第三方供应链管理机构（共9篇）
第三方供应链管理机构 篇1
随着世界经济一体化、竞争国际化的大环境的考验, 供应链管理思想和管理模式日益成为企业增强国际竞争力的重要途径, 国际上一些著名企业如沃尔玛、戴尔、宝洁公司等都将供应链管理思想作为提高市场竞争的重要手段。近年来, 随着我国物流业的发展, 学术界、企业界和政府对第三方物流和供应链管理也开始重视, 并在实践中取得一定的成效, 少数第三方物流企业已把供应链管理作为服务内容之一, 或作为未来业务的拓展方向。虽然有些企业的服务涉及供应链管理, 但只能承担供应链的部分物流功能, 不能实现供应链管理的一体化, 如何充分利用第三方物流的优势, 真正实现第三方物流对供应链管理的优化与创新, 从而提高企业国际竞争力, 是学术界、企业界和政府巫待解决的新课题。
一、第三方物流与供应链管理
(一) 第三方物流。
第三方物流, 英文表达为Third-Party Logistics, 简称3PL (或TPL) , 是相对“第一方”发货人和“第二方”收货人而言的, 是由第三方专业企业来承担企业物流活动的一种物流形态。它为顾客提供以合同为约束、以结盟为基础的, 系列化、个性化、信息化的物流代理服务[1]。随着信息技术的发展和经济全球化趋势, 越来越多的产品在世界范围内流通、生产、销售和消费, 物流活动日益庞大和复杂, 而第一、二方物流的组织和经营方式已不能完全满足社会需要;同时, 为参与世界性竞争, 企业必须确立核心竞争力, 加强供应链管理, 降低物流成本, 把不属于核心业务的物流活动外包出去。据美国权威机构统计, 通过第三方物流公司的服务, 企业物流成本会下降11.8%, 物流资产下降了24.6%, 办理订单的周转时间从7.1天缩短为3.9天, 存货总量下降了8.2%。据调查, 在西方发达国家, 第三方物流已经是现代物流产业的主体。欧洲的大型企业, 使用第三方物流的比例高达76%, 而且70%的企业不只使用一家。在欧洲, 第三方物流所占市场份额, 德国为23%, 法国为27%, 英国为34%。[2]美国、日本等国家使用第三方物流的比例都在30%以上。我国的第三方物流在物流市场中所占的比例仅为10%, 发展前进广阔。
(二) 供应链与供应链管理。
供应链是围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 从原材料采购开始, 经过若干中间环节, 到终端产品售出为止, 从而将原材料供应商、产品制造商、分销商、零售商以及最终用户连成一个整体的功能网链结构模式[3]。供应链管理是把供应链中所有节点企业看成一个整体, 用系统的观点通过对供应链中的物流、信息流、资金流、价值流和工作流进行设计、规划、控制与优化, 以实现供应链整体效率的最优化并保证供应链中所有节点企业取得相应的绩效和利益, 来满足用户需求的整个管理过程。[1]核心企业供应链管理的中心任务就是要把供应链作为一个不可分割的整体, 打破存在于采购、生产、分销和销售之间的障碍, 做到供应链的统一和协调。
二、基于供应链管理的第三方物流服务
第三方物流是客户的战略同盟者、战略投资人, 同时也是风险承担者[4]。第三方物流支持供应链运作, 应当体现客户价值增值功能, 应当从客户角度规划设计供应链商流、物流、息流、资金流流程, 体现供应链管理价值增值过程[5]。因此, 基于供应链管理的第三方物流服务, 是以供应链为依托, 以第三方物流公司作为核心, 以物流贯穿整个供应链为条件, 依靠现代化信息手段和高质量的运输作业能力, 通过对信息流、物流、, 将供应商、制造商、分销商、零售商, 直到最终用户连成一个整体, 最终实现物流企业和货主企业双赢战略的一种管理模式。
它与传统的管理模式相比, 除了要实现建立在现代电子信息技术基础上的一体化、信息化的管理模式, 还要能提供多功能、全方位的战略管理和“一站式”的增值功能管理, 同时又必须以最终用户为中心。第三方物流参与到供应链的管理中并成为供应链的组织者时, 各供应链节点可以直接与第三方物流进行信息交换, 这使得供应链上的成员企业就能把主要时间和精力放在自己的核心业务上, 提高企业供应链管理和运作的效率以及服务质量, 并保证了最终用户能够获得质优价廉的产品[4]。
三、基于供应链管理的第三方物流服务的作用
供应链管理的本质是一种基于流程的集成化管理, 供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商客户组成的网链结构, 链中的各环节是不能彼此分割的环环相扣的有机整体。[6]作为物流的专业化形式—第三方物流, 贯穿整个供应链, 连接供应链中的各个节点企业, 是企业间相互合作的纽带。因此, 基于供应链管理的第三方物流服务在对于促进供应链的价值增值、提高供应链整体运作水平和效率 、实现供应链的优化和创新都有着举足轻重的作用。
(一) 有利于降低整个供应链的物流成本。
由于第三方物流企业用户多, 物流量大, 拥有专业化经营的优势, 可以集中整合社会上各类闲散的物流资源, 通过规模经营把供应链上各个企业的物流业务集零为整, 获取供应链的整体规模效益, 从而减少了供应链节点企业自办物流需要投入的大量投资和员工薪酬的支出, 变客户的固定费用为可变费用, 降低企业的风险。同时, 第三方物流企业可通过与客户企业共享的信息资源, 实现联合调运, 打破各个供应商、各个客户群之间的界限, 可以大大提高运输效率并减少运输费用等[6], 从而可以降低整个供应链运营物流的成本。
(二) 有利于提高供应链节点企业的竞争力。
随着外部市场环境的变化, 企业的生产经营活动已变得越来越复杂, 企业内部的物流系统有可能无法满足其所有的物流服务需求, 而第三方物流企业在供应链管理过程中的服务范围是广泛的, 可以简单到只是帮助客户安排一批货物的运输, 也可以复杂到设计、实施和运作一个供应链的整个分销和物流系统, 与整个供应链完全集成在一起, 为企业策划、协调和实施供应链策略, 通过提供物流增值信息服务来帮助客户更好地管理其核心业务, 并通过专业化的物流服务来降低物流费用, 从而使企业能集中资源和精力用于设计、开发、制造产品等核心业务上, 更好地发挥企业的优势和核心竞争力, 增强市场竞争力。我国的宝供物流大力推行 “量身定做、一体化运作、个性化服务”的模式, 赢得了客户的高度评价。
(三) 有利于实现供应链的信息集成。
由于第三方物流在建立在信息技术基础之上的, 第三方物流企业一般都会进行大量的信息技术投入, 因此与合适的第三方物流公司合作可以使得供应链上的企业以最低的投入充分享用先进的信息技术, 通过移动通信和电子数据交换 (EDI) , 及时有效地进行货物和车辆追踪, 实现对供应链全程的一体化管理, 从而提高供应链管理效率, 实现供应链信息集成。
(四) 有利于提高供应链企业的资本运作效率。
随着外部市场环境的变化, 企业所面临的将是客户需求和购买行为的全新变化, 企业之间的竞争将更加激烈。引入第三方物流后使企业能够贯彻准时 (JIT) 和有效的客户响应 (ECR) 要求, 加快定单处理, 缩短从订货到交货的时间, 提高顾客的满意度。同时还可以通过集中进货、集中库存、集中分拣配货以及加工, 将多批次, 小批量的产品定时、定点、定路线地送到用户手中, 减少了环节, 降低了库存, 有效地防止了资金占压, 从而提高了供应链企业的资金运作效率和经济效益, 保证企业为顾客提供稳定、可靠的高水平服务, 树立自己的品牌形象[4,6]。
(五) 有利于供应链上的企业开拓新市场。
随着供应链全球化的发展, 成功的第三方物流公司也将走向全球化, 拓展国外业务显得越来越重要, 因为它们的客户正在持续开发国外市场的销售和采购渠道。目前许多第三方物流公司, 尤其是经营跨国业务的第三方物流公司在国内外都有良好的运输和分销网络, 希望拓展国际市场或其他地区市场以寻求发展的供应链的企业, 可以借助这典网络进入新的市场 , 而不用再投入大量的资本[7]。
四、基于供应链管理的第三方物流服务的实现途径
要想达到供应链管理下的第三方物流服务应有的作用, 企业应从下述几方面采取措施, 加快发展第三方物流, 促进我国物流产业发展。
(一) 加强供应链上企业间的合作, 促进供应链的一体化。
