了校长在学校内部的影响力和示范作用，自然而然的是，教师也能从平时的点滴生活中感受到校长的真实为人和职业操守，为构筑自身良好的职业品质提供了依据和资源。从这个角度而言，去行政化之后的学校有助于教师改变职业状态和精神高度，甚至可以进一步开阔自己的职业眼界。

最后，“去行政化”只是一种手段，而不是教育的终极目的。我们现在动辄就以“改革”“变革”的名义来解决棘手的教育问题，当然，寻求到切实可行的办法固然不错，但如果掉进了“变革”的怪圈，为变革而变革的话，那对聚焦问题并科学健康地解决问题无疑是一种伤害和打击。思虑至此，“去行政化”不应该成为一些校长“痴心妄想”的契机，也不是有关教育部门可以“彻底甩手”的依据。说白了，去行政化无非就是让那些有独立意志和改革精神的校长，真正能凭借对教育的满腔热情和执着精神，用智慧和汗水谱写出美丽动听的教育乐章。如若不然，这场“变革”可能就会索然无味，不能持久。而那些心中依然有梦、有诗的老师和校长们，也许依然只能是教育改革的“旁观者”。

学校教育如何去行政化 篇4

一、学校活动的分类

1.教学活动

教学活动是指学校中和教学过程直接关联的活动,教学活动是学校活动的中心,没有教学活动学校就失去存在的条件。

2.非教学活动

非教学活动是指学校对人、财、物的管理,学校的“人”包括教师和学生;学校的“财”是学校日常运作过程的经费;学校的“物”是学校的固定资产。学校对人、财、物的管理是学校运作的基础,离开它们学校将无法运行。

教学活动和非教学活动是相伴相生的,它们是相互依存的矛盾关系,没有教学活动,非教学活动将不复存在,同样没有非教学活动,教学活动也无法进行。

在学校中,教学活动是学校的中心工作。人们常常重视教学活动,却往往忽视非教学活动,固然教学活动是学校的中心工作,但非教学活动也是学校的重要内容。非教学活动依赖于教学活动,为教学活动服务。学校对非教学活动管理的目的只有一个,即为教学活动服务,以提高教学活动的效率。

二、学校在教学活动中的组织定位

1.学生是学校服务组织的服务对象,不是学校 组织的成员

学生虽然是学校人员的重要组成部分,但不是学校服务组织的成员,学校服务组织的成员只能是学校的教职工,他们是服务组织的人员主体和服务主体。学校和学生是服务与被服务的关系,从这个角度看,学生是服务组织的服务对象,而不是管理对象;教师是服务的主体,是服务员、辅导员,而不是管理员。

2.服务与管理的区别

服务是一种平等的民事法律关系,服务一方和被服务一方没有地位高低的区分,双方关系是横向的,在平等的前提下,服务与被服务的完成方式是协商。管理是一种不平等的行政法律关系,双方的关系是纵向的,管理一方的地位要高于被管理一方,在不平等的前提下,管理和被管理的完成方式是强制。

3.教学活动过程中含有非教学活动

教学活动不是孤立存在的,它常和非教学活动相伴相生,如课堂教学是教学活动,但在课堂教学中教师对教学秩序的维护就不是教学活动,它属于非教学活动,为教学活动的开展服务,没有非教学活动对教学活动的支撑,教学活动也无法进行。

三、学校在教学活动中管理行为的泛化 和滥用

1.课程设置的强制

基础教育阶段,学校课程的设置是统一的,学生没选择的权利。从专业化角度看,专业化是社会分工的需要,是社会多样化的需要,所有学生不可能在将来的社会中选择完全相同的专业,专业化应是“自选”动作,只有专业个性化,人才才能多样化, 这是社会分工的必然。但现行基础教育学校抹杀了学生对课程学习的选择性,统一的课程设置是学校单一性、人才单一性和共性教育的根源。

2.完成学业时间的强制

基础教育的时长是12年,学生通常无权选择提前或推后完成学业,体制上不支持弹性学制。由于素质差异及主客观原因的制约,同一学业不同的学生不可能同时完成,强制同时完成是对学生个性的否定。统一的学制只适合于少部分,对大部分学生来说是不公平的,它对能提前完成和不能按时完成学业的学生来说都是一种“催残”,它是抹杀学生个性的一把利刃。

3.入学地点的强制

基础教育阶段实行强制就近入学,学生无充分择校的权利。学校的优劣是客观存在的,不管采取何种方式也无法实现严格意义上学校之间办学质量的一致。趋利避害是自然法则,学生和家长选择好的学校入学是再自然不过的事,再者,学生自由择校是学校前进的动力,学校在学生择校中会实现优胜劣汰的优化,在这种状态下不管是办学水平高的学校,还是办学水平低的学校都会努力提高自己,以防在竞争中被淘汰,它符合生物生存的自然法则。反之,人为阻止择校是对自然规律的否定,它使学校缺少了前进的动力。

4.完成学业过程的强制

虽然课改的模式五花八门,但都没改变教师对教学的主导,主导就是教师对教学的“强权”控制, 是对学生主体的否定,是对教学活动服务性质的否定,是学生被动学习的根源。其实教学活动的主导是课程,教师和学生的活动都是围绕课程展开的, 离开课程,教师和学生的活动将无从谈起,教师不是教学活动的主导,而是辅导,辅说明教师地位的从属性、服务性,导也说明教师作用的激发、引导特性,是对学生主体地位的尊重。

5.基础教育出口的强制

高等教育是基础教育的出路,高考则是基础教育的出口。有多少种专业就应有多少种衡量该专业的标准,人才衡量的标准是多样化的。从人的专业化角度看,高考作为选拨人才的标准,应是多样化的,以适应人才多样化的需要。但现行高考却是强制的专业基础标准,它称不上人才的专业标准,但我们却把它当成专业标准对所有专业人才进行衡量, 致使许多不符合该标准的人才被排除在标准之外。

四、学校在非教学活动中的组织定位

从前面对非教学活动的定性可以看出,非教学活动的存在以对学校人、财、物的管理为前提,从这个角度看,学校是行政管理组织。

1.学校与学生地位的差异

学校是按照教育法等相关法律的规定和要求设立的推行国家教育活动的行政执行机构,它是国家行政的延伸。它的强制性来自于教育法等相关法律、法规。学生是学校管理的对象,这表现在义务教育阶段学生必须接受义务教育,同时,学校还通过规章制度以强制的方式对学生的行为进行制约,学生须无条件服从。

2.教师与学生地位的差异

从学业上看,教师是学生的前辈,是学生的 “师”。学生从年龄上一般都小于教师,是教师的晚辈,教师是学生的“长”。从以上两个角度看,教师的地位要高于学生,学生要尊重教师,这是社会道德规范的需要。

从行政管理关系来看,教师是国家权力的代表,在非教学活动中,教师是管理员、裁判员,对于非教学活动中学生的过失,教师有处罚的权力,这是行政管理关系的需要。

3.学校、教师和学生地位的差异是非教学活动 中管理活动存在的基础

地位的不平等是管理存在的前提,在平等这个前提下强制行为无法实施,正是学校、教师和学生地位的差异为学校行政管理行为的实施提供了条件。

4.管理是完成非教学活动的主要手段

管理实质上是对人、财、物的配置过程,要达到人、财、物配置的优化,离开管理行为是无法实现的, 科学的管理是完成学校非教学活动的主要手段。

五、学校去行政化范围的界定

1.在非教学活动中不存在去行政化问题,只存 在规范前提下的行政强化

管理是完成非教学活动的主要手段,在非教学活动中去行政化只能是对非教学活动管理属性的否定,只能使学校工作无法运行,因此,在非教学活动中不存在去行政化的问题。管理的目的是提高学校人、财、物的使用效率,对非教学活动中管理的定位应是在规范前提下行政管理的强化。所谓规范有两层含义,一是管理要以教育相关法律、法规为依据,要符合法律规范的要求;二是管理要以管理的自然规律为前提,要符合管理的规律。只有在这两个前提下,学校的管理才会提高效率,增加管理的合法性和科学性。

2.去行政化只存在于教学活动之中

从学校在教学活动的组织定性来看,学校是个服务组织,学生是学校服务对象,而不是管理对象。 服务是一种平等的民事活动,凡以强制的方式完成教学活动的现象,都是管理行为的泛化与滥用,都是去行政化的范围,去行政化其实就是去掉管理对服务的越位,把应是服务的内容进行还原,以最大限度提高服务的效率。

六、基础教育学校如何去行政化

1.去课程设置的强制性,增加课程的选择性

教学活动是人的专业化过程,专业化应从小学做起,过长的专业基础设置是专业发展的障碍,专业基础课代表知识的宽度,专业课代表知识的高度,其实人的学业成就多来自专业高度的突破,过度基础化是我国缺少高、精、尖人才的重要原因。因此,必要的专业基础课程应设为必修课,另外,从小学起,学校就应尊重学生的专业个性,注重学生专业内容的学习,增加专业选修课,为学生的专业个性发展提供保障。

