开滦集团

开滦集团（精选11篇）

开滦集团 篇1

开滦集团素有“中国煤炭工业源头”之称, 在130余年的历史中, 积累了很多优良的文化基因, “特别能战斗”精神是其中最核心的特质。面对改革发展新形势, 开滦集团坚持与时俱进、开拓创新, 不断赋予“特别能战斗”精神新的时代内涵, 探索形成了具有开滦特色的先进文化。

兼容并蓄的开放文化

开滦是中外文明的交汇地和国内南北文化的汇聚点, 刻下了许多西方管理文明的印记, 形成了开滦人特有的放眼世界、兼收并蓄的开放文化。在新的历史时期, 开滦调整确立了“开放融入、调整转型、科学发展、做大做强”的发展理念, 坚持打开围墙、融入社会, 不断解放思想、转变观念、开阔思维, 引进先进技术、人才、管理、项目和新的理念, 为开滦走向全国、迈向世界营造良好的思想文化氛围。

敢开先河的创新文化

作为近代中国的“路矿之源”, 开滦开创了中国近代工业的一系列先河:中国大陆最早采用西法开采的矿井, 第一条准轨铁路, 第一台蒸汽机车, 展示了开滦人勇立潮头、敢开先河的优秀品格。新时期, 开滦人秉持“挑战自我、求新达变”的创新理念, 坚持对标先进, 追求卓越, 努力推进思路创新、战略创新、技术创新和管理创新, 不断提升企业核心竞争力。近年来, 企业先后获得172项市级以上科学技术进步奖, 专利发明有偿转让53项, 有12项获国家知识产权局授权。

勇于担当的责任文化

纵观开滦的百年发展历史, “讲责任”是开滦历史文化的重要特征。在新的历史时期, 开滦把“举力尽责、强企富民”确立为自己的核心价值观, 通过举推动、扭转、创造之力, 尽人本、团队、社会之责, 进而实现企业强盛、员工富裕、社会和谐。开滦把发展循环经济、构建环境友好型企业作为义不容辞的责任;把实现“基业长青、员工幸福”作为共同愿景和发展责任, 努力让员工共享企业改革发展成果。

为国分忧的奉献文化

随着市场经济的不断深化, 人们价值观念和思维方式呈现出多元化的特征, 但是开滦人的奉献精神始终没有变。当“非典”来袭, 开滦向所属区域出资2亿多元用于紧急防治;南方冰冻灾害暴发, 开滦宁可损失市场份额, 员工主动放弃春节休假, 多出煤26万吨;汶川、玉树地震发生后, 开滦先后派出了7支抢险队和医疗队参加救援。开滦拥有一个引以自豪的劳模群体, 树起了一座座无私奉献的时代丰碑, 形成了具有鲜明特色的劳模文化。

百折不挠的拼搏文化

开滦具有光荣的革命传统, 在建国前70年的历史中, 开滦矿工共发起过68次罢工斗争。开滦工人阶级英勇无畏、顽强拼搏的革命斗争精神, 被毛泽东同志誉为“他们特别能战斗”。在席卷全球的金融危机中, 开滦党委沉着应对, 确立了“抓机遇、增总量、调结构、降成本、惠民生、防风险”的18字方针, 经过不懈努力, 实现了逆势而上、快速发展。

精细规范的团队文化

在推进企业转型发展、跨越发展的实践中, 开滦秉持“沟通、精细、透明”的管理理念, 着力塑造“整洁、有序、诚信、奋进”的企业形象, 建设操作精细规范和具有强大执行力的员工团队。塑造了“精细管理、规范操作、执行到位”的文化风气, 建设了一支“纪律严明、团结协作、品格坚毅”的过硬队伍。

以“特别能战斗”为核心的先进文化, 强力推动了开滦集团的结构调整、管理创新和产业升级。2010年“特别能战斗”精神被评为“新中国60年最具影响力十大企业精神”。

开滦集团 篇2

5月19日上午，开滦集团2012职工技术比武理论考试，在河北能源职业技术学院举行。来自开滦集团所属各单位选派的十大工种783名选手，分别参加了综掘机司机、液压支架工、安全仪器监测工、内燃机司机、车工、钳工、铣工、焊工、维修电工等工种第一阶段的理论考试。

开滦集团党委副书记李全兴，副总经理常文杰，党委常委、工会主席王中昌到考试现场指导工作。

李全兴指出，要保证考试的公平、公开、公正性，更要通过“学练比聘”活动，使开滦集团广大员工切实提高岗位操作技能和业务素质，为开滦集团的转型发展提供人才保障。

按照开滦集团《关于开展2012年职工技术练兵比武活动的通知》精神，煤业分公司、能源化工股份公司、服务分公司、国际物流公司、多经系统、蔚州矿业公司等54个单位相继组织技术工种员工，开展岗位技术练兵活动2514场，涉及工种268个，参加人数达6.85万人次。此次参加理论考试的选手，都是经过各个单位的层层选拔出来技术骨干。

据了解，各个工种在理论考试中的前三十名选手，将进入实际操作阶段的比武，从中选拔出十大工种的优秀选手进行集训，力争在2012年河北省职业技能大赛暨第四届全国职

开滦集团 篇3

关键词：高灰精煤产品；开发；可行性研究；市场结构

一、研究背景及意义

随着煤炭“黄金十年”的结束，煤炭市场竞争日益激烈，特别是炼焦精煤市场，由于大型煤炭扩能上产、进口煤较快增长、高炉大型化对焦炭质量要求提高，供大于求的矛盾更加突出，带来了诸多问题，市场变化频率加快、用户需求结构调整、市场占有率萎缩、价格下滑、其业务经济效益滑坡等等，直接威胁企业产销平衡和经济平稳运行。

从目前情况看，开滦经济规模总量在迅速扩张，炼焦煤仍是支撑集团转型发展的支柱，由于煤炭产能过剩、进口煤大量增加和环境治理力度不断加大，钢铁企业高炉大型化发展趋势，开滦炼焦煤销售遇到相当大的困难，因此，在新的形势下，有必要对炼焦煤营销策略进行研究、调整，以适应不断发展的市场环境。

二、市场供需可行性研究

1、需求侧研究

唐山是我国钢材的主产区，年钢材生产能力在1.2亿吨，冶炼精煤消耗能力在6000万吨左右，是一个庞大的煤炭消费市场。近阶段以山西、内蒙和进口的低灰低硫主焦煤大量涌入，但是，随着钢铁行业的产能过剩，竞争压力，尤其是成本压力越来越大，很多钢铁企业在需求降低成本的途径，由于外来煤炭以低灰低硫为主，价格相对较高，而钢铁企业没必要将灰分和硫分指标降得过低，出现一定程度上的“质量浪费”，因此需要一定比例的高灰冶炼精煤的配入，提高性价比，以此降低煤炭的采购成本。尽管各家需求量不是很大，但足以支撑开滦的一定的市场份额。

2、供应侧研究

唐山作为北方“钢都”，成为国内众多煤炭企业争相进入的市场，同时，唐山以其优越的地理位置和四通八达的交通运输环境成为进口煤炭的消费地和集散地，因此，煤炭资源充足，市场竞争异常激烈。但从产品结构上来看，无论是国内煤炭产品还是进口煤炭产品，都以低灰低硫的主焦煤为主，而灰分较高的冶炼精煤产品成为市场空白，很少有人关注这方面的需求，因此市场竞争也相对较小，有利于轻松进入。一方面满足了用户的差异化需求，填补市场空白，另一方面避开了高端产品市场的激烈竞争。

同时，开滦在物流成本上具有得天独厚的优势，从出矿到钢企运输费用基本都能控制在20元/吨以内，因此总体采购成本相对较低，具有很强的竞争优势。

三、经济效益可行性研究

1、开滦原煤特性及灰分与洗选效率分析

目前开滦拥有大型冶炼精煤洗煤厂六座，年生产能力近1000万吨，设备设施处于国内先进水平，能够生产各级别的冶炼精煤。同时，开滦的煤质特性为：粒度小、粘度大，极难洗，造成低灰分精煤大大提高原煤的洗耗，形成优质资源“浪费”，而通过提高灰分值可以实现快速提高回收率的效果。

