技术管理型人力资本

技术管理型人力资本（共12篇）

技术管理型人力资本 篇1

摘要：随着现代经济的发展, 传统的企业管理模式已经发生了很大的变化, 尤其是在企业的管理层面上, 以前企业依靠企业的实业进行企业的发展已经不能足够的引领企业的快速发展, 而企业的人力资本管理在企业的发展管理中所占的比重越来越重, 但是由于人力资本具有能动性、投资连续性、不可转让性及异质性, 这导致人力资本投资存在较大的风险, 因此为了能够更好地发展企业, 我们要对企业的人力资源管理进行全面的分析以及研究。

关键词：人力资本,管理,研究,措施

人力资源是一切经济发展的先决条件, 只有具备高素质的人力资本才能够使得企业的发展得以发展, 尤其是在知识的经济时代下, 人力资本决定了社会的发展, 决定了社会生产力的高低, 因此我们加强对于企业人力资本的研究具有很重要的意义。企业的发展得力于人才, 而企业的发展只有获得优秀的人力才能够保证企业的发展动力。总之用人力资本的理念加强对于企业的管理具有重要的作用。

1 人力资本概述

1.1 人力资本的内涵

人力资本可以说起源于15世纪, 最早是由亚当·斯密提出来的, 随着时间的推移, 美国经济学家西奥多·舒尔茨提出了人力资本的理论体系。而人力资本的理论传入我国的时间大概就是上世纪的80年代, 可以说我国对于人力资本的概念规定还比较的分散, 没有具体的统一的规模, 我们的学者对于人力资本的概念也是从多方面进行阐述的, 大概分为价值角度、生产要素角度、能力的角度、产权角度等等。但是大概概括起来就是将人力资本通过劳动者表现出来, 表现出来的技能和技巧的费用。

1.2 人力资本的外延

企业的人力资本包括企业的多方面的人, 他不仅是指企业的高级管理人才和企业的核心技术人才, 它还包括企业的基层员工, 人力资本只是劳动者通过一定的条件对自身的载体进行的价值的实现。人力资本载体只存在人力资本存量高低之分, 而不存在是否存在人力资本属性问题。

人力资本的价值包括内生价值和外生价值。内生价值主要是从内因角度探讨人力资本价值的生成, 不仅指劳动力的体力, 而且指其潜在的思想、认识、运用能力和创造能力。内生价值则通过天赋人能、自然造化、自我教化形成的。在形成过程中并没有一个有意识、准备收回其投资及收益的投资主体。外生价值从外因角度探讨人力资本价值的生成, 主要是指有意识的、自觉的价值生成。外生价值由成长及教化投资、医疗与保健投资、学校教育投资、职业培训投资、信息与迁移投资形成。在形成过程中存在有意识、准备收回其投资及收益的投资主体。因此, 任何劳动者都是人力资本载体, 都拥有或多或少的人力资本。人力资本并不是企业家、经营者和专业技术人员的专利。普通劳动者同样拥有人力资本, 他们与企业家、经营者和专业技术人员所不同的是他们拥有人力资本的类型、质量与数量。

1.3 人力资本的应用条件

人力资本管理是企业众多管理中的一部分, 要想实现企业的人力资本管理就必须了解它存在的前提: (1) 组织系统的发展战略及其供给条件。人力资本的管理模式的发展主要是依据企业的组织系统的支持, 只要企业的组织给出人力资本管理运行的先决条件才能够使得企业的人力资本管理顺利进行。 (2) 人力资本管理运作的结果, 必须实现组织和员工个人同时得到发展的两大目标。任何企业的管理都要实现企业的发展, 而企业的发展又离不开企业员工的努力, 因此合理的人力资本发展必须实现企业的组织以及个人的发展, 才能使科学的人力资本管理模式。

2 人力资本对于企业管理的影响

企业的发展离不开人力资本, 人力资本的质量决定了企业的发展规模, 因此我们要充分发挥人力资本的作用, 最大的调动促进企业发展的一切动力。

2.1 人力资本对于企业法人治理结构的影响

现代的企业法人治理结构是现有的企业特殊的运行机制, 现代企业的运行机制就是把企业的经营权与所有进行分离, 把企业的决策进行科学与民主, 而人力资本的产生必然会对现有的制度有所改变, 改变现有的企业的管理模式, 如论在什么时候都不在强调企业的管理分工, 而是注重企业的人才资源的培养, 不在强调企业的所有者对于企业的控制。

2.2 人力资本对于企业的薪酬制度的影响

随着现代企业管理模式的发展, 传统的到单靠企业家进行货币进行投资作为企业的所有者的模式已经被日益发展成熟的人力资本管理模式所逐步的代替, 人力资源已经开始掌握部分企业的所有权, 正是这种产权制度的变化导致了企业薪酬的变化。人力资本重视个人之间的能力的差距, 他们强调这种差异性的变化, 也正是这种差异性的变化导致了员工对于企业的变化有做不同, 企业在进行薪酬上也会根据不同的能力进行薪酬给付, 也是因为人力资本制度的管理才能够为企业在竞争激烈的市场中得以发展。

2.3 人力资本对债权资本的影响

企业的债券资本是由长期和短期组成的, 在这里我们主要研究的就是长期的债券资本, 对于企业的长期债券主要来自银行金融机构, 而企业的人力资本可以为企业的债券融资提供很好的担保, 因为银行对于企业的债券融资主要是依据企业的综合实力进行的, 而人力资本高的企业可以有利于获得高额的债务融资, 从而有利于企业进行生产经营活动, 在一方面人力资本在为企业融资的同时还可以为企业进行债务担保。企业可以把人力资本拿来进行抵押, 这样有利于企业的资金流动加强, 这样把人力资本用来进行企业的生产有利于企业的发展。

2.4 人力资本对于企业文化的影响

人力资本既然对于企业的法人运作制度进行了改变就必然会影响到企业的文化建设制度, 因此人力资本对于企业的文化影响主要有: (1) 可以帮助企业强化协作和团结精神的培养。企业的管理为了就是更好地实现企业的盈利最终促进企业员工的利益, 在现代企业制度的管理下, 企业的管理已经不需要管理者的指令进行操作, 而是依靠企业员工之间的合作, 而正是企业员工之间的合作是会在一定程度上促进了企业的协作团结的精神。 (2) 改变企业员工的薪酬观念。人力资本的管理模式可以帮助企业的员工重视自己的生产能力, 改变他们以往的同工同劳的旧的观念, 并在一定程度上强调员工能力之间的差异, 引起他们的学习的能力。 (3) 引进激励制度, 改变他们传统的作业模式。由于人力资本的管理可以再很大程度上加剧他们之间的竞争, 使得他们的劳动技能以及个人技术都有很大的进步, 使得他们积极的进行创新。

3 增强企业人力资本管理的措施

人力资本管理对于企业的发展起着很重要的作用, 尤其是对于企业的经营管理有着创新的作用, 因此企业要进一步完善企业的人力资本管理, 具体措施:

3.1 对现有人力资本优化配置

人力资源是企业发展的基础, 只有企业具备完善的人才制度机制, 才使得企业的发展具有完善的动力, 因此企业在进行人力资本管理时首先就是要对现有的人力资本进行多方面的考虑进行优化配置, 在企业进行扩大生产的同时也要积极的引进优秀的后备企业人才, 同时也要防止企业出现过多的人力, 造成企业一些不必要的负担, 首先企业要对现有的人力资本进行合理的分配, 企业要根据具体的人才能力对他们进行合理优化, 安排在合适的岗位上促进他们能力的最大发挥。其次就是及时的根据人力资本的现状进行企业的内部招聘, 把一些优秀的人才进行最大的利用, 为企业的发展提供动力, 这样可以有利的减少企业因为培养相应的人力资源而支付的费用。最后企业要定期的对现有的人力资本进行集中地培训, 促进人力资源对于企业的了解, 增强他们对于企业的热爱, 促进他们的积极性最大的发挥他们的能力为企业带来更大的利润。

3.2 设计人力资本弹性薪酬体系

进行人力资本的管理可以采取一定的薪酬制度改革具体措施:首先, 调整作业时间, 我们要根据具体的企业运行模式在一定程度上弹性的调整作业时间, 进而增强企业员工的工作效率。其次, 制定完善的薪酬制度。企业可以根据不同的人力资源的能力进行薪酬的给付, 并且增加绩效工资比例, 实现同工不同薪的制度, 在某种程度上促进企业人力资源的竞争, 促进企业的发展。最后适度增加员工福利。企业职工福利是企业对员工人文关怀的体现。适当增加员工福利, 能够在提升员工生活质量的同时, 增强员工对于企业忠诚度, 易于传播企业文化。

在今天知识的经济时代, 企业要想发展, 必须要依靠人力资本才能得以发展, 因此我们的企业管理要积极地引进人力资本的管理模式, 实现企业的科学化管理, 促进企业在竞争激烈的市场中立于不败之地。

参考文献

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技术管理型人力资本 篇2

(2)企业应加大对员工教育培训的投资力度。企业应该加大投资力度，通过多种形式的教育培训，造就一批高素质的人才，使企业的市场竞争力大大增强。

(3)制定相关法律框架和具体制度保障人力资本产权。企业应该认识到，所有的员工都有人力资本的产权，而不是只有人才有人力资本产权。

(4)企业可以建立国企法定服役制。为改变企业内高素质、强技术员工“人往高处走”的观念，企业可以建立一定的国企服务年限，规定员工有责任为国企服役一定年限。

(5)建立完善的激励机制。我们既然认可了人力资本也是作为一种“资本”形态存在，而且人力资本投资的收益率远远高于物质资本投资的收益率。我认为，除了要提高个人平均人力资本这一手段之外，更最重要的手段是建立股权激励机制。必须打破过去一个经济学及法学的原理。即：谁出资谁拥有产权。我们既然承认“人力资本”也是一种资本形态，就应当承认它的所有者就应拥有其产权，那么人力资本的经济收益就不应只是工资，人力资本的收益还应该是产权的收益。企业认可股权是一种最有效的激励手段。

(6)建立有效的监督管理和约束机制。

1)内部约束。内部约束即企业和人力资本之间的约束，当事人之间的约束。这种内部约束应从这几个方面着手：

公司的章程监督与约束。就业于企业中的所有员工都必须服务和服从于公司章程，因为公司章程是企业的“宪法”。应该有原来传统的“人治”转向“法治”。“人治’僦导致企业中的矛盾都成为人和人的摩擦和矛盾。在公司章程的约束下，企业员工应该是照章办事，违反章程应该严格依章处理。不能有法不依。

合同的监督与约束。员工必须和企业签订详尽的合法合同，合同对企业商业秘密、技术专利、竞争力等等的保护都要体现出来。其中，也应对企业的法人进行监督和约束，在制度面前人人平等。

2)外部的监督与约束。当我们从法律的框架上制定出一整套体系后，外部监督也就容易进行了，它主要应该包括法律的、道德的、市场的、媒体的等一系列的监督与约束。

(7)建立完善的、稳定的社会保障体系。

企业发展的最重要的目的是为了占领市场，赢得利润，获得持续发展，其决定因素在于企业内部必须要有大量的核心骨干力量长期致力于企业的发展，这一决定因素的存在，客观上要求企业必须建立完善的福利和社会保障体系，以解除人才的后顾之忧，为企业的长期发展获得不断的动力源泉。

心理资本与人力资源管理 篇3

心理资本及其要素

心理资本是超越人力资本和社会资本的一种核心心理要素，通过投资并开发“你是谁”来获取竞争优势，其基础由“你是谁”组成而不是“你知道什么”或“你知道谁”。心理资本基于积极的心理学范式，关注人的积极方面和优点，体现个人对未来的信心、希望、乐观和毅力，关注个人或组织在面对未来逆境中的自我管理能力。在个人层面上，心理资本指促进个人成长和绩效的心理资源。在组织层面上，与人力资本和社会资本类似，心理资本通过改善的员工绩效最终实现组织的投资回报和竞争优势。心理资本具有独特性，能有效地测量和管理，通过投资与开发心理资本，能改善绩效，并形成组织竞争优势。

由于心理资本的内容比较广泛，因此确定其要素选择标准是非常有必要的。有专家从积极组织行为学的角度出发，认为心理资本的要素选择标准至少有以下几点：属于组织行为学研究领域中积极、独特和具有动力作用的要素；属于具有理论与研究依据；可以有效测量和评价；属于能够被开发和管理的心理状态品质。这些选择标准的提出使心理资本研究有别于那些具有积极导向的大众化文献或读物对积极心态的倡导，也有别于那些宏观积极组织研究。另外，研究者还指出，心理资本是基于状态的，那些相对固定的特质性自我评价不能包含在心理资本的范畴中。例如，良心、自尊、积极情绪、情绪智商等，尽管都有其理论研究背景，而且也可以有效测量，但是不易开发、改善与管理，因此不应该属于心理资本的内容。也有研究者认为，某些基于特定任务的心理状态变量也不能作为心理资本的内容，如自我效能感等。

