《具体的辩证法》

《具体的辩证法》（精选5篇）

《具体的辩证法》 篇1

摘要：阿多诺所提出的“否定的”辩证法实质上是主观辩证法理论, 但是他的“否定的”辩证法同时又蕴含着对客观辩证法“否定”的倾向。阿多诺的“否定的”辩证法在走向辩证法的“否定”中, 恢复马克思主义批判的辩证法的本来面目, 体现了重大的理论意义。

关键词：否定,辩证法,实践

一、“否定的”的辩证法实质是主观辩证法

“否定的”辩证法是在整个哲学界产生过重大影响的理论, 直到今天, 这个理论对于当代的哲学研究以及现实的社会生活依然具有十分重大的现实意义和理论意义。这一重大思想是由西方著名现代哲学家阿多诺创立的, 他撰写的《否定的辩证法》著作中十分详细地阐释了这一理论。总的看来, 阿多诺的“否定的”辩证法的实质属于主观辩证法, 是关于阐述主观辩证法的理论。

按照通常的解释, 辩证法可以被分为两种形态, 即客观辩证法和主观辩证法。这里所说的客观辩证法就是通常理解的与本体论有着密切关系的辩证法, 即关于客观世界矛盾运动规律的辩证法。主观辩证法是与认识论相联系的辩证法, 即关于人类认识和人类思维矛盾运动规律的辩证法。主观辩证法本质上是人类认识活动所特有的辨证地看待问题的一种思维方式。所以探讨主观辩证法问题就是在探讨人的思维方式问题。阿多诺在“否定的”辩证法中主要探讨了“主体”问题, 所谓的“主体”问题就是人们的精神活动问题, 就是人们思维活动问题。他认为“否定的”辩证法区别于其他辩证法的主要特征是它的独特的思维方式, 这种独特的思维方式就是“辩证地进行思考”。从阿多诺所阐述的观点中, 我们可以得出这样的结论, 这里所说的“辩证的进行思考”就是指让人们在思考各种问题时形成一种“非同一性”思考方式的习惯和模式, 最终完全消除“同一性”思维模式对人们思维的限制。“非同一性”是人类一种独特的思维方式, 它要求大家在思考各种问题时, 要完全清除“同一性”思维模式的干扰, 并将这种彻底不能融合的对立差异思维方式运用到人们的思维活动中。他曾写道:“这种辩证法与黑格尔的辩证法不再一致了。它的运动不是趋于每一对象和其概念之间的差异的同一;相反, 它怀疑一切同一性”。原因在于, 由于概念与对象两者之间体现了一种“非同一性”的关系, 所以作为人类的最常见的思维活动就不再受到“同一性”的束缚, 与“非同一性”保持高度一致。因而, 阿多诺所强调的“辩证地进行思考”的说法是从他一再倡导的“非同一性”思想中孕育出来的, 是利用这种“非同一性”思想揭示出来而形成的。“辩证地进行思考”是认识问题的一种独特思维方式和逻辑理论, 是“否定的”辩证法赖以认识问题和事物的最重要的方式和手段。这样看来他的“否定的”辩证法又是一种“辨证逻辑”, 其主要内容是探讨和研究思维方式和概念的理论, 即探讨认识论和逻辑学的理论。辩证法蕴含着认识论的价值, 这种价值正如伟大的导师列宁所阐释的“活生生的、多方面的认识”;辩证法也蕴含着对逻辑学所具有的价值, 这种价值也正如列宁所阐释的“形式是具有内容的形式, 是活生生的实在的内容和形式, 是和内容不可分离地联系着的形式”。这样看来, 阿多诺对主观辩证法是持肯定态度并承认观辩证法的存在, 他的“否定的”辩证法就是关于主观辩证法的理论。

二、“否定的”的辩证法蕴含着对客观辩证法的“否定”

阿多诺的“否定的”的辩证法对主观辩证法是持肯定态度并承认主观观辩证法的存在, 但是却对客观辩证法持反对的态度, 他认为辩证法只能存在主观世界领域, 而辩证法并不存在于客观世界领域。他说:“辩证法不能作为阐述的普遍规律扩大到自然界中去。”

第一, “否定的”辩证法否定了客观辩证法的核心思想:对立统一规律。阿多诺指出, 无论传统辩证法还是现代辩证法, 它的核心理论应该是它的“非同一性”理论, 而不是对立统一理论, 更不是“同一性”理论。他说:“辩证法就是对非同一性的一贯认识”。“非同一性”理论为什么能够成为辩证法的核心理论呢?阿多诺指出, 主要原因在于所有哲学所面对和思考的对象, 也就是所谓的客体, 都不是“同一性”的, 却都是“非同一性”的。阿多诺一再强调, 黑格尔对于客体的“非同一性”的问题, 阐述得十分系统而详细。黑格尔曾说:“一切个别事物自身, 都包含着他物”。既然现实世界中的每一个事物又同时蕴含别的事物, 那么所有别的事物与事物的自身做到完全一致是不可能的, 如果做不到绝对同一, 就一定是不同一的。所有事物的同一性与非同一性之间存在着巨大的差异, 是必然对立的, 对于任何事物而言, 不是同一的就是非同一的, 不可能做到既是同一的又是非同一的。正因为如此, 所有事物都要体现为“非同一性”的。不但每一个事物体现为“非同一性”, 而且每一个事物的矛盾性也体现为“非同一性”。阿多诺主张, 所有的事物都体现为一种矛盾性, 而“矛盾即是非同一性”。所以所有事物都要体现为一种“非同一性”, 任何辩证法实质都是体现为与这种“非同一性”保持高度一致。这样“否定的辩证法”就割裂了“非同一性”与“同一性”之间的联系, 把“非同一性”绝对化并孤立起来, 只看到它们之间的对立的一面, 并没有看到它们之间统一的一面。这显然是与客观辩证法中的对立统一规律不一致的。对立统一规律主张“非同一性”与“同一性”并不是孤立存在的, 两者是相互联系的, 既对立又统一。“非同一性”不能单独离开“同一性”而存在, “同一性”也不能离开“非同一性”而单独存在。“否定的辩证法”只是强调“非同一性”因素而忽视了“同一性”因素, 并割裂了它们的联系, 实质上已经是否定了对立统一规律。