我国第三方物流企业现阶段规模小、管理经验不足、融资能力弱, 为了适应国际市场竞争, 减少不确定性, 其关键仍然在于供应链企业的合作, 一方面, 要进行内部的整合, 优化内部资源配置, 培养核心竞争力;另一方面, 通过资本集中 (兼并或联合) 的形式实现横向一体化来减少竞争对手、降低成本, 促进企业快速成长[8]。例如在供应链企业中实施供应商管理用户库存 (VMI) 联合库存管理多级库存优化与控制等方法, 打破传统的各自为政的库存管理模式, 代之以系统的、集成的管理思想进行库存管理, 减少整个供应链内的仓库总数量, 降低库存水平;通过构筑新型供应链模式, 尽量减少供应链的层, 通过对供应链内部及外部的物流资源 、能力、技术和信息进行整合, 提供一整套供应链一体化的解决方案 , 通过该方案的设计和实施 , 以及对供应链各个环节的协调计划和运作来实现供应链内部及与之交叉的供应链外部的整合和优化, 使客户的供应链价值和效率达到最大化, 从而实现对供应链管理的全面优化, 推动供应链一体化的进程, [7]如采用戴尔公司直接面向用户的直销模式, 夏普公司就是成功利用第三方物流实现供应链一体化管理的典范。
(二) 重构物流流程, 强调供应链过程管理。
第三方物流发展的一般过程是由简单的运输服务项目向网络性、系统性物流服务方向发展, 需要按供应链管理要求对企业流程进行重新设计。企业流程重新设计 (BPR, Business Process Reengineering) 是指对作业流程进行根本性地重新思考、彻底翻新, 以便在现今衡量的关键因素上, 诸如成本、品质、服务和速度等方面获得显著的改善[3]。第三方物流经营者必须要有强烈的改善、创新愿望, 学习技术知识, 加深对生产工艺理解, 无论是网络或系统物流服务者, 一定要改变传统的供应链中的各个成员不愿与合作者分享自己信息的弊端。缺乏准确的信息, 意味着供应链网络必须保持大量的存货以应付快速的市场变化反应, 也无法将永久性的库存场地和安全库存量减少或减至最少, 这样难以改变目前物流成本居高不下的现状。第三方物流企业要想达到为客户提供运输、仓储保管、配送、包装、装卸搬运和流通加工等全方位、一站式的服务, 必须按流程流动进行组织设置, 并围绕流程实现集中相关方面人员及活动, 强调以供应链管理过程为基本线索, 这样才能真正实现第三方物流供应链的有效管理。
(三) 以电子信息技术的综合应用为核心, 注重综合集成管理。
物流信息技术, 是指在物流各个作业环节应用的信息技术。首先, 第三方物流的高效运作需要物流管理者在任何时候都能及时地得到它所需要的合适信息, 而这就需要信息技术的支持。借助信息技术, 结合计算机、信息网络和数据库等的综合应用, 整合企业业务流程, 实现物流企业和客户的资源共享、分工的集成化管理, 建立一种“效率式交易”的管理与生产模式。利用电子商务管理并优化整个供应链体系, 使供应链上客户、零售商、分销商、生产商、各级原材料供应商、物流公司和各个相关业务合作伙伴在信息共享的基础上进行协同工作, 在最短的时间了解客户需求变化信息, 并尽早对客户的需求变化进行快速反应, 避免需求信息逐层传递造成的信息延迟和信息偏差累计效应造成的库存浪费, 改变由原来独自搜集需求信息为合作伙伴之间共享需求信息。其次, 第三方物流战略与SCM思想的共性是将关注焦点从物流流程某一职能扩展到跨职能、跨行业的物流流程, 以信息技术和组织调整作为整个流程变化的推动器, 努力追求物流管理流程绩效获得巨大改善。所以, 组织内或组织间工作流程或各种流程的分析与重新设计要能够适应面向物流管理要求, 最有效的形式之一是工作团队或物流链管理流程专门小组。第三方物流流程管理过程应当集TQM, 价值链、并行工程等手段之大成, 理顺物流管理组织结构的工作关系、组织行为的人际关系, 提倡工作丰富化。再者, 第三方物流企业的信息化建设目标应是广泛运用计算机技术以及通信技术提高企业自身的运输效率和服务能力, 增强核心竞争力, 针对整个企业的供应链综合管理, 实施企业级的信息系统建设。这样才能跨越部门的界限, 实现各个部门的数据和信息的互联互通, 并在此基础上, 实现信息的集中查询和集中发放, 才能在市场竞争中将企业做大做强。
(四) 重视顾客需求, 强化增值服务。
第三方物流供应链管理的实质就是在客户满意的前提下, 在权衡服务成本的基础上, 向客户提供高效、迅速地物流服务。因此, 我国物流企业在提供基本物流服务的同时, 要根据市场需求, 不断细分市场, 拓展业务范围, 以客户增效为己任, 发展增值物流服务, 广泛开展加工、配送、货代等业务, 甚至还提供包括物流策略和流程解决方案、搭建信息平台等服务, 用专业化服务满足个性化需求, 提高服务质量, 以服务求效益。另外, 企业要注重通过提供全方位服务的方式, 与大客户加强业务联系, 增强相互依赖性, 发展战略同盟关系。
(五) 重视物流人才培养, 实施人才战略。
企业的竞争归根到底是人才的竞争。要使第三方物流的供应链管理发挥它应有的作用, 必须实施人才战略, 加强物流企业与科研院所的合作, 使理论研究和实际应用相结合, 加快物流专业技术人才和管理人才的培养, 造就一大批熟悉物流动作规律并有开拓精神的人才队伍;另外要加强与政府有关部门的合作, 建立专门的“物流人才库”。同时, 物流企业还要重视所有员工的物流知识和业务培训, 提高企业的整体素质。
(六) 努力创新。
我国现有的第三方物流企业多数是从国有仓储、运输企业转型而来, 留下许多计划经济的影子, 不能适应国际市场竞争。因此, 基于供应链管理的第三方物流战略的核心是创新精神, 逐渐增长的第三方物流服务正逐步提供超越传统运输和物流管理的服务范畴, 在体制上与传统的部门主义截然不同, 将不同行业的生产经营活动联成无缝的供应链管理;意识上强调用户导向, 形成协同运作体系; 组织上保持团队精神, 追求供应链管理系统整体最优;服务方式改变传统的标准模式, 具备多样化、可变性以满足用户特殊需要;经营行为向协同合作努力, 利益实现双方共赢。第三方物流是一个发展中的概念, 其服务内容与水平在不断提高和完善。第三方物流经营者要想自己不被市场取代, 不断提高自己的资源整合能力, 创新管理模式, 适应市场发展需求。[5]
五、结语
目前, 第三方物流作为一种全新的物流运作模式, 正日益发挥着重要的作用。第三方物流不仅是物流作业的实施者, 更是整个供应链物流的组织者、协调者和管理者, 因此基于供应链管理的第三方物流服务, 以提升客户服务价值为出发点, 围绕企业高效、低成本的两个管理活动开展业务, 向客户提供全方位、一体化的物流服务, 构筑起供应链节点企业间的现代物流网络, 进而实现整个供应链物流的合理化。基于供应链管理的第三方物流服务要敢于创新, 将不同行业的生产经营活动联成无缝的供应链管理, 强调用户导向的ECR准则, 形成协同运作体系, 追求供应链管理系统整体最优, 利益实现双方共赢, 提升现代物流的运作水平和管理水平, 最终提高整个物流产业的竞争力。
摘要：随着世界经济一体化、竞争国际化的大环境的考验, 供应链管理思想和管理模式日益成为企业增强国际竞争力的重要途径, 为了适应产业环境的发展, 提高第三方物流的服务质量, 基于供应链管理的第三方物流服务思想应势而生, 这将有利于降低整个供应链的物流成本和提高供应链节点企业的竞争力, 有利于实现供应链的信息集成和提高供应链企业的资本运作效率, 同时也有利于供应链上的企业开拓新市场。
关键词：第三方物流,供应链管理,一体化
参考文献
[1].郝聚民.第三方物流[M].成都:四川人民出版社, 2002:1～3
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第三方供应链管理机构 篇2
2012-02-24 05:29 记者姜瑜
根据EnfoDesk易观智库2011年中国第三方支付市场监测数据显示，2011年我国第三方互联网支付市场交易额连续4个季度保持快速增长；全年交易额规模达到21610亿元人民币，比2010年增长99%。
1网购和航旅占比最大
易观研究表明，2011年央行分三批发放了第三方支付牌照，并颁发了一系列支付业务管理办法的征求意见稿，因此2011年被称为第三方支付行业发展史上的“牌照年”。支付牌照发放一方面增强了获牌支付企业的发展信心，增加了专业人才储备、研发和平台建设等各项投入，加大了市场拓展力度；另一方面也提升了各细分市场特别是传统企业对于获牌第三方支付企业的认可度和信任度。所以，在支付获牌的积极刺激下，依托传统企业互联网化大趋势，以及第三方支付企业在众多行业细分市场的拓展，互联网支付市场依然保持近翻番的高速发展。
