客户关系（精选12篇）
客户关系 篇1
近年来,随着国内外市场环境的不断变化,企业之间竞争的焦点也在悄悄地发生转移,企业“以产品为中心”的竞争模式逐渐被“以客户为中心”的新型商业模式所取代,客户成为企业最重要的资源,客户经济时代已经来临。客户和客户关系在企业经营中被提到前所未有的高度,注重客户管理、精细区分客户、挖掘客户价值成为企业发展的核心动力[1,2]。
对不同类别的客户进行差异化管理是构建企业营销策略优势的重要内容,而客户细分根据客户属性划分客户集合,是客户关系管理的基础,也是市场营销的重要技术。但传统的客户细分标准多以企业产品、客户地区分布、客户特征等居多,这些类型的市场细分虽然为企业研究客户关系的特征提供了一些依据,但是不能直接反映不同细分市场对企业的利润贡献。因此,本文提出基于客户关系价值的客户细分方法,以客户的当前价值和潜在价值作为区分维度,对客户进行有效的细分,并提出相应的客户关系策略,以期为企业合理配置营销资源、提升客户关系价值提供科学的理论指导。
1 客户关系价值的概念及测定
1.1 客户关系价值的概念
目前学术界对客户关系价值有多种表述,如客户终身价值(customer lifetime value)、客户资产(customer equity)和客户盈利能力(customer profitability)等,对客户关系价值的内涵已经形成了广泛共识:它是客户在关系保持期间贡献给企业所有利润的贴现值[3,4]。
从这一共识出发,本文基于以企业为主体的分析视角,来界定客户关系价值。由于企业和客户之间的关系亲疏不同而使得企业收益和成本不尽相同,因此,可对客户关系价值作如下定义:企业获取、培养、维持和客户的良好关系而在客户关系生命周期内为企业带来的收益与企业所支付成本的差额。
1.2 客户关系价值的测量
传统的客户关系价值测量最早起源于客户盈利性方面的研究,其中具有代表性的方法主要包括2种:一是按照一定的标准将利润(或是成本和收益)分摊到细分客户群或每一个客户身上,从而测算出客户的盈利性程度,如成本法;二是根据每一个客户的光顾间歇、光顾频率和消费额等来计算其价值的大小,如RFM法[5]。然而,这些传统的客户贡献价值的量化研究,主要是依据历史数据来计算客户的当前价值,而没有考虑客户的潜在价值,因而研究结论的科学性和实践性明显不足。
本文根据客户关系价值的概念,提出了净现值法来测量客户关系价值,较好地克服了以往客户关系价值量化方法的缺陷。企业的净现金流是客户关系收入与客户关系成本之差,其中客户关系收入的大小取决于客户的购买数量、购买利润率和购买的持续期;而客户关系成本的大小则取决于企业获取、发展和保有客户的成本。这些关系,如图1所示。
上述关系图的公式表达可以采用债券资产或其他任何金融资产的公式,这个公式包含3个部分:第一部分,购买量×利润率,类似于债券利息的股票红利,是企业能从客户交易中获得的收益;第二部分,每期客户的发展和保有成本,代表企业服务和保有客户时的支出,这类似于金融管理费;最后一部分,客户获取成本,与获取金融资产的价格和佣金类似。
于是可以用客户资产公式来计算客户关系价值[6],
其中:CRV(customer relationship value)为客户关系价值;P为预期客户消费该企业产品或服务的概率;Q为每期消费产品或服务的数量;π为消费每单位产品或服务的税后利润;t为关系的持续期(t=1,2,…,n);A1为获取客户的成本;R为保有客户的成本;D为与客户进一步发展关系的成本;i为贴现率。
如果购买量、税后利润和持续期这3个变量的增加,则客户关系的价值会增加。给定购买量、税后利润和持续期,获取、发展、保有成本以及贴现率的增加,则客户关系价值会减少。
原则上讲,如果已知这些变量的取值,通过上式就可以确定任何客户关系的价值,即对企业利润的贡献值。根据企业数据库中的历史资料,提出以下2个假设。
H1:假设客户的购买行为模式不变,得出客户未来的各变量值,进而利用上式算出客户的当前价值;
H2:假设采用积极的客户关系策略,使客户改变购买行为模式,估计出各个变量的未来值或预期值,利用上式算出客户的潜在价值[7,8]。
在实践中,对许多企业来说,敲定对这些变量值的合适估计是非常值得的。因为这会使它们更尽心获取、保持有价值的客户[9]。当然,为了不断地精确得到这些变量的估算值,许多企业的客户数据库应作大幅度的结构性修改,更多地收集与此相关的客户资料信息,使这些估算值的可获性大大提高。
2 客户关系价值的细分
基于上述客户关系价值测定关系图及客户关系价值计算公式,可以辩认客户的关系价值,实现客户细分。首先要建立客户数据库全面掌握客户信息,数据库信息包括:基本信息(年龄、婚姻、性别、收入、职业等)、住址信息(房屋类型、拥有者等)、生活方式(爱好、产品使用情况等)、态度(对风险、产品和服务的态度,将来购买或推荐的可能)、地区(经济、气候、风俗、历史等)、客户行为方式(购买渠道、更新、交易等)、需求(未来产品和服务的需求等)、关系(家庭、朋友等)。这些数据及其随时间的动态变化都将直接影响客户关系价值的测量。
在掌握客户信息的基础上,就可以运用上述客户关系价值的计算公式,分别计算出客户的当前价值和潜在价值。最后,对全部客户当前价值加和,再除以客户数,得到的结果即为客户当前价值的平均数作为判别某个客户当前价值高低的基准线,依此方法设定判定客户潜在价值高低的基准线,实行以当前价值与潜在价值两个维度对客户关系价值进行评价分类,建立客户细分模型,如图2所示。
从客户细分模型可以看出明星客户的当前价值和潜在价值都高;现金牛客户的当前价值高,潜在价值低;成长客户的当前价值低,但潜在价值高;低端客户的当前价值与潜在价值都低。
企业客户关系的理性发展,一方面要维系现已建立的与价值客户之间的良好关系;另一方面,要采取措施促进客户关系价值的提升,使低端客户向成长客户、现金牛客户和明星客户转变,如图2中的箭头所示。
3 各类细分客户的关系策略选择
企业可借助客户细分模型,定量辅助作出正确的客户发展和保有决策,并根据客户的价值表现,采取相应的关系策略,以实现客户关系价值的有效提升[10]。
3.1 明星客户的关系策略
明星客户是企业最理想的客户类型,这类客户有较高的消费需求,且对新业务有很好的兴趣而且有的已经转化为消费,是重点关注对象。作为当前价值和潜在价值双高客户群体,必定是竞争对手的抢挖对象。另外,这类客户比较容易接受新事物,一有刺激就可能做出反应,忠诚度相对较低,因而针对这类客户宜采取保持策略,进行重点关注,建立伙伴关系,使企业和客户形成一个相互依赖的共同体。依靠客户关系管理系统,动态收集和分析客户的各种资料,指定客户经理进行定期和不定期访问,成立应急小组,在竞争对手开始接触这类客户后上门实施稳定。另外,应坚持新产品或服务的试用制度,在试用期间要不断地搜集客户的意见和建议,进行相应的改进。
3.2 现金牛客户的关系策略
当前消费方面有不错的表现,经济水平较好,具有旺盛的消费能力,消费关系持续期长,是为企业创收的“现金牛”客户。由于其当前价值较高,容易受到竞争对手的引诱,导致潜在价值的不稳定,因此对现金牛客户宜采取投资策略,加大力度提高其满意度和忠诚度。一方面,要在产品或服务的增值上下功夫,深入挖掘这部分客户的实际需求,站在客户的利益点上有针对性地进行产品或服务的设计和开发,同时对客户提供相应的使用培训和辅导;另一方面,提供新的高附加值的产品或服务,进行高便利性、个性化、亲情化的一对一营销服务。企业在产品销售出去后,由电话服务中心主动联系客户,询问产品的使用情况和有何改进的意见或建议,建立负责型关系。
3.3 成长客户的关系策略
这类客户对产品的了解相对有限,转移成本低,存在培养和引导的潜力,一段时间后可能会出现分化。尽管成长客户的当前价值低,但其潜在价值可能会大幅度上升,是企业未来利润的主要创造者,因此对成长客户应采取培育策略,加大力气开发这类客户,加强互动交流。具体应做到以下2点:第一,建立可以让客户便利获得企业产品或服务信息的渠道,增强客户对企业产品或服务的了解和认识,使客户产生认同感;第二,由客户关系经理经常主动与客户沟通,了解客户的潜在需要并据此开发新产品。通过以上2点与客户建立能动型关系,激发其潜在的消费欲望,实现此类客户向明星客户的转化。
3.4 低端客户的关系策略
此类客户消费频率低,价格敏感度相对较高,易受经济水平制约,通常是企业的负担,一般不宜投入较多的资源去维持这类客户,但应给予适当的投入或关注,重点分析其中的原因。如果这类客户的当前价值不高是由于过高的服务成本和营销成本造成的,那么可以通过降低成本来提高该类客户的关系价值,使无利可图的客户成为有价值的客户;如果这类客户的消费已向其他企业发生转移且争取的成本较大,那么就应采取放弃策略,但要做好基本的服务,避免出现因这类客户的不满意而对企业的品牌形象造成不好的影响。当然,在企业能力有富余时,只要低端客户的边际收益大于边际成本,就可以采取维持策略或培育升级策略,使其向成长客户、现金牛客户或明星客户进行转化。
4 结语
客户细分是客户关系管理的首要任务,也是有效实施市场策略的第一步。企业在客户细分的过程中,细分维度和细分方法的选择不能是随机的,必须与其市场营销目标保持一致。市场环境的复杂性决定了没有绝对有效的细分方法,但是可以在控制的误差范围内达到需要的细分效果,为关系营销策略的制定提供可靠的理论指导。
本文基于客户关系价值对客户细分以及相应的关系策略作了初步探讨,得到了一些有价值的研究成果。然而,出于研究便利的考虑,在衡量客户的当前价值和潜在价值时仅用了“高”和“低”2个维度,没有进行更加精细的划分,难以有效区分虽属于同一关系价值类别但在价值量上存在差异的客户,因而还存在一定的不足。如何更加精细地细分客户并提出更具差异化的客户关系营销策略,还有待进一步的探索。
摘要：客户细分是企业成功实施客户保持和升级策略的重要前提,而客户关系价值则是客户细分的重要依据。科学界定客户关系价值的内涵,进而从企业角度选取净现值测量方法,分别测出客户的当前价值和潜在价值,并以此为二维维度建立客户细分模型进行客户细分,最后分别针对各类客户提出差异化的关系策略,以期达到客户关系价值的最大化,为企业的持久发展提供不竭动力。
关键词：客户关系价值,客户细分,净现值法,关系策略
参考文献
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客户关系 篇2
客户经济的核心就是获取并保持客户，
业务流程重组(BPR)的创始人哈默有句名言：所谓新经济，就是客户经济。
根据Conference Board针对全球506位CEO做的一个调查显示，企业CEO把客户忠诚度以及维持率列为其管理的首要挑战，其次是缩减成本，第三则是增强灵活性和加快发展速度。对这些企业来说，目标非常明确，就是获取并保持客户，他们不断通过努力创造客户满意及忠诚的客户，以进一步优化客户份额。
客户满意由何决定
客户满意是由客户获得的总价值及顾客付出的总成本两项因子共同决定的。客户获得的总价值包括：产品价值、服务价值、心理价值、形象价值。客户付出的总成本则包括：货币成本、时间成本、精神成本、体力成本。总价值越大、总成本越低，客户的满意程度就越高。所以，当客户接受除了品质优异的产品之外，另外还享受到了非常舒适的服务、得到了尊重，客户就会感受到物超所值，这是一个不断加分的过程。而客户的付出总成本不仅包括客户的经济支出外，还包括客户在此过程中花费的时间成本、精神和体力成本。这也就不难解释为什么等候时间过长，会让客户不满，而在投诉过程中，客户耗费时间和精力来投诉也往往会使客户的成本加大，如果我们在这期间，未能创造出附加的客户价值，客户的心理天平就去失衡，导致对企业的不满，
