高校人力资源激励思考

高校人力资源激励思考（通用12篇）

高校人力资源激励思考 篇1

高校人力资源管理的目的是要达到人力资源利用的高效率、高效益。要达到这一目的, 激励是人力资源管理的核心, 缺乏激励就不能有效地发挥人的主观能动性。高校人力资源激励机制的有效运用, 可以激活教职工的动机系统, 推动教职工的行为发展, 很好地调动他们的工作积极性。然而, 高校的人力资源是一个有别于其他人群的特殊群体, 建立高校人力资源激励机制具有特殊性和复杂性。因此, 建立科学合理的人力资源激励机制对我国高校的发展具有重要意义。

一、高校人力资源的特点

1、高层次性

高校人力资源主要包括教师、行政管理人员和后勤服务人员, 但教师是主体, 占到全部人力资源数的70%左右。他们普遍有着高学历、高智慧、广博的知识和良好的素质, 是知识分子中的优秀群体, 属于社会中受教育程度最高的群体, 与其他社会人力资源相比, 层次较高。

2、难替代性

高校教师是一批经过了高学历教育, 又经过了严格学术训练, 具备丰富的知识和特殊才能的高素质人才。高校良好的学习研究氛围, 可促使高校人才不断提高自身素质。高校蕴藏着极其丰富的人力资源, 云集了很多具有特殊才能的人才, 不同于简单劳动力市场的人员可替代。在信息时代, 具备特殊才能的人才是很难替代的, 即便可以替代, 也需要付出很大的成本和很长的周期。

3、高流动性

人才流动是市场经济条件下市场对人力资源优化配置的必然现象。人才流动总是受到经济利益、社会地位和生存环境等利益机制的驱动。人们普遍向往着更好的发展机会、更好的工作环境和物质待遇, 高校教师也不例外。高校教师依靠自身的高学历、强能力等多种优势, 在市场经济条件下, 具有很强的竞争力。特别是教师聘任制的实施, 从某种程度上讲, 给高校人才流动提供了更方便的途径。

4、需求多样性

高校教职工的个人需求不仅表现在其有物质需求, 更多的表现在其精神需求方面。由于高校人力资源具有知识资本, 因此具有很强的独立性和自主性, 他们不仅仅要通过自己的努力得到高品质的物质生活, 更需要利用自身的知识结构追求事业成功, 得到学生和社会的认可, 不仅需要不断更新知识, 提高技能, 更要追求工作环境和工作时间的自由性。他们还关注更大的发展空间, 更好的发展平台, 良好的工作氛围, 美好的校园文化等等。

二、高校人力资源管理存在的问题

1、人力资源管理观念相对滞后

传统的人事管理以事为中心, 缺乏人与事的整体性、系统性, 强调事的单一方面静态的控制和管理。而现在人力资源管理以人为核心, 注重开发、利用、激励。很多高校管理者对人力资源管理的新观念了解不够, 管理工作缺乏科学性和创新性, 在用人上注重人力资源的职前教育, 忽视人力资源的终身教育;注重人力资源的组织建设, 忽视人力资源的个人需求;注重人力资源的一般使用, 忽视人力资源的开发管理。

2、人力资源结构不合理

从1998年我国高校开始扩招以来, 由于学生数量的不断增加, 全国高校的师生比例不断攀升。一些高校人力资源管理缺乏科学合理的长远规划, 人才使用和培养存在短视行为, 没有做好人力资源规划工作, 无法为学校的长远发展提供合理的人才保障, 导致教师数量上的短缺和教师结构上的不合理, 如人才的年龄结构、学历结构、专业结构、职称结构配备不合理, 管理工勤人员配备过多, 占用了专业技术人员的指标, 使专业技术人员偏少, 人力资源配置结构不合理。

3、人力资源管理制度不规范

当前, 相当多的高校还没有建立起科学合理的人力资源管理制度, 在高校内部人力资源管理上还没有完全脱离计划经济思想的束缚, 在人力资源管理的手段、方式上还不能完全适应新时期对高校的要求。缺乏规范化的人力资源引进、开发和绩效考核等制度, 在一些制度的制定上只遵循上级文件要求, 盲目借鉴其他高校做法, 缺少对实际的考虑, 缺乏有效的激励和约束机制。主要表现为:引进人才时面试体系不完善, 重学历, 轻能力和品德;考核流于形式;无退出机制;缺乏有效的激励机制。

4、人力资源激励机制的短缺

由于人力资源管理观念的相对滞后, 很多高校的管理层对于人力资源问题在思想方法和观念上总是过分强调和依赖物质生活、待遇等方面, 根深蒂固地认为, 只要生活条件好、物质待遇高就可以吸引来人才。结果导致激励机制的方式单一, 表现在对不同年龄段的教职工尤其是青年教职工的激励不足。因此, 高校在对人力资源进行激励时, 应注意抑制教职工在现有激励体系下的投机倾向, 本着教职工的需要层次及其主导需求的人本思想, 给予教职工相应的物质和精神激励。

三、完善高校人力资源激励机制的几点思考

1、实行全员岗位聘任制

建立激励机制最有效的方式是引入竞争机制, 实行全员岗位聘任制就是引入竞争的一项很好的制度。教师聘任制作为教师任用的一种方式, 是对传统教师管理与任用方式的重大突破和创新, 它从根本上改变了以往的教育人事管理制度。教师聘任制的逐步实施要引入竞争机制, 优化人力资源的配置与使用, 建立优胜劣汰的用人机制, 充分调动教师的积极性、主动性, 从而提高教师队伍的整体水平, 从源头上提升教育质量。

实施高校全员岗位聘任制, 能克服过去那种因人设岗、人浮于事的被动局面, 充分体现能者上、平者让、庸者下的优化组合原则, 增强教职工的忧患意识。引入竞争机制, 使广大教职工认识到:教育不再是改革的避风港, 落后就要下岗, 不断激发教职工的工作热情。聘任制实行层层聘任, 因事设岗, 因岗定责, 逐层聘员, 优化教师队伍结构, 使更多的教师爱岗敬业, 勤奋上进, 自学进修, 钻研业务, 从而促进高校的发展。社会总是在破旧立新中实现发展的, 实行高校人力资源的岗位聘任制是不可逆转的时代潮流, 它对于加强我国高校的竞争机制, 完善激励机制都将起到重要作用。

2、加强竞聘上岗制度的实施力度

在教师聘任制中, 其中很重要的一点就是竞聘上岗, 加强竞聘上岗制度的实施力度, 能很好地完善高校人力资源激励机制。竞聘上岗制度是对传统人事制度的有力冲击和变革, 它在选拔对象、任用程序、胜任程度和激励效果等方面都发挥了积极作用。竞聘上岗能有效提高人员选拔任用的公正性和科学性, 能有效拓宽人员的选拔任用渠道, 能有效增强教职工队伍的责任心和危机感, 能有效提高职工知识结构, 增强教职工队伍活力。

当然, 每一项改革必须有相关配套措施的支持才能够顺利实施, 竞聘上岗制度要想顺利实施就必须解决好落聘人员的转岗问题。落聘人员可以实施转岗分流, 在分流的同时, 必须做好分流人员的思想工作, 让他们认识到改革的重要性和必要性, 并鼓励其在新的岗位上取得更好的成绩, 尽快适应新岗位。

3、建立科学合理的考核评价制度

首先, 要设定激励目标。高校人才激励机制的目标, 从总体上讲是促进学校战略目标的实现, 不同类型的高校, 战略目标应该不同。高校的类型可分为教学型、教学研究型、研究教学型和研究型四种, 这四种类型的高校对教学的重视程度逐渐降低, 而对科研的重视程度逐渐提高。所以不同类型的高校对人才的激励目标在教学和科研方面的倾向也有所不同。

其次, 要确定评价指标体系和指标权重。高校人才激励机制评价指标体系的确定应该建立在目标设定的基础上, 并结合教学科研人员的类型或岗位来设置不同的指标。评价指标体系都应包括教学评价指标、科研评价指标和其他评价指标三大类指标, 根据需要可在每一大类下面再分出若干小类指标, 每类指标中既有定量指标, 也有定性指标。根据学校的类型对三个层次的评价指标赋予不同的权重, 得出最终评价结果。

再次, 要选择适当的评价标准。评价标准是衡量评价客体业绩的参照系, 由标准值和标准系数构成。根据学校特点确定标准值, 根据标准值设定标准系数。学校应根据国家有关经济政策、法律法规、制度等, 结合本校实际情况和管理经验, 按照重要性原则制定参考标准, 对每个评价指标参考标准和每个等级对应的等级参数作出具体解释。

最后, 要应用业绩评价与考核结果。业绩评价与考核可作为调动教学科研人员工作积极性、主动性和创造性的重要手段, 体现在对教学科研人员的奖惩、发展机会以及学校激励机制应该改进的地方等方面。

4、建立合理的薪酬体系

薪酬分配制度要体现“按劳分配、效率优先、兼顾公平、优劳分配”的原则。近年来高校都在走薪酬改革之路, 都在进行薪酬体系的改革, 不仅是为了顺应时代的发展需要, 更多的是为了建立人事激励机制。高校要根据自身的发展水平、财务状况, 结合教师队伍的特点制定符合自身特点的工资水平和相应的工资分配办法, 逐步在工资上形成多层次、多形式并存的多元化分配机制。

薪酬是激励机制的重要组成部分, 合理的薪酬体系能够更好地调动教职工的主观能动性, 增强集体凝聚力, 使高校吸引并留住人才, 最终实现人才培养目标。高校是高层次人才聚集地, 应建立一种更适合高层次人才的混合型薪酬体系, 注重人才的内部培养, 规划教师的职业发展, 为其提供灵活的工作时间、安全和宽松的工作环境, 重视教师的身心发展。薪酬体系只有跟上人力资源需求发展的步伐, 才能不断完善, 实现薪酬体系激励效用的最大化。

5、物质激励和精神激励相结合

具有自身特色的校园文化是任何一所高校必不可少的精神支柱。知识分子相对于其他人具有更高层次的精神需求, 物质激励和精神激励是支持他们向前迈进的必不可少的动力源泉, 缺一不可。高校应该注重校园文化建设, 努力建设学习型和科研型的文化氛围, 给教职工创造一个良好的学术环境, 这样高校的激励机制才能得到全面发展。

高校不仅要注重物质激励, 同时也要重视精神激励。高校人力资源管理要以人为本、尊重人、理解人、关心人, 把调动人的积极性放在首位, 关注人的兴趣、情感和价值取向, 维护高校教师的身心健康, 形成一个民主、健康、积极的工作氛围, 充分发挥高校人力资源的主观能动性, 增强高校人力资源的凝聚力, 使人力资源激励机制得到充分发挥。

摘要：高校人力资源有着自身的特点, 其人力资源激励具有特殊性和复杂性。本文根据我国高校人力资源管理的现状和存在的问题, 建议从实行全员岗位聘用制、建立科学合理的考核评价制度、建立合理的薪酬体系等方面着手, 完善高校人力资源激励机制, 以期让我国高校更快更好地发展。

关键词：高校,人力资源,激励机制

参考文献

[1]肖红光、谭作文:构建和谐的高校人力资源激励机制研究[J].湖南商学院学报, 2002 (2) .

[2]许可:浅谈如何完善我国高校人力资源激励机制[J].长春金融高等专科学校学报, 2008 (2) .

[3]王晓龙:关于完善我国高校人力资源激励机制的若干思考[J].吉林省经济管理干部学院学报, 2007 (8) .

[4]邱丽娟:关于我国高校人力资源激励机制的探讨[J].会计之友, 2010 (4) .

[5]王秀勤:高校人力资源管理中的激励机制[J].内江科技, 2006 (3) .