开滦X矿原煤入洗的灰分与回收率关系如图1。

图1可以说明：低灰分的洗选效率相对较低，而当灰分控制在11%—14%时，其精煤回收率将大幅提高，从中可以获得更多高附加值产品。

2、高、低灰分精煤综合效益测算及对比

选取X矿某月份吨煤洗产品产率及价格情况，做如下对比。

在洗煤加工成本不发生变化的情况下，生产高灰精煤与生产低灰精煤的吨原煤效益差为：146.67元（581.45-434.78）。

通过上述对市场及效益的研究分析，高灰洗精煤产品的开发可以大幅度提高原煤的附加值，实现增收增效。

高灰精煤产品的开发和销售，要充分做好市场的前期调研，明确市场的需求量、产品指标、价格、投放量等市场信息，充分规划，制定详实的营销策略，在满足用户差异化需求的同时，确保增收增效和共赢。

参考文献：

[1]《开滦科技》2013年第六期

[2]《钢市动态与分析》

开滦集团:文化引领转型发展 篇4

百年开滦实现转型发展, 意味着开滦这个长期以来以煤炭生产为主的企业, 在产业格局上要由煤炭生产向煤化工、煤电热等高附加值的下游循环经济产业纵向延伸, 向现代物流、文化创意、房地产开发等现代服务业和新兴产业横向拓展;意味着开滦要由唐山区域走向全国、迈向世界, 去开疆拓土、赢得新的生存和发展空间;意味着开滦要由熟悉的、低风险的领域向不熟悉的、有一定风险甚至有较高风险的新领域拓展;意味着长期以来“以我为主”“老大不求人”、被煤炭战线尊称“老大哥”的开滦要与方方面面的、有着不同价值取向和行事习惯的企业和团队进行合作。在由内向外、由封闭到开放、由熟悉到不熟悉、由低风险到高风险的变革中, 文化的碰撞和价值理念的冲突在所必然, 也是开滦人面临的最大挑战。

一是转型过程中的文化冲突问题。开滦130多年的发展历程, 既积淀了许多优秀文化传统, 同时, 辉煌的历史, 耀眼的荣誉也使我们在一定程度上存在着“陶醉历史、满足现状”、“老大自居、封闭保守”、“畏惧风险、驱动力不足”等旧有惯性思维, 这些旧有惯性思维对企业战略变革形成强大阻力, 解决不好将严重影响战略实施和成功实现。二是企业扩张中的文化融合问题。随着战略的推进, 开滦将形成河北、内蒙、山西、新疆、海外等若干发展区域和战略基地, 在企业扩张与合作中, 如何实现文化的融合、如何加强集团文化建设、如何实现文化品牌的传播等问题都非常突出。三是战略发展中的文化支持问题。企业转型中和转型后如果没有适应的企业文化, 转型成果就会大打折扣, 甚至难以持续, 为了保持变革成果的延续与发展, 就必须建设与之相适应的企业文化, 把支持变革成果的一切价值观固化成企业文化, 转变为员工的自觉行动。

开滦中润公司焦化厂

开滦范各庄矿业公司井下巷道

基于对上述问题的认识和把握, 开滦集团确立了企业文化创新的方向, 那就是:由管理控制型文化向开放融入型文化转变;由基因驱动型文化向战略主导型文化转变;由企业文化建设向企业文化管理、实施经济文化一体化战略转变。因此, 集团把工作重点转移到以新的转型战略为导向, 构建推动转型发展的企业文化执行系统。通过文化重塑, 大力破除封闭、僵化、保守、拖沓、短视等一切不利于战略转型的文化滞障, 大力弘扬开放、创新、诚信、和谐、共赢、执行、尽责、服务、效率等一切有利于战略转型的优秀文化, 让弱势文化变强大, 让零散文化变系统, 让病态文化变健康, 让先进文化变卓越, 使企业文化更好地引领发展、服务战略、支撑转型。

一、构筑共同愿景, 发挥目标愿景的感召力

转型成功的关键在于发挥全体员工的智慧和力量。对于一个企业来说, 构筑一个美好的共同愿景, 可以鼓舞人心, 激发员工改变自身命运和企业命运的强烈愿望, 从而产生巨大的激励效应。在开滦“保双五、夺双一”的战略目标确立以后, 以企业战略蓝图为导向, 提出了更具感召力的共同愿景——“基业长青员工幸福”!强调企业的根本使命和不懈追求, 就是把开滦建设成为持续繁荣的伟大企业;就是不断提高开滦员工的幸福指数!这一愿景表达了员工利益与企业利益同步最大化的内涵, 使员工利益与企业利益息息相关, 休戚与共, 成为广大员工心中一股深受感召、衷心认同、齐心共筑的强大力量。

开滦中润年产20万吨甲醇项目

二、重塑核心价值观, 发挥价值理念的导向力

企业价值观是指导员工行为的一系列基本准则和信条。建设战略转型的支持型企业文化, 要把着力点放在塑造企业核心价值观上, 在企业内部确立人的价值高于资产的价值、共同价值高于个人价值、团队价值高于个体价值、社会价值高于经济价值的价值观。开滦人引以自豪的源泉——是历史的责任感;开滦人自强不息的动力——是长期革命和建设中迸发出的推动力、创造力。由此, 也形成了开滦人传统的以“举力尽责”为核心的价值观。在全面落实科学发展观, 推动企业战略转型中, 进一步丰富“举力尽责”这一核心价值的内涵, 增加了“强企富民”的内容, 形成了“举力尽责、强企富民”的新时期开滦人的核心价值观, 强调举力尽责的核心是以人为本, 强调在举力尽责中实现目标、体现价值, 在举力尽责中创造财富、获取利益、强盛企业、富裕员工、奉献社会, 打造员工与企业共同发展的价值共同体、责任共同体和利益共同体。在升华企业核心价值的基础上, 开滦集团还整合开发了一系列与转型发展战略相配套的企业文化理念, 比如, 把原有战略目标“做精做强”调整为“做大做强”, 这看似细微的一处调整, 表达了百年老企建设大集团、挺进世界500强、再筑开滦新辉煌的坚强决心。为推动转型发展的战略落地, 集团公司在企业文化理念中确立了“说了算, 定了干, 落实责任抓兑现”的执行理念, 大力培育迅速果断, 敢于任事, 追求速度, 讲究效率的工作作风, 以只争朝夕、时不我待、万众一心、迎难而上的胆识和气魄贯彻转型意图, 执行战略规划, 层层落实责任, 逐级兑现目标, 为转型发展提供了强有力的价值导向。

三、打造开滦金字招牌, 强化百年品牌的传播力

随着开滦发展区域和产业布局不断扩展, 呈现出多行业、多区域、多层级的发展态势, 如何实施有效的文化管理, 提升开滦的文化品牌价值, 形成统一的价值观和经营行为成为新课题。为此, 开滦集团提出了集团文化建设“五个统一”的原则, 即:企业精神、企业宗旨、企业核心价值观、企业目标愿景和企业VI的统一。在此基础上, 下属单位可结合自身特点建设个性文化, 做到规定动作统一化, 自选动作创新化, 较好地解决了遵循与创新、共性与个性的统一。与此同时, 开滦以资源型企业转型要在全国领先, 成为全国最具代表性的转型企业为目标, 强力打造煤化工、现代物流、国家矿山公园开滦新时期转型发展的三大品牌, 大力树立绿色开滦、文化开滦、平安开滦、和谐开滦的崭新形象, 提升了新时期开滦文化的影响力和传播力。

四、整合行为文化, 增强企业转型发展的执行力

扎实的管理是企业转型发展的基石。企业文化建设成功与否, 不仅在于提出了怎样先进的理念, 更在于员工的行为是否发生了根本的改变, 在于员工的潜能是否得到了最大限度的发挥。如何把理念转化为员工的实际行为, 落实到管理和操作上?开滦的做法是:靠各级管理者的文化自觉与自信。

长江出版集团参观星火集团等 篇5

本刊讯6月4日，湖北省长江出版传媒集团董事长王建辉一行14人，专程来到星火国际传媒集团参观访问；此次来访的嘉宾包括了长江出版集团所有出版单位的“一把手”。

星火集团董事长兼总裁马德高先生，副总经理盛士滨、王树安，运营中心总监陈红兵等人接待了来访嘉宾。双方通过交流，加深了彼此了解；并就传统出版、数字出版以及企业的股份制改造、企业上市等话题深入交换了看法。

长江出版集团副总裁周百义在洽谈中表示：“长江出版集团希望与星火集团结为紧密的战略合作伙伴，并在项目合作，环节合作和资本运作等方面展开全方位的深入探讨和合作!”

