快运物流

快运物流（共8篇）

快运物流 篇1

兔兔快运经验

◆把小件快运放在大的物流市场中定位和经营

◆灵活运用价格杠杆, 形成有市场竞争力的价格体系

◆推进信息化建设, 构建持续竞争优势

◆完善网络建设, 推进商业模式创新

◆成立配送中心, 实现“站到门、门到站”服务

◆借鉴同行经验推出新的“保价运输”, 创造更多效益

◆利用“中华第一站”和“兔兔快运”品牌, 尝试发展三方物流

◆注重宣传, 创新服务, 全力打造“兔兔”品牌

兔兔快运承诺

◆市区2小时以内到达

◆省内当日到达

◆跨省1000公里以内次晨到达

◆2000公里以内次日到达

“兔兔快运”是依托于济南长途汽车总站充足的运力和密集的客运网络发展起来的以客车捎载运输为主的货运体系, 具有网络全、班次密集、随到随发、快速安全、承载力强等特点。业务范围涉及客车捎载、城际干线运输、中转运输、市内配送、货物包装、情意速递、货到付款、代收货款、保价运输等多项业务。

兔兔拥有员工200余人, 除总部外, 市内营业网点12个, 省内营业网点5个, 配送车辆14部, 日均发货量5000余件, 高峰时日发货量高达1万余件, 月收入突破420万元, 预计今年能够实现收入4700万左右。

定位融入物流市场

清晰地认识市场是参与市场竞争的关键, 但认识市场的前提就是要准确的定位自己, 抛弃“小富即安”的危险思想, 坚持“居安思危, 居危思变”的经营理念。

兔兔快运一直将自身放在大的物流市场中进行定位和经营。每年都会组织员工深入市场、了解市场看清形式, 准确分析, 把握好自身发展方向的正确性, 做到“知己知彼, 百战不殆”。

定期市场调查。组织抽调精干力量, 分组划片深入各物流集散地进行细致、全面的摸底调查, 同时分析各物流场站及货运公司的货物信息, 运价体系, 到货周期, 结算方式, 安全诚信等情况, 对采集到的信息汇总分析, 及时调整兔兔快运的经营策略。

即时市场调查。对日常工作中临时出现的问题及临时获取的重要信息进行专项及时的调研, 时刻对自己进行好定位和调整, 以确保兔兔在对手林立的市场中永葆强大的市场竞争。

坐实统计分析。通过市场调研和对客户发货记录的统计分析, 清楚掌握主要客户群, 如酒水类、药品类、配件类、鲜活类、贵重物品等, 然后有重点、针对性地对这部分群体进行宣传兔兔快运安全快捷的优势, 争取更多的客户和货源。

灵活运用价格杠杆

一般的, 社会物流都议价, 但规范的物流企业是不议价的, 如德邦、天地华宇等品牌物流企业更是如此。所以说:运价要有标准、要规范, 不能一人一价, 更不能一时一价。

在运作中, 必须在运价制定上抛弃按公里吨位数定价的原则, 结合货仓资源和货量来确定每条线路的运价, 即根据货仓利用率来定价, 据初步了解, 兔兔快运的运价标准在全国同行业是最低的。同时, 也应充分考虑到热线热价、冷线冷价的问题, 而不是一味的坚持最低起步价不放。

对于在运输方式上有较大竞争优势的线路 (如垄断线路、特色线路、其他公司做不了的线路) 或者说需求价格弹性较小的线路, 应该制定较高的运价, 以尽可能的获取较高的利润。而对于那些没有竞争优势或者说需求价格弹性较大、市场替代方式较多的线路 (特别是省内普通线路) , 就应该不惧竞争, 采取低价策略, 达到放水养鱼占领市场的目的。同时在托运重量上, 以公斤分段分别计收, 充分体现量增价减的促销策略。

这一举措的实施, 对兔兔快运货量、营业收入的稳步增长发挥了积极的效用。

推信息化构建优势

高效快捷的货运速度, 是兔兔快运创业起飞的出发点和支撑点, 组建一个完善的信息网络是保证速度的首要条件。

兔兔快运在发展之初就率先承诺, 承运的货物市区2小时以内到达, 省内当日到达, 跨省1000公里以内次晨到达, 2000公里以内次日到达。

为了实现对客户的承诺, 做到以速度取胜, 工作人员进行现场调研, 发现了限制发展速度的业务流程“瓶颈”—手工填单、工序之间无序衔接、信息无法及时反馈。

为了改革和简化作业流程, 2002年, 工作人员根据自己的操作模式, 利用计算机和网络技术, 自主开发了一套流程操作系统, 将快运各业务板块全部融入信息化管理, 是最早实现信息化经营的客运站快件公司。

经过十多年的不断发展壮大, 这套系统已经相当成熟, 系统由货物受理、基本信息管理、票据管理、数据统计、短信语音平台、电话系统、到达货物管理、货款及放款管理、出放库条码管理以及系统管理等十个部分组成, 现已在山东交运下属的各车站全面推广使用, 不仅实现了内部的信息化管理, 更是建立了车站之间的业务联盟, 实现了业务对接。

此外, 兔兔相继推出了服务热线96999、货物条形码、短信语音平台、网络跟踪查询等服务。24小时热线96999不间断为客户提供业务咨询、信息查询、业务洽谈和意见反馈等服务。同时, 还实现了客户网上直接查询货物到达信息, 只要客户通过登陆兔兔快运网站, 输入协议单号和发货人电话两项, 即可查出到达信息。

信息化建设的进展, 大大降低了差错率, 提高了工作效率, 实现了兔兔快运内部网点之间的数据传递和货物跟踪。

促进商业模式创新

对于小件快运而言, 网络化是快件运输发展壮大的生命线和关键所在, 单凭一家单打独斗已经满足不了客户日益增长的需求。

在网络建设上, 兔兔快运立足于站内经营, 相继在市区和省内各主要物资集散地成功开辟了17个营业部, 占据了各个货物集散地相当大的份额。为全面完善网络建设, 兔兔快运注重与其他汽车站资源共享、优势互补, 2003年, 与省内各市县汽车站成功签订了网络服务协议书, 建立起运输网络平台。

随之, 兔兔又与省外主要城市签订网络合作协议, 不只解决了货物的终端服务问题, 更利用共享资源大力开展货物中转、货到付款、代收货款以及门到门业务, 实现了发展中的“共赢”, 也为“兔兔快运”由点到面, 由省内到省外, 逐步扩大服务范围奠定了基础。

近年来, 兔兔充分利用网络资源, 大力发展和进一步推动货物集装运输、货物中转和上门服务, 使客户在任何一家客运站都能将货物发送到目的地, 方便了客户, 提高了企业影响力和品牌实力, 增加了效益—

兔兔充分利用自身网点优势, 针对小件货量较多的线路, 积极开展集装业务, 先后于德州、泰安、菏泽、东营、聊城等省内地级市车站签订了小件货物打包集装运输协议。

兔兔充分利用总站及同行各车站密集的发车班次和线路资源, 构筑网络虚拟平台, 大力发展异地中转业务, 即货物接驳运输。据统计, 兔兔借助线路资源, 全年货物中转业务实现收入300余万元, 其中, 北京、常州、无锡、长治、德州、泰安、聊城等地业务量不断攀升。

随着兔兔快运安全诚信、回款速度快、取款方便等优势的凸显, 代收货款业务量也在逐年增加。目前, 全年业务量占总业务量的20%左右, 回款金额2个多亿。

门到门服务有做头

随着服务的细化和深入, 客户对于上门取货、送货到门的需求增大, 这也是小件快运发展的一个趋势。小件快运要积极在延伸服务、增值服务甚至是超值服务上下功夫, 即通过上下两端延伸, 一端延伸到客户, 另一端延伸到收货人, 实现门到门服务。

如果门到门业务迟迟做不起来, 将很难和快递、第三方物流竞争, 无法占据更多的市场份额。

在社会需求和市场竞争压力下, 兔兔快运成立了“配送中心”, 设立了专线电话、配备了专用运输车辆、专业配送队伍, 实现了济南市区的“点到点、门到门、门到站、站到门”的全新服务模式, 让客户足不出户就能真正实现货物的及时上门收取—业务办理—货物运输—货到寄存—送货上门等一套完整的服务体系, 最大限度地节省了客户的宝贵时间, 精简了客户收发货物时繁琐的步骤, 使客户进一步享受到兔兔快运优质、安全、快捷的服务, 减少了客户的成本投入。