第二, “否定的辩证法”否定了客观辩证法所坚持的否定之否定规律。为了更加系统而深入地将“非同一性”思想阐述清楚, 阿多诺进一步提出他的“绝对否定”的看法。他坚持辩证法本身属于“绝对否定”的辩证法, 在所有的辩证法中不应含有任何“肯定”的色彩。“非同一性”与“同一性”是非同一性, 是不能统一的, “否定”与“肯定”也是非同一性的, 事物之间不应该有任何联系, 不是“绝对否定”, 就是“绝对肯定”。“否定的”辩证法实际上属于完全消除肯定私彩而坚持“绝对否定”的辩证法。通常所说的客观辩证法中的否定之否定理论, 坚持每一个事物内部都是由肯定和否定两个要素构成的。肯定要素和否定要素之间体现了一种既对立又统一的关系。肯定与否定是相互差异、相互抵触、相互排斥的, 同时它们之间又是相互包容、相互统一的。肯定中有否定, 否定有肯定。现实生活中不存在不包含否定的绝对的肯定, 也不存在不包含任何肯定的绝对的否定。肯定因素当中不可避免地掺杂着否定因素, 否定因素当中又不可避免地掺杂着肯定因素。它们并不是彻底孤立的, 更不是各自为战的, 是对立统一的。阿多诺所坚持的“绝对否定”的思想割裂了肯定与否定的联系, 过度地强调否定的作用而忽视了肯定的作用, 这是和否定之否定规律的精神是背道而弛的。

三、从“否定的”辩证法走向辩证法的“否定”的理论价值

阿多诺在阐述他的“否定的”辩证法时, 并没有使辩证法得到丰富和发展, 而是走向了对客观辩证法的“否定”, 但是在对客观辩证法的“否定”中却揭示很深的理论意义。阿多诺阐述“否定的”辩证法理论的目的是希望改变大家对马克思主义辩证法的错误认识, 将真实的马克思主义辩证法重新展示在世人面前。阿多诺本意并不是希望实现辩证法理论发展与创新, 而是针对传统辩证法所主张的马克思主义辩证法无怪乎是那几个规律和范畴组成的客观辩证法而提出的一种独特的观点。长期以来由于受传统辩证法影响以及受传统的马克思主义哲学教科书体系的束缚, 很多学者都坚持马克思主义辩证法就是客观辩证法, 它所揭示的理论就是“三条规律”和“五对范畴”, 除此, 就没有其他的理论可以阐述了。而阿多诺却不这么看, 他主张马克思主义辩证法并非如此。马克思主义辩证法属于是实践的辩证法。实践应该是辩证法最本质的特征, 也是让其包含了本身的内在活力及强大的自我运动与发展的力量所在。阿多诺提出, 马克思早在《1844年经济学—哲学手稿》当中已经鲜明地阐释了实践辩证法的思想, 这也是马克思在批判地继承黑格尔在《精神现象学》中提出的“否定的辩证法”的基础上提出的思想成果。马克思认为辩证法的基本规律是辩证的否定和否定之否定, 而辩证的否定和否定之否定又是立足于现实生活世界的, 辩证法只有在对现实生活世界的肯定与否定中即“扬弃”中才会充满生机和鲜活性。所以, 阿多诺认为马克思主义辩证法是实践的辩证法。为了恢复马克思主义辩证法的本来面目, 阿多诺在阐述“否定的”辩证法过程中对客观辩证法进行了“否定”。笔者认为这才是阿多诺“否定的”辩证法走向辩证法的“否定”的最重大的理论意义所在。

参考文献

[1]阿多诺.否定的辩证法.伦敦1973年英文版.

[2]俞吾金, 陈学明著.国外马克思主义哲学流派新编 (西方马克思主义卷) .复旦大学出版社, 2002年版.

[3]刘放桐等著.马克思主义与西方哲学的现当代走向.人民出版社, 2002年版.

[4]韩秋红, 李百玲著.断裂还是传承·西方马克思主义及其当代资本主义观.中央编译出版社, 2004年版.

[5]孙正聿.哲学通论.辽宁人民出版社, 1998年版.

《具体的辩证法》 篇2

《哲学笔记》是列宁研读哲学著作和探讨马克思主义哲学时所作的笔记汇编。该书汇集了列宁1895～1916年所写的有关哲学的读书摘要、评注、札记和短文，主要包括1895年对马克思、恩格斯的《神圣家族》和1909年对费尔巴哈的《宗教本质讲演录》两书的摘要；1914～1916年的笔记，包括对黑格尔的《逻辑学》《哲学史讲演录》等著作的摘要以及列宁的《黑格尔辩证法<逻辑学>纲要》《辩证法的要素》《谈谈辩证法问题》等提纲和短文。

在列宁的《哲学笔记》中，列宁对黑格尔的哲学“是辩证法和唯心主义的统一整体”的态度是：批判的继承。具体的说，就是唯物主义地改造黑格尔的辩证法，用列宁的话来说，就是“用唯物主义观点来解读黑格尔的著作”，就是“揭发、拯救、解脱、清洗”黑格尔的辩证法。

具体来说，列宁对黑格尔辩证法的唯物主义改造，有以下几种情况： 第一，黑格尔有些论断，虽然完全是在他的绝对唯心主义基础上的，但如果砍头去尾的从其体系中割裂出来，则是完全正确的。例如黑格尔说：“正像同一句格言，从年轻人的口中说出来时，总是没有那种在饱经风霜的成年人的智慧中所具有的意义和广袤性，后者能够表达出这句格言所包含的内容的全部力量。”列宁摘录了这个论断，并认为这个论断是“唯物主义的”。