对人力资源管理的影响

1. 心理资本在管理中的应用

在市场经济条件下，企业之间的竞争最终归结为心理资本的竞争，谁能够持续获得、开发并有效利用员工的心理资本，谁就能在激烈的市场竞争中处于主动与优势地位。从这个意义上讲，谁能赢得心理资本，谁就能在未来的竞争中获胜。这个结论不仅适用于个体、群体和组织，甚至还适用于国家和社会。在当今企业出现的许多问题，其实都不难在心理资本管理中找到答案，因此如何通过各种措施来提升员工的心理资本水平，已经成为当前企业尚待解决的重要问题。只有从员工和企业互动的角度来探索提升心理资本的途径和措施，将组织主导与个人主导的心理资本管理策略相结合，并结合制度化的心理资本管理系统建设，提升员工心理资本的措施才会取得成效，组织获取持续竞争优势的目标才会实现。

2. 心理资本对人力资源管理的启示

首先，心理资本与职位分析是高度相关的。心理资本与职位分析的关系主要体现在任职要求上。传统任职要求注重个体的知识、经验与技能等素质，未能把有关个体积极心理状态的素质要求纳入其中。基于心理资本的职位分析应该尽力挖掘工作岗位所需要的积极心理状态素质，并予以分级量化。

3. 心理资本与招募甄选是高度相关的

心理资本与招募甄选的关系主要体现在人员选拔与配置上。基于心理资本的招募甄选，一是要开发信度和效度均符合要求的心理资本测评量表；二是要对招募人员进行心理资本甄别培训；三是要注意心理资本与岗位的匹配。

4. 心理资本与培训开发是高度相关的

传统意义上的培训开发关注的是员工短期效益，集中体现在对员工知识与技能方面的培训。由于对绩效起关键作用的不是诸如知识技能等门槛素质，而是诸如自信、乐观等员工积极心理状态。因此，传统的培训开发工作经常忙而无效。基于心理资本的培训开发，一是要认识到心理资本是可以通过培训而提高的，但培训开发的效率和效果是不同于一般的知识技能的。心理资本并非是遗传的难以改变的，而是可以通过具体措施得以改善和提高的；二是要开发具体的心理资本干预措施。心理资本的培训开发与一般的知识技能的培训开发是有差异的，不能直接套用后者的具体措施。

5. 心理资本与绩效管理是高度相关的

基于心理资本的绩效管理应该有助于保持和提升员工的积极心理状态。基于以上观点，绩效计划的制订要考虑到员工的积极心理状态；绩效执行阶段，管理者应与员工定期沟通，为员工扫除目标道路上的障碍，从而稳定员工积极的心理状态；绩效评估阶段，管理者对绩效结果的评价首先要确保公平，避免员工负面情绪的出现；绩效结果反馈和应用阶段，要把职业晋升、薪酬和价值分配等与绩效考核结果相挂钩，要使员工清楚认识目前的绩效状况，并帮助其进一步改善提高，从而确保员工的希望不被破灭，工作激情节节高升。

6. 心理资本与报酬管理是高度相关的

基于心理资本的报酬管理可以从以下两个方面入手：一是进行有效的工作设计，例如工作丰富化和工作扩大化等给员工带来心理满足感，从而塑造员工的心理资本；二是增加心理资本作为报酬评价要素。一般而言，报酬要素主要包括工作责任、工作技能、努力程度和工作条件等方面。考虑到心理资本的作用，在确定报酬要素时，也可把心理资本作为重要的评价指标。

基于心理资本的人力资源管理策略

1. 基于心理资本的知识型团队环境开发策略

环境开发是从知识型团队所处的外部环境以及针对知识型团队中的每一个成员个体的特征进行有针对性有目的性开发。这要求人们营造融合的团队生态环境；建立有效沟通与信息互动的团队文化；针对不同个体给予不同的策略；在战略人力资源管理的高度进行培育和开发；通过鼓励员工提高适应团队变革的实践能力来建立和改善员工的心理资本；在制度层面上要给予心理资本培育开发保证等。

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2. 基于心理资本的人力资源技术开发策略

技术开发策略主要是通过利用心理资本相关理论对心理资本不同方面的要素进行针对性的开发和管理，以提升员工的心理资源，进而加强团队建设。这就要求我们做到规范管理，关注心理所有权；分享成功，培养自我效能感；挑战目标、培育希望；寻求机会、提升乐观；心理帮助、增强复原力等。

3. 基于心理资本的人力资源要素开发策略

首先是自我效能的开发。管理者可以采用多种方法来提升员工的自我效能。如管理者可以先将目标分解，让那些看起来难以实现的目标变成员工能够实现的目标。在这期间，要让员工反复体验并熟练掌握将目标变为现实的过程，以促进员工自我效能的提升。树立标杆即找出团队中的优秀者，作为标杆，给其他员工提供学习和模仿的对象，让他们通过学习与模仿来达到自我效能的提升；其次是希望的开发。可以通过多个阶段来成功地开发和培育员工的希望。要为员工设置合理、有效的目标；鼓励员工积极参与，最后管理者必须根据实际情况的变化随时关注员工的状态，并提供积极的反馈以强化积极的方面；第三是乐观的开发。通过改变员工悲观的解释风格或者增强其乐观的解释风格，提升员工的乐观水平。而要开发提升员工的乐观，不仅要关注其现状，也要了解、包容其过去并看到他的未来。最后是韧性的开发。开发韧性时，管理者既要考虑资源又要考虑危害因素。因为在韧性发挥作用的过程中，心理资源和危害因素是以积累的、交互的方式一起发挥作用的。

综上所述，心理资本开始逐渐超越了人力资本和社会资本，成为了人力资源管理的新取向。心理资本可以转变组织员工招聘与选拔的方式，改变企业培训与考核的内容，是组织获取竞争优势的一个重要来源。在市场经济条件下，企业之间的竞争最终归结为心理资本的竞争，谁能够持续获得、开发并有效利用员工的心理资本，谁就能在激烈的市场竞争中处于主动与优势地位。中国要从人口大国转变为人力资源强国，企业要在竞争中胜出，虽然面临着许多挑战、冲突和现实问题，中国企业的人力资源管理需要开始认知、发展、开发和管理心理资本，使其成为中国企业现在和未来的竞争源泉。

但是，无论在国内还是国外，心理资本的研究都刚刚起步，理论体系很不完善。心理资本概念和结构的界定标准、心理资本的影响因素、心理资本的测量、心理资本与其他个体因素之间的关系、心理资本对领导和员工的作用机制、心理资本对组织竞争优势和绩效的影响以及心理资本的开发与管理等，都还有待人们开展更加深入、系统的理论和实证研究，从而使心理资本更好地应用于实际，发挥更大的作用。

企业人力资本管理策略研究 篇4

一、人力资本理论的起源、发展、内涵

人力资本思想虽然出现在很久之前的西方古典经济学中, 但是人们对其始终没有明确的阐述, 这种情况一直延续到1935年, 在这一年, 沃尔什发表了论文《人力资本观》, 在这篇论文中, 他提出了人力资本这个概念。除沃尔什外, 对人力资本体系的建立有划时代意义的是西奥多·W·舒尔茨, 他于1960年发表了一篇震动西方经济学界的名为《人力资本投资》的演讲, 至此, 人力资本理论体系得以开始建立。舒尔茨很好地把人力资本与人力资源分开阐述, 他把人力资本定义为付出代价而获得的能力, 把人力资源归结为所有人口的劳动能力之和。

在知识经济飞速发展的背景下, 人们逐渐认识到了人力资本的高低对现代企业核心竞争力的决定性作用。大部分企业意识到人力资本的高投资收益率。彼得·德鲁克曾经提出:“人是企业最大的资产。”的观点, 在他的观念中, 尤为重视人员安排对人员发挥主观能动性的作用。在新经济兴起的今天, 知识和信息起着关键性作用, 而以此为特点的人力资本也被人们冠以“第一资本”称号。人力资本显示出其巨大潜力, 人力资本开发凸显出其紧迫性。

二、与人力资源管理相比, 人力资本管理的优势

(一) 企业人力资源管理

我们所说的人力资源指的是, 在一定范围内, 所有人口的劳动能力之和。简单来说, 人力资源所指的是人体内蕴含的生产能力, 囊括了体力和潜力两项。人力资源把人力看做已定成本, 把人力归入成本, 进行收益核算。而我们提及的人力资源管理就是利用人力资源的特性, 包括能动性、有价性、可配置性等, 给他们支付有限的酬金, 经过科学的配置, 让他们各司其职, 使人力资源得到高效利用。企业的人力资源管理部门主要要进行的工作是, 首先估计人力资源需求量, 然后根据需求对酬金进行预估, 最后采取一些激励措施, 把企业需求与个人特点有机结合, 开发人力资源, 提高人力资源利用率。

(二) 企业人力资本管理

从专业角度来看, 人力资本指的是, 劳动者所拥有的专业知识、专业技术, 以及他在劳动中表现出来的各项能力, 这些知识包括技能有很大的剩余价值。通俗点说, 人力资本就是存在于人体内可以达到增加产品或服务效用的目的, 力争获得最大的利益。不同于人力资源管理, 人力资本管理把人力当做主体, 认为人是一种具有很高的增值效用的有活性的资本, 它重视人力的长久效用, 重视人力在将来的经济活动中所起的增值效用。人力资本不是一成不变的, 它随着时间在累积, 具有增值效用。人力资本通过投资和积累, 它的价值会提高, 随之它的回报也越大。人力资本管理所要进行的工作是, 纵观全局, 借助人力资源的投资性、增值性特点, 通过科学合理的方式使得人力资本增值, 进而使得企业获得更大的回报。

(三) 从人力资源管理阶段向人力资本管理阶段的过渡

在人力资源管理阶段, 企业以人为本, 把人力资源当做企业最为主要的资源, 管理侧重于人力的数量、质量, 以及人力的利用、发挥, 但是有一点没有改变, 就是把人力看做成本的消耗, 工作重点是控制人力的消耗。而与人力资源管理阶段不同的是, 人力资本管理阶段把人力当做一种可增值性的资本进行管理, 人力资源部门不仅重视短期贡献, 而且注重长远利益, 全面评估人力的可持续发展性。这个阶段, 人力资源部门所要进行的主要工作是, 利用合理的手段, 对人力资源进行开发, 提高它的价值, 以获得最大的回报利益。

二、企业人力资本管理策略

人力资本管理是把企业的人力当做一种可增值性的资本进行管理, 人力资源部门不仅重视短期贡献, 而且注重长远利益, 企业通过对人力投入一定的财力、物力, 提升人力的生产价值, 进而增加劳动产出, 获得最大利益。所以说, 企业要想获得长远利益, 一定要把眼光放长远, 意识到人力资本管理的重要性意义, 把人力资本管理作为企业一个重要的发展战略。企业的高层负责人, 必须率先垂范, 改变传统观念, 把人才当做企业的第一资本, 加大人力资本的投资力度, 把人力资本投资放在首位, 以获得最大收益。

(一) 树立人力资本管理理念

企业的领导、决策者一定要切实转变老套、陈旧、传统的用人思想, 彻底摒弃因循守旧的思想和做法, 尽快树立起人力资本管理理念, 切实把人才当做企业的第一资本, 加强重视现代化、复合型综合人才的选拔、培训与培养, 以公平、公正、透明、民主的方式开展工作, 促进企业领导与员工之间的互动, 以此来提高企业的核心竞争力。人力资本管理能够给企业注入新的生命与活力, 能够很好的提高企业的经济效益, 所以一定要做好企业人力资本管理工作。

(二) 企业要建立完整、长效的培训规划体系

企业的竞争归根结底是人才的竞争, 搞好人力资本管理与开发利用可以提高企业的经济效益, 是提升企业竞争力的重要手段。所以, 企业领导人一定要大力开展人才培育机会, 要积极建立起完整、有效的培训规划体系, 要切实培养出一批又一批高素质的人力资本管理人才, 提高企业的地位。企业领导人还要根据企业的发展目标与战略计划, 确定合理的教育、培训工作, 有计划的加以实施。