在第三方互联网支付服务的细分市场中，网购和航旅仍然是占比最大的两个细分市场。另外，电信充值、教育、游戏等市场保持稳定增长，B2B市场和传统行业的资金归集业务开始大规模放量。此外，跨境支付、保险、基金等成为新的蓝海市场，受到业界广泛关注。
2交易份额稳中有变
报告显示，2011年中国第三方互联网支付市场交易份额稳中有变。支付宝以46%的市场份额仍排名第一，财付通和银联网上支付分别以21.2%和10.8%的市场份额占据第二和第三位，市场占比前三家的支付企业在整个互联网支付市场中占到78%。
根据2011年互联网支付市场的变化，易观对市场份额统计报告作了调整。2010年下半年，银联成立互联网事业部，实现了公司化运作，把银联旗下机构的互联网支付业务进行整合，由银联互联网事业部统一管理。所以从2011年一季度开始，易观将Chinapay、好易联和银联总公司的互联网支付业务合并统计为“银联网上支付”。此外，汇付天下凭借其在航空市场和基金市场的突出表现，易观从2011年一季度开始把汇付天下进行单独统计。
金融增值服务成亮点
易观国际分析师张萌在该报告中指出，2012年第三方支付市场的发展趋势值得关注。
一是牌照发放截止时间并未明确，兼并和收购事件不会大规模出现由于央行发放支付牌照的数量及截止日期一直没有完全确定，所以更多的未获牌支付企业依然会寄希望于自己能申请牌照，所以不会出现大量未获牌企业纷纷向大企业寻求并购的情况。
二是支付业务线上线下相结合进一步凸显对于主流的第三方支付企业而言，主要是以互联网支付业务为主，但是随着获牌业务类型的多样化，以及未来服务商户和个人用户需求的多样化，主流第三方支付企业的业务类型也会逐渐由线上走向线下。
三是金融增值服务将成为新的利润增长点随着各种电子支付业务的发展，第三方支付企业面临的竞争越来越激烈，各类收单业务的利润空间也一再压缩。不过，支付企业为了更好地服务客户，提高资金的流转效率，也必然会进行一系列创新。在这种情况下，以信贷和供应链融资为代表的金融增值服务，将成为未来第三方支付行业一个新的利润增长点。
第三方物流供应商的选择分析 篇3
物流的发展为人们的生活提供了便利，为了降低运作成本，也为了增强自家公司的竞争力，并且随着社会分工细化和管理理念的发展。所以催生了第三方物流。企业对第三方物流的需求与日俱增。第三方物流在如今的发达国家已经成为了主流的物流模式。对于选择第三方物流供应商也是很有讲究的，因为供应商作为供应链的一个起始点，对整个供应链的环节都起着十分重要的作用。本篇文章就对第三方物流供应商的选择进行一个分析。
【关键词】
第三方物流；供应商；选择
0 前言
随着市场经济的发展以及生产技术的革新，第三方物流也在不断更新发展，并且它的存在，已经是至关重要，引起了人们的高度关注。企业在日益加大的竞争压力下，必须得集中自己有限的精力和资源去巩固自己的地位，专攻核心业务，所以这个时候就需要第三方物流的出现来为企业分担。但是现在各个行业竞争都十分激烈，第三方物流公司层出不穷，这样就造成了虽然选择的对象众多，给企业选择合作伙伴提供了多样性的选择，另一方面由于第三方物流供应商的水平层次不齐，所以企业在这么多的供应商当中选择一家适合自己公司并能够建立长期合作关系的公司是有一定难度的，所以本文就第三方物流供应商的选择这个问题进行一下研究分析。
1 第三方物流的优势
1.1降低成本
与企业自建物流相比，第三方物流的优势是显而易见的。企业与第三方物流相合作可以降低企业的生产运作成本。专业的第三方物流，它的供应商可以利用其专业优势，通过集成各个环节资源集中利用，能够实现节省费用，降低成本的效果，使企业和第三方物流从中获益。并且对于现在很多的生产型企业来说，生产产品本身就已经需要大量的精力，其物流成本也不小。所以有了专门的第三方物流，企业在物流的过程中，可以提高物流效率，节省时间和成本。
1.2改善服务质量
企业采用第三方物流还可以改善企业服务的质量。第三方物流企业是具有物流服务的专业性的，可以为顾客提供更周到，更专业化的服务。并且很多设备先进的第三方物流公司还对其流通的货品进行了全程监控，能够及时处理运送过程中出现的货物破损等问题，能最大化保障货物的安全。与此同时，企业也有更多的精力去生产更好的产品，从产品质量上也提高了客户的满意度。
1.3分担风险
第三方物流公司还起到了分担风险的作用。因为企业自身需要承担产品质量的问题，而又了第三方物流，企业就可以规避掉一些物流过程中可能会出现的意外风险。比如在物流过程中出现货物破损，货物流失等风险。这样企业就能专心搞生产，因为本身制造型企业自身就已经承担着很大的风险在运作。采用第三方物流可以相对减少企业所承担的风险，所以现在很多企业都愿意与第三方物流公司进行合作。
2 供应商的分类
市面上第三方物流供应商的类别多种多样，本文将第三方物流供应商就此简单分为以下几种类型。
2.1实力雄厚的成熟型供应商
这一类供应商本身自身实力雄厚，内在具有一定规模，且发展已较成熟，但是和此类供应商合作，所需的成本肯定也不低，并且这类供应商的提升空间不大。
2.2新兴的成长型供应商
这类供应商由于成长空间较大，善于发现新点子，并且合作的成本相对实力雄厚的成熟型供应商来说较低，可以适用于中等规模的企业采用。
2.3普通型的供应商
这一类供应商的价格也较低，而且数量多，企业和这类供应商可以建立短期的合作关系，并不一定要立足于长远发展。
3 选择的原则
3.1坚持核心能力原则
那么对于第三方物流供应商的选择，企业也必须坚持几个原则。坚持核心能力原则。选择第三方物流供应商，就是为了将企业本身有限的资源，如企业的物力，人力等集中起来发挥最大效益。这样才能充分利用资源，避免造成资源的浪费。所以所选择的第三方物流供应商除了向企业提供优质的物流方面的服务外，还应当尽可能的多对企业的核心竞争力上起到添砖加瓦的作用。
3.2坚持总成本核算原则
企业既然选取了与第三方物流企业合作，那就是想达到事半功倍的效果，如果两家公司的合作不仅要耗费大量的成本，起到的效果又不尽人意的话，就不可取。所以在选择上应该注重预算，不能大于企业自身负担物流的总成本。
3.3坚持顾客至上的原则
企业在选择第三方物流供应商时，还应该立足现实，考虑长远，赢得顾客的青睐。根据顾客的需求选择适合的物流企业，提供贴心，快捷，新颖的服务，使顾客满意，使企业能够有一个长足的发展空间。
4 选择的步骤
企业选择第三方物流供应商的步骤也是需要综合考量的，大体分为以下步骤：对市场上顾客的需求进行一个分析，首先对企业的物流过程进行分析，明确当前存在的优势和劣势。分析之后确立供应商目标，制定评价的准则，从成本，服务质量，公司实力各个方面对第三方物流公司进行综合考量。企业可采取层次分析法，线性规划模型等方法对其进行评估，选出最适合的一家第三方物流公司。经过层层筛选和综合考核评价，最终建立合作关系，以及合作后的双方的经验总结和改进。
5 选择的方法
本文主要采用层次分析法（AHP）来对此进行分析
层次分析法：
建立矩阵，再构造成对比矩阵，计算判断矩阵一致性指标，检验其一致性.分析系统中各因素间的关系.两两比较.设定比例标度表，计算权重向量，最终拟出平均随机一致性指标RI标准值即可。
6 结束语
第三方物流模式是在当今时代被社会所推崇的一种物流模式，企业采取第三方物流模式可以为企业带来很多效益，比如能够提高企业的核心竞争力，并且还能节约成本，企业可以集中资源搞生产，提高产品的质量，这样一来，保证物流服务水平的同时，顾客也能享受到一流的产品服务，为企业的长足发展奠定了基础。并且还可以起到分散风险的作用，企业可以减省掉一部分物流过程中可能会出现的风险。那么对于供应链环节中的第三方物流供应商这一重要环节，其选择也是很重要的，直接影响到企整个供应链的整体效率和质量，选好第三方物流供应商，与其建立长期合作伙伴关系。也是很重要的一项内容。随着社会发展，物流体系的完善，企业机制的健全，第三方物流将会起到越来越重要的作用。
【参考文献】
[1]李严锋 张丽娟.现代物流管理.东北大学出版社，2013.
[2]蒋长兵.现代物流管理案例集[M].北京：中国物资出版社，2005.