在听取了马德高先生对星火集团的现状、前景、特别是星火品牌优势的介绍后，王建辉董事长对星火集团的产品利润率和规范化运作表达了肯定和赞赏。并表示愿意跟星火集团进行强强联合，优势互补，相互借鉴集团的经营理念和市场运作、人力管理等各方面的经验。

(伯文)

昆明新知再开新店

本刊讯6月13日，新知图书全国连锁德阳书城举行开业典礼与剪彩仪式。为庆祝开业，新知图书德阳书城还开展了丰富多彩的文艺活动，在开业典礼现场，新知图书德阳书城举行了图书捐赠仪式，为当地学校捐赠图书。

这是昆明新知今年新开的第7家门店。这些新开的书店的经营面积平均再1000平方米以上，经营品种数万种。

(问道)

多家民营企业参加第三届数博会

本刊讯由新闻出版总署、科技部、国家广电总局、中科院为支持单位，中国出版科学研究所主办的“第三届中国数字出版博览会”将于7月6日在京开幕。记者从大会组委会获悉，目前招展招会等各方面工作进展顺利。截止6月19日，在高峰论坛报名方面，已有多家民营机构代表报名。

在展位预定方面，原定展位已基本预订完毕，目前仍有不少数字出版企业与组委会正在商洽中。以“全民阅读平台”著称的龙源期刊网也于近日确认参加第三届数博会。

在此前举办的两届数博会上，龙源期刊网都作为重要协办单位参与，派出强大阵容参展。据龙源期刊网负责人介绍，在本届数博会上，除一个36平米的特装展位外，他们还将举办一场以发布系列数字化阅读新产品为特色的分论坛。目前，他们正在为此次参展、参会做积极筹备，也诚邀业内相关单位共同参加。

本届数博会以“落实数字化发展战略推进出版业升级转型”为主题，届时将有政府高层领导在高峰论坛上发表主旨报告，10多位国内外专家进行专题演讲，10多场分论坛将同时举行；最新数字出版技术、成果、产品、服务将在展览会上全面展示；数字出版年度先进人物、示范企业、知名品牌、优秀作品、创新技术等授牌仪式将在数博会上举行。

(晓文)

《收获》50年精选新书发布会

本刊讯6月21日，由北京弘文馆策划，文联出版社出版的“《收获》五十年精选系列”在上海书城举行新书发布会。

开滦集团 篇6

构建推动转型发展的企业文化

百年开滦实现转型发展, 意味着开滦这个长期以煤炭生产为主的企业, 在产业格局上要由煤炭生产向现代物流、文化创意、房地产开发等现代服务业和新兴产业横向转移, 向煤化工、煤电热等高附加值的下游循环经济产业纵向延伸;意味着开滦由唐山区域走向全国、迈向世界, 赢得新的生存和发展空间;意味着开滦要由熟悉的、低风险的领域向不熟悉的、有一定风险甚至有较高风险的新领域拓展;意味着长期以来“以我为主”、“老大不求人”、被煤炭战线尊称“老大哥”的开滦要与方方面面、有着不同价值取向和行事习惯的企业和人群进行合作。

在由内向外、由封闭到开放、由熟悉到不熟悉、由低风险到高风险的变革中, 解决文化的碰撞、价值理念的冲突等问题, 是开滦人面临的最大挑战。

一是转型过程中的文化冲突问题。开滦已有130多年的发展历史, 积淀了许多优秀的文化传统, 但在一定程度上也存在着“陶醉历史、满足现状”、“老大自居、封闭保守”、“畏惧风险、驱动力不足”等弊端, 解决不好将严重影响战略实施和成功实现。

二是企业扩张中的文化融合问题。随着战略的推进, 开滦将形成河北、内蒙、山西、新疆以及海外等若干发展区域和战略基地, 如何实现文化融合、如何加强集团文化建设、如何实现文化品牌的传播等问题都非常突出。

三是战略发展中的文化支持问题。企业转型中和转型后如果没有适应的企业文化, 转型成果就会大打折扣。为了保持变革成果的延续与发展, 就必须建设与之相适应的企业文化, 把支持变革成果的一切价值观固化成企业文化, 转变为员工的自觉行动。

开滦人由此明确企业文化创新的方向, 要由偏重管控型文化向开放融入型文化转变;由组织调控型文化向战略主导型文化转变;由靠活动外延型向文化管理内涵型的经济、文化一体化战略转变。由此确定了工作的重点:以新的战略为导向, 构建推动转型发展的企业文化执行系统。通过重塑企业文化, 大力破除封闭、僵化、保守、拖沓、短视等一切不利于战略实施的文化滞障, 大力弘扬开放、创新、诚信、和谐、共赢、执行、尽责、服务、效率等一切有利于战略实施的优秀文化, 让弱势文化变强大, 让零散文化变系统, 让病态文化变健康, 让先进文化变卓越, 使企业文化更好地引领战略、服务战略、支撑战略。

构筑共同愿景, 发挥目标愿景的感召力。战略成功的关键在于发挥全体员工的智慧和力量。对于一个企业来说, 构筑一个美好的共同愿景, 可以鼓舞人心, 激发员工改变自身命运和企业命运的强烈愿望, 从而产生巨大的激励效应。在开滦“保双五、夺双一”的战略目标确立以后, 提出了更具感召力的共同愿景——“基业长青, 员工幸福”。强调根本使命和不懈追求, 把开滦建设成为持续繁荣、生生不息的旭日企业, 不断提高开滦员工的幸福感。这一愿景表达了员工利益与企业利益同步最大化的内涵, 使员工利益与企业利益息息相关、休戚与共, 由此演化成广大员工心中一股深受震动、衷心认同、齐心共筑的强大力量。

重塑企业价值观, 发挥价值理念的导向力。企业价值观是指导员工行为的一系列基本准则和信条。建设战略支持型企业文化, 要把着力点放在塑造企业核心价值观上, 在企业内部确立人的价值高于资产的价值、共同价值高于个人价值、团队价值高于单体价值、社会价值高于经济价值的价值观。开滦人引以自豪的源泉——历史的责任感;开滦人自强不息的动力——长期革命和建设中迸发出的推动力、创造力。由此, 也形成了开滦人的核心价值观:“举力尽责、强企富民”。在举力尽责中实现目标、体现价值, 在举力尽责中创造财富、获取利益、强盛企业、富裕员工, 打造员工与企业共同发展的“责任共同体”和“价值共同体”。

在升华企业核心价值基础上, 开滦还整合开发了一系列与战略配套的企业文化理念, 为战略实施和管理创新提供了新的价值导向。

打造开滦金字招牌, 强化百年品牌的传播力。随着企业发展战略的实施, 开滦的发展区域和产业布局更加广阔, 呈现出多行业、多区域、多层级的发展态势, 这在客观上对开滦集团如何实施有效的文化管理, 促进开滦文化和品牌的传播, 形成统一的价值观和经营行为提出了新的课题。为此, 开滦提出集团文化建设“五个统一”的原则, 即:企业精神、企业宗旨、企业核心价值观、企业目标愿景和企业VI的统一。在此前提下, 下属单位结合自身特点建设个性文化, 较好地解决了遵循与创新、个性与共性的统一问题, 提升了新时期开滦文化的影响力和品牌传播力。

整合企业行为文化, 提高企业文化的执行力。扎实的管理是战略的基石。企业文化建设成功与否, 关键不在于提出了怎样先进的理念, 而在于员工的行为是否发生了根本的改变, 潜能是否得到了最大限度的发挥。为把理念转化为员工的实际行为, 落实到管理和操作上, 开滦实施了“文化制度化”。