(三) 加强完善与创新企业人力资本管理的考核机制

企业人力资本管理想要真正发挥出时效, 就需要有一套合理的考核机制, 在建立考核机制时要遵循公平、公正、全面、赏罚分明和操作简单的原则, 要根据员工的工作性质, 采取不同的考核机制。在建立考核机制时一定要加强与员工之间的沟通, 充分听取员工的意见, 努力消除分歧, 统一意见, 切实做到公平与公正。要明确绩效考核目的和考核标准, 以尊重员工的价值为主旨, 使考核工作科学化, 规范化。同时建立起绩效考评信息系统, 做好考核、反馈、培训、修正等工作, 彻底做好企业人力资源管理的绩效考核机制, 充分发挥企业人力资源管理优势。

(四) 改革创新人力资本管理制度, 加强完善各种激励机制

企业领导人一定要充分认识到传统的人力资本管理制度只能使得工作人员工作态度散漫, 不能高效率的完成人力资本管理工作, 所以, 一定要加强创新力度, 积极完善各项激励机制, 真正激发起工作人员的责任意识与危机意识, 从而大大提高员工的工作热情, 保障员工的工作效率。企业在选拔人才时, 一定要做到公平、公正、合理, 要让每个人都能信服, 从而心甘情愿的去为企业而奋斗, 而不断努力。企业领导人平时要多与工作人员进行交流与沟通, 要对工作表现良好的人员进行鼓励, 及时的发现工作人员的特点与潜能, 从而做到物尽其用, 进而为企业创造出更多的经济效益。

三、结束语

综上所述, 本文通过对企业人力资本管理发展过程中存在的问题进行了探讨, 然后提出了相应的解决措施, 总结出:企业一定要重视管理中存在的问题, 积极寻找出有效的措施来加强企业的人力资本管理效率。企业一定要充分结合自己企业的实际情况, 采取积极有效的人力资本管理策略, 以优秀的人力资源配置为企业发展服务, 加大对于人力资本管理人才的培训力度, 从而推进我国经济建设能够平稳、向上发展, 企业才能实现可持续发展, 才能在市场竞争中立于不败之地。

参考文献

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技术管理型人力资本 篇5

如何将企业人力资源管理提升到人力资本经营

众所周知，未来企业的资本不仅仅是物的资本和货币的资本，而是要求人的智能和发挥人才智能资本的作用。如果说传统产品属“集成资源”,而未来的产品则属“集成知识”,正如国外学者所说的那样：智能资本将导致“世界财富的一次大转移”,即企业的成功将从自然资源的拥有者手里转到那些拥有思想和智慧的人的手中。也就是说，未来企业的发展，不只是靠设备好、技术强、资本雄厚，同时要靠那些具有高智慧的人才。正缘于对于人才管理的重视与认同，人力资源管理无论在理论研究和企业实践上都有了飞的跨越。从人事管理到人力资源管理也不过数年，管理学界便又提出了人力资本经营论。这是对传统劳动人事管理的全新革命和全面创新，它标志着从传统的人事管理向新型的人力管理、人力资本经营的变革。

所谓人力资本，是指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力。这种能力是生产增长的主要因素，也是具有经济价值的一种资本。从个体角度定义，人力资本指存在于个人后天获得的具有经济价值的知识、技能、能力和健康等质量因素之和;而人力资本与人力资源的区别则在于人力资源是一种数量化概念，人力资本则是一种质量概念;人力资源是未开发的资源，而人力资本则是人力资源开发的结果。

与传统的劳动人事管理相比，人力资源管理的方式更为活跃，内容更加广泛。两者之间的最大区别是传统的人事管理主要是人员的招收、任用、调配和奖惩的静态管理，把人视为管理控制的对象;而人力资源管理则将人看作是一种关键的资源来经营，努力发掘员工所具备的现实的和潜在的能力。传统的人事管理视人力为成本，往往以事为中心，注重现有人员的管理;而人力资本经营把人视为一种稀缺的资源，是以人为中心，强调人和事的统一发展，特别注重开发人的潜在才能。人力资源的开发与利用，就是让人的才能在生产经营中发挥作用，提高劳动生产率，实现更大的利润，在这个过程中将人力资源转换为人力资本。因此，如何有效的将人力资源管理提升到人力资本经营必将成为企业运营中的重要战略组成。

那么，企业如何通过人力资源管理，真正转换为人力资经营，有效促进企业的发展呢?

首先，要重视人力资本的作用与价值。人力资本概念的出现，并得到社会的承认和运用，是生产力发展的必然结果。以知识为主导、以高新技术及其产业为基础和支撑的知识经济，将成为新世纪经济发展的主导力量。科学技术这个第一生产力在经济发展中也将越来越起到决定性的作用。当今世界经济全球化加快发展，科技技术突飞猛进，产业结构调整步伐加快，国际竞争日趋激烈。这种竞争主要表现在人力资源的竞争，人才的竞争，最后集中表现为对人力资本的竞争。人力资本就是在这种背景下产生的。它既是生产力发展的必然结果，也是人才竞争的必然产物。因此，把具有丰富的理论知识和实践经验的人才作为资本来认识和配置，而不能简单的作为劳动力来使用，更不能把人力资本与劳动力资源等同看待，这对实现人才价值观、组织价值观与个人价值观的有机统一，进而创造更多的人力资本都是非常重要的。许多前沿企业，纷纷将其人事部门改为人力资源开发部门，就是因为认识到“人”是一种可以开发、也必须开发的“资源”.过去人事部门只是消极地“管理 ”人，现在认识到必须对“人”培训教育和开发，提高和发挥人的潜能。在知识经济时代，人的使用必须与不断培训开发相结合，才能在激烈的竞争中，使企业长盛不衰并不断发展。

第二，加大人才培训等人力资本投资力度。现代企业的经营需要具有知识、品质和创造力的人才。知识、智能资本是指企业花费在教育、培训等人才综合素质再提高方面的开支所形成的资本。它比一般的人力投入会带来更长期的收益。因为知识和智能资本是人们原本拥有的技术、知识、能力和价值的继承，它是有人才知识的积累。现代企业的发展不仅需要先进的技术装备和一定素质的劳动者，而且需要超出常人的、高素质的综合人才。用丰富的人才资源优势，转化、替代物质资本、自然资本和技术的优势势在必行。所以人们都把对知识和智能资本的投资视作“一本万利”,看成未来制胜的基础保证。企业如何才能先行开发出人才，使广大员工的素质不断得以强化和提高呢?最现实和根本途径，唯有大力进行人力资本投资。企业人力资本投资，就是为培养企业人才，提高员工的质量和高质量员工的比重，抽出一定的人力、物力和财力，用于员工的教育、训练等各种智力、知识、技能开发活动。从这个意义相讲，也可以把人力资本投资视同为人才投资、素质投资、教育投资等为改变人本身的种种投资。西方现代经济学家普遍认为，通过人力资本投资而形成的人力资本，同物质资本一样，都是经济增长的主要因素，而且它对经济增长的贡献比物质资本更大。美国蓍名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨曾在《人力资本投资》一书中指出：“美国的国民收入，新增加的财富有80%是由人力资本投资所提供的，只有20%左右来自物质形态 ”.在书中，舒尔茨还特别强调指出：“不发达国家的经济之所以落后，主要就在于它们重视物质资本投资而忽视人力资本投资”.他说：“在发展中国家，人力资本投资常常不受重视。这些国家的领导和主管人员都认为，物质资本投资才是经济发展的重要因素，人力发展水平赶不上资本的增长，造成经济发展的贫瘠。教育是一切资源中最重要的资源”.

第三，抓紧人力资源规划。人力资源规划是人力资本经营中一项最为重要的工作内容，它是进行人力资本经营的基础。是预测组织内的人力资本要素，并且决定为满足和达到这些要求所必须进行的各项工作。人力资源规划包括编制和实施各种计划项目，以保证当企业中某一职位空缺，或者发生某类人才短缺时，能够尽快地解决这类问题，使得组织中的各项工作得以顺利进行。人力资源规划主要是减少由于人员方面的`原因而组织带来的损失，及时调整人力资源的不平衡状况，如人员短缺或人员过剩，以免造成人力资源的浪费。同时，如何把人力资源转化为人力资本，让人力资源发挥创造利润的作用，关键还在于人才的合理配置。实现人才的合理配置则在于健全的岗位分析和流程设计，使用人单位能选择到适合自己生产经营所需要的人才，而各种人才也能被选拔到适合自己特点并能充分发挥作用的工作岗位。因此，就必须有统一、开放、竞争、有序的人力资源规划。人力资源规划是人力资源转化为人力资本必须跨过的门槛。

第四，建立起良好的人力资本激励机制。人力资本作用的发挥需要其创造性劳动。这就意味着需要不断的适时调整对人力资源的激励与调配，建立、健全薪资福利制度，完善人才激励机制与约束机制。例如制订全新的人才薪酬方案与晋升方案、改变人才考核方法与评估制度，以有效的吸引人才、培养人才和留住人才。同时，在约束机制方面，也要通过完善的规章制度、道德宣导等体系，进行不断的纠正人力资源中不良之处，有效预防和杜绝人力资本价值的流失。

第五，要创建良好的人才工作与发展环境。加快企业文化建设进程，增加企业经营与工作透明度，营造人与企业共同发展的文化气息，加强人与人之间轻松愉快的沟通交流，建立起信息转化的知识管理流程体系。并将管理的焦点由“如何获得信息”转向“如何开发利用信息”上来，从而营造出学习型组织的氛围。让各种人才都有充分施展自己才能，实现自身价值的提升，做到人尽其才，才尽其用。

技术管理型人力资本 篇6

员 工是企业中创造价值的主体，人才是企业最大的财富。尊重人才，最本质的内在涵义就是给人才以充分的发展空间。关于员工成长有两种理论：“屋顶理论”和“土壤理论”。“屋顶理论”认为企业就像一个屋顶，为员工遮风挡雨并提供发展所需的空间，员工都在这个屋顶下从事工作，但员工的成长不能脱离企业这个“屋顶”的范畴；而“土壤理论”则认为企业是员工成长的土壤，给员工以成长所需的基础和养分，但不限制员工的发展空间。

应该说，这两种理论都有一定的道理，但随着经济的转型和市场的变革，企业的角色在逐渐转变，员工对企业的认知也在转变，可以说，“屋顶”已经逐渐不能被员工所需要和接受，一片肥沃的“土壤”才正是富有进取精神和创造力的员工们所需要的。所以，企业就是员工的舞台，是员工发挥才智的一个平台。

人力资本管理成为转型期企业成功的关键

经济转型中，企业必然面临着市场环境和运营模式的转型，以实现企业运营模式和资源调配与市场竞争格局和演变趋势相适应，并在转型中抓住机遇，实现行业领导者的目标。正如Microsoft、IBM、Google等国际型企业一贯倡导的人才价值观所传达出的信息一样，在企业发展变革期，人的管理是最核心的问题。因此，在企业所面临的各种转型中，人力资源管理应日益从日常事务性管理中脱身出来，上升为企业发展战略的重要参与者，逐渐与企业发展、员工成长等企业使命之间，实现战略性合作伙伴关系。这个过程就是企业实现人力资源管理向人力资本管理转型的过程。

2008年，IBM发布了一份题为《转型：中国企业人力资本管理的新纪元》的调查报告，调研了来自40个国家和地区的441位企业人力资源高管，汇集了不同行业、不同规模的企业关于人力资本管理转型与能力提升的看法和建议。IBM发现，企业高级管理人员和CHRO（首席人力资源执行官）们在如何通过人力资本管理的转型提高人才团队的适应性、领导力和人力资本管理的效能等方面呈现出共识，主要体现在四方面：首先，认为打造高适应的人才团队是人力资本管理转型的深层次目标；其次，认为转型中的领导力建设和变革文化塑造是实现在转型期获得发展的“双引擎”；第三，强调人才管理是保持稳定转型的基础，是所有业务部门的责任,而不单依赖于人力资源管理部门；最后，强调重视人力资本数据的管理，以增强人力资本管理的决策能力。

可见，人力资本管理已经成为吸引企业高管和CHRO们的新热点，并且正在思考和探索人力资本管理的关键要素，比如团队建设、领导力建设、战略人力资源管理体系建设、人力资本数据信息化管理等等。通过建立企业战略性人力资本管理体系，将人力资源部门真正转变成企业成长战略伙伴，为员工拓展更大更高的发展空间，成为下一阶段中国企业人力资本管理的新方向。

正如IBM全球企业咨询服务部、大中华区人力资本咨询团队主管黎化民指出：“越来越多的中国企业正在加入人力资本管理转型这一进程。通过人力资本管理转型提高人才团队的适应性、领导力和资本管理的效能，从而为企业战略提供强大的人力资源和智力支持，使中国企业的人力资源部真正成为各个业务部门的‘战略性合作伙伴’。”