【作者简介】
第三方供应链管理机构 篇4
现代商界的竞争已从企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争, 随着竞合关系的建立, 供应链上相关企业之间结成了相对稳定的联盟关系, 形成了网络型组织。面对生产经营的高度分散化, 快速的客户需求, 和低成本的市场竞争环境, 近年来精益思想、精益管理备受推崇, 在理论界提出了精益供应链 (L e a n S u p p l y Chain) 的概念。精益供应链即以减少供应链的不必要环节 (浪费) , 以提高供应链效率为目标建立起的“拉式”供应链模式。
二、精益思想与精益供应链理论
精益供应链的起点是精益思想, 精益思想是对丰田生产系统背后其核心原则的明确阐述, 是和muda针锋相对的解决方案。Muda的意思是“浪费”, 专指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动:需要纠正的错误;生产了没人要的产品, 造成库存和积压;不必要的工序;货物的从一地到另一地的盲目运输和员工的盲目调动;由于上道工序发送不及时, 使下道工序的人们只能等待;以及商品和服务不能满足用户的需求。
精益思想包括精益供应、精益生产、精益设计和精益管理等一系列思想, 其核心是通过“准时制”“传票卡”、“零库存”、等现场管理手段实现精益生产, 从而确保产品质量并降低成本。精益思想起初主要体现在对产品质量的控制中, 即指不是追求产品的成本优势和技术领先, 而是强调产品的成本与技术的合理匹配、协调。此后, 企业界将精益思想逐步引伸、延展到企业经营活动的全过程, 即追求企业经营投入和经济产出的最大化、价值最大化。从字面意思来看, “精”体现在质量上, 追求“尽善尽美”、“精益求精”;“益”体现在成本上, 只有成本低于行业平均成本的企业才能获得收益。所以, 精益思想不单纯追求企业眼中的成本最低或质量最优, 而是追求企业和用户都满意的质量、追求产品的最优性价比、追求成本与质量的最佳配置。
三、精益供应链与第三方物流管理整合的障碍和现实约束分析
1、精益供应链与第三方物流管理整合的两大障碍
精益供应链与第三方物流整合, 可以解决精益供应链中的物流瓶颈, 使精益供应链核心企业和第三方物流都可以专注与自己的核心业务, 提高整个供应链的资源配置效率和核心竞争力。但是精益供应链与第三方物流整合过程中存在着许多问题, 总的来说, 当前情况下精益供应链与第三方物流整合过程中的两大障碍, 即论文在第二章中, 对第三方物流的相关研究综述时所提到的:对第三方物流提供者失控似乎是那些抵制使用第三方物流所提及最多的理由 (Bardi and Tracey, 1991;Bowman, 1995;Byrne, 1993) 。管理层对一个外部公司能像自己的公司一样提供同样高水平的服务缺乏信心是一个主要问题:第三方可能在满足顾客需要方面能力不足 (Cooke, 1996;Maltz, 1995) 。
“对第三方物流管理失控”作为双方整合的第一大障碍, 主要体现在以下几方面:第一, 由于信息不对称, 使精益供应链不能很好地选则最佳的第三方物流服务商。第二, 由于缺乏组织监控与激励机制, 造成精益供应链对第三方物流的组织管理失控。第三, 由于缺乏制衡机制, 造成第三方物流与精益供应链联盟的不稳定;第四, 由于对第三方物流的运作缺乏现场监控, 造成精益供应链对第三方物流运作的过程管理失控。
2、精益供应链与第三方物流管理整合的现实约束
双方整合的现实约束是第三方物流企业和精益供应链核心企业之间构筑良好合作关系的基础, 从构成要素看, 整合的现实约束主要有四种。第一, 第三方物流服务商与精益供应链核心企业要兼容, 即第三方物流企业与精益供应链核心企业之间在企业文化、管理哲学和方法上要相容。第二, 第三方物流服务商与精益供应链核心企业市场地位要对称, 即第三方物流企业与供应链核心企业在企业规模、品牌知名度、市场地位各方面基本对等。第三, 第三方物流服务商与精益供应链核心企业的资源要互补, 即第三方物流企业拥有的资源、技术或管理上的优势正好是供应链核心企业所稀缺的, 这时供给达到最佳吻合状态, 双方资源达到最优配置, 从而对合作关系产生很好的促进作用。第四, 第三方物流服务商与精益供应链核心企业要互惠互利, 即第三方物流企业与供应链核心企业在利益分享时要采取平等互利原则。
3、第三方物流与精益供应链管理整合的精益原则分析
精益供应链管理是一个动态发展过程, 要求物流服务商在正确认识价值链的前提下, 运用精益思想对供应链物流活动进行构建与运作, 以顾客需求作为价值链的动力, 保证价值流的顺畅流动, 并通过消除浪费, 把浪费降到最低程度, 使精益供应链物流活动不断改进和完善。精益供应链物流的根本目标是在提供满意的供应链物流服务水平的同时, 通过各种方法和途径消除供应链物流活动中的浪费。
四、精益供应链下第三方物流服务商的管控机制
1、选择最佳的第三方物流服务商
选择合适的第三方物流服务商作为精益供应链中的合作伙伴, 是加强供应链管理的基础。如果企业选择合作伙伴不当, 不仅会腐蚀整个供应链的利润, 还会使供应链失去与其他第三方物流企业合作的机会, 从而在无形中抑制了供应链竞争力的提高。
(1) 第三方物流服务商的选择风险
在委托——代理问题中, 普遍存在着逆向选择风险。由于委托人对代理人的信息不完全, 代理人有可能利用自己的信息优势同委托人签订这样的协议, 该协议于委托人来说有损, 于己来说则有利。
(2) 第三方物流服务商的选择原则
第三方物流战略服务商必须少而精。若选择第三方物流战略伙伴的目的性和针对性不强, 过于泛滥的合作可能导致过多的资源、机会与成本的浪费。
第三方物流企业必须拥有可资利用的物流核心竞争力。唯有第三方物流企业拥有物流核心能力, 才有可能在与精益供应链核心企业整合过程中, 为整个供应链有所贡献, 这些贡献包括供应链物流方案设计, 快速高效的物流服务、降低物流成本、提高顾客服务水平, 实现精益物流等。
第三方物流企业与精益供应链核心企业在企业文化和战略思想要相互融合。如果文化不兼容, 战略思想不匹配, 那么双方在合作运作过程中就不可避免的出现文化冲突, 运作不和谐, 最终导致合作失败。
五、构建精益化的供应链物流组织结构
精益化已成为当今领先企业组织结构调整中的一个主流趋势。精益化的组织结构, 可以节约大量的人力、财力和物力, 全面提高企业经营的效率和效益, 加强对第三方物流的管理控制。基于精益供应链的第三方物流管理组织结构精益化可以通过将传统组织结构扁平化改造、柔性化改造, 建立学习型组织来完成。
1、精益供应链物流组结构织扁平化改造
精益供应链是以顾客需求为驱动的, 这就需要精简的组织结构, 而“扁平化”组织结构的典型特征是:围绕工作流程而不是部门职能来建立组织结构, 由具有充分自主权的、以任务为导向的工作小组 (团队) 为基本单位构成;纵向管理层次简化;企业资源和权力侧重于基层;受客户需求驱动。组织结构的扁平化, 使企业在变化多端、竞争激烈的市场环境中变得更加灵活、灵敏、高效、快速。扁平化的组织结构信息传递速度快、失真少, 有利于提高管理效率;组织结构精干高效, 管理费用少;便于高层领导和基层人员直接沟通, 及时掌握市场和企业经营状况, 快速决策;管理幅度较大, 有利于下属主动性和首创精神的发挥, 有利于管理人才的培养。因此组织结构扁平化是实施精益供应链物流管理的必然选择。
2、精益供应链物流组织结构柔性化改造
柔性化是指企业的组织结构对环境变化 (市场需求、技术变革等) , 低成本地做出能动反应, 即可以方便、灵活地进行组织本身的转换, 能够及时的适应新的外界要求。一般地说, 柔性化就是指在保证经营合理的条件下, 供应链组织所具有的、相对于内外环境的应变转换能力, 也包括相对于自身环境内部各种因素变化的适应转换能力;企业每进行一次组织的转换调整, 其所花的时间较短、工作量较小、所需支付的成本费用也较低, 符合经济上的合理性要求。
3、构建基于精益化的学习型供应链物流组织结构
彼得.圣吉提出了学习型组织。学习型组织是组织变革的动力, 其最高境界是领导变革。学习型组织的领导者对组织的学习负责;领导者通过建立共同的目标和开放的系统来解决组织的政治化问题;通过学习, 建立系统思考方式, 采取以基层为主的放权管理;进行有效的时间管理;采取行之有效的措施平衡工作与家庭的关系;利用学习实验室对复杂团队的各种问题进行系统整合。建立学习型组织必须做好五项修炼:超越自我、改善心智模式、建立共同的愿景、学会团队学习和掌控系统思维。
六、小结
在精益供应链中, 物流是最活跃也是最重要的要素, 它往往表现为商品实体在时间和空间上的移动, 由于受自身条件的约束, 相对于资金流和信息流来说, 物流实施的成本和难度也就更高一些, 成为精益供应链快速有效运行的主要瓶颈。为了解决这一难题, 越来越多的精益供应链核心企业开始从供应链外部寻找具有物流优势的第三方物流服务商, 第三方物流服务商与精益供应链紧密合作, 为精益供应链提供专门的物流服务, 以期实现精益物流的目标。
摘要：精益供应链与第三方物流整合, 可以解决精益供应链中的物流瓶颈, 使精益供应链核心企业和第三方物流都可以专注与自己的核心业务, 提高整个供应链的资源配置效率和核心竞争力。本文就精益供应链的第三方物流管理做了初步探讨, 仅供参考。
关键词：精益供应链,第三方物流管理,研究
参考文献
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[3]、郜振廷.一流三网——海尔物流创新模式[M].中国世代经济出版社, 2003.