据统计, 此业务可直接创造70多万元的年收入, 上门取货后的发货收入一年可高达100万以上, 有效拓展了业务范围。

“保价运输”成增长点

保价运输是指运输企业与托运人共同确定的以托运人声明货物价值为基础的一种特殊运输方式, 保价就是托运人向承运人声明其托运货物的实际价值。凡按保价运输的货物, 托运人除缴纳运输费用外, 还要按照规定缴纳一定的保价费。

兔兔快运最初的保价费率为5‰, 费率偏高, 客户常因费率太高不保价, 但一旦发生商务事故后按条款进行处理, 客户又对此不理解、不接受, 或是因责任界定时间较长或界定不清, 导致客户不满、客户流失。

为此, 兔兔快运对标河南金象小件快运1元保价运输方式, 即客户本着自愿的原则进行保价运输, 1元保价2000元, 2元保价4000元, 以此类推, 5元保价1万元, 一旦出现商务事故, 本着“先赔偿后查责再追缴”的原则, 按照客户保价金额及时赔偿。

学习后, 兔兔快运深受启发, 推出了1元保价运输业务, 目前已经初见成效, 每天的货物保价率达75%以上, 每天的货物保价收入由原来的300多元增加到现在的2500元以上, 一年可创造100万元的纯利润, 成为兔兔快运新的效益增长点。

积极靠拢“三方物流”

第三方物流是物流业发展的重要方向, 也是新的利益增长点。兔兔快运在做好客车捎载货物的基础上, 利用“中华第一站”和“兔兔快运”品牌, 明确目标客户, 推出特色业务及服务, 拓展新的业务, 搞好推介宣传, 尝试发展货物配载业务。

为了更好地开展整车业务, 兔兔快运与实力强、信誉好的品牌物流公司合作, 实现强强联合、资源共享, 实现了全国县级及以上城市货物的直接发送。

打造知名品牌

宣传是一种手段, 但绝不是目的, 兔兔快运目的在于通过宣传让更多的人来认识、选择、监督兔兔, 监督“珍惜所托, 一如亲送”、“把麻烦留给自己, 把方便带给客户”的承诺是否得到兑现。依靠“口碑效应”来提升企业自身的核心竞争力和社会知名度, 从而打造强力的“兔兔”品牌, 推动兔兔更好更快的科学发展。

在企业发展初期, 兔兔快运发动员工, 进行全员宣传。自行印制了带有“兔兔”企业文化、业务范围及对社会承诺的宣传彩页在市区繁华地带进行发放, 让大家对“兔兔”有了最初的印象及认识。

兔兔快运还逐步建立起了一套完整有序的运营模式, 在市区及省外相继成立营业网点, 并对其进行统一的管理, 员工着装、室内装潢、服务规范等全部进行了细化;兔兔快运的所有运营车辆的车体广告也都进行了全面统一, 使得兔兔形象更近一步地深入人心, 在区域上形成了更大的宣传面。

快运物流 篇2

时调研间：2015年2月4日 调研地点：金阳客车站

调研对象：小件快运承运人（驾驶员、车站托运）调研内容：

一、驾驶员

1、业务收寄：大部分驾驶员不敢在车站内私自接受小件快运业务，一旦发现驾驶员私自接货，车站将处以罚款。

2、月业务量：不确定，少时月10来件，多时几十件。

3、收费标准：小件30元起；大件50元起。

4、货物类型：手机、文件、小配件等小型货物为主；有时也有五金零部件。

5、发票/收据：不提供

6、保险：没有保险

7、货物交付：汽车快到目的时，通过手机通知收货人到车站取货。

二、车站托运

1、托运标准：

——托运货物必须符合法律规定，标志明显、包装严密、捆扎牢固、适宜装卸；

——托运物品必须经过安检；

——托运行包单间不得超过100千克，体积不得超过0.12立方米； ——托运货物不能是国家或省明令禁止的货物； ——车站不办理贵重物品、易碎物品、时效性强的药品托运。

2、托运流程：货物进行安检→填写托运标签→点交货物，交纳托运费→车站开具发票→核对收货人信息→确认无误，签字。

3、收费标准:0.48元/100kg•m，计重以20千克起算，不足20千克按20千克计算。除运费之外，还收取包装费，根据货物的类型收取，一般纸质文件3-5元，不含在发票费里。

例如：目前，到六盘水红果及习水，文件运费25，另收取4元的包装费，共计29元，但开具的发票只有25元。

4、发货时效：省内区域一般是当日达，如当日车次发完，必须在第二天到达。

5、收货流程：客户出示身份证→开票→交纳搬运费→凭票据取货→验收货物→签字（收货完成）

6、收货费用：搬运费5元，若货物超重，车站将根据重量适当增加搬运费；若客户货物需要到老城区的，将另外收取运费5元。

7、收货管理：货物到达车站后，免费保管三天，超过三天仍未取件的，每件货物每天收取3元的保管费。

8、行包丢失、损毁处理：如发生行包丢失、损毁等现象，托运人应在15日内向车站提出查询或赔偿要求。

9、小件快运软件：客车站都是通过电脑开具发票，说明客车站有自己的小件快运软件。调研小结：

快运物流 篇3

一、UPS的经营管理宝典

UPS之所以能够发展成实力超强的国际著名物流服务企业, 贵在其超前的经营理念、完善的经营管理和务实的经营准则, 这恰是起步较晚的国内物流企业值得借鉴之处。

宝典之一:一诺千金, 诚信服务。UPS一直非常重视公司的自身管理, 向公司管理要效益, 向时间和速度要效益。但是绝不向客户随意承诺实际上根本无法办到的事情。例如有一家公司要求UPS公司代理经营其在美国内华达州的一个自动化巨型仓库, 不幸的是这家公司的产品基本上全部来自亚洲, 而这家公司的客户大多集中在美国东海岸城市。在谈判中这家公司执意不愿改变这种收支极端不平衡状态, 似乎在要求UPS公司为他们的一块老问题“烂木板”上涂刷新油漆, 结果UPS公司没有接受这家公司的仓库业务。对UPS而言, 必须确保整个集团的经营系统和服务项目一经与客户签约就必须全部到位, 是其经营准则;无法做到的事绝不承诺, 是其经营信条。

宝典之二:适时并购, 扩展业务。2001年3月24日, UPS宣布完成收购飞驰公司。使其物流业务范围得到进一步完善, 由原来70kg以下的包裹业务一步扩展到500kg的范围。且原飞驰是全世界最大的空运公司之一, 在美国本土及全球120个国家都拥有非常庞大的运送网络, 拥有了飞驰, 使UPS在竞争中处于更加有利的地位。2001年5月, UPS又并购了美国第一国际银行, 将其改造成UPS的金融部门。由于很多中小出口商在与沃尔玛这样的零售商打交道时, 往往“账期”很长。而此时的UPS改变了这一状况, 在接受UPS的前提条件, 让其负责出口清关、货运等业务和支付一定的手续费, UPS可在两周内把货款先打给出口商, 使其得到及时的回款现金, 而拥有银行的UPS在美国和沃尔玛一对一结算, 为沃尔玛省去许多琐事, 确实是多赢的策略。UPS通过收购MailBoxe s, 尽管并没有极大地增强其在零售领域的实力, 但其却将信息端点全面延伸到美国本土更加深入的社区, 2003年2月, UPS甚至直接将遍布美国的MailBoxes连锁店更名为“UPS营业店”。就是这样, UPS通过收购兼并一部分公司, 逐步发展成具有一定规模的公司。但UPS并不是盲目地兼并, 对于收购兼并的对象始终坚持三个标准:具备一定市场潜力;有一定经营毛利;有一定发展前途。