IBM致力于把每位员工实现自身价值的过程，凝聚为企业发展源源不绝的强大动力，让员工与公司一起成长。在IBM历次的战略转型中，始终坚持以员工为企业最重要的资产，以“尊重员工，协助自重；适才适职，发挥潜能；人才培养，技能提升”为原则，在平等及受到尊重的环境中，向员工提供充满挑战性的工作、系统的学习和培训以及成功的机会，强调员工工作中的价值与满足感。在实践中，IBM通过各种措施向员工传递一种尊重员工、共享成长的价值观。

“以人为本”——IBM倡导并在员工之间营造一种家庭气氛，不鼓励员工之间的恶性竞争。在IBM看来，在宽松的大家庭气氛中，每位员工才能潜心工作，才能富于创新，为客户奉献一个又一个奇迹。

“机会平等”——IBM为每一位员工提供平等的工作、培训和晋升机会。新员工进入IBM，首先要进行为期4个月的集中培训，内容包括IBM的历史背景、规章制度、技术和产品以及基本的工作规范和工作技巧等。

“全面沟通”——IBM采用定期部门会议、与高层管理人员面谈、员工意见调查、直言不讳信箱等多种具体方法，实现员工与公司的全面沟通。

“建议计划”——IBM鼓励员工提出、参与和接受建设性建议，并且所有被采纳的建议都给予相应的承认和鼓励。

“功绩评估”——个人功绩评估系统是IBM薪酬的基石，公司将透过个人工作计划及评估来衡量每位员工的实际表现。

美国《时代周刊》曾这样评价IBM：“没有任何企业会这样对世界产业和人类生活方式带来及将要带来如此巨大的影响。”这恐怕是对一个企业的最高评价，也从另一个角度说明了IBM的成功。关心和积极帮助员工的个人成长，并把员工自身价值的实现与企业的发展有机地结合起来，让员工与公司一起成长，这应该是IBM成功的真正奥秘。

企业人力资本管理体系框架

企业人力资本管理体系构建，可以分为两大步骤来实现：

第一步：人力资本管理体系战略目标的实现。

首先，企业的人力资本战略和实施必须与其愿景、使命和价值观保持高度一致，才能实现企业的战略目标。

其次，通过构建核心能力，企业达到制定的战略目标：提升品牌管理能力、研发能力、市场管理能力、销售渠道管理能力、客户服务能力、业务成本控制能力、信息技术能力等。

再次，人力资本战略的考虑要点包括：公司需要多少人，怎样的人？如何找到公司需要的人才，是通过招聘还是培养？怎样将个人绩效同公司绩效挂钩？怎样激励员工为公司目标而努力？员工的职业发展通道怎样设计？这些都属于人力资本战略需要考虑的要点。

第二步：根据人力资本战略，制订企业人力资本管理体系。

企业人力资本管理是一个体系，首先是由企业发展战略出发，从而制订与之相适应的人力资本战略规划，在人力资本战略规划的指引下，从人力资本输入端到人力资本输出端，中间经过招聘、培训、绩效、薪酬激励、职业生涯规划等五个环节，为员工打造一条成长的黄金通道。

企业中，人力资本的输入与输出，这个过程不仅要实现企业的发展和增值，同时也要实现员工能力的增值和职业发展拓展。

企业人力资本管理实施蓝图

身处转型期的经济格局和市场环境之中，来自企业内、外部的各种压力迫使今天的中国企业对于变化的市场需求具有更强的响应力，并且在应对企业外部威胁时，要有更灵活的运营能力和长期核心竞争力。因此，核心人才的培养和高适应性人才团队的打造已经势在必然。

那么，企业的核心人才和团队从何而来？这不仅仅是企业CHRO和人力资源部的责任，也是整个企业的责任。如何做到人力资源管理到人力资本管理的转型，人力资本的输入与输出流程之中，如何为组织创造更好的绩效，并最终实现员工与企业的共同成长？

这些问题都只有一个答案：就是建立企业人力资本管理体系。企业人力资本管理体系首先是服从于企业人力资本战略规划的指引，而人力资本战略规划必然也应纳入企业整体发展战略框架之内。

在IBM对全球领先企业的研究中，我们发现，“人力资本非常适应经营环境变化的能力”的公司高适性具有三大关键特征：预测未来所需技能的能力、专家识别能力和协作性。因此，企业的人力资本管理需要基于企业所需的各种能力素质来设计和建设，需要建立起企业的能力素质模型，在能力素质模型的引导下，通过人力资本选择、投资、激励、计量和发展，实现人力资本输入到输出之间最大限度的增值空间。另外，在人力资本信息处理、数据库管理、流程化操作等方面，人力资本管理信息系统的功能不可替代，可以大大减轻企业管理者操作性工作的比例，将管理从日常事务中解放出来，释放更大的生产力。

企业人力资本管理体系中包括五个环节：

第一是将社会性资源转变为企业性资源的阶段。人力资源在没有进入企业之前属于一种社会性资源，企业作为用人单位，只有通过选拔、聘用等程序与人力资源主体签订劳动合同之后，才能在一定时段内拥有对人力资源的劳动使用权，社会性资源才能转变为企业性资源。基于人力资本的招聘就是要利用各种心理学知识和人力资源管理的手段，保证招聘到的人员具备企业及岗位所要求的胜任素质，为人力资本创造价值提供前提和基础。

第二个是将企业性资源转变为企业性资本的阶段。通过培训这种人力资本投资方式来实现这个转变。对于一个企业来说，很少有人力资源可以直接转化为人力资本，更多的是需要经过培训、开发，使其尽快胜任职位要求，增强其对企业的忠诚度，进而实现人力资源的资本化。根据企业战略、目标以及员工的心理特点选择培训内容和培训方法，就成为影响培训投资收益率的重要内容。

第三是人力资本的价值评估过程。这个环节其实和其他环节是相辅相成的，评估是对其他环节运作的考核。基于人力资本的评估不仅包括传统的人力资源绩效考核，即评估人力资源的绩效、人力资源的知识、能力、技能是否能够支撑发展的需要，以及人力资源的态度等影响积极性的因素，还包括它的价值计量，即人力资本究竟为企业价值创造、贡献了多少。这种货币性计量和非货币性计量方法结合在一起，可以更好地全面计量人力资本的价值。

第四是将企业人力资本存量变为现实生产力的阶段。通过设置科学合理的激励手段来使员工的创造性发挥出来，是人力资源转化为人力资本的关键。激励问题是管理的永恒主题，管理中如何调动员工的积极性，既是管理的重点，也是管理的难点。基于人力资本激励的关键就是人力资本的产权问题，承认了人力资本的产权就意味着员工可以享有剩余索取权和剩余控制权，这是激励的核心所在。

第五是人力资本发展阶段。员工的职业生涯发展规划是企业的责任，也是企业发展和员工发展的融合点，员工与企业的共同发展，最终是要落脚在员工职业生涯规划之中。企业资本规划要做的不仅仅是要为员工制订合理的长期职业发展规划，更应努力将员工的职业发展转化为员工的“事业发展规划”，让员工充分享受企业“土壤”的养分，不断调整事业发展的高峰。

以上五个环节相互关联、相互影响，企业人力资源转化为人力资本，不仅取决于各环节的运作效率，也取决于各环节的相互协作效率。因此，员工成长离不开企业成长，企业的成长也依靠员工的不断成长，企业与员工的关系应由传统的“雇主与雇员关系”转型到“事业发展战略伙伴关系”，借助人力资本管理平台的建设，实现员工与企业的共同成长。

技术管理型人力资本 篇7

高新技术企业是建立在知识与创新基础上,由现代科技成果、风险资本和人力资本三要素结合而成的企业实体,创新是其灵魂。而人力资本要素作为知识载体及创新主体是直接影响高新技术企业持续发展的关键要素。随着科技进步和市场竞争的加剧,人力资本投资已成为高新技术企业资金运营过程中非常关键的一项活动。高新技术企业人力资本投资策略,直接影响企业人力资本价值和企业的创新能力,对于充分发挥人力资本的作用,实现企业人力资本的优化配置具有重要作用。本文从企业战略发展的需要出发,在对高新技术企业人力资本投资的特征进行分析的基础上,基于人力资本价值链对高新技术企业人力资本投资策略进行研究,该研究对于高新技术企业根据企业内外资源和竞争需要正确制定人力资本投资策略,实现人力资本价值及其增值,以及竞争优势的形成都具有重要的意义。

2 高新技术企业人力资本投资及其特征

高新技术企业人力资本投资,是指企业为维持或提升人力资本的价值、质量和优化人力资本结构,不断提升企业核心竞争力,而进行的投资行为,它包括教育投资、医疗保健投资、工作环境投资、激励投资以及人力资本优化配置投资等[1]。

高新技术企业人力资本投资具有高投入性、高风险性、高报酬性和长期性的特征。

(1)高投入性高新技术企业资源中人力资源和知识技术资源构成企业的主要资源,人力资本投资成为企业重要的投资之一。高新技术企业对人力需求的层次较高,R&D人员所占比例相对较高,企业分配模式通常为薪酬制度加知识产权利益分配。同时,市场竞争的加剧,科技的飞速发展,又要求高新技术企业必须对各类人员进行经常的培训,以提高人力资本质量和创新团队整体素质,增强可持续发展的动力。因此,企业对员工的劳动报酬、人力资本的培训等投资,比其他企业要大的多。

(2)高风险性随着高新技术企业人力资本投资增加,企业人力资本不断提升,有利于加大企业高额的人力资本投资回报。但我国市场经济的建设,使人才市场也得到了进一步发展,人才尤其是高水平的创新创业人才已成为相对稀缺资源,创新人才在企业间的流动越来越频繁。而人力资本与其所有者之间又具有不可分割性,企业对员工的投资所带来的价值会随着员工的跳槽而流入其他企业[2],因此,高新技术企业的人力资本投资具有高风险性。

(3)高收益性高新技术企业具有高报酬性,其高报酬主要是通过技术创新和科技成果的转让以及具有高附加价值的高新技术产品的开发取得,而高层次科技人才是企业创新的基础和源泉。所以,高新技术企业能够通过投资于科技人才取得高新技术成果的高额回报,或通过用较少的培训投入获得丰厚的收益,因此,高新技术企业的人力资本投资具有高收益性。

(4)长期性以知识、技术和人才密集为特征和以追求创新为核心内容的高新技术企业,高素质、知识型的员工所占比例相对较大。而科学技术飞速发展,加快了企业员工知识的衰退,企业要想保持和提升企业的竞争力,就必须保证企业员工及时更新和补充知识、技能。所以,高新技术企业员工的学习与培训是一项长期性的工作,要坚持不懈地投资,以满足企业创新与持续发展的需要。

3 基于价值链的高新技术企业人力资本投资活动及内容

(1)高新技术企业人力资本价值链分析企业人力资本价值链主要包括4个环节。一是价值集聚。主要是吸纳与获取满足一定数量和质量要求的人力资本,特别是拥有知识、能力和技能的核心员工。这一环节需要借助人力资本投资规划和招聘录用等活动来实现。二是价值创造。主要是人力资本的整合、开发和创新团队建设。这一环节要借助员工调配、培训开发,组建和培养创新团队等活动来实现。三是价值评价。主要是建立科学的人力资本评价体系及考核机制,对价值创造主体在价值创造过程中所做的贡献做出正确的评价,为下一步价值分配奠定基础。这一环节需要借助绩效管理等活动来实现。四是价值分配。主要是通过价值分配满足企业各利益相关群体的需要。通过建立薪酬体系、激励机制和提供多元的价值分配形式,实现对员工工资、奖金、股权,职权和机会的分配。人力资本价值链4个环节具有内在的联系:价值集聚是企业人力资本的势能储备,价值评价是价值分配的基础和依据,价值分配能激励企业价值创造者充分发挥主动性和创造力,为企业赢得更多的竞争优势和给企业带来更多的利益。