2.去学制的强制性,增加学制的弹性

中小学应实行弹性学制,为学生个性化完成学业提供制度保障,这在操作层面确实有一定难度, 办法总比困难多。现行学校的“走班制”为弹性学制提供了可能,学校可根据同一年龄学生的素质差异,组成A、B、C三个不同层次的素质班,让学生自主选择合适的等级,且不同素质等级的进度应灵活掌握,让能提前完成学业和推后完成学业的学生分开,达到弹性学制的目的。

3.去入学地点的强制性,增加择校的选择性,增 加择校的市场成分

自由择校是学校前进的动力,是对客观规律的尊重,可借用国外的“教育券”制度,实现学生择校的自主、市场化选择。

4.去课堂教学的教师主导,增加学生学习的自 主性

以教师为主导的模式是学生被动学习的根源, 这种方式主要表现是以“教”为前提,是典型的“教中学”,是对学生主体地位的否定。正确的作法是学生在“学”中完成教师的辅导,以实现“学中教”、“学中导”,这种方式是对学生主体地位的尊重,它增强了学生的自主性,在自主学习的前提下,学生的学习效率定会提高。

5.去高校入学标准选择的强制性,增加学生进 入高校的市场成分

选拔性高考是应试教育的根源,且高考标准的唯一性和单一性是共性教育的根源,它排斥全面发展,是素质教育的杀手。正确的作法应废除学生进入高校的选拔机制,代之的应是通过式的高中会考,也就是高中毕业的人都可上大学,大学实行免试注册入学而不是选拔入学,只有这样,素质教育的春天、人才的春天才会到来。

总之,学校去行政化是有条件的,它只存在于学校的教学活动当中,学校去行政化的本质就是还教学活动的服务本位,去除教学活动的管理成分, 最大限度地还原教学活动的服务成分。

参考文献

[1]百度搜索:行政.http://baike.baidu.com/link?url=5Y1Yu Pi I6D0d1jvx TUUXt LTc Rw Xr Zz5e107ibv Wb9Hj6v Q6q YLPv I3Rz A3h Is3x0x Ghq2Qsn EAf0_Qby Kccc1Lb Qs XVMJue Wf-Yab4x IWjq.

[2]牛其刚.选择正确角度,辩证认识师生关系[J].教育实践与研究,2013(10).

学校行政整改方案 篇5

遵照《**县教育委员会关于**中学有关问题的处理意见》（*教[]22号文件）的决定，针对学校实际情况，**中学行政班子成员在暑假期间开展了一次“走进教职工心中”的活动，与广大教职工交心谈心，广泛听取教职工对学校领导班子的意见和建议。经过认真梳理，结合民主评议中反映的问题和总结分析中查找的问题，现制定整改方案如下：

一、主要整改项目

1、学习力度不够，班子成员整体素质需与时俱进。

2、工作不够务实，作风有待进一步转变。

3、交心谈心不够，凝聚力和战斗力有待进一步加强。

4、―学校收费不规范，制止少数教师乱收费力度不够。

二、整改目标及措施

（一）关于学习力不够，班子成员整体素质需与时俱进的问题。

整改目标：以进一步提高政策理论水平、科学决策能力、廉洁自律意识、文化知识层次为目标，创建学习型领导班子。

整改措施：我们已于7月初开始，从以下几个方面加强学习教育，努力提班子成员政治理论水平和实际工作能力。

1、深入学习理解“三个代表”重要思想，反复深化学习党的路线方针政策，加强对马列主义、毛泽东思想、邓小平理论的学习，努力从思想理论认识上保持党的先进性，增强党的意识、执政意识和忧患意识，从思想观念上适应不断变化的新形势的需要。

2、为了创建学习型领导班子，坚持“周五学习日”制度，开展工作交流、业务探讨，形成认真学习的风气、民主讨论的风气、积极探索的风气、求真务实的风气。从20下期开始，将班子成员学习情况列入干部年度工作考核奖惩内容，把领导班子成员用理论指导工作和搞调研解决问题的实际效果，作为检验学习、掌握和运用理论的尺度。

（二）关于工作不够务实，作风有待进一步转变的问题

整改目标：在增强班子成员学习力、提高整体素质的基础上，进一步提高班子成员的认知力、执行力、督查力；大力加强调查研究工作，多办实事、办好事。

整改措施：我们已经采取了一些措施，促进了工作作风的.进一步转变，并将长期坚持和不断完善，切实保证学校教育教学质量的提高。

1、领导班子及成员建立联系群众制度，密切联系群众，善于体察民情，了解民意，集中民智，珍惜民力，诚心诚意倾听教职工呼声，关心教职工疾苦，把教职工冷暖时刻放在心上，努力为教职工办实事、办好事。

2、建立健全调查研究制度，制定和落实调研计划。求真务实，强化作风建设。要做到发扬民主、集思广益，善于发现问题，深入剖析存在问题的原因，勇于纠正错误，大胆而不敷衍地开展批评与自我批评。要以诚待人，注意团结全校同志一道工作，时时鞭策自己，严格要求，以身作则，率先垂范。要经常从源头治理的角度，积极研究探索行之有效的工作方法，提高工作效率。

（三）关于交心谈心不够，凝聚力和战斗力有待进一步加强的问题。

整改目标：以建设朝气蓬勃、和谐共事的领导团队为目标，广泛开展交心谈心活动，切实增强全校师生的凝聚力和战斗力。

整改措施：我们已经采取了一些措施来解决上述问题，并将继续坚持下去。坚持以人为本，更新管理理念。工作中，要认真落实深入群众的工作要求，牢固树立群众观念，多倾听教职员工的批评和意见，把群众满意不满意，高兴不高兴，答应不答应，拥护不拥护作为工作的出发点和落脚点。要解放思想，把握高标准，维护和实现教职工根本利益。在近阶段，我们组织了多次谈心会，通过谈心活动的深入开展，基本达到了坦诚相见、相互沟通、增进团结的目的，学校的凝聚力和战斗力已经有所增强。

（四）关于2004―度学校收费不规范，制止乱收费力度不够的问题。

整改目标：创造安全、平稳、有序、和谐的学校教学秩序，为家长减负。

整改措施：廉洁自律，严把收费关。大力弘扬艰苦奋斗的作风，努力改造世界观，淡泊名利，不为金钱所动，不为物欲所扰，坚持做到自重、自省、自警、自励，堂堂正正干事，清清白白做人。要求教职工做到的，班子成员首先做到，要求教职工不做的，班子成员首先不做，勤政廉政，以实际行动做表率、带好头，为全校教职工树立勤政廉政的形象。进一步健全和完善工作机制、责任机制、激励机制和监督制约机制，大力推行校务公开，加大依法治校力度，严格执行收费政策，严肃收费纪律，加强收费管理，切实规范办学行为，以实际成效取信于民。具体措施是：严格执行“一费制”规定的项目标准及管理要求；坚持收费公示制，使用统一的收费票据，增强收费工作的透明度，自觉接受社会监督，防止班级乱收费行为；努力争取政府投入，不再向学生收取军训费和桌凳费；杜绝以购买各种书刊、辅导资料和开办艺体培训班为由向学生强制收费、超标收费等行为；全面落实“收支两条线”管理制度，加强学校收费管理。

怎样开好学校行政例会 篇6

笔者在实际工作中压缩了常规工作汇报的时间,特别是属于通报性质的内容,一律以书面简报的形式由校办汇总后印发,与此同时,从拓展内容和丰富形式两个方面着手,将行政例会的花样做了以下创新。

培训式例会。对校长来说,每次行政例会都是培训干部的机会。学校的中层干部基本都身兼教学任务,缺乏管理经验,更难从宏观整体的角度思考学校管理问题。一个优秀的校长应该善于通过例会对干部进行管理观念、管理方法的培训,把身边的干部都培养成独当一面的能手。这样既增加了学校管理团队的实力,又替自己减轻了工作压力,同时也为地区的教育事业培养了后备干部,可谓一举多得。培训式例会不仅可以是校长来培训中层干部,也可以邀请高校的一些专家学者进行主题凝练的专题讲学。

分享式例会。学校管理团队每个成员都有自己独特的思想和经历,应该有一个平台来进行沟通和分享,以促进个体知识的有效传播,增加管理团队的群体智商。譬如在笔者的学校管理团队里,只有笔者一人在华东师范大学脱产攻读过硕士学位,所以笔者每次行政例会都讲一点在师大读书求学、参加研讨、旁听高水平讲座的体会,有时介绍一个管理原理,讲一个管理寓言,都起到了很好的效果。管理团队成员中谁最近看了一本好书,最近出去参观考察或进修培训,也都可以在例会上分享自己的所见所闻和所思所得。

论坛式例会。为加强学校管理团队成员之间智慧的碰撞和交流,我们每隔一段时间还组织论坛式例会,即提前选定一个主题,让管理团队的几个成员分别准备,到例会时各自演讲陈述,然后接受质询,把例会变成一次学术论坛和学术答辩,提高了管理团队的学术研究能力和表达能力。