第二，黑格尔的某些论断中包含着合理的因素，但黑格尔唯心主义的颠倒了这种合理的因素，因而还需加以唯物主义地颠倒，才能为我们所汲取。例如黑格尔说，“被生物所征服的无机界之所以被征服，就是因为自在的无机界和自为的生命是一样的东西。”这里，黑格尔认为有机界和无机界是同一样的，因为它们都是绝对观念的不同环节。黑格尔肯定无机界和有机界的同一性是正确的，但他把同一性的基础看做绝对观念，因此，应该颠倒过来，把同一性的基础看做客观物质世界，而无机界和有机界是它在发展过程中的不同环节或阶段。

第三，黑格尔的某些论断中包含有合理的因素，但这些论断不仅是他的唯心主义体系的构成部分，而且其中就明显的包含有唯心主义的概念，在这种情况下，仅仅割裂出来就不够了，还需抛掉这些唯心主义的概念。例如黑格尔说，“不论

在天上，在自然界，在精神中，不论在哪个地方，没有什么东西不是同时包含着直接性和间接性的”。列宁很重视黑格尔的这句话，认为他提出了关于世界的普遍的有规律的联系的思想，但必须抛去其中明显的唯心主义概念。

从以上可以看出，唯物主义的改造黑格尔的辩证法，就是在有着合理因素的地方，把掩藏在黑格尔唯心主义辩证法中的客观辩证法或认识辩证法的内容挑出来，而挑选的方式则视情况而异。唯物主义的改造黑格尔的辩证法是一个复杂的工作，但这有这样，才能把其中合理的东西揭发、拯救出来。

列宁的《谈谈辩证法问题》写于1915年，它是列宁研究辩证法的总结。它深刻地阐明了对立统一规律是辩证法的实质和核心，论述了对立统一规律既是普遍的客观规律，也是认识规律，辩证法也就是马克思主义的认识论；指明了辩证法与形而上学、诡辩论的对立，剖析了唯心主义的认识论根源和阶级根源。

该文主要论述了四方面的问题。第一，对立统一规律是辩证法的实质和核心。列宁指出统一物之分为两个部分以及对它的矛盾着的部分的认识，是辩证法的实质；对立统一规律既是普遍的客观规律，也是认识规律；对立面的统一和斗争是事物运动发展的根本原因，是否承认矛盾是唯物辩证的发展观与形而上学的发展观根本对立的标志。第二，辩证法就是马克思主义认识论。首先，列宁指出，马克思的方法既符合事物的辩证法，也符合人的认识的辩证性质，既是客观辩证法，又是主观辩证法。列宁指出，在马克思主义哲学看来，认识辩证法是事物客观辩证法的观念形态，所以，认识论所揭示的认识的辩证法，与唯物辩证法所揭示的客观事物的辩证法是一致的；辩证法既是揭示客观事物发展变化规律的客观辩证法，又是人的认识活动规律的主观辩证法。因此，“辩证法也就是马克思主义的认识论”。第三，认识过程是近似于一串圆圈或螺旋的曲线。列宁批判地吸收了黑格尔的认识圆圈的思想，并以此概括说明哲学发展的辩证性质。第四，唯心主义的认识论根源和阶级根源。从认识的结构上说，唯心主义是由于把认识的某一成分无限夸大而产生的；就认识过程说，唯心主义是由于把认识曲线上的某一片断变成独立完整的直线而产生的。唯心主义是对现实世界的歪曲反映，在阶级社会里，它适应了反动统治阶级的需要。由于反动统治阶级的利益与社会历史发展的趋势相违背，所以，它们歪曲客观事物的本来面貌，用唯心主义为其利益和地位作辩护，为其政权和社会制度作论证。因此，反动统治阶级总是竭力宣扬、推

崇唯心主义，把它法定为占统治地位的意识形态，这就是唯心主义长期存在的阶级根源。

唯物辩证法的根本规律，又称对立面的统一和斗争的规律。它揭示出自然界、人类社会和人类思维等领域的任何事物都包含着内在的矛盾性，事物内部矛盾推动事物发展。

对立统一规律包含以下基本内容：①对立面的同一和斗争。同一和斗争是矛盾双方所固有的两种属性，同一性表现为对立面之间具有相互依存、相互渗透、相互贯通的性质，斗争性表现为对立面之间具有相互排斥，相互否定的性质。②矛盾的同一性和斗争性是相互联结的。同一是对立面双方的同一，它是以对立面之间的差别和对立为前提的。矛盾的斗争性寓于矛盾的同一性之中。斗争是统一体内部的斗争，在对立面的相互斗争中存在 着双方的相互依存，相互渗透。斗争的结果导致双方的相互转化，相互过渡。③矛盾的同一性是相对的，矛盾的斗争性是绝对的。矛盾的同一性是指它的条件性，任何矛盾统一体的存在都是有条件的；矛盾的斗争性的绝对性是指它的普遍性，无条件性。矛盾的斗争性不仅存在于每个具体矛盾运动的始终，而且也存在于新旧矛盾交替的过程中。④矛盾双方既统一又斗争推动事物发展。矛盾的同一性是矛盾存在和发展的前提，矛盾双方互相渗透，贯通为矛盾的解决准备了条件；矛盾的斗争性导致矛盾双方力量对比和相互关系不断变化，以致最终造成矛盾统一体的破裂，致使旧事物被新事物所取代。

对立统一规律是唯物辩证法的实质和核心。其具体表现在：①对立统一规律揭示了事物运动、变化、发展的根本原因在于事物内部的矛盾性，科学地解释了事物发展的道路、方向、形式等问题。②对立统一规律揭示了事物联系和发展的根本内容，事物普遍联系的实质就是事物之间由多方面的对立统一构成的矛盾体系；事物发展的实质就是新事物扬弃旧事物的过程，它体现着事物内部肯定方面与否定方面的对立统一的关系。③对立统一是唯物辩证法全部规律和范畴的实质，所以，对立统一规律提供了理解唯物辩证法其它规律和范畴的钥匙。④唯物辩证法是世界观又是方法论，而对立统一规律提供了这一科学方法论最根本的内容，即矛盾分析的方法。