宝典之三:信息畅通, 降低成本。物流链信息管理的核心是建立精确透明的数据库。UPS公司要求每一位职员在为客户提供服务时必须眼观六路、耳听八方, 充分利用所有已经掌握的信息, 在供应链中寻找至少节约管理经费5%到10%的机会。凡是能够帮助降低经营供应链服务成本的信息、数据, 都要加以选择运用, 绝对不能轻易放弃, 这就是经营管理, 其重要意义远远超过具体经营操作一座仓库和运输货物。UPS特别重视供应链管理方面库存信息的透明度, 特别强调库存数据报告的精确性。例如在新加坡, UPS为当地一家国有半导体生产厂商经营一座仓库。仓库里货物的库存量是绝对准确, 即UPS公司的所谓“无缝”管理, 库存的一切必须100%正确, 甚至货物的堆放位置、品名、数量、进出库时间、累计数、当值人员姓名等资料都必须填写得一清二楚、一目了然。除了各自跟随每票货物进库的一张货物提单外, 仓库均实行无纸化管理, 全部自动化电脑程控。这样不仅能实时监控库存信息, 而且当客户提出信息跟踪、咨询时也能迅速准确调用信息, 满足客户要求。供应链管理信息同样可以促使服务业务的发展。有一家电脑公司老是在供应链方面出问题, 零部件不是短缺就是过剩, 经过UPS公司的帮助和分析后发现, 该公司的仓库管理技术人员在他们的汽车修理箱中有为数不少的主板和半导体零部件, 占公司库存量的45%。其原因是, 每当技术人员被客户叫去修理电脑设备的时候, 为了不延误时间, 就带了许多备件, 把仓库备件积压在技术人员的汽车修理箱中。在UPS公司的指导下, 该家半导体公司建立了精确的库存信息网络, 凡是紧缺和必须的半导体零部件, 在透明度极高的电脑信息指导下, 通过供应链立即送到修理现场, 这家电脑公司的库存管理立即改观, 供应链再也没有出过问题。

宝典之四:顾客至上, 周到服务。客户最感到兴趣的当然是全面周到、零缺陷的综合性供应链服务, 对于这种服务的要求必然来自于公司之外, 信息技术已经在全球范围内为UPS提供这种综合性服务铺平了道路。现在的UPS公司把铁路运输、公路运输、国内航空运输、国际航空运输的功能整合起来, 联合作战, 把经营成本集中起来管理, 每一个环节或者部门只关心“运的是什么货物?客户还需要什么?我们怎样为客户提供最佳品牌服务?”三个要素, 宗旨是尽量为客户省钱, 省时间, 省精力, 决不纠缠其他无关紧要的事情, 更不能坑害客户, 做“一锤子买卖”的勾当。

宝典之五:精于分析, 重在管理。“分析、设计和管理”这三个步骤, 是UPS在具体经营和操作物流供应链过程中把握的关键, 也是UPS屡战屡胜, 越做越大的奥秘所在。现在的许多物流公司只是在设计上狠下功夫, 还没有展开诸如机构设置、设备采购, 岗位职责等的分析研究, 严重缺乏分析, 管理也没有跟上, 经营结果往往不是一败涂地就是入不敷出。这实际上把最简单易懂的作战命令“准备, 瞄准, 开火”, 颠倒成为“先开火, 再瞄准, 后准备”。UPS的经营规范之一就是帮助客户分析, 设计和管理。既不可或缺, 更不能颠倒次序。对一些动辄要求仓储的客户, UPS就会先为其分析仓储的利弊, 再进行设计, 往往可省去仓储一环, 直接从客户的生产车间提货装箱, 直接发送到机场, 全部过程的管理由UPS承担, 为客户节约时间、费用和精力, 客户当然赞不绝口。

二、UPS的启示

相对于UPS, 中铁快运目前尚处于发展历程的初级阶段, UPS的经验告诉我们, 在这一阶段, 企业需要尽早明确自身的经营理念与价值观;建立并逐步改进自己的品牌标志;根据市场环境与自身发展需求, 制定并及时调整战略定位, 积极谋求长远发展。笔者认为, 重组后的中铁快运, 需要改进的方面还很多, 仅就管理角度而言, 可从以下方面加以完善。

1. 信守承诺, 量力而行, 树立品牌意识, 打造品牌效应。在为客户提供服务的过程中, 不能盲目追求眼前利益, 要根据自身的优势, 量力而行, 打造自己独特的品牌效应。可通过为大客户提供物流服务, 打造并扩大中铁快运的品牌知名度。并通过物流项目的推广, 打造中铁快运的服务链条, 改变坐商观念, 提高整体服务和运营水平。

2. 协调好公路、国内航空运输网络与铁路行李车、行邮专列、行包专列运输网络的关系。既要发挥各种运输方式的优势, 做到紧密衔接、资源共享, 又要保持各种运输方式网络的相对独立性与完整性。在整合后, 由于各种运输方式在其运行管理、经营模式上都有各自的特点, 彼此间差异明显, 应该按专业化的模式来进行管理。同时要对各种运力资源进行整合协调, 合理调整运输资源的网络布局, 强化调动指挥功能, 实现各种运输方式的优势互补, 资源共享。

3. 拓宽信息通道, 建立精确透明的信息共享平台。使用信息技术是建立世界级供应链物流企业的关键。正如在供应链成员之间有效地移动实物可以提供创造价值的机会一样, 对于供应链上与“产品流”平行流动的“信息流”的恰当管理同样重要。在整个供应链的各个环节分享信息, 可以实现最佳生产计划, 降低库存要求, 并更好地协调整个供应链过程中的产品移动, 直至所提供的最终产品的成本降低。整合后的信息资源应能实现:客户通过计算机信息网络平台, 采取电子调拨单或运输单的方式下达指令, 公司为客户提供签收货物的信息服务, 并承担信息不准确造成的经济损失。

4. 树立客户至上意识, 满足不同客户需求。在激烈的市场竞争中, 客户对物流运输服务的需求差异是很大的, 不同客户有不同的需求, 同一客户的不同产品也有不同的需求。有需要小件快递服务, 时限要求高的;有需要大宗货物运输, 时限要求低的;也有需要提供仓储服务及同城配送的。这些不同需求就要求我们的物流供应商根据不同情况采取不同的运输方式来完成物流运输服务。通过多种运输方式的合理安排, 尽力适应不同市场客户的需求。2006年, 中铁快运提出“大客户战略”, 即只要是遵循提高客户产品市场反应速度、提高服务质量和降低物流总成本的原则, 中铁快运都会根据客户物流服务需求, 为客户量身定做解决方案。笔者认为这是非常成功的策略, 如果说合并重组给中铁快运的规模化发展、一体化经营铺平了道路, 那么大客户营销战略的提出与实施则是中铁快运同生产制造型企业建立长久战略合作伙伴关系的创新之路。

三、结语

随着经济全球化、信息化进程的加快, 使中国物流业有了较快发展, 目前基本建成了由铁路、公路、水运、民航和管道运输组成的物流运输基础设施体系。中铁快运股份有限公司就是依托铁路自身优势, 由单一运输企业发展成为现代物流企业和现代物流服务集成供应商, 属于资源型网络化运输和物流服务企业。在目前国内快递运输企业中, 与邮政、民航并驾齐驱, 称为快递业三大巨头。

中铁快运作为一家重组的物流企业, 面临着许多发展的机会和挑战, 要想在激烈的竞争中保持自己的优势, 就必须清楚自身所处的竞争环境, 自身在竞争观念与策略上和竞争对手之间的差距, 从具体情况出发, 发挥优势, 弥补不足。通过内部协作机制的建立, 信息共享系统的开发, 多种运输方式的联合等提高物流服务水平, 增强企业实力, 壮大企业规模。

快运物流 篇4

1999年在深圳成立的商桥物流集团(以下简称“商桥”),涉足于零担快运市场,自成立近二十年以来,稳步建立起分拨中心,形成覆盖区域网络布局,并对商业模式不断进行改造,研究市场,调整发展战略,借助互联网工具,最终实现“线上线下双轮驱动”的互动战略。

目前,商桥正在快速打通零担快运市场流通通道,致力于打造中国零担快运共享经济的桥梁———一个透明化管理平台。在八方来战的激烈市场竞争中,商桥成功收购苏驰,整合行业,扩大规模,吸引了业内关注目光。日前,本刊记者专访了商桥物流集团董事兼总裁陈磊,请这位以专线运输起家的“物流人”深度剖析零担快运的发展趋势,详解商桥核心竞争力。

零担快运初识商桥

在物流行业供给侧改革峰会暨商桥物流集团战略发布会上,本刊记者初识商桥。

新型加盟制零担快运企业的高速扩张是近年来物流领域的一大亮点,商桥物流集团正是其间一颗耀眼的新星。它致力于打造中国最大的零担快运透明化管理平台,是中国最专业的零担(30~3000KG)物流品牌、零担物流行业的先行者。

商桥物流集团已在全国建立60多个分拨中心,目前拥有一万多名员工和1300多家网点,分拨中心场地总面积达到60多万平方米,运输车辆3400多台,运输线路达200多条,网络已覆盖华南、华东、华中、华北等各大区域200多个城市,并实现各地区的无禁区派送服务;平台交易额每年以100%的复合速度增长。