通过深入整合企业的行为文化, 形成了以三个管理平台、一个保障系统为核心的“三加一”开滦企业文化管理模式。三个管理平台:一是“精细管理、双向控制” (RMDC) 现场管理平台。它着眼于对企业生产工作现场中的每一人、每一时、每一事、每一处、每一物的工作状态和工作绩效实施精确、细致、规范、严格的管理。二是市场化精细管理平台。以市场机制为核心、再造流程为保证、精细管理为基础、自主管理为目标, 将企业内部的各生产系统以及各道工序间的经营关系以价格手段进行链接, 实行有偿结算、自主经营, 以达到激励员工、规范作业、控制成本、提高经济效益的目的。三是安全文化管理平台。围绕“培育煤矿安全文化, 塑造本质型安全人”这一煤矿安全的核心问题进行深入研究与实践, 形成了塑造本质型安全人的“三大系统”和“八个导入要素”, 强调人的价值观念在安全生产中的地位;强调启发内因, 调动主观能动性在安全生产中的功效;强调行为准则对安全生产的决定性影响, 从而发挥人的主动性和创造性, 实现安全生产的最大目的。一个保障系统, 即准军事化职业行为训练。开滦“三加一”管理模式的构建和实施, 有力地推动了企业文化由理念层向管理实践层转换, 为战略转型奠定了坚实的管理基础。

文化力转变为现实生产力

开滦企业文化的创新与实践, 为企业的战略转型提供了有力的文化支撑。通过狠抓宣传、深植、固化、落地等关键环节, 开滦集团上下已形成了用新文化新理念推动新战略的浓厚氛围。广大员工的思想观念、思维模式、价值追求、行事作风等方面都呈现出了前所未有的新变化, 企业的目标愿景和价值追求已深植员工心中, 成为推动企业战略转型的强大精神力量。

在金融危机背景下, 各项经济指标大幅提高。2008年原煤产量同比增加403万吨, 增长14%;营业收入同比增收177.08亿元, 增长112.5%;企业利税增长62.5%;今年上半年, 在煤炭和焦炭价格大幅下降的情况下, 通过结构调整, 原煤产量同比增产170万吨, 增长11%;企业利润同比增长40%。

调整转型效果显著, 新兴产业发展迅猛。2008年煤炭产业营业收入占集团总收入的38%, 同比增长64%;煤化工营业收入占集团总收入的20%, 同比增长75%;现代物流收入占集团总收入的31%, 同比增长220%;煤电热、装备制造、建筑施工、建材化工、文化旅游等其它收入占集团总收入的11%, 同比增长303%。形成了以煤为基础, 煤化工、现代物流、煤电热为支柱, 装备制造、建材化工、文化旅游为支持的多元化发展的新格局。

资本运营能力明显增强, 发展资金大幅增加。一是把资源变资本变资金, 内蒙古投资公司与美国景顺基金签署了合作意向协议, 可获得资金15亿元。二是引进战略投资者, 先后与新疆自治区、内蒙呼伦贝尔、美国考伯斯公司等战略合作, 协议引进资金已达22亿元。

资源扩张取得重大突破, 持续发展后劲实足。在2008年获得92.6亿吨资源基础上, 今年又在新疆、内蒙以及加拿大、澳大利亚等获得75亿吨的煤炭资源, 煤炭主业发展的后劲显著增强。

和谐企业建设收效显著, 百里矿区安定团结。在金融危机的情况下, 开滦积极承担社会责任, 实现了岗位不裁员、工人不减薪和矿井不减产。今年上半年员工收入同比增长14.7%。积极实施惠民工程, 解决了员工关心的热点、难点问题。现在, 煤矿棚户区改造150万平米工程全部开工, 可从根本上解决员工住房困难的问题。另外, 投入资金解决了井下员工吃热饭、喝热水和工作服烘干公管问题。

站在新的历史起点上, 如果说厚重的文化底蕴铸就了开滦历史的辉煌, 那么, 在继承与创新中所形成的以战略驱动、开放融入、经济文化一体化为特征的新时期开滦文化, 必将引领和推动百年开滦基业长青, 在科学发展的历史舞台上绽放出更加绚丽的光芒!

从报业集团到传媒集团到文化集团 篇7

一、集团文化产业发展基本情况

河南日报报业集团成立于2000年, 是全国首批文化体制改革试点单位。根据中央关于文化体制改革的部署精神, 我们认真贯彻落实科学发展观, 结合自身实际, 积极探索报业集团发展文化产业的道路, 释放了文化生产力, 推动了集团各项事业走向繁荣兴旺。经过12年发展, 河南日报报业集团目前已拥有十报两刊三网站一手机报, 形成了以党报为龙头、以都市报为主体、以PC互联网和移动互联网为延伸的现代传媒体系, 初步构建起了传统媒体与新兴媒体互动、互补、互融的舆论引导新格局。

目前, 河南日报报业集团旗下还拥有20多家各类企业。通过发展相关文化产业, 集团产业结构不断优化, 报刊广告收入占集团总收入的比重连续三年下调至50%以内, 报刊业总收入占集团总收入的比重连续三年下调至65%以内。集团近几年各项主要经营指标均呈现高速增长的态势, 总体经营规模和利润总额连年上台阶, 实现了跨越式发展。员工收入有了大幅度提高, 个人资产有了令人羡慕的增加。今年上半年, 在国家宏观经济运行进入下行区间、报业产业遭受重创的大环境下, 河南日报报业集团的发展仍然保持了较高的增长速度, 取得了较为喜人的成绩, 收入总额、利润总额均实现了两位数的增长。

二、集团文化产业发展探索

近几年, 河南日报报业集团“大家”和“小家”的日子之所以都“好过”, 关键在于河南日报报业集团党委始终牢牢把握媒体和文化产业发展的趋势, 坚持“报业为主, 多元经营”的发展思路, 确立了“从报业集团向传媒集团、文化集团跨越”的战略目标, 积极调整产业结构, 转变发展方式, 坚持以报业为主业, 同时积极围绕主业大力发展相关文化产业和延伸优势产业, 并着手制订了“3368”战略:即着力打造纸质媒体、网络媒体、移动媒体3种媒体, 加快构建报纸发行商务网、书报刊发行网、酒店管理服务网3个网络, 培育壮大报业、新媒体、图书发行、物流配送、印刷、酒店旅游等6大支柱产业, 打造8个年收入超亿元的企业。

几年前, 河南日报报业集团报刊广告、发行收入还占到总收入的90%左右, 非报产业所占比重较低, 这使得集团发展波动性较大, 抗风险能力较差。为了实现健康、稳定、快速的发展, 集团党委经过认真调研和审慎决策, 制定了“报业为主, 多元经营”的经营战略, 坚持不懈地予以实施与落实。

报业是报业集团的主业, 是集团事业的根基, 是产业发展的“金字招牌”和核心竞争力。这几年, 河南日报报业集团始终坚持发展报业不动摇, 不断巩固核心竞争力。目前, 河南日报期均发行量超过53万份, 年广告收入超过8000万元, 这两项指标都进入了全国党报前列。大河报连续9年进入全球报纸发行百强, 年广告收入5亿多元。河南商报原已负债累累、濒于破产, 报业集团主管主办后, 使其迅速扭亏为赢, 成为省会郑州第二大都市报。移动新媒体河南手机报用户超过一百万, 在全国省级手机报中名列前茅, 其创造的发行模式、发行价格成为行业标准。其他如河南日报 (农村版) 、河南法制报、期货日报、今日消费、大河文摘报、大河健康报、《漫画月刊》、《新闻爱好者》等也都实现了良性发展。目前, 集团拥有十报两刊三网站一手机报, 形成了报、刊、网互补互动互融的传播阵容, 基本实现了从报业集团向传媒集团的跨越。

在巩固发展报业主业的同时, 集团立足自身优势, 科学决策, 正确选择投资方向和项目, 非报产业得以迅猛发展。

其一, 构建报纸发行商务网。河南日报报业集团依托大河发行公司3000多人的发行队伍, 把以往单一面向客户发送报纸的发行网络, 变为经营物流配送、网上零售、速递直投、商品销售等业务的综合服务网络, 每年经营收入超亿元。