因此，当我们在处理客户投诉时，毫不迟疑地接受投诉并做出姿态，让客户相信我们正在以最快的速度处理该情况，往往会使客户平静下来。
对于企业而言，管理客户满意度的要点有三个：
首先，必须满足客户三大条件：一、产品本身(品种丰富性和质量);二、获得的渠道(产品易得性、便利性);三、优质服务(统一标准、以人为本)。在客户满意度管理之初，由于服务质量会受个人因素影响波动，企业必须通过标准的高度统一来规范个人行为，随后在标准统一的前提下，要体现以人为本，充分尊重客户、理解客户。
其次，要想创造并保持真正的客户满意，要注意两点：
第一，企业自上而到下，由内到外要建立一个服务链。从提高企业内部服务质量开始，提高员工满意度，而后提高员工对企业的忠诚度，进一步提高员工工作效率，并向外发生作用，使客户获得更高的价值和购买体验，赢得顾客满意，并不断提高服务标准以获得更高的客户忠诚度，从而带动企业长期利润增长(见图1)。
第二，对客户不断变化发展需求有非常灵活并易操作的计划与方案。让服务成为一种习惯，时时倾听顾客的心声，洞察顾客的需求。
第三，控制客户期望，提升实际表现。由于客户满意度并不是一个固定的值，而是客户期望与企业实际表现之间的一个比值，因此，好的客户服务人员，应当懂得期望值是指客户对所实现的目标主观上的一种估计,在某种程度上，客户人员应恰当地在“提升客户期望”和“控制客户期望值”之间取得平衡。
客户关系管理 篇3
客户关系；管理；服务
客户关系管理的理念来自关系营销学，其核心思想概括为“为提供产品或服务的组织找到、留住并提升价值客户，从而提高组织的盈利能力（经济效益、社会效益）并加强竞争优势”，因此，对于客户关系管理理念的理解是组织能够建立“以客户为核心，以市场为导向”经营管理模式的第一步。而较为正式的定义是：客户关系管理是一种经营战略，该战略通过应用信息技术将企业的客户资料整理起来，为企业提供一种全面、可靠而完整的认识，从而使客户与企业间所有的过程和互相能够有助于维系和拓展这种互利关系。
那么，如何进行客户关系管理呢？
1.客户关系管理的成功关键
高层领导的支持：要想成功，就需要一个高层领导从总体上把握这个项目，扫除通往前进道路上的障碍和统筹整个客户关系管理，负责各个方面的规划与协调。保证这个项目顺利的开展。
改变认识：培训员工，将管理理念传递给每一位员工，使他们认识到，客户关系管理是以客户为起点的，公司围绕客户特别是对公司具有重要价值的客户的需求而改变自己的产品和服务的，公司的各个部门也要协调支持，而且客户关系管理的一对一的关系，并不是要满足每一个客户的不同需求，而是要对客户进行分析，了解对公司具有重要的价值的客户，我们要尽量满足他们的个性需求，来为公司保持客户。
技术灵活的运用和人员的参与：在实行客户关系管理的时候，要根据企业的不同情况，企业业务流程中的不同问题来选择合适的技术。
组织良好的团队和极大的重视人的因素：很多企业认为有了客户关系管理软件，人的作用就不那么重要了，所以企业用很少人参与这项管理中来，这种观点是错误的，在业务活动中人的作用是非常重要的，它需要足够的人参与进来，而且这些人要具有很好的团队精神，他们需要不断的合作，才能更好的为公司和客户服务的。
系统整合：客户关系管理就是一个系统的管理，它需要多方位，多部门的参与。
2.树立客户观念，强化服务意识
企业始终以不断追求客户满意为根本目标，大客户对附加价值的需求远远高于对价格优势的需求，其中超值服务是企业进行市场营销成功的关键。
为客户提供满意的产品和服务。企业向客户提供物美价廉的产品和服务是营销成功的关键条件，因此，营销人员要时刻关注着客户的需求等信息的发展变化，准确了解客户的需求特征，随时根据客户的需要翻改品种，针对不同的要求，进行不同的服务，只要客户有一点要求特别是对公司具有重要价值的客户，就尽量满足。比如，说客户要求对包装的改变，我们就要根据客户的不同要求，尽量去满足他们。来维系他们的忠诚度。
为客户着想，帮助客户度过难关，患难之时见真情。企业在营销中可能会遇到一些客户会因为一些原因，在某段时间内出现这样那样的困难，如果客户的困难是暂时的，企业这时要是伸出援助之手，那么这家客户在以后的日子里，就会是企业的忠诚追随者，这样也会增加别的客户对企业的好评。盛大网络成立时，根本没有资金来买设备，甚至连租赁也是不可能的事情，但是，他们的创始人就联系浪潮集团、曙光集团等多家服务器厂商，向这些厂商借用服务器等设备，并最终成功，并且把盛大网络发展起来，现在盛大一直是这几家厂商的支持者。
重视客户的反馈意见和产品质量、服务的投诉，及时改进。企业最好要求各个销售人员对客户提出的产品质量和服务质量问题及处理意见，必须及时以书面形式的报告给企业总部销售部，以便企业能够及时改进工作，提高产品质量。对于客户的投诉的处理，由总部销售经理和企业领导协调和沟通。并及时给客户以满意的答复。四川长虹就是因为以国有经济时期的行业老大自居，对客户和销售商的投诉毫不在意，结果造成了济南几大商场联合拒绝长虹产品，对长虹造成了不可挽回的损失。而海尔却相反，非常重视客户和销售商反馈的意见，鼓励客户和销售商提意见，对提出的好的意见，给予奖励。
大力拓展服务的广度和深度。企业要敢于做一个高品位、高要求对客户负责任的企业，应当坚持对客户的超值服务，做客户没想到的，作别的企业没做到的。来维持客户的忠诚度。例如康佳集团把三包服务中的十五天免费换货，延长到三十天，当时就引起了很大的反响。
3.开展客户关系管理，提高个性化服务
根据客户的不同需要，采取不同的措施：
对于每一个客户简历客户档案，划分客户群。在营销过程中，把客户的资料如实的填写到客户关系管理系统软件中，不仅包括我们之间的产品或服务的供应，资金来往，还要包括该客户的注册资本、现有资产、年销售收入等等都输入到客户关系管理系统软件中去，并根据客户的不同划分客户群，以便及时了解客户情况，根据客户的需求变化而变化。
建立回访制度。企业想要保持和客户的长期关系，除了具有优良的产品和服务外，还要处理好和客户的关系，企业要建立对客户的回访制度。回访不只是销售员定期回访，公司的高层领导也要拿出一部分时间回访客户特别是大客户，以便及时了解消费者对产品的反映并能满足其新的要求。及时发现问题、及时解决。也显现出公司高层对客户的重视，有利于培养客户的忠诚度。
根据客户的需求不同，专门化对待客户，提供一对一的服务。企业根据客户的某一方面的需求的变化改变自己，并且以客户的单方面需求和价值为基础，为了在这一持续中依赖关系抓住客户，企业需要改变自己的行为来满足客户的需求，包括具有批量性质的个性化的产品或者具有量身定做特点的某种服务，但是一对一的个性化服务并不是满足每一个客户的不同需求，而是挖掘最有价值的客户。企业面对众多的客户时.需要分析哪些是潜在客户，哪些是有重要价值的潜在客户，只有维系住具有重要价值的潜在客户，才能有利于企业的盈利和发展。
4.开展服务创新，提升服务水平，给客户便捷的服务方式
当代信息技术高速发展时期，电话、网络都给人们带来了很多便利，企业客户开展电话咨询热线或网上咨询等多种方法，更加方便客户的咨询。海尔和联想的服务是有口皆碑，这其中，海尔的电话热线，联想网上服务是功不可没的。这些现代技术能更好的联接企业和客户。
5.开展客户满意度管理，实现长期共赢
客户关系管理是的核心思想是将企业的客户（包括最终客户、分销商和合作伙伴）作为最重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值。所以企业就应该着手进行客户满意度、忠诚度管理。只有企业、客户、分销商和合作伙伴都满意，大家才能长期合作，实现共赢。
[1]客户关系管理
[2]邵兵家，于同奎等编著.客户关系管理―理论与实践.北京：清华大学出版社
[3]孙佩佩.浅谈客户关系管理.暨南大学珠海学院企业管理系
[4]Bryan Foss Merlln Stone著.郭 蓓，李纯青等译.IBM观点.北京：华夏出版社
[5]王红梅，赫连志巍.我国企业客户关系管理策略
[6]陈安民.超值服务―市场营销成功的关键
[7]朱爱群.客户关系管理与数据挖掘.北京：中国财政经济出版社
银行关系营销与客户关系管理 篇4
一、关系营销的重大意义
关系营销的产生具有较为深刻的时代背景, 它是后工业社会市场经济高度发达的客观要求。它与传统营销相比, 无论在内容、实质、范围, 还是实现的手段等方面都有很大的不同。关系营销是现代营销观念发展的一次历史性突破。
首先, 关系营销将营销的重心由交易转为企业与顾客、供应商、分销商等建立起牢固的互相依赖的关系。在整个营销过程中, 企业的营销目标不再是追求每次交易的利润最大化, 而是追求成员利益关系的最大化, 最后形成网络成员互利互惠、共同发展的局面。
其次, 关系营销将市场的范围由确定的顾客群转为包括顾客市场、供应商市场、中间商市场、劳动力市场、影响者市场和内部市场在内的更大范围的市场。但关系营销仍将顾客市场作为关注的焦点, 并把它放在建立各种关系的首要位置。关系营销扩大了市场范围, 使企业的营销活动进一步扩展和深化, 使企业更加积极主动地与周围环境建立良好和持久的关系。
再次, 关系营销加强了对服务的认识和理解。企业不再仅仅满足于如何把产品卖出去, 获取更大的商业利润, 而是将产品和服务结合起来共同推销。服务观念的强化是关系营销的内在要求。
最后, 关系营销是对传统营销组合的修正和发展。关系营销认为在4P的基础上要提高营销组合的应用价值和效率必须增加另外三个要素:顾客服务、人员和管理进程, 于是为企业营销决策提供了新的营销模式。
二、关系营销与现代商业银行
1. 商业银行的产品特点
商业银行作为一类特殊的企业, 首先其金融产品是无形的, 且同质性很强, 因此同业之间极易模仿;其次, 商业银行的资产、负债和中间业务三类金融产品之间的联系非常强;再次, 由于金融业处于政府特别是中央银行的严格监控之下, 经营行为、产品价格等受严格限制, 因此商业银行开发产品的能力受限;最后, 金融产品一旦开发出来, 其产品生命周期一般较长。商业银行产品的特性决定了商业银行的市场营销不能仅仅围绕传统的4P组合要素 (产品、价格、分销、促销) , 而必须围绕一个更大的7P组合来进行 (产品、价格、分销、促销、顾客服务、人员和管理进程) 。这一点决定了商业银行的营销理念需要关系营销。
2. 商业银行的基本关系主体
第一, 客户。这是商业银行赖以生存和发展的基本群体。由于商业银行的资产、负债和中间业务这三类产品具有极强的相互依存性和对应性, 因此决定了银行对三类产品对应的基本客户群的整体依赖性, 即其基本客户同时是上述产品的消费者。维持基本客户, 是商业银行多种业务平稳发展的基础。
第二, 央行。中央银行要对商业银行的经营进行监督和管理。作为宏观金融秩序的维护者和金融系统运营的调控者, 央行通过一系列的法规和实际的监督机制规范商业银行运作。同时, 通过货币政策、利率政策等对商业银行运作进行引导。从社会目标上看, 二者的关系是一致的, 维护一个良好的金融秩序, 执法者和经营者能从中获益。
第三, 同业。商业银行之间不仅存在同业竞争关系, 也存在广阔的合作领域, 即同业往来。如彼此沟通信息、相互示范、相互带动和影响, 合作进入崭新的市场等。加强与同业的联系与合作可以使自己的金融产品更具优势。