商桥物流集团通过线下的区域性直营平台、加盟站点把自有收、送、配物流班车,干线运输专业化以及干线加盟的形式充分地整合资源,最终达到“加盟型模式直营化管理”的网络化模式,打造出一个环状物流生态系统。商桥O2O模式进行全国线下网络覆盖的同时,还将投入重金打造线上业务平台,借助互联网工具,实现“线上线下双轮”良性互动。

商桥目前拥有领先于行业的信息系统,使商桥人体验到由线上线下带来的技术优势,并融合互联网移动互联网在手机APP端、微信端、400端、官网等为客户提供便捷的服务。

2013年9月,商桥成功在深圳前海股权交易中心挂牌;10月成功引入战略投资者,进行股权融资。这标志着商桥进入新的发展周期。商桥物流集团产品分为:(30KG~200KG)小货通、(200KG~500KG)快运产品、(500KG~3000KG)卡航产品。通过全国统一的标准化流程,具有了一流的运营服务体系。

零担市场前景广阔

近年来,“互联网”与物流业深度融合,尤其是电子商务的兴起繁荣,商贸流通迅猛增长。曾经处于市场夹缝中的零担快运正在逐渐成为整个物流行业中的重要一环,众多物流企业纷纷将触角延伸到零担领域,群雄逐鹿,硝烟四起。

据国家发改委、国家统计局的数字显示,目前国内社会物流总额高达200万亿元,而前10名的物流企业仅占据市场整体份额的3%,这个数字与美国前20名物流企业占据70%的市场份额相比,显然差距甚大,但也由此看到我国零担市场呈碎片化,整合与开拓的空间极大。

据陈磊介绍,我国零担运输(30kg~10T)具有一车多主、集零为整,化整为零、分线运送、直达转运等特点。未来几年,公路零担快运市场将以6.7%的速度增长,预计到2018年规模达到1.7万亿人民币。巨大的市场空间以及零担快运领域良好发展的势头,将吸引众多物流企业蜂拥而至。

国务院印发的《物流业发展中长期规划(2014~2020年)》,明确提出要着力提升物流企业规模化、集约化水平,形成一批具有较强竞争力的现代物流企业,扭转小、散、弱的发展格局,提升产业规模和发展水平。这无论对零担龙头企业还是对于想转型成为综合物流服务商的品牌快递企业来说,显然是一次重要机遇。

陈磊认为,“电子商务的发展,给零担运输市场带来了巨大的增长空间。”早在2009年4月,德邦物流就宣布和阿里巴巴集团合作,成为淘宝网全国范围大件货物交易推荐物流商的时候,物流市场就在酝酿变局。“物流和销售不分家。阿里巴巴以前是一家单纯的互联网销售企业,日前投资了菜鸟网络科技有限公司,把业务延伸到物流领域。而京东,为了提升服务品质,自建物流配送体系。众多电商带动、分羹零担快运市场”,陈磊进一步阐释道。

这种趋势的发展,让快递企业看在眼里,试图利用快递网络和品牌优势,进军零担快运市场。陈磊以快递霸主顺丰举例:一直主打高端快递、强调运输时效的顺丰,2014开始已逐步将业务向零担快运过渡,跨界推出“物流普运”业务,主要针对20公斤以上“大货”;“行邮专列”上线,主要针对单票重量大于300公斤的大货重货,用铁路运输。以铁路运输开启零担大货的模式不单单只有顺丰能想到,中铁快运也重启了零担快运业务。

在以公路运输为主战场的零担快运市场。我国每年大约有4000亿元的零担快运业务,以天地华宇和德邦为业内龙头的两大零担运输公司,加起来的市场份额占比不到8%,仍然有90%多的市场份额被中小微物流企业所瓜分。而中小微物流企业小、散、乱,服务水平差,人工成本高,管理落后以及信息的不对称,让中小微物流企业生存窘迫,同时也成为了零担快运业的“痛点”。陈磊认为,“网络化、规模化、集约化、信息化是零担快运业的发展趋势。扩张网络、规模化经营、兼并整合,组建以中小企业为主的物流联盟,可以使货物聚集度高,降低物流成本,提升利润率。”陈磊说,“联盟成立后,将实现统一服务标准、定价标准和分配标准,这也是商桥物流正在全力做的事情。”商桥每年平台交易额以100%的复合速度增长。这是为什么?因为商桥不是物流企业,而是一家具有互联网基因的共享经济物流服务平台。

商桥的共享经济学

商桥既是一个“加盟型模式直营化管理”的利益共同体,更是一个休戚与共的命运共同体。作为零担快运的O2O共享经济体,通过线下的区域性直营平台、加盟站点把自有收、送、配物流班车,干线运输专业化以及干线加盟的形式充分地整合资源,投入重金打造互联网线上业务平台,形成一个环状物流生态系统。陈磊说,“这里没有冷血的无情厮杀,也听不到惨烈的号角争鸣,我们的目的就是团结整合物流人,帮助他们更好地发展。未来学家凯文·凯利说,‘未来的世界是一切连接进而透明的世界’,商桥在致力于成为链接零担快运业的桥梁”。一个中心,两个基本点,三个原则是商桥共享经济学的核心。陈磊表示,“服务客户是永恒的中心,无论商业模式如何变化,其买方市场的属性不变,服务客户是始终遵循的定律。以网点和干线事业合作人为两大基本点,坚持成就他人就是成就自己。因此,我们始终秉承,成本最低、合伙人赚大头、集团赚微利三大原则。

商桥的共享经济学正在推动企业成长,网络已覆盖华南、华东、华中、华北等各大区域200多个城市,并实现各地区的无禁区派送服务。未来商桥将建成434个分拨中心,形成仓储分拣网。整合往返对开的干线8700条,形成了准点卡行网。以众投众包的方式建立4万3千个站点,进行收配形成收配网。整合车辆30万辆,形成运力网,打造四网合一。

商桥的四大核心竞争力

陈磊透露,商桥之所以在零担快运市场竞争激烈、同质化日益凸显,市场格局初步形成的大势下,收购整合行业、扩大规模,是因为商桥拥有耕耘零担快运市场的四大制胜点。

细分产品类型。产品包括小货通(30KG~200KG)、快运产品(200KG~500KG)、卡航产品(500KG~3000KG),标准化运作,提高运输效率,提升服务品质。

组织结构的差异化。商桥选择线下分拣的动力整合物流产业链,快速铺设覆盖全国的分拨中心网络。这就是商桥与零担“龙头”德邦和安能的差异,也是商桥突围市场的信心所在。

“天下武功,唯快不破”,零担快运领域亦如此,速度决定成败。企业若是仅凭自身力量抢食零担快运这块“炙手可热的山芋”,毕竟势单力薄,只有快速联合、协同发展,才能共赢发展。单打独斗的个人英雄主义即将退出历史舞台,群狮作战方式开始登场发力。陈磊透露,“商桥的战略体系经历了六年多的筹谋,日前全资收购苏驰物流仅是第一步,今年计划收购同类型企业十家左右,快速兼并整合市场。”

团队精神是企业的灵魂。商桥近二十年的发展历史中,商桥人经历在行业里多年的沉淀,拥有不惧艰险的信心、同舟共济的信任、甘苦共赴的责任。

在专访中,陈磊向记者分享了他的经营格言———从意识的过程中找到行业的趋势;从行业的趋势里找到时间的节点;从时间的节点里,捕捉行业势能进而转化为自身的优势。陈磊对未来物流业的发展方向做出了预测,他认为,未来物流将向着两个维度发展;伴随中国消费市场西部开发,东部工业西部转移,一带一路政策的提出,要求物流业务的宽度化发展;同时物流市场要向下挖掘深度,配送体系要延伸到农村;农村有8亿多人口,也是消费的主力军。

雪挫快运 篇5

与往年不同, 今年春节假期一过, 北京市邮政局的员工小李还没来得及从玩乐的节日气氛里调整过来, 节后头一天上班就加班到晚上十点多。经过同事们两天加班奋战, 春节前封库时积压的5万袋邮件这才全部发出去了。

自1月中旬开始, 历时20天的雨雪冰冻天气使得公路和航空运输严重受阻, 加上当时正值春运高峰, 铁路运力极为紧张, 按照惯例, 行包快运专列、行邮专列全部停运。种种因素的重合, 使得快运行业经受了一次前所未有的考验。

迟来的快件

2月21日, 家住湖北黄石的王兰收到了一个包裹, 里面装着她1月28日从淘宝网购买的一件厚厚的羽绒服。“主要是为了应付这个50年不遇的大雪寒冬, 现在看来, 这个冬季已经用不上了。”她无奈地对记者说。原本只需两三天时间就能送达的快递包裹, 这次却延误了20余天。

类似的情况屡见不鲜。一件从江苏寄往北京的快递花了16天才收到;一车从北京运往广州的快件被堵在路上整整8天时间……

1月28日, 安徽合肥的念念鱼 (网名) 在自己的淘宝网店里留言声称:由于合肥雪灾, 高速封路导致部分包裹滞留在快递公司, 春节前发货时间截止到2月1日止。抱歉给大家带来不便!