会诊式例会。当学校出现了一些危机事件,或者有个别教师、学生存在着一些棘手的问题时,就需要开一次会诊式例会。不管是校长,还是职能部门负责人,一个人或少数几个人面对复杂问题时,难免会出现决策偏差。会诊式例会就是让所有的行政干部共同来思考破解难题的良方,通过集体智慧、集体决策来规避个别决策的风险,实现管理效能的最优化。

开放式例会。当有些例会需要做出关系师生利益的重大决策时,笔者通常把例会变成一种开放式例会,邀请教师代表和学生代表列席,并可以自由表达心声,这样的形式既是一种校务公开,同时也赢得了师生对学校管理层的尊敬和认同,调动了他们的主人翁意识。开放式例会的邀请对象并不局限于本校师生,还包括主管领导、教研员、督导、社会知名人士、社区负责人、学生家长……根据主题的不同可以邀请不同的对象来参加。如本校在制定招生政策时便邀请学区内的几所小学的负责人来参加例会,倾听他们的意见。

交流式例会。管理团队成员之间需要交流和分享,兄弟学校管理团队之间也需要交流和分享。笔者还经常邀请本区的一些兄弟学校开交流式例会。即两校所有中层以上干部全部出席,交流工作,进行研讨,互相学习,这也有助于管理团队管理经验和能力的提升。

总之,作为校长,千万不能把行政例会开成令人乏味的“鸡肋”会议,要开动脑筋,让我们的行政例会成为校务公开的一种形式,成为校本研修的一种方式,成为团队文化建设的一种途径。

学校去行政化要把握好四点 篇7

中小学校去行政化, 谁的利益损失最大?不言而喻, 是校长。这些校长原先是有行政级别的, 一旦取消, 多多少少心里都会有些落差。校长居然有着行政级别, 不知道这是不是“有中国特色”的教育制度?

校长“行政化”, 其实不利于学校发展。学校是一个传道授业解惑的地方, 不是一个有着尊卑高下之分的社会, 所有的教师都是平等的, 也在平等地教育学生。一旦学校这个神圣的地方有了三六九等, 这种尊卑有序的旧式封建思想就会潜移默化地影响学生, 不利于学生的成长。学校去行政化, 是教育发展的必然要求, 是以师为本理念的彰显。

但是, 学校去行政化, 最大的阻力来源于校长。这么多的校长, 如何安置?其实, 将职务化为职级, 这是最好的解决办法。校长不再是高高在上的“官员”, 而是有能力有实力的“教育家”, 他有着自己的职级。这样, 所有的校长殊途同归, 最终都成为“特级校长”。

将校长的职务化为职级, 是教育中一件伤筋动骨的大事, 也是学校去行政化的关键。学校去行政化的效果, 最终得看这所学校的校长有没有失去事实上的“职务”, 心甘情愿地做一名没有行政级别的“教育家”。唯此, 学校管理才能真正回归本真。

二、支撑点:化行政为行事

现在, 一些学校“衙门化”的现象越来越严重, “红头文件”频频发布。一些学校管理干部, 尤其是校长, 将自己视为高高在上的“领导”, 用行政里的那一套来治理学校, 因此产生干群对立、彼此猜忌等不和谐的问题。

学校不是衙门, 教育不是行政。学校管理与社会管理之间还是有着一堵厚厚的围墙, 将外面的条条框框搬到学校里, 难免会水土不服。因此, 学校管理层, 尤其是学校校长要注意:教育是心的艺术, 是事的结晶。只要你将心投入教育, 用心去做事业, 长此以往肯定会成功。

校长要确立一种观念, 即学校管理不是在“管”, 而是在“理”, 也就是说, 不是在“行政”, 而是在“行事”。教育上所有的一切, 归根结底都是大大小小、琐琐碎碎的事情, 这些事情, 需要管理者改变管理理念、升华管理艺术, 用一种为所有教师服务的心态去对待遇到的事情。所有的不解、误解, 都是自己的事情没有沟通好, 而不是靠着行政权力去压服教师, 求得表面上的“威信”。

三、着力点:化级别为差别

学校居然也有级别, 科级处级甚至厅级等, 这让人百思不得其解。学校都是在做教育, 为什么不同的学校会有不同的级别?同样人数的学校, 也几乎同样的教学质量, 凭啥人家高我一个级别?学校级别化, 不但带来了学校的衙门风气, 更让学校的管理者无心从事教育, 一心只想跳到级别高的学校, 完成自己的“晋级”计划。

因此, 学校去行政化的着力点, 就是取消学校的行政级别, 让辖区内所有的学校都能够有同等的机遇、机会去从事教育竞争, 而不是凭着直属学校的垄断地位, 谋求利于自己的政策。学校级别化, 一定程度上推动着衙门化、行政化, 是教育行政化的根源所在。改革就要切中时弊, 找到问题的纠结之处, 找出对策来。

我们承认, 由于教育事实上的不均衡发展, 学校之间有差别, 有时差别还是蛮大的。但是, 大家从事教育的热情是一样的, 没有必要将教师分出优劣高下之分, 无形之中挫伤教师的工作积极性。将学校之间级别的差异, 化成办学质量的差别, 有助于学校找到问题的本质, 并采取有效措施予以解决。

四、攻坚点:化提拔为选拔

学校行政化的趋势, 不是学校自己的事情, 教育管理部门也在推动着这种现象的发展。现在一些学校校长、中层干部的任免, 完全是行政化的方式, 所谓的民意测验, 也往往是走过场的形式。在一些地方, 校长的任命只要局党委通过就可以了。这种提拔校长的方式, 无形当中推动着学校衙门化的趋势。许多地方也进行了“公推公选”之类的干部选拔模式, 但这些点缀式的举措撼动不了干部选拔的主流。

教育不同于其他部门, 将校长进行行政化管理, 空降到一所学校, 或频频调换, 不利于教育的长远发展。要改变提拔这种单一决策的模式, 采取公推公选之类的海选模式, 切实改变教育干部选拔模式, 将真正能干事情的人选拔到教育管理队伍中来。

化提拔为选拔, 其实是革教育局的命, 他们手中的权力会减少, 因此, 这是攻坚型的任务、也是战略性的举措, 需要教育局拿出决心来, 真心真意、真刀真枪地改变教育干部选拔模式。

高等学校行政化问题 篇8

我国的大学教育,“起步较晚,发展迟缓”,大学的发展与国外情况相比还有很大的差距。多年来我国大学基本上都是公立的大学,因此,“党委领导下的校长负责制”的领导架构成为各个大学的主流模式,大学的发展方向也是在政府的指导下,因此,越来越多的学者对我国的大学办学模式提出质疑,他们主张我国应该建立独立于政府、完全自治的大学管理模式。教育部《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010—2020)》中明确提出“高校要政校分开,管办分离”的办学原则。这标志着我国高校即将进入一个快速发展的春天。

二、高等教育“去行政化”在历史发展过程中的三种理论依据

1、大学应该是研究高深学问的地方。哈特认为,大学是一个“按照自身规律发展的独立的有机体”(1961);怀特海认为,大学之所以存在不在于传授给学生知识,也不在于提供给教师的研究机会,而在于“富于想象”的学问探讨中把年轻人和老一辈联合起来,由积极的想象所产生的激动气氛转化了知识,在这种气氛中,一件事实就不再是一件事实,而被赋予不可言状的潜力(1929);普西认为,凡是需要人们进行理智分析、鉴别、阐述或关注的地方,那里就会有大学(1963);阿什比认为,并非是每一个人都适合于这种训练的,而那些胜任这种训练的人必然能够发现这种训练,否则,社会所赖以取得新的发现和明智判断的“涓细的智慧溪流”将会干涸(1971);赫钦斯说,任何社会都应有大学这样的机构,其目的是对社会的最令人困扰的问题进行尽可能深刻的思考,甚至思考那些无法想象的问题。(1952)。鲍尔逊说,事实上,大学相当重视纯粹研究,以至于看起来完全脱离校外的时事一样,因此那个年代将大学比喻成为“象牙塔”。霍夫曼等许多学者认为追求真理和追求权力是水火不相容的。[1]

2、大学应该是学术自由的地方。富奇斯认为,学术自由的合理性至少基于三个支点:认识的、政治的、道德的(1963)。为了保证知识的准确和正确,学者的活动必须只服从真理的标准,而不受任何外界压力,如教会、国家或经济利益的影响。[1]德国柏林大学创始人洪堡提出,学术自由和科学至上的大学治理理念,成为后来许多先进国家纷纷效仿的大学模式,这种理念也真正赋予学术研究在大学中居于中心的地位。[2]