第四, 媒体。同媒体的关系是双向和互动的。—方面, 商业银行的行为处于媒体的严密注视之下, 另一方面, 商业银行通过媒体也可以获取市场信息, 了解公众心态和需求, 宣传自己的形象, 协调与多种主体的关系。
第五, 员工。员工与顾客面对面地直接接触, 是银行形象的具体体现者和沟通与各种主体关系的具体执行者。员工的素质和工作态度决定着银行的声誉、工作效率和经营成果, 对银行利益构成决定性影响。因此员工是银行经营所投入的最活跃、最具能动性的资源。
商业银行的各个关系主体对商业银行运作的重大利益制约性使商业银行的市场营销必须把协调与优化和各主体的关系作为中心环节加以对待, 充分注重各种关系力量的匹配。同时, 商业银行能否正确处理与内部员工的关系涉及整个经营活动的成败。因此, 优化与协调基本关系主体是商业银行市场营销的基本内容。
三、客户关系管理与现代商业银行
与关系营销紧密相连的一个概念就是客户关系管理 (Customer Relationship Management, CRM) 。CRM就是指企业提供富有意义的交流沟通渠道, 理解并影响顾客行为, 最终实现提高顾客获得、顾客保留、顾客忠诚和顾客价值的目的的管理活动。CRM所倡导的营销理念就是关系营销, 可见客户关系管理与关系营销是紧密不可分的。CRM是一套应用软件系统, 将市场营销以及企业管理等固化到计算机程序中。CRM系统的作用主要体现在三个方面:提高效率、拓展市场、保留客户。
中国银行业正在从传统的垄断性经营走向激烈的市场竞争, 银行为了在激烈的市场竞争中赢得一席之地就必须在更高的层面上重新考虑客户销售和服务策略, 多渠道获取客户信息并认真分析, 在提高客户服务水平上下功夫。现在, 很多银行对CRM, 包括技术上、程序上及培训方面投入巨大, 其目的无不是为了吸引更多的客户, 提高自己的市场份额。
CRM是帮助银行实现管理理念转化的工具。首先, CRM系统将使原本“各自为战”的银行服务、营销、管理人员开始真正围绕市场协调合作, 实现全行范围内的信息共享、业务处理流程的自动化, 为满足客户需求共同努力。其次, CRM系统可以优化银行资源配置。它综合传统的电话银行、自助银行、网点机构以及网络银行等, 使银行与客户的联系渠道得到拓展和延伸。CRM系统将使银行更好地把握客户和市场需求, 全方位地扩大银行经营活动的范围, 提供适时的金融创新产品。最后, CRM系统以客户为中心的发展战略和经营理念, 将加强银行开发、创新和营销金融产品的能力, 增强商业银行的竞争优势。
四、商业银行如何进行关系营销, 做好客户关系管理
我国的一些商业银行缺乏明确的市场定位观念, 对业务领域缺乏相应的市场细分, 对新兴业务领域的开拓也缺乏抉择;大多数的商业银行只把目光盯在与其直接客户的关系上面, 对客户以外的各种关系主体缺乏明确的认识和全面的关系促进政策;没有真正形成建立基本客户群体的完整策略和方法体系;与员工的关系经常被忽略。针对上述问题, 商业银行的关系营销的战略重点应该包括以下几个方面:
第一, 全面实施市场定位战略。从关系营销角度看, 产品的市场定位实际上是银行与特定顾客群体的关系定位。这种关系定位, 不仅仅指银行与其产品基本消费客户的关系定位, 也包括与存在于银行特定市场环境中其他关系主体的关系定位。在确定自己的市场定位时, 首先要综合考虑商业银行的综合实力、所处市场环境、自身特色和优势以及历史形成的条件。由于实力、历史形成的格局以及自身内外部环境和条件的巨大差异, 各个银行所采取的市场战略应是完全不同的。
第二, 建立并维持与顾客的良好关系。首先根据特定的金融产品选定目标客户, 以双方能否建立长期关系为基础和条件, 必须真正树立以客户为中心的观念, 一切从客户出发, 将此观念贯穿到银行经营的全过程中。其次, 实施全面、科学的关系管理, 切实关心客户利益, 提高客户的满意度, 使顾客利益落实到实处, 加强与顾客的联系, 密切双方感情。促进银行与客户利益关系的紧密结合, 互动发展, 寻求建立一种在竞争压力和市场风云变幻中相互支持和依赖的“关系共同体”。我国商业银行必须大胆实践, 形成卓有特色的方式, 力求创造一种特有的银企关系。
第三, 协调好银行与基本关系主体的关系, 创造良好的营销环境。从我国商业银行当前的内外部环境来看, 基本关系主体对银行的各项营销活动起着支持、监督、检查或阻挠、干预的作用, 所以发展与基本关系主体的良好关系, 对于银行来说, 显得尤为重要。
第四, 以“人”为核心, 充分注重内部营销。没有良好的员工关系, 企业就无法搞好其他各项关系, 更无法参与市场竞争。人乃企业之本, 企业应切实关心员工的利益, 培养员工的自豪感, 增加企业的向心力和凝聚力。要在员工当中树立共同的参与意识, 将工作业绩与物质利益联系起来, 充分调动员工的工作积极性;建立独特的企业文化, 形成员工共同的价值理念和行为准则。
商业银行在实施CRM战略的过程中, 必须把握以下几点:
第一, 高层管理者需要对CRM项目理解和支持。实践表明, 缺乏高层管理者的支持与承诺, CRM项目的实施就难以奏效。管理者要在银行内部深入贯彻“客户是企业战略性资产”的理念, 并从行动上落实这一理念, 理念的灌输是实施CRM项目的前提。
第二, 正确定位CRM。CRM项目的实施是以业务和管理为核心的, 是为了建立一套以客户为中心的销售服务体系, 因此CRM系统的实施应当是以业务流程来驱动的。不能将CRM仅仅视为一种IT技术, 而应将其与业务本身紧密联系起来。
第三, 建立统一的客户信息管理平台。实施CRM系统, 必须要把有关客户的资源整合在一个数据库中, 将销售线索和销售过程记录在系统之中。银行形象始终是统一的, 不管客户通过哪一种渠道与银行进行接触, 都能得到一致性的服务, 并且客户新的联络信息会在系统中更新, 不断完善记录。
第四, 软件产品供应商及实施伙伴的选择。CRM系统的最终拥有者是业务部门, 因此选择工作必须有业务部门的紧密配合, 而不能简单地将工作分配给IT部门完成。所选择的合作伙伴应当在CRM领域有良好的素养, 对银行的业务有比较深入的了解。
参考文献
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[3] .克里斯丁·格朗鲁斯.关系营销:价值、交互和对话过程.国际经贸研究, 1998 (3) .
[4] .杜红云.浅析关系营销.商业文化, 2011 (8) .
[5] .潘晓翔.商业银行关系营销策略.经济管理, 2000 (12) .
客户关系 篇5
一、建立客户档案，细分客户。
该营业部十分注重对客户档案的建立，对现有的客户资料，进行细分客户。根据该网点的客户群体，主要以客户的存量来区分客户的等级，如个人存款10-20万元的客户设定为优质客户的对象；20-30万元的客户为重点维护的对象；30万元以上的客户给予享受VIP的相应的优先、优惠的系列待遇和不定期的拜访、跟踪，并保持一定的联系。
二、设定不同的服务对象。
具体为按职业划分、按年龄划分、按性别划分、按职位、按存款的流动性划分等，分别采取不同的服务方式和维护方法。
三、深入客户，了解客户需求，寻找更有效维护方法和手段。
在平常的实际工作中，加强与客户的沟通非常重要，从中了解客户的心声、嗜好、家庭状况、经济能力、需求等，是进一步选取维护手段的途径。
四、从客户的利益出发，提高自我信誉度
1、根据客户的资源，结合我们的产品经常提出一些建设性的意见供客户参考，并测算出实质的经济价值。
2、跟踪维护客户。如已使用我们的产品，应经常主动向客户提供信息、行情供客户自己参考，必要时可站在客户的利益提出自己的看法，使客户能感受到我们在为他着想，从中提高自己的信誉度。
3、提供超值维护，加重对客户的感情投资，在常规的金融维护之外，关注并随时解决客户日常生活中遇到的问题。
4、灵活处理，差别维护。对重点客户、典型客户进行重点维护，做到急事急办、特事特办、易事快办、难事妥办。
如何赢得客户关系 篇6
“净推荐@值SM”背后的理念显得如此简单而直观，一些执行官可能以为它实施起来也很容易，但事实却并非如此。已经采用该体系的公司发现，为了了解分值告诉了你一些什么信息，并且建立能真正带来变化的“顾客反馈流程”，公司需要花费相当多的时间和努力来建立可靠可信的测量机制。净推荐@值SM涉及公司的各个部门，比如财务、经营、市场营销、产品设计、人力资源和IT部门，它涵盖了从CEO和董事会到为顾客提供服务的一线员工在内的所有人。而且它对既定的做法、优先事务和决策过程提出了挑战，它需要公司高层领导者坚定的决心。没有这种决心，公司就有可能会失去冲劲儿、产生混乱，并抗拒新的行事方式，或是出现其他问题。因此公司高层的支持和坚持是必不可少的。
全球各地那些率先使用这个系统的公司已经明白了这个道理，并把竞争对手远远甩在了后面。这些公司中既有小型社区企业，也有硅谷的高科技明星企业，还有像通用电气这样全球巨头。这些公司有一个重要的共性：希望善待顾客，取悦顾客，让顾客不仅愿意更多地光顾它们的生意，并且还会带来朋友和同事。
《终极问题2.0：客户驱动的企业未来》
【美】弗雷德·赖克哈尔德 罗伯·马奇 著
中信出版社
2013年5月第1版
《不懂成本做不好管理》
王志红 著
机械工业出版社 2013年 6月第1版
本书作者长期从事成本研究与实践工作，拥有丰富的经验。作者用通俗的语言写作，用举例具体化说明成本管理事项，是企业实务界人士和相关财经研究人员学习成本的好帮手。
《德鲁克头脑整理术》
《德鲁克战略整理术》
【日】藤屋伸二 著
东方出版社2013年 6月第1版
1张图阐明德鲁克一项管理思想，1本书囊括德鲁克一生41本著作精华。两本书分别让您50分钟掌握德鲁克整个管理理论体系，50分钟掌握德鲁克管理精髓及其战略思想。
基于客户价值的客户关系管理研究 篇7
关键词：客户关系管理,客户价值,客户价值管理
1 引言
现代企业面临的商业环境越来越残酷, 客户的期望值越来越高, 客户需要更好的产品和个性化的服务, 企业的竞争已经逐渐从产品的质量、价格的竞争转变为服务的竞争。企业要想生存和发展, 必须转变为以客户为中心的企业, 以赢得更多的客户, 保留最好的客户, 增强对市场机会的把握, 开拓新的市场。
客户关系管理是一种以“客户关系一对一理论”为基础, 旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。客户关系管理理论认为, 每个客户的需求是不同的, 只有尽可能满足客户特殊需求的企业才能提高竞争力。每个客户对企业的价值是不同的, 通过满足每个客户特殊的需求, 特别是特殊客户的特殊需求, 企业才可能与每个客户建立起长期的客户关系, 从而使企业在同客户的长期交往中获取更多的利润。但是, 很多企业的营销项目未能围绕不同客户在可盈利性方面的巨大差距进行充分的规划, 同时企业也未能有效地获得不同客户细分市场的服务成本。
因此, 企业需要在对顾客的服务价值分析的基础上去进行自己客户关系管理的改善。
2 客户关系管理战略框架分析
当前一般认为客户关系管理的基本内容主要包括客户信息管理、联系人管理、时间管理、潜在客户管理、销售管理、电话销售、客户服务、呼叫中心、电子商务等[1]。但是, 这些内容更多是从技术层面来分析客户关系管理, 我们需要从战略的角度来分析关注可盈利性发展和管理客户关系的系统。因此提出了与客户关系管理相关的五个关键流程的战略整合框架, 如图1所示。
