稻盛哲学

稻盛哲学（共7篇）

稻盛哲学 篇1

在日本企业界, 有一个“经营四圣”之说, 即日本战后经济崛起中最卓越的四位企业家。他们分别是松下创始人松下幸之助、索尼创始人盛田昭夫、本田创始人本田宗一郎、京瓷创始人稻盛和夫。

四人当中, 唯有稻盛和夫创办了两家世界500强企业——制造业京瓷集团和通讯公司KDDI, 后者在日本是仅次于NTT的第二大通讯公司。稻盛和夫率领的京瓷冲破了石油危机、日元升值危机和日本泡沫危机, 缔造了50年从未亏损的奇迹。78岁时, 稻盛和夫又以门外汉的身份接手负债累累、日亏损额近20亿美元的日航企业, 仅6个月就实现扭亏为盈, 用实例向世人证明了稻盛和夫哲学的惊人力量。

在日本甚至整个东方世界, 稻盛都拥有众多信徒, 他“敬天爱人”“利他”的经营哲学被日本企业界奉为圭臬。1983年, 应日本中小企业家的请求, 稻盛和夫创办“盛和塾”, 义务向企业经营者传授经营哲学和管理手法。至今, “盛和塾”已持续26年, 企业家塾生已达5500人之多。马云等众多知名中国企业家都曾去日本参观“盛和塾”, 并向稻盛和夫取经。

阿米巴经营

稻盛和夫用51年的实践, 做出了一道证明题:每一个业务岗位上都有一个稻盛和夫, 在那儿负责任地发现问题, 并做出判断和解决问题。表面上, 这道证明题显得有些异类, 但其中却蕴含着一整套系统的力量。这就是阿米巴经营体系。

京瓷创办之初, 稻盛和夫每一个细节都要把握, 每一个关键现场都要打头阵。随着公司业务、规模的扩大, 管理开始出现盲点和混乱。一天, 他在读《西游记》时注意到, 孙悟空一吹毫毛, 就能变出千百万个孙悟空。当时, 稻盛和夫就想, 既然无法做到公司的每一件事都亲力亲为, 那能不能在关键时刻, 变出千百万个自己, 让公司每个现场都是我稻盛和夫?既然要把公司分解成若干个小集体, 何不让这些小集体独立核算呢?

1963年, 稻盛和夫和青山正道联合推出了“单位时间核算制度”方案。1965年, 京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时, “单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳入了阿米巴经营体系。阿米巴经营单位时间核算价值公式为:

总附加价值=总收入-人工费以外总费用

每小时贡献价值=总附加价值/总劳动时间

小组劳动贡献=每小时附加价值/小时工资

在阿米巴经营中, 阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值, 主角是以最少费用换取最大销售额的“人”组成的团队, 焦点在于阿米巴团队创造的附加值。通过单位时间核算制度公式, 各部门、各小组, 甚至某个人的经营业绩都变得清晰透明。一般来说, 大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在感受, 他们常常只是公司庞大系统中的一颗螺丝钉。从这点上看, 单位时间的附加价值能最大限度激励员工。因此, 阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系, 每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标, 在各自岗位上为达到目标而不懈努力, 在当中实现自我价值。

可以说, 稻盛和夫的阿米巴经营, 就是一种基于现场的管理会计体系。它将公司组织分为一个个“阿米巴”小集体, 而各个小集体, 就像是一个一个的中小企业, 在保持活力的同时, 以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础, 彻底追求附加价值的最大化。

发现“智慧之井”

稻盛和夫在《活法》一书中写到:发明既非偶然, 也非他天才所致, 而是他忘情地、疯狂地、全神贯注地工作, 不断冥思苦想, 终于撞见了“智慧之井”。他认为, 在世界的某个地方, 有一个叫做“智慧之井”的地方, 努力能让人们将“智慧之井”储存的“智慧”作为自己的新思路、灵感和创造力。