3、大学应该是高度自治的地方。贾斯珀斯认为,无论他的经费来自私人捐赠还是国家补助,也不管他的正式批准是靠教皇训令、皇家特许状,还是国家或省的立法条文,学者行会自己管理自己的事情(1959);赫钦斯认为,人们曾经认为,失去了自治,高等教育就失去精华(1967)。在美国的大学中,不论公立大学还是私立大学,通常都从政府那里获得看相当的自主权从而免受政府直接干预。对私立大学来说尤其如此。

三、中外高等教育“去行政化”在现当代的现实运行模式比较

1.外国发达大学关于行政管理领导模式。(1)美国大学实行大学校长——校董事会制度;日本大学实行校长负责制;法国每一所大学设置学校行政委员会、科学委员会和学校事务委员会;而在英国,不同的高校有不同的领导模式,一般来说都设有理事会、校务委员会和评价会等学校一级的管理机构;德国大学除了有专职校长外,在校一级一般设置两个委员会,一个是校务委员会,由学校的各方代表组成,其主要职责是选举校长和批准学校总章程,另外一个校级委员会是校评议会,他的职责就是对于包括发展预算、人员培养、新建科研单位等学校的日常管理重大问题做决定。(2)美国董事会的主要职责是选择校长和讨论学校重大问题,成员由社会各界的名流担当,公立大学可以由州长任命,私立大学可由学校主办人商选;日本大学校长经民主选举后,地方政府任命;法国则由校级的三个委员会选举产生;英国大学校长是名誉性职位,具体事务由副校长担当;德国校长也是由校长委员会选出,校长委员会的成员都是兼职的。(3)这些大学的总体而言,大学校长的产生,基本上由学校内部选举产生,并且在大学中形成相应的机构对大学校长进行分权。

2.我国大学教育发展史。历史上我国的大学从来没有一所完全自治,但是教授治校的制度曾经在北京大学(1917—1937年)和清华大学(1931—1945年)实行过二十年左右。我国学者对大学自治研究也开始于这个时期,当时对大学自治的研究主要有四个方面的内容:一、对“独立大学”,学术独立、学术与政治分治等问题的探讨;二、对蔡元培和梅贻琦建立的教授治校制度的探索;三、对蔡元培提出的“兼容并包”和学术自由的探讨;四、对学生自治的关注。

3、“去行政化”的关于我国高校管理体制的现状,主要的问题表现在:现有的高校管理体制下不能保障充分的学术自由和学术民主性。个人所有成就、待遇、社会地位全部都与行政级别挂钩。这种行政本位和官本位的现象实际上是“无限政府”理念的一个现实体现。在这样的一种治理模式下,行政级别成了主要的衡量指标,使得社会多元化的评价体系难以形成。在大学里,实际上大学本身就是一个庞大的行政序列的单位,而且学术职称序列在很大程度上也是和行政系列挂钩。在这样的管理体制下,完全的学术自主性难免会受到限制。上世纪80年代末,深圳大学第一个提出并规定党、教、政的权限的大学即“党委治党,教授治学、校长治校”。[3]目的就要逐渐改变大学里官本位的现象,进而理顺大学和政府之间的关系。

4、“去行政化”吸收了国外先进办学经验和我国近代办学经验要求,是实现创办一流大学的必然之路。2003年5月,北京大学推出“教师聘任和职务晋升制度改革方案”,该方案的一个主要内容就是在学院一级设立“教授委员会”作为咨询审议机构,这个内容是一个非常积极的举措,表明大学对学术本位的认知、学者对学术权力的追求,已经从理念进入操作层面。学者张维迎教授主张“校长治校、教授治学”,还认为要有一个职业化的校长市场,大学管理必须职业化。既搞研究又当校长的“双肩挑”不大可能,大学校长是大学的首席执行官(CEO),也是一个公众人物,要全身心投入大学的管理工作,树立好大学的社会形象,业余化是干不好事情的。

四、高等教育“去行政化”的可行策略

1、“去行政化”的表征为取消大学行政级别。大学行政级别是按照等级对大学进行资源分配的方式,大学的行政级别就会一直存在。不管采用何种方式对大学进行管理,关键是资源分配不能按照级别论资排辈。所以,取消大学行政级别并不是大学“去行政化”的核心内容,大学“去行政化”的关键是改变资源的分配方式,、而仅仅取消大学的行政级别,那么大学的发展可能会面临更加复杂的环境,甚至可能会出现不利于大学发展的状况。

2、“去行政化”的关键是转变政府管理方式。从目前我国的国情来看,完全建立欧美式的大学学术自由和大学自治是不能现实的,因为我国大学与生俱来的公有制度,表明政府拥有所有权,而且大学赖以生存的基础来自政府的拨款,而欧美则不存在这种关系。因此我国大学自治是有限度的,完全自治是不可能的。保护高等教育自治,防止政府过分束缚、理清政校关系是当前改革的关键。

3、“去行政化”的重点在于大学内部决策权力的归属。一直以来,我国大学模式是“在党委领导下校长负责制”,党政拥有最高决策权力(管理权)和执行权。《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020)》提出,“完善中国特色现代大学制度”,就如何进行大学内部管理“探索建立高等学校理事会或董事会”。如果真要是搞规范的理事会或董事会制度,意味着将学校的重大权力交给理事会或董事会,那将是一场革命。因为理事会或董事会不仅是校外利益相关者表达自己意愿的主要场所,而且是大学管理的最高权力机构,即决策机构,可选择校长和讨论学校重大问题等。如果是这样,那么大学校长就相当于企业的CEO,只有行政权。

五、建立有中国特色的大学管理体制

(一)我国绝大多数高校的现代大学制度建设基本是围绕着“党委领导、校长负责、教授治学、民主管理”而开展。[8]而运行中证明,这个体制存在权力越位,因此迫切需要“去行政化”,还学校更多的自主权、决策权,重新定位和划分权限,明确“党委治党、校长治校、教授治学、教师学生民主管理”。

1、党委治党确保党的先进性,保证党始终站在对人民教育的全局的、宏观的角度,始终以服务人民为宗旨,始终跟随教育的时代脉搏来的角度来制定教育发展方针大计。

2、校长治校,校长权力仅限于行使行政服务权力。行政服务权力只是程序化的工作,不是创造性决策,没有自由裁量权。而我国现行的行政服务权力与管理权力不分,行政服务权力常常演变为可裁量的管理权力,导致校长权力过大。

3、教授治学,大学教授是大学学术权力的主体,成立相应的学术委员会,教授有权力决定教学计划、专业设置、科研经费的分配等一系列与教学科研相关的事务。教授治校并不意味在大学的行政事务的管理中必然拥有支配权。

4、教师学生参与学校事务管理。教代会、职工代表大会等相应机构行使管理权力,拥有自由裁量权。管理权力是学术权力的服务者。学生参与民主管理起监督权力的作用,学生群体的利益始终是大学办学的逻辑出发点和战略聚焦点。

(二)目前大学的管理重心在学校一级,管理重心偏高,学校形成的政策,在基层贯彻时往往出现这样那样的问题。因此,大学要以管理重心下移为重点,建立结构合理、责权分明的校、院、系管理构架,实行“学校宏观调控,院系自我管理”的模式,促进学校向现代大学制度迈进。

六、高等教育“去行政化”要避免的认识误区

钟秉林在《人民日报》撰文提出:大学“去行政化”改革不是在大学取消行政管理,而是要加强科学管理,更好地为服务大学发展。大学“行政化”现象具体体现大学和政府的关系以及大学内部学术权力和行政权利的关系两个方面。“去行政化”需要政府和大学两个方面的共同努力,但要防止一种极端认识,即在大学取消行政权力和行政管理。20世纪末以来,加强管理是世界范围内高等教育发展的基本趋势。随着我国大学规模日益庞大、组织结构更趋复杂,大学除学术事务外,后勤工作、学生管理、基建、安全稳定等,都需要我们根据不同工作类型和性质稳妥地去处理。即使是学术事务的处理,也需要行政权利来匹配和保障。

参考文献

[1](美国)约翰·S·布鲁贝克．高等教育哲学．浙江教育出版社，1987，7．

[2]贺国庆．德国和美国大学发达史．北京．人民教育出版社，1998．

[3]马俊杰．大学人力资源管理．中国人民大学出版社．2007．

[4]于富增．国际高等教育发展于改革比较．北京．北京师范大学出版社，1999．

[5]曹汉斌．我国大学自治研究的现状、问题于建议．载内蒙古师范大学学报(教育科学版)．2004(11)．

[6]张维迎．大学的逻辑．北京，北京大学出版社，2004：59页．

[7]乔锦忠．北京师范大学教育学部．中国青年报(教育·科学版) 2010．3．23．

[8]盛连喜．现代大学制度如何凸显中国特色．东北师范大学．载中国教育报(高等教育)，2010．3．22．

高等学校行政管理创新思路的探寻 篇9

关键词：高等学校,行政管理,创新思路

行政管理是高等学校(以下简称为高校)日常教学工作、科研活动和师生管理动作的前提条件,在高校管理体系中既扮演了核心领导角色,又处于基层保障和服务地位。积极有效的高校行政管理系统,可以帮助高校整体教学科研等活动的顺利展开,起到向导、制约和调节的功能。