在哲学上普遍性达到极限程度的辩证法规律只有三个，它们是对立统一规

海星的管理辩证法 篇3

著名经济学家钟朋荣的一个观点引起了我们的极大兴趣，他说：“如果荣海稍微有一点冒险精神，如果海星专注于PC，有可能早已成为中国的戴尔。”想必钟朋荣这话并不是随便说的，他对海星和荣海有多年的了解和交往，对荣海的素质和能力更是深信不疑。

荣海却不以为然：“如果我们专注于IT，不排除这种可能：我们发展得很好。但更大的可能是海星已经死了！十多年前的中国IT企业现在活下来的并不多，当时著名的京通、信通等有许多专注于IT的企业已经死了，而海星活下来也可能是我们转得比较快……”

辩证一：多元化与专注

在许多人纷纷质疑中国民营企业是否有多元经营能力的时候，荣海何出此言？“当时海星是这样考虑的：企业首要是生存，而IT其实是我国的弱项，我们没有技术和资金的优势，跨国公司动辙投资几十亿甚至几百亿搞研发，对中国企业是不可想象的。企业专业化是对的，但并不能挽救行业和地域的弱势，所以民营企业审时度势多元化，用一些低质量的行业来保证高质量的行业，是一种正确选择。”

创业初期，从做康柏的西北总代理起步，后又打出自己的品牌电脑。1994年到1996年时，海星是中国卖电脑最多的公司之一。当时康柏电脑销售在中国连续4年名列第一，而在这4年当中，海星和另外一家公司几乎垄断了整个中国市场。随着IT业竞争越来越激烈，荣海开始依靠多元化经营实现企业的规模扩张，延伸到房地产、生物制药、现代饮品、连锁超市、金融、乳制品等多个行业。荣海认为：“海星的多元化发展最初是出于一种自卫。在当时还不是完全的市场效益行为，因而不要把鸡蛋放在同一个篮子里。”“这其实是民营企业脆弱的一种表现，如果只在一个行业做，风险太大！”荣海说。

但在最近几年里，海星的经营思路发生了很大的变化。荣海领导的海星集团走的是“多元化投资、专业化发展”的道路，公司主要经营的产业为信息产业、食品饮料和商业流通。除了产业之外，海星还投资项目。

而投资项目的目的，就是为了用项目赚来的钱补齐主业暂时性的亏损，加大产业的力量。 荣海说：“过去解决了一个公司如何长期面对市场的波动，如何长期发展的问题。生存问题解决之后，现在考虑的问题是能不能相对集中地把主要精力放在提升自己有强势竞争力的核心业务上，凸显公司的核心竞争力。”2004年，在IT产业的整体利润率依旧很低的情况下，海星还是加大了对IT产业的投入，就是专注于核心业务。

“对于国内的企业来说，多元化既不是芳草地，也不是陷阱。中国还是一个政府社会，一纸政令可以让一个行业兴旺，也可以让一个行业衰落。因此，固守一个行业风险太大！”荣海说，“所以，一个脆弱的民营企业可能为了生存而多元化，当生存问题解决以后，也可以为了发展而专注，而不能抛弃中国企业的实际，一味讨论应该怎么做。这其实是一个问题的两个方面。”

辩证二：善良与聪明

有这样的一个故事：曾经有一个善良而富有的国王，他总是无休止的拿出他的钱来分给穷人，当他只剩下五个铜板时，他被别有用心的人赶下了王位。只有五个铜板的他遇到一个乞讨的老婆婆，他想自己无论哪方面都比老婆婆强，就把五个铜板全给了老婆婆。

这时老婆婆拿出一个钱袋子告诉他：“无论什么时候你总会有五个铜板的，但你要记住，仅有善良是不够的，必须要聪明才行啊！”

类似的故事也曾经发生在荣海身上。1988年，西安交大的计算机教师荣海下海经商，他策划运作了“西安海星计算机控制与接口技术研究所”。两年内积累了200多万元，不料一次从深圳出差回来后，等待他的就是当时与他同时创业的三个人要分财产。他们的依据是荣海的一句话：“海星是大家的，人人都有份。”于是他们拿走了所有的钱，能变卖的东西全卖掉了。“记得那时快要过年了，我带着一批愿意留下来的人出去吃饭。席间，我泪流满面，告诉他们：‘好，你们留下，信任我，我一定不会辜负大家的期望，我们一定能闯出一片天地来’！”

经历了这场挫折之后，1991年，荣海费尽周折拿到了康柏在西北市场的代理权，尽管对方的代理条件很苛刻，但6个月后，海星却以1300万美元的销售额使康柏刮目相看。几年下来，海星的生意越做越大。

有了前期的资本积累，海星进入到高速发展阶段，产业规模迅速膨胀。荣海逐渐意识到：身体力行，不能完全振兴一个团队。1997年，他毅然对海星进行股份制改造，把员工自身利益同企业的命运紧密结合了起来。在管理上，公司也从最初的命令管理、良心管理、感情留人转变到制度管理、事业激励、待遇留人、产权留人。

以后的荣海依旧信奉善的力量，以后的海星文化中也依旧有一股善良的力量。1998年抗洪那年，海星公司的一个行政部部长在押车运送物资去支援前线的抗洪军民时，不幸以身殉职。从那以后，海星公司的车队经过他遇难的地点时都会停下来，把带来的一瓶酒、一条烟拿下去奠祭他，年年如此，从未间断。荣海动情地说道：“我们这样做，就是想告诉所有的员工，海星是一个大家庭，家庭里的每一个成员都是我们的兄弟姐妹，我们崇尚善良，崇尚正义，我们有着伟大的使命感和荣誉感。正是树立起这样一种企业文化，海星才得以走到今天。”