努力工作, 再加上不断地思索, 稻盛和夫摸索出了通达智慧之井的道路:发现智慧之井=能力×热情×思维方式

其中, 能力和热情取值区间为0—100。因为是乘法, 所以有能力但缺乏工作热情, 也不会有好结果;自知缺乏能力, 而能以燃烧的激情对待人生和工作, 最终将能取得比拥有先天资质的人更好的成果。思维方式取值范围则为-100—+100。改变思维方式, 人生和事业就会发生180°大转弯。虽然有能力、有热情, 但是思维方式犯了方向性错误, 仅此一点就会得到相反的结果。

在这一人生哲学的引导下, 稻盛和夫发现了企业的本质:创办企业, 本质上就是使利润最大化, 满足顾客的需求, 实现梦想。提出了有名的“利他”哲学。

稻盛和夫在《活法》中曾说:当年京瓷集团之所以能打开欧美市场, 对方之所以乐于和他们合作, 就在于一个信念:做人简单、互相谅解、包容、替对方着想、双赢。这应该是天下通行的生意准则, 也是为人处世的规则。

稻盛和夫刚进军手机业时, 和竞争对手就营业地区分配问题相持不下。他想, 怎么做才是真正对社会有利、对大众有利?如果只考虑自己公司的利益, 不考虑别人, 那么出发点就太狭隘了。为了让大众尽快得到便宜的通信服务, 他主动让步, 将首都和中部人口密集的好地段让给了对方, 自己做边远不发达地区的业务。当时公司大多数人都不理解他的做法, 认为他太不顾及公司利益了。可结果却出乎所有人意料, 公司的业务蒸蒸日上, 把对手远远地甩在了后面。

事实证明, 稻盛和夫“以心为本”的利他经营哲学, 有着强大的力量。它源于企业经营, 而又不仅仅局限于企业经营, 它是广及人生、社会、教育、国家, 甚至人类地球环境等博大的经营观。

珍视员工

在稻盛和夫经营哲学中, 还提出要珍视员工。稻盛和夫认为, 如果没有员工的支持, 只靠经营者一个人绝对经营不好企业, 所以公司经营的目的首先应该是为了员工的幸福。经营者和员工之间, 是教练和培训员的关系, 而不是下命令与执行命令的关系。

稻盛和夫把追求员工及其家庭的幸福, 作为公司的第一目标;把追求协作商的员工及其家庭的幸福, 作为第二目标;客户和社区的幸福, 分别是第三、第四目标;最后, 才是股东的利益。这个目标序列, 揭示了稻盛和夫在公司所要打造的文化场, 以及领导管理理念。

有业内人士统计, 迄今为止的公司领导, 大概有以下四种类型:统一指挥命令型、英雄型、教师型、教练型。全球教练协会对全球1000万个规模公司的领导调查问卷, 对这四种管理类型所占比例做了描述。

很显然, 21世纪新型领导模式的配比权重中, 指挥命令型只占20%, 英雄型占0%。这个比例, 跟京瓷公司的管理模式十分契合。稻盛和夫就是京瓷公司的总教头, 他把公司为员工发展的优先目标定下来, 假设每个员工都是整体性的、富有创造性的。他制定出透明的流程和一一对应的规矩保护每个员工, 同时利用系统的力量去启迪他们的心智, 激发他们的潜能, 由他们自己去发现问题, 解决问题。在你要去第一线用你的左脑的时候, 先给个机会让你用用右脑, 提升一下你的能量层级。这样在工作中左右脑结合, 就能做出不一样的创新来。

稻盛哲学 篇2

稻盛和夫的经营哲学来自于王阳明的心学，受到维新三杰之一西乡隆盛很大的影响，在京瓷和KDDI的创建过程中经过自己的诸多体悟，总结为稻盛和夫独特的经营哲学。稻盛的书读起来不心烦，其实里边讲的道理大致是相同的，至少是想通的。给我感触最深的是“付出不亚于任何人的努力”、“现场有神灵”、“敬天爱人”、“精进、感恩、谦虚、反省”等一些观点。这些观点并非鲜为人知，但是稻盛和夫结合自己的经历和演绎让这些原本普通的言语更具可信和传播。要做好一件事情，尤其是有一定难度的事情，坚持去做一件事情，贵在自信，信什么？