1月29日, 凯神商城在网站上发表公告:今年气候特殊, 我国大部分地区的运输受雪灾影响严重, 除上海、北京和广东地区以外, 其它地区的货品将在春节过后统一快递。感谢您的支持与信任!

由于交通中断, 多数快运公司业务受阻, 被迫停止揽收受雪灾影响地区的快运业务, 有的公司索性提前放假。“我们放假时间提前到2月2日。”2月21日, CCES快递公司市场部经理杨松在接受记者采访时说。据他介绍, 他们公司这次春节放了11天假, 比往年时间都要长。“这主要是受天气影响, 平常两天就能送达的业务延长到了四五天, 加上运力有限, 只能投递出去50～60%的货量。年后初七开始上班, 初九就将延发的快递全部处理完了。”

据杭州市邮政局物流公司 (以下简称杭州邮政) 操作部经理陈闽生介绍, 2月5日他们公司封库时, 还存有2000多件快件。按惯常计划, 他们以往情况也并不少见。截止到2月22日, 杭州邮政发往江西的“信息口”还没有开通, “车没来, 货肯定发不出去, 年前积压的200多件货物还没有发出去, 接下来要请示省邮政局从其他地方转发。”陈闽生向记者透露。都会在春节停运之前把所有收尾工作做好。换句话说, 到了大年三十, 所有的库基本上全是空库, 不用封存。

今年的情况无疑大相径庭, 一些快件不得不被封库, 并出现较长时间的延发。“被封存的快件延误情况比较严重。”他告诉记者, “一些邮件发到杭州就已经花了10余天时间, 到了杭州之后, 又封库长达10余天, 最后到达收件人手中少说也延误了20天左右。”

事实上, 延误时间超过20天的情况也并不少见。截止到2月22日, 杭州邮政发往江西的“信息口”还没有开通, “车没来, 货肯定发不出去, 年前积压的200多件货物还没有发出去, 接下来要请示省邮政局从其他地方转发。”陈闽生向记者透露。

2月19日, 杭州邮政“华东网”开通的第一天, 处理的快件多达9000多件, 明显多于往年同期的7000～8000件, 以至于他们公司每天发往各地的快件都要增加车辆班次。

邮政的烦恼

对于一些没有直接遭受雪灾的地区来说, 快运业务也受到了间接影响, 山东中邮物流有限责任公司 (以下简称山东中邮) 总经理王世春对此体会尤为深刻。“雪灾发生后, 济南一些物流公司或快递公司早早关门了, 由此导致大量快运业务涌入邮政渠道, 工作量比平常增加了三倍左右, 把我们平常的车辆、人员作业规律完全打乱了, 感觉压力相当大。”

“那几天真是货山货海啊, 看着甭提多着急!不仅人员、车辆都调不开, 场地也放不下, 何况车辆经常在外面被堵死, 一堵就是十多个小时, 无法及时运输的快件又导致场地紧张。好不容易等道路疏通后, 车子都集中在一起回来, 作业人员又安排不过来。”他在电话中向记者大倒苦水。

由于节前快递的物品多属春节礼品、年货之类的, 收寄人要在春节期间使用, 考虑到他们的迫切心情, 王世春不得不动员公司干部职工加班加点工作, 全力以赴争取在大年三十之前将所有快件全部发走。

与此同时, 杭州邮政也遭遇着类似问题的困扰。据陈闽生介绍, 借助邮政的网络优势, 一些客户平常只将送达小城市或县级区域的零散业务交给邮政, 发至大城市的大宗业务则往往通过其他渠道寄送。这次春节, 由于很多物流公司提前放假, 更多的货运业务流向了杭州邮政, 导致全公司的工作计划全被打乱。雪灾期间, 车辆往返时间完全失控;同时, 人员的作业安排也呈现出无序状态——闲的时候闲死, 忙的时候忙死。

“有几辆车在南京集散中心堵了五天没法出来;一辆杭州出发到南京的车开了24小时才到达, 而平时只需要5个小时;一辆济南的专线车, 回杭州耗时两天两夜, 而平时只需12个小时。”陈闽生接连向记者列举了好几个例子。

另一个典型的例子是九洋家电的快运业务。九阳家电的部分维修配件通过邮政发往全国各地, 平常每天的发货量为50～100件, 分别发往20～30个接收点, 单票业务为2～5件。雪灾发生后, 很多物流公司和快运公司停运, 于是, 九洋家电通过杭州邮政寄发的维修配件量突然猛增, 单票业务量就达到了50～100件, 是平时发货量的20多倍。

“这次发货量特别集中, 以前交给邮政的只是少量零散业务, 这次其他渠道无法发运时, 他们就想到邮政了。事实上, 我们在雪灾的情况下也走不了汽运, 为了留住客户, 希望在来年争取到更多业务, 没办法, 只能还按原来的合同价格, 不计成本地通过航空方式帮他们走货。”陈闽生说。

应急空白

雪灾发生后, 山东中邮几次收到中国邮政集团公司的电报、传真, 呼吁各分公司限制揽收快件业务, 除了救灾物资, 尽量不再收揽发往灾区的快件, 以免造成货物积压。与此相关的一些应急文件也相继出台, 主要是通报湖南、湖北、江西等灾区的临时停运情况, 告诫各公司有限制地揽收业务, 等所有路线全部开通后再收。

陈闽生表示, 杭州邮政应对雪灾所做的主要工作, 主要包括如下几个方面:在南京发生雪灾后, 杭州邮政组织召开了一次临时安全会备用金, 以备长途司机启用;为了安全起见, 建议司机出行前带上防滑链等等。议, 对相关情况进行勾通, 并提出一些冰雪气候下安全事故的防犯措施和建议;车队负责人叮嘱司机带足干粮和钱物;公司还拿出了一些备用金, 以备长途司机启用;为了安全起见, 建议司机出行前带上防滑链等等。

由于大部分地区发布了雪灾红色预警, 属于不可抗拒的自然灾害, 多数快件延发的当事双方并没有产生赔付纠纷。“通过充分的勾通和解释, 客户基本上都能理解。”几家接受电话调查的快运公司相关负责人表示。

然而, 并不是每一家快运公司都那么幸运。CCES快递公司的客户以公司为主, 付费方式主要是月结。快件延误后, 不仅收到了投诉, 还有客户要求免单或是给予更多折扣。“通常我们会努力跟他们解释, 但因为帐款还在他们手里, 毕竟我们很被动。他们坚持更多折扣或免单, 我们也没办法。再说了, 公司毕竟是从事服务行业, 为了避免以后的业务受到影响, 要尽量满足客户的要求。说得过去就行了, 产生的经济损失只能自行消化。”杨松对记者说。

佳吉快运有限公司 (以下简称佳吉快运) 的情况则更为严重, 他们如今正面临着多家客户的投诉和索赔。该公司总经理汪毅告诉记者, 佳吉快运主要是做零担运输, 个人业务比例较大。从下雪那天开始, 公司整个网络系统几乎全部堵塞瘫痪, 受雪灾影响最为直接, 货损也相当大, 同时又面临着很多索赔要求, 由此导致的损失金额目前难以估量。“问题太复杂了, 很多快件的延误时间在十天以上, 货物损坏后客户拒收, 索赔事宜估计得半年后才能结束。”汪毅在电话里的声音颇为沮丧。

其实, 快运延误事件中, “受伤”的何止是快运企业, 作为客户的收寄方同样是有苦难言。1月2 8日, 北京一家广告公司往武汉一家电视台寄送三盘录相带, 用于31日播出。原本以为时间充裕, 结果却因中途延误而错过了播出时间。那家广告公司相关制作人员几个月的心血就这样付诸东流, 损失却难以金钱来计。事情发生后, 他们又能从何处得到说法呢?