但除了善良以外，荣海更聪明了，“现实使我摆正了自身的位置。企业的长远发展不仅要靠情感维系，更要建立起一套科学的管理制度，一群良莠不齐的‘善良者’无法将企业带向辉煌。”荣海这样评价危机给他带来的反思。

辩证三：制度与情感

现在，海星倡导一种“制度下的情感管理”。“中国不能像西方，也不能像日本那样搞所谓的终身制。终身制会养成惰性，况且中国又没有日本的武士道精神。培养忠诚和武士道精神不是一个企业能做成的，所以中国的企业一定得在制度与情感之间寻求一个能够互动的关系。不过制度仍然是前提，即‘制度下的情感管理’。这就要求老板要记住员工的生日，要经常和他们沟通，甚至一起出去运动等等。而西方的企业根本不在这上下功夫，他们不会和公司的人打球。而中国的老板们必须把一部分时间花在员工身上，因为我们的制度不能够完全保障企业的运行。”

荣海认为：情感管理和制度管理是管理的两个方面。这是西方管理者多年摸索出来的。但为什么办企业很长一段时间要靠感情？这也是中国企业脆弱的表现。留住人才是每个企业都希望的，但要留住人才，要么你给他一个很好的愿景；要么是即期支付，给他好的待遇；要么感情好，这三者必居其一，而不能只靠虚的东西。但当你公司的实力不足以留住人才时，你就必须靠情感的沟通，但靠情感绝不是长久之计。真正强大的企业才能有一流的人才，只有拥有一流的人才企业才能真正强大，而制度管理则是强大的必由之路。

在海星，如果是出于为公司考虑而出的问题，一般会处理得较轻。但如果是为了个人，哪怕是很小的事情，也会得到较重的处罚。就荣海的个人性格而论，他一般都是与人为善。他下不了狠心，所以公司大部分人认为他心太软，这也是作为商人的荣海的一个极大的弱点。所以海星现行的规章制度，尽量回避了他个人的性格弱点。这个制度让作为老板的他尽可能地不接触或直接面对人，并且在执行上也有副手帮他打理。荣老板抓大事，拍板重大决策。

辩证四：理智与激情

生意人是需要有激情的。

荣海激情燃烧的岁月是1990—1997年这段时间，那一段时间，海星迅猛发展，所有海星员工甚至包括荣海本人都认为自己无所不能，能够感染很多人。“比如：我早上去了公司拿出了笤帚，所有的人都会跟着扫地。那阵子我发现自己每次讲话都讲得声情并茂，其实在场的人也不是很多，就那么几个人，但大家都是一副很感动的样子，于是陶醉于这一片晕乎乎的氛围当中了。”

但1998年，海星进入了比较麻烦的阶段。早期无节制的扩张，积蓄的大量问题开始出现：表面上轰轰烈烈，可是一看财务报表发现漏洞很大，应收账款很多，穷了庙富了和尚。

此后，海星开始了全面调整。荣海也逐渐归于理智。他发现一个健康的企业不能陶醉于一个领导的个人魅力。老板的个人魅力在短期内是管用的，但是当公司发展到一定的规模，个人的东西起的作用就会越来越小。几千人的公司，就算是你天天扫地，底下的人照样会在游山玩水。此时你身体力行的影响只是在一个小范围内，一个企业必须制定一个完整的组织架构，同时建立健全规章制度。

但是最近，荣海又在反省：他觉得自己不如以前那么有激情了。平静有时候是好事，有时候就不一定是好事。尤其是对做生意的人来说，平静能让你应付很多困难，也会让你失去很多机会。

辩证五：家族企业与职业化管理

即使在人们对家族企业非议颇多的时候，荣海依然站出来为家族制说话：“实际上，在目前中国不太规范的市场环境下，民营企业不同程度地采用家族式管理是与其企业发展和成长的环境息息相关的，它是一种本能的自我保护手段，在企业处于最困难最关键的时刻，家族成员的帮助和支持往往是最有效最无私的。现实情况是，企业在实际操作过程中，家族成员往往比非家族成员更忠实、更可靠。”

一方面荣海承认海星是个家族企业，而另一方面荣海又认为：“判断一个企业是不是家族企业，关键要看其管理模式和家族成员获取权力的途径。家族成员如果完全靠血缘关系获取权力，那对企业的职业经理人有很大的挫伤。海星有一条原则——职业经理人的标准也是衡量家庭成员在企业任职的重要标尺。从所有制来说，家族制是较好的一种模式，但我并不赞成企业管理家族化，我现在做的是对家族企业进行职业化管理。”

“我的父亲和哥哥，以及两个妹妹都在海星做事，但两个妹妹担任的职务都很低，不值一提。我父亲是集团公司监事会的主席，负责公司的财务和审计监督。这个部门往往是一个公司矛盾最集中的地方，不公正可能导致矛盾，不严格又会使公司资产流失。我父亲1991年离休后，曾带了一批人到海南办过一个很大的农场，对经营管理很有心得。他1995年加入海星，因为年龄较大，在公司德高望重，他很坦诚、很公正，同时也不乏严厉，这在某种程度上弥补了我与哥哥的不足。一个公司要靠制度说话，但制定制度容易，难在执行。我哥哥是军人出身，执行力非常强，复员后他还做过电视记者，对市场有很好的把握能力，这些又弥补了我的不足。我哥哥1993年加入海星，从基层做起，靠业绩获取了威望，现在，海星的超市和饮品两大块都由他负责。

“我的个性中有太多的宽容和善良，有人说：慈不经商、善不带兵。不过，我的知识面较宽、站得高看得远，所以由我来负责公司的战略方向。”

是否会将海星交给家族继承人，荣海说：“对于接班人，他可能只是资产的继承者，而不是运营管理的继承人。我现在主要还是从公司的角度考虑问题，我要成就的是海星这个牌子，使它能够延续下去，是不是由家族的人来管理倒不是很重要。总不能让阿斗当皇帝。”