本文基于高校内部在职行政人员的调查研究数据,主要从高校行政管理体系目前存在的问题、高校行政管理改革的目标与定位以及高校行政管理创新的思路三个方面进行分析和阐述。

1 主要存在的问题

随着我国的经济发展,市场经济的蓬勃增长对我国各行业的管理理念都起到了一定的影响。其中高校行政管理制度不论是改革思路,还是阶段性成效上都有了一定程度的收获,但不得不说相对于国外一些高水平高校的行政管理制度,我们依旧有很长一段路要走。

近年来,国家对高校的改革方向主要集中于科研能力、素质人才的培养等方面,社会大力提倡的“双创”,即创业和创新型人才,其培养重点也集中在教学方面,对我国高校行政管理方面的要求和重视度严重不足。

本研究采用调查问卷的形式,针对高校在职行政管理人员,包含在岗的专职行政管理人员,涉及学院(系)、直属单位、学校等行政科室在内的78名行政管理人员。本问卷发放问卷100份,回收问卷81份,其中有效问卷78份,调查方法包括微信问卷表的反馈和纸质调查问卷的发放,被调查人员匿名填写,以保证数据的真实性和可靠性。

(1)管理制度落后。通过问卷的反馈数据,我们发现行政人员中年龄越大、工龄越长的人员对工作的满意度越高。而相对的年轻行政管理人员对现有工作存在更多不满情况。该数据从侧面反映了高校行政管理体系相对老旧沉闷,使得作为即将成为中坚力量的年轻行政管理人员无法得到应有的职务,然而这些年轻人正是激发高校创新改革的主动力。

(2)人员培训不足。目前我国高校行政管理岗位人员的组成结构比较复杂,在现行的高校行政管理制度下存在大量的“面子人员”,整体素质参差不齐。在行政管理人员的安排上常常出现无法兼顾岗位工作性质与性格匹配度之间的关系,并且岗前培训和人员技能培训等都缺乏针对性和有效性。这使得众多高校行政管理人员对本岗位工作内容和职责理解的缺失,只能凭着直接领导及前辈同事的安排和经验开展工作,使得工作效率低下,毫无创新。在职位的晋升上考虑更多的是工作年限以及相关学术期刊的文献发表,而并非实际工作中的能力展现。这也严重限制了优秀的年轻行政管理人员快速提升成长和晋升的速度,同时在某种意义上也形成了一个错误的指导方向——日常工作成绩并不是工作的中心,这就使得高校整体的管理水平提升受到了极大的阻碍。

2 高校行政管理改革的目标与定位

随着我国经济的飞速发展,企业管理思想方法切实影响着高校行政管理制度。在20世纪80年代,美国等高等教育发达国家的高校就已经开始引进企业管理的思想来进行相应的管理工作。而在我国,虽然有部分学者较早地开始了相关内容的讨论,但直到20世纪90年代后期才逐步出现相关文献的讨论。而直到近年,我国高校才逐步实施相关改革。我们知道实施一个体系的改革,需要观念上的转变,以及工具等技术上的支持,二者缺一不可。

(1)以人为本。我国高校行政体系的改革是一项庞大复杂的工程,首先是要建立人本理念,创造良好的环境,做到优化人才环境,增强人才匹配和最大化岗位功能。在高校行政管理体系中,以人为本的管理理念对于高校领导者提出了较高的要求,需要在管理过程中以人为出发点,调动激发高校行政管理人员工作中的主动性、积极性和创造性,让各层级的行政管理人员在工作中找到自我价值的实现。尤其是高校行政管理体系中,高学历知识群体人员占有较大比例,此类群体需要更多精神上的关怀和激励。

(2)创新管理手段。除了整体的思想转变,在高校行政改革中也需要一些科学的管理手段,做到有效考核,规范评判,重视优秀行政管理人员的招聘,培养与激励。合理引用科学的管理工具,如教学质量评价,价值链管理,师生关系管理,SWOT矩阵分析,KPI绩效考核等。我国现在已有不少高校也在管理中引入了相应的科学管理工具和模式,但如何能够结合我国高校行政管理体系的现状加以高效合理的运用,也是一条颇为艰巨的探索创新之路。

(3)管理文化的建设。高校行政管理体系有别于其他企业、机构或组织,想要全面提高高校行政管理机制就必须摒弃单纯靠制度和指标来制约的粗放式管理方法,它必须是靠每一位高校行政管理人员的自觉意识。在继承高校已有的文化传统之余,要根据新时代环境变化和学生群体变化等具体情况,制定出与时俱进的高校行政管理目标。学校在日常规章制度之外,可以真正做到为学生服务为高校发展服务。在有重大决策的时候,可以广泛调动起教职员工和学生群体的积极性,尽可能做到科学、民主。

3 高校行政管理的新思路

我国高校行政管理制度改革缺乏自身动力,贯彻执行和监管等环节均有疏漏,来自高校内部的改革需求较弱,大多数是注重决策,而无有力的后续执行监督;高密度的会议,却缺少实际步骤的实施方案,此类现象广泛存在。为改进这些问题,从而提出以下建议:

(1)集体智慧的发掘。集体智慧的发掘和应用在高校行政管理中具有巨大的潜力,也可以推动科学民主精神的发展。高校需尽快建立和完善决策及相应监管机制,强调集体智慧的重要性,听取来自各方面的声音,让广大教职员工和学生都能够参与其中。发扬主人翁意识,参与管理和监督,加强对本校的认同感,提高凝聚力进而提高整体工作效率和生产力。

(2)创新管理工具和模型。执行力是保证组织和机构贯彻执行相关决策的重要保证之一,也是我国高校行政管理体系中非常欠缺的部分。可以说,执行力是高校行政管理的出发点和归宿,没有有力的执行,再正确的决策都将变得毫无意义。

想要全面提高高校行政管理人员的执行力和工作效率,就需要进入更为合理的管理工具和机制,创造一个公平公正、公开透明的考核激励环境。如用KPI绩效考核指标来引导阶段性工作和考核重点,PDCA闭环来监督执行过程质量,7S管理方法来规范化、标准化基础日常活动等等。以此激发行政管理人员的进取精神和创新意识,营造积极向上的工作氛围。

(3)电子信息化管理。随着互联网的不断发展,以及网络化在年轻人中的不断扩大和渗透,互联网+的概念也应该在高校行政管理中得到贯彻。建立完善的校园网络平台,更加全面生动地展示高校行政管理工作,提高消息传递与反馈速度,如网上教学质量评价体系,行政材料网上申领报销系统等。既符合现代年轻人尤其是大学生的生活习惯,有利于了解学生更全面的想法和动态,也直接提高了工作效率,减少不必要的人力消耗。

参考文献

[1]於军.高校行政管理工作中存在的问题与解决思路[J].教育与现代化,2006(4):54-58.

[2]曾金仙.提高高校行政管理效率的对策[J].吉林省教育学院学报(学科版),2008(7):11-12.

[3]贾海军.高校行政管理现状及对策分析[J].人才资源开发,2009(2):24-26.

[4]张颖.企业管理思想对高校管理的影响相关问题分析[J].中小企业管理与科技,2011(1).

[5]张建国,方耀华,刘耕.现代企业管理理论和方法在高校管理中的应用探讨[J].中国地质教育,2001(1).

[6]胡类明.引鉴企业管理理论方法实现高校管理创新[J].广西质量监督导报,2008(11).

[7]杨晓燕.高校管理也要贯彻企业管理思想[J].山西财经大学学报(高等教育版),2004.7(4).

高等学校行政化问题 篇10

一、高校行政管理的重要地位与意义

高校行政管理指在高校在日常教学活动中, 那些从事非科研及教学活动的组织人员及行政机关, 是指高校各级行政组织维持日常教学任务的行政结构。因而, 高校行政管理水平直接影响学生培养的有效性。高校管理教育如若失去最基本的行政管理能力和自我创造力, 导致新知识、新思想、新创造力的埋没, 则势必会对学校在社会上的声誉产生一定的影响。

高校行政管理的基础指在高校能够拥有一支非科研的教师队伍, 这支队伍是学校为维持高校日常正常教学工作组成机构的重要执行人, 对于管理学生非常重要。当前, 我国高校在行政管理方面依旧存在很多不足及弊端, 例如:队伍组成人员工作态度不认真, 缺乏一定的积极性;学校在人员分配方面存在偏差;部分之间缺乏协调;行政权力过大;管理人员缺乏一定的管理经验及创新改革观念, 等等。因而, 为了保证高校能够为国家培养更多、更高质量的人才, 保证学生在学校能够得到有效的学习及生活保障, 促进高校可持续发展, 改革行政管理模式迫在眉睫。

高校行政管理是一项基础性工作, 在完成高校教学任务的过程中, 具有普遍性、多面性、层次性。在开展工作的过程中起着十分重要的作用, 它是促进高校教育教学等各项工作顺利进行的重要保障。高校行政管理的意义和重要性主要体现在以下方面:对高校改革发展具有保障作用, 对高校改革发展具有协调作用, 对高校改革发展具有参谋作用。