(2)高新技术企业人力资本投资活动及其内容根据人力资本的价值链分析,从人力资本价值链的4个环节确定高新技术企业人力资本投资活动及其内容,为制定人力资本投资策略,进行人力资本价值链优化提供条件。

a.价值集聚。价值集聚环节人力资本投资活动包括人力资本投资的战略设计和人力资本招聘引进投资。人力资本投资的战略设计投资包括进行设计消耗的材料费、信息费等设计费,设计人员的工资、福利费用、奖金等。人力资本招聘引进投资包括招募投资、选拔投资、录用与安置投资。招募投资包括支付的招聘人员工资、津贴、差旅费、招募洽谈会议费、广告费、宣传材料费、临时场地及设施使用费等方面的支出;选拔投资包括测试、背景调查、评价、体检等活动发生的费用支出;录用与安置投资包括调动补偿费、搬迁费以及企业安排新职员工作发生的各种行政管理费用等方面的支出。

b.价值创造。价值创造环节人力资本投资活动包括人力资本的调配投资、人力资本的培训投资和创新团队建设投资。人力资本的调配投资包括由于被调动员工离开原岗位而造成的空岗损失,为使该员工适应新岗位而发生的岗位再培训如消耗的材料费、人工费支出,受训人员占用时间学习新技术而给生产造成的损失等[3];企业辞退职工或职工自动离职时企业补偿给职工的费用、职工离职而造成的损失等离职支出等。人力资本的培训投资包括被培训人员的工资及福利费用、材料费用、培训所聘教师或专家费用、企业专设培训机构的各种管理费用、企业外部脱产培训向培训机构交纳的培训费、被培训人员的差旅费等支出。创新团队建设投资包括团队设计、组建、考察、培训和提升等支出。

c.价值评价。价值评价环节人力资本投资活动包括价值评价体系设计和考核机制设计。主要包括进行价值评价体系和考核机制设计的材料费、信息调研费、设计人员的工资、福利费用、奖金等支出,以及对员工进行考核所发生的支出。

d.价值分配。价值分配环节人力资本投资活动包括薪酬体系设计、激励机制设计和人力资本使用投资。薪酬体系和激励机制设计投资包括进行薪酬体系和考核机制设计的材料费、信息调研费、设计人员的工资、福利费用、奖金等支出。人力资本使用投资包括工资、奖金、红利、股权,以及职权、信息、机会、学习等方面的支出。

4 高新技术企业人力资本投资策略

基于人力资本价值链的高新技术企业人力资本投资策略,是通过价值链的管理,实现人力资本的增值,促进企业核心能力和竞争优势的形成,实现企业的长期可持续发展。本文根据高新技术企业人力资本投资的特征和基于价值链的人力资本投资活动分析,针对人力资本价值链4个环节中的一些主要和关键的投资活动进行投资策略的分析和制定。

(1)人力资本投资战略设计经济全球化和科学技术的飞速发展,使高新技术企业的竞争日益激烈。企业面临着人力资源、规模效益、市场运作、服务理念、运行机制等众多因素的挑战。由于不是所有的资源和能力都有潜力成为持续性的竞争优势,只有当其是有价值的、稀缺的、难以模仿时,才能保持企业的核心竞争力。而人力资本可以形成企业持续的竞争优势[1]。所以,高新技术企业必须牢固树立人力资源是企业最重要的一种资源的意识和人力资本投资观念,围绕企业发展战略进行人力资本投资的战略设计。战略设计包括战略规划和年度计划的制定。人力资本投资的战略规划是实现人力资本价值链上的价值集聚环节的价值活动,企业要从创造长期能力和适应性,实现企业的长期可持续发展的需要出发,根据企业发展战略和高新技术企业人力资本投资的高投入性、高风险性、高收益性以及长期性的特征,充分考虑人力资本的优化配置,制定企业的人力资本投资战略发展规划。通过人力资本投资规划的制定和实施,实现企业人力资本价值链上的价值集聚,并提高企业人力资本投资的管理水平和管理效率,降低人力资本管理失误成本,充分发挥人力资本的优势,形成企业的核心能力和竞争优势。高新技术企业要制定人力资本投资的年度计划,通过年度计划制定具体的人力资本投资策略和措施,使人力资本投资战略规划得到更好的实施。年度计划是根据企业的人力资本投资战略发展规划,并在对企业所处的竞争环境、企业内外资源和人才结构以及现有人力资本投资的状况进行分析的基础上制定。

(2)人才招聘与甄选策略招聘录用是实现人力资本价值链上的价值集聚环节的价值活动,招募人才的效率直接影响企业人力资本的价值。不同的岗位对知识、技能有不同的要求,需要具备不同资质的人来完成,同时,人力资本不同于货币资本或物质资本,具有“整合”或“协同”效应。人力资本配置结构合理,其群体人力资本的整合效益要大于单个人力资本之和;否则,其群体人力资本的整合效益将小于各人力资本之和[3]。所以,高新技术企业要从企业战略发展需要和企业人力资本结构优化视角出发,科学的进行人才招聘与甄选,确保招聘、引进的人才适应企业竞争的要求,与企业团队精神相吻合,有利于各子系统、人员个体之间的衔接和协调,实现人力资源的优化配置,有利于提高企业员工整体素质和创新能力,与企业发展阶段相匹配。企业家型人才的经营观念符合市场要求,能够发现市场机遇,而营销人才能够执行并发挥这一市场理念。种子期和初创期的企业所需要的是企业家型人才和营销人才。成长期和成熟期的企业在市场竞争中取得初步成功,人员迅速增加,企业不断扩大,引进专门人才分掌企业内部不同的职能、职权。处于成长期和成熟期的企业,经营管理人才和技术创新带头人是企业持续发展的重要保证。

(3)采用分层次的人力资本投资策略企业家、创新人才和员工是企业价值的创造者,而其中的主导要素是企业家和创新人才,尽管他们的人数占不到企业的20%,但他们却创造了企业80%以上的价值[4]。高新技术企业这种层次性的人力资本结构和人力资本投资的高投入性、高报酬性的特点,决定了高新技术企业要采用分层次的人力资本投资策略。人力资本投资的重心是知识创新者和企业家,注重形成企业的核心层、中坚层、骨干层员工队伍,以增加企业创造价值的能力,提高企业的综合竞争力。投资时既要注重吸纳一流人才,同时也要注重通过培训开发实现人力资本价值链上的价值增值。

(4)人力资本优化配置策略人力资本调配投资是实现人力资本价值链上的价值创造环节的价值活动。高新技术企业在人才使用中,要作好企业员工的岗位安排和任务分配,不仅要实现每位员工与岗位的匹配,使每位员工的才能得到充分发挥,而且更要注重实现一个车间、一个部门以至整个企业人力资本效能最大化。根据企业市场竞争的需要,运用价值链管理思想将企业主要员工配置到适于其发挥能力的岗位上,并注重对重点人才进行委任、轮岗、更新和补充知识、技能等重点培养,通过人力资本的调配投资,使各个专业、各个层次、各种类型的人才配置实现最佳组合,使企业人力资源群体能力得到放大、强化和延伸,实现人力资本优化配置,从而提升企业核心竞争力,创造更多的价值。

(5)建立企业人力资本价值评价体系高新技术企业人力资本投资具有高风险性。企业激励与约束机制的优劣影响员工对企业的认同度,影响企业人力资本的效率,甚至造成人才流失的风险。西方管理学的激励理论认为只有在员工感觉到“公平”的情况下,员工才会受到强有力的激励。建立科学的价值评估体系和价值分配体系,能形成长效的激励机制,从而推动企业员工,特别是企业家和知识创新者为企业创造更多的价值。由于员工对企业人力资本的付出主要体现在知识、技术、才智和行为方式等方面质的付出与在努力程度和所付出的时间上量的付出两个方面[5],因此要从质和量两个方面对人力资本价值进行分析与评价。价值评价体系主要包括人才素质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。人才素质评价是评价员工是否具备某一岗位所要求的知识、技能和个性等;职业行为能力评价是评价员工是否具备某一岗位所要求的职业行为能力;关键业绩指标考核是考核员工的工作是否达到某一岗位所要求的关键业绩指标。关键业绩指标考核是企业人力资本价值评价中重要内容之一,需要建立科学规范的关键业绩指标体系,首先要进行关键要素分析,确立所体现的重点业务,再确定关键业绩指标及其标准。在此基础上,还要把企业的关键业绩指标分解到各个部门,直到分解到每个员工,使不同优势领域的员工相互合作,把力量集中在争取企业的共同成果上[6]。

(6)薪酬体系和激励与约束机制设计激发员工的价值创造行为必须建立科学的激励与约束机制,对员工的贡献作出客观的评价,为价值分配提供客观的依据,使员工的贡献与其回报建立有机的联系,有利于激励员工做好下一个循环的工作。高新技术企业基于价值链制定人力资本投资策略,要求企业薪酬和激励的战略和政策必须以价值链为导向,使薪酬与员工对价值链的贡献度及其在价值链中所处的位置有机结合起来,形成良性循环。根据高新技术企业特点,其分配模式应采用薪酬制度加知识产权利益分配。薪酬和激励总体水平根据人力资本市场的价格并结合企业所处的发展阶段确定。企业在高速成长阶段薪酬和激励水平较高,在成熟阶段薪酬和激励水平通常采用行业平均水平,在收缩阶段薪酬和激励水平较低。薪酬和激励等级标准要根据企业内部各个职位评估的相对价值而确定。重要人才的工资、奖励等需要根据企业战略发展需要、核心竞争力形成和企业效益进行调整。针对高新技术企业人力资本的层次性和高报酬性,企业家和创新人才是企业获得持续竞争力的价值源泉,激励方式和手段应多层次、多元化,以适应不同层次人员的心理和生活以及实现的需求,使人才的潜在价值变为现实价值,充分发挥激励机制的重要作用。而约束机制主要体现在绩效考核体系和职业行为评价体系上。

5 结语

在知识经济时代,创新创业人才是高新技术企业最重要的战略资源,只有有效科学地开展人力资本的投资,进行人力资本的优化配置,才能适应激烈的市场竞争和企业可持续发展的需要。本文运用价值链管理的理论思想,对高新技术企业人力资本投资特征和投资活动进行系统分析,提出了高新技术企业人力资本投资策略。该研究可为我国高新技术企业科学制定人力资本投资策略,实现人力资本优化配置,降低人力资本投资风险,提升企业人力资本价值提供参考与借鉴。

[编辑:李平]

摘要：高新技术企业人力资本的投资价值直接影响企业的创新能力,对于企业的生存和发展起着重要的作用。从企业可持续发展的需要出发,在对高新技术企业人力资本投资特征和基于价值链的人力资本投资活动分析的基础上,提出了高新技术企业人力资本投资策略,旨在为高新技术企业不断提升人力资本投资价值提供参考和借鉴。

关键词：高新技术企业,人力资本投资,价值链,策略

参考文献

[1]冯金龙,黄燕.人力资本投资的价值链分析[J].技术与市场,2007(5):75-76.

[2]万永彬.中小企业人力资本投资的不足与政府扶持[J].决策探索,2007(8):55-56.

[3]张焕玲.企业人力资本投资及其风险[J].国外建材科技,2005(4):174-175.

[4]马媛,白斌.基于价值链的人力资源管理模型[J].沿海企业与科技,2006(3):210-211.

[5]谢雅萍.企业绩效驱动下的人力资本投资[J].人才开发,2006(2):12-14.

[6]马晓红.从价值链的角度探讨企业人力资源管理[J].经济师,2007(9):208-210.