高校人力资源激励思考 篇2

论文摘要：随着高校教师队伍的扩大和青年教师学历层次的提高，高校青年教师的比重越来越大。本文根据青年教师的心理特点和在高校中的发展现状，揭示了青年教师在发展中所遇到的问题，并根据青年教师的心理特点和需求提出发展性评价的实施、青年导师制、培训机制的建设等有力的措施，以帮助青年教师的成长和发展。

目前高校的教师队伍呈现出进一步年轻化的趋势，青年教师是高校未来发展的重要基石和希望，对于青年教师的管理需要特别看待，如何通过恰当的激励方式和管理方式促进青年教师的成长和发展，对于高校管理来说是意义长远的事。

1 高校青年教师的现状

国家教育部的统计数据显示，近年来，随着我国高等教育事业的快速发展，高校教师队伍建设取得了显著成效。教师队伍规模持续扩大，到，全国普通高校和成人高校教师总数达到105万人教师队伍中青年教师已成为高校教师队伍的主体，40岁以下的教师已约占三分之二。而青年教师在高校的成长和发展中却面临着较大的难题和挑战：

1.1处于教学的适应、发展期

青年教师的成长分为适应、发展、成熟三个阶段。青年教师大多处于适应期和发展期，从大学毕业到走上讲台，需要一定的时间和“空间”熟悉业务和适应教学情况，当他们被匆忙地推上教学岗位并委以“重任”时，其压力感也是毋庸置疑的。尤其是当代的大学生对教师的要求逐渐提高，既希望能在课堂上学到知识，又希望课堂的教学能生动有趣，对于实践性强的专业如市场营销、管理学、会汁、计算机等学生还希望能在课堂上有更多的实践机会，能得到时最新案例的分析和了解，因此对于处于适应期和发展期的青年教师需要在每个课堂的45分钟权衡好教学与实践、知识与趣味、传统与资讯之间的时间、内容、形式的妥善安排，出色地完成教学任务已成为其职业生涯的一大挑战。

1.2处于学历的提升期

由于高校对教师教学水平及发展的要求，大批的年轻教师在承担教学的同时，还承受着必须尽快提高自身学历的压力。因此不少青年教师在平时还需要挤出时间读硕、读博，完成学历提升所必须的功课和论文写作，这一方面侵占了青年教师的时间，另一方面也使其面临较大的经济和精神压力，以及可能的机会成本的风险。

1.3处于科研的摸索期

高校对教师的科研、学术水平及成果的要求日益增强，而对于青年教师由于其年龄、知识、阅历、经验、视野的局限，科研和学术的基础薄弱，因此难以在科研、学术上获得快速、迅猛的发展，课题的申报大多也屡试屡败，或根本得不到机会，对于科研方面只能靠自我摸索，也很难取得较好的成绩，获得较大的突破。这也无疑成为青年教师在发展中所感到的压力来源之一。

2 青年教师的心理特点

2.1心理压力大

大学教师的工作极具创造性和挑战性。青年时期是教师人格健康成长和发挥创造性的重要时期，其创造性只有在适当的压力下才能更好地发挥。由于现行教师评价制度中奖惩性居多，着眼于教师在评估时期的工作业绩，表明教师是否履行了应有的工作职责，是否符合学校的期望;并将评价结果直接用于做出晋级、加薪、奖励或降级、解聘等人事决策。这样的评价体系相对成熟的教师而言。其激励和督促效果较为有利，但以此种评价方式为依据的对教师的测量和鉴定给广大的青年教师带来的更多的是担心和惧怕以及较大的心理压力。

2.2自我期望高

事业单位人力资源激励机制的思考 篇3

一、事业单位人力资源激励机制存在的不足和挑战

（一）绩效考核与激励机制未形成叠加共振

事业单位的绩效考核是人力资源管理的重要内容和手段，两者相互影响、相互促进，但目前事业单位绩效考核与人力资源管理呈现单向平行，没有形成共振点，主要表现在：一方面绩效考核标准笼统模糊化，考核方式单一化，考核缺乏科学性和可操作性，考核结果运用流于形式化，从而导致绩效考核缺乏激励导向功能；另一方面人力资源激励机制也缺乏针对绩效考核的需求而进行科学的设计和调整，因此两者无法产生叠加共振作用，以激发事业单位人力资源效应的发挥。

（二）事业单位人力资源管理知识与技能不能适应人力资源激励的需求

当前，很多事业单位缺乏具有人力资源知识背景的专业人员，从事人力资源管理主要为非专业人员，甚至有些事业单位安排综合素质不高、年纪较大、创新意识和能力较弱的人员从事人力资源管理。由于接受能力弱、工作积极性和创造性不高等因素的影响，事业单位人力资源管理缺乏战略思维，手段单一，人力资源管理人员把主要精力和资源集中于琐碎事务、组织单位员工合理劳动，导致事业单位人力资源管理与开发效用不高，影响了事业单位的创新发展。

（三）事业单位收入分配制度有待完善

事业单位收入分配制度改革的目标是建立符合事业单位特点、体现岗位绩效和分级分类管理的收入制度。虽然事业单位普遍实施绩效工资制度，但绩效工资没有体现多劳多得、生产要素参与分配等，更多是体现机会均等、平均发放、有食共享，因此挫伤了员工的工作积极性和创造性，降低了工作效率，导致人力资源效用无法实现，从而影响了事业单位的持续发展。

（四）新形势对事业单位人力资源激励机制提出新的要求

随着事业单位分类改革的推进，事业单位的功能会在承担行政职能、从事生产经营活动和从事公益服务类别之间转换，其人力资源激励机制需要重新变革和优化。而随着事业单位养老保险制度启动和推进，事业单位人员缴纳部分基本养老保险费，在这种形势下，事业单位人力资源激励机制如何改革也需要再设计。

二、完善事业单位人力资源激励机制对策

（一）创新人力资源理念

事业单位把人力资源作为事业单位的战略性资源，着眼于人力资源整体开发、员工个体成长、事业单位的创新发展的需求，引入市场机制和竞争机制，强化激励的作用，制定长期的人力资源开发、管理、激励战略规划，并配置战略规划实施所需的人、财、物等资源，使战略规划可操作、能实施。

（二）完善事业单位绩效考核体系

针对事业单位绩效考核标准笼统、方法单一等问题，应根据事业单位自身的功能，岗位特点、岗位责任、技术复杂程度、工作数量、工作风险，不同的管理要素和技术要素，制定定量化、差异化的事业单位绩效考核内容和指标；应规范优化现有绩效考核流程和考核方法，使考核过程公开、公正，减少人为因素对绩效考核结果的影响；应利用事业单位内部OA系统、QQ群等多元化的方式，将考核结果向所有被考核者公开，接受不同利益相关者的监督；应将绩效考核结果作为事业单位员工职称晋升、岗位聘任、参与培训、收入分配、优秀评比等的重要依据，充分发挥绩效考核的激励导向功能，提高员工的工作积极性、主动性和创造性。

（三）改革完善事业单位收入分配模式

建立岗位绩效工资制度是事业单位员工收入分配制度改革的主要内容，岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴4部分组成[2]，但岗位工资、薪级工资、津贴补贴已有严格的要求，事业单位缺乏自主调整的权限和空间，绩效工资作为能反映员工知识基础、工作态度、工作能力和工作成效的指标，事业单位可以根据激励需要自主调整。因此，事业单位应在评估不同岗位价值的基础上，合理确定不同岗位的岗位系数，如以分值最低的岗位为基数，把基数确定为1，再根据其他岗位的重要性确定其岗位系数。这样一来，不同岗位的员工拿到的绩效工资就会不同，绩效工资才能真正体现不同岗位的价值和员工的价值，从而发挥出激励效用。

（四）正确处理正激励和负激励、激励机制和约束机制的关系

激励分为正激励和负激励，正激励是推动员工工作的重要动力，负激励可有效抑制员工不正确行为。单纯运用正激励容易让员工对自己行为可能造成的负面效果缺乏预见性，单纯运用负激励会使员工对自己、对单位都产生一种不信任感，严重挫伤员工的工作积极性和对单位的忠诚。因此，事业单位在激励员工时应把正激励与负激励有效结合起来，坚持以正激励为主，负激励为辅[3]，做到员工正确行为用正激励强化，错误行为用负激励抑制或避免。

事业单位激励机制的良性运行，离不开有效约束机制的保驾护航。因此，事业单位应制定完善的员工监督约束机制，使员工激励实施全过程实现公开化监督，从而实现激励机制和监督约束机制相互影响、相互促进。

（五）营造有利于激励机制发挥效用的事业单位组织文化

培育个性化、特色化的事业单位组织文化是发挥激励机制效用的重要保障。因此，事业单位应把组织文化建设置于更重要的地位，制定事业单位组织文化建设方案；应根据单位的特点和功能，提炼组织精神，把改革创新、团队和谐、追求进步、依法履职、鼓励创造等作为重要理念；应研究事业单位组织文化建设的核心内容、主要载体、建设路径和保障措施，建立符合事业单位自身特质、激励导向鲜明、弘扬时代精神的事业单位组织文化，以良好的组织文化保障事业单位激励机制的良好运行。

（六）建立健全事业单位人力资源培训体系

事业单位作为知识密集型组织，应根据经济社会改革发展、事业单位发展及员工进步的需要，研究制定5年员工培训规划和年度培训计划，按照人力资源管理人员、专业技术人员、服务人员等不同类型员工的多样化知识需求，科学安排培训内容、合理选择培训方法、正确运用培训考核手段，成立事业单位培训工作小组，安排专门培训经费，保障培训顺利进行，使培训范围全员覆盖、员工素质全部提升、激励效果全方位实现、事业单位发展活力全面迸发。

参考文献：

[1]国务院.事业单位登记管理暂行条例[Z].2004-06-27.

[2]王玮.事业单位人力资源激励机制研究——以中国地质调查局为例[D].中国地质大学，2006.

[3]李作威.湖南省林业事业单位人力资源激励机制研究[D].中南林业科技大学，2010.

（作者单位：广西科技情报研究所）

高校人力资源激励对策 篇4

一、高校人力资源激励现状

(一) 管理体制改革取得成效

近年来我国高校人力资源开发的管理体制改革取得了重大成绩。这主要表现在:

1. 逐步确立了人力资源开发的观念。

随着高校逐步面向市场, 院校之间的竞争日趋激烈, 一些有远见卓识的大学领导, 把更多的注意力放在了人才上面, 考虑怎样开发学校的人力资源。

2. 在人力资源管理中引入了竞争机制。

一是在职称评审上引入了竞争机制。通过改革, 在职称评审上引入竞争机制, 制定了较为规范的科研、教学量化标准。二是实行竞聘上岗。

3. 初步建立了人力资源管理的激励机制。

在进行精神激励的同时重视物质激励的作用, 待遇向高层次人才倾斜。

(二) 管理中仍然存在突出问题

由于高校人力资源管理体制改革的复杂性、长期性与艰巨性, 目前高校人力资源管理中仍然存在以下一些突出问题。

1. 激励方法单一, 不能满足高校教师需求的多样性。

目前高校在实施激励措施时没有充分考虑许多教师个性化的要求, 尤其是在激励方法上过于单一。

2. 薪酬激励失效。

组织的薪酬管理体系设计是实现人力资源管理与开发的重要手段, 薪酬制度不仅起着保健作用, 而且起着激励作用。高校组织薪酬激励失效致使员工的物质生活水平不断提高却没有带来员工的满意和工作的效率。

3. 业绩考核失灵。

目前, 多数高校组织的考核系统并没有发挥应有的作用, 高校中亦存在相同问题。具体表现为:考核没有产生对工作的推动, 反而制造了许多麻烦和矛盾;考核没有成为正确工作目标的引导, 反而挫伤教师的工作积极性;考核没有成为直线部门 (教学部门) 与参谋部门 (管理、教辅部门) 的协作、沟通机制, 反而加剧了双方的冲突。

4. 教师培训得不到保证。

高校教师作为知识的传播者需要不断充电, 具有较强的培训要求。面对高校教师日益增长的继续学习、培训的需要, 学校明显投入不足, 主要体现在师资培养费和培训时间上。

二、高校人力资源激励的影响因素及理论分析

(一) 观念滞后

主要表现在缺乏人本主义的理念, 教师更多地被视为工具和手段而不是资源, 导致对其价值判断的单一性和人文精神的丧失。这一观念上的缺失不仅影响了高校整体上教师激励机制的建立和完善, 也间接地对人才培养产生了不利的影响。