辩证六：战略与执行

2004年是海星的执行年。

荣海认为这主要是经过多年的发展，海星已经日渐成熟，海星成熟体现在两个方面：一个是产业结构非常成熟了，产业的梯队层次十分清晰。海星有三个层次的产业：一是目前还没有利润，但很有发展前景的产品或领域；二是目前正处于上升期的产品或领域；三是市场已经完全成熟，利润正越来越薄的产品或领域。同时还有很多赚钱的项目。“多个产业和项目的利润积累互补、产品周期互补、市场风险分散”。

二是管理理念比较成熟。这时候战略构想的执行就是最重要的，需要创新的已不是管理上的意识，也不是什么宏观的东西，而是细节。

荣海认为：执行力与公司实力是相联系的。公司不够强大的时候，如果你希望留住人，可能就不得不想一些违法和不正规的手段，自然执行力不行；另外组织公信力也会影响到执行。但你强大了就不一样，你就可以不向任何人妥协。我现在真的很庆幸海星的这些问题都已经解决了，执行的路会走得很顺。

2004年，荣海本人将专注于两件事：一是重大战略的把握，另外就是要把握细节。定战略的人为什么还要把握细节？为什么还要检查海星超市的窗户是不是干净，或者民工是不是拿到了工资？“这是要通过细节翻过来看战略中的问题，最终看如何才能执行到底，把战略执行得更好。”荣海如是说。

辩证七：低目标与高境界

许多了解荣海的人都认为荣海是中国难得的有思想的企业家，他把所有的问题都想得比较清楚。老师出身的他，有着很强的学习能力，加上16年的经商生涯中，每天都在不断的思考之中度过，一些思路就逐渐清晰起来。

在整个的采访过程中，荣海最朴素但也最鲜明的一个观点就是：企业一定要有实力，没有实力就难有需要的人才，就难以规范化管理，更难以打造公司的执行力……

海星应该算是一家有实力的企业，产业布局清晰、优秀的企业家、良好的资本渠道、规范化的管理、掌控得天独厚的资源。那么海星是不是与无数企业一样拥有一个远大的宏伟蓝图？

荣海说：“企业和人一样，一开始会有远大的理想和抱负。要做成中国的头几号，做成世界500强什么的，这些海星都曾考虑过。可当人越成熟后，目标就会越小，因为越来越知道自己能做到什么程度了。”

他不想空谈海星5年、10年要做到什么样，说得实在一点儿，荣海的目标就是要把海星做成一个“香火”延续的企业。即便是一个人不在了，这个企业仍然可以健康地走下去。至于走到什么时候，只要它依然很健康，只要它的明天比今天好就可以了。

张瑞敏的辩证法 篇4

豆瑞星

往今来，但凡领袖型的人格，都有其复杂的一面。海尔集团首席执行官张瑞敏同样如是。他一方面“野心勃勃”，在其带领下，海尔从一家亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1509亿元(2011年)的全球化企业，他本人也成为中国企业家中的领军人物。可是他却“始终认为公司每天都可能倒闭”，每天“如履薄冰”，总是寻找机会“突破自我”。张瑞敏强调兼容并蓄，并曾说过“日本管理(团队意识和吃苦精神)+美国管理(个性舒展和创新竞争)+中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式”，但是最终海尔形成的“人单合一”“倒三角”管理模式又超越了既有的管理理论，自成一格。

在实践中，张瑞敏发展出自己的一套辩证法，融入了他的人生智慧，体现出一位企业家的思想逻辑，在海尔的发展过程中起到了关键性的作用。

不向现实妥协

1984年，35岁的张瑞敏走马上任，担任青岛电冰箱总厂(海尔前身)厂长，当时的现实非常严峻：员工领不到工资，人心涣散，在厂区打架骂人发泄情绪，还有员工偷盗变卖公司财产，甚至在车间随地大小便。怎么看，这都是一家没有希望的工厂。但是张瑞敏没有向现实妥协，他首先从朋友那里借了几万块钱，给员工发了一个月的工资，提振了员工士气。进一步又颁发了著名的“十三条厂规”，规范员工行为，将工厂运作拉向正规。

张瑞敏的“狠劲”从其怒砸冰箱事件上可见一斑。张瑞敏担任厂长之后的第二年，发现了一个更加严峻的问题：库房里400多台冰箱竟有76台存有质量上的缺陷。怎么办?一般的企业领导者很可能严厉要求员工整改。但是张瑞敏却用直接的行动表明了提升产品质量的决心：将76台有问题的冰箱砸烂!而且要求谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤。很多职工砸冰箱时流下了眼泪。在接下来的一个多月里，张瑞敏发动员工集中讨论“如何从我做起，提高产品质量”，他创造了0EC管理法：全面地对每人、每天、每件事进行控制和清理，“精细化，零缺陷”。1988年，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

不过新的问题接踵而至。多年后他在一次演讲中回忆：“当市场供大于求时，产品仅仅质量好还不行，产品的性能、设计、成本很多问题不能和市场挂钩，仍然没有用。”此时，他思索的边界进一步向外延伸，将眼光瞄向了更为广阔的市场。他曾说：“市场是每个人的上级”，给员工培养市场意识。他提出“让每个人面对市场成为SBU”(Strategic Business Unit)，就是独立核算单位，以此督促每个员工都直面市场竞争而全面提升竞争力。他举例说，采购人员要对采购的成果自负盈亏，不只是付款买货；制造部让每条线变成像一个公司一样经营，这条线要自己核算成本；同样，销售人员也组成了以市场为中心的经营公司。

改革开放之后，为了把中国企业做活，国家规定企业成为自负盈亏的主体，以此推动企业走向市场竞争，提升企业创造利润的能力。而张瑞敏在此基础上更进一步，将这套机制引入企业内部，让每一个人成为自负盈亏的主体，可谓是管理上的一大创新。而如今海尔知名的“人单合一”的经营模式正是以此为根基的。张瑞敏说：“过去企业有个难题，领导下达最高目标，下面想要低目标，这是一个博弈，最后是绩效打折。而海尔的‘人单合一双赢’模式，每个人都有自己的市场目标，这个目标不是领导下的，是自主经营体定的。我们有个机制设定A、B、C竞争目标，对应目标有个分配制度，因此每个人都会抢大目标，因为对他有利，不抢不行。”