(1) 战略发展。与评估业务战略有关, 企业战略应当引导客户战略的开发, 包括目标细分市场, 划分客户层次, 设计忠诚关系。
(2) 价值创造。为客户和公司将业务和客户战略转化为特定的价值主张, 为企业创造价值, 减少客户获得和维护成本。
(3) 多渠道整合。为客户提供统一的定制化的服务。
(4) 信息管理。多渠道的服务传递取决于公司从所有渠道收集客户信息, 使一线人员能够在不同的接触点上获取相关信息的能力。
(5) 业绩评估。主要分析客户关系管理战略能否为利益相关者创造价值, 从而促使客户管理战略不断改进。
从上面的客户关系管理框架可以看出, 必须要以成本/收益为导向制定客户服务标准, 强调以成本最优化为基础, 为实现企业的整体利润服务。
3 客户关系管理服务成本收益分析
3.1 客户服务系统设计
在进行客户关系管理系统运营的战略决策时, 有一种服务划分的工具——客户服务系统设计矩阵, 如图2所示。
客户服务系统设计矩阵有三维变量, 横坐标表示系统与顾客的接触程度, 从左到右接触程度逐渐提高:左边是与顾客没有直接接触的区域, 称为缓冲, 即像制造业一样由于不直接与顾客接触, 因此无论在时间或库存方面都可以设置一些缓冲;中间区域表示与顾客有一下接触, 称为渗透系统;右边区域为高接触程度区域, 称为反应系统[2]。左边的纵坐标表示销售机会, 从下到上销售机会越来越高;右边的纵坐标表示生产效率, 从上到下生产效率越来越高。
客户服务系统设计可以分析客户服务中销售机会、生产效率、生产成本之间的关系, 在客户服务中需要分析不同客户的价值, 针对不同客户进行市场细分, 采用不同的服务方式。
3.2 客户服务系统成本收益分析
3.2.1 客户服务系统成本收益分析
通过分析可知, 企业提供的客户服务水平越高, 为此消耗的成本也就越高。因此, 企业不能只一味地考虑客户的需要和要求。企业应从自身的利益出发, 将企业能从客户那里得到的收入与企业为其提供的各项服务所要支付的成本进行比较, 选择利润较大的客户服务水平作为最终的服务目标。从图3可以看出:随着客户服务水平提高到一定程度后, 客户服务成本将以递增的速度增加, 而由于服务提升所带来的收入却以递减的速度增加;某一客户服务水平成为分界点, 在该点之下, 随着客户服务水平的上升, 客户服务成本增加速度低于收入增加速度;在该点之上, 随着客户服务水平的上升, 客户服务成本增加速度高于收入增加速度, 因此, 该点便是能够帮助企业获得最大利润的客户服务水平点[3]。
3.2.2 建立客户服务战略利润模型
企业在进行客户服务, 分析企业的收益和成本时, 注意采用多种财务指标来进行衡量, 其财务指标组合包括以下四个方面:流动性利率、资产效率比率、获利能力比率和杠杆比率。战略利润模型将四个指标整合起来, 如图4所示。
从图中分析看出:
总资产周转率=销货收入/总资产
资产收益率=净收益/总资产
净利率=净收益/销货收入
杠杆比率=资产总额/资产净值
投资收益率=净利润/资产净值
战略利润模型主要用途:第一, 该模型强调企业的主要目标是赢得足够高和既定的投资收益率;第二, 该模型指明了企业赢得利润的三种途径, 即加快资产周转率, 提高净利率和深化杠杆经营度;第三, 该模型阐述了企业客户服务应加强资本管理、利润管理和财务管理;第四, 该模型提供了评价财务策略非常有用的观点, 不同的企业可以采用这些财务策略来实现其目标投资收益率[4]。
3.2.3 进行客户价值分析
客户是企业的资产, 它能够为企业带来价值, 但发掘客户各项价值是有代价的, 也就是要找到客户并保留客户需要成本支出。因此需要用客户价值来衡量客户为企业利润所作贡献的大小, 价值高的客户会为企业带来较大的利润。企业要追求长期的顾客获利能力必须了解客户终身价值的概念, 客户终身价值是某个客户终身购买产品的预期总利润的净现值[5]。计算客户终身价值是将企业预期收入减去吸引、销售和服务客户的预期成本, 再用相应的折现率进行换算, 其计算公式如下所示。
式中:为客户在时间t支付的价格;
为在时间t用于服务该客户的直接成本;
为折现率或该企业的资本成本;
为在时间t客户重复购买的可能性 (即维系率) ;
AC为吸引客户的成本;
T为估算客户终身价值的时间区间。
估算客户终身价值的关键是时间区间, 一般说来3~5年是比较合理的。除了需要分析客户的终身价值, 客户价值中还有另外一项关键因素:客户的增长潜力, 或者说是客户的战略价值。
4 制定客户分类发展战略
根据客户价值和服务成本的大小可以把客户划分为最有价值客户、二级客户、普通客户和负值客户, 其分类如图5所示。
4.1 最有价值客户
这类客户主要是指那些实际价值比较高的客户, 主要占企业客户的5%左右, 他们为企业提供的收入会占到企业总营业收入的40%左右, 该类客户是企业利润的主要创造者。对于这类客户, 企业的主要策略是进行保持, 服务的努力应该集中在如何留住客户。
4.2 二级客户
这类客户是指那些具有很高战略价值, 而实际价值还不是很高的客户。这类客户具有很多未实现的潜在价值, 具有很大的发展空间。对于这类客户企业应该实施的主要策略是获取增长, 服务的努力应该集中在价值的发掘上, 这类客户的服务可以采用交叉销售的方法[6]。具体来说在二级客户上增加收入的做法主要有:让现有客户购买更多的现有产品;让现有客户购买新的产品;制定交叉价格, 提高资产收益率等。
4.3 普通客户
这类客户在企业客户基础中是大多数。他们的数量形成了企业的规模经济。因此, 他们对企业通常非常重要, 能够促使企业建立并保持一定的能力水平和基础结构。然而, 普通客户本身通常只有非常小的盈利空间。
4.4 负值客户
这类客户是指那些无法企业业务带来足以平衡相关服务费用利润的客户, 针对这类客户就需要战略性地进行放弃。之所以是战略性放弃, 是因为对负值客户不能简单地放弃, 还要有区分地进行放弃。企业首先要分析客户成为负值客户的原因, 找到造成客户缺少利润的根源, 对于那些有前途的负值客户, 企业应该努力使客户转变。
5 结语
在对客户价值进行充分分析的基础上进行客户关系管理, 充分体现了客户价值在企业经营过程中为企业作出的贡献以及可能带来的未来收益。客户价值作为客户关系管理的相关数据, 能够为管理层合理判断提供一个量化依据, 在实践中具有一定的理论指导作用。
(1) 正确地进行客户价值分析, 可以作为企业客户关系的依据, 也可成为企业战略规划、业务拓展和资源分配的依据。
(2) 可以使企业形成较完善的客户价值数据库, 辅助管理者作出优化的客户关系管理决策, 充分挖掘客户潜力。
(3) 从动态角度而言, 使纵向对比成为可能。客户价值的动态变化是公司战略规划的辅助性信息, 据此可帮助企业经营者诊断战略和客户关系管理的匹配度以及二者的时间序列关系。
参考文献
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[3]王红梅, 牛克龙.基于客户关系管理理论的市场营销策略[J].中国电力教育, 2009 (02) .
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[5]欧阳晓波, 王莉娟.企业客户关系管理研究[J].商业经济, 2008 (19) .
企业客户关系系统 篇8
客户关系管理CRM最早由美国Gartner Group提出, 自1997年开始, 经过几年的发展, 全球的CRM市场一直处于爆炸性的快速增长之中。像以往的ERP、电子商务等新理念一样, CRM在国内的发展经历了从概念传入到市场启动这样一个过程, 而这些新理念对推动我国信息化建设将发挥积极的作用。
那么, CRM的基础它是一种以“客户关系一对一理论”为基础, 旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。“客户关系一对一理论”认为, 每个客户的需求是不同的, 只有尽可能地满足每个客户的特殊需求, 企业才能提高竞争力。每个客户对企业的价值也是不同的, 通过满足每个客户的特殊需求, 特别是满足重要客户的特殊需求, 企业可与每个客户建立起长期稳定的客户关系, 客户同企业之间的每一次交易都使得这种关系更加稳固, 从而使企业在同客户的长期交往中获得更多的利润。
CRM系统的宗旨是:为了满足每个客户的特殊需求, 同每个客户建立联系, 通过同客户的联系来了解客户的不同需求, 并在此基础上进行“一对一”个性化服务。
2、客户关系管理的基本目标与基本内容
CRM的基本目标应有三个, 一是研究用户、确定市场, 二是解决如何提供优质服务吸引和开发客户, 三是通过客户研究确定企业的管理机制和管理内容。CRM不仅是一个企业经营概念, 同时也是管理技术。
2.1 客户为中心的企业管理技术
以客户为企业行为指南的管理技术。在这种管理技术中, 企业管理的需要以客户需要为基础, 而不是以企业自身的某些要求为基础。这是一种把企业与客户一体化的管理思想付诸实施的管理技术。
2.2 智能化的客户数据库
要实行客户为中心的企业管理技术, 必须有现代化的技术, 原因就是现代企业所处的是信息时代。客户为中心的企业管理的中枢, 智能化的数据库是所有其它技术的基础。从某种意义上说, 智能化的数据库是企业发展的基本能源。
2.3 信息和知识的分析技术
客户为中心的管理思想的实现, 是建立在现代信息技术之上的, 没有现代信息技术, 就无法有效地实现客户为中心的管理技术。为了实现这种管理技术, 企业必须对智能化的客户数据库进行有效地开发和利用, 这种开发的基本与核心技术就是信息和知识的分析处理技术。只有经过分析和处理的信息, 才是企业需要的知识。
3、CRM基本功能与特点
3.1 CRM基本功能
销售管理系统:销售支持系统给销售人员提供了功能强大的支持工具和多种形式的信息, 从而使销售人员可以对客户、业务等进行有效的管理。对于企业来说, 销售管理系统将大大扩展客户范围, 提高工作效率, 降低销售成本, 为企业的利润增长提供有力的支撑。
营销管理系统:使营销人员能高效、全面地分析客户及市场信息, 量身定做合适的市场活动计划。系统可以对销售、服务等进行指标化的分析, 帮助营销人员根据实际情况制定、实施和调整营销战略计划, 并发送给销售人员和合作伙伴, 从而实现对产品、服务、物流等渠道进行管理调控。
客户服务系统:客户服务系统可以帮助企业以更快的速度和更高的效率来满足客户的独特需求。可以向服务人员提供完备的工具和信息, 并支持多种与客户的交流方式。帮助客户服务人员更有效率、更快捷、更准确地解决用户的服务咨询, 同时能根据用户的背景资料和可能的需求向用户提供合适的产品和服务建议。
电话中心Call Center:将销售与客户服务系统整合成为一个系统。使得服务人员可以根据客户提出的需求提供售后服务支持, 也可以提供销售服务。大大方便了客户与公司的交流, 使顾客增加了对公司服务的依赖。
3.2 CRM系统功能应具备的基本特点
CRM客户关系管理系统应具备如下的特点:
提升个人关系为全企业与客户关系
跨地区分享信息, 提升知识竞争力
资料化引导业务人员完成业务程序
利用策略评估找出业务弱点
业务研讨及心得, 提高业务能力
完整客户投诉处理及服务, 提升服务品质
有效整理对手信息, 知己知彼
预估及管理未完成业务
辅助业务人员完成重复性业务活动
参数化设定业务方法, 系统可随企业成长而进步.