第三方供应链管理机构 篇5
随着经济科技发展和劳动分工的深化, 企业之间的竞争也逐步发展成为供应链之间的竞争。供应链管理不仅能够提高资源的配置效率, 更重要的是通过解决信息不对称以实现供需平衡, 消除库存和产能过剩, 实现经济的平稳发展。第三方物流作为供应链的物流和信息平台能够为此发挥重要作用。
1 供应链分类
供应链按其所服务的客户的物流特性不同可以划分为3种类型:创新型供应链、快速反应型供应链和高效率型供应链。
1.1 创新型供应链
也称为研发供应链, 不同于快速反应供应链和高效率供应链, 它的实施主要体现在产品的创新和功能研发上, 要求能紧跟市场需求的变化, 力求通过最短时间开发新产品并迅速占领市场, 与客户不断变化的需求相适应, 强调运营的灵活性和柔性及产品设计更新的独创性;它要求企业要时刻不间断地对消费者需求进行市场调查、把握市场的变动情况, 关注客户需求的变化, 对企业内部相关产品设计进行及时地独创性开发, 并迅速投入市场, 实现企业对市场环境变化的灵敏反应。
1.2 快反型供应链
也称为生产供应链, 顾名思义, 是为了实现及时响应客户企业需求, 如零部件特供等而做出的迅速供货的供应链运作体系。快速反应供应链的实施, 要求产品提供企业要时刻紧跟客户的反馈意见, 保持与客户的频繁联系, 参与客户在产品使用中的每个具体的过程, 并通过自己独立的生产线和运输团队, 保证在产品缺货的第一时间接收客户的需要生产出相应的产品、送到客户手中, 完成补货, 做出及时的反应来应对突发状况。
1.3 高效型供应链
也可称为销售型供应链。高效率供应链主要应用于门店的货品配送, 实现对于门店供货 (如连锁超市) 的及时、准确, 并优化相关配送路线和相关产品的原料采购、库存、包装、销售、退货等程序, 实现成本最低, 以期在产品销售额一定的情况下利润最大化。其适用的企业对象具有的特征为产品相似度高、产品销售所获利润有限、同行业竞争激烈。
上述三种供应链的搭配使用, 能够强化企业对于市场变化的反应, 加强企业与客户的交流沟通, 给企业带来更大的效益。
2 供应链的客户管理
企业存在的目的是获得经济利润, 为了提高企业的经济效益, 企业会与客户之间进行交易往来, 这种由于经济目的而展开的企业与客户之间的某些联系称为客户关系。这种关系因企业与客户的交际内容不同而不同, 有的是属于单纯的交易, 有的是相互之间的信息往来, 也有的是为了单次的接触或是双方经过协商达成买卖合同或战略合作联盟。
在客户管理当中, 企业战略制定的好坏从关键客户的管理可以看出。关键客户的管理表现出企业与供应商之间动态匹配的好坏, 影响企业战略资源的获取, 直接影响着企业利润来源的稳定性, 关系着企业的资金周转和今后的市场定位。在B2B市场中, 企业与客户之间关系的构建、维护是企业市场竞争力强弱的重要影响因素。客户管理就是实现企业与顾客之间在战略、文化、组织、人员和运营等方面的动态匹配, 进而增进客户与企业之间相互促进的关系, 为企业盈利和客户满意达成创造良好的环境和条件。
围绕相同终端产品的企业之间达成一定的合作联盟, 通过相互合作, 提供客户所满意的产品, 组成一种特定的从产品设计生产、流通到最终客户的链式的供应合作伙伴关系, 即供应链合作伙伴关系。在目前市场竞争日渐激烈的大环境下, 企业之间通过供应链形式的联盟来参与市场竞争, 使得企业之间的竞争不再是单纯的单一或少数企业之间的竞争, 而是在全球经济一体化逐步深化的环境下, 形成了企业产品供应链条之间的竞争。在供应链中, 上下游企业之间信息共享, 共担风险, 彼此之间联系紧密, 以供应链整体利润最优为目标。一方面而言, 供应链合作关系的建立, 有助于资源的合理分配, 加强了企业之间的沟通;另一方面, 供应链中的企业不再是单独的个体, 其战略发展目标要与整条供应链的运作挂钩, 相关组织机构的调整和资源分配也对供应链的优化产生了重要作用。
3 第三方物流在供应链管理中的作用
供应链管理理论的主要作用之一就是消除在经济活动中充斥的信息不完全性、不完美性和不对称性。第三方物流可以作为供应链管理实现这个作用的实施平台。第三方物流不仅可以作为供应链的物流平台, 而且也是客户管理平台, 更重要可以作为供应链的信息平台。
物流作为供应链中重要的一环, 对于供应链的集约化、高效化及成本的最优化有着不可估量的作用。第三方物流公司的出现, 极大地整合了物流中的信息资源和客户资源, 有效地加深了物流供应方和需求方的联系和沟通, 减轻了物流过程中的信息不对称和物流相关环节的错位所产生的不必要的损失, 实现了上下游企业物流信息的共享和相关物流环节的衔接及不同决策层次的沟通。第三方物流公司掌握有丰富的物流供需双方客户信息资源, 能够为客户企业提供的优质物流服务方案。处理好客户之间的沟通和联系、维护老客户、拓展新客户, 对于第三方物流公司积累物流服务经验、整合物流资源、提供优化的物流方案及应对全球经济一体化具有重要的意义。
产能过剩使得供应大大超过需求时, 市场销售价格低于生产成本, 经济活动发生停滞, 企业大量倒闭, 员工大量失业, 经济活动中的供需不平衡导致经济发生急剧波动, 最终导致发生经济危机。在供应链管理理论中, 供应链管理的关键作用就是通过消除经济信息的不完全、不完美和不对称来最大限度地保持经济活动的供需平衡。基于供应链客户的物流信息管理平台, 第三方物流作为供应链核心企业的代理具体操作实现供应链管理关键作用, 能够准确及时掌握经济活动中的供需信息, 进而实现经济活动的供需平衡。2013年5月成立, 以阿里巴巴主导的菜鸟物流作为淘宝供应链的第三方物流智能主干平台, 利用淘宝的商流信息和自身的物流信息, 能够使得商品和物流的供需达到平衡。
4 小结
第三方物流不仅作为供应链的客户管理平台, 而且也是供应链的物流信息管理平台, 更是供应链中交易的商品货物供应和需求的信息管理平台, 进而成为供应链的风险控制平台。第三方物流不仅是发挥物流作用, 更能发挥保持供应链中交易的商品货物的供需平衡的作用, 并基于其外部效应, 将供需均衡扩展到整个经济活动中, 消除库存和产能过剩, 最终实现经济波动的微波化。
摘要：在一种产品生产的供应链中, 相关企业围绕同一终端产品或服务, 相互达成供应链合作伙伴关系, 加强了企业之间生产、销售的良性互动, 减少了由于信息不对称而产生的成本开支。物流是供应链中极为关键的一环, 对于整个链条成本的缩减有着不可忽视的作用。第三方物流公司掌握了物流供需双方客户的信息资源, 实现了物流信息的整合, 对于物流供需双方的沟通交流和良好物流方案的实现有着重要的作用。客户信息的掌握和客户关系的处理是第三方物流公司经营发展的前提和基础。
关键词：供应链,第三方物流,客户关系管理
参考文献
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第三方供应链管理机构 篇6
关键词：供应商管理库存,第三方物流,供应链管理
5.加强对绿色物流人才的培养
绿色物流是一种全新的管理理念, 要求运输企业经营者足够
质的物流管理人才、物流经营人才和物流技术人才已势在必行。具体途径: (1) 运输企业应加强对员工绿色物流意识的培养, 使员工充分理解什么是绿色物流。 (2) 运输企业对在职人员应进行岗位培训和专业绿色物流培训, 提升物流人员素质和能力。例如, 在运输企业中广泛组织与物流业务相关的各类人员的在职岗位培训和较系统的专业知识培训;鼓励在职人员参加社会组织物流业从业资格认证考试, 以考促学, 逐步提高运输业物流人员的业务素质和工作能力。 (3) 运输企业应与设有物流相关专业的高校实行校企结合, 共同培养绿色物流管理人才。
四、交通运输业发展绿色物流前景展望
1.实现交通运输业的业态调整
众所周知, 交通运输业的业态调整是伴随着运输手段、运输工具、新能源变革, 以及运输理念的更新而进行的。近年来, 随着我国国民经济的快速发展, 交通运输业的业态结构急需调整, 发展绿色物流, 将成为实现这一调整的有力推动力。同时, 随着全球经济化的发展, 一些传统的关税和非关税壁垒逐渐淡化, 绿色壁垒逐渐兴起, 外国企业的进入, 势必给运输业带来巨大的冲击。交通运输业的业态调整步伐会逐步加快。
2.打造现代化交通运输体系
交通运输业业态调整的最终目标, 是打造出符合现代经济发展、适应未来经济变革的现代化交通运输体系, 发展绿色物流, 是实现这一目标的一个重要手段, 从实际出发, 循序渐进, 在充分利用现有的运输资源和设备的基础上, 大胆更新观念, 以树立大交通理念、采用新技术、新能源, 注重发展绿色物流, 打造现代化交通运输体系。应对未来挑战和在竞争中占得先机。
3.推进环保系统工程的进程
交通运输的发展不仅会耗用大量能源、燃料, 而且会产生噪音、废气, 破坏环境, 环境能源问题已引起了社会的广泛关注。运输业发展绿色物流, 提倡的是高效节能、绿色环保, 将会有力推进环保系统工程的进程。首先, 通过采用新能源、可再生能源作为主要燃料, 不仅有效提升能源利用效率, 而且对发展新能源的研发和利用是必要的也是迫切的。随着交通运输业发展绿色物流, 对全社会的环保系统工程将带来深远的影响, 围绕绿色物流所开展的物流服务, 树立环保型物流发展理念, 是环保系统工程重要的一个环节。
4.满足实现绿色GDP增长的需要