陈闽生认为, 雪灾发生后, 作为物流企业或快运企业, 应急抗灾根本无从谈起。“快运与交通状况是紧密联系的, 如果路况不行了, 作为快运企业如何能主动起来?”他对记者反问。杭州邮政局在货物积压后, 在大雪刚停、气候有所好转之际, 立马积极组织装车, 装了20多个车辆后, 准备出发时却发现道路仍然被封, 根本就出不去。事实摆在眼前, 积极应对也无法解决问题。

有人说, 面对雪灾, 理解是一种力量。那么, 对于快运行业而言, 在灾情发生时, 他们只能选择默默承担吗?这无疑给我们留下了一道待解难题。

新疆铁路快运业务初探 篇6

本文通过对环疆快运列车2014年10月—2015年10月的3万多条货运记录数据进行分析汇总,对一年的快运销售情况进行了多角度、多层面的分析,探究所反映出的市场信息,提出促进快运业务增长的对策建议。

1 快运产品总体销售状况

一年来,我局快运业务共承运货物999万件,总重27万吨,实现收入7924万元。其中,承运重量月平均增长68%,收入月平均增长59%。截止2015年10月,已形成月运量3.2万吨,是2014年10月月运量的3倍多。

在货流方向上实现了所有站点全覆盖,疆内流向到达站24个,完成货物运输759万件共计17万吨,实现收入2093万元,主要由乌西、库尔勒、乌东、奎屯等货运站发运,到达喀什、伊宁、阿克苏、霍尔果斯、巴楚等货运站;疆外流向到达13个铁路局(集团公司)807个货运站,完成货物运输23万件共计10万吨,实现收入5832万元,其中,到达成都局的货运站有87个运输货物数量和实现收入最多,收入为1787万元,到达南昌局和广铁集团的货运站分别有44个和68个,运输货物数量和实现收入次之,收入分别为999万元和808万元。

在货物品类上有了极大的扩充:一类是铁路常运货物,如:聚乙烯、钢板等单次运量较大的货物;另一类是关乎百姓生活的货物,如:各类干鲜水果、棉被棉褥、家用电器、新旧汽车等共计500多个品种,最小运量单位为1件。快运拓展了铁路运输货物的品类,初步实现了运输全品类的目标,充分表明市场需要铁路这种大运量、低运价的货运方式,铁路也可以满足不同重量、不同时限的市场需求。

2 快运销售数据分析透视出的问题

2.1 整体运销情况波动较大,未形成长期货源

上图显示:各月运量不均衡,波动较大,分别在2014年12月、2015年3月和2015年7月形成三个峰值,形成的原因差异较大:

(1)形成2014年12月峰值的原因:从2014年11月开始,棉籽壳、棉粕、谷氨酸、棉纱、饲料粉、树脂、尿素橡胶、粘胶纤维等这类单次运量较大货物较多,承运重量占当月运量的85%,且流向以疆外居多,收入占当月总收入的98%。

(2)形成2015年3月峰值的原因:因2015年1至2月淡季疆内外运量大幅下降,3月份运量回归而形成,但实际运量不足2014年11月运量的一半。

(3)形成2015年7月峰值的原因:主要是开行南疆快运班列,增加一条快运线路,累积了较大的运量增长。

通过分析可以看出:目前快运的市场仅仅处于初期进入阶段,还没有形成较为稳定的受众全体,运量也极不稳定,未来的运营管理则趋向于以增加运量、扩大销售为主要目标。

2.2 疆内流向承运货物运量大,但获取收入较低

对比疆内外两个流向运量和运输收入,因运输距离的差距,呈现出疆内流向承运货物运量大但获取的总收入低的显著特征。在承运件数和承运重量上,疆外流量仅占总量的23%和37%,而收入方面却占总收入的74%,我局在疆内业务上投入了70%左右的精力,但得到的收入仅占全部零散快运收入的26%。

从以上数据对比能够反映出:在组织快运方面,现实面临着组织难度大、成本高、收益低等问题,需要我们思考这类业务的发展方向,运用物流和经营的思维来看待这类业务,寻求破解局面的方法和途径。

2.3 货物记录品类、运价标准均不统一

从调取的全年3万多条货运记录不难看出,品类项填写极不统一,不同的品类名称达1400多个,其中有800多项是两类以上的混装货物,由此形成的运价也多种多样。

以乌西至霍尔果斯的运输货物为例:共有品类151个,混装品类40个,主要为两种货物混装,且混装货物的类别、用途差异很大,如机油与奶粉混装、麻醉药品与瓷砖混装、棉被与架子车混装等等,体现了与以往运输品类不同的特点。以往铁路运输可能几辆车体都装载一种货物,甚至整列都装载同一种货物,我们可以采用一个品类一种单价的形式,从自身出发,根据运输组织的难易程度,收取不同标准的运费,以获取较高的经济效益。对快运业务而言,服务的受众群体、运输的物品种类都发生了很大变化,货主托运物品除了运输位移的需要,还有便利性、花费合算的考虑,基于此,该如何归结各类运输物品,既方便了货主也便于承运操作,面临着现实课题。

运输单价方面仍以乌西至霍尔果斯的运输货物为例:151个品类中两种以上的混装货物品类有70个,以每个品类的总收入/总重量汇总,生成了151个不同的运输单价,其中最低价格0.108元/公斤,最高价格6.25元/公斤,平均单价0.697元/公斤,这种价格构成对具体业务的宣传、营销、办理、统计都会产生一定难度,不具备一定的铁路货运基础很难弄明白。因此对快运运价结构进行深刻变革,也同样是物流转型的一大难点。

3 关于促进新疆铁路快运业务增长的对策建议

根据以上的数据分析可以看出,虽然与改革前相比铁路在品类上、服务内容上都有了增加,但距离被市场接受、认可,还有很大差距,对于真正实现快运业务的增长,要从以下几方面做出快速改变,如果还延续以前“铁道大”的工作作风,那此次快运业务改革也只能是昙花一现。

3.1 对策建议一:规范统一品类和运价

物流运输满足市场需求的最大核心在于距离和时间,因此市场上大多数运输企业都以这两个维度,来设计自己的运价标准。以德邦为例,其官网显示乌鲁木齐至兰州运费标准及运到时限分为4个标准,运输起步价部分种类为标准快递15元/公斤四天到达、汽车运输30元/公斤6天到达、40元/公斤4天到达,特惠产品26元/公斤三天到达。从以上价格,我们可以看到,德邦这类运输公司的运价设计,就是依据距离确定到达时间、依据货物的运输距离与密度共同确定运输价格,没有具体品类的不同收费标准。

而比较一年来我局乌鲁木齐至兰州快运货物(数量和品类较少)运价(其中乌鲁木齐发货站为乌西、乌东、乌北,到站为兰州东),一年来共运输179127公斤,实现收入64828元,主要有各类板材、润滑油、色拉油、干果、药材、角铁、防冻液等16个品类物品,分别核算出约3个阶梯的运价,即:0.4元/公斤以下,0.4~5元/公斤左右,0.73元/公斤,平均单价0.35元/公斤,最低收费20元起。从单件重量来看,单件重量较大,最小的11公斤。由此可以得出结论:铁路快运产品与其他运输公司的竞争,在于单件重量大于5公斤的中长途运输的货物,而铁路的快运业务在运价上具有绝对的优势,运到时限上以现有环疆班列组织方式来运行,基本可以实现时间的要求。因此,扩大销售的重点就在于如何让环疆快运这一产品更多地被广大货主了解,在这一产品的广告宣传上加大投入力度,以价格的优势吸引更多的货运量,占有更多的市场份额。

3.2 对策建议二:加强对客户的了解,争取更长的服务线路

面对疆内流向业务成本高、组织难、收入低的问题,我们认为:可以从关注进出疆物资的上游来源和下游去向入手,利用货物经手的机会,掌握更多、更全面的信息,运用现代物流组织的方式、完善的服务、优化流程、吸引中短途运输变为长途运输,实现线路的延伸、服务的延伸,实现快运产品的门到门运输,才能增加市场的接受程度。把顾客曾经认为铁路运输过程复杂、麻烦的事,全部列入铁路的服务项目之中。如:全面实现门到门服务的项目,通过数据汇总,摸清每个站点每日到达量和发送量,合理配备短途汽车接驳,保质保量完成每日的接送业务,提高客户对于铁路的满意度。如增长运输线路:面对疆外流向因为到站数量多,在具体组织上可能较为困难,可以通过跨局合作组合的方式,在各铁路局管内寻找1~2个集结点,采取将货物从我局境内运至集结点,然后在集结点分散的模式进行物流组织,将分散过程形成的收入、运量让利给他局,充分利用现有运输网络,实现多方的互利共赢。尽管目前实现这种方式存在很大难度,但随着铁路总公司改革的持续深入,可作为远期的努力方向。