技术管理型人力资本 篇8

(一)人力资本是信息社会经济增长的真正源泉

经济学从诞生起就在探讨经济增长的源泉。从古典派经济学家亚当·斯密和大卫·李嘉图提出的绝对利益和比较利益学说起,到马克思的社会资本再生产理论,以及战后形成的新古典派增长经济学,都在致力于经济增长因素的分析。古典派经济学家在资本主义进入自由竞争时期,通过比较成本论证了自由贸易可促进经济的增长。马克思虽然提出了内涵与外延两种经济增长的方式,但在其社会资本再生产公式中,仅揭示了外延式扩大再生产的规律性。19世纪20~30年代至60~70年代,发达国家面临频频出现的经济危机,以及在实现工业化过程中的特点,新古典派经济学用生产函数方法分析了内涵式的扩大再生产,在经济增长因素中,除了投入的劳动力和资本以外,将技术进步因素分离出来,认为技术进步是经济增长的源泉,索洛等经济学家还因此荣获了诺贝尔金。20世纪90年代初新经济增长理论认为人力资本是经济增长的真正源泉。随着高新技术产业的发展,特别是信息化使可用知识存量的增长加速,成为新经济增长的基础。随着信息化、知识化的发展,要求每个劳动力的素质要有很大的提高,知识的学习,不仅靠正规教育,边干边学是最重要的,而且随着知识供给量的增加和知识更新速度的加快,需要人们终生学习。一些著名的经济学家不仅及时看到了信息化、知识化对经济的深刻影响,并作出了定量的分析与评价,而且他们都强调了人力资本在信息社会中促进经济增长所起的重要作用。

(二)人力资本在高新技术产业发展中的重要作用

随着高新技术产业的发展,在知识的生产、扩散与使用效率迅速提高的情况下,形成了一个崭新的创新整体,大大缩短了科技成果转化为生产力的时间。进入信息社会后,为了完成以外延式扩大再生产为主向以内涵式扩大再生产为主的经济增长方式的转变,一些企业纷纷进行重组,在重组过程中人才的渴求尤其突出。优秀的人才及人才群体可以使一项事业迅速的从无到有,而人才的缺乏或群体决策的失误可以使一个巨大的企业或事业单位破产于顷刻之间。科技进步,知识更新速度在加快,势必对人才提出更高的要求。高技术的发展,促进了全球科技与经济的一体化,各国的生产过程变成了一个全球的平行过程,创新传播的加快,再加上跨国公司又联合又竞争的局面的出现,使得企业必须面向世界,无论实力多么强大,都必须使自己处于经常调整之中,以保持其地位,其核心是创新和效率。人的效率和创新能力成为企业竞争的核心,这就要求人们具有更高的效率和创新能力。因此,人力资本在现代高新技术产业中作用日益凸现。

(三)人力资本价值评估对高新技术产业的意义

众所周知,企业的超额利润是企业优秀的管理者和广大职工的人力资本与企业非人力资本共同创造的。在国外职工持股、对企业管理者予以股权激励等人力资本价值体现方式已得到普遍实行。随着我国社会生产力的发展,人力资本对企业收益贡献的比例将会越来越高,企业管理人员与技术人员拥有企业股份的计划也已经得到企业高层的重视,因此对人力资本进行价值评估的需求也将越来越多。为了满足人力资本占有权人和使用权人等利益各方的需求,人力资本的价值评估也就成了人们研究的课题。现阶段以人力资本出资入股的企业多集中在高新技术产业,因此对高新技术产业人力资本进行价值评估具有重大的现实意义。

二、人力资本价值评估的理论基础

(一)市场法

市场法又叫现行市场价法。是指在人力资本市场上找到目前受雇人力资本的能力相同或相近的人作为参照物来评估企业人力资本价值的一种方法。应用市场法的理论依据是替代原则,即商品间替代性越强,价格越接近。应用这一原理寻找类似或相同的资产来评定待估资产的价值,必须具备以下前提条件:第一,必须具有一个充分发育活跃的资产市场。第二,市场参照物与待估资产相对应的可比较的资料能够收集且量化。

市场法的评估程序:一是收集近期类似已交易资产的基本资料,评估人员应尽量收集近期发生的与待估资产类似的已交易资产的市场交易资料,为选取可供比较的参照物做准备。二是选取三个或三个以上的类似资产作参照物,可采用数学或统计方法从收集的交易资料中选择与待估资产相同或类似的、较接近的交易实例作为供比较的参照物。三是分析待估资产与参照物的差异,并进行参照物价格修正将参照物与待估资产进行比较,分析其中的差异,并进行修正或调整,包括时间因素、地域因素和功能因素调整或修正,计算公式为:

四是综合决定待估资产的评估价值,由于参照物修正后的交易价格存在差异,还必须采用综合的方法,如计算平均价格等,确定一个合理的估价额,作为待估资产的评估价值。

(二)成本法

成本法是指通过核算资本或资产在形成过程中的各种耗费或者重新购置同类资本资产所需耗费来评估其价值所用的方法,包括历史成本法或重置成本法。1.历史成本法。历史成本评估法是利用成本核算的原理,根据原先取得的资本或资产所花费的成本项目,逐项计算,然后累加得到资本或资产的历史成本。用公式表示为:

P(评估值)=历史成本=物力成本+个人成本+耗费+……

历史成本法应用的条件是,资本或资产在形成过程中的各项耗费都有记录并单独列项,对于人力资本的历史成本评估就需设立专门的人力资本会计帐户,进行人力资本会计核算。2.重置成本法。重置成本法的基本原理是替代原理,即资本或资产的评估价值不能高于重新购置的具有相同的功能的类似资本或资产的成本,评估值的大小取决于资产成本的高低,如果评估的资本已经投入使用,还应扣减资产因各种内部或外部原因带来的贬值或损耗价值,包括实体性贬值(实体性损耗)、功能性贬值(功能性损耗)和经济性贬值(经济性损耗)。用公式表示为:

(二)收益现值法

收益现值法是指运用适当的折现率,将被评估资产未来的预期收益折算成现值,来估算资产价值的一种评估方法。收益现值法也是资产评估三大基本方法之一,简称为收益法。

收益法应用的前提条件:收益法的理论依据是效用价值论,即资产的价值大小取决于资产的效用大小。通常资产的效用越大,其评估价值越高。收益法广泛地运用于收益性资产的评估,可以是单项资产,也可以是整体资产。收益法的评估程序:预测资产未来预期收益;确定折现率或本金化率;采用一定的折现率或本金化率将资产的未来预期收益折算成现值,并确定资产的评估价值资产的未来预期收益可以是有期限的收益,也可以是永续性的收益;未来预期收益可以是相等的,也可以是不等的。不同情况下计算资产评估价值采用的计算公式是不一样的。

根据资产未来预期收益期限是否有限,收益法评估资产价值分为有限期收益的评估方法与无限期收益的评估方法。当被评估资产的未来预期收益是有限期的,可以通过预测有限期内各期的预期收益,并将其折现计算资产的收益现值,即资产评估值,用公式表示:

PV—资产评估值,i—资产在有限期内各期的预期收益,r—折线率,n—受益期限,以年表示。

三、高新技术产业人力资本价值评估方法探讨

自从人力资本价值评估引起人们重视以来,国内外学者提出了众多计量模型。这些计量模型总体可分为两大类,人力资本群体价值计量模型和人力资本个体价值计量模型。如下表所示:

这些模型从不同的方面给出了一些衡量人力资本价值的方法,但是由于各个行业具有自身特点,很难将所有行业笼统概括,所以笔者认为,应该根据高新技术产业自身的特点建立一套高新技术产业人力资本价值评估方法。

(一)建立高新技术产业人力资本评价指标

高新技术产业中人力资本主要包括两大群体,高新技术产业管理者和高新技术产业研发人员。对高新技术产业人力资本进行价值评估,首先必须确定高新技术产业管理者和研发人员人力资本价值的综合评价指标体系。根据我国高新技术产业的现实状况并结合国内外研究成果,设立高新技术产业管理者和研发人员评价指标如下:

1. 高新技术产业管理者评价指标:

社会责任感、竞争意识、道德水平、控制力、自信力、影响力、省察力、管理协调能力、组织间协调能力、社会交往能力、风险承受能力、创新能力、决策能力、解决问题能力。

2. 高新技术产业研发人员评价指标:

学习能力、思维能力、专业知识、信息收寻、坚韧性、主动性、影响力、自信心、成就导向、团队合作和写作、人际理解、注重次序和质量、客户服务导向。

(二)方法探讨

在确立以上指标后,设立高新技术产业人力资本价值评估方法:

1. 对以上指标分别设立权重。

对各项评价指标设立相对权重可采用德尔菲法、AHP法、模糊数学Borda数法或层次分析法。

2. 运用利克特五点量表法设立评语级。

记分法为:5表示“非常好”,4表示“好”,3表示“一般”,4表示“差”,5表示“极差”。

3. 运用360度全方位考评方法进行评估。

所谓360度考核是指一个组织中各个级别的,了解和熟悉被评价对象的人员,如直接主管或上级,同事及下属等,以及与其经常打交道的外部顾客对其效绩、重要的工作能力和特定的工作行为与技巧等提供客观、真实地反馈信息,以考核评价被评对象的绩效和贡献。

4. 计量分值。

对评定结果进行分配率统计,运用模糊矩阵运算计其分值。

5. 用PBV估价法评估人力资本价值。

PBV估价法即价格/账面值比率估价法。首先根据可比公司数据选取PBV比率,根据中国高新技术产业现状,PBV标准根据评分值确定。然后根据被评估公司的账面净资产资料分别计算出高新技术产业管理者和研发人员的人力资本评估价值。人力资本评估价值=公司账面净资产×(PBV-1)。由于各公司对运营资本的效率,因行业、企业文化和企业运营模式的不同存在差异,因此需要用一个效率系数(T)来表达被评估资本的最终价值。人力资本的最终价值=人力资本评估价值x效率系数。各公司发展阶段不同,管理者和研发人员占的权重不同,管理者的权重为Q1,研发人员权重为Q2,则各层人力资本最终价值=人力资本评估价值x效率系数x权重。例如,某个高科技产业的账面净资产总额是10亿元,其管理者的评分值为4.5,其研发人员的评分值为4.8,当效率系数为0.9时,管理者的权重为30%,研发人员的权重为55%。则管理人员最终价值=10×(4.5-1)×0.9×30%=9.45亿元,研发人员最终价值=10×(4.8-1)×0.9×55%=18.81亿元。

四、结论

人类进入新世纪后,随着产业结构的进一步调整,高新技术产业飞速发展,高新技术产业人力资本价值评估重要性得到了普遍的认知。对高新技术产业人力资本据不同职能分别进行价值评估,能有效区分不同类别的人在企业发展不同时期的不同作用,能为人力资本作为原始资本入股和企业重组过程在资产评估过程中人力资本价值分析提供重要的依据。由于中国人力资本价值评估还是块亟待开垦的处女地,这方面的研究体系还不健全,因此在今后的研究中对高新技术产业人力资本价值评估体系的设计还有待完善和改进。

参考文献

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[4]张文贤.管理入股——人力资本定价[M].北京:立信会计出版社,2001:27-176.

技术管理型人力资本 篇9

随着人力资本存量的提高和技术创新的不断涌现, 其对北京经济增长的贡献也必然越来越大, 如何定量测算这种贡献, 是本文研究的主要内容。

一、文献综述

上个世纪40年代, 哈罗德 (R.F.Harrod) 和多马 (E.Domar) 相继提出了著名的哈罗德—多马模型。他们认为, 在投资等于储蓄、资本产出比不变、充分就业等一系列严格假定的条件下, 国民收入将会以一个稳定的速度增长。这种增长被称为“刀刃上的增长”, 其存在的可能性几乎为零。在此基础上, 索洛 (Robert Solow) 修正了哈罗德—多马模型的一些假定, 采用新古典的科布—道格拉斯生产函数, 得出经济必然收敛到一个稳定的增长率的结论。索洛的新古典外生经济增长模型虽然没有将技术进步这个因素内生到模型中去, 但它为后来的内生增长模型提供了一个研究经济增长的基本模型框架。在此基础上, 以罗默 (David Romer) 为首的一批经济学家从多个角度建立起了更加实用和更能经受住实际数据考验的新经济增长模型 (David Romer, 1990;Grossman and Helpman, 1991;Aghion and Howitt, 1992;Phe1ps, 1966;Shell, 1966;Nordhaus, 1969;Simon, 1986) 。琼斯 (Jones, 2002) 在这些研究的基础上, 提出了一个基于新知识发现的半内生增长模型。这个模型不仅包含了人力资本变量, 而且包含了知识和技术的创新, 并且能够通过建立计量经济模型来进行检验。本文拟采用琼斯 (Jones, 2002) 的这个模型来研究和测算北京人力资本和技术创新对经济增长的贡献。

二、模型的设定

琼斯首先将其生产函数设定为如下形式:

其中, Y为国民收入, A为全部知识库, K为物质资本存量, H为人力资本存量, σ和α为参数, 且σ>0, 0<α<1。

定义人均资本存量为:

其中, h为人均人力资本水平, LY为非研发从业人员总数。再定义:

其中L为全部就业人员总数, 那么lY就表示非研发人员所占比例, y就表示人均劳动产出。

结合 (1) (2) (3) (4) 四式, 经过一系列迭代和换算 (具体过程略) , 则可得最终人均劳动产出的函数表达式为:

对 (5) 式两边求自然对数可得:

定义ky=1nK-1nY;hl=1nH-1nL, 则可以将我们的计量经济模型设定为:

其中uN (0, σ2) 的正态分布, 为随机变量。

三、数据来源及处理

本文所用的数据涉及到国内生产总值GDP, 资本存量K, 从业人员总数L, 人力资本存量H, 知识存量A。其中从业人员总数L和GDP在各年的北京统计年鉴上可以直接查到。

资本存量可以利用单豪杰 (2008) 中对北京资本存量的估算结果, 只需将其1952年价格转换为以1978年价格为基础的资本存量, 并利用北京统计年鉴的数据对其2007年资本存量进行重新估算, 资本存量估算结果见表1。