二、转变发展理念及创新改革观念

针对目前我国高校行政管理存在的问题, 高校应采取有效措施妥善消除这些弊端, 提高行政效率。对于行政管理职能履行残缺问题, 高校应该重新规划学校的教育教学蓝图, 明确学生需求, 掌握学校当前的一切动态, 并且强化每个部门的职责, 把责任分配到每个人, 在此基础上, 建立严格的考核管理制度, 然后将管理工作分配到每个基层组织。对于行政权力挤占学术权力现象严重的问题, 高校务必实行学术与教学管理并重, 双管齐下的政策和方针, 由于学术权力被压制, 会导致学术权力萎缩, 从而使行政权力的服务功能被削弱, 学术水平是各高校教学能力和人才培养能力的体现, 也是社会评价高校水准最关心的方面。

当今高校行政管理人员中普遍存在服务意识淡薄、服务态度轻慢、服务效率低下, 甚至是实行有偿服务的现象, 其主要表现为: 一是许多行政职能部门的人员对高校行政的服务职能知之甚少, 因此没有服务意识或服务意识淡薄;二是有些行政部门在行政过程中实行有偿服务。逐步加强管理人员的素质教育, 不失为提高高校行政部门办事效率的方式之一。例如:可以通过开展学校管理人员培训学习等方式, 通过思想境界的提高, 实现管理职能的转变, 增强服务意识, 提高管理队伍的素质, 进而加快专业化建设, 推行行政执行监督问责制, 并适当分散权力, 变垂直管理为扁平化管理, 强化行政执行。这样, 高校行政管理水平就可上一台阶。

三、高校行政管理改革创新要点

如今的高校行政管理中, 有些问题并不是靠主观努力就可以改变的, 就可以适应当今高校的发展趋势及新时代学生的思维的。所以, 为了高校的未来, 为了加强国家人才的培养, 改革高校行政教育已经成了高校发展的一种趋势。高校行政管理的改革是关系重大又涉及面很广的问题, 需要管理学科的研究者和行政部门的工作者共同探讨, 才能树立正确的行政管理效率观。高校行政管理的大致方向和要点如下:首先, 确定目标和预想实践的结果, 借鉴国外大学行政管理的成功经验, 取长补短, 全方位地规划高校行政管理的蓝图, 务必涉及学校管理的各个方面, 并且详略得当, 深刻理解行政管理的精髓并予以合理有效的实施。其次, 在改革过程中, 注意查漏补缺, 将以往行政管理中根深蒂固的问题彻底解决。除此之外, 还要大胆实践。实践是检验真理的唯一标准, 从实践中发现问题, 从实践中解决问题, 从实践中挖掘改革的潜能。行政管理人员要善于学习和听从别人的不同意见, 一切从高校和学生的根本利益出发, 切实将高校行政管理的改革和创新进行到底。

高校行政管理的改革和创新任重而道远。因为高校是学生成长的摇篮, 高校行政管理质量直接影响学生培养质量。然而, 改革的过程必然困难重重, 从改革蓝图的规划到具体措施的实施再到最后成果的检验, 都是繁重的任务。高校应该顺应时代的潮流, 从行政改革入手, 一步步地完善高校各项事务, 只要秉着一切为了学生的发展, 为了发展学生的一切, 发展一切为了学生的精神, 相信高校的行政改革和创新及高校的各项任务定将圆满完成, 从而为国家培养出一批又一批高素质人才。

摘要：随着我国综合国力的日益增强及国家和社会社会对教育事业的重视和支持, 高等学校的各项事业的发展正如火如荼地开展。高等学校迅速发展, 势必会有一些不足和缺陷, 在高校各项工作中, 高校行政管理一直是重中之重, 也是容易出现问题的关键环节。

关键词：高等学校,行政管理改革,创新意识

参考文献

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[3]马强.重塑高校行政管理之思考[J].内蒙古师范大学学报 (教育科学版) , 2001, 3.

司法去行政化问题初探 篇11

摘 要：司法去行政化是我国司法独立的核心要素。自我国十八大以来在推动司法体制改革方面一直强调司法去行政化改革，十八届四中全会的报告中在谈到推进法治中国建设，要求审判权和检察权依法独立，同时要求健全司法的运行体制机制。因此，我们要推进司法改革、完善司法制度、保证司法独立就必须要做到司法去行政化。

关键词：司法行政化；必要性；路径

一、司法行政化的内涵及表现形式

司法行政化指违背司法的规律，将法院、法官及司法判断过程纳入进行政体制的命令与服从关系当中，使司法被行政“格式化”的一种变态现象。也就是在国家司法活动中经常性地以行政命令式的方式审理案件、管理法院和司法审判人员这种以行政方式来运作司法与司法运行的内在规律相违背削弱司法裁判的权威和司法公信力同时也是我国司法活动和法治建设中长期存在而未能解决的一项难题。

在我国司法运行过程中行政化倾向很严重而且有着愈演愈烈的趋势表现在司法活动的很多领域本文只取其中的两个方面略作介绍以期大家对于司法行政化有个感性的认识和了解。它们分别是法院上下级关系的行政化以及法院人事和结构的行政化。前者表现在法院的制度安排，我国上下级法院之间的关系是审理监督关系，上级法院通过审理上诉案件从而实现对于下级法院的监督和指导。然而在法院实际的案件审理活动中一方面上级法院对下级法院的全面控制，使得法院审级关系变为事实上的领导与被领导的行政命令式的关系；另一方面下级法院通常会就一审案件的审理向上级法院请示汇报工作、上级法院给予下级法院指示命令，使我国法院审级制度形同虚设、案件当事人的二审救济流于形式。这就在上级法院与下级法院之间形成了一种事实上的行政性关系，主要依靠三个渠道：一是案件审理考核评价。尤其是设定考核指标并进行高低位次排序，使下级法院的审判工作以上级法院的行政命令为中心。二是审判业务管理。上级法院对下级法院的实际审判业务实行对口业务指导，上级法院通过发布指导性案例和审理上诉案件等方式掌控下级法院审判工作。三是法院人事任命。下级法院审判庭的很多主要领导干部在很大程度上是由上级法院领导决定来任命，这种事实上的行政任命关系以及与之相应的审判业绩考核机制，只会加强上级法院和下级法院之间的行政关系。后者主要表现在法院人事安排上对法官采取的类似公务员的管理方式，法官的工资福利待遇取决于他（她）的行政级别，这就有着高度的行政化倾向。法院法官具有很强的审判业务能力并不能够使他（她）们的福利待遇提升，往往只有通过行政上的政绩才能实现地位、待遇的提高。法院的这一行政导向使得业务精英聚集在管理的升迁而不是实际审判工作的一线，导致法院实际审判活动缺少优质资源，实际办案法官的业务素质距离审判的要求有相当差距。司法行政化还造成法院行政部门以及部门人员的冗余，占据了司法资源，扭曲了法院组织结构。法院的运转需要一些司法行政工作为司法审判活动提供有力的支持和保障但是司法行政工作应当服务于、服从于司法审判活动，以审判为中心，这才是发挥司法功能、强化司法权威、保证司法独立、提高司法公信力的要求，同时也是司法运行的内在规律。然而现实中法院内部行政部门和行政人员过多，经常挤占司法审判活动的人力、物力和财力资源。在上下级法院之间的这种强势行政化的管理之下，法院管理人员和部门与法官之间形成管理与被管理的层级关系。即使在组成各级法院的审判庭内部，行政人员也有膨胀的趋勢。很多法院会在审判庭内部增设一些副职，这就造成审判庭内部充斥了过多的行政领导这些“领导”只分享法院的人财物等资源而不参加到法院的日常审判工作之中。

二、司法去行政化的必要性

目前我国司法行政化问题十分突出，这也成为司法体制改革发展中的一大障碍，司法行政化问题对于建设法治国家、推进法治建设进程产生了极大地不利影响。在行政化倾向充斥着司法审判活动中，这会造成法院审判人员在具体案件审理过程中的行政化，而不是以事实为依据、以法律为准绳 ，不能独立自主的运用自身的审判业务知识，联系具体案件的审理，而是一味地听任上级法院的领导和指示这造成了司法审判人员对自身审判工作的懈怠，同时也是推动主审法官精英化建设的阻碍，不利于提高司法公正和司法公信力。

三、司法去行政化的路径分析

要确定上下级法院之间的职责分工，明确上级法院和下级法院之间的审级监督关系、明确上级法院和下级法院之间的司法审判活动是彼此独立进行的。从宪法条文的明确规定上来看，法院上下级之间的关系和行政机关以及检察机关有所不同。这就表明了在我国的立法层次上，上下级法院之间的行政式的领导关系是被排斥的。所以在新时期司法体制改革的背景下司法系统进行垂直管理改革，应该彻底地废除现实中存在的司法机关党政领导人审批具体案件的情况。此外，下级法院向上级法院汇报具体案件的制度也应及时被废除。从而做到上下级法院之间只存在审级监督关系而不会存在那种领导与被领导的行政化现象真正做到法院从立案、审案到结案的独立让每一位人民群众在司法案件中都感受到公平正义。

参考文献：

[1]王申.《司法行政化管理与法官独立审判》.法学，2010年第6期.