第一是，信自己的能力，有了信，才肯付出，有了付出才会有阶段的回报激励自己继续付出，从而形成一个“自信-行动-结果-更自信”的正向循环，能力的积累和沉淀是最基本的准备；

第二是，信自己所作事情的战略意义，因为并非所有事情一做就成，一做马上就有回报，如果做了之后阶段结果看不到呢？人自然会怀疑自己的能力，怀疑自己所做事情的正确性。这时候就是考验一个人对所做事情目标是否坚定的时候了，你是否相信这样做是对的，是一定可以成功的？这时候站在河中看河流是不行的，必须要有从5年10年甚至更长远时间来看判断的能力，时间的长短正式代表规律的体现。

第三是，信自己的做事方式。做事情的过程中，不仅会出现结果上实际和预期的偏差，还会出现自己做事方式和价值观的动摇。别人没有这么做一样活得好好的，自己为何这么辛苦付出？当回报不如期望的如期而遇时，每个人都可能会怀疑自己的做事方式和思维习惯能不能注定给自己带来回报？世界上没有一个事情是注定会怎样的，就像你手中小鸟的命运取决于你自己而不是旁人的预测。而稻盛和夫更多就是在第三个层面上不断强化自己的信念，价值观，思维方式和做事习惯。

从这个角度讲，第一个对应的是专业的能力和知识，体现在你过去经验的积累和学习能力的训练；第二个对应的是基于行业、企业基本信息的战略分析；第三个对应的是心学的内容，通过心态和意志的作用影响事情的最终结果。而其中第一个是日积月累的，第二个是客观存在却能否勤奋总结获得的，第三个是在不断实践中历练的。

见证稻盛哲学的力量 篇3

何况,这是在远远小于我们的日本。何况,这完全是一个非官方的民间企业大会。何况,这并非一个大腕云集的做秀嘉年华。又何况,这已是他们举办的第17届,覆盖全日本,而且辐射世界,包括中国。

中国人熟悉会议,并麻木于会议。但这,却是一个能带给国人震撼的会议。

当《中外管理》“访日研修第七团”的中国企业家们,因台风受阻而姗姗来迟,安静落座会场四层的“迟到者专席”俯瞰全场,我们很快便沉浸在一种久违的沉静气氛中,随着会议进程默默思考……随后又和全场企业家一起欢声雷动,报以经久不息的掌声!

这是一个什么样的会议?是什么样的组织?又究竟是为了什么诉求?最终,是怎样的一种魅力在持久弥漫?

是日本“经营之圣”稻盛和夫,和他的“盛和塾”全国大会。管理

稻盛和夫是谁?

他是日本四大“经营之圣”中目前惟一健在的一位——另三位是:松下幸之助(创立松下)、盛田昭夫(创立索尼)、本田宗一郎(创立本田);他更是目前为止,全球惟一一个能一手创办出两家全球500强的企业家!

俗话说:三岁看大,七岁看老。但是稻盛和夫后来的成就,在早年却毫无迹象。

没有天资与时运的奇迹

1932年1月30日,稻盛和夫出生在日本最南端的鹿儿岛。和“天之骄子”比尔•盖茨等商界晚辈很不同,他可绝称不上“天才”。出生偏僻的稻盛,早年读书很不顺利,成绩也不好。别说考大学,就是考中学,他都落榜两次!而且他前半生的运气也很不好,幼年患肺结核,在那年头儿差点丧命。成年后一无所成的他醉心买彩票,希望一夜暴富,但多次都是紧挨着他所买号码的彩票赢得了大奖。

在“县立大学”鹿儿岛大学工学部毕业后,很显然,如此“出身”的稻盛要找到一份像样的工作,困难可想而知。但你想不到的是,稻盛居然困难到了差点儿就加入黑社会!还好,在一个暴力团门口转了几圈,稻盛放弃了平生做个恶棍的念头,而去了一家已濒临倒闭的电瓷公司。