目前, 我国GDP增长还处于高能耗、低环保、高浪费、低能效的增长阶段, 这一点, 已被全社会所共识。近年来, 国家提出绿色GDP增长的理念, 要求在各行各业中充分体现环保型、可持续发展的思想, 以发展绿色物流实现交通运输业的跨越发展, 既是大事所趋, 又是满足实现绿色GDP增长的需要。
王明玉南京化工职业技术学院
一、供应链库存管理的重要性
库存在企业的运作过程中起到了相当重要的作用。库存能够改善对客户的服务水平, 它使得下游用户能及时、按需地满足生产和销售的需要, 当库存位置接近客户时, 就可以满足客户较高的服务要求;库存还能够间接地降低企业的运营成本, 主要体现在库存可以使生产的批量更大、批次更少、运作水平更高, 库存也有助于降低采购和运输成本, 从而产生一定的经济效益。然而库存是一把双刃剑, 库存成本占到物流成本的很大一部分, 包括缺损、呆滞、存货资本占用导致的财务费用上升等, 在技术和产品更新换代加速的环境下, 过高的库存还会导致库存物资的贬值, 企业经营风险增大。因此库存管理的研究具有重要的经济意义。供应链库存管理是供应链管理的重要组成部分, 它是对整个供应链上的库存进行优化, 以提高整个供应链的运作效率和降低供应链运行的总成本。
在传统的供应链管理中, 供应链上各成员的库存都是各自为政的, 由于供应链各个环节的企业诸如供应商、制造商、分销商等, 都是各自管理自己的库存, 都有自己的库存控制目标和相应的策略, 而且相互之间缺乏信息沟通, 彼此独占库存信息, 因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞, 而各节点企业又分别从自身角度进行预测, 并通过增加库存来应付需求的不确定性。这样, 上游供应商往往比下游供应商维持了更高的库存水平, 这样“长鞭效应”也就产生了。很显然, 这种现象将会给企业带来以下严重后果:产品的库存水平提高、服务水平下降、供应链的总成本过高, 以及定制化程度低等, 这必然降低供应链的整体竞争力, 最终使每一个供应链成员蒙受损失。
二、供应商管理库存的利弊分析
1 9 5 8年, M a g e e首次提出供应商管理库V M I (V e ndorManaged Inventory, VMI) 概念, 它是以用户和供应商双方获得最低成本为目的, 在一个共同的协议下由供应商管理库存, 并不断监督协议的执行情况和修改协议内容, 使库存管理得到持续改进的合作性策略。供应商收集分销中心、仓库和POS数据, 实现需求和供应相结合, 下游企业只需要帮助供应商制定计划, 从而下游企业实现零库存, 供应商的库存也大幅度减少。VMI是一种很好的供应连库存管理策略, 它能够突破传统的条块分割的管理模式, 以系统的、集成的管理思想进行库存管理, 使供应链系统能够获得同步化的运作。VMI改变了过去由下游用户进行采购决策的供应模式, 而是由卖方直接决定对下游用户的配货, 且卖方会给下游用户一个不缺货的承诺, 其交换条件是下游用户必须随时为卖方提供终端信息。VMI的好处是:使下游用户省去了很多麻烦 (频繁监督库存、订货, 尤其是对那些库存品种有成千上万的零售商而言) 及库存风险和损失, 使卖方知道其产品的终端销售信息 (跨过下游用户) , 利于准确地预测、计划, 实现了JIT, 可以减少“牛鞭效应。”
VMI具有巨大的优势:在此模式运作中, 最小化牛鞭效应, 降低缺货情况的出现频率, 库存运行成本费用下降, “双赢”是VMI的理论目标;供应商拥有控制零售商补货决策的自由, 在采购和生产计划的制定上能够更加准确有效, 而不只是不断的补充货源。该模式能够提供更精确的需求信息, 以获得生产计划的更好合作, 更有效地安全管理库存, 改善服务水平, 以及降低物流成本费用;零售商将库存控制及其他间接成本转移给供应商, 通过VMI的实施, 基于考虑库存周转的更有效的库存管理, 以及更多的确定性和零售商服务水平的提高得到实现。
VMI也表现出了一些局限性。首先表现在VMI中供应商和零售商协作水平有限, 供应链毕竟是松散的合作组织, 在利益上不可能高度统一;其次是VMI对于企业间的信任要求较高, 下游需求方的销售信息完全与供应商分享;第三是VMI中的框架协议虽然是双方协定, 但供应商处于主导地位, 决策过程中缺乏足够的协商, 难免造成失误;最后是VMI的实施加大了供应商的风险。VMI主要是在短期内通过优化批量来降低成本, 买方将从中获得最大的好处——买方的成本总是低于实施VMI之前的, 而卖方却并不是总能分享到此成本节约的好处。因为卖方承担了用户库存转移而带来的物流成本, 卖方的成本将在“正常条件”下增加, 即使从长期来看, 卖方的利润能否增加仍然是不确定的。VMI实施过程中卖方短期成本的增加及长期利润增长的不确定性直接导致了卖方缺乏参与热情。一般而言, VMI适合供应商实力雄厚并且比零售商或分销商市场信息量大的供应链模式。因此, 在供应链中实施VMI时要对供应链情况进行分析, 灵活地和其他先进的库存控制方法配合使用, 以最大限度地降低供应链上的库存成本, 提高供应链整体的核心竞争力。
如果VMI系统利用得好, 效率得到提高, VMI将降低生产成本和库存成本。但是VMI增加了卖方的负担 (例如在库存管理和需求预测上) , 对卖方的生产效率和市场预测的准确性要求很高, 一旦VMI系统出现问题, 卖方将面临巨大的风险。卖方未必一定能够从VMI中得到好处, 因此导致其缺乏参与的热情, 这已经成为VMI无法在整个供应链上被采用的重要原因。实施VMI后, 库存的决策权发生了转移, 买方不再管理其库存, 由卖方来决定库存水平、订货数量和交货提前期等, 其结果是卖方承担交易费用, 以及库存费用。
因此, 为了解决这样的问题, 使供应链既能实现库存的总体优化, 又能降低供应商的成本和风险, 需要第三方物流企业积极参与到供应链的库存控制中去。
三、第三方物流企业如何参与供应链库存管理
供应链库存控制的目标非常明确, 降低总库存并且保证对市场的需求供应, 在服务水平得到保证的基础上降低成本和库存风险, 是供应链成员企业都期望通过合作达到的目标。第三方物流企业在成本、专业和网络运作方面更加具有优势, 同时可以适当分担供应商的成本压力和风险。
1.第三方物流企业通过专业和系统优势可以有效帮助供应商降低运输成本。供应商面对的是分布分散的各地需求方, 在收集和分析数据、制定采购和生产计划、组织货源等方面需要花费大量的精力和代价, 而配送货物的批量和时间是有很大的不确定性, 因此运输的成本将不可预测, 通过第三方物流的专业化和网络化的运作, 可以在采取减小买方的订货成本的情况下, 灵活地配送任何数量的产品, 分摊车辆配送的固定成本, 降低卖方的单位库存成本, 以达到降低卖方短期成本、增强卖方参与VMI积极性之目的。因为TPL可以依靠其强大的信息技术手段, 实现订单处理的信息化、标准化, 以减小买方的订货成本;可以采取提高运输规模, 优化运输配送计划、路线的方法来更好地分摊运输固定成本, 可以依靠其专业化的运作来降低卖方的库存成本。
传统VMI是由卖方和买方两者组成的系统, 买方将其库存储存、运输和配送都交给卖方来管理, 一旦卖方管理不善就会对整个系统造成极大影响。如果卖方将原材料包装、储存、运输、配送等物流作业外包给TPL, 由专业的物流服务提供商来负责VMI中间作业活动, 则可以在降低物流费用的同时也使得物流效率、速度和质量得到保障。由TPL来承担运输、储存和配送等业务, 而买方和卖方都作为TPL的客户出现在该系统中, 并且支付TPL一定服务价格以购买TPL提供的物流服务。所支付的服务价格显然应高于TPL的运作成本, 但会低于或等于买方和卖方自营物流服务成本之和。
2.第三方可以通过信息优势, 促成供需买卖双方之间更好的合作。供应链的上下游企业之间是竞争合作的关系, 在利益上存在博弈冲突, 信息的充分共享是彼此合作能否成功的基础, 而第三方物流企业和他们的关系是服务供应方的关系, 在市场信息的收集方面发挥更大的优势, 使供应商做出更准确的决策, 专注于市场的开发和商品的组织生产。
参考文献
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依托第三方物流优化医药供应链 篇7
1 我国医药供应链现状分析
医药供应链是指医药产品在流通过程中所涉及的生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。目前我国医药供应链主要有3种模式:
第1种模式:制药厂-批发商-医院-患者。这是主流模式, 在整个医药物流中, 所占比重较大。
第2种模式:制药厂-批发商-药店-患者。这种模式在医药物流总量中所占比重不大, 但近几年成长较快, 并有继续增长的趋势。
第3种模式:制药厂-医院、药店-患者。这种模式在医药物流中所占比重最小, 一些进口医药产品采取此种医药分销产品。
目前我国大多数医药生产企业都有其独立的物流部门, 药品出厂后大多需要经过批发企业、药店或医院等多个环节才能到达消费者手中。这期间, 代理商、批发商层次众多, 中间环节繁多, 管理不透明, 商品所有权的多次转移降低了药品流通速度, 既增加了流通费用, 也影响了药品配送的及时性和准确性[1]。
药品流通多环节的态势浪费了大量的社会资源。区域内物流批发企业的重复建设, 明显影响了流通速度, 增加了流通费用, 这是导致了目前药品价格居高不下的主要原因。因此, 尽快建立和优化整合医药物流系统对于医药行业的健康发展有着深远的意义。