(二) 制度落后

延续了多年的高校教师职称评聘制度虽在师资队伍建设和学校发展的前期发挥了一定作用, 但其弊病也越来越多地显现出来。

(三) 激励缺乏心理需要分析

马斯洛认为每个人的需要可以分为五个层次。高校教师的特点决定了他们自身的需要既有低层次的物质需要, 也有较高层次的精神需要, 并且这些需要可随教师的发展阶段、生活条件的不同而有所变化。但日前众多高校的管理者制定的奖励措施单一化, 仅以金钱形式来回报教师, 忽视教师所处的发展阶段、心理倾向和生活水平的不同需要, 因此, 激励效果欠佳。

三、高校人力资源激励对策

传统的高校教师管理模式是通过建立管理者与被管理者之间的不同等级的职权关系, 运用行政与法律手段, 以管理者的权威性加以实现的。行政指令性的管理注重的只是政策的合理性、合法性, 而忽视人的个体因素。人力资源是高校教育资源中的第一资源, 做好高校人力资源的管理是高校深化人事制度改革、优化教师队伍结构、提高教育质量和办学效益的关键。如何对教师及优秀拔尖人才进行有效而积极的激励, 已成为高校人力资源管理中的一个非常重要的课题。

(一) 采用灵活多样的激励方式

依据激励理论内容和前人所研究的成果, 结合高校人力资源的特点, 在人力资源激励的方式、方法上采用以下几种:

1. 物质激励。

物质激励是激励的基本形式之一, 它是指通过满足个人、群体或组织的物质利益的需求来激发对象积极性的一种激励方式。现实生活中任何人都离不开一定的物质需求和物质利益。物质激励在高校教师激励中具有基础性的地位。在高校管理实践中, 物质激励主要体现为工资、奖金、福利、课时津贴、科研奖酬、职称晋升、工作环境和条件的改善等等。

2. 工作激励。

工作激励是组织及其希望具有的与工作相关的行为的方向、强度和持续性的总和。工作本身具有激励力量, 工作激励给人以获得成功或实现成功的机会。对于一个有高成就需求的人来说, 工作和事业成为第一需要, 工作本身具有一定的激励价值。高校教师工作激励的实现形式包括工作内容的丰富化、工作的挑战性和兴趣、工作职务、工作的成就、工作发展前途等, 这些因素都是与工作相关的激励内容。

3. 目标激励。

目标激励是高校管理工作中的主要激励方法。目标是人行动的预期结果, 目标激励是人们努力向上的外在动力。目标激励的功能源于过程型的激励理论, 它的功能是通过目标的设置来激励人们的动机, 指导人们的行为, 使个人的需要、期望与组织的目标挂钩, 以调动人的积极性。知识经济时代目标激励强调内化与参与, 教育管理中的目标激励就是将学校的整体目标和教师的个体目标结合起来。实现目标激励能使教师看到自己的价值和责任, 促使教师把个人目标融入到集体的目标之中。

4. 竞争激励。

竞争激励在组织内是客观存在的, 它对动机有激发作用, 使动机处于活跃状态, 能增强组织成员的心理凝聚力。目前高校实行的聘任制、晋升制等制度都体现良好的人才竞争机制。以激励理论为核心而展开这些用人制度和分配制度的改革, 目的都是通过竞争式的筛选激励方式为学术竞争提供良好的制度规范, 这些都是明显的竞争激励方式。

5. 情感激励。

情感激励是一种重要的内在激励, 教师工作效率的提高, 不仅依靠外力, 更依靠教师个体的内在结构。情感是人强大的内趋动力。这种内趋动力激发得如何, 取决于外界对人感动、感染和感化的程度。从情感入手, 通过对教师的信任、尊重与关怀, 以调动和激发教师的工作积极性。情感管理中的希望与信任是重要的激励手段, 教师对 (下转第121页) (上接第119页) 自己的个人职业发展充满希望, 会增加教师完成工作的热情和责任感。

6. 荣誉激励。

荣誉激励是通过满足教师的自我需要而达到激励的目的。这是一种精神激励, 无须成本, 但是激励效果非常显著。学术荣誉称号、授予荣誉证书, 公开表扬表彰, 科研成果发布会等, 都是荣誉激励的表现形式。

(二) 建立有效的绩效考核体系

1. 明确考核主体。

任何一项制度都要靠人来执行才能生效, 教师绩效考核制度也不例外。在实际操作过程中由于考核人员的操作失误, 往往会给绩效考核工作带来一些负面影响, 因此, 应当较为全面地考虑, 从多维度来对教师进行考核。考核究竟应该由谁来进行, 看法各异, 有多种适当信息来源的360度绩效评价制度可以更全面的了解教师的工作表现。这些信息来源可来自:领导考核、同事考核、专家考核、自我考核和学生考核。其中, 专家考核中专家的介入, 也免去了不少人际矛盾, 因为被考核者一般都比较信任专家。此外, 学校也会欢迎, 因为专家较为内行, 在各部门所用的考核方法与标准是一致的, 具有可比性, 而且较为合理;领导、同事不一定了解教师的全面情况, 教师本人一般来说对自己比较了解, 特别在考核发展潜力方面, 自我考核的意义较大。一般认为, 自我考核比传统的领导考核更具有建设性, 容易使被考核者获得满足感, 有利于工作的改进。但自我考核作为一种人事考评方式, 不应让它流于形式, 要能够让教师个人由此主动真实的对自己的工作表现进行反省。

2. 考评标准要切实可行, 符合教师的实际。

根据不同专业教师工作难度的差异适当在课时津贴上拉开差距是可以的, 但这种差距不宜太大。奖励机制应向教学一线倾斜, 但也要兼顾行政人员以提高其工作效率。

3. 考核体系要体现高职教育的特色。

高校教师的主要工作内容包括教学和科研两部分, 在教学工作中还应体现出高校的实践性特点, 对在教学中重视实践和应用能力培养、校内开设实验实训课程、带领学生深入到企业中进行实践锻炼等方面的教师在进行绩效考评时应有所体现。

(三) 对教师实施可持续发展的职业生涯规划

高校教师中存在青年、中年、老年三个不同的群体。青年教师是职业生涯设计的重点对象, 要结合学校的发展规划及个人的兴趣志向加强职业指导, 为其制定个性化的职业发展计划。在制定职业生涯规划的具体措施上, 要多为青年教师提供进修、培训、出国的机会, 评聘出青年教师中的教学骨干, 创造条件让青年骨干经常有与一流学者、专家接触的机会, 学习最新的知识理论。中年教师无论是在教学、科研、管理等方面都已成为学校的中坚力量。应积极支持中年教师在教学和学术领域里成就事业, 并不断拓宽学术研究的领域, 努力走在本专业发展的前列。为此, 合理的学术梯队配置, 良好的治学环境建设, 相应的科研经费投入等都要到位。对表现出色、能力强、综合素质好的中年教师要及时提拔到领导岗位上来, 发挥其经验带领大家一道前进。老教师在经历了几十年的工作并有了一定的积累后, 他们渴望受到尊重。在充分肯定老年教师的贡献, 给予相应荣誉和尊重的同时, 发挥老教师的余热, 让其参与到学校的改革发展和指导青年教师的教学和学术活动中来。

在当今知识经济时代, 人类的智力成了最主要的生产要素, 智力的载体即人力资源, 理所当然成为第一资源。管理就是充分激励人力资源从而激发出其最大的潜力来为企业服务。通过人力资源的激励, 能不断更新人的知识和技能, 提高人的创造力, 从而使物力和财力资源得到充分使用。高校人力资源管理应在继承企业人力资源管理理念的基础上, 结合高校人力资源需求的特点, 采用有效的激励手段, 建立一套适合高校人力资源管理的机制, 在提高其人力资源开发、使用效率的同时也丰富和完善了人力资源管理的理论体系, 使人力资源管理理论应用于高校领域也能结出丰硕的果实。

高校人力资源激励思考 篇5

论文摘要:如何发挥高校人力资源的优势，调动教师的工作积极性，实现高校健康、快速、可持续发展，是新时期我国高校管理者和理论工作者面临的重大问题，而完善的教师激励机制是应对上述挑战的关健所在。本文以人本主义理念为主线，结合有关需求激励原理，从高校教师的独特需求出发，简述了高校教师的需求特点，分析了高校教师激励机制存在的问题，提出了完善高校教师激励机制的路径。

1当前高校教师激励机制的现状和存在的问题

高校教师激励管理，是高校通过不断获取高素质人力资源，将其整合到学校各项活动中去，并激励广大教师对学校教育事业的积极性，开发其潜能，以实现高校发展目标的全部活动、职能和过程。20世纪90年代以来，我国高校教师激励管理体制方面取得了重大成绩。这主要表现在:第一，逐步确立了高校教师激励管理的观念，一些有远见卓识的大学领导，把更多的注意力放在了人才上面，考虑怎样开发和激励学校的人力资源，包括怎样培养人才、稳定人才、吸引人才。第二，从制度层面初步建立了高校教师开发与管理的激励机制，进行了高校人事制度改革和分配制度改革。人事制度方面，实行教师评聘制度，根据教师的学历、资历、经验、工作态度以及工作绩效等评定教师的职称;在分配制度方面，一些高校实行了教师岗位津贴制，将教师按职称标准划为不同的等级，根据教师的工作情况评定相应的岗级，岗级间差别较大，从而形成竞争激励机制。

在充分肯定成绩的同时，也应清醒地看到，目前高校人力资源开发与管理中仍然存在以下突出问题:

1.1激励管理的制度不规范

表现在:缺乏有效的长期规划，在培训、工资管理等方面不顾实际需要，致使部分人才流失;收人与员工工作表现挂钩的激励机制还没有真正发挥作用;缺乏规范化的人才吸引、培养、稳定和业绩考核等方面的制度。由于受各方面的影响，高校还没有建立起教师能上能下、能进能出、竞争择优、充满活力的用人机制。许多学校的评价考核体系不科学、不完整，不能反映出教师真实的业绩。此外，对高校教师教学、科研等业绩的考核也缺乏科学性、有效性川。

1.2财力匾乏形成激励瓶颈，教师的实际收人还没有达到心理预期

由于高等学校投资主体单一，只靠政府拨款和银行借贷，有限的资金既要满足学校不断发展壮大的硬件建设的需要，又要不断满足教师物质利益和科研经费的不断提高，于是造成很多高校尤其是新合并的高校在财力上捉襟见肘。物质激励中的主要体现形式是薪酬，薪酬是对教师工作付出的回报，表现为“外在”和“内在”两方面，前者主要是指可量化的货币性价值，后者是指不可量化的各种奖励价值，如培训机会、提高个人声望等。当前各高校对于前者的设计和关注较多，表现相对灵活，具有一定的弹性;而后者则相对薄弱，还缺乏系统有效的内在报酬激励机制。

1.3缺乏有效的人才竞争机制

目前许多高校在设置岗位时往往没能真正体现出按需设岗、按岗聘任的基本原则，再加上真正的聘任制尚未具体实施，长期以来人才流动机制上‘能上不能下，能高不能低”的弊端仍在部分高校存在，加之教育的公益性与市场法则之间的矛盾，人力资源的配置不像其他部门那样完全由市场调节，人员的合理有序流动、教师资源的共享都缺乏有效机制，致使教师的潜能不能充分发挥。

1.4对高校教师的情感激励关注不够

高校人力资源激励思考 篇6

【摘 要】阐述激励机制的作用，分析高校辅导员队伍和激励机制存在的问题，提出健全和完善高校辅导员激励机制的措施，以调动辅导员的工作积极主动性，实现组织的既定目标。

【关键词】人力资源管理 辅导员 激励机制

【中图分类号】 G 【文献标识码】 A

【文章编号】0450-9889（2015）09C-0107-03

人力资源是组织发展的最关键资源，辅导员作为大学生思想政治教育的重要力量，是高校教职工群体不可或缺的组成部分。激励是人力资源开发与管理的重要手段，辅导员工作积极性一定程度上会受到激励作用发挥的影响。因此，建立健全激励机制、完善激励方式对加强辅导员队伍建设、提高辅导员的工作积极性有着重要意义。