但这个看似无奈的决定,少了一个小混混儿,却从此成就了一位经营大师。

27岁时,稻盛和夫以300万日元,在京都创办了京瓷株式会社(Kyocera)。当时不起眼的这家乡镇工厂,后来迅速成长为全球500强企业。1984年,52岁的稻盛和夫,又开始了自己的第二次创业,创建了KDDI(日本第二电话电报公司),不仅打破了电信业的垄断,而且到2001年,KDDI也成为了全球500强企业。

不论从天资还是从时运,我们都看不出上天对稻盛和夫有丝毫的眷顾。但就是这个普通到近乎平庸的日本男人,成就了全日本甚至全世界都瞠目结舌的商业奇迹。

如今,随便走进一家日本书店,你都会看到稻盛和夫的书和松下幸之助的书比肩而立。

稻盛和夫凭什么?

不是智商、不是天时、不是资金、不是技术,甚至也不是当下时髦的商业模式,而是凭借他独到的“活法儿”、凭借他独到的“思维方式”、凭借他独到的“人生哲学”、凭借他独到的“利他之心”。

最虚的,往往也最实。

与很多畅销传奇不同,稻盛和夫的商业奇迹不是风光一时、不是昙花一现。更准确地说,其商业奇迹的“硬气”,恰恰就在于凭借其看似与“生意经”无关甚至相悖的经营哲学。稻盛和夫的企业总能扛住每一次经济危机的冲击(包括当下这次金融风暴),甚至反而获得更好的成长!迄今为止,他创办的两家公司,每一年都是盈利的——这恐怕是比单靠规模成为500强更有说服力的底气。

在全球遭遇百年一遇的经济低谷时,再来看看稻盛和夫,他是怎样想的、怎样做的、怎样影响众多企业家的,无疑是最恰逢其时的。

是的,功成名就的稻盛和夫在中国已经出了很多书,包括通过《中外管理》杂志,我们已经“知道”了他的“活法儿”、“知道”了他的“人生方程式”、“知道”了他的“六项精进”和“经营十二条”。但是,“知道”和“体验”是两回事,和“理解”更是两回事,和“潜心去做”就更是两回事。

于是,稻盛和夫在日本创办了盛和塾。

修炼人生的盛和塾

盛和塾,是稻盛和夫1983年在京都成立的一所企业经营者“自主学习会”。

当时众多日本年轻经营者参与进来,就是为了共同学习和切磋稻盛和夫的经营哲学,把它作为自己修炼人生的道场,以此启迪人生之路,把握作为企业家应具备的胸怀。所以最初取名“盛友塾”。随着组织的迅速扩大,到1989年更名为“盛和塾”,就是取自稻盛和夫名字中间的两个字。

如今,盛和塾的分塾已经开遍了日本各地,并延伸到了美国、巴西,当然还包括我们中国(无锡和天津),达60家,塾生5000多人。值得注意的是,目前盛和塾塾生经营企业的平均业绩,明显好于其他企业的平均线。而这,可和我们国内中学择优录取的所谓“试验班”完全不同,也更有意义。

从1990年代开始,盛和塾开始在每年夏秋之际举办年会,来自全日本和海外分塾的塾生聚会在一起,分享自己学习稻盛经营哲学的心得。每次大会,已入暮年却精神矍铄的稻盛和夫都坐镇台上全程参加,亲自逐一点评,并对当年表现优异的塾生进行表彰——足见稻盛和夫的一片赤诚。

2009年9月1日,盛和塾第17次全国大会在日本横滨开幕。本次大会的主题是“提升心性,拓展经营”。到会塾生达到3000多人,蔚为壮观,其中来自中国的塾生就有100人。我们考察团,此番有幸作为“客人”,亲眼见证了这次盛会。