[2]李林.《进一步深化司法体制改革的几点建议》.中国司法，2013年第2期.

[3]张建伟.《超越地方主义和去行政化—司法体制改革的两大目标和实现途径》.法学杂志，2014年第3期.

[4]龙宗智，袁坚.《深化改革背景下对司法行政化的遏制》.法学研究，2014年第1期.

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高等学校行政化问题 篇12

高校内部的行政管理是一项基础性工作, 在开展工作的过程中对高校整体工作起着举足轻重的作用, 它是促进高校教育教学等各项工作顺利进行的重要保障。

一、高等学校内部行政管理的特点

1. 高校内部行政管理与学术管理相辅相成。

高校内部事务可化分为学术事务和行政事务。高校学术管理的主体包括学术人员和学术组织。学术管理的客体是学术事务, 包括教学活动、科学研究等事务。高校具有学术属性的同时, 还具有行政属性。高校行政管理的主体是行政人员和行政机构, 其客体是行政事务, 主要涉及人事、后勤等事务。高校学术管理与行政管理是高校管理的有机组成部分, 二者相辅相成, 共同服务于学校的整体目标。

2. 高校内部的行政管理主体呈现专业化趋势。

高校内部行政管理工作中, 经常涉及大量专业性较强的管理工作, 比如, 教学、科研、人事等部门的工作。这些部门一方面履行着指挥、组织、协调等职能;另一方面还承担着一定程度的评价、认定工作。比如, 对教学过程中的质量监控、评估, 对科研成果的筛选、鉴别, 对教材、图书资料及实验器材的选择等。这些工作都对行政管理者提出了一定的专业化要求。因此, 高校各级管理人员除具备一般的管理理论和管理技能外, 还应具备相关的专业知识。

3. 高校内部行政管理的客体具有多样性。

高校行政管理客体涉及到学生、教师和职工三大群体。学生是高校的立足之本。学生的年龄特点、心理特征、学习需求、就业愿望等既是行政管理者需要掌握的信息, 又是其开展工作的重要依据。高校教师既是教书育人的主体, 也是学术、科研的承担者。教学条件、学风建设、学术氛围、工资待遇、深造机会等因素极大地影响教师的工作积极性。高校行政人员的主要职责是向广大师生员工提供各种类型的服务, 解决师生员工的后顾之忧。高校行政管理客体的多样性促使行政管理人员必须协调好各种关系, 充分调动各类人员的积极性, 保证学校各项职能的充分发挥。

4. 高校内部行政管理的过程具有互动性。

高校内部行政管理就是要调节高校人际关系因素的相互作用, 把他们纳入教育所指引的轨道。在高校的人际关系因素中, 管理者不仅实施管理, 而且要接受来自教师、职工和学生的建议和监督。职工和学生不仅是消极被动地接受管理者的管理, 而且还要以主人翁的姿态参与学校管理, 共同实现高校的办学目的。因此, 高校的管理过程, 并不是一个单向过程, 而是管理者、教师、职工和学生四者之间的互动过程。

5. 高校内部行政管理的绩效具有难评估性。[2]

高校内部行政管理结果的绩效考评相较于对教师的劳动结果的考评更为复杂性, 不好操作。教师的绩效评估基本可以用两大维度加以测定, 一是教学, 即教师完成教育教学任务的数量与质量;二是研究, 教师获得的研究项目或完成的研究成果。对这两者的评估都可以有比较硬性的指标, 较具操作性。而对学校行政管理人员绩效的评估从结果或行为的角度均很难做到统一的标准, 难以评定, 故到目前为止还没有一个好的绩效评估办法。

二、当前高校内部行政管理存在的主要问题

1. 高校内部行政管理的机构庞大, “官本位”思想浓厚。

目前, 我国高校的管理体制大多是沿用科层制的管理模式, 这种管理者权力高度集中的管理模式, 势必会导致行政管理权力的泛化, 造成对学术事务过多的干涉, 产生许多不良影响。这主要表现在:一是在高校的机构设置中, 基本上是按照地方政府的模式设置的, 如:校办、人事处、财务处、后勤处等, 机构庞大, “官本位”思想浓重;二是行政管理的范围较广, 多数高校内部行政管理几乎统揽了从招生到分配, 从专业设置到学科规划, 从人员录用到职称评定、经费分配等所有的事务;三是行政管理人员的地位过高, 由于学术机构的成员大多由校长 (院长) 、处长或系主任等有行政职务的人员组成, 致使行政管理人员的地位往往高于学术权威, 学术管理权力的主体作用得不到发挥, 出现大学教授争当行政职务的现象。

2. 高校内部行政管理机制不够和谐, 管理理念落后。

当前高校内部行政管理一般采用校、院 (系) 两级管理层次, 也有部分高校是校、院、所三级管理层次, 实行的是党委领导下的校长负责制。重机构、重权力、重章法而不重视人, 是这种管理机制中一个极为突出的特点。这种管理机制强调制定完善、严密的规章制度。高校行政组织通过等级结构进行控制、权力分层、职位分等、层层节制、环环相扣, 使所有个人都统一在一个法则系统之内, 保证组织的政令通行, 这是科层建制的优越之处。但是, 这种机制在管理实践中更多地倾向于刚性管理, 而将柔性管理置于一边, 限制了人的积极性、主动性和创造性的发挥, 使人变得墨守成规、不思进取, 成了一个机械的文件执行者, 成了文件的奴隶。这种管理机制导致管理层级偏多、管理理念落后、管理效率低下。

3. 高校内部行政管理人员的素质参差不齐, 管理队伍建设相对滞后。

在制约高校内部行政管理效率的因素中, 人的因素, 即高校行政管理工作人员的素质是最主要的因素。近年来, 各高校都比较重视行政管理队伍建设, 吸纳了一批受过行政管理高等教育的人才。高校行政管理干部也积极适应变革时代的要求调整自身的知识结构, 注重将现代化的管理手段运用到管理工作实际中, 管理水平有了明显的改观。然而, 由于各种因素的制约 (比如, 高校长期存在着轻视行政管理工作、从事行政管理工作的人员待遇普遍偏低等现象) , 目前, 高校行政管理队伍建设方面总体还是比较滞后, 管理者整体素质相对偏低, 专业知识结构不合理, 学历普遍偏低, 管理人才流失严重, 影响了高校行政管理的效率, 直接或间接地造成了高校教育资源的严重浪费。

4. 高校内部行政管理权力与学术权力矛盾失衡, 行政管理和学术管理职能界限模糊。[3]

行政权力与学术权力并行, 组成高校特有的权利系统, 两者既相互依存又互相排斥。两者之间的矛盾主要集中在:行政权力对学术事务的众多干预, 建立以行政权力为中心的决策管理模式, 排斥学术权力对学术事务的决策;学术权力对行政事务过分介入, 建立以学术权力为中心的决策管理模式, 影响行政机构和行政人员按照规章制度高效处理问题能力。目前, 多数高校执行的是行政、学术权力并行的整合管理模式。高校内部以行政权力的管理为主, 以学术权力的管理为辅, 学术权力的作用微乎其微。从多数高校设置的学术性质的机构与委员会实际情况来看, 高校学术管理与行政管理机构的职能界限是非常模糊的。在实际工作中, 学术性机构和学术性委员会经常成为行政机构的附属物。

5. 高校行政管理人员法律意识较弱, 依法治校观念不强。

目前, 高校一些行政管理人员依然采用计划经济体制下单一以行政手段行使行政管理职责的方法, 在思想观念上不认同依法治校的观念, 没有形成用法律来解决学校行政纠纷的观念和习惯, 因此就导致出现了行政行为违法的现象。[4]同时, 有些高校校纪校规缺乏合理性。目前, 各个学校都有制定本校的校规校纪的权力, 但是由于学校的某些规章和规定还不健全和完善, 甚至有的校规会出现与法律抵触的现象, 学校的校规规定内容超出了法律所授权的内容。还有, 高校普遍缺少一个法律服务部门, 在社会中存在着如调解委员会、救助中心、律师事务所这样的机构来解决纠纷, 维护个人利益;但是, 在高校中, 我们却很少设立这样的机构, 使有些问题得不到有效的救助。

6. 行政管理信息化技术推进速度慢, 行政效率低下。

当前, 我国大多数高校行政管理仍然习惯于采用传统的人工或半自动化的工作方式, 其信息化的水平处于初级阶段, 高校办公自动化建设推进缓慢, 甚至在推进过程中出现停顿和搁浅现象。高校部门之间条块分割, 资源不能实现校内共享, 各个部门办公软件相对独立, 相互之间缺乏统筹安排, 信息交流不畅, 导致工作效率低下。