人力资本存量一般采用学历指数、技术职称、受教育年限来替代, 但由于这些指标的统计数据很难获得, 尤其是受教育年限, 只有每10年一次的人口普查才公布这个数据。根据数据的可获得性, 本文认为人力资本存量可以用普通高校在校学生人数来近似替代。

知识存量A本文选取发明专利作为替代变量。因为发明专利比起其他专利形式来说更加具有原创性和知识垄断性, 更能体现知识更新的程度。由于发明专利可获得的数据最早为1985年, 因此本文所有的数据时间段均为1985—2007年。

四、单位根检验及参数估计

现代宏观计量经济学理论认识到, 很多宏观经济变量的时间序列都是非平稳的单位根过程, 如果按照传统的计量经济学模型去估计就会产生偏误, 而且估计结果是非有效的。

若这三个变量之间无协整关系, 对这些变量进行回归, 就很可能是虚回归 (Spurious Regression) ;而基于虚回归的统计推断结论, 就是伪结论。

但是若这三个变量都是同阶的单位根过程, 而且对它们进行回归所得到的残差是无单位根的平稳序列, 那么它们之间就存在协整关系。表2是用Eviews 5.0软件对计量方程中的几个变量进行的单位根检验结果。

(注:D (X) 表示变量X的一阶差分。)

检验结果表明, 这四个变量都是I (1) 的单位根过程。因此, 我们可以做这四个变量的回归分析。回归得到的参数估计结果如表3。

可以看出, 系数C (4) 的t统计量较小, 不能拒绝C (4) =0的假定。因此, 1nA对人均劳动产出的影响不显著。我们在自变量系列中去掉1nA, 重新做上述回归, 其回归方程为:

回归得到的估计结果如表4。

从表4可以看出, 各参数回归的效果非常显著, 且R2=0.97, 说明ky和hl这两个变量已经可以解释因变量1ny变化的97%。

五、结论

这个模型的经济意义在于, 知识和技术的创新往往会通过两种渠道促进经济增长, 一种是通过武装人们的头脑, 提高人们的生产技能来促进生产效率的提高, 另外一种是知识和技术成果本身带来的生产效率的提高。而对于北京来说, 由于知识和技术创新转化为生产力的力度不够, 因此还不能直接促进劳动生产效率的大幅提高。1985年以来, 北京劳动生产率的提高主要是靠资本产出比的迅速提高和劳动力的技能、素质即人力资本的不断提高来拉动的, 其影响系数分别为0.75和1.06。因此, 今后北京应该加大科技成果转化为生产力的力度, 使知识的积累和技术的进步能直接促进生产力的提高。

参考文献

[1]Philippe Aghion&Peter Howitt, Endogenous Growth Theory[M].北京大学出版社, 2004.

[2]David Romer, Advanced Macroeconomics[M].上海财经大学出版社, 2001.

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[4]Grossman, G.M., and E.Helpman.1991a.Innovation and Growth in the Global Eeonomy.Cambridge, MA:MIT Press.

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[6]Aghion, P&P.Howitt, 1992.A model of growth through cre-ative destruction Econometrica 60.

技术管理型人力资本 篇10

著名经济学家舒尔茨(Schultz)指出：经济的发展主要取决于人的质量，而不是取决于自然资源或资本存量。在产品、技术、经营模式等正在以越来越快的速度被模仿而趋于同质化的今天，现代企业唯一难以克隆的就是企业核心人力资本。从某种意义上讲，企业管理就是对企业人力资本增值的管理。

一、人力资本的整合

舒尔茨将人力资本界定为“人民作为生产者和消费者的能力”，“是体现于人身体上的知识、能力和健康”。萨洛认为人力资本应“定义为个人的生产技术、才能和知识”。可以看出，他们的观点包括下面三个要点：一是提出了人力资本的概念与范围。人力资本指那些能够带来未来货币和物质收入的增加的人。这些人要具备体力、智力、能力等方面的素质，实现方法主要包括正规教育、培训学习、医疗保健、变换就业机会等。二是指出了人力资本比物质资本可以带来更多的经济效益，即人比物对经济增长的作用更持久、更重要。三是特别强调了教育培训在人力资本体系中的重要地位，指出教育是重要的资本形式，人接受了教育就会拥有这种资本，而拥有这种资本才具有使人力资本增值的前提。

企业人力资本是单个人力资本的集合，人力资本不同于其他的资本，在人力集中的过程中存在着物质资本之间不会出现的资本与资本的磨合。人力资本集中后可以相互促进、相互提高，实现人力资本的“共生效应”，但也可能相互消耗，导致整体小于部分之合。

岗位职责不清晰、个体目标与组织不一致、个体缺乏对组织目标、文化的认同、团队成员相互不信任以及团队成员结构配置不合理等情况都可能导致员工相互推诿、不愿意承担责任、将大量的精力放在解决各种人际冲突上，致使工作绩效下降。人力资本在聚集后要产生强大的整体效，应要求管理者首先在思想、情感和心理上进行整合，让员工认同组织的宗旨与目标;其次在组织结构、制度建设方面做到分工合理、职责清晰、任务明确;再次在人力资本结构方面要员工的搭配，确保能发挥每位成员长处，实现优势互补，促进相互学习。

二、人力资本积累和价值实现

人力资本从所有权看属于个人，但其使用权是可以让渡的，人力资本的使用者必须尊重其所有者，如果人力资本产权遭到破坏，其价值将立即贬值或荡然无存，因而其价值的实现必须有相应的结构性资本支持，即通过制度安排和组织安排来促进人力资本的积累和价值的实现。

加里·贝克尔认为企业内部相当大的一部分人力资本积累是以培训和在职学习的形式来实现的。培训的形式多种多样，“干中学”是在职培训或在职学习的重要形式之一，员工通过长期的实践，掌握该企业的工作技能、技巧，积累经验，形成该企业独特的特殊的人力资本。

人力资本的积累取决于人力资本的投资水平，但投资水平不是决定人力资本积累的唯一要素。人力资本积累是一个长期的过程，是持续的人力资本投资和长时间实践经验沉淀的结果。根据贝克尔的观点，人力资本拥有的技能分为一般技能和特殊技能。一般技能同时适用于其他任何企业，特殊技能在本企业有较好的适用性，而在其他企业适用性较低，一般通过企业内部培训获得，在外部劳动力市场很难获得。由于一般技能培训对其他企业也存在潜在使用价值，其他企业可能用高薪吸引受过培训的员工，而特殊技能的培训只对提供培训的企业有价值，企业承担的培训风险比较低。因此，企业更倾向于提供特殊培训。若员工离职，无论是企业还是个人培训的投资都无法产生收益。员工频繁的流动势必影响企业和个人的投资意愿，稳定的、长期的雇佣关系有利于人力资本的积累。

人力资本价值体现为其所创造的工作绩效。员工的工作绩效既取决于他自身的知识、技能，又与他的被激励程度以及所处的工作环境密切相关。能动性是人力资本区别于其他资本的根本属性。人力资本根据其个人意志决定其努力程度，而努力程度与其实现的经济价值成正比。对人力资本的激励是影响人力资本价值实现的一个重要因素。人力资本在价值创造的过程中受到客观条件的限制，如果一个人处在不利于其发展的组织环境中，则难以发挥其才能，人力资本的价值实现就会受到限制。人与环境的适应首先体现在人与岗位的不匹配，若不能做到用人所长的原则来配置人力资本，势必造成人力资本的浪费。其次是组织能否营造适合人力资本价值实现的文化，包括公司的规章制度、管理机制、组织的价值观等，良好的企业文化氛围能够凝聚人心使得人力资本价值得到最大发挥。

三、人力资本增值管理的几项措施

长期以来，我国企业很少把人力资源当作资产或资本来对待，对人力资本的特征、作用和影响力认识不足，从而对人力资本的开发、利用和管理采用了一系列粗放的甚至放任自流的方式，比较重视物质资本和货币资本的投入与自然资源的开发，而不太注意人力资本的投资与管理。人力资本的增值需要得到重视，需要依赖企业内部人力资本和科学的管理机制实现企业人力资本的增值。

一是合理的人力资本配置。人力资本配置就是使能干的人做要干的事，会干的人用好干的设备，保证各项组织目标任务按时按质按量完成，它直接影响人力资本价值实现的程度。它不但包括人与事的匹配，还包括人与人、人与组织的匹配，合理的人力资本配置必须是人与事、人、组织三个方面的和谐。

二是建立有序的内部流动机制。企业间员工频繁的流动，会导致人力资本投资的损失，不利于人力资本的积累，甚至可能带走企业的技术和商业机密，导致企业无形资产的损失。建立内部流动机制，有助于解决这一矛盾，盘活现有的人力资本，提高人力资本的使用效率。组织内部的流动形式包括晋升、降职与免职、职务轮换。在企业人力资本内部流动管理时，应注意以下几点：流动规模要适度，避免过度流动;在企业需要的前提下基于员工能力、业绩基础上坚持公平、公正、透明地流动，避免单纯的为了流动而流动，以权谋私，拉帮结派;注重员工职业生涯的设计，实现良性的流动;在流动前、后应进行相应的培训，避免因为能力准备不足，而导致员工在新的岗位上绩效降低。

三是建立良好的组织内部交流、沟通机制。企业员工通过沟通，可以将其所拥有的诸如知识、技术等传递和扩散给其他员工，使得企业员工平均知识和技能水平提高而且增加的知识存量达到某种程度时会产生新的创新，呈现出倍增的扩张趋势，使得企业整体人力资本价值大幅增加。企业通过建立高效的内部沟通机制，搭建一个有利于员工学习交流的平台，使员工在知识、信息方面可以进行全方位的交流和碰撞，实现组织内资源共享，在组织内部形成学习型的文化氛围，提高员工素质，并增加整个企业人力资本存量和质量。

四是“干中学”和“传帮带”。“干中学”就是在实践中学习，在工作中训练。在生产过程中通过“干中学”可以积累知识，导致人力资本水平提高。“传帮带”是十分重要的员工培训与开发的工具。在企业内部挑选一些经验丰富的员工对经验不足的年轻员工或新进员工对工作或者职业发展进行指导，年长的、经验丰富的员工将知识经验传授给年轻一代，可实现人力资本的传承，帮助年轻员工迅速成长，有助于人力资本的积累。

参考文献

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技术管理型人力资本 篇11

关键词：跨国人力资本管理 全球化 内部劳动力市场

某信息产业领先企业作为全球企业界的一个成功典范，在整合人力资本管理、提高人力资本运营效率方面拥有许多宝贵的实践经验。本文将分析该企业全球人力资本管理在战略层面的设计和执行层面的落地。

一、人力资本管理介绍

（一）目前的商业环境

全球化，一个不可逆转的趋势，正在以迅猛之势席卷全球。在今天这样一个因信息技术而变得紧密方便的互联世界中，全球市场、人力资本和产品都可以被整个世界共享，一切都有可能以最有效率和最低成本的方式实现。非常形象的说，世界是平的[1]。工作机会在向那些能够用合适的人力，合适的技能在合适的时间采用合适的成本来提供服务的地方转移。在全球化的浪潮下，该企业重新架构了自己的商业模式，转型为国际整合企业，这样的架构能够使企业更加有效的利用企业的人力资本并充分地发挥自己的能力。

（二）什么是该企业人力资本管理

近年来，该企业投入了数以亿计的美元来进行公司的人力资源业务的转型，这是一个业界领先的转型。该企业利用自身深厚的专业知识来应对客户的需求，并有效地管理成本，同时为企业的员工提供职业和技能提升的机会。这其中人力资源部门扮演着关键的角色。

该企业人力资本管理采用合适的工具和流程，能够更有效地匹配人力资本与新兴市场的需要。该企业不再以国家或者业务部门的分割方式来考虑企业的人力资本，而是把全球的人力资本看成为一个整体。该企业努力把合适的人力，合适技能在合适的时间，以合适的成本匹配到合适的地方。公司在流程和系统方面进行投入来确保能够高效的进行这些工作。 同时公司对员工专业能力的提升进行大力的投入，以确保员工拥有合适的专业知识来支撑其内部的成长。该企业人力资本管理能够让职位或项目机会更容易的找到内部合适的人力，而这种便利性是建立在公司内部统一标准的技能分类，级别分类和便捷的内部安置、调动流程之上的。