1984年到1991年，在张瑞敏的带领下，海尔打造出了“冰箱名牌”的品牌形象，被市场所认可。1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌。这七年海尔专注于冰箱领域，虽然跟今天的成就比起来，当时的海尔还远不算成功。但是这七年在海尔的发展过程中显然发生了巨大的作用。张瑞敏不仅树立起了自身的权威领导者的形象，还进一步发挥员工的作用，将海尔打造成一家以市场为导向，领导和员工齐心协力、良性运作的市场化主体，海尔的企业文化全面形成，这对于海尔此后实施多元化战略奠定了基础，正因为如此，海尔才能塑造“文化激活休克鱼”的经典案例。

遁应环境变化

张瑞敏不是一个轻易向现实妥协的人，然而在判断时代发展形势，应对外界环境变化上，却又是一把好手。他有一个知名的观点：企业要长第三只眼。他说，计划经济下，企业长一只眼盯住领导就够了。市场经济下，企业要长两只眼，一只盯住员工，达到员工满意度的最大化；一只盯住用户，达到用户满意度的最大化。但在由计划经济向市场经济过渡时期，企业还要再长第三只眼睛，用来盯住国家政策。他举了三个例子，一个是1992年小平同志南巡谈话后，海尔抓住机遇搞了海尔工业园；一个是1997年利用国家优惠政策，一下子兼并了18个企业；再一个是国际方面的，就是在东南亚金融危机，连自己设在那边的生产厂的产量也在收缩的时候，在那里大做广告，其广告价格是危機前的1／3。结果危机一过，海尔的产品在东南亚销量大增。

海尔工业园的成立，是海尔多元化战略的重要一步。1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器，海尔迈出多元化的步伐。但是多元化意味着进入新的市场，面临更激烈的竞争，作为后来者，海尔未必能实现超越。兼并其他企业更需要投入巨额资金，还面临着企业文化的冲突，一旦兼并战略失败，海尔将背上巨大的包袱，有可能弄巧成拙，得不偿失。

但是邓小平南巡讲话坚定了张瑞敏的决心，他认为“胆子要大一些，敢于试验，不能像小脚女人一样。”于是不理会外界质疑，果断以较低的价格在青岛市高科技工业园买下20亩土地，筹建中国最大的家电生产基地——海尔工业园。张瑞敏后来回忆说：“邓小平南方讲话之后，我们认为这是一个很好的时机，6月份我们就把地圈下来了。没想到没过一个月，国家就规定不准贷款买地。”

海尔工业园建成之后，相继研发了分体式空调器、柜式空调器、滚筒式洗衣机等多元化产品，并与意大利合作的商用展示柜等生产线和专为上述工程配套的大型精密冲裁基地也竣工投产。以海尔工业园为后盾，海尔多元化战略有了坚实的基础。

另一方面，正如张瑞敏所说，海尔利用国家优惠政策实施兼并大量企业，多元化进程大大提速。海尔在整合资产中发明了“休克鱼疗法”。张瑞敏用“鱼”来比喻企业，将兼并扩张称为“吃休克鱼”。“休克鱼”的肌体没有腐烂，“休克”是因为企业思想观念有问题，海尔兼并企业之后，可以

通过注入新的管理思想，而“激活休克鱼”。1995年海尔收购青岛红星，当时该企业净资产只有一个亿，但亏损为25亿，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工，设备还是原来的设备，兼并当月亏损7∞万，第二个月减亏，到第五个月即盈利l∞余万。后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化激活休克鱼”案例。

东南亚金融危机后，欧、美、日、韩等多国家电企业都采取了战略收缩的举措，纷纷撤出在东南亚地区的投资。但是海尔却逆势而上，加大了对东南亚地区的投资力度，同时加大广告等传播力度，并依靠过硬的产品质量赢得当地用户认可，在马来西亚、菲律宾等国家市场占有率迅速上升。

互联网时代到来，用户可以更方便地获得多种信息，在市场中的话语权不断加大，这对所有的制造企业带来了新的挑战。不过张瑞敏却从中看到机会，他说：“如何知道1000个用户的需求是什么?过去我们发现不了，现在用互联网能够发现。”借助互联网，海尔的产品销售实现了个性化定制，完全围绕用户进行生产。张瑞敏还发明了“倒逼理论”，以用户需求为中心，倒逼企业进行变革。他说：“我们希望在我们内部的组织架构、内部流程中，希望每一个人都是一个互联网，和世界联系在一起。”

顺应互联网的发展，海尔确立了“人单合一”的模式，并改变了传统的管理者和员工的上下级关系，将管理者定位为资源提供者，为一线员工提供支持。海尔八万多员工则变成两千多个自主经营体，每一个员工的收入与他们为用户创造的价值挂钩，而不再取决于公司领导。这充分调动他们的积极性，走出了一条独特的经营之路。

自信与反恩

张瑞敏经常有出人意料之举，在东南亚金融危机后的举措自是一例，其实在海尔的整体国际化战略上，海尔的表现与其他的中国企业又颇不同。国内企业如联想、中兴，在实施国际化战略之时，都走了“先易后难”的路线，利用中国本土的劳动力成本优势，先在东南亚、非洲等经济条件相对落后、人们购买能力有限的地区发展出口业务，然后再逐渐进军欧美市场。但是海尔却选择了“先难后易”的模式，德国是海外国际化战略的首站。而且海尔的国际化战略不是OEM，而是打造品牌。海尔先后获得了美国、欧盟、日本、澳大利亚、俄罗斯等国家的18类产品认证，品牌知名度迅速提高。在高端国际市场取得成功之后，海尔产品进入中低端国际市场就轻而易举。