4、CRM的未来发展
CRM的发展取决于市场和企业应用两方面, 对CRM发展产生影响的主要因素有:市场竞争环境的变化;WTO对市场的影响;政府改革的推进和政府在信息化方面的政策;企业内部管理信息化的成熟;有竞争力的专业厂商参与的程度;产品的完善;已有客户的应用产品;社会舆论导向。
4.1 产品面向客户全方位的管理
建立客户全方位的接触中心:建立企业与客户、供应商、合作伙伴之间的全方位交互平台, 通过人工电话、自动语音、传真、电子邮件、手机短消息、Web等多种方式实现移动应用;关注信息分析、数据挖掘:通过对客户管理基本信息的获取、分类和统计的基础上, 强调针对数据的多维分析和数据挖掘;关注前台、后台业务有效整合:注重前后台业务的协调统一, 有效整合资金流、物流和信息流;实现异地同步和协同管理:跨地域的应用, 有效地解决了集团型企业和分销模式企业异地信息整合和协同管理需要。
4.2 中高端市场成熟发展
客户需求成熟、明确:市场竞争的结果将直接会导致市场中最具竞争力的企业开始重新规划面向客户的市场战略和管理方法, 由于企业通常具备坚实的基础、雄厚的实力、规范的管理流程和良好的客户口碑, 所以对客户管理的要求有非常明确的需求。获得的收益将推动产业形成:面向中高端企业应用的专业厂商将从市场中获得回报, 并不断加大对CRM研究、产品发展和市场投入;实施效果全面、有说服力:处于行业领先地位和优势的企业成功实施CRM系统会对同行业或其它企业实施CRM建立信心;对低端市场的影响力大:对处于产业链末端的中小企业客户影响巨大。
4.3 商业模式的多样化发展
基于目标市场、产品应用和厂商自身特点的差异, 不同的厂商采用不同的业务流程:咨询-应用-实施-服务、产品销售-实施-服务、产品销售-服务、单一产品销售。
客户的购买行为日益成熟, 需求也越来越多样化、个性化。客户可以通过各种渠道方便地了解产品信息, 特别是Internet的应用, 客户可以随时查找各种所需的产品信息, 而不受时间、空间的限制。客户再不会对某一种产品或者企业盲目的保持绝对的忠诚, 企业也不可能使用单一的产品或服务, 满足购买特性和需求迥异的客户群体。随着经济全球化的进程, 企业之间既竞争又合作。技术壁垒在企业的合作、融合和兼并之中被迅速的打破。产品“同质化”趋势越来越明显, 少数成功的产品将在短时间内被业内同行快速跟进复制。技术、工艺以及产品的优势已经难已形成企业的核心竞争优势。CRM产业在中国的发展, 必将在中国加入WTO之后日益国际化的市场竞争环境中, 对中国企业如何提升核心竞争力、满足企业稳步发展、实现差异化的营销战略带来切实地帮助。
摘要：客户关系管理是一种经营管理战略和理念, 而并非是某种信息技术。在具体操作中, 是通过一系列的战略设定、流程优化与改造、经营职能的重新设计和技术辅助手段等整合的过程而实现的。在客户关系管理战略制定的过程中, 企业将基于内外部环境做仔细分析, 同时对于企业业务、组织和客户现状进行客户关系管理准备度评估, 才能明确资源、阻力、助力和目标等客户关系管理战略关键要素。
关键词：客户关系,管理系统,电子商务
参考文献
[1]黄梯云:《管理信息系统》, 高等教育出版社, 2005年。
[2]吴鹏、丁利群:《ASP程序设计教程与实训》, 北京大学出版社, 2005年。
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[4]萨师煊:《数据库系统概论》, 高等教育出版社, 2002年。
客户关系管理新论 篇9
在1999年, Gartner Group Inc公司提出了CRM的概念。客户关系管理即CRM, 是Customer Relationship Management的缩写。它不仅是当今世界正在讨论和广泛开展的一种新的经营管理模式, 而且也是学术界高度重视的经营理论的问题。它是一个不断加强与顾客交流, 不断了解顾客需求, 并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客需求的连续的过程。是企业利用各类技术实现对客户的整合营销, 是以客户为核心的企业营销的技术实现和管理实现。
1 客户关系管理定义
关于CRM的定义, 不同的研究机构有着不同的表述。
客户关系管理是指为企业提供全方位的管理视角;赋予企业更完善的客户交流能力, 最大化客户的收益率。这一定义是由学者Gartner Group最早提出。
Hurwitz Group认为:CRM的焦点在于自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。用户在使用CRM时, 需要的不仅仅是一套软件, 最终是为了提高自己给客户带来的价值———管理好客户关系, 介绍更多新客户, 提高转化率和复购率。就像大家买车不是光为了车, 是为了出行更方便。因此, 从本质上讲, CRM属于原则制度, 但更是一种应用型的软件技术。它完全围绕客户进行运作, 基于客户需要精简企业的业务流程, 整个生命周期的延续或中止完全由客户主导。另外, 该应用软件还将企业与客户之间的沟通渠道 (如Web访问、面交、电联等) 全部整合为一体, 省去了冗余环节, 使企业与客户之间的沟通更有实效性。
综上, 客户关系管理 (CRM) 是新态企业基于信息技术和软硬件系统采取的一种创新的业务管理和运营模式, 同时也是一套新型管理技术应用解决方案。
2 CRM发展史
当前, ERP市场逐渐萎缩, CRM正在成为全球范围内新兴的客户服务市场。据调查, 1999年初, 我国的CRM市场几乎为零。从1999年下半年开始, 经过近十年左右的酝酿, 目前我国的CRM产品已经基本成熟。
国内CRM市场正处于萌芽时期, 市场初期CRM的应用行业以信息技术应用较普遍并且有一定经济实力的行业为主。自从中国加入世贸组织以来, 市场体制大变革, 各行各业的管理和运用模式都随之调整, 企业在机遇与挑战并存的市场压力之下举步维艰。为了节本增益, 企业开始关注CRM产品在企业成本和业务流程中的应用。
目前, 国内从事CRM软件开发的企业为数不多, 大多数企业推出的CRM软件中都有客户管理模块, 但是部分模块只能稍作修改, 其操作流程和管理功能较单一, 无法充分满足客户的管理需要。市面上能够基于简单的操作流程对各个管理模块进行灵活控制的CRM软件为数甚少。现如今, 我们处在信息技术高速发展的时期, 如果有一家企业能够站出来为CRM做一次技术创新, 闹一场轰轰烈烈的CRM, 那么这家公司就是“优选通讯”。
3 CRM打造企业核心竞争力
现代企业在运营管理中面临的挑战, 正如上世纪航空飞行半期喷气发动机技术“横空出世”并在航空领域掀起一场飞行模式的革新浪潮一样———当时航空领域推出了“在线飞行”的服务理念:从专业角度来看, 这意味着航空机长必须运用发达的计算机系统来提高飞行操控的精准度, 同时必须对外界信息进行实时反馈。
如今的商场风云变幻, 企业在商业竞争的巨大涡流中努力地生存着。只有准确把握时代脉搏, 及时根据市场形势调整战略规划, 才能以旺盛的生命力稳健地“在线飞行”。至于“飞行”的方向和速度, 则主要取决于企业管理者的管理理念和决策的精准度。
首先, 基于CRM应用软件, 企业能构建起一套完善的客户服务渠道, 围绕客户需要不断提高本企业的客户服务能力, 从而建立起本企业的核心竞争力。企业深入感知客户要求, 并努力维系客户关系, 围绕客户需要不断更新服务理念和服务产品, 同时借助CRM维系客户关系来创造价值。以高质量的服务理念和基础设备缔造高质量的企业产品, 必然赢得忠实的客户群, 并因此获得巨大经济效益。这种基于客户关系和客户服务的管理模式, 将充分体现在未来的市场反馈以及企业绩效中。
其次, CRM应用软件能够为管理决策提供可靠的现实依据。精准决策加上可靠的执行力, 这为打造企业核心竞争力中的战略决策能力和总体的规划都起到重要的保障和促进作用。在现代社会, 企业在发展过程中积累了大量的客户数据, 不可能仅凭某个销售员的“能力”, “拿本子”包括用word、excel记录客户情况, 就能高效完成公司的销售订单。在这个“业务上云、数据整合”的互联网时代, 客户关系管理早已是CRM大行其道的时代了。CRM软件具有营销自动化、销售自动化、客服自动化的功能, 它是一款专业的客户关系管理软件, 能同时让营销、销售、售后等各部门共享所需的客户互动信息, 真正实现以客户为中心, 在决策方面有针对性地满足客户需求, 提升企业业绩。当额客户出现流失倾向时CRM进行认识后发出警戒信号, 方便企业采取措施进行客户挽留。
此外, CRM对竞争者数据的管理也十分详尽。除了名称、地址、主要产品等基础信息外, 还支持系统管理员手动输入功能, 以便更精准的记录竞争者的情况, 方便企业针对竞争形势做出准确的竞争决策, 通过精准决策不断提高企业在市场中的竞争力。
4 CRM强化企业竞争力
首先, 充分的客户价值CRM框架下, 富有战略意义的核心竞争力, 首先能够按客户愿意支付的价格为其提供根本性的好处或效用, 也即能为客户带来长期性的关键性利益———对他最重视的价值有重大贡献。这种充分的客户价值, 将不仅为企业创造长期的竞争主动权, 也会为它创造超过平均利润水平的超值利润。
其次, 多元的延展性拥有强大的核心竞争力, 意味着企业在参与依赖核心竞争力的相关产品市场上拥有了选择权。CRM覆盖“CRM、OA、即时通讯、任务协作、开发平台”等核心功能, 各核心功能又配置了多种应用, 仅CRM围绕潜在客户管理、正式客户管理、销售管理、统计分析等四大链条就内置了29个应用模块, 实现实时在线沟通交流与汇报, 工作内容进行图表化、场景化展示, 管理者可随时随地了解销售团队的业绩进展, 也可详细分析某个重点项目, 让复杂无序的销售管理简单智能化。
5 新经济时期企业实施CRM的必要性分析
如果一个企业的资料, 到处都是零散化、碎片化地存放, 导致市场部找不到潜在客户的信息, 销售部定不准客户的真正需求, 客服部解决不了客户的实际问题。那么这样的企业即使业绩不会太差, 但估想也不会“好”到哪里去。表象虽然是表面的现象, 但体现出的是深层次的本质问题。如果没有一个系统来整理公司的这些宝贵资源, 那么这些“碎片化”的存在迟早会割裂你的企业。因此, 抛弃碎片化时代, 引入CRM软件, 系统化运营才是当今企业制胜的王道。
5.1 推行CRM是创新管理理念的要求
企业在生产运营中都强调“客户是上帝”这一信条, 但是在实际执行中, 企业所制定流程、提供的产品和服务往往与客户需要有一定差距。以前和客户的连接方式以面交或电话为主, 现在的渠道更多了之后还要主动和客户之间互动, 不然要了电话不打也是白搭。当用户对品牌和服务有了一定的认知后, 一定程度就会产生转化, 产品要够好就能产生正面的传播, 将客户 (会员) 当成员工, 老客户带来新客户。
5.2 CRM能快速将“碎片”整理成“系统”
CRM能快速将“碎片”整理成“系统”, 解决客户资料分散的问题。CRM能够将客户零散的、碎片化的信息用统一的格式系统化地录入、保存, 包括客户姓名、联系方式、特殊喜爱、个性要求等, 这样市场人员就可以根据具体情况制定科学的活动方案和市场策略, 并开展有针对性的营销活动, 让市场部的工作高效、系统地运行起来。
5.3 推行CRM是提高客户满意度的有效途径
CRM系统还融入了先进技术, 能够提供语音导航、电话、邮件等多种沟通方式, 方便收集客户的反馈, 还能将客户使用产品的情况详细记录, 这样客服人员针对客户提出的各种疑问, 甚至是投诉, 都能够提供及时有效的解决方案, 来保证客户的满意。