其二, 打造书报刊发行网。河南日报报业集团旗下的大河书局公司是全国报业集团中唯一一家获得“报纸、期刊、图书、电子出版物全国总发行权”的公司, 从而得以进军教材、教辅图书市场。在中标全省“农家书屋”工程后, 大河书局目前每年收入已经超过1亿元。书报刊发行已经成为报业集团一个重要的新兴产业。

其三, 铺设酒店管理服务网。河南日报报业集团与上海锦江集团合作, 成功打造出中原名店大河锦江饭店。依托大河锦江饭店的管理、服务、人才优势, 组建了大河国际酒店、大河公馆酒店、大河商务酒店, 形成了自己的酒店管理经营网络。为进一步做大酒店管理服务网, 河南日报报业集团已成立酒店投资管理公司, 正在实施国际顶级酒店引进建设工程。

河南日报报业集团产业发展的领域还延伸到了教育。集团与河南大学签约, 组建实体公司, 共同投入巨资兴办河南大学民生学院。目前, 集团已投入近3亿元, 占地500亩的民生学院已有在校生1万多人, 三年后这个数字将达到1.5万。

河南日报报业集团已在多年前进军地产业, 地产业已成为集团重要的经济支柱。集团旗下两家地产公司在省会郑州和河南其它城市开发多个商住和写字楼楼盘, 总开发建筑面积达到40多万平方米。瑞奇房地产公司开发的东瑞园小区以成本价向集团所有正式员工和聘用员工发售, 仅此一项, 员工每人资产净增100多万元。现在, 这两家地产企业正加紧进行河南传媒大厦、瑞园3号楼、汴西新区等项目的开发建设。

多元产业的迅猛发展, 壮大了河南日报报业集团实力, 优化了产业结构, 增强了发展后劲。除广告、发行、印刷等传统文化产业外, 河南日报报业集团又培育出地产、酒店旅游、书报刊发行、户外广告等新的经济增长点, 形成了多业支撑的格局。目前, 河南日报报业集团文化产业、相关文化产业和延伸优势产业比翼齐飞, 所有企业全部实现赢利, 迎来了黄金发展期。

三、集团发展文化产业的几点体会

从一张单纯的省级党报及其附属的印刷等简单业务开始, 河南日报报业集团在发展文化产业、相关文化产业和延伸优势产业上取得了一些成绩, 主要得益于三个方面:

坚持发展文化产业围绕报业主业来展开, 根据自身的资源优势和核心竞争力来布局。无论是快速发展的物流业, 还是户外多媒体广告业, 都是从新闻主业催生、扩大、提升而来, 要把报业集团几十年来的品牌、口碑、政治优势、市场影响、读者忠诚度等比较优势发挥到极致, 拉长产业链条, 不断形成新的经营业态, 从而获得最优化的市场开发效果。

专业人才做专业事业, 打造专业团队。河南日报报业集团在所办的大河锦江酒店开办之初, 就和上海锦江酒店集团签署了为期三年的合作协议, 由锦江集团派出管理团队参与大河锦江的日常运营。通过这种购买管理服务模式, 大河锦江酒店的员工学到了国内一流酒店的管理模式与经验, 不仅在锦江集团的管理团队期满撤离之后保证了酒店的良好运营, 还形成了自己的管理团队, 成立了自己的管理公司, 新办、托管、收购了多家酒店, 成为河南酒店业的一个新名牌。

打造好的机制平台, 发挥体制机制优势, 为做大做强提供动力支持。河南日报报业集团在发展文化产业的实践中, 不仅苦练内功, 强化发展的内生机制, 还在政策允许的范围内, 广泛吸收外部力量, 强力推进集团事业发展。河南商报、河南法制报、期货日报、今日消费较早就进行了企业化改制, 先后引进了战略投资者进行资本投入。集团还果断决策, 拿出核心资源和百度、腾讯合作, 开办了大豫网、河南一百度等大型资讯服务网站, 推动这些具有混合所有制“基因”的网站不断做大做强, 为报业集团的未来“买单”。在内部资源配置和薪酬分配、人事安排上, 优先向发展势头好的部门和经验丰富、干事创业精神足的员工倾斜, 极大地调动了相关部门和个人的积极性, 激发了他们变革、创造、创新的热情, 带动了集团事业的全面进步。

四、对报业集团文化产业发展战略的思考与建议

1.理清“坚持核心”与“多元发展”的关系。报业集团在发展文化产业过程中, 一定会遇到是坚持重点做好报纸等媒体产业这一“核心”还是努力向酒店、投资、地产等产业拓展的问题, 甚至可能会产生是否“不务正业”的困惑。对于这一问题, 应该辩证予以看待。纸媒做为报业集团的立身之本, 继续保持其核心地位肯定不容动摇。但也要看到, 在网络等新媒体的冲击下, 纸媒正面临着不容回避的危机, 进行多元发展并获取较好的经济效益, 正是为纸媒在危机下寻找突破口提供强大经济支持。这不仅不是“不务正业”, 反而是全力服务主业。这一点我们可以从国外的同行中得到佐证:美国卡普兰公司 (Kaplan) 是世界领先的终身教育服务商之一, 业务遍及全球, 尤以提供备考服务闻名, 中国的新东方正是复制了卡普兰的成功模式。但很少有人知道, 卡普兰公司不仅隶属于华盛顿邮报, 还是华盛顿邮报旗下最赚钱的公司, 同时也是华盛顿邮报的收入增长引擎。华尔街日报在报道中甚至将华盛顿邮报公司描述为一个“发行了一份报纸的教育集团”。在坚持报业集团的新闻核心业务不动摇, 履行好自己的舆论宣传职能, 为广大读者提供及时权威的新闻信息的同时, 通过多元发展使自己的事业得到迅速发展壮大, 正是报业集团落实科学发展观的要义所在。

2.不同地域报业集团之间应尝试探索合作机制。首先可以探索在资本市场上的合作。目前各兄弟报业集团都在积极运作集团旗下优质资产谋求上市融资。如果通过各种灵活方式, 报业集团之间实现“相互参股”、“交叉持股”, 各自成为对方的战略投资者, 那么既可以迅速放大各自集团的资产, 又可以为报业经营的股权多元化和采编、发行、广告、网络的深度合作奠定基础。其次, 在报刊市场上的合作。限于区域报业市场的容量问题, 优势报业集团走出本地到异地发展将不可避免。优势报业集团自身具有的政治优势、良好的社会口碑、强大的读者号召力、丰富的媒体运营经验以及长期积累的经济基础, 将为在异地发展提供有力支持。事实上, 目前国内已有多家这样的媒体新产品。但是, 这并不意味着某一报业集团在这一操作过程中只能“单打独斗”。两家或更多家的报业集团合作共同出资, 组成联合投资公司运作一个项目, 既符合国家关于媒体股东主体必须是国有资本的政策规定, 又能调动更多的经济与政治资源, 遇到困难与问题的后备力量会更强大, 异地办报办刊成功的可能性也会更大, 报业集团之间也一定会更好地实现有效合作、互利共赢。

3.要在人力资源与内部管理机制上提前布局。报业集团走文化产业发展之路, 有一个瓶颈必须提前应对, 即事业发展对报业集团内部人力资源的供应能力与内部管理机制的配套能力会有更高要求, 这一需求必须尽可能提前准备与回应。从众多报业集团的成功经验看, 业务多元之后, 如果没有科学合理的管理机制与能力较高的管理人员, 事业往往难以快速成功。

4.注重发展新媒体, 为报业集团纸媒的未来安排“买单者”。《中共中央关于深化文化体制改革推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》提出了“发展现代传播体系”的任务, 明确要求“加快数字化转型, 扩大有效覆盖面”。事实上, 即使没有中央的要求, 报业集团也必须及早考虑若干年后自己的“买单者”。近几年全球传媒业态的发展历程已经显示, 数字新媒体是纸媒毫无悬念的“继承人”。经过多年发展, 河南日报报业集团已经形成了由大河网暨省政府门户网、大豫网、河南一百度、河南手机报、“大河沃3G生活门户”手机网、96211大河社区网、河南法制在线、大河健康网、期货日报网组成的新媒体集群。下一步, 我们还将整合新媒体资源, 打造以大河网为龙头的大河网络集团, 形成现代传播体系, 构建舆论引导新格局, 积极发展社会效益和经济效益俱佳的网络文化产业, 为河南日报报业集团的未来“买单”。