张瑞敏有资本，他的特立独行显示了超强的自信。但是同时，张瑞敏又特别谦虚，经常反思自己。外界认为海尔只要有张瑞敏就万无一失，但是他却说：“并非如此。我在海尔与海尔一定健康发展不能简单画等号。你可能把企业做上去，你又可能把它做垮，成也萧何，败也萧何，这种事例不单中国，在世界上也举不胜举。一着不慎，企业就可能垮在自己手上。”张瑞敏说“永远自以为非”，实际上就是其反思性格的最好体现。

海尔不断加强流程建设，这样有朝一日，海尔没了张瑞敏，也可以正常运作。不过海尔在流程建设上也走了弯路。在推广ERP上，海尔栽了跟头。张瑞敏说：“我们用EPR的序来做市场，销售额一落千丈，有几个月就跟瘫了一样。”他估计，光销售这块，就损失了几十个亿不止。反思之后，张瑞敏认为最好的流程是距离用户最近的流程，所以他把流程跟人单合一两者结合起来，流程需要有，但是前提是打造人单合一的文化。张瑞敏将海尔彻底扁平化，一切为一线员工服务，实际上也淡化了管理者的决策权，正如张瑞敏所说：“《世界是平的》一书认为应该把客户做大、把企业做小，把员工做大。我们在后面又加了一句，必须把员工做大，让领导做小，领导应该是为员工提供资源的平台。所以现在不断把我们的组织压平、压平，压成扁平的。因为世界是平的，如果你组织不是平的，那你就像山一樣，自己把自己挡住了。”高度扁平化的组织架构让海尔获得了非常灵活的运作机制，不仅实现了做大做强，还实现了做活。

张瑞敏还将这种反思文化带入海尔。他曾对媒体表示：“在我们企业当中，我们经常有很多、很多的讨论，我们经常自我反思、自我调整，我们内部形成了自我否定的文化。”海尔的每一项管理创新，包括OEC管理法、SBU、人单合一等，都是张瑞敏反思自身而进行的改良。每当外界对海尔质疑时，张瑞敏都不为所动。相反，他认为：“如果你自己都不敢承认，或者看不到你自身的问题，那你怎么进步，怎么和别人竞争呢?甚至有的企业直到倒台的那一天，他还在强调理由，还说不是我的问题。其实我们的传统文化就说‘吾日三省吾身’。现在有的企业反而学美国文化，认为美国文化就是做到一说到五。其实美国文化的本质也不是这样的，如比尔·盖茨就说微软离破产永远只有十八个月。这一点是肯定的”。

微利时代的三大辩证法 篇5

少就是多——不要打麻将

中国的企业有个打麻将的概念，叫大小通吃，谁来都是客，那就错了。早在1897年意大利经济学家帕累托总结出了“二八定律”。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分即20％，其余80％的尽管是多数，却是次要的。这一定律经过一个多世纪的检验，是正确的。

那么在市场上，你的产品或服务也不可能卖给所有的人。这里只有20％的顾客属于你，你要拿出80％的精力寻找这20％的顾客，然后你拿80％的服务来满足这20％的顾客的需求，最后这20％的顾客将给你带来80％的利润。许多成功的企业始终奉行这一法则：麦当劳的目标顾客仅是青少年而不是所有人，赚的钱也不少，进了世界五百强。反观那些大小通吃的企业，有几个赚到了钱，大家心知肚明。

小就是大——口吃不了胖子

许多企业迷恋于短期爆发的机会，渴望一夜成名，震惊全球。以至盲目追求速度，片面扩大规模。其结果，往往是投资过大，负债率过高，资金链断裂。导致企业灭亡或一蹶不振。

“著名的失败者”史玉柱是“吃得太快消化不良”的典型；而中国第一个导入cI的太阳神是“吃得太多消化不良”的标本。

既然自己没有那么大的胃，一口吃不了胖子，还是顺应事物的发展规律，一步一个脚印，往前摸着走，千万别盲目乱跑，市场若不买账了，一圈跑下来非得掉十几斤肉不可——没利润不说，连一些积蓄都搭上了，悔之晚矣。

精就是强——完成无间的接力

微利时代不可能再一夜暴富，即使你挖空心思通过投机取巧的手段赚了些钱，也会像王石先生说的：“市场是很公平的。你怎么从暴利中赚钱，你再怎么赔进去。”

既然不能一夜暴富。就别再迷恋于炮制“经典策划”、“轰动新闻”、“密集广告”、“梦幻概念”等，打造百强企业。现在该回过头来，把市场细分、目标市场、市场定位、渠道规划、技术创新、顾客满意、品牌推广、形象塑造等重要的经营指标做扎实、做精细、做到位。企业做大本身是好事，但大而不精，无异于套个恐龙壳子，风一吹壳子就翻了，里面的虾兵蟹将到处乱窜，寻找下一个有奶的娘去了。

恐龙壳子似的企业不少，三株就是个典型。在其最鼎盛时期，各级行销人员总数超过15万人。吴炳新曾豪言：“除了国家邮政网以外，我还不知道谁的网络比我大。”1998年，“八瓶三株喝死一个老汉”的“常德事件”被媒体暴炒。这个当时中国最大的营销网顷刻间土崩瓦解。原因就是管理很粗放，不精细。“恐龙症”严重，机构臃肿，部门林立，等级森严，层次繁多，程序复杂；山头主义盛行，自由主义严重；浪费更是普遍，一些执行经理把宣传品当废纸卖掉。

管理与营销都不得要精细

中国最神秘的营销大师宗庆后认为营销要“精细”就得“打穿做透”——市场要打穿，营销要做透。他时常告诫营销经理们：“任何一块市场，都如同一口‘油井’。浅尝辄止或过度开采，都不是理智的做法。‘打穿做透’，精耕细作，是一个市场得以长久开发的最佳方式。”曾经，有位营销经理对把他从一个大县调到区里做市场不满，可干了一年却发现，原来一个区“打穿做透”了竞比一个县的销售额还多。

从小到大的发展是量的积累，每走一步必须踏稳，别踩空，这就要把每个环节做精细。