（三）该企业人力资本管理的意义

基于人力的业务类型面临着怎样无缝有效的管理跨部门人力资本的挑战，人力资本管理解决了这个难题。在全球统一流程的支持下，该企业的人力资本管理成为了所有员工更新自己技能，简历和时间安排的统一的平台。根据所需要的技能，经理可以找到合适技能的人力来对需要的职位、短期任职机会或者是项目需求进行匹配。通过完成专业技能的评估和简历的更新，每一位员工都可以为系统的正常运行做出一份贡献。系统不仅能够为项目的需求尽快地匹配到合适的人力，还能够利用所累积的数据来分析市场的需求。分析的结果可以进一步指导下一步的行动来平衡我们的内部人才库。这些行动可以包括内部人力的调度、招聘新的人力来满足我们的需求以及对现有人力进行在职培训以获得新的技能。该企业人力资本管理可以让员工看到更多的提升的机会，当然也有助于加强企业与员工之间的心理契约[2]，增加员工对企业的忠诚。

二、该企业人力资本管理的战略制定和落地执行

（一）该企业人力资本管理的战略制定

在过去，该企业不同的国家间技能和专业知识并不同步，所以在不同国家之间同一个职位所对应的技能经常并不一致。作为人力资本管理的基础，该企业在全球推行统一标准的职位类别分类。通过这样做，一个统一的专业能力分类词典为每个工作类别、每个工作职位提供了统一的技能要求尺度。该企业的一级工作类别分为：咨询顾问、高级管理人员、人力资源、财务、企业运营、法律、供应链、制造、市场营销、销售、服务解决方案管理、IT 架构师、IT 专业人员、技术服务、产品服务、项目总监、项目管理、软件开发支持、硬件开发与支持、研究开发这20类。该企业还在全球范围内推行统一的跨部门的职级分级。为了说明职位类别分类和职级分级对于人力资本管理的重要性，让我们来举一个例子：当人力资源部门有一个开放的机会同时开放到内部和外部时，咨询部门的人力资源咨询顾问可以看到这个职位，这位员工可以把这个职位和自己目前的技能进行比对，发现比较匹配。这位员工可以在系统内申请这个职位。当这位员工从咨询部门跨部门转到人力资源部门来的时候，他/她的级别或者说技能水平能够很快被定位。这一点在当员工在企业不同国家不同部门间调动时，便利性更加明显。

（二）该企业人力资本管理的落地执行

人力资本管理从战略制定到落地实现的过程中会有无数的难点、问题需要解决。在将战略转化为流程，将流程固化到系统支撑的过程中，体现了该企业卓越的执行力。在人力资本管理推行之前，企业有一些已经在使用的人事系统来进行各领域的人事管理。在人力资本管理推行的过程中，该企业并没有完全推翻这些系统，而是将这些系统做了整合。在该企业的人力资本管理平台上，经理可以便捷的获取各个方面的人事的信息，通过人力资本管理平台来访问其它各个人事系统也都很便捷。平台包含多个页面：总结、个人信息、部门、时间安排、薪资、绩效、技能。当然某些页面的访问授权是被严格控制的。

三、人力资本管理的影响

（一）人力资本管理对企业的影响

人力资本管理为该企业提供了巨大的价值，通过帮助该企业更好地利用自身最大的资源-人力资本来对该企业的高效经营提供巨大的贡献。人力资本管理将通过预测未来的需求和未来的业务来支持企业的业务，提早在业务成长领域进行人力布局。在一个适应性更强的人力储备的支撑下，企业可以预测经济的变化并且对人力储备做出调整以适应经济的转型。人力资本管理能够帮助该企业：减少成本的同时高效的管理企业的人力资本、提高客户满意度、在市场上保持高的竞争力、支持企业的业务转型。

（二）该企业人力资本管理对经理的影响

随着业务需求的变化，管理需要：预测未来的技能要求，识别和定位内部专家，跨部门、跨时区、跨文化的合作。人力资本管理是一个全面的解决方案来满足这些需要。通过人力资本管理的方法，该企业的经理能够拥有一致的手段在内部和外部来选定适合的人才。经理可以更加有效地支持员工进行职业发展，也可以更便捷的匹配合适的人才到有需求的职位或项目上。

该企业人力资本管理在提高经理的效率方面有着实实在在的好处，包括：职位或项目能够在一个更大的范围内寻找合适的人力，提供统一的平台来管理内部的职位项目机会，使经理在处理人力需求时有更多的选择。劳动力管理的流程和工具使人力需求和资源可以在国家的层面实现平衡。劳动力管理可以更好的预测人力需求、还可以更好地根据市场的需求指导培训的投入。

为了高效地将合适的人力和职位的需求匹配起来，需求方面和人力方面的充分的信息很重要，强大的搜索引擎也非常重要。以咨询部门为例，经理（有时是人力资本配置经理）利用专业人才配置系统来将职位需求信息和企业内部人才的简历进行匹配，可能合适的人才的信息会被搜索出来。当经理发现系统给出的结果匹配度确实比较高，那她/他可以和这位员工的经理联系，如果这位员工对这个机会有兴趣，并且她/他的经理同意，那就可以接受这个职位或者项目机会。如果当时没有技能和时间都合适的人力匹配到这个职位或项目机会上，那经理就可以在专业人才配置系统里里建立一个需求以便在接下来的时间在更大的范围内搜索。如果内部确实没有可用的人力，那经理就可以请招聘部门到外部市场进行招聘。

（二）该企业人力资本管理对员工的影响

技术管理型人力资本 篇12

关键词：管理型人力资本,层次分析法,熵值法,计量

一、企业管理型人力资本的涵义

人力资本研究的先驱者舒尔茨、贝克尔等人将人力资本定义为凝聚在劳动者身上, 并在劳动过程中所体现出的体力、知识、技能。这种定义认为企业内部的劳动力所有者都是人力资本的所有者。我国学者李忠民根据对能力的划分将人力资本划分为一般型人力资本、技能型人力资本、管理型人力资本和企业家人力资本。企业管理型人力资本是企业管理人员所特有的思想、品行、认识、观念、运用能力、创造能力等内生价值与技能、知识、健康等外生价值的综合, 是在面对不确定的市场情况下, 对给定的各种资源的最佳配置、组合、协调的能力。除具有一般人力资本特征外, 管理型人力资本还具有自身显著特征, 表现在以下几方面:

1. 核心性

管理型人力资本对应的社会分工角色是各类管理人员, 在面对不确定的市场情况下, 要对给定的各种资源进行最佳配置、组合和协调, 形成核心竞争优势。因此, 管理型人力资本是企业人力资本的核心。

2. 稀缺性

管理型人力资本作为对企业发展具有统领作用的人力资本, 对其所有者身心素质、知识技能的要求远高于企业中一般人力资本。因此, 其形成须经过教育、培养、训练和实践等诸多环节, 投资的周期较长, 数量有限。相对于企业人力资本整体来说, 企业管理型人力资本在其质量上和其载体数量上都具有稀缺性。

3. 创新性

管理型人力资本的运用能产生明显的开拓创新性。从企业的生产工艺创新到产品创新, 再到企业产品的销售创新, 以至于企业的组织创新, 都需要企业管理人员运用其自身蕴含的人力资本进行创造性的指挥和组织才能实现。

4. 价值的隐蔽性

企业中普通劳动者由于其价值形成过程较简单, 其载体所从事的工作多为不太复杂的程序性工作。所以, 一般人力资本数量、质量以及利用效果都比较容易观测。而企业管理型人力资本因其价值形成过程复杂, 拥有隐蔽信息优势, 故此很难直接观测管理型人力资本利用效果, 为有效计量管理型人力资本价值带来了难度。

5. 高收益性

管理型人力资本的经济价值一般非常的高。据统计, 一般人力资本使用效率提高1%, 则生产增加0.75%;而管理型人力资本使用效率提高1%, 则生产增加1.8%。管理型人力资本价值的高收益主要来源于管理型人力资本所有者丰厚的人力资本存量和生产性努力。

综合以上显著特征, 在进行企业管理型人力资本定价时, 必须全面考虑企业管理型人力资本价值构成要素, 形成企业管理人员特有的人力资本定价评估指标体系, 以便为下一步构建企业管理型人力资本定价模型奠定坚实的基础。

二、企业管理型人力资本价值评估指标选择

管理者的素质是指从事管理工作的人员所应具备的基本条件, 包括受教育的程度、有关的知识水平、心理方面的功能、技能、经验、健康状况等。它直接影响管理的行为和绩效, 是管理者测评、选拔、调配、培训、评估和劳动工资设计的重要依据。美国的包莫尔提出了管理者必须具备10个条件, 它们是合作精神、决策才能、组织能力、精于授权、善于应变、勇于负责、勇于求新、敢担风险、尊重他人、品德超人。日本企业对管理者提出具备十项品德和十项能力的要求, 十项品德是使命感、信赖感、诚实、忍耐、热情、责任感、积极性、进取心、公平、勇气;十项能力是思维决策、规划、判断、创造、洞察、劝说、对人的理解、解决问题、培养下级、调动积极性。我国学者侯书文、张卫华认为, 企业高层管理人员应具备规划未来的能力、战略决策能力、智慧用人能力、沟通与协调能力、组织指挥能力、应变能力、创新能力、强烈的责任心、商业道德、法律意识、坚强的意志、冒险精神的条件。

本文对企业管理型人力资本价值评估主要构成要素进行提炼、汇总, 概括出企业管理型人力资本价值评估指标 (见下表) 。

三、管理型人力资本价值计量方法

1. 层次分析法

层次分析法简称AHP法 (Analytic Hierarchy Process) , 是美国著名运筹学家T.L.Saaty提出的一种系统分析方法。它通过递阶的层次结构, 将一个复杂的多指标评价问题作为一个系统, 将总目标分解为多个分目标或准则, 进而分解为多指标的若干层次, 通过定性指标模糊量化方法计算出层次单排序 (重要性/权数) 和总排序, 以此确定多目标、多方案优化决策问题中各个指标的权重。在此, 设应用层次分析法求得各评价指标的权重为ωj′。

2. 熵值法

“熵”原本是热力学概念, 它最先由申农 (C.E.Shannon) 引入信息论, 现已在工程技术、社会经济等领域得到十分广泛的应用。熵是系统状态不确定性的一种度量。应用熵可以度量评价指标体系中指标数据所蕴含的信息量, 并依此确定各指标的权重。根据信息熵定义, 评价矩阵Y中第j项指标的信息熵为:

当某指标对研究对象作用的概率相等时信息熵值最大, 此时Ej=1。等概率作用说明该指标包含的信息量对所有研究对象是一致的, 该指标的存在不影响最终评价结果。因此, 某项指标的信息效用价值取决于该指标的信息熵Ej与1的差值, 即:

某指标的效用价值越高, 则对评价的重要性就越大, 该指标的权重也就越大。于是得到第j项指标的熵权为:

3. 指标数据标准化

为了消除不同指标量纲的影响, 需要对指标进行标准化处理。对于已经获得的m个评估对象、n个评价指标的初始数据矩阵为:

为了使层次分析法和熵值法同时适用, 采用如下标准化方法:

可得到标准化评价矩阵Y= (yij) m×n。

4. 确定综合权重

层次分析法考虑了专家的知识和经验, 以及决策者的意向和偏好, 虽然指标权重的排序往往具有较高的合理性, 但仍然无法克服主观随意性较大的缺陷;熵值法充分挖掘了原始数据本身蕴涵的信息, 结果比较客观, 但却不能反映专家的知识和经验以及决策者的意见, 有时得到的权重可能与实际重要程度不相符, 甚至相悖。综合分析两种方法的优缺点, 把AHP法和熵值法的结果相结合, 得到综合考虑主客观因素的指标权重向量ω= (ωj) 1×n。其中:

综合权重随α的改变而改变, 当α=1和α=0时, 分别对应于AHP法和熵值法。α如何合理地取值, 有很多讨论, 王明涛提出通过比较3个排序:各指标的重要程度等级排序、AHP所得指标权重排序和熵权法所得指标权重排序, 根据它们的一致程度, α分别取0、0.5和1。结合指标体系的实际情况, 取α=0.5比较合适。

5. 计量人力资本价值

在求得评价矩阵Y和综合权重ω后, 可得到人力资本价值计量结果为:

按公式 (6) 对被评估人员的人力资本价值情况进行总体评价并排序, vi值越大, 表明对应人员的人力资本价值越大, 人力资本综合素质较高。

参考文献

[1]李忠民.人力资本——一个理论框架及其对中国一些问题的解释[M].北京:经济科学出版社, 1999

[2]陈鹏飞.现代企业家人力资本及其定价浅探[J].经济前沿, 2003 (6)

[3]徐国华, 张德, 赵平.管理学[M].北京:清华大学出版社, 1998

[4]郑小兰.管理型人才资源价值评估模型的建立及应用[J].企业经济, 2007 (10)

[5]侯书文, 张卫华.职业经理人有哪些资质[J].经济论坛, 2003 (16)