5.4 推行CRM是处理与客户冲突的要求
消费者购买了企业的产品或服务后, 并不等于交易关系的结束。消费者是产品功能的直接受益者, 他们对产品的体验和反馈的意见对于产品的改进具有重要的意义。企业应该重视售后跟踪反馈工作。把产品卖给消费者后, 便认为交易关系的结束, 对于顾客的退货、换货, 往往不能及时、有效的解决, 导致冲突的进一步加剧。冲突的发生、激化, 不但意味着企业永远丧失这些顾客, 而且直接损害了企业的形象。CRM的实施, 能有效地帮助企业进行冲突管理。
5.5 推行CRM是解决客户流失问题的要求
客户流失问题一直是让管理者们头疼的问题, 虽然很多企业都采取了有效措施加强与客户的联系, 但是每年仍有不少客户终止了与企业的合作。因此导致企业不得不花费高昂的成本去开发新的客户。
针对客户流失的原因, 企业可以采取一系列的措施来降低客户的流失率。CRM系统不仅可以记录客户流失的原因, 还可以清晰地记录客户的需求, 由此企业可以通过日常沟通、节日关怀、有针对性的市场策略等, 来满足客户的需求, 增强客户的忠诚度。CRM系统还可以将客户精准地分类, 企业可以根据客户的类型, 比如大客户、中等客户、小客户等来设置不同的客户流失警戒点。每当到达相对应的警戒点时, CRM系统具有的“自动提醒”功能就会及时提示相关人员, 此时相关人员就可以快速地做出反应, 来强客户对企业的黏性, 防范客户的流失。
6 企业如何有效地实施客户关系管理
企业开展CRM, 应首先从确立以客户为中心理念开始, 把客户经营提升到战略层面。然后搜集客户信息并整合客户资源, 为CRM战略实施打下基础。实施CRM, 硬件和软件的选择尤为重要。日常管理中, 企业还要及时处理与客户之间的冲突, 不断提高客户满意度和忠诚度, 从源头遏止客户流失, 并建立长效机制。
6.1 确立“以客户为中心”的管理理念
中国的CRM领域与美国类似, 市场从销售CRM领域“热启动”, 但是从全球市场来看, 营销CRM由于移动、社交营销的推动, 成为增长速度最快, 最有发展前景的领域。这种客户沟通模式能够产生集群效应。从根本上来讲, CRM项目的实施就是帮助客户开源节流的。新客户业务的拓展与老客户关系的巩固进一步开拓新业务, 这类开源式的业务拓展关系在CRM项目实施中是必须要考虑的, 以此达到增加收入或利润优化的效果, 这对公司尤其是销售团队有着致命的诱惑。同时, CRM的租用模式为企业用户节流, 不需要负担高昂的服务器购买费用, 也无需担心信息化系统后期的维护和升级, 让企业用户更加关注业务增长而非软件这种管理工具。因此, 客户的业务范围、客户类型、客户量等都是调研内容的基本构成, 确保CRM实施与客户的显性需求能吻合。
6.2 实现客户信息共享
CRM具有营销自动化、销售自动化、客服自动化的功能。它不但能够让部门内的人员共享信息, 随时掌握最新的情况, 还能够让市场、销售、客服等各部之间共享所需的客户互动信息, 真正实现以客户为中心, 面向客户活动进行全面管理。这种一体化的运营方式, 能够快速提高公司的整体运行效率, 加快公司的发展。
6.3 提升服务水平
(1) 重视抱怨、提高自身。在客户主导市场竞争中, 企业是否能发展得更长远, 主要取决于客户的选择。麦当劳和IBM的管理者正因为深谙此法, 才会亲自投入到客户服务工作中, 通过各种渠道了解客户的诉求, 根据客户反馈的意见或建议去改进当前的客户服务, 以提升客户满意度。
(2) 从自身找不足, 改进自身行为。专家认为, 企业只有在认真分析自身长处与不足的基础上, 采取积极有效的步骤修正自己的行为, 才能取得经济意义较高的服务水平。这可以降低企业相对于竞争对手的营销成本, 提高企业销售收入和顾客购买的市场份额。
(3) 让员工尊重客户的购买过程。客户的购买过程是一个在消费过程中寻求尊重的过程。客户与员工对企业经营活动的参与程度和积极性, 很大程度上影响着企业的服务水平。美国Sars对零售行业的客户满意度分析和多年的经营实践证明:高素质的、充满活力和竞争力的员工队伍, 比再好的硬件设施, 更能创造顾客满意, 进而创造优异的业绩。难怪有人认为:员工就是企业的品牌。
6.4 建立反馈机制
在经营项目实施的过程中, 难免会出现一些问题, 包括系统问题、管理流程上的问题, 操作上的问题等等。对于这些问题, 借助于CRM系统建立一套有效的客户反馈机制是必要的。
每一条有效的用户体验的反馈, 都是一个被明确表达的“需求”, 是一项被用户期许的企业“战略”。CRM能够汇总大量用户的产品改进的建议, 这些建议将成为挖掘企业痛点的重要来源。
例如, 销售易CRM的客户公海池设有定期回收机制, 即在规定时间内, 销售人员对所分配的销售线索未有效跟进, 公海池则会强制收回该条销售线索, 并由其他销售人员跟进。曾有用户反映, 由于行业特殊性, 个别客户的销售周期过长, 频繁申请延期会带来工作不便, 客户成功团队接到这一反馈后, 销售易技术部立即将公海池的回收模块重新调整, 可由客户根据需求自主设定, 增加了公海池回收机制的灵活性, 加强了产品的易用性。
如此, 用户反馈已经成为销售易升级的方向和动力。有的用户提出希望改进的具体功能点, 有的用户提供一个完整的思路或方向。研发团队根据这些建议对症下药, 真正从挖掘用户潜在的需求着手, 才能开发出让企业级市场和用户产生共鸣的好产品。
6.5 建设企业与客户关系的长效机制
CRM产品不是一次性消费产品, 对企业来说, 应用CRM为客户提供产品和服务是一项常态化的管理工作。在产品同质化严重的今天, 谁能提供更好的服务, 谁便能更好地赢得客户的满意度。企业创建之初, 客户数量少, 想要做好售后服务相对比较简单。随着企业的发展, 客户数量越来越多, 客户信息量呈爆炸式的增长, 想要做好售后服务就没那么简单了。这时, 借助CRM帮助企业在客户管理层面提高客户价值、提升客户满意度、提高客户持续购买力、提高客户忠诚度;在销售管理层面缩短销售周期、寻找到新的市场化渠道、增加销售收入并有效降低成本。同时提高客户满意度。
客观上来讲, 企业同客户之间的关系是建立在一定的利益之上的。而通常这对关系中的获利者都是企业, 长期下来导致客户与企业间的合作难度越来越大。企业在与客户接洽过程中应该更多地关注客户体验, 帮助客户解决问题, 而非一味地推销自己的产品。通过以客户为中心、以提升客户体验为目的的企业战略帮助企业有效的掌握客户的需求趋势、加强与客户的关系、有效发掘和管理客户资源, 进而迅速提高企业的核心竞争力, 成为同行业市场的领导者, 实现从“红海”到“蓝海”的跨越。
7 企业开展客户关系管理所能获得的好处
作为一种新型管理机制, CRM系统通过对客户关系的全面管理, 能够有效降低客户的流失率, 加强与客户的互动, CRM极大地改善了企业与客户之间的关系, 提高客户的忠诚度, 真正体现了以客户为导向的思想, 帮助企业结合最新的市场信息制定出最符合客户当前需求的精准策略, 以便塑造客户的忠诚, 保持与客户长久的、甚至是终身的关系, 来提升企业的利润, 为企业争取最大的价值。
7.1 快速精准的锁定目标客户群
销售人员通过选择目标客户找出最佳的潜在客户群, 这是提高绩效的指南, 道理是“选对的事情做”比“把事情做对”更重要。销售人员必须在开始时就找出真正符合购买条件的潜在客户, 继而针对他们进行销售动作, 才不会徒劳无获。CRM的客户数据帮助企业通过多维度的信息, 判断客户的价值, 更全面的去进行客户画像与客户价值分析。
7.2 客户关系管理可以降低企业市场营销中的风险
对于企业来说, 缺的或许不是管理理念, 而是一套能够立刻上手的流程或体系。借助CRM, 将一些技术含量低的工作自动完成, 把管理精力放在建立流程、协调团队、风险监控上, 才更具现实意义。客户关系的稳定是企业在市场经营管理中对于产品质量及其口碑、宣传效果、营销策略实施等各项工作的全面体现。这样有利于企业在市场经营过程中降低企业经营的风险, 并且针对市场反馈情况, 制定具体的市场营销策略方针, 有利于企业市场营销方针的全面贯彻和实施。
7.3 客户关系管理可以提高企业市场营销中的盈利能力
(1) 把繁琐重复性工作自动化, 是CRM提高管理效率的一大特点。
(2) 通过对企业客户关系的有效管理, 注重了潜在客户的价值培养, 促进了企业可持续发展能力的形成。客户关系管理, 既要注意科学管理, 又要注意培育。
(3) 客户关系的良好维护有利于企业提高客户的忠诚度。
7.4 客户关系管理可以促进企业在市场营销中的优势形成
电子商务在世界范围内开展得如火如荼, 已经改变了当今的商业模式。随着互联网、物联网等技术在各行业的大力应用, 各领域已经井喷式地产生了海量的数据。很显然, 在全国经济压力持续增大的情况下, 大数据已然成为迅速推动经济发展的有效药剂。而如果此时, 你的企业办公软件还是老三样:邮件、WORD、EXCEL, 销售业绩依然靠销售员的个人能力, 那么你的企业必定会淹没在大数据、云计算时代的互联网下, 最终等待你的, 只有“关门大吉”。
在企业的客户关系管理上, CRM软件早已普遍应用。目前全球CRM正以每年50%的速度增长, 已发展成为一个价值数十亿美元的服务客户关系管理的大市场。颠覆传统观念的时代已到来。CRM能够很好的辅助企业理顺客户关系管理流程, 有助于企业深入挖掘自身优势条件, 构建个性化市场营销模式, 进而形成自己独特的销售风格。首先, 企业在发展过程中其市场营销策略及其实施影响着企业的健全持续发展, 而市场营销策略的制定又受到市场中消费者及其客户关系的制约。企业根据自身产品的情况形成一定的市场营销策略在市场中会得到客户的反馈, 同类产品繁杂, 企业要想保持住长久的客户资源, 就必须形成自有的市场营销优势, 客户认可这种优势, 企业就同客户之间建立了这种良好的关系, 而企业要想进一步加深同客户间的合作, 就需要除了优势资源外, 还需要有优势的特色服务;其次, 客户关系的维护促进企业制定符合消费者需求的市场营销策略, 并且随着客户关系的变化其市场营销策略应该及时得到调整, 使各种价值客户能够及时的享受到其应得到的服务, 以此形成一个具有激励机制的客户关系, 从而可以促进客户关系的健康持续发展。
7.5 客户关系管理有利于企业在市场营销中的竞争力形成
更好的客户体验、更便捷的运营、更灵活的应用、更高的投入产出比、更快速的部署体验, CRM统一识别从需求识别到绩效评估的全部销售流程, 在“互联网+”的时代, 为企业带来前所未有的生产力、管理与业务应用的推动, 帮助企业达成最高客户满意度, 带来全面的竞争优势。
在传统的企业市场营销中, 凭的是个人能力。客户关系管理的方法仅仅是销售员将客户的情况记录到小本子上。但是随着客户的增多, 销售员已经记满了多个小本子, 即不方便携带, 又无法快速找到客户的信息。于是造成重复问客户问题, 甚至对客户的需求张冠李戴的情况屡屡出现, 大大降低了成单的效率。而且, 传统营销的方针侧重于商品价格和相关优惠活动的短时促销, 虽然能在短时间内赢得一部分客户, 但由于缺乏针对性和目的性, 最终无法与客户形成长久的合作关系。这主要是因为新的市场形势下, 市场营销的战略方针已由有形资产到无形资产的转变, 客户购买产品时并不再以价格是否实惠作为惟一标准, 质量、口碑、可信赖是选购商品时的综合判断标准, 那么在这种情况下, 企业产品竞争力的形成及在市场营销过程中要取得良好的效果及建立起长久的合作关系, 企业就必须注意到客户关系的建立和形成。