3.3 对策建议三:加快完善疆内快运服务,形成疆内的快运品牌

新疆是全国内陆面积最大的省份,典型的绿洲经济使得城市间距离较远,对中长途货物运输有较大的需求。而因地处边远,经济欠发达,国内的知名物流、运输公司短期内还未在新疆建立起完善的全覆盖网络,如德邦在新疆境内共有营业点47个,其中乌鲁木齐22个,其他地州和城市1至7个不等,没有形成全面的网络。以伊宁为例,伊宁是铁路快运中到达出发货物最多的站点之一,而德邦在伊宁却没有营业点。再以新疆境内较有影响力的阿凡提物流为例,其在疆内乌市6个网点,其他地区21个网点(每个城市1个营业点)。随着铁路的加快建设,铁路城际网络的基本覆盖,铁路可以借此发展先机,在这类线路上形成较为稳定的货源与客户,用良好的服务、较低的运价吸引他们长期依附铁路经营,树立新疆快运的铁路品牌。从市场竞争态势来看,目前新疆境内从事各类运输的公路公司多是较为初级的中小公司,甚至还有很多一个司机一台车的模式,真正竞争力强的企业不多。新疆铁路应借此时机,依托自身实力,加快在南疆四地州、伊犁、北屯、库尔勒等中小城市设立市区的收货点,完善自己的市场布局,在快运市场上树立安全、优质、低价、正点的品牌形象,积极参与目前新疆经济的快速转型与发展,实现企业的自我转型发展。

小件快运十张面孔 篇7

对比快递, 小件快运企业脱胎于传统行包, 自然发展, 天真生存, 与快递野蛮生长迥然不同。在传统客运线路发展模式日薄西山、全行业号召转型之时, 小件快运成为一条快速切入物流的重要路径, 成为传统客运业的有益补充、传统货运业的有效延伸, 然而, 很多局内人仍然懵懂发问, 小件快运究竟有没有前途?这里不妨从十个方面做个简要回答。

小件快运是一种创新。时至今日, 行业需要跨界思维、创新理念、立体运作, 小件快运要变身快递, 要瞄准电商, 要做大物流, 要瞄准与邮政、航空、铁路多种模式的竞合, 要开发包装、配货、开箱验货、代收货款、签单返还、换货、配载等增值服务。在向现代物流转型的主旋律之下, 小件快运正从“要我干”, 转为“我要干”, 将摇身一变为“创新干”。

小件快运是一种蓝海。作为物流业的小分支, 小件代表着先进生产力, 代表着精品物流, 代表着高附加值的新兴服务贸易。作为客运站场, 一般位置优越且具有较高知名度, 网络也有完善的可能性。

小件快运是一种网络。小件快运下一站必然走向联盟, 单独品牌、独自经营、单兵作战、各自为政、单打独斗“不是我的菜”。一块块舢板, 必须通过捆绑成为舰艇。小件快运要在更大范围内解决运输组织难题, 战略联盟是现实出路, 如此再进一步实现经营理念、运作品牌、行业流程、服务标准、受理价格、单证票据、基本规章、利益分配、结算方式的统一。安徽、山西、浙江、湖北、江苏、河南等省都有一些先行先试的重要实践。

小件快运是一种需求。小件快运是道路客运发展到一定阶段的必然产物。下一步, 小件快运与快递一样, 会由单一的递送包裹向现代“扁平化销售”融合, 改变生产商→批发商→零售商→用户的路径, 满足更丰富更高端的需求, 降低销售成本、缩短销售周期。

小件快运是一种科技。小件快运将向电商、网点、信息流要效益。“麦当劳永远卖不完”, 是因为麦当劳有优秀的信息化管控手段, 随缺随补, 随行就市。国内货运从业者大多强在配送, 弱项在迟钝的中枢神经。UPS每辆货车上安装强大的Telematics, 顺丰所有快递员人手一只巴枪。这些都是小件快运学习的榜样。企业在应用软件的过程中, 应当将其作为一项持续推进的工程, 推广工作的20%是开发, 剩余的80%都应落脚在后期维护和规范之上。

小件快运是一种标准。在标准一统江湖之后, 企业之间会实现信息共享, 受理站可以第一时间获取到货信息, 完善内部管理;还会实现企业与客户之间的信息共享, 客户能实现Interne货物跟踪;另外, 还会有标准的业务协作流程和数据交换标准, 进行有效监管, 让财务结算比以往更及时、准确。

小件快运是一种文化。国内小件快运企业多数没有明确的品牌形象, 或者说品牌核心价值不清晰、流于表面, 导致消费者对企业品牌认知模糊化、脸谱化, 缺乏内涵和个性。可考虑借鉴优秀企业的“员工-服务-利润”理念—公司对员工多一点关心, 员工一定会为客户提供更好的服务, 形成良性循环。

小件快运是一种竞争。长期以来, 快运领域演绎多国演义, “外企逼着走、国企跟着走、民企推着走”, 博弈中各方实力不均, 给小件快运管理者带来诸多启示。

小件快运是一种学习。我们可以学习快递巨头集电子商务、物流、金融服务于一体的全新经营理念, 学到全新的个性化服务, 重视高端赢利点, 学到门到门与精确运送时间表, 学到预付、到付、第三方付款等多种手段。学到民营快递山寨起步后的火箭速度, 学到了他们的低成本扩张、贴近市场的运营、标准化的流程作业, 学到了他们对城市四区—开发区、园区、校区、小区—的关注。

小件快运是一种难题。小件快运优势在干线运输, 两端配送和集货有天生不足;车辆车站的主体太多, 各自为政;体制机制不活, 客运站如非独立法人, 多受到母体单位制衡;标准法规缺失, 网络没有健全, 另外, 在法律、税收、工商、结算、组织、价格、营销上皆有或多或少的缺憾。

迁址通知

自2013年5月1日, 我刊办公地点已迁至北京市东城区和平里东街10号院交通运输部科学研究院11层, 1103室。

邮编:100013

电话:010-58278971

传真:010-58278086

站场小件快运方兴未艾 篇8

从许多公路运输企业成功实践来看, 公路小件快运相比邮政快递、其他外资和民营速递, 具有成本低、收费少、速度快、即收即送的特点, 颇受客户的欢迎。

自1998年前后起步以来, 小件快运迅速成为我国快递市场上的一匹黑马, 形成一种新的经营体制。由于小件快运业务易操作, 技术含量低、投资少、回报高, 公路运输企业又有着开展小件快运业务的天然条件, 因此备受行业管理部门和公路运输企业的青睐。

据统计, 我国包括小件在内的快递市场规模高达500亿元, 如果保持现有的增长速度, 未来10年市场总量将超过5300亿元, 小件快递已经成为朝阳产业, 全国公路运输企业开展小件快运业务的达70%多, 初步形成了像兔兔快运、金象快运等一批公路小件快运品牌。

有的运输企业还借助品牌优势与专业快递公司展开合作, 将业务由省内做到了省外, 从国内发展到国外。山东就出现了济南的兔兔快运、淄博的蓝狐快运、烟台的万方快运、聊城的千千佳等一批优势品牌。

为何得到快速发展?