开滦集团 篇8

建设一个基地

一种精神的弘扬需要物化载体的依托。开滦是一个有着光荣革命传统的企业,曾被毛泽东同志赞誉为“他们特别能战斗”,在其跨越三个世纪的漫长发展历程中,留下了许多宝贵的精神财富。为弘扬煤矿工人顽强抗争、艰苦创业的光荣传统,开滦高标准谋划建设了开滦博物馆。博物馆深入发掘开滦132年的历史文化、工业遗存和精神财富,努力建设一座浓缩煤炭文化的神圣殿堂。博物馆自2009年10月正式对外开放以来,共接待社会各界及员工5万余人,已成为进行艰苦奋斗和爱国主义教育的重要课堂。

形成一种文化

企业精神是企业之魂,是企业发展不可或缺的内在动力。开滦集团坚持把弘扬“特别能战斗”精神贯穿于企业文化建设全过程之中,确立了以“特别能战斗”精神为灵魂的企业文化理念系统。在推进百年资源型企业转型发展、跨越发展、绿色发展的实践中,又赋予它新的时代内涵,形成了新时期开滦文化精髓,即:“兼容并蓄、与时俱进”的开放文化;“百折不挠、英勇顽强”的抗争文化;“顾全大局、出力救急”的责任文化;“锐意进取、敢开先河”的创新文化;“攻坚克难、永不言败”的拼搏文化;“为国分忧、勇于担当”的奉献文化;“精细透明、严格规范”的管理文化;“人企共融、英才辈出”的劳模文化。这八种精神文化在推动开滦调整转型、资源扩张、做大做强中释放出了巨大的力量,成为驱动思想变革、理念提升、管理创新、产业升级的源动力。

与此同时,开滦还把优良传统、时代精神融于企业文艺创作和各种文化活动之中,生动具体地展现新时期“特别能战斗”精神,使广大员工始终置身于这种文化氛围之中,受到浸润和感染。

化为一种风气

开滦把弘扬“特别能战斗”精神贯穿到企业两个文明建设之中,使之根植于企业转型发展的生动实践,转化为企业群体意识和群体作风。

2008年下半年,集团公司调整了企业发展战略,确立了“开放融入,调整转型,科学发展,做大做强”的战略目标,以新的战略规划为导向,以价值理念为先导,以制度转化为枢纽,以管理创新为支点,深入整合企业的行为文化,形成了以三个管理平台、一个保障系统为核心的“三加一”文化管理模式,有力推动了企业精神和价值追求向管理实践的融入渗透,逐步固化为员工的管理行为和操作习惯,形成了“精细管理、规范操作、执行到位”的风气,锻造了一支“纪律严明、团结协作、品格坚毅”的过硬队伍。

在战略实施的过程中,很多员工走出唐山,远赴新疆、内蒙去开疆拓土、战天斗地,书写百年开滦新的传奇。集团公司文学协会及时组织会员到开滦内蒙公司、新疆公司采风,向矿区传播他们感天动地的事迹,在广大员工和家属中产生了巨大反响。以此为契机,大力培育“说了算,定了干,落实责任抓兑现”的执行意识,大力弘扬迅速果断、敢于做事、讲究效率的工作作风,为战略实施提供了强有力的价值导向。集团上下形成了浓厚的二次创业氛围,广大员工以只争朝夕、迎难而上的胆识和气魄贯彻战略意图,执行战略规划,层层落实责任,逐级兑现目标,有力推进了战略实施。

开滦集团加强财务人才培养经验谈 篇9

企业越发展, 财务越重要。今年4月1日, 中共中央印发了《国家中长期人才发展规划纲要 (2010-2020) 》, 明确把财务人才作为经济社会发展重点领域的急需紧缺专门人才, 并提出了未来5年和10年的发展目标, 即, 力争到2015年, 培养2.5万名左右具有国际资质的注册会计师、大型企事业单位高级财务人才和具有国际影响力的会计学教授;力争到2020年, 将上述人才规模扩大到5万人左右。对此, 财政部会计司司长刘玉廷今年发表了题为《全面实施会计人才战略》的文章。同样, 开滦集团在跨越发展的进程中, 也急需大量的懂准则、懂内控、懂信息化、懂管理的财务专业人才和中高层领导。在开滦集团财务战略总体目标和总体思路的指导下, 集团公司确定财务人才战略的思路是:打造以五类人才为核心的现代财务管理团队, 奠定集团财务管理转型的人才基础。

一、五类人才需求和素质要求

(一) 五类人才构成

1. 会计人才

现代会计职能已发生根本变化, 表现出五大特征:一是会计国际化从调和时代演变为统合时代, 《企业会计准则》颁布和实施是个标志, 国际趋同不可避免;二是会计职能从利益核算转向利益调节;三是会计利益概念从单一化转向多元化;四是会计信息转向公开披露职能;五是会计信息的有用性增强。这五大特征表明现代会计赋予了会计处理方法比较大的弹性, 会计人员要对现代市场经济活动的复杂性和不确定性进行“估算”和“判断”, 因此对会计人员素质要求更高。从开滦集团现状看, 会计队伍虽然基本满足了开滦集团经营管理需要, 但从发展角度看, 必须加快会计队伍的知识更新和能力改善的步伐, 以适应开滦集团快速发展需要。

2. 财务管理人才

把一批会计人员打造成优秀的财务管理人才, 对开滦集团公司至关重要。开滦集团公司跨越发展, 迫使我们思考什么样的财务人才才能真正适应经营管理要求。财务人员对财务管理中的财务治理 (包含审计) 、预算管理、内部控制、风险管理等关键职能和活动的知识与技能的领悟水平, 财务管理者的战略思维、创新能力、沟通能力的高低, 都将直接影响财务管理效率和效果, 并最终影响企业经营和发展。

开滦集团公司不仅要提高全体会计人员的管理意识, 更要尽快造就一批活跃在总部和基层一线的财务管理人才, 并在此基础上脱颖而出一批高级财务管理人才, 更好地推动开滦集团公司财务战略的实施和财务管理水平的提高。

3. 金融人才

开滦集团公司“十一五”规划和发展战略对资金需求提出了高要求, 为此培养企业金融人才很关键。开滦集团公司拥有金融人才主要为了在银行借款、企业债券、资本市场、资金控制等方面发挥运营和管理价值。目的是解决快速和不断发展过程中的资金需求, 同时加强资金管理, 防范融资和资金使用风险。

4. 税收筹划人才

开滦集团公司应培养有税收战略思维和税收筹划能力的专业人才。开滦集团公司在今后发展中, 必然会出现投资、并购、重组、新设公司、架构调整等活动, 企业收入、利润、资产等也会有较大变化, 这些事件会产生重大税收变化。因此, 仅从税收政策和核算角度去思考和防范税收风险或降低税负, 是远远不够的, 必须从战略和经营需要角度搞好税收管理。

5. 资本运作人才

开滦集团公司紧缺资本运作人才。未来发展过程中, 开滦集团公司在煤炭、物流、焦化、装备制造四大目标产业发展上, 必然涉及外部合作、产业链重组等工作, 为此, 通过合作、合资、重组等手段要解决两个问题:一是解决资金不足, 达到融资和大发展的目的;二是要形成合理股权安排, 完善治理结构, 赢得未来发展基础。要解决这两个问题, 前提是要有懂资本运作的专才和管理者。开滦集团公司在过去发展和扩张中, 积累这方面的经验不多, 人才很少, 加速“补课”尤为重要。

(二) 五类人才素质标准

对会计、财务管理、金融、税收筹划、资本运作五类人才的需求既是急迫的, 又是长期的。急迫的理由在于开滦集团公司要实现科学发展、跨越发展, 时不我待。长期的理由是任何人才队伍建设都不可能一蹴而就, 需要积累和沉淀。

五类人才基本素质标准应包括:

1. 主要知识结构

包括: (1) 会计、财务管理、金融、税收、资本运作等基本知识、法律政策规定等; (2) 良好的能力结构。包括快速接受新知识能力、熟练掌握业务工具、判断力等; (3) 良好的职业道德水准。如守法、合规、敬业等; (4) 中级及以上职称和注册类职业资格; (5) 本科及以上学历。