2 我国第三方医药物流发展分析
第三方医药物流是依托一定的物流设备、信息技术和库存管理系统有效整合营销渠道上下游资源, 通过优化药品供销配送环节中的验收、存储、分拣、配送等作业过程, 实现自动化、信息化和效益化而进行的计划、执行和控制, 以满足顾客需求。
2.1 经济环境促进发展第三方医药物流
医药企业的快速发展, 促进了第三方医药物流公司的齐头并进, 第三方医药物流企业与医药企业形成的是相互依赖的市场共生关系。目前, 很多的第三方物流公司已将业务扩展到医药物流领域, 如宝供、大通等。这类企业今后应该加快发展速度, 在进行企业间合作或合并的基础上, 将中国的第三方医药物流企业做大做强。
2.2 技术环境促进发展第三方医药物流
大多数企业已经意识到可以通过信息化来提高企业竞争能力和经济效益, 同时不少医药企业在组织与管理过程中, 已自觉和不自觉地吸收了供应链管理的思想, 初步具备了集成供应链管理的能力, 尤其是供应链管理的支持技术。GPS/GIS等信息交换技术以及基础设施的建立为第三方医药物流的发展提供了不可或缺的前提条件, 使第三方医药物流具有可行性。
2.3 政策环境促进发展第三方医药物流
国家对第三方医药物流给予了多项的优惠政策, 如重点培育和扶持一些大型医药物流企业作为试点单位;在市场准入政策方面, 帮助相关企业获取准入资格, 并进入海运、航空以及公路、铁路运输市场;对国际物流业务量大的企业, 帮助其申请设立海关监管点或监管仓库、保税展馆等;在土地使用政策方面, 重点医药物流企业的物流项目用地, 优先审批。在国家优惠政策鼓励下, 第三方医药物流发展态势良好[2]。
3 第三方物流与医药企业的合作模式
3.1 与生产企业合作模式
3.1.1 建立统一医药物流中心
由第三方物流企业建立医药物流配送中心, 集合众多医药生产企业的物流业务, 一方面提供药品的仓储管理, 另一方面在配送中心内分拨、拣选药品, 并设计出最佳运输路线, 承担药品的全程运输、配送, 以及逆向物流等增值服务。而生产与流通企业间信息流、资金流的往来以第三方信息平台来实现对接, 实现信息共享, 使操作更加透明化。
3.1.2 适度参与医药企业管理
如果医药生产企业自建仓库或物流配送中心, 第三方物流企业的职责可以变为“管理者”。实际上就是承担生产企业物流部门的职能, 从供应链角度协助企业的成品物流操作, 如仓库管理、运输路线设计、承运人选择、采购管理等, 也可与自身的物流设施相配合以实现双赢, 或第三方物流企业只提供运输服务, 仓库有生产企业自行管理。
3.2 与批发企业合作模式
针对医药批发企业的第三方医药物流, 其理想的运作模式是:由第三方物流企业投资组建医药物流配送中心, 接受或负责运输生产企业到物流配送中心的药品, 严格管理库存, 并在接到批发企业的指令后升拨, 拣选所需配送的药品, 然后集合多家企业的配送要求为一体, 涉及最佳的组合路线配送药品。这不仅能合理利用资源, 提高车辆的有效运载率, 避免交叉运输, 从而降低了运杂费, 使个体物流成本大大降低, 同时, 第三方物流企业还可以作为客户的信息收集着, 为客户业务的开展提出合理化建议[3]。
3.3 与零售企业合作模式
医药零售连锁企业的物流配送与生产、批发企业的物流运作有很大的差异:首先, 生产和批发企业的一次物流量大于零售企业, 零售企业配送品种多、数量少的特点非常突出;再者零售药店作为药品销售的终端, 与消费者直接联系, 管理更为严格。目前, 医药零售连锁企业大都需要自建药品配送中心, 如果自建配送中心不利于规模经营和资源的优化配置, 就应该选择物流外包。
4 第三方物流在医药供应链中的推进策略
4.1 借助外力, 合理规划
4.1.1 在医药企业中树立外包理念
企业原有对第三方物流的观念的改变要依靠多方面的努力。一方面医药企业在市场竞争中自己摸索, 突破原有陈旧观念上的限制, 在物流决策中科学理性地权衡自营物流和外包物流的利弊得失;另一方面, 政府和行业协会的支持也非常重要, 尤其是有许多小型医药企业缺少先进的企业管理理念, 难以适应激烈的市场竞争, 政府和行业协会应该通过各种渠道进行宣传, 让企业接受第三方物流, 敢于变革, 接受第三方医药物流概念[4]。
4.1.2 完善各层次物流规划
物流活动本身所具有的一些特殊性就决定了发展物流必须做好物流规划, 否则, 将不可避免地出现物流重复性建设和投资泡沫化。物流规划基本可以分为4个层次:国家级;省、市级;行业、地区级和企业级。根据我国医药行业的实际情况, 由一级物流中心和二级配送中心所构成的两极物流网络是比较理想的选择。一级物流中心作为医药产品进入流通领域的第一个环节, 起着承上启下的作用, 一级物流中心的规划是否合理直接影响着二级配送中心的配送效率。这样, 可减少医药批发企业的批发层次, 通过物流配送中心网络直接导入市场最后终端, 有效实现医药流通渠道的扁平化。
4.2 精诚合作, 共建战略联盟
4.2.1 医药企业选择合适的第三方物流模式
第三方医药物流可以在医药流通领域中基本的环节发挥作用, 其服务范围包括:以信息交换为基础, 为医药企业提供运输、仓储业务;进行区域配送、代收货款、代签协议等增值服务;物流过程管理, 供应链系统设计、优化;帮助医药企业规划、实施、管理其自建的区域配送中心等综合性服务。医药企业可以分析企业需求, 选择全部和部分与第三方物流合作。
4.2.2 与医药企业建立战略同盟关系
与客户企业建立战略同盟关系有利于建立广泛的配送网络, 稳定客户服务市场, 提高资源利用率, 从而实现双方的利益一体化。第三方物流是一个专业物流公司, 但也可以说是客户的一个专职物流部门, 只是这个部门更具有专业优势和管理经验。它的生存与发展必将与客户企业的紧密地联系在一起, 双方可以进行各种深层次的合作。
4.3 建立共享信息平台, 降低物流成本
建立信息化管理系统是医药连锁企业发展壮大的有效途径。医药流通企业正处于重组的关键时期, 大型药品流通企业将在兼并、联合中扩大企业规模, 同时也为企业的信息化管理提出了新的课题。只有建立信息化管理, 才能真正提高管理效率、降低管理成本、将扩张的规模效应发挥到最大。
目前, 很多第三方医药物流企业已经采用当前国际先进的物流设备和现代化信息技术, 如电子数据交换 (EDI) 技术、条码 (Barcode) 技术、POS系统、电子订货系统 (EOS) 、射频技术 (Radio Frequency) 、地理信息系统 (GIS) 、全球定位系统 (GPS) 等, 动用集群采购、现代物流、电子商务、交易会展等手段, 构成集药品展示、零售、批发、信息交流于一体的商贸物流平台, 为与医药企业的战略合作提供了良好的专业条件[5]。
医药企业应与第三方物流共建信息平台, 实现与客户系统间的信息集成, 通过各系统间信息的及时传递, 加强企业与客户联系的紧密性, 依托完善、及时地信息服务提高企业竞争实力。
4.3.1 及时准确的市场数据收集
在医药产品零售终端市场上, 哪些产品畅销或滞销, 信息中心都能了如指掌, 并能够及时调整营销策略;同时, 这些信息也能及时反馈到医药生产企业, 这一连串的信息收集、分析和反馈, 大大优化了医药产品的分销系统。
4.3.2 科学的系列采购, 量身定做的库存管理
在零售渠道终端, 借助移动POS系统收集渠道数据, 实现快速补货, 加快供应链效率。库存是医药产品供应链管理中的重要环节, 提升库存周转率就意味着有效提升供应链的整体效率。医药企业可以借助第三方物流的先进信息平台, 对入库、出库等流程进行管理, 建立具有配送成本核算、电子装车出货管理、收货方预收货管理、配送跟踪等功能的第三方物流伙伴模块, 使物流环节的管理透明化。
4.3.3 高效运行的物流配送支撑
有了共享信息平台, 物流中心可以监控到每天负责区域内所有产品的销售数据、库存数据及分布状况、订单的全程跟踪等信息, 并在此基础上开发出很多决策支持模型, 如销售预测模型、智能主动补货模型。此物流信息系统将产品的设计、生产、库存、物流、销售、财务等连成一体, 有助于企业提升库存管理、数据分析和决策、市场应变等能力, 并帮助管理层做出科学的决策。
目前, 不少医药企业看到了在物流方面可挖掘的潜力, 认识到依靠第三方物流运用专业的装卸、拣选、包装、配送设备, 现代化的信息管理系统合高效快捷的运送体制, 可以降低物流成本, 实现药品流动情况的随时监控, 改善和提高物流服务的质量, 从而大幅度提高企业核心竞争力。由此, 在医药流通领域对传统的物流模式进行变革, 借助第三方物流的专业服务模式, 是社会发展的必然。
摘要：当前我国医药分销体系较为冗长, 导致药品在流通中成本过高, 因而行之有效的解决方案亟待出台。本文在对医药供应链现状分析的基础上, 尝试提出改进模式, 即通过各级医药分销企业与第三方医药物流企业合作, 降低流通成本, 以提升企业核心竞争力, 最终优化整个医药分销链条。
关键词：医药物流,分销体系,供应链
参考文献
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[3]周雪.对医药物流发展的研究与探讨[J].贵州民族学院学报, 2009 (1) .
[4]韦冠.我国医药物流领域实施供应链管理探析[J].药学进展, 2008, 32 (11) :513-515.