日本企业家的心灵拷问

诚如前述,“知道”和 “理解”和“潜心去做”,是完全不同的“三回事”。

即便是对那些同文同种、近水楼台的日本企业家。

我们很多企业常感慨:日本丰田的精益管理,是很难学到手的,即便是日本企业也往往学不像;中国海尔的文化管理,也是很难学到手的,即便中国企业排着队去海尔参观。是的,好东西,注定都是难以学到的;反之,能迅速上手的,不是标杆太低,就是学岔了道。稻盛和夫的经营哲学,也是一样。

而这一点,只有亲临会场,聆听那些日本企业家发自肺腑的自我拷问,才会有切身体味。

日本企业家对于自我心灵的深刻剖析,在已经习惯身边做秀不断的我们看来,是感到那么惊讶和陌生。也许我们会想到我们当年的一个个政治运动。但不同的是,盛和塾塾生的心灵拷问,完全出于自我,完全为了建设,没有妄自菲薄,而让人肃然起敬。

来自歧阜盛和塾的尾松豪纪,从事建筑服务业,今年45岁,担任社长九年,加入盛和塾五年。他的发言就很有代表性:

我的人生发生过两次转变。刚创业时,当我发现工人工作懈怠,去责问他们时,他们竟然直言道:“我就是图工作轻松省心才到你的公司来的,我要是能干,早就去别的更有前途的公司了!”那一刻,我真的想大哭一场……后来,我开始学习稻盛塾长的经营哲学,反躬自省,发现自己原来一心做大公司,只是为了名利,是很不对的。从此,我开始把做公司的目的转为“一切为了员工物质与精神上的幸福”。果然,后来我的企业里就再没有员工因为看不起在我们公司工作而离职了。

从此,我明白仅仅严厉是不行的。严厉中,必须基于对员工的爱。

后来,塾里的前辈进一步对我指出:你虽然也在做“利他”,但你的“利他”依然是为了实现自己心中的欲望。稻盛的利他哲学,是不应成为实现个人欲望的工具的。我也意识到,我原来的“利他”,内心确实还是以“我”为出发点的,骨子里依然是想“出人头地”。这与稻盛哲学里的“利他”,完全不同。从此,我的想法和说话的方式都开始转变了。而且,我原来一直想做的部门独立核算,也实现了!这就是因为员工的想法与我的想法已经合二为一了。

基于企业成长与境界提升的自我发现与自我反省,往往是最有效率与效能的自我成长。如果我们只是盯着部下的过失不放,而不反观自己的原点,那我们即便理直气壮、痛心疾首,但收获的改变也只能寥寥。利他,绝不是做一两件别人看得见的善事,而是自己的内心本原。因此,稻盛和夫总说“利他之心”。

而来自东京盛和塾的井上高志的创业故事,则更鲜明地体现了这一点。

我打小就从未担任过任何带“长”的职务。因为我不愿意承担责任。等到大学毕业时,即便是一些小公司都不愿录用我。而这时,女朋友也离我而去,因为她都有自己的志向。这时,我开始后悔自己以往庸碌无为的做法,于是在工作五年后毅然创业,要挑战自己!

但创业前有一个小故事,它成为了我创业的原点。

当时我在一家房地产公司。有一次一位客户非常想买我们公司的一所房子,我也非常想做成这笔单子。可到了最后,发现这位客户没有通过一项审查,而不能购买。这时,我清晰地记得那位客户脸上无法抑制的强烈失望。他的表情我无法忘记。于是我决定一定要让他满意。我不断帮他联系我们公司的其他房子,希望有适合他的,但都未能如愿。后来,我干脆决定为他联络我们竞争对手的适合他的房子!而且我不收任何中介费。当然,结果公司对我很不满意。是的,公司雇用我不是为了给对手做成生意的。但是,那位客户却非常满意,对我非常感谢!他当时脸上灿烂的笑容,证明了我这样做的价值!这下,我的创业起点清晰了。

我发现,当时还没有一个覆盖全日本的房产信息平台。可房子是我们每个人一生最大的消费。我认为这是很不合理的。我要做的,就是通过打造这样一个平台,让每个客人脸上都有笑容!