2. 五类人才层次

对于会计、财务管理、金融、税收筹划、资本运作等五类人才可按两个层次进行培养和选拔: (1) 专业带头人。此类人才为各个财务领域的专家和权威, 应在开滦财务管理转型和创新中发挥核心带头作用, 此类人才可被聘为主任 (副主任) 会计师; (2) 岗位骨干。此类人才为各个财务领域的骨干, 是开滦日常会计和财务管理业务的中坚力量, 此类人才可被聘为主管 (副主管) 会计师。

二、财务人才队伍建设方式

(一) 建设渠道

主要有两方面, 一是招聘, 二是培养。从开滦集团公司目前的财务会计队伍结构看, 会计、财务管理、税收筹划人才以内部培养为主, 招聘为辅;金融、资本运作人才以招聘为主, 内部培养为辅。

(二) 建设规划

要用3-5年时间大大改变开滦集团公司财务人才结构, 为开滦集团公司快速发展提供人才保障。

1. 招聘规划

要积极引进和有效使用金融和资本运作人才, 保证相关工作的快速推行。适当引进会计、财务管理、税收筹划人才, 保证会计队伍的合理流动和更替。

2. 培养规划

会计人才要加强会计技能、新知识、相关法规政策和必要的管理知识培训。要加强《新会计准则》培训, 做到熟知、熟用。税收筹划人才除招聘以外, 还要加快从企业内部熟悉税收法规、熟悉企业情况、善于沟通、有税收筹划思维和能力的会计人才中选拔。财务管理人才要拟定2-4年培养计划, 到2015年初步形成一批能带兵、能作规划、能创新、能解决实际问题的财务管理人才队伍。

三、加强财务人才培养的途径

(一) 集团母公司应加强对基层会计人员的业务指导

业务指导是财务会计人员日常管理的重要部分。业务指导可分成两类:一是定期业务指导, 二是专项业务指导。范围应当包括会计和全部财务管理活动。集团总部可以建立对基层企业和单位的联系责任人制度, 及时加强业务指导, 既是工作检查, 也是工作交流, 有利于建立统一的财务会计工作和管理体系。

(二) 加强财务会计人员的培训

加强财务会计人员培训, 符合开滦集团公司对人才培养的总体策略, 有利于内部人才更好地发挥作用。培训可以有四种方式:

1. 短期培训 (5-10天内)

采取请进来和送出去两种方式开展。短期培训重点是专项业务和热点知识培训。

2. 中期培训 (15天-90天)

采取请进来和送出去两种方式开展。培训重点是基础知识、专项业务和热点知识培训。

3. 职称和注册资格类

建立财务会计人员参加职称和注册资格考试考核办法, 鼓励在职人员利用业余时间加强学习, 提高业务素养。

4. 学历教育

建立开滦集团公司财务人才继续教育管理制度, 不断输送优秀财务人才进行在职学历教育, 提高专业理论水平。

(三) 建立并实施科学适用的岗位轮换体制

在开滦集团公司财务系统内部实行财务会计人员岗位轮换有利于创造适度的竞争环境, 提升财务会计人员综合素质, 有利于不断发现和提拔关键岗位财务会计人才, 有利于防范岗位舞弊风险和关键岗位人才流失造成的工作损失。财务会计人员轮岗制的建立, 对于促进开滦集团公司财务会计队伍建设利大于弊。但是, 由于开滦集团公司组织结构较为复杂、层级差异较大, 待遇不一样, 给上下 (集团总部与基层) 轮岗造成一定障碍。全面轮岗短期内会造成财务会计人员工作的不适应, 并可能导致工作失误。要想实施岗位轮换必须先易后难, 即先搞同级别的人员轮岗, 再搞上下轮岗。上下轮岗的本质不是简单轮岗, 而是发现人才, 及时提拔, 充分体现轮岗的本质目的。

企业集团如何推行集团精细化管理 篇10

区别于精细化管理概念的集团精细化管理，是以集团战略、组织、管控模式的有力实现为出发点，与经营计划及预决算体系紧密结合，围绕流程、制度、责权进行深入细化，并通过专业化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。

企业集团如何推行精细化管理？需要遵循一定的程序：

首先，对企业集团的整体运行状况进行诊断，在集团战略解读清晰的情况下，确定集团管控模式，明确总部功能定位，以及各下属控股子公司、参股公司等业务单元的功能定位，优化调整组织结构。

其次，基于功能定位、组织结构，明晰集团总部与下属各业务单元在人力资源管理、财务管理、资产管理、营销管理、品牌管理、质量管理、工程项目管理、计划管理、企业文化建设等主要管理模块的管理界面，明晰责权，并推进实施。

再次，基于明晰的管理界面、责权，分析确定集团管控的核心管理流程以及基本管理制度。

接下来，建立在以上工作推进实施的基础上，以总部各职能部门和各业务单元为单位，围绕流程、制度、责权评估现有管理工作，查找与公司战略、功能定位、核心管理流程等相冲突的地方，以及管理薄弱的环节与方面，有选择、有针对性、有重点地将流程、制度、责权进行深入细化。

紧接着，就将优化调整后的流程、制度或责权落实到部门、岗位、工作程序等上面去。

接下来，再评估。战略是否变动？管控模式、功能定位是否随着战略的改变而改变？组织结构是否也需要变化？管理界面、核心管理流程是否也需要变化？基于确定的战略、管控模式、功能定位、组织结构、管理界面、核心流程等的基础上，各业务单元、总部各部门等重新评估现有管理工作，并围绕流程、制度、责权进行优化调整，及时推进实施，落实管理活动。

……

由此可见，集团精细化管理是永无止境的管理过程，不可能一蹴而就，一劳永逸。企业集团需要依据战略确定集团管控的模式、明晰功能定位、组织结构、管理界面、核心管理流程和基本制度等，并据此评估现有管理工作，进行优化调整，不断加强基础管理。

另外，企业集团可分阶段推行集团精细化管理，譬如可从集团总部推行，有效实施后，再选择1-2个控股子公司试点推行。如果试点成功，可在全集团推行。

推行集团精细化管理时，需要有条件保障：

1、首先是文化保障。精细化管理是一种理念，一种文化。将一切工作自觉纳入精细化管理视野，需要向员工灌输精细化的意识，从思想源头培养员工追求精细化的文化氛围，逐步改进员工的心智模式，转变员工的工作态度和工作方法，使精细化成为企业全体成员的自觉行为。

2、组织保障。精细化管理是一项庞大的、持续不断的工程。为扎实推行精细化管理工作，需要成立专门的精细化管理组织机构，负责指导、推动、协调、督促精细化管理工作的开展。

3、机制保障。建立推行精细化管理的激励与约束机制，对开展精细化管理取得成效的做法和经验及时进行总结、交流、表彰、奖励，及时加以推广；对各部门、各岗位存在的问题，及时提出解决的建议或办法；对工作开展不力的部门、岗位实行相应的惩罚措施。

开滦集团 篇11

1.是缓解经济快速发展与水资源承载能力相对薄弱矛盾的现实需要。开滦集团所属公司分布在河北、山西、内蒙、新疆等地域, 均属我国严重缺水省份。2008年, 开滦集团生产生活用水数6000多万吨, 仅唐山区域年均用水量就约占唐山市水的总储量的1/20, 如继续不经处理直接排放, 不仅对环境造成污染, 还浪费了大量的水资源, 造成水量性或水质性缺水。因此, 唯有充分挖掘水资源价值, 科学配置企业内部水资源利用方式, 才能减少企业生产运行中对水资源的破坏, 缓解企业所在地水资源短缺的压力, 促进企业可持续发展。

2.是提高经济效益和社会效益的必然选择。开滦集团生产生活用水水种主要是自备井水、自来水、矿井水三种。以往企业用水相对比较简单, 为保煤炭安全生产需抽排矿井污水, 对自来水和自备井水的管理也相对薄弱, 企业运行产生采煤、洗选、焦化、装备制造、建筑施工、钢铁及生活等污水量大、面广、点多、难降解, 企业面临环境压力非常严峻。同时, 自备井水要缴纳水资源费、污水处理费;自来水缴纳自来水费、污水处理费;处理的矿井水要缴纳污水处理费, 每年水资源费用的支出高达1.2亿多元, 如不对内部水资源利用进行合理配置, 费用会更高, 企业经济正常运行压力巨大。