供应链中第三方物流协同策略研究 篇8
企业之间的协同是指在激烈的市场竞争下, 两方或两方以上的企业进行密切协作互相配合共同完成某项任务或工作[1]。将它应用到供应链中, 即是将协同合作的思想贯穿到整个供应链物流运作中, 使原来各自独立运转的节点企业集成为追求共同效益的整体。而在协同中, 协作机制效率高低决定着整个第三方物流的运作效率。
二、第三方物流的协同
供应链协同以合作竞争为指导思想, 这种协同不仅体现为企业内部各环节的协同运作, 更重要的是企业与外部的协同, 即由供应商、生产商、第三方物流企业、销售商等组成的供应链节点企业之间的协同合作。这种协同需要整个供应链各节点的合作, 重视各成员间相互制约与联系, 将链上的其他组织视为联盟成员, 从供应链整体运作过程出发, 进行企业之间的协调合作, 避免、减少环节间的延误或浪费, 追求以更为合理的时间安排、更少的成本、更优的物流过程来实现价值增值, 在与其他竞争者的竞争中取得优势。
三、第三方物流协同策略
1. 以第三方物流为中心进行集成供应链系统集成涉及到物流的集成与信息流的集成[2]。
由于系统中节点企业经营上的相对独立性, 使信息与物流的流动具有一定的倾向性, 延缓了整个系统的响应速度, 也增加了物流在运作过程中的成本。因此, 需要一个处于主导地位的企业对整个供应链系统的物流运作进行规划、组织与协调, 促进物流与信息流合理地流动, 使不同结点企业的物流过程能成为一个有机的整体。由于物流及信息流贯穿于整个供应链的供需过程中, 若以物流为中心, 则可以将不同节点企业的物流活动集成为一个有机整体。但无论是原材料供应商, 还是产品的生产制造商或分销商, 都由于它们本身的特点决定了物流的规划与组织均不是它们的核心竞争力。因此将整个供应链的物流规划与组织交给第三方物流服务提供商, 则可有效地解决这个问题[3]。这样既可以发挥第三方物流在物流规划、组织与协调管理等方面的作用, 还可以平衡利益在各节点企业间的分配, 调动结点企业的积极性。
2. 进行战略联盟所谓协同就是“1+1>2”的现象, 即相对于各独
立的组成部分进行简单的加总而形成的业务表现而言, 群体业务的业绩表现要大于简单加总的表现[4]。战略联盟是企业在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上, 通过事先达成协议而结成的一种平等关系。战略联盟作为一种全新的组织合作形式, 具有如下主要特点:其本身是一个动态的、开放的体系;其方式和结果不是对瞬间变化所做出的应急反应, 而是对优化企业未来竞争环境或提高核心能力而做出的长远谋划;联合行为注重利用外部经济, 通过价值链环节上广泛联盟协作, 从战略的高度来改善联盟共有的经营环境和经营条件;联盟的绩效往往不是以短期的利润为标准, 而是以创造持续竞争力为目标。战略联盟自身的这些特点为处于联盟关系的企业协同优势创造发挥了重要作用[5]。
3. 应用信息技术信息技术的发展为供应链协同管理提供了有效的支持。
加强供应链中的信息共享可以有效地改进供应链的协同, 例如当供应链各成员只根据来自其相邻下级的信息进行决策时, 系统将产生需求放大现象, 为了消除或抑制这种现象, 可以在供应链范围内采取相应对策, 如加强信息共享、缩短延迟时间、协调定货等, 实现整个供应链的协同运转。信息技术有效的赋予了第三方物流企业新型生产要素———信息, 大大提高了物流企业的业务预测和管理能力。通过“点、线、面”的立体式综合管理, 实现了企业内部一体化和外部供应链的统一管理[6]。
具体地说, 它有效地为第三方物流解决了单点管理和网络化业务之间的矛盾、成本和客户服务之间的矛盾、现在和未来预测之间的矛盾, 能有效地帮助供应链节点企业提高服务质量, 提升整体效益。同时, 信息技术的发展加强了供应链节点企业的协作, 使得企业能够更方便地使用信息技术与供应链其他成员进行交流和协作。
四、结论
随着经济的不断发展, 供应链对协同的要求越来越高, 通过在供应链中引入第三方物流的业务外包方式并参与供应链协同, 不仅可以增强整个供应链的运作效率, 而且能够加强企业间的协调合作, 从而提高其竞争力, 是第三方物流发展的必然趋势。
摘要：供应链协同是供应链管理研究的一个新趋势, 第三方物流作为物流专业化的一种重要形式参与协同能提高整个供应链的效益。本文通过对供应链协同的分析, 阐述了第三方物流参与供应链协同的要求, 对第三方物流企业在供应链协同管理下提出了一些建议和策略。
关键词：供应链,第三方物流,协同,策略
参考文献
[1]彭建仿, 协同:供应链的生命[J].经济师, 2003 (9) :44-145.
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[4]韩冰, 孟琦, 张铁男.联盟协同优势创造的二维分析[J].软科学.2007 (2) :5-7
[5]余福茂, 肖亮.动态物流联盟系统规划技术研究[M].北京:航空工业出版社, 2005
论第三方协调性服装供应链之构建 篇9
1 解读第三方协调性服装供应链
1.1 服装供应链构成
服装供应链由服装面料供应商、服装制造商、服装分销商、服装零售商、服装物流与配送商及服装消费者组成。服装供应链上各阶段和环节如图一所示。
图一揭示了服装企业的产品能否通过供应链快速地分销到目标市场上, 这取决于供应链上物流、配送网络的健全程度及市场开发状况等, 物流、配送网络是服装供应链存在的基础。而第三方协调性服装供应链的核心能力正是依赖贸易商的强大的供应网络和良好的协调能力, 控制、引导服装供应链的运转。
1.2 第三方协调性服装供应链特点
第三方协调性纺织服装供应链 (如图二所示) , 其特点表现为:
1.2.1 贸易商担当供应链核心企业链主职责
在第三方协调型纺织服装供应链中, 服装贸易公司并没有自己的生产工厂, 而是在整个服装供应链中充当协调者的角色, 由他们担当供应链链主的角色协调整条供应链:根据他们下游的客户———服装零售商的 (订单) 需求, 借助自身的资源替零售商向上游选择纱线、布料、服装生产供应商, 最终实现向他们的客户———服装零售商提供最终产品的目标。与传统采服装供应链相比, 这些贸易公司尽管没有自己的生产工厂, 确能够帮助零售商选择供应商, 并且高效管理包括质量在内的整个生产过程, 甚至还能帮助客户完成服装设计。可以说, 他们实际上是服装供应链上下游节点企业的服务提供商, 是供应链管理的经理人。
1.2.2 贸易商是服装拉动式供应链的主导者
拉式供应链倡导一切从市场需求出发, 根据终端市场需求来确定生产产品, 借此逆向拉动产品前面工序所需的辅料和零部件加工。在第三方协调型纺织服装供应链中, 贸易商直接面对客户获取终端客户订单, 其供应链中没有中间商和分销商。当客户订单到达时, 生产商、布料商、纱线商的成品库存中并没有顾客所需要的产品, 它们都根据逆向传来的指令进行生产, 因此生产的量也是适当的量, 从而保证企业不会为了满足交货的需求而保持高水平库存产生浪费。此时, 由贸易商主导, 在服装及辅料生产商和客户之间的这个界面上, 存在顾客订购和生产两个密不可分的环节, 共同构成顾客订购循环。由此形成服装产品的供应链两个有效循环, 即顾客订购和面辅料获取高效衔接并良性循环, 最终带动服装供应链的运转。
1.2.3 贸易商是供应链多变共赢的有力推手
多边共赢是供应链得以生存及发展的根本。对于以“时效性”著称的服装业, “新”与“快”是制胜法宝。在第三方协调型纺织服装供应链中, 下游服装分销商专注品牌的开发和营销战略实施, 所希望的是客户的钟爱的品牌和设计能够得到上游生产商的快速生产反应;而上游各个服装生产成熟企业, 则希望能通过获取并完成下游生产订单证明自己生产实力。贸易商正是依靠强大的信息处理和协调能力, 将服装及辅料生产商和客户需求整合为一个个完整的服装生产供应链, 并使得上下游企业各自库存最低且专注于各自核心竞争力的发展, 实现第三方协调型纺织服装供应链中各个节点企业的共同成长。
2 第三方协调性服装供应链构建
供应链的构建关键点在于核心企业的确定, 它是供应链运转的指挥棒, 而难点则在于供应链上信息共享的实现, 他是供应链运转的保障。第三方协调型纺织服装供应链中贸易商既不生产服装又不实质性销售服装, 如何破解者两个障碍是重点。
2.1.2贸易商核心竞争力构筑
服装供应链“因需而变”的特征十分突出。在第三方协调性服装供应链中, 贸易商作为供应链主导者, 将自身功能定位为上下游企业服务集成商, 通过服务网络的构建完成对上下游资源的整合与共享, 形成自己的竞争力并提升为服装供应链链主核心竞争力。
纵观目前第三方协调性服装供应链中贸易商, 大都是从原来服装生产企业中分离出来, 熟悉上游面辅料及服装生产商的生产环节、配送过程、成本及库存控制要点, 同时又充分了解下游服装销售商销售心理、分销战略、向上游订货策略。贸易商主要通过打造信息交互平台, 向上下游既相互独立又互有需求的实体释放出可靠性服务功能而实现上下游链接, 并成为上下游运作的依靠。
贸易商的信息平台构建, 应该逐步从作业层面升级为战术层面、战略层面、直至宏观层面。信息平台不仅具备强大信息处理功能, 更具备柔性, 能有效地根据下游客户需求 (如品牌生产或式样生产) 快速带动上游生产企业的市场反应, 事现灵活相应和规模经济。构建和谐的上下游依存关系。
2.2.2贸易商整合资源, 遴选伙伴
贸易商依据供应链上资源控制能力, 以下游服装订货需求为出发点, 随时整合资源, 将遴选出的伙伴无缝对接, 满足市场需求的快速反应。因此贸易商应当建立有效的合作伙伴遴选机制。
对上游生产企业, 贸易商实施供应商评价体系, 对供应商按提供材料成本、质量、交期、合作积极度等考核标准进行ABC分类管理, 一般向A类供应商下单, B类做备选。对生产企业的订单执行进度跟踪, 如跟踪采购状态, 应采未采、已采未到、已到未到齐、已到齐有瑕疵等情况;再如物料需求状态, 面辅料需求是否齐全?面辅料是否订齐到齐等。由此掌握第一手上游生产性企业资料。
对下游服装需求企业则广泛收集整理需求信息:品牌生产需求、面料需求、到货时间需求, 同时掌握下游的资金流作出。
2.2.3通过横向协议强化供应链管理
供应链是一个虚拟的企业联盟, 独立的企业个体之间存在着复杂的相互关联的合作诉求, 为保障供应链成员完成既定的战略目标, 链条中所有成员需要通过贸易商引导彼此间签订横向协议, 保持、巩固长期合作关系, 从最初的简单合作和信息共享提升至思想共享, 共同应对市场竞争。
3 结束语
英国著名的经济学家马丁克里斯多夫曾经说过:“21世纪真正的竞争不是企业与企业之间的竞争, 而是供应链与供应链之间的竞争。”作为快节奏的服装行业, 有效的成本控制、高效的运作效率、良好的服务品质更是依赖于供应链作为支撑平台, 通过不断完善、优化的供应链快速反应市场需求, 获取生存与发展机遇。