一、激励机制的作用

行为学家认为，不存在无目标导向的人类行为，激励是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程度。激励机制主要是指在激励过程中起关键作用的一些因素，一般由激励频率、激励时机等因素组成，直接影响着激励效果。激励机制具有以下几个方面的作用：

（一）激励可以激发人的潜能。潜能即潜在的能量，常指人类原本具有但没有被开发的能力，外界的刺激可以使人的潜在能力得到充分发挥。美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯通过对员工的激励研究发现，实行计件工资的员工，其能力仅发挥20%～30%，而在受到充分激励时，则可发挥至80%～90%。可见，要改变员工的工作态度和工作方式，提高工作效率，除了改善工作环境，更重要的是应该给予他们必要的激励。

（二）激励可以调动人的工作积极主动性。每个人都具有一定的进取心和好胜心，如果管理者能够给予组织成员适当的物质激励和精神激励，并给予充分的肯定和赞赏，一定程度上可以激发和强化这种进取心和好胜心，从而更积极主动投入到工作中，给组织带来更多效益。

（三）激励可以吸引人才和留住人才。在现代组织管理中，人才流动是不可避免的，这种流动包括自然流动和非自然流动。自然流动是指组织成员因病老残退而减少；非自然流动是指在劳动力市场机制的作用下，组织成员的流入或流出现象。为避免人才频繁流动，留住人才是现代人力资源管理工作中必须认真思考和对待的问题。通过激励，如加薪、晋升、改善工作条件等方式，可以使组织成员感受到组织对自己的关心和重视，增强自我满足感、成就感和稳定感，从而更能安心踏实地开展工作。

二、高校辅导员队伍存在的问题

辅导员是高校教师队伍的重要组成部分，是学生思想政治、学习生活的重要导向。现阶段，辅导员队伍普遍存在以下几个方面现象：

（一）心理落差较大。与其他专任教师、行政教辅岗位一样，高校在招聘辅导员时，除了高学历，还有中共党员、学生干部等方面的要求，在发达一线城市，如北京、上海等一些高校，甚至要求具有博士学位。这些辅导员本身都具有较高的综合素质，在其所学专业领域内也具有一定研究，可以胜任高校专任教师工作。高学历及其曾经的学生干部工作经历，往往使得他们具有较高的自我认同感，认为自己应该获得一个较高的发展平台，完全可以胜任琐碎繁杂、充满挑战的辅导员工作，而现实往往与他们的期望相差甚远。长期以来，人们似乎对辅导员队伍有一种定性的认识：认为辅导员工作是一个不需要太多专业水平、人人都可以做的工作。这样的认识使得许多人对辅导员队伍产生了偏见，辅导员成了游离于专任教师和行政人员之外的边缘人，现实的不认同感一定程度上使得辅导员产生较强的心理落差。

（二）待遇较低。《中共中央国务院关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意见》指出，辅导员、班主任工作在大学生思想政治教育第一线，责任大，任务重，学校要对他们的思想政治、工作生活等给予更多关心，在政策和待遇方面给予适当倾斜。但许多学校并没有真正重视辅导员的待遇问题，相对于其他教师岗位，辅导员的待遇仍普遍处于偏低状态。由于这个原因，许多辅导员都不愿意长期从事此项工作，只是把这一工作作为职业缓冲带，时机成熟就会转为专任教师或其他行政教辅岗位，这也是辅导员队伍不稳定的一个重要原因。

（三）工作任务繁重。目前很多高校辅导员与学生人数的配比很不合理，1个辅导员要负责200个左右甚至更多学生，远远高出教育部规定的1∶120～150比例。辅导员数量严重不足，这就导致工作任务量大而繁重。有人把辅导员比喻成为学生的保姆，一天24小时都得时刻为学生准备着，无论是学生的学习还是生活以及思想，都属于辅导员工作的范畴。除了要完成上级领导交代的行政任务外，还要配合老师的教学工作，处理学生的突发事件，自己的休息时间得不到有效保障；同时有些辅导员自己还有教学任务，因此职业倦怠的现象普遍存在，也极易产生受挫感。

三、高校辅导员激励机制存在的问题

人力资源管理激励机制被广泛应用于组织管理工作中，对推进组织发展、健全人事管理制度发挥着重要作用，但纵观高校辅导员的激励机制，主要存在着以下几个方面的问题：

（一）激励机制不完善。激励机制的不完善主要表现为三个方面：一是准入配置机制不合理。有些高校在招聘辅导员时，一味地追求高学历，而忽略了辅导员应具备的其他素质，如性格特征、兴趣爱好、个人志向等，在配置时候也没有根据他们的综合素质合理安排到相应的院系。二是培训激励机制不足。人才一般可以通过几种渠道获得：引进、培训、留用等。用人单位在招聘到所需的人才后，还需对这些人才进行培训和开发，使其成为更高素质、高水平的复合型人才，但很多高校对辅导员的培训既缺乏针对性又缺乏合理有效性。三是薪酬激励机制欠缺。辅导员工作强度大而琐碎，但由于高校采用的是定岗定级的工资制度，辅导员的工资待遇并没有由于工作的强度增加而增加，业绩优秀的辅导员没有明显的奖励，业绩不好的辅导员也不会减少收入。这样的激励机制不仅导致优秀辅导员的流失，也无法利用薪酬激励来吸引和留住人才。

（二）激励方式不合理。组织中有很多激励方式，主要有绩效奖金、津贴、生活补助等。现实生活中，物质是人们社会活动的基础，获得更高的收入，得到更好的薪资待遇往往能更大程度地激发人们的工作热情，所以物质激励通常是组织中运用最多的一种激励方式。但事实上，人类不但有物质的需要，更有精神方面的需要。当人在满足基本的物质生活需求后，往往会追求更高层次的精神方面的需求。所以，仅仅依靠物质上的激励并不能达到组织发展的目的，必须将物质激励和精神激励相结合，才能真正调动组织成员的积极性。对于高校辅导员而言，精神上的激励包括社会荣誉、工作环境、职业发展、培训学习机会等，虽然国家和各高校都出台了一些激励辅导员的政策措施，但多数高校并没有真正重视这些激励措施的运用，没有使辅导员从心理上感受到组织的关心，导致队伍的不稳定。

（三）考核激励效果不佳。通常组织在考虑加薪、晋升、培训进修机会时，往往是依据考核结果。很多高校在对教职工进行绩效考核时采取一刀切的方式，即专任教师、行政人员、辅导员都采用同样的考核方式。这样的考核方式既缺乏对辅导员岗位的正确衡量和评价，也没有将辅导员考核指标细化，结果往往是走形式。除了考核机制的不规范、不科学外，最突出的问题就是考核结果没有发挥作用。很多高校并没有真正将考核结果付诸实际，无论平时工作表现怎样、考核结果如何，加薪、晋升等机会并没有多大差别，干好干坏一个样的结果严重挫伤辅导员的工作积极性。

（四）职业发展过程激励机制欠缺。目前许多高校往往忽略了辅导员个人潜能的开发及个人职业生涯的规划，没有意识到将辅导员个人的职业规划与学校发展目标相结合，才能更有效地开发学校现有的人力资源。另外，许多辅导员的自我职业认同感也很低，由于招聘辅导员的专业相对较宽泛，很多人只是把辅导员当作进入高校教师队伍的一个跳板，并没有把它当作今后真正要从事的事业，从而导致工作积极主动性也受到影响，不能全身心地投入工作；又因为受学校岗位设置、教学经历等条件的影响，升职或转为专任教师的几率受到很多限制，这样就极易导致辅导员工作了几年后仍不清楚自己的职业前景如何。

四、人力资源管理视角下健全和完善高校辅导员激励机制

人力资源管理中的激励机制对组织发展的推动作用不言而喻，但是要更有效地推进组织发展与建设，提高辅导员工作积极性，关键是要从辅导员队伍的现状及激励机制存在的问题出发，建立健全辅导员激励机制。

（一）完善招聘准入机制。高校在制订辅导员招聘需求计划时，应根据辅导员的工作性质，确定与岗位匹配的条件和要求，不但要注重候选对象的知识文化结构，还应重视其个性、经验、兴趣、管理能力、心理健康、对工作的期望值等非智力因素，注意对候选对象进行全面的评价，根据他们的综合素质安排岗位，对人员进行优化配置。在对辅导员进行配置的时候，要结合辅导员个性特征、兴趣爱好与所学专业等因素，安排到相应的院系，如让性格开朗、能歌善舞的辅导员管理艺术类专业的学生，让英语水平良好的辅导员管理英语专业的学生等。这样既能满足学生的需求，顺利开展工作，同时也有助于发挥辅导员自身优势，更好地发挥激励作用。

（二）完备培训激励机制。培训是人力资源开发与管理的重要内容，是提高组织成员素质、开发组织成员潜能的重要手段。培训还要有针对性和合理性，而不是无的放矢、流于形式。制订培训计划时，要岗前、岗中、岗后培训相结合。首先是岗前培训，学校应针对辅导员的岗位特征，选择合适的培训教材、培训教师，设计合理的培训内容。其次是岗中培训，也就是进行培训时，培训教师除了要传达辅导员应知应会的文化知识，进行科学的思想理论教育，职业道德、法律意识教育，培养他们正确的世界观、人生观、价值观，还要加强与辅导员之间的沟通和交流，了解学校与辅导员对彼此的期望，同时还可以邀请学校现任辅导员与这些新任辅导员面对面沟通交流，传授优秀经验。最后是岗后培训，即培训效果反馈。在培训后，学校还应及时收集培训反馈意见和建议，并对辅导员进行考核，检查辅导员是否将培训中所学知识运用到实践中，工作能力、工作效率是否有所提高。培训是一个不断持续的过程，学校应合理把握这个过程，既不能操之过急，也不能将之视为可有可无，而是有计划地进行，建立起完善的培训机制，以使学校和辅导员都获得发展，真正发挥培训的激励作用。

（三）优化薪酬激励机制。使薪酬体系最优化是构建高校辅导员激励机制的重要一环。高校的薪酬体系既包括岗位工资和岗位津贴，又包括绩效工资，还包含其他的福利待遇。做好物质激励是刺激辅导员前进的基础，针对现在辅导员薪资待遇普遍较低的状况，提高辅导员的薪资待遇，优化薪酬结构是做好物质激励的前提；除基本工资和奖金外，还要根据绩效考核结果决定，分层级提高辅导员绩效奖金；此外，鼓励辅导员参与教学或科研工作，获取相关的补贴和经费。高校在做好法定福利的同时，还应提供其他补充福利，如给年轻辅导员提供宿舍或者廉价出租房、改善办公条件、适当给予电话或交通补助，等等。在保证薪酬激励的前提下，多方面、多层次、多样化的奖励才能产生更好的激励效果。

（四）健全考核激励机制。建立健全合理的考核激励机制是人力资源管理的重要内容，是激励得以持续的重要保障。高校应注意完善辅导员工作制度和考评机制，建立符合辅导员岗位的考核评估体系，切实加强对辅导员的管理和考核。制定辅导员考核评价体系时，要注意几个方面的因素：一是考核要具有持续性和周期性，既要有年度考核，也要有季度考核或者月度考核，并且季（月）度考核要与年度考核相结合；二是要有部门考核与学生考核评议；三是要有定性考核与定量考核。考核结果要与奖惩、职务聘任、晋职定级等密切挂钩，对于表现好的辅导员要及时给予表扬和肯定，让其感受到工作成就感和组织的关怀；对于表现不好的辅导员要及时指出和批评，督促他们及时改正和弥补工作中的不足。只有真正做到赏罚并重，赏罚分明，才能最大限度地发挥激励的作用，调动起辅导员的工作积极性。