3.是追求水资源价值和效益最大化的探索与创新。开滦集团各煤炭生产单位用水管网不具备生活饮用水和中水分供功能, 在一定程度上制约了水资源的全面利用。同时, 由于矿井水硬度较高, 受生产系统和设备对水质要求和矿井水多级软化成本的限制, 相当一部分煤业、制造业和供暖等环节不能使用净化后的矿井水作为补充水源, 只能采用水源井或自来水的水源并经相应处理后满足生产的需求。净化后达到生活饮用水标准的矿井净化水绝大多数退出了对居民生活用水的供应, 其后, 一直未能寻找到可靠的供水和水质监测保障平台, 致使净化后的矿井水未能返回生活饮用水领域。另外, 水资源分布与地方工业布局契合度较差, 处理后矿井水无适合的工业用户。

二主要做法

1. 水资源前端处理技术系统。

在井下煤炭开采环节, 直接在井下建立矿井污水处理厂, 采用超磁分离水体净化技术对井下煤炭开采产生的污水进行净化。通过磁种、混凝剂以及水中污染物质的微磁聚凝作用, 将污染物质与磁种凝聚成磁性絮体, 再通过超磁分离机产生的高强磁场, 在强磁场力的作用下, 使微絮凝体克服流体的阻力和自身的重力, 产生快速的定向运动, 吸附在磁盘的表面, 通过超磁分离机的卸渣装置实现泥渣与水体的不间断连续分离, 从而达到净化水质的目的。磁性污泥再经磁粉回收设备, 实现磁粉与污泥的分离;分离后的磁粉可以继续回用, 参与下一次的絮凝过程, 达到循环利用。分离后的污泥经浓缩脱水后外运。

水资源前段处理技术系统。直接在井下实现泥水分离, 清水上井, 有效节约了能源, 且经分离的煤泥含水率低, 可直接压滤后出售, 在有效降低矿区污染的同时直接产生经济效益, 为矿井污水处理带来了技术更新。超磁分离水体净化技术处理煤矿矿井污水的技术工艺如图1所示:

2. 水资源中端利用技术系统。

此系统共分两个分系统:一是水量的全面充分利用, 实现矿井水利用量最大化, 减少自来水、自备井水用水量。二是水能量的深度利用, 将水资源中的能量用于全矿 (厂、居民) 供热, 取代燃煤锅炉供暖、空调 (风扇) 制冷。

水量高效全面利用分系统。处理后的矿井污水有的直接回用或与自备井水、自来水一起用于生产生活各用水点, 用水过程中实施严格计量, 确保用水计量器具的综合配备率和综合监测率要达到95%以上, 一、二级用水计量仪表须达到100%, 三级表达到95%以上。建立健全供水系统的网络图、设备系统图及档案, 加强对外供水设施及设备的维护、检修, 保证设施、设备正常运转, 并将节水准则与各岗位员工的工资挂钩, 最大限度地实现节水用水, 如图2所示。

水能量深度利用分系统。该子系统主要是在水资源的使用过程中, 利用矿井污水余热利用技术 (水源热泵技术) 对水资源的能量进行深度利用。水源热泵是利用地球水所储藏的太阳能资源作为冷、热源进行转换的空调技术。通过输入少量高品位能源 (如电能) , 实现低温位热能向高温位转移。技术工艺如图3所示。

水资源绿色循环利用系统构建与实施以来, 开滦集团公司先后在范各庄矿、吕家坨矿及东欢坨矿兴建了矿井污水余热利用系统。

———以东欢坨矿为例。该工程共有10台热泵机组, 总制热量为29362 k W, 总制热功率为7000 k W。其中, 3台离心式水源热泵机组19XR7070547EKH55 (用于冬季井口供暖) , 名义制冷/制热量为2550 k W, 额定功率 (制冷/制热) 为559 k W;2台螺杆式水-水热泵机组30HXC800A-HP2 (用于职工洗浴) , 名义制冷/制热量为2624/3096 k W, 额定功率 (制冷/制热) 为532/858 k W;5台螺杆式高温水源热泵机组30HXC800A-HM (用于联合建筑物供暖) , 名义制冷/制热量3104 k W, 额定功率 (制冷/制热) 为720 k W。共分为三个系统:冬季井口防冻系统、浴室洗浴热水加热系统、联合建筑的供暖及制冷系统。

3. 水资源末端治理技术系统。

水资源末端治理系统是企业生产生活污水进行治理回用的重要环节。截至目前, 开滦集团公司已兴建11座矿井水处理厂 (林南仓矿、赵各庄矿、林西矿、范各庄矿、吕家坨矿、钱家营矿、唐山矿、唐钱社区、单侯矿、西细庄矿、南留庄矿) , 10座污水处理厂 (吕家坨矿、钱家营矿、荆仓社区、唐钱社区、荆各庄矿、东欢坨矿、林南仓矿、范各庄矿、单侯矿、蔚州公司机关) 。

以开滦钱家营矿业公司矿井水净化和污水为例。

———生活污水治理系统。本着少占地、少投资、运行费用低、管理方便、自动化程度高的原则, 采用国际领先的MBR浸没式污水处理技术筹建污水处理厂。新运行的污水处理厂综合运用了沉砂调节池、水解酸化+MBR膜分离、二氧化氯消毒、污泥浓缩脱水机等工序, 有效提高了固液分离效率。

MBR是膜技术和污水生物处理技术有机结合产生的废水处理新工艺。通过膜分离装置代替传统工艺中的二沉池, 从而得到优质的出水, 解决了传统的活性污泥法存在的污泥膨胀、污泥浓度低等因素造成出水水质达不到中水回用要求的问题。生化处理先利用厌氧微生物的降解能力将污水中较难分解的有机高分子污染物分解成较易分解的有机低分子污染物, 再利用好氧微生物将污染物最终分解成二氧化碳和水。同时利用厌氧微生物的反硝化作用将氮氨转化为氮气, 利用好氧微生物的聚磷作用将磷从污水中分离出来。

———矿井污水净化处理系统。该系统不但实现了矿井污水的全面净化处理, 变废为宝, 还集成有饮用水端口, 处理后的矿井污水不但满足矿区内生产所需, 还能基本满足矿区内部某些生活用水的需要 (见图4) 。

4. 煤化工“双水”技术系统。

“双水”指的是开滦煤化工污水深度处理工程和中水回用工程。污水深度处理项目是针对焦化废水中硬度、有机物、含盐量较高的特点, 在原有SDN工艺废水处理的基础上, 采用目前世界先进的超滤+纳滤双膜法处理, 优于国家一级排放标准, 全部用于循环补充水。深度处理后的污水COD指标可控制在50 mg/L以下, 年节约新鲜水约130万吨。中水回用项目采用石灰预处理加软化和双膜法脱盐深处理的技术, 对热力系统反渗透浓水和循环冷却系统排污水进行工艺技术处理, 使处理后的“工业废水”达到工业原水水质标准, 可作为循环冷却水系统的补充水再次利用, 年节约新鲜水约220万吨。

焦化废水深度处理工艺过程是:污水处理站的出水经混凝沉淀后出水先进入调节池, 经调解水质和水量后提升进入砂滤器进行过滤, 过滤后砂滤出水进入中间水池, 中间水池出水经提升泵提升后进入超滤设备, 超滤设备产水进入超滤产水池, 超滤产水池出水经提升泵提升同时投加还原剂、阻垢剂后进入保安过滤器, 保安过滤器出水经高压泵增压后进入纳滤系统, 经过纳滤处理系统处理后, 出水水质达到工业循环冷却水水质标准。工程设计进水为280 m3/h, 正常运行后纳滤产水266 m3/h, 总回收率不小于95%。设计经过处理后出水COD将由240 mg/L降低到70 mg/L以下, 总硬度由200 mg/L降低到50 mg/L以下, 达到《污水再生利用工程设计规范》 (GB50335-2002) 规定的工业循环冷却水水质标准。

三主要效果