三、新形势下高等学校内部行政管理改革举措

1. 精简机构, 加强管理监督。

首先, 应对学校的行政机构进行调整, 进一步推进行政管理改革, 对于人员冗多的部门进行合并精简, 减少管理的层次。与此同时, 向院 (系) 放权, 明确校、院、系的工作重心, 强调校对各 (院、系) 的宏观指导, 改变过程管理为目标管理。适当提高院 (系) 自主权和运作灵活性, 充分发挥基层管理的最大功效。其次, 加强行政监督制约机制建设, 强化对权力运行过程和结果的全程监督。重视校内纪检监察、工会、教代会等传统部门的建设和工作发展, 充分运用现代网络的快捷与透明, 深入联系基层群众, 通过如实反映行政权力运行走向, 及时纠正行政权力产生的不良后果。

2. 转变观念, 革新管理模式。

首先, 改变管理理念, 让行政管理人员明确他们的存在是因为有教师和学生, 全体师生是他们的“上帝”。行政管理人员要牢固树立“全心全意为师生服务”的理念。在实际工作中, 淡化“管”的思想, 摆脱传统的“高高在上”的思想, 强化服务至上的观念。改变管理方式, 寓管理于服务当中, 把为师生服务作为学校管理的出发点和归宿, 为师生的工作、学习和发展提供良好的环境和优质的服务, 为相关合作者提供高质量的社会服务。[5]其次革新行政管理模式, 将学校行政组织结构扁平化、弹性化、多元化。扁平化可以减少学校行政组织的层次, 使决策部门尽量接近教职工和学生, 直接为他们服务。弹性化可有效提高行政部门的灵活性和应变能力, 从而更好地处理突发事件, 完成特定的服务目标。多元化比较有助于不同基本价值观念和不同的组织追求之间的矛盾的妥协。高校的结构越是多元化, 其调和矛盾的能力就越强。

3. 加强队伍建设, 推进专业管理。

首先, 要强化行政管理人员的敬业精神, 使他们树立正确的人生观和价值观, 增强责任感和使命感。行政管理人员不仅要熟悉并了解党的方针政策, 提高自身的政策水平, 而且要善于结合学校和本岗位的工作实际, 创造性地开展工作。只有行政管理工作人员树立起无怨无悔、敬业乐业、孜孜以求、甘于奉献的精神, 投入感情, 投入精力, 方能有管理工作的高效运转。其次, 大力引进高素质专业人才, 特别是经过专业训练的管理人才, 逐步推进高校内部行政管理的职业化、管理队伍的专业化。同时, 注意优化管理队伍结构, 增加懂法、懂经济的人才比重, 使队伍结构更加合理。第三, 加强管理队伍培训, 高校应为行政管理人员做好培训规划, 确定管理人员的培训目标, 选择合理的培训内容和培训方式。定期进行管理业务方面的岗位培训和技能培训, 采取不定期的专家讲授、学校内部各部门间优秀管理经验学习交流、到兄弟院校观摩学习等方法, 使行政管理人员不仅在专业知识方面, 而且在个人素质、服务意识、交流沟通能力等方面得到全面提升。

4. 强化学术权威, 实现专家治学。

首先, 要强化学术权威, 高校必须制定相应的规章以规范行政权力和学术权力的行使范围和运作机制, 要让行政权力不再主导重大学术事务, 行政权力要将学术事务决策权归还给学术组织。为此, 高校要建立健全各级学术组织, 并真正赋予其决策职能, 选拔学术上有造诣、有责任心的教授充实到各种委员会中来, 参与学校重大问题的决策。其次, 高校学术组织的构成需进一步优化, 在高校学术组织中, “双肩挑”干部, 其角色期望中的行政管理意识可能会影响委员会在学术管理中发挥民主管理职能。对此, 我们应该淡化学术组织的行政色彩, 体现行政和学术分工的原则, 学术组织的成员应以学术人员特别是学术带头人为主, 除了适当考虑学科的覆盖面以外, 不应过多地为“双肩挑”人员预留席位, 学校领导应不担任学术委员会主任。第三, 借鉴国外高校行政管理的经验, 高校应成立由教授、副教授组成的学校治理委员会, 一般学术建设方面的事务应交由学校治理委员会处理、决定, 如教师职称评聘、项目评审、学科建设等, 学校行政领导不予干预。学校重大事务的决策亦应广泛听取学校治理委员会的意见, 并经由学校治理委员会讨论、通过, 学校行政主管领导应将主要精力放在学校未来发展战略与目标的制定上, 为教学、科研、管理工作的正常运行提供保障和服务, 两者互不干涉, 又互为补充, 实现专家治学。

5. 提高法律意识, 实施法制管理。

首先, 要坚持法制管理, 要求高校内部行政管理部门自觉遵守《宪法》、《高等教育法》等一切相关法律法规, 做到有法可依、有法必依、违法必究、执法从严;要求高校建立法律顾问制度, 协同处理学校内部行政管理的各种法律问题;要求提高管理者的法律意识及法制理念, 自觉地用法律法规规范自己的言行, 在管理与服务工作中公正地对待每一个师生员工, 尊重他们的权利;有效推进民主法制、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序的文明校园建设。其次, 要倡导道德管理, 要求用社会主义道德规范来约束每一个高校人的行为, 善于把传承“师道尊严”的理念与创新培育良好的校风教风学风有机结合起来, 使高校内部行政管理伦理化、精神化和道德化;要求在广大师生中倡导“自治和自律”的道德观念, 培育集体主义精神, 增强个人的道德感和社会的责任感, 努力做到慎独自律、爱岗敬业。

6. 实行电子行政, 提升信息化管理。

首先, 要进一步推动高校行政工作电子化、信息化建设, 把现代网络技术充分应用到高校各项管理工作中, 改变单纯通过文件形式的政务处理方式为现代网络技术处理方式, 积极推行信息化管理, 以网络充当信息载体和传递管道, 加强学校信息资源的开发和应用。其次, 要开展信息化管理“一站式”服务, 在网络平台上实现各部门应用系统的信息交换和互联互通, 打破时空、地域局限, 及时收发、处理、发布和传递信息, 保证信息畅通, 以实现高效、有权威的学校信息服务。同时, 建设一个跨部门、基础性、公益性的数据信息库和办公信息资源库, 可以避免数据收集的重复, 减轻工作负担, 提高行政管理效能, 以实现高校行政管理工作高效、有序、有力的开展。第三, 要建立信息管理安全体系, 维护信息安全, 为了更加有效和及时地应对信息安全问题, 高校应根据自身的特点制定完整、规范以及具有较强操作性的信息安全管理制度, 并认真地监督实施。除此之外, 高校应配备专业人才负责信息安全维护问题。

7. 加强绩效管理, 促进行政管理科学化。[6]

首先, 要逐步建立健全科学而人性化的行政管理人员考核测评体系。在实施绩效管理过程中, 要善于把战略目标与行政管理人员个人的发展目标有机衔接起来, 帮助他们准确了解自己的优势和工作的不足, 找到发展的差距和努力的方向, 更加有效地工作, 达到开发行政管理人员潜能和提高绩效的目的。绩效管理, 减少内耗, 建立共同努力的合作团队, 形成和谐进取的氛围和增强学校的凝聚力。其次, 要确立评价管理方法和标准, 注重评估指标在反映行政人员职业身份特点等方面的信度和效度, 真正做到在确保行政人员处于竞争环境的同时, 保障其合法权益。行政人员的岗位职责与绩效计划尽可能地量化, 减少绩效核算中的不确定性和随意性。通过绩效管理, 达到优化考评指标体系, 从而促进高校行政管理科学化。第三, 尽量采用全方位考核方法, 广泛听取和吸纳有关方面的意见, 注意与行政人员的沟通对话, 力求考评结果的公正与公平, 进而达到改进工作、提高整体绩效和全面调动工作主动性的目的。

四、结语

高校内部行政管理是一项具体而细致的工作, 它的改革需从管理理念、管理制度及提高管理人员队伍素质等多方面入手。只有不断推进行政管理的改革与创新, 才能促进高校教育、科研等方方面面工作的顺利开展, 使高校的发展适应新时期的需要, 从而推动我国高等教育事业的蓬勃发展。

摘要：高等学校内部的行政管理, 就是高等学校为了实现学校的工作目标, 依凭一定的机构和制度, 实现的组织活动。目前, 我国高校内部的行政管理模式存在着许多明显的弊端, 在新形势下, 我们要大力推进高校内部行政管理体制的改革与创新。

关键词：新形势,高等学校,内部行政管理,改革举措

参考文献

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[4]韩迎春.论高校行政管理的法制化[J].边疆经济与文化, 2006, (2) .

[5]孟晓敏.高校要发展, 管理要创新——新时期高校行政管理创新之新探[J].北京邮电大学学报 (社会科学版) , 2007, (3) .