（五）建立合理的晋升机制。对于任何一个职场人来说，获得晋升是一种莫大的激励，表明组织对自己工作的认可和肯定。通常科学合理的职业生涯规划是获得晋升的基础，特别是对于辅导员来说，显得尤其重要，因为辅导员队伍主要是由刚毕业、年轻的教师所组成。之所以辅导员队伍不稳定，流动率大，职业规划没有做好、职业生涯目标不清晰是一个主要因素。在构建职业生涯规划时，除了辅导员自己要有自己的短期目标和长期目标，学校也应主动关心辅导员的职业生涯，建立合理的辅导员晋升机制，允许和鼓励辅导员在学生管理系列或其他管理系列晋升，使辅导员获得更多成长和发展机会，如有的学校采取连续从事辅导员工作若干年后可以享受科级待遇；有的学校选拔优秀辅导员晋升为分团委副书记或院系办公室副主任等，这不仅让高校辅导员有了前进的方向和动力，同时也提高了他们的社会地位，增强工作成就感；另外，学校还要积极创造条件，鼓励、支持辅导员攻读更高层次的学历学位，向专任教师系列发展。

人力资源管理中的激励机制是一个复杂的过程，各高校只有通过完善和有效执行激励机制，才能更好地激励辅导员前进，更有效地促进辅导员的成长和发展，为学生提供更高质量的管理和服务。

【参考文献】

[1]斯蒂芬·罗宾斯.管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2008

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[4]邢汝河.高校辅导员工作绩效考核[J].人力资源管理，2011（8）

[5]姚勤.新形势下高校辅导员激励机制研究[J].教育与职业，2010（11）

【基金项目】广西财经学院2014年度党建与思想政治教育研究课题

高校人力资源管理激励机制研究 篇7

一、人力资源管理工作中激励的内涵及其理论基础

高校中人力资源管理的激励, 指的是以激发教职工积极性和动机为目的, 为满足教师工作需求创造各类条件, 从而实现教职工工作效率的提高以及高校人力资源管理工作质量的提高。人力资源管理中的激励, 具有引导行为、激发动机与满足需求的意义。当高校中的教职工产生某种需求并且这种需求到达一定强度和无法被满足时, 就会产生心理紧张和不安的情绪, 这种情绪会转化为一种动力, 在特定的外部刺激和诱导下高校中的教职工会通过采取特定的行动来追求自身需求的满足, 对这种动力进行调动的条件表现为两点: 一是教职工本身具有强烈的愿望和需要; 二是外部能够提供必要且适当的刺激和诱导。高校人力资源管理工作中的激励就是对教职工动机以及需求所作出的刺激和诱导。高校人力资源管理工作的对象是人, 管理理论本身的哲学基础是对人性的认知, 包括高校人力资源管理理论在内的所有管理理论的前提都是人性假设, 而作为管理工作核心和重要手段的激励策略自然也是以人性假设为基础的, 所以在人力资源管理工作中了解教职工的需求, 并针对教职工的需求来选取合理的激励手段能够有效的发挥出激励理论和激励机制在人力资源管理工作中的重要作用。

二、高校教职工需求的发展特点

在高校人力资源管理工作应用激励理论的过程中, 对教职工的真实需求做出调研和分析, 有助于提高激励机制设计以及激励方法选择的针对性, 从而确保高校人力资源管理工作激励方法以及激励措施能够适应于教职工的需求并实现预期的激励目的。当前高校教职工需求体现出了以下几个方面的发展特点:

1. 物质需求的增强

在市场经济发展背景下, 人们的生活水平得到了很大的提升, 同时社会的发展也让一部分人成功的先富了起来, 而这成为了高校教职工具有提高物质待遇、改善福利等需求的外部诱因; 从期望理论来看, 高校教职工在工作中付出了劳动和努力, 他们希望产生良好的绩效并希望能够得到与劳动和努力成正比的物质分配, 这是高校教职工物质需求不断提高的内在因素。国家以及高校已经通过一系列有效措施的采取提高了教职工的住房条件和工资待遇, 但是与其他的行业相比, 特别是部分中青年教师仍旧面临着住房差、工资低、负担重的生活与工作现状。

2. 公平需求增强

社会文化的发展推动了人们主体意识和公平意识的提高, 所以高校教职工对公平的需求也在日益增加, 特别是在高校的人事制度、分配制度、评聘职称、学习进修、聘任岗位等方面的公平需求尤其强烈。为了维护自身的利益, 当前的高校教职工要求高校在人力资源管理工作中落实效率优先以及按劳分配原则, 并要求高校能够提供公平竞争的机制、环境以及平台。

3. 民主意识的增强

社会主义的发展使民主法治观念以及人本管理理论不断发展与深入, 在此背景下, 高校教职工本身的民主意识得到了明显的增强, 这一点突出体现在高校教职工希望参与到高校的管理工作中, 特别是在高校管理决策方面希望自身的意见和建议被采纳。

4. 学习需求的加强

知识经济的发展对各行各业人才的学习能力提出了较大的挑战, 这对于以育人为根本任务的高校教职工而言更不例外。知识根性速度的不断加快是当前高校中的教职工具有了更加明显的危机感、紧迫感以及责任感, 在这种背景下高校教职工普遍意识到如果不能对自身的专业知识进行及时更新、不能对边缘知识进行补充、不能对知识结构进行调整、不能对自身知识水平以及学历层次进行提升将很难适应时代的发展和需求, 也必然会被时代所淘汰, 于是大部分高校教职工都渴望能够得到继续深造以及进修学习的机会, 特别是年轻教职工的这一需求更加明显。

5. 自我实现需求的加强

在激励理论中, 马斯洛提出的需求层次理论、麦客莱兰提出的成就理论以及阿尔德佛提出的三种需要理论都对社会个体的自我实现做出了强调。对于高校中大多数教职工而言, 即使物质激励无法完全满足自身的物质需求, 但是在职业道德的推动下教职工仍旧能够严格的对自己提出要求并渴望在自身专业方面获得显著的成就并在此基础上得到同事、领导以及社会的赞赏, 所以自我实现需求是高校教职工最根本的需求, 也是最重要的需求, 而随着当前传播媒介的多样化, 高校教职工可以通过电视、网络等看到更多工作在教育岗位的先进典型, 这些先进典型成为了高校教职工自我实现需求加强的直接动力。

三、高校人力资源管理工作中构建激励机制的原则

1. 坚持以人为本原则

在高校人力资源管理应用激励理论的过程中, 激励机制的直接作用是为了调动高校教职工的工作积极性并推动教职工的发展, 根本目的在于提高人力资源管理质量。以人为本原则要求高校人力资源管理中的激励机制能够尊重教职工的需求与个性发展, 符合高校人力资源管理的目的和特点, 所以以人为本是高校管理者应当具有的思想前提并且要将这种思想渗透到激励机制的设计中。

2. 有效性原则

有效性原则是高校人力资源管理工作应用激励理论的基本原则之一。高校人力资源管理工作中有效的激励机制应当能够激发教职工的创造力与积极性并提高教职工以及人力资源管理工作的效益与效益, 只有以追求有效的激励效果为目标进行激励机制的设计, 才能够让人力资源管理工作应用激励理论的工作中更加具有目的性与针对性, 否则激励机制将无法激发教职工的创造性与积极性, 自然也是没有实践价值的。

3. 系统性原则

高校中的人力资源管理工作是高校管理系统中重要的子系统, 人力资源管理工作与高校中的其他管理活动具有着紧密的关系, 尤其是与教师管理、科学研究管理、总务后勤管理以及学生管理的关系更为密切, 所以高校人力资源管理工作中的激励机制设计要遵循的系统性原则体现在两个层面: 一是高校人力资源管理工作中的激励机制设计要与高校整体管理工作中的激励机制相适应, 即要求人力资源管理工作中的积极机制设计不能与高校管理工作中的激励机制设计出现矛盾; 二是高校人力资源管理由于其本身就是一个系统的工程, 而在这些系统中, 各个组成元素的激励机制设计要考虑人力资源管理工作所具有的系统性。

4. 坚持精神激励与物质激励结合的原则

高校教职工的物质需求虽然是比较低层次的需求, 但是却能有效解决教职工面临的现实问题, 所以解决好物质激励能够在解除教职工后顾之忧的基础上有效调动和激发教职工的工作积极性。但是与此同时高校人力资源管理者要认识到物质激励对教职工积极性的调动作用虽然是明显的, 但是却不是万能的, 而看似直接作用不如物质激励的精神激励却能够发挥出物质激励所不能达到的效果, 如管理者对教职工的鼓励以及对其工作的表扬和肯定等, 这些都是高校教职工比较看重的方面。所以在高校人力资源管理工作的激励机制中, 要以物质激励为基础, 以精神激励为关键并实现二者的有机结合, 从而为教职工工作积极性的调动建立双重保障。

5. 差异性原则

在高校教学与管理激励机制的设计中需要遵循的差异性原则主要体现在两个层面: 一是激励手段与激励方式的差异化。高校中的每一个教职工都是社会中的个体, 而社会中每个个体既存在性格上的差异, 也存在性别、年龄、成长背景、爱好、天赋、受教育程度等多方面的差异, 这些差异形成了教职工不同的特长和特色, 同时也形成了教职工不同的需求。当教职工的特长难以得到有效发挥和肯定, 就会产生不公平感与压抑感, 所以作为人力资源管理工作者, 要尊重不同教职工之间存在的差异并努力满足不同教职工的不同需求, 这是有效调动教职工积极性与创造性的关键; 二是激励力度的差别化。不论业绩、不看贡献、不分彼此的激励机制看似公平, 但是却恰恰是不公平的表现, 而承认教职工成就以及业绩方面的差别才是公平的表现。遵循差异性进行激励机制设计的价值首先体现在对公平的突显, 其次体现在有效的推动教职工之间的竞争, 有差别的基础上才会有竞争。在遵循差异性原则的过程中不仅要准确发现差别并对差别做出判断, 同时要善于利用存在的差别来实现有效的激励。

6. 公平性原则

公平性原则要求高校人力资源管理工作中激励机制的设计要肯定教职工的贡献和成绩, 并给与教职工相应的奖励和鼓励。只有让激励机制的设计实现公平性, 才能够保持激励的有效性与长久性, 欠缺公平性的激励机制不仅难以取得预期的效果, 反而可能对教职工的积极性产生挫伤并使教师共产生消极的工作心态, 在削弱教职工的归属感和凝聚力的基础上导致教职工人才的流失。为了让激励机制的设计有效遵循公平公正原则, 高校人力资源管理工作需要注意以下内容: 一是激励的力度要与教职工的成绩成正比; 二是激励的标准要具有一致性; 三是为教职工提供平等的表现机会以及竞争环境; 四是激励教职工的过程要体现出公开化和民主化的特点。

以激励理论为依据在高校人力资源管理工作中设计并实施激励机制与措施是一个需要长期努力的过程, 在此过程中, 只要重视对教职工需求的调研与分析, 并在激励机制的设计与实施过程中把握住正确的原则就能够有效的激发教职工的创造性与激励性并促进人力资源管理工作的发展。激励理论对高校人力资源管理工作中发挥着重要的作用, 而作为人力资源管理工作者, 应当认识到激励理论的作用并善于将激励理论渗透到人力资源管理工作中, 从而让激励理论成为高校人力资源管理工作质量不断提高的不竭动力。

摘要：激励理论在企业管理中的不断成熟, 为高校人力资源管理工作中对激励理论的应用创造了良好的条件。激励理论在高校人力资源管理工作中得到广泛应用的同时, 也获得了越来越普遍的关注与肯定, 许多高校都通过激励措施的研究, 构建起了与高校人力资源管理工作相适应的激励机制。然而, 随着社会环境的变化, 作为高校人力资源管理激励机制最根本依据的教职工需求特点也在不断的发生变化, 这要求在高校人力资源管理中能够以教职工需求的发展特点为依据对激励机制的构建做出调整。本文在对人力资源管理工作中激励的内涵及其理论基础以及高校教职工需求的发展特点做出分析的基础上, 对高校人力资源管理工作中构建激励机制的原则进行了研究与探讨。

关键词：高校,人力资源管理,激励机制

参考文献

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[3]刘叶云, 张亚春.高校教师人力资本价值实现的薪酬激励机制研究[J].人才资源开发, 2010, (03) .