8 结论
在互联网连通世界的背景下, 企业的“秘密”越来越少, 产品同质化似乎成为一种趋势。这种时候, 很多企业的优势已然不在于其产品的特别之处, 而在于其能否拥有一套完整的精细化销售管理体系, 在整个购买和售后流程中清晰明了的掌握客户的各项数据, 从而提升产品的成交率。CRM就是这样的应用软件。它是全球唯一以销售生产力为导向、对业务流程度高度可定制的客户关系管理系统。
摘要：客户关系管理, 是一种适应新经济发展要求的新的经营管理哲学和经营策略, 已引起各界的广泛与高度重视。本文探讨了客户关系管理的内涵, 分析了新经济时代的客户关系管理发展史, 认为客户关系管理是企业在现今社会获得竞争优势的关键, 论述了企业如何有效地实施客户关系管理, 指出了企业开展客户关系管理所能获得的好处。
关键词：顾客忠诚度,营销策略,成本领先战略,创新意识
参考文献
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客户沟通在客户关系管理中的应用 篇10
所谓的沟通, 就是信息的交流与互换。企业与客户之间的沟通应当是双向沟通, 包括两个方面:
(一) 企业与客户的沟通。
一方面保持与客户的双向沟通是至关重要的, 企业经常与客户进行沟通, 才能了解客户的实际需求, 理解他们的期望, 特别是当企业出现失误时, 有效的沟通有助于更多地获得客户的谅解, 减少或消除客户的不满;另一方面客户沟通是影响企业与客户关系的一个重要因素, 企业经常与客户进行沟通, 才能向客户灌输双方长远合作的意义, 描绘合作的远景, 才能在沟通中加深与客户的感情, 稳定客户关系, 从而使客户重复购买次数增多, 增加客户终身价值。如果企业与客户缺少沟通, 那么好不容易建立起来的客户关系, 可能会因为一些不必要的误会没有得到及时消除而土崩瓦解。一般来说, 企业与客户进行售后沟通可减少退货情况的发生。企业与客户沟通的途径包括以下六种:
1、业务人员。
业务人员可以当面向客户介绍企业及其产品或者服务的信息, 还可以及时答复和解决客户提出的问题, 并对客户进行主动询问和典型调查, 了解客户的意见及客户对投诉处理的意见和改进意见等。业务人员与客户沟通, 双方可直接对话, 进行信息的双向沟通, 可使双方从单纯的买卖关系发展到建立个人之间的友谊, 进而维护和保持长期的客户关系。
2、活动。
通过举办活动可以让企业的目标客户放松, 从而增强沟通的效果。如, 通过座谈会的形式, 定期把客户请来进行直接的面对面的沟通, 让每个客户畅所欲言, 或者发放意见征询表, 向他们征求对企业的投诉和意见。此外, 通过促销活动与客户沟通, 可使潜在客户和目标客户有了试用新产品的理由, 从而建立新的客户关系, 也使现实客户有再次购买或增加购买的理由, 从而有利于维护和发展客户关系。但是, 可能使客户对产品或服务的价格产生怀疑, 从而造成不利影响。
3、信函、电话、网络、电邮、呼叫中心等方式。
随着技术的进步和沟通实践的发展, 新的沟通渠道在不断出现, 特别是互联网的兴起彻底改变着企业与客户沟通、交流的方式, 企业可以在强大的数据库系统支持下, 通过电子商务的手段, 开设自己的网站为客户提供产品或服务信息, 与客户进行实时沟通, 从而缩短企业与客户之间的距离。
4、广告。
通过广告与客户沟通可以全面控制信息内容, 能让信息在客户心中留下深刻印象, 但是由于广告与客户沟通是单向沟通, 所以公众信任度较低, 易引起客户逆反心理。这就要求企业的广告要减少功利的色彩, 多做一些公关广告和公益广告, 才能够博得客户的好感。
5、公共宣传以及企业的自办宣传物。
通过公共宣传与客户沟通可以增加信息的可信度, 因为它是一个与获利无关者的评论, 比较可靠;另外, 公共宣传还可使企业欲与客户沟通的信息得到免费曝光的机会, 提高对客户的影响力, 但企业要避免丧失对信息的控制权;通过企业内部刊物可以发布企业的政策与信息, 及时将企业经营战略与策略的变化信息传递给客户。
6、包装。
企业给客户的第一印象往往是来自企业的产品, 而产品给客户的第一印象, 不是来自产品的内在质量, 而是来自产品的包装。包装是企业与客户沟通的无声语言, 好的包装可以吸引客户的视线, 给客户留下美好的印象, 能够引起客户的购买欲望。包装还可以传达企业对社会、对公众的态度, 及对自然和环境的态度。例如, 越来越多的生产厂商采用了无污染的、能够生物分解或循环利用的包装材料, 这就向客户传达了自己对环境的爱护, 从而给客户留下这家企业爱护环境、富有责任感的印象。
总之, 企业与客户沟通的形式多样, 其目的是通过经常性的沟通, 让客户清楚企业的理念与宗旨, 让客户知道企业是他们的好朋友, 企业很关心他们。为了不断满足他们的需要, 企业愿意不断地提升产品或者服务的品质及其他一切方面。
(二) 客户与企业的沟通。
根据美国消费者事务办公室的调查, 90%~98%的不满意消费者从不抱怨, 他们仅仅是转到另外一家, 或者是因为怕麻烦, 或者是因为商品价值太低而不愿浪费时间和精力, 还有的是因为不知道如何投诉。而如果客户不将心中的不满讲出来, 企业就很可能不知道自己哪里出错了, 从而一错再错, 结果是引起更多客户的不满。因此, 为了确保客户与企业的沟通, 企业必须鼓励不满意的客户提出自己的意见, 这就要想办法降低客户投诉的“门槛”, 为客户提供各种便利的途径, 并保持途径的畅通, 让客户投诉变得简单。企业要为客户提供各种渠道, 并保持渠道畅通, 使客户可以随时随地与企业进行沟通, 包括客户向企业提出的意见、建议和投诉。客户与企业的沟通途径包括:来人、来函、电话、网络、电邮等。例如, 开通免费投诉电话、24小时服务热线或在线服务;设置意见箱、意见簿和信息反馈卡等。
同时, 应在企业内部建立有利于客户与企业沟通的制度。企业要积极建立客户投诉制度和建议制度, 清清楚楚、明明白白地告诉客户企业接受投诉的部门及其联系方式和工作程序。此外, 企业还可设立奖励制度鼓励客户投诉。如联邦快递就保证, 客户在递交邮件的次日上午10∶30前没有收到邮件, 只要客户投诉, 那么邮递费用全免。总之, 企业要方便客户与企业的沟通, 方便客户投诉和提意见, 并且尽可能降低客户投诉的成本, 减少其花在投诉上的时间、精力和金钱等。
考虑到客户关系管理中企业要面对各类不同类型的客户, 这就要求企业与客户的双向沟通过程, 应是针对不同特点的客户进行的有针对性的、个性化的沟通, 考虑到此种要求, 企业应建立起完善的客户沟通策略。
1、对不同的客户实施不同的沟通策略。
要考虑客户给企业带来价值的不同进行“分级沟通”, 即针对客户的不同级别实施不同级别的沟通。例如, 在与客户的沟通中, 对重要客户, 每个月打一次电话, 每季度拜访一次;对主要客户, 每季度打一次电话, 每半年拜访一次;对普通客户, 每半年打一次电话, 每年拜访一次;对小客户, 则每年打一次电话或者根本不必打电话和拜访。
2、站在客户的立场上与客户沟通。
客户通常关心的是自己切身利益的事, 客户购买的不仅仅是产品或者服务, 还包括企业对客户的关心以及客户对企业的信任。因此, 企业只有充分考虑客户的利益, 把客户放在一个合作伙伴的角色上, 站在客户的立场上, 才能获得沟通的成功。
3、向客户表明诚意。
由于沟通的成功有赖于双方的共同努力, 因此企业与客户沟通时, 要首先向客户表明自己是很有诚意的 (主要表现在对客户的态度上, 如承诺的兑现) , 衷心希望得到客户的积极响应。如果企业都没有诚意, 就不要指望得到客户热情的回报, 也不要指望与客户的沟通能够获得成功。
特别值得注意的是, 在与大客户的沟通过程中, 企业更应做到:首先, 可安排企业高层进行拜访, 通过真诚的交流和情感沟通, 增进彼此的理解, 使其认识到“一荣俱荣, 一损俱损”的利害关系, 不贪图眼前利益而损害双方的长远关系进而向大客户表明诚意。其次, 企业要努力站在大客户的立场上, 为大客户提供富有个性的、与时俱进的产品或服务, 使大客户离不开企业, 甚至产生对企业的依赖。这样, 当发生利益冲突时, 大客户就会理智些, 甚至有所顾忌, 从而不敢轻易伤害双方的关系。再次, 软硬兼施, 讲究策略和技巧, 促使大客户能以情为重, 以双方关系的稳定和正常化为重。
客户关系 篇11
关键词 电力营销; 客户关系管理; 模型
社会经济和信息技术的飞速发展，改变了客户的消费观念和消费行为，客户追求更透明的消费信息、更高的电力质量、更多的合理权益和更多元化的服务。而随着社会消费观念的改变，客户的满意度已成为企业核心竞争力的重要标志。这促使供电企业不断提高自身精细化管理能力，迅速树立“以客户为中心”的服务理念，积极探索新形势下的客户关系管理模式，努力提高服务质量和服务效率。笔者就如何加强客户关系管理（以下简称CRM）进行了探讨，并建立了“以客户为中心”以的CRM模型如图。
1CRM模型设计思路
转变“以电力产品为中心”的传统观念，树立“以客户为中心”的全新服务理念。以客户的需求作为供电服务工作的出发点，以提高客户满意度为目标，以完善的服务基础建设为着力点，建立快速响应机制，向客户提供丰富的服务产品，为客户创造价值。并在服务的交互过程中收集和分析客户的需求信息，不断修正服务策略，提升供电服务质量，使供电企业与客户达到互利双赢的良性循环。
2服务中心
客户是CRM的中心。供电企业是服务型企业，就是将客户作为重要的企业资源；倾听客户的需求，通过优质的客户服务和深入的客户分析，对客户不断变化的期望做出迅速反应。它的一切的经营活动完全围绕客户的需求进行，并以满足客户的个性化需求为目标，保证实现客户的终生价值。
3客户响应
客户响应是树立基于企业与客户认识互动过程的企业管理。它是供电企业向客户提供服务与信息的交互桥梁，是维护客户关系的纽带。供电企业应通过形式多样的畅通的服务渠道，提供多元化的服务产品满足客户的个性化服务需求，为客户创造效益。同时在为客户服务的交互过程中，与客户建立良好的沟通关系，广泛收集客户的相关信息，及时了解客户的最新期望。
3.1 服务渠道
积极完善和发展营业厅、语音(IVR)、网页、电子邮箱、传真、邮递、手机短信、自助服务、流动营业厅、客户经理上门服务、电力展示等多种服务沟通渠道，最大程度方便企业与客户间的进行服务和信息交互。并将各种服务渠道组成一个有机整体，通过统一受理，分层处理、全面监督，为客户提供统一、全面和流畅的服务体验。
3.2 服务产品
在客户细分的基础上，平衡客户的服务需求和供电企业的服务成本，根据不同的客户群体、服务的需求、地域消费的习惯，借助畅通的服务渠道，实行量体裁衣，提供更个性化、更快捷、更周到的日常供电服务，满足客户对服务时间、服务质量、便利性越来越高的消费需求。
3.3 增值服务
主动结合大工业客户和重点优质客户（VIP客户）的生产经营特点，为其设计特定的供电服务。包括供电信息订阅服务、用电技术交流服务、定期安全检查服务、业扩报装主动服务、电工培训服务、预约停电服务、带电作业服务、电力节能服务等增值服务。通过增值服务维持和发展供电企业与VIP客户的紧密联系，提高VIP客户的满意度、忠诚度，实现企业与客户的双赢。
4服务策略
服务策略在第二层次与第四层次之间起承上启下的作用，是服务响应与服务基础的有效转化和承接。通过服务响应环节收集客户的需求信息，从不同的角度进行科学的分析，细分电力市场，对客户的需求变化进行预测，及时调整完善CRM策略，夯实服务基础，以更快的服务响应维持和发展客户关系。
4.1 客户分析