一是外部环境好。随着市场一体化进程逐步加快, 商品经济快速发展, 小件快运市场呈现需求旺盛的态势, 以批量小、价值高、时间紧、个性化为特征的小件货运日益火爆。从快递资源的总量上分析, 根据我国居民收入和消费增长情况测算, 我国2005年国内社会消费品零售额达到了10万亿元, 并正以10%以上的速度增长。同时, 我国一般工业品从产品出厂, 经过装卸、储存、运输、交付等各个环节, 流通费用约占商品价格的40-50%左右, 这是快递物流业的潜在资源和源泉。公路网日趋完善和发达, 为发展公路快运提供了强有力的保障。

二是内在需求大。随着我国运输市场的进一步开放, 传统运输面临的挑战越来越多。比如:骨干客运班线日趋饱和, 效益提升空间受限;铁路网眼越来越小, 火车多次提速, 安全与运价优势突出, 以及城际列车相继开通, 对公路客运的冲击日益加剧;农村客运虽呈快速发展态势, 但市场主体多, 长期积累的深层次矛盾加大了市场整合成本, 其运距短、运价低、成本高、收益小, 目前尚不能激发专业运输企业的投资热情。

面对竞争压力, 强烈的生存发展欲望促使公路运输企业想法设法谋求新的增长点。而公路运输行业恰恰具有的丰富资源和独特优势, 使公路小件快运成为专业运输企业的首选项目。公路客运资源相对丰富, 客流、物流、信息流汇聚客运站场, 为客运企业延伸产业链条提供了天然平台。公路客运具有点多、线长、面广、及时和门到门服务的特点, 即托即运、限时到达的运输优势。客车行李舱的不断增大, 丰富的行包运输经营管理实践, 以及客运企业之间成功合作的经验, 使公路小件快运优越于其他快递方式。

三是本质特征优。小件快运拥有普通货运所不具备的优势。一是速度快, 借助于客运车辆和固有网络, 有密度高、速度快的优势。二是成本低, 借助于客运车辆, 无需另外配备车辆、驾驶人员, 货物受理、存储、交付等环节也只需在现有车站的基础上略微增加即可。三是网络发达, 公路和高速公路广泛辐射, 客运网络遍布全国, 无需重新搭建。四是客户资源好, 可借助于多年客运经营积累的品牌效应和客户资源。五是客运体系管理规范, 安全性高, 驾驶员素质好。六是附加值高, 小件快运不可能运送体积、重量大的物品, 一般以小件运输为主要目标, 突出其快速、安全的特点, 因此占用空间小, 单品附加值高。七是客车技术状况完善, 下置式行李舱已成为长途客车的主流配置, 安全、密封、空间大、重心低、稳定性强。八是市场环境好, 由于客运在资质方面要求较高, 因此参与客运业务的企业普遍规模较大, 信誉度高, 管理规范。

内忧外患何时消?

1.外来压力多。国外快递公司的迅猛入驻。国外跨国巨头在中国市场大手笔投入, 发展各自的营销和运输网络, 增设网点, 渗入国内的快件市场;另外作为国内货运巨头的中铁快运、中国邮政、中储物流等, 也在纷纷变革, 他们尽管也面临着很大的阻力, 但与公路小件快运相比, 具有明显的网络优势和品牌优势。

2.环境桎梏多。严格说来, 公路小件快运只是现代物流业的一个分支, 经营主体多、小、散、弱, 缺乏大的主导企业和优势品牌企业, 必然受国内物流业整体发展水平的限制。当前我国物流成本占GDP比例较高, 我国物流成本占GDP的比例在18%左右;物流总值的规模和速度大大高于物流增加值, 这主要是由于当前我国物流社会化、专业化程度相对较低, 发展相对缓慢所造成;物流发展在一定程度上仍处在粗放扩张阶段, 物流投资率大大高于国民经济投资率。最为严重的是, 物流行业市场混乱, 一些私营货运或货代公司在一夜之间摇身一变成为物流公司、快运公司, 也因而导致大批客户对我们的行业产生怀疑和不信任, 快运公司携带客户货款逃跑的事件时有发生。

3.内在缺陷多:由于行政区划和行业分治原因, 运输市场壁垒森严, 全国性的快运网难以形成, 在全国的知名度不高;缺乏相应的行业法规和标准, 虽然中国道协出台了《道路客运小件快运经营服务规范 (试行) 》, 但仅是行业自律性文件, 约束力不强;企业运输形式单一, 服务范围狭窄, 服务体系不健全, 不能全方位满足不同层次客户的需要;信息网络建设滞后, 操作手段落后, 运营经验不足, 运行效率低下;业务开展规范性差, 机构设置上遵从客运体系, 又各自独立, 站间的业务协作过于松散, 难以对小件快运业务进行严格规范的管理;不同客运站小件快运业务极不平衡, 出现到货存储难、客户提取不便、配送服务跟不上等问题。

做大做强的几点建议

对于公路小件快运而言, 货源是生命, 网络是动脉, 速度是灵魂, 信息是基础, 人才是关键。我国公路小件快运行业必须借鉴国内外快递企业的成功经验, 结合行业特点和市场形势, 着力解决好发展中面临的问题。

1.规模化、网络化是生命线

首先, 要解决条块分割问题, 要从发展现代综合物流的高度对现有的基础设施平台进行优化, 对现有体制和管理模式进行改革, 建立和完善区域物流中心和相应的运输网络, 逐步形成有利于物流发展的基础设施平台和宏观管理体制, 为物流业的长远发展奠定良好基础;通过资产重组与兼并, 公司的经营网络得以延伸、市场占有率得以扩大、运作效率得以提高、法人治理结构得以完善;通过对日趋完善和发达的公路网、客货站场和四通八达的客货运输网点的合理利用, 构建全方位、立体化、多层次、高效能的快货网络, 实现规模经济。

其次, 在网络建设上应采取“统一部署、以点带面, 资源共享、风险共担”的运营模式, 打破行业壁垒, 整合客运网络资源, 构建各中心城市区域快运网络, 形成中心城市辐射县 (市) 、乡村的快运网, 将配送网络做密做细 (中转业务) 、做强做大 (辐射全国) ;还要做好和铁路、民航、水运、邮电等运输方式的联合, 以其之长, 补己之短, 建立立体运输体系;同时与国内外速递企业联手, 做到各种快运方式有机衔接。

再次, 要探索延伸“道路客运小件快运”服务的产业链。小件快运的实质是服务, 但是这种服务不同于旅客行包运输, 其具有物流快递性质, 应延伸其服务产业链, 按照现代物流运作向它的上游和下游寻求服务对象, 形成跨地区、跨行业的、优势互补的联合与协作, 使生产企业、销售企业与专业物流企业一起, 构成完整的服务产业链和供应链, 有利于减少物流经营成本, 提高服务质量, 提供稳定的物流支持保障系统, 确保可靠、充足的货源。

2.信息化、品牌化是催化剂

随着小件快运的发展, 原有的运作方式如手工填单、工序之间无序衔接、信息无法及时反馈等渐渐成为限制其发展速度的“瓶颈”。随着电子时代的到来, 计算机得到空前的普及, 各行业都把信息化作为重中之重, 来提升自己的品牌。以品牌促统一、促发展:即统一经营管理体系、统一服务标准、统一运价结算、统一货物受理、统一车辆调度、统一信息网络、统一品牌形象, 通过品牌推往各地, 促进服务的增值。所以说, 信息化和品牌统一化是小件快运做大做强的催化剂和加速阀。

目前, 公路小件快运企业所开发的信息系统主要用来进行货物受理、单据打印、业务汇总等相关服务, 不同企业之间的结算问题不能借助信息系统予以解决。应尽快搭建快件运输信息服务平台, 构建快件运输计算机信息管理网络系统, 与交通运输、公众出行等平台有效衔接, 开发应用IC卡的“运输一卡通”等, 以实现资源信息共享, 充分利用班次、运力资源, 确保快件货物及时发送, 逐步实现同城网上办理托运、咨询、查询, 逐步实现运单传递、货物查询、费用结算计算机网络化。

再就是, 改革和优化企业内部流程, 将先进的信息技术和系统应用到小件快运业务操作服务中, 实现定单处理、仓库管理、配送环节、货物跟踪等各个环节紧密配合, 保障货物安全;突出品牌优势, 保持高信誉度, 使客户对小件快运的高安全度保持信心, 进而占领市场。

3.规范化、标准化是基本点

当前, 小件快运尚处在培育和发展阶段, 尚缺乏明确的政策支持, 规范行业标准、加强行业自律是发展和延伸客运产业链的基础。只有充分发挥道路运输体系综合效益和整体合力, 实现小件快运与传统客货运输的制度对接和有机融合, 才能将小件快运真正做大做强。

1998年施行的《汽车旅客运输规则》第五十五条规定:“旅客托运行李包裹 (简称行包) 由站方开具汽车旅客运输行包票……。邮件、图书、影片运输, 按各省、自治区、直辖市规定办理”。这条规定似乎明确了对指定货物, 经过批准是可以托运的。

除此之外, 目前还找不到对“道路客运小件快运”的法律支持, 因此, 目前不少企业在开展客运快件运输中, 力避“货物”二个字, 以“非旅客同行行包”或“小件物品包裹”等名义进行“道路客运快件”的受理承运服务, 运输中被处罚的情况屡见不鲜。中国道协征求多方意见, 颁布了《道路客运小件快运经营服务规范 (试行) 》, 拟订了《道路客运快件经营业务标准》, 为此建议按照程序向交通部报批, 争取立项形成国家标准。