高校人力资源激励思考 篇8

一、激励法在高校人力资源管理中的作用

高校进行人力资源管理能够促进高校健康的发展, 而人力资源管理中运用激励法能够有效地激发教职工的工作热情和创新能力, 使教职工在工作过程中实现个人目标, 进而促使高校的各项教学工作顺利开展。在高校的人力资源管理中, 如何能够使人力资源得到最大化的利用是管理者需要考虑的问题。运用激励法激励教职工工作, 能够加强教职工内部的竞争, 使其能够根据职工的不同能力进行职位分配, 实现人力资源的优化分配, 同时还能够为高校吸引和留住更多的人才, 进而为高校的发展奠定了一定的基础。

二、高校人力资源管理中运用激励法遇到的问题

1. 高校的重视程度比较低

分析各大高校的人力资源管理激励法的使用情况, 不难发现, 大多数高校都没有足够重视激励法的作用, 在人力资源管理中没有建立有效的激励机制, 教职工的工作积极性无法充分调动起来, 同时出现敷衍了事的现象, 高校在进行人力资源管理时, 也只是走过场, 形式主义化严重, 这样就会导致高校的人力资源管理趋于表面化, 很难提高高校的人力资源管理水平。

2. 高校没有完善的职工绩效考核制度

在高校的人力资源管理中, 没有制定有效的、完善的职工绩效考核制度, 这样就会导致教职工在工作过程中出现敷衍了事的现象, 很多绩效考核指标不科学, 未能及时、真实地反映出教职工的实际工作情况, 有些高校直接利用教学评估进行教职工工作效果的考核, 这样就会导致许多教职工为了应付学校的考核和教学评估而出现弄虚作假的现象, 这样不仅影响了教职工绩效考核的质量, 同时也不利于开展人力资源管理工作。

3. 激励方法不够科学、合理

高校在人力资源管理中运用激励法能够有效地提高高校教职工的工作积极性和主动性, 但在实际的人力资源管理中, 高校的激励方法比较单一, 甚至仅仅进行物质激励或者是精神激励, 没有有效地结合这两种激励方式, 单一的激励方法不够科学、合理, 也未能有效地调动教职工的工作主动性和积极性。

三、高校人力资源管理合理运用激励法的措施

1. 加强高校对激励法的重视程度, 并引入竞争激励法

为了能够在高校人力资源管理中熟练运用激励法, 首先高校要加大对激励法的重视程度, 不仅要意识到激励法对人力资源管理的重要性, 同时也要为人力资源管理激励法的使用提供必要的支持;同时各大高校可以引入竞争激励方式, 这样不同高校通过竞争察觉自身人力资源管理存在的问题, 进而能够针对激励法中存在的问题进行解决, 不断开发教职工的工作潜力。

2. 高校要建立比较完善的绩效考核制度

提高高校人力资源管理中激励法的运用程度, 高校还应该要建立比较完善的绩效考核制度, 这样能够真实地、有效地反映出教职工实际的工作情况。首先高校应该根据自身的人力资源管理情况制定比较合理的、科学的考核标准, 这样能够考核教职工的方方面面, 使高校的管理者充分了解教职工的实际工作状况;其次高校要制定多种多样的考核方法, 不仅要定期对教职工进行教学评估, 同时还要加强对教职工日常工作的评估, 通过这两方面的评估就能够较全面、真实地反映出教职工实际的工作情况, 并能够保证最终的考核结果公平、公正。

3. 高校要制定较合理的激励方法和计划

最后为了能够有效地调动教职工的工作积极性, 降低教职工的工作不满情绪, 高校还应该要制定比较合理的激励方法和计划。首先高校应该要结合物质激励和精神激励, 不仅要对表现良好的教职工进行物质激励, 同时还应该进行适当的精神激励, 这样能够充分满足教职工物质和精神需求;在对教职工进行激励时, 要制定层次较多的激励计划, 针对不同的工作需要和岗位标准设置不同的激励计划, 对于高校的一般老师来说, 可以给予层次较低的激励, 这样能够加强高校内部职工之间的竞争, 使其潜力得到最大限度的开发, 不断提高高校的综合竞争力。

四、结语

在高校的人力资源管理中, 激励法十分重要。运用激励法进行人力资源管理能够充分调动高校教职工的工作积极性和主动性, 不断地加强内部教职工的工作竞争, 使其能够在竞争中开发自身的潜力, 进而提高高校的综合竞争力。众所周知, 目前高校不断在扩大规模, 各大高校之间的竞争十分激烈, 如何能够在激烈的竞争中占据一定的地位, 高校的管理者要充分加强人力资源管理, 尤其是要合理利用激励法, 使其能够不断满足教职工的各种需求, 进而不断提高高校人力资源的利用率和管理质量。

摘要：为了能够有效地提高高校人力资源管理, 应该要制定有效的激励机制, 提高教职工的工作主动性和积极性, 这样不断开发教职工的工作潜力, 使高校的人力资源得到有效的开发。但是目前高校人力资源管理中的激励法并没有得到有效的应用, 因此应该要进一步完善高校的人力资源管理激励机制。本文就高校人力资源管理中激励法的运用进行探讨。

关键词：人力资源管理,高校,激励法

参考文献

[1]许蔚.浅析激励机制在高校人力资源管理中的运用[J].新财经 (理论版) , 2010, (5) :90, 92.

[2]陈洁.试论高校人力资源管理中的激励机制[J].科学与财富, 2011, (6) :50-51.

高校人力资源激励思考 篇9

一、高校人力资源管理存在的问题

1. 人力资源管理观念缺乏时新性

大部分高校领导者在进行人力资源方面的管理上, 没有与现代发展相契合, 仍然坚持着传统计划经济管理模式, 在事务管理中只注重活动的开展, 而缺乏对成员的管理, 没有从管理的角度上将人力资源与人事管理高度结合, 尽管领导者认识到只有优秀教师队伍才能进一步提升教学效果, 但高校领导者未认识到加强人力资源管理需要与时代发展步伐相一致, 并合理结合激励机制的应用等。

2. 人力资源管理环境缺少活力

教师的工作情绪会直接影响到教学活动的开展, 教学过程中所要规划的内容和形式会偏向单一化, 而对教师情绪造成直接的影响就是工作环境。大部分高校没有认识到人力资源管理环境会对教师工作心态造成极大影响, 例如高校长期处于固定不变的教学管理模式中, 教师自身具备的潜力就无从施展, 整日处于枯燥的工作环境, 也不利于教师开展教学活动, 达不到支持与鼓励教师工作的要求, 教师得不到良好的发展环境, 就无法进一步提升自我[1]。

3. 人力资源管理未与精神激励机制有效结合

当下大部分高校在人力资源管理中制定的激励机制包括:利用绩效考核方式实行相应的奖惩制度、评优晋升方式和工资福利原则等强制性措施, 在高校看来, 教师进行教学和培养学生的目的就是为了获取更大的绩效、评优和晋升, 而不是从心态上去影响到自身的行为, 不是以提升自我作为工作动力, 说明高校没有健全以提升教师素养为基础的激励机制, 应该让教师从本质上获得支持与鼓励, 而非以强制性“激励”方式开展工作。

二、建立以激励机制为基础的新式人力资源管理模式

高校的人力资源管理中的激励机制, 是为了实现提高教师工作积极性的目的, 以满足教师现实需求的前提下, 提高教师的工作效率, 从而完善高校的人力资源管理制度。以激励为基础, 是对教师作为社会个体的尊重, 只有满足了不同教师的需求, 适当为教师提供公平、公正的竞争平台, 并合理利用精神激励方式, 才能进一步鼓励教师积极开展工作。

1. 有效将人力资源管理与高校行政管理相结合

高校的人力资源管理工作是高校整体行政管理工作的内容之一, 且与高校开展的管理活动息息相关, 主要体现在教师进行科研教学方面的管理、后勤总务管理和学生工作管理等形式, 因此为了保证高校人力资源管理工作能顺利开展, 需与高校内部行政工作管理相结合, 即行政管理的激励机制要与人力资源管理中的激励机制具有关联性和一定的相通性, 保证人力资源管理工作在行政管理之下能顺利、稳定开展[2]。

2. 满足教师现实需求的前提下实行精神激励机制

为保证教师能全身心投入到工作中, 首先要满足教师基本的生活需求, 解决好的教师现实问题, 才能有效提高教师参与工作的积极性。以物质为基础的激励机制虽然能让教师在工作中获得直接的利益, 但是物质利益不应该是一名高素质高校教师的最终工作追求, 而以精神激励机制为基础。如果教师经过多年时间取得的科研成果需要得到领导者的肯定和鼓励, 并给予充分的精神嘉奖, 才是教师获得最大的鼓励, 达到激励教师更加辛勤工作的目的[3]。因此在高校的人力资源管理工作中, 在保证教师现实生活得到有效保障的前提下, 实行精神激励机制为管理主线的人力资源管理方式, 能够充分调动高校教师工作的积极性。

3. 建立绩效等级差异激励机制

做好高校人力资源管理工作, 需要充分尊重不同的教师经过努力获得的成果, 并根据成果之间的差异满足不同教师的需求, 才能给教师在工作中提供展现自我创新性一面的机会, 从而激发教师工作的积极性。高校教师也是社会的独立个体, 都会存在不同性格上的差异, 也会有不同年龄、性别和受教育的程度, 这些不同的因素让教师具备了与他人不同的特质, 也就构成了教师之间的不同需求。很多高校会制定不论贡献大小和绩效差别的激励机制, 即实行同等的激励机制, 不具备差异性的激励机制表面上是十分公平的规定, 但是实际上却是不尊重教师科研成果的表现, 因此以教师绩效成果的差异为依据, 建立绩效等级差异激励机制才是对教师最公平的激励机制, 从而有效在教师之间建立起无形的竞争平台, 让教师在教学过程中积极探索, 认真钻研, 进而提升教师自身素养, 还能有效提高全校的整体教学水平。

4. 激励机制要充分尊重教师科研成果

高校对人力资源进行管理过程, 要保证激励机制的建立充分尊重到教师科研成果, 根据教师获得成果的不同给予相应的奖励, 只有让激励机制建立在公平之上, 才能保证激励机制能有效的在人力资源管理工作中发挥出作用。如果激励机制缺乏公平性, 建立的激励机制很可能对人力资源管理工作起到消极影响, 打击高校教师的积极性, 从而让教师在工作中找不到归属感, 有些高校甚至出现教师人才流失的现象。因此, 为保证激励机制的建立起到充分尊重教师科研成果的作用, 并保持公平性, 应对教师给予的奖励与教师所获得的成果成正比, 在公开、公平的环境下, 为全体教师提供竞争的平台, 保证不同教师之间的奖励标准有一定的梯度。

三、结语

高校实行以激励机制为基础的新式人力资源管理模式是一项需要长期坚持实行的管理, 因此需要高校充分尊重教师的科研成果, 并对教师的需求进行有效的调查, 适当调整激励的方式和鼓励的形式, 才能有效激发教师工作的热情, 完善高校人力资源管理机制和整体的行政管理制度。

参考文献

[1]董丽芳.试论高校人力资源管理的科学化及建构策略[J].福建师大福清分校学报, 2010, (3) :123-146.

[2]严碧峰.高校人力资源管理中知识分子的激励机制研究[J].商场现代化, 2010, (13) :32-65.