收集服务响应环节所反馈的信息，结合电力营销的相关信息，站在客户的立场，分析理解客户当前的需求，做好趋势性、前瞻性分析, 提高电力需求预测的正确性和决策支持的有效性；同时从用电量到用电性质、从地域到消费习惯等个性化资料进行多维分析，多层级、多角度的细分客户，为制定CRM策略提供充分的依据。
4.2CRM策略
根据客户分析的情况，及时把握客户的需求变化，将客户看成一个个具有个性特色的服务个体，建立和维护一系列的一对一关系，制定针对性的营销策略，通过个性化的客户联系，满足客户需要和偏好。一要提前为客户需求变动部署相应的服务响应措施；二要调整服务基础管理，为CRM提供坚强的支持保障；三要强化跟踪服务，及时分析客户在新CRM策略的反馈数据，以保证CRM策略得以顺利的实施。
5服务基础
服务基础的六个要素是相互相承，相互影响的。通过加强供电营销服务基础管理体系建设，进一步夯实管理基础，为服务策略和服务响应提供强有力的基础支撑。通过建立和完善全过程、全方位、全员性的客户服务体系，使CRM的管理水平、管理能力和管理手段迈上规范化、精细化、现代化管理的轨道。
5.1业务流程
坚持以客户为中心的核心价值观，对用电业务现状的分析和诊断，开展业务能力设计，对与CRM战略不一致的业务流程进行优化提升，打破原有的流程孤岛，建立跨部门的流程，实现业务的无缝集成，为电力营销服务提供规范的业务指引，同时提高服务的响应效率，提升客户体验。
5.2信息支持
以客戶生命周期为管理对象，将供电企业现存的营销系统、生产系统、配网系统、调度系统、数据仓库等系统进行融合，实现CRM各类信息的有效集成和实时共享。在对数据进行深度挖掘和系统分析的
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基础上，完善、拓展系统功能，使系统真正成为贯穿客户服务全过程的一体化信息平台。实现业务处理信息化、服务监控实时化，目标管理数字化；以先进的技术实现“以客户为中心”的CRM运作自动化。
5.3组织体系
紧密围绕“规划建设为生产服务、生产为营销服务、营销为客户服务”管理链条，树立内部客户服务的组织体系。一是从工作统筹和流程衔接等细处入手，打破部门壁垒，强化部门协同；二是提高员工的客户服务意识。使全员明确在新链条中各自的位置、作用和责任，强化客户服务队伍的凝聚力、执行力、战斗力，为CRM提供组织保障。
5.4绩效管理
在所有组织层级开展基于客户服务的绩效管理，更好地利用CRM系统对所有与客户交互的关键流程节点，引入关键考核指标（KPI）；同时依靠技术手段，加强对服务各环节工作质量的考核。建立可量化、可持续改进的绩效管理体系，全面、细致、准确、及时地掌握CRM的真实情况和发展动态，实现关键指标的精细化管理。
5.5服务文化
以价值塑造文化，以文化引导实践，以实践丰富文化。抛弃供电企业从垄断环境下形成的“以计划为驱动，以自我为中心”的价值理念，大力培育“以客户为中心”为核心价值的服务文化。并将服务文化从理念层向认知层转化，在行为层落地；根植于每一个员工的心中，落实在员工每一个服务行为中，进一步提升企业服务层次和服务水平，树立负责任、受尊敬的企业形象。
5.6运营管理
坚持以客户的需求为导向，结合CRM管理的实际需要，健全营销服务管理的规章制度，建立营销业务标准化体系、行为规范化体系统、班务管理体系和工作考核体系。使客户服务的运营管理在有据可依、有规可循的良好状态中。
6结论
“以客户为中心”的CRM就是“客户为先”：一切为客户着想，满足客户的需求，完成为客户创造价值的企业使命；“互利融合”：将客户由单一的供电服务接受者转变为供电服务的重要参与者，与客户建立良好的互动关系，对客户不断变化的需求及时作出响应，不断拓展能源市场；“融会贯通”：利用企业内部的各种资源，构建横向部门协同和纵向整体联动的全员服务、全员负责的客户服务体系，持续提高客户满意度及忠诚度，提升企业价值及核心竞争力。
参考文献：
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量化的客户关系管理 篇12
那么, 怎样才能管理好这些复杂的客户关系呢?在市场竞争的推动下, 人们逐渐给出了圆满的答案:从客户关系管理的概念, 到客户生命周期管理, 到本文所讨论的量化的客户关系管理, 可以看到对B2C的公司来说, 量化的客户关系管理是一个在市场竞争下的必然选择。
客户关系管理的概念
客户关系管理的概念已经有相当长的历史。它的提出不仅是为了更有效地管理与客户的关系, 更是为了将以客户为中心的经营理念贯穿到业务的各个环节。它的具体应用是一个相对复杂的过程, 且至少包括以下三方面:系统、分析追踪和更新维护。
在系统建设方面, 记录和追踪客户活动信息系统, 与客户沟通的系统, 设计和实施公司策略以及可以有效地服务于客户的平台等等都是基本要求。在分析追踪方面, 自动化的报表功能, 数据的采集功能, 基本的分析工具等也都是不可或缺的。在更新维护方面, 维护和不断更新的机制在客户关系管理中至关重要, 这是关系到公司是否与市场同方向, 是否能够生存的问题。上述问题都能通过应用SAS来实现。
研究客户关系管理, 通常不是从管理客户关系的功能部门入手, 而是将其看成一个完整且随市场变化的一个体系;将这个系统各个阶段的主要任务及各个阶段的相互联系展示出来, 用最有效的办法解决问题并去完成各阶段的任务, 从而完成这个体系追求的中心任务。例如, 找到并发展更多的高收益的新客户, 同时与现有的客户建立更牢固的关系。
基于这一思想, 人们提出了客户关系管理的生命周期概念。即客户关系管理可以通过对客户的生命周期管理来体现。这一关系可以用下面的图标展示出来 (如图1所示) :
注意, 在生命周期的每一个阶段, 客户需求分析 (如对新产品、新服务等) 是必不可少的。客户生命周期管理可以反映客户关系管理, 那么如何找到一个最优的方法对客户进行生命周期管理呢?经过半个多世纪从方法到实践的努力, 随着计算机的飞跃发展, 这个方法找到了, 就是量化的客户关系管理。
量化客户关系管理的内涵
那什么是量化的客户关系管理呢?简单地说就是利用客户信息系统和策略实施平台, 将决策分析技术应用于客户生命周期管理。
决策分析技术是一门已相对成熟的技术。它起源于上个世纪中叶, 由两位美国的科学家Bill Fair和Earl Isaac发起的研究。半个多世纪的时间里, 非常多的科学家从研究领域和实践中参与并推动这项技术的研发。
随着计算机技术的迅猛发展, 过去不可想象的海量数据处理, 已经变成平常之事。各种传统和最新研发的数据分析及建模方法都曾在这些海量的数据上尝试过, 并且很多已付诸实践。
以信用卡为例, 磁条技术的发明和发展, 决策引擎的引入, 评分技术的成熟, 以及决策分析技术的形成, 直接推动了信用卡产业的发展。
决策分析技术包括两方面:评分技术和策略分析技术。这两种技术的主要差别在于:前者是以回归方法为主而后者是以规划的方法为主。在应用方面, 前者的表现形式是数学模型和评分, 而后者最终的表现形式是决策树和行动矩阵。在算法方面, 决策分析技术可以说是涉及绝大多数分析领域, 诸如统计科学、随机过程、运筹和规划、人工智能、数据挖掘等。决策分析技术之所以成为一门技术主要在于它将科学的方法进行模块化、流程化以及可实施化。它的基本结构是评分公式或目标函数、限制条件和算法, 然后进行可操作化及实施化。对决策分析技术有了以上了解后, 它是怎样被用到客户关系管理上的呢?
决策分析技术在客户关系管理上的应用可以通过下面的例子略见一斑。客户关系管理从客户定位环节开始。在这个阶段, 客户的需求分析和产品的配套是基础。在这里, 市场的抽样调查所使用的实验设计以及需求分析中所使用的Conjoin Analysis都是相当成熟的方法。
在完成以上步骤的基础上, 决策分析技术中的聚类分析和分类分析将用于对客户的分类和划分, 有时也表现为评分的形式。例如, 在美国, 每一个成年人都有一个FICO评分。这个评分在信用的维度上对客户进行了划分, 只有619甚至更低的就属于次级。所谓的次级贷就是将贷款放给FICO评分619或更低的人。客户定位在FICO评分619或更低的贷款公司, 就被称为次级贷贷款公司。
SA S随着决策分析技术在欧美的流行而逐步得到普及应用, 而FICO评分就是决策分析技术在客户定位上的经典应用。这样的初步分众是进一步观察的基础, 从而可以更有效地进行下一个阶段的工作——客户维护和客户发展。在这个阶段, 很多行之有效的方法都已被用于实践, 例如运用决策分析技术构造多维的客户行为评分 (消费倾向、流失倾向、风险倾向、对市场活动的响应倾向等等) 。将这些评分用于客户的分众可使分众的结果更加精准, 从而可以使客户维护和客户发展的工作做得更有的放矢, 如在已分众的客户群中可以更有针对性地对同一种产品进行上行或下行的销售, 对于不同产品线的客户可有计划地进行交叉销售, 对流失倾向较高的客户及时进行维护, 对消费倾向较低的客户加大促销力度等等。经过一段时间的客户维护和发展, 客户关系的状况也会发生变化。有些单一的关系变得更强, 有些单一的关系变成了多重关系, 有些从一个单一的关系变成了另一个单一的关系等等。这些改变都可以在数据上体现出来, 通过决策分析技术, 我们可以对客户进行重新划分, 即客户的再定义。
以上各个阶段的客户关系管理的表现最终要看公司是否有最优的产出, 这样, 客户组成的不断优化和客户定位的调整将是个常态的工作。
量化的客户关系管理在中国内地
决策分析技术在客户关系管理的各个阶段都有广泛的应用, 或者说已成为其内在的一部分, 这一点在欧美等发达国家尤为明显, 主要原因在于市场竞争的压力。
以个人经验为主导的客户关系管理在当今激烈的市场竞争环境中已暴露了诸多不足。计算机技术的发展使海量数据的存储和利用成为可能, 而运用科学分析的方法将数据转化成可利用的信息也变成了事实。决策分析技术就是实现将数据转化成可利用信息的具体技术。它完全弥补了人在多维数据面前思维的不足, 人的主观和片面性以及人的思考在量上的局限性。因此, 决策分析技术在客户关系管理上的应用是一个再自然不过的选择。实践证明, 在一个科技发达的国家, 一个公司的客户关系管理必然会运用决策分析技术, 否则, 在市场竞争中将会处于劣势而被淘汰。
在中国内地, 客户关系管理的概念已被接受, 人们对体现客户关系管理的客户生命周期管理也很熟悉。然而量化的客户关系管理远未开始。其原因很多, 主要在以下几个方面:
第一, 缺少资深专家。在中国内地, 受到良好训练的博士们大多还是固守在学术领域, 因而企业界缺少能将尖端科学方法运用于实践的人才;同时, 企业界也缺少直接培养这样人才的基础, 这就造成了企业界在这方面只有极少甚至几乎没有可利用的人才。
第二, 科技发达程度不够。这主要表现在信息收集系统和策略执行系统还没有到位。如移动的客户服务必须打开户所在地的电话等等。
第三, 引进人才存有偏差。中国内地的发展在很多方面都是跳跃式的发展, 然而在量化客户关系管理上却是渐进式的。主要表现在较多地引进东南亚国家的人才。这部分人由于受到其训练和经验所限, 在理解量化客户关系管理上仍有相当的距离。
因此, 在客户关系管理上, 其基本表现是美国上个世纪90年代初的做法, 现已相差接近20年。中国内地的企业状况在过去若干年的基本表现就是在缓慢地引进量化的客户关系管理。
但并不排除一些具有长远眼光的企业, 已在量化的客户关系管理上优先走了很多步。而世界范围的金融危机也给中国内地企业带来了引进欧美资深管理人员的机会。