高校人力资源激励思考 篇10

关键词：知识管理,人力资源管理,民办高校

相比较而言, 国内的民办高校起步晚, 发展也较慢, 西方发达国家在较早以前就已经将部分民办学校发展成为国际著名高校, 国外的民办高校发展较早, 特别是西方发达国家的一些民办高校已经成为了全世界瞩目的著名高校, 斯坦福大学、麻省理工学院、剑桥大学、哈佛大学这些国际名校便是民办学校发展而来的;我国的民办高校有众多人力资源管理人才参与研究, 使用多角度与多方途径进行民办高校的发展研究工作, 同时, 这些研究人员也达成了几点共识: (1) 发展民办高校的核心在于组建高素质的师资人才队伍; (2) 建立可行性的人力资源管理方式, 从而保持高校人才队伍的竞争力; (3) 建立健全的人才队伍管理制度, 从而有效开展人才管理工作; (4) 持续培养民办高校人才队伍。

人才市场, 人才资源管理之关键在于人。通过以人为本的管理理念来管理民办高校的人才队伍, 在现代管理理念中, 管理民办高校人才队伍, 便是知识的管理, 人才的运用便是知识的运用, 人才的引进和管理是引进人才的知识, 是管理人才所拥有的知识。通过人才管理将人才的知识以沟通的方式至校内共享平台, 扩大知识的影响力和作用, 成为学校的教育资本, 从而实现民办高校的人才管理创新。

1 建立知识创新的激励制度

人才的作用始终是企业的重要核心竞争力, 对于学校而言也是如此, 在学校的管理中, 民办高校的人力资源管理是民办高校管理的重要环节。民办教师劳动是知识教育劳动, 是智慧传递的劳动。人才的管理过程中, 需要良好的管理制度, 尤其是激励制度, 通过建立良性的竞争激励制度, 以适应大学教师工作特征的激励制度有效促进民办高校人才工作。民办高校人才工作者存在以下特征: (1) 大学教师的工作成果难以以普通绩效来计量, 在判断计量上存在较大的模糊性; (2) 民办高校人才工作者是创造性工作, 具有知识智慧的创新性; (3) 民办高校人才工作者工作具备效果长期性, 成效慢; (4) 民办高校人才工作者的成果监督需要耗费较高的成本; (5) 民办高校人才工作者具较强社会性。

1.1 增强柔性管理, 促进岗位人才流动

民办高校人才工作者的激励制度制定应当根据其具体情况灵活制定, 根据民办高校管理的特殊性, 笔者以为, 应当在制定过程中降低其刚性, 适当提升其弹性。柔性管理是当前社会中逐渐为社会所接受的管理方式, 在当前社会, 我们提倡以人为本, 人的心理需要及行为存在的多种多样的差异, 人与人之间的关系及情感联系也是存在较大的复杂性。为此, 刚性管理在管理实践中已经暴露出较大的缺陷。人才教育的管理更是心理上的管理, 教师的工作具有较强的社会性、工作隐含性等特征, 为此, 在教师激励制度的制定中, 我们难以明确对教师绩效进行衡量, 在这一环节, 应当使用模糊管理。

模糊管理的原理是基于科学管理理论, 根据模糊科学成就为指导, 借鉴西方行为管理、结合我国传统管理办法及理论, 以制定的规范为基础, 对界定模糊处理。以模糊管理原理, 我们在教师绩效评估上, 应当避免计件评估的思想, 重视岗位的价值。通过对教师岗位精心设计, 明确其具体要求与职责, 对岗位实行差异化的收入管理, 从而实现收入差距的合理化与差异化, 促进教师工作积极性的提升。模糊评估岗位及人才的对应性, 从而提升人才的价值, 高效实现岗位职责。同时, 岗位人选的确定应当根据成效的数量, 重视上司、同职位人员及学生的综合评估, 全面考核教师的工作。部分工作者在其工作成果的数量上也许存在缺陷, 但其成果的价值高, 具有较大的发展前景与潜力, 也可对应安排于关键岗位。

1.2 合理运用“效率工资”制度

设定效率工资, 是提升工作者的成果生产率对工作者支付高薪资补偿。有研究者提出, 考虑到教师工作者的特殊性应当设定“效率工资”, 通过“高薪养学”来提升教师工作者激励制度的科学性。然而, 在实行“效率工资”具体实践过程中也存在易产生电影院效应的缺陷。电影院效应, 即影院前排者一旦站起, 后排者则必须站更高才能观看电影。为此, 实行效率工资也是存在这样的效应, 一旦少数者应用效率工资这一方案, 则能起到明显的效果。但所有单位都提升工资则将可能产生电影院效应。因此, 效率工资这一方案的实行必须辅以竞争鼓励, 强者上, 弱者后, 提升工作的压力感。

1.3 个体激励与全员激励相结合

通过对少数工作者激励的方式称之为个体激励, 而全员激励则是以全体工作者为对象实施激励。当前部分高校实行的激励政策只针对部分岗位, 针对部分教师工作者, 从而易产生利己思想, 导致改革失败的局面, 造成工作者难以提升工作积极性, 甚至惰性等负面情绪。教学教研在现代工作中是极具群体性的工作, 为此需要大量的优秀工作者为领导力量, 起到真正的带头作用。为此, 在民办高校的工作激励过程中, 应当注重调动全体工作者的积极性, 而不是局限于精英人才积极性的调动。教师津贴上的改革是设置民办高校中的关键岗位, 从而吸引社会真正优秀人才, 津贴的激励必须对应不同的岗位, 差异化的津贴也需要科学化的制定, 从而符合国家情况, 对应现代教师的心态。

1.4 物质激励与全面激励相结合

在现代行为科学中存在这样的期望模式:工作者的努力将达成工作成绩, 一定的工作成绩后将会得到组织奖励, 而组织奖励在进一步满足个人需要。而这期望模式, 一般工作者都存在以下3种期望: (1) 希冀通过工作者个人的努力作出一定成绩; (2) 希冀个人的工作能获得认可与奖励; (3) 希冀所得的奖励满足个人需要。个人的需要包括各种各样的差异, 包含物质需要, 更包含自我实现、尊重等需要。为此, 在实行激励制度时需要综合运用多种激励法, 全面满足工作者的多种需要。

1.5 激励正式群体与激励非正式群体相结合

在社会中, 非正式群体是因一定相同的理想、兴趣集合成的非正式关系纽带群体, 非正式群体具备良性沟通、自发性、背景共通性等特点。而正式群体通过正式的社会关系纽带, 完成所在组织任务而集合成立的机构单位, 民办大学中班级、院系等便是这样的正式群体。非正式群体相较正式群体, 具备较强的知识交流性与沟通性、自主性, 能够在研讨会、论坛、知识交流会等平台上实现知识的交流传播。

2 加强知识库的建设, 将人才资源变组织资源

建设知识库, 强化知识共享交流, 这个过程是知识生产传播过程, 通常该过程多为4个环节形成知识螺旋模式, 结合知识活动特征, 分析这四个基本模式过程。

2.1 从默会知识到默会知识

个体默会知识以共享知识的方式转化成为组织的默会知识。传统的教师教授方式便是该类型。这是个“社会化”过程, 大学的教育便是经验知识的共享。在长期教学实践中, 部分优秀大学教育工作者形成了个性化的教学方法, 无经验的教师工作为提升自身教学水平应当虚心求教, 学习经验与知识。

2.2 从明晰知识到明晰知识

每个人通过知识的共享和交流将对知识的明晰转化为组织里别的成员和自己的明晰知识。我们能够将各类各自独立的, 不具备连续性的明晰知识结合成一个完整的个体。通过这种方法将它变成一种全新的明晰知识。这类明晰知识之间的转换大多实现较简单容易。通过教研室, 学校和各院系所举行的集体活动以及其他口头交流活动或者非正式的活动可以实现明晰知识。以书面形式发布也是其实现方式的一种。特别是在如今的社会, 科学信息技术均已相当完善, 鼠标轻点, 便能在互联网上浏览各类信息。只要具备基础的背景知识, 加之进行相关的材料整合收集就可以创立组织和自己的全新的明晰知识。

2.3 从默会知识到明晰知识

通过知识共享和相互交流能够转化为学校组织或自己的明晰知识的还有默会知识。要达成默会知识的共享远比要达成明晰知识的共享来的难。原因在于个人的默会知识依附在个人本身上, 无法言明。需要开展广泛的教学观摩活动, 在相关活动完毕后进行反复的探讨, 加上不断的研讨交流, 在这一过程中升华中心思想, 明朗化相关知识, 并在这已基础上总结出经验, 才得以做到个人的默会知识明晰化。这一过程中甚至能够总结归纳出学校的规则, 从而让默会知识所转变的明晰知识为全体教职人员更好的共享。

2.4 从明晰知识到默会知识

通过知识的共享和知识的互通交流能够使个人所具备的明晰知识转化为组织或个人自己的默会知识。

组织人员利用新形成的明晰知识在全校内的共享使其内部化, 也就是利用这一现象延伸, 拓宽和重新构造自己所掌握的默会知识系统。

知识共享和获取知识二者之间的桥梁便是知识库。知识库存储着组织中纷繁复杂的知识和各类信息, 例如声音信息, 文本信息, 图像信息等等。知识库同时也是组成组成知识管理系统的重要部分。首先, 知识循环这一过程中的重要环节就是知识存储。其次知识库涉及范围之广, 建设中涉及的工作量之大皆是建设知识管理系统中位居第一的。建设知识库除了与软件部署相关联外, 更重要的是它能够分类, 分析, 整理和调查组织中的知识资源。知识库一般采集了各类备选的富有经验的相关技术方案来用于辅助决策的知识。人工智能、模式识别、优化算法等等方法为知识库所采取, 来分类整理上万成千知识和信息, 并且提供决策帮助。知识库即将称为非常有用的工具一旦友好的应用界面与专家系统相互结合的时候。将“下载资源管理系统”作为例子, 该系统中涵盖了分别从Internet上下载的各类软件、文档和形形色色的网络资源所组成的存储管理项目。该系统就是在存储这类资源的同时又将其实现共享使得组织内其他成员能够分享获悉已下载的资源。以设计数据库的角度出发, 该系统能够有效存储下载来的各类资源和信息, 并且能够清晰的将其分类管理, 搜索引擎的功能也十分强大, 分布式操作也得到支持。

通过转变人力资本为组织资本, 例如加强建立民办高校的信息库, 不仅可以把这人力资源转化为民办高校当中的组织资本, 还能增长人力资本, 提高民办高校的核心竞争力。即使是人才流动也可以有效的将人力资源中固有的知识资本保留下来。

依附与劳动者自身, 与其人身为一体密切相连不可分离是人力资本的重要特征。站在知识管理角度出发, 如若某组织从外部花费巨大成本投资引进或自己培养的掌握了先进知识技术的人才一旦离开组织, 往往会将之掌握的知识技术和享有的专利随之带走, 故而带给组织无法挽回的巨大损失。把教研人员的人力资源转化为学校的资本, 换言之, 就是把教研人员所掌握的知识变为在学校当中能够互相流通共享的知识资源, 对学校而言, 学校内外的人就可以借助学校这个平台, 实现知识的传播、创新和共享, 从而快速实现学校资本的增长。

参考文献

[1][英]巴里·巴恩斯.科学知识与社会学理论 (第1版) [M].鲁旭东译.北京:东方出版社, 2001.

[2]简明国际教育百科全书·教育管理 (第1版) [M].北京:教育科学出版社, 1992:292.

[3]陈彬.知识经济与大学办学模式改革研究 (第1版) [M].武汉:华中师范大学出版社, 2002:154.

高校人力资源激励思考 篇11

关键词：民办高校；党支部书记；激励机制；人力资源管理

对于民办高校党支部书记来说，要想做好本职工作增强事业心和责任感，首先是要爱岗、敬业、勤奋。要热爱这项工作，把履行党支部书记职责当作一项事业去追求，一丝不苟地做好这项工作。其次是要高标准、严要求。要有一种执著追求的精神、追求卓越的精神、挑战自我的精神。最后是要与时俱进、改革创新。要用心研究民办高校党建工作的特点和规律，探索、总结加强民办高校党建工作的经验。民办高校人力资源管理激励机制作为党支部书记工作职责的一项重要内容，已经引起了大家的高度重视。人力资源在民办高校科技活动所需的各种要素中居主导地位，进一步加强激励理论的研究，建立一个科学的高效人力资源激励机制，进一步完善人才分配机制、人才评价机制、绩效考核机制，充分调动人员的积极性，已成为民办高校党支部书记管理工作中的当务之急。

1.目前民办高校党支部书记人力资源激励机制管理工作现状

1.1民办高校党支部书记在进行激励机制管理的工作中缺乏系统观念的指导，没有形成完整的激励体系

目前很多民办高校的党支部书记在进行激励机制管理的工作过程中没有形成完整的激励体系，没有形成激励的整体规划。要使激励成为民办高校可持续发展的有力依托，克服激励工作中的短视和各自为政的弊端，民办高校党支部书记就非要对激励工作进行整体规划不可。党支部书记在工作过程中要统一思想，既要照顾到不同群体或个体的“差异性”，又要尊重激励体系的严肃性。有的民办高校党支部书记常常是只以单种激励方法来单兵作战，没能形成各种方法之间的统一的指导思想，不能使它们有机地配合起来、互相支持，反而在同时采用多种方法时，产生各自为政、互相抵触的问题。激励方式不适合处于不同需要层次的人员进行正激励的同时，却造成对另一部分人员的负激励。在激励的范围和着眼点上没有处理好点与面的关系，往往只注意“点”上拔尖激励，而不重视所有人员积极性的全面提高，而且由于对优秀高校员工的激励往往把握不好“度”，存在激励过度、重复激励等问题，人为造成激励的过分不公平，这成为了目前民办高校党支部书记激励机制管理工作中存在的普遍问题之一。

1.2民办高校党支部书记在进行激励机制管理的工作中所设计的激励层次和结构较为单一

民办高校党支部书记在进行激励制度建设的过程中往往忽视了人本管理的理念。他们在进行激励机制设计的过程对不同年龄段的人员尤其是年青人员的激励不足、职称评聘和进修培训中论资排辈的普遍存在、个人职业发展规划流于形式、考核奖励中的轮流坐庄等等。这样做不仅抑制了员工的工作热情，又抑制了员工的创新动力。年青人员承担的科研工作任务繁重，而所获得的待遇相对较低。这样民办高校党支部书记就不能通过激励手段帮助其进行个人职业发展规划的安排，不能让其对未来有较好的预期，并在恰当的时候提供外出培训的机会，则会导致其减少工作的努力程度甚至跳槽。现有的激励手段主要以报酬激励为主，忽略与人员的沟通和为人员提供职业发展机会等基于工作本身的精神层面的制度安排。

根据美国管理学家弗雷德里克·赫茨伯格提出的“激励一保健因素理论”(即“双因素”理论)，工作成就感、工作责任感、挑战性、对个人发展前景的预期等“激励因素”，对高校员工的工作积极性会产生巨大的影Ⅱ向，使人员持久地保持工作积极性。作为民办高校党支部书记所要确立的激励工作目标应该不只是教学和科研的量化业绩的实现，还应辅之以高校的社会价值，如知识创新能力的提高，个人的成就感等。应尽可能使教师的工作更有意义，并尽可能促进他们积极向上的个性和能力的发展而不是相反。

1.3民办高校党支部书记在进行激励机制管理的工作中往往忽视激动内容，忽视组织文化建设和工作环境建设

民办高校作为知识的传播、创新之地，应具有较高层次的组织文化，明确的价值观念。然而在市场经济的冲击下，本该属于高校组织文化的一些核心价值观念如：人文精神、科学精神、创新精神、奉献精神、师德精神等正在丢失，而把与知识紧密相连的“金钱”作为首选价值观念，偏重于金钱的积累而忽视了主业。以民办高校党支部书记为首的管理层应该在给予教师优厚待遇的同时，还要为他们创造良好的工作环境。很多民办高校的党支部书记在进行激励的过程中都十分注重给高层次高校员工提供高薪、高福利，甚至还有对家属的照顾政策，但却很少考虑到工作环境对他们的影响作用。对于高尖水平的人才，个人的才能能否得以有效发挥、工作的环境、学术的氛围也是决定他们是否能够留下的重要因素。民办高校需要的不仅是几个高尖水平的人才，还有更重要的是严谨的学风和良好的学术氛围。如果缺少这些条件，即使能够吸引到一些优秀人才，也没有能力留住他们。因此，民办高校党支部书记在进行激励机制管理的工作中所要考虑的应该不仅只是高薪留人，事业留人、环境留人同样重要。

2.民办高校党支部书记改善工作以及设计激励机制应遵循的原则

民办高校党支部书记改善工作以及设计激励机制的过程中，应着力解决的问题是如何培植民办高校核心竞争力。以民办高校党支部书记为领导的管理者们要紧紧围绕“高校核心竞争力”的培植为中心设计相应的指标体系，在这样一套指标的驱动下，激励机制就如同一个导航系统，将给高校员工指明奋斗的方向，并最终实现民办高校高效持续发展目标。因此如何为高校员工创造一个有利环境、搭建一个好的学术平台、建立一个好的沟通情感平台，如何激发他们的科研动机、最大限度地调动其积极性和创造性，如何建立完善公开、公平、持久的充满生机活力的激励机制，不断研究发展激励理论和激励策略，丰富创新激励的方式、手段，是实现民办高校健康、持续、稳定发展的重要保证。

民办高校党支部书记改善工作以及设计激励机制的过程中，要做到以下七个方面的结合，即科学性与可操作性相结合、制度化与人性化相结合、以党支部书记为首的领导推动与全员参与相结合、精神激励与物质激励相结合、长期激励计划与短期激励措施相结合、满足需要与引导需要相结合和相对稳定与适度竞争相结合。要形成“能进能出、能上能下、能高能低”的竞争机制，要建立“按需设岗、公开竞聘、竞争上岗、优胜劣汰、聘约管理、从严考核”的用人机制和岗位聘任制度，要出台“富有特色的分配方案、酬薪激励机制、绩效考核机制”。

3.民办高校党支部书记设计激励机制模型的基本架构

作为民办高校党支部书记而言，在设计激励机制模型的过程中，以下的基本架构可供参考。

出发点是满足民办高校员工的个人需要。民办高校党支部书记可以设计各种各样外在的奖酬形式，并设计具有激励特性的工作，从而形成一个诱导因素集合，以满足民办高校员工的外在性需要和内在性需要。

直接目的是为了调动民办高校员工的积极性。其最终目的是为了实现组织目标，谋求组织利益和民办高校员工个人利益的一致，因此要设计一个组织目标体系来指引民办高校员工的努力方向。

核心是分配制度和行为规范。分配制度将诱导因素集合与目标体系连接起来，即达到特定的组织目标将会得到相应的奖酬。行为规范将民办高校员工的性格、能力、素质等个性因素与组织目标体系连接起来。行为规范规定了民办高校员工以一定的行为方式来达到一定的目标。

效率标准是使激励机制的运行富有效率。效率准则要求在费用相同的两个备选方案当中，选择目标实现程度较好的一个方案：民办高校党支部书记在目标实现程度相同的两个方案中，选用费用较低的一个方案。而决定机制运行成本的是机制运行所需的信息。信息沟通贯穿于激励机制运行的始末，特别是组织在构造诱导因素集合时，对员工个人真实需要的了解，必须充分进行信息沟通。通过信息沟通，将个人需要与诱导因素连接起来。

最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现民办高校员工目标和组织目标，个人利益和组织利益达到一致。

对人力资源有效激励问题的思考 篇12

激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。激励员工动机就是要设法使员工看到自己的需要与组织目标之间的联系,使他们处于一种驱动状态,他们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人需要,同时也通过达成一定的工作绩效而实现组织目标。激励按不同类型分为物质激励和精神激励、正向激励和负向激励、他人激励和自我激励。

2 有效激励的作用

2.1 有效激励可以调动员工的工作积极性,提高企业绩效

企业最关心的是什么?是绩效!企业有了好的绩效才能生存。好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力,还与激励水平、工作环境有很大的关系。员工激励的目标必须和企业的发展战略紧密联系,激励员工的动机就是要设法使员工看到自己的需要与企业目标之间的联系,使他们处于一种驱动状态,他们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人需要,同时也通过达成一定的工作绩效而实现企业目标。激励对于调动员工潜在的积极性,使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效都有十分重要的作用。

2.2 有效激励可以挖掘人的潜力,提高人力资源质量

挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国的威廉·詹姆士研究发现,在缺乏激励的环境中,人的潜力只能发挥出20%～30%,如果受到充分的激励,他们的能力可发挥80%～90%。其中50%～60%的差距是激励作用所致,由此可见,激励是挖掘潜力的重要途径。由此可见,以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现,更是迎接未来挑战的一剂良方。

2.3 有效激励可以为企业留住优秀人才

激励存在于人力资源管理的每一个环节,每一个环节又都体现员工的价值,让员工感到下一步还有新的机会。当员工技术发展到顶尖,企业可扩大他的工作范畴。加大工作量,让他的工作具有挑战性,让员工觉得他在公司是海阔天空的,能学到东西,永远没有尽头,还可让他们在相应的岗位上担任行政职务或特级专业技术职务,既让他们感觉到公司对他们的重视,也给他们以事业施展的平台,因此适合的激励使员工对公司的归属感有极大作用。

3 有效激励的方式方法

从管理激励角度看,激励的起点是满足员工的需要,但员工的需要存在着个体差异和动态性,因人而异,因时而异。并且,只有满足最迫切需要的激励方式,其效力才高,其激励强度才大。

3.1 绩效管理和灵活多变的薪酬激励

企业应重视绩效管理,认真研究绩效管理的理论、方法和流程,科学地认识绩效管理并努力推动绩效管理在自己组织里的实施。同时采取灵活多变的薪酬激励,如:目标激励即通过给予人们一定的目标,以目标为诱因促使人们采取适当的行动去实现目标。薪酬激励不仅可以在工资与奖金的分配上做文章,在现金与非现金激励的选择上也有技巧,也可以实施一次性激励与多次激励,公开激励与不公开激励相结合的方法。将现金激励和非现金奖励结合起来,能取得意想不到的效果。绩效考评的激励作用最终会在薪酬上有所体现。

3.2 参与激励

参与激励,是让员工参与企业管理,使员工产生主人翁责任感,从而激励员工发挥自己的积极性。“做自己的事情总比替别人做事情更有劲”,最好的激励莫过于自己激励自己。通过参与,形成员工对企业的认同感、归属感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。小到如为员工专门设立“合理化建议”奖,奖励那些出谋划策的员工,使员工亲身感受到自己就是企业的主人。大到适度授权,领导者授予下属的决策权力的大小、多少与被授权者的能力、与所要处理的事务适应,授权不能过宽或过窄,要坚决视能力授权和因事授权。

3.3 关心、认同激励

关心激励指企业领导通过对员工的关心而产生的激励效果。企业中的员工,以企业为其生存的主要空间,把企业当成自己的归属。如果企业领导人时时关心群众疾苦,了解职工的具体困难,就会对职工产生激励。同样,大多数人在取得了一定成绩后,需要得到大家的承认,尤其是要得到领导的承认。因此,管理人员要及时发现员工成绩并及时表示认同,以此最大程度地调动他们的积极性。

3.4 公平、竞争激励

激励机制首先要体现公平的原则,公平激励,是指在企业的各种待遇上,对每一位员工公平对待所产生的激励作用。要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,严格按制度执行并长期坚持。公平激励要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能。

3.5 奖励激励

奖励激励是以奖励作用为诱因,使人们采取合理行动的激励作用。奖励激励手段包括物质和精神的两方面。物质奖励包括工资、晋级、奖金及各种实物。精神激励包括给予各种荣誉称号等。人们通过对物质利益和荣誉称号的追求而产生最合理的行为,创造出佳绩。

3.6 职业生涯规划和培训激励

作为组织的管理者,应该帮助员工做好职业生涯发展规划,在制定和实施激励政策时,首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么,并将这些需求整理归类,针对每个员工制定相应的职业生涯规划,帮助员工满足这些需求。如年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境;中年员工比较重视工作与私生活的平衡及事业的发展机会,老年员工则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。这就需要我们的管理者要善于抓住主要矛盾,抓住员工的主导需要。

3.7 压力激励

压力也是一种激励方法。没有压力就没有动力。生机勃勃的工作必须靠压力来维持,个人潜能的开发只有在重压下才能实现,公司的长远发展只能在市场和竞争对手的压力下得到推动。只有那些顶着压力一步一步向前走的员工,才能为公司创造更大的价值;只有在压力的推动下,公司员工共同努力,才能实现公司的持续发展。

总之,人力资源管理是运用科学的手段、灵活的制度调动人的创造力和积极性的艺术。无论什么样的企业都离不开人的创造力和积极性,因此企业要根据实际情况,灵活运用激励手段。真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系,激发员工的潜力和工作热情,提高企业的核心竞争力。

参考文献

[1]姚乐.浅谈知识型员工及有效激励机制的构建[J].技术与市场,2013(4).