后来,凭借着清晰的创业诉求和坚韧的创业精神,井上的公司很快成长起来。可以说,他的成功,正是基于一份很单纯的“利他之心”。有时,最大程度的利他,反而结果能促成最大程度的利己。

进而井上发现,稻盛哲学的最大价值,就是在面对逆境时。

有一次,一个职员回家路上,不小心将一台电脑落在了公车上。而那里,有一些客户非常重要的资料!如果资料外泄,后果会很严重。

这时,我首先不是痛斥甚至开除那名出错的员工,而是首先问责自己——早应该未雨绸缪地制定工作电脑不允许带出办公室的制度。没有制度导致损失的责任,当然该由我来承担。接着,我马上第一时间联络所有这些客户,直言相告可能发生的危险,毫不逃避和隐瞒。并且在客户资料还没有外泄时,就抢先召开新闻发布会,向社会说明情况并道歉。结果因此,这件本来可能置公司于死地的意外,才没有成为一件丑闻,而我们的客户也对我们寄予了极大的谅解,反而还给予了更多的信任。

井上的作为,会令很多朋友吃惊吧。确实,他做到的,是我们经常做不到的。

——我们往往不会因为客户的愿望没有实现而四处奔波,更不会“出卖”公司的利益。但我们必须给出卖打上引号。因为虽然公司损失了一单生意,但却赢得了一个最忠诚的客户;看起来,让竞争对手白捡了一单生意,但客户的心肯定仍然属于自己的公司,不是吗?

——我们往往不会在部下出错的第一时间问责自己,问责制度,也往往不会在第一时间对外界选择坦承一切,而是本能地遮掩、逃避、推卸和抗拒,直到依然东窗事发,自己狼狈不堪。这些都是危机管理书籍里的常识,但我们为什么做不到?因为这本就不取决于知识,而是取决于我们的心。心到了,行才能做到;心不到,一切依然只是与己无关的知识。

盛和塾大会,就是这样一个个心灵展示、碰撞、启发、修炼的大会。3000人,每个人都带着虔诚、宁静、热情的心来参与。

说“每个人”,是因为我们考察团有幸分组参加这次大会的3000人大型晚宴,与到会的众多普通塾生接触。比如我这一桌,就有刚参加盛和塾仅三个月的外山茂吉夫妇;也有加入盛和塾12年的资深塾生石桥隆二。我问石桥:您从稻盛哲学中受益最深的一点是什么?他说:是员工第一。参加盛和塾前,他的公司几乎要倒闭了。但现在,公司已是欣欣向荣。闻此,全桌立即响起热烈的掌声。而对身穿传统和服却经营一家网络商店的外山,我当然要问到如今在国内炙手可热的商业模式,但他认为经营企业,人的精神才是第一位的,包括对客户,和对员工。而能改变人精神的,只能是管理,而不是商业模式。

精神当然不是万能的。但当我们身边已经物欲横流,甚至为物质而疯狂,乃至崩溃时,我们就应该反过身来,问问自己的心,问问自己的灵魂。日本企业界如今能如此虔诚地践行稻盛哲学,正因为他们也是从物欲横流到疯狂到崩溃,一路走过来的。而我们,则正在走。

信仰,来自心灵的力量

是的,虔诚。虔诚就是一种震撼,信仰就是一种力量,一种无比强大的力量。

当第二天大会进行年度盛和塾生表彰时,我们强烈地感受到了这一点。每一名获奖塾生的脸上,没有一丝得意、没有一丝随意,这与我们见惯了的颁奖典礼大为不同。他们有的,只是对台下塾生的无比谦恭,只是对稻盛和夫的无比崇敬。其中我注意到,前文曾介绍经验的尾松豪纪,在77岁高龄的稻盛和夫亲自为他颁奖并宣读长达几分钟的颁奖词时,他始终保持必恭必敬的45度鞠躬聆听,纹丝不动。而全场为每一名获奖者抱以的掌声,都是非常热烈而真诚的。那一刻,我们不能不热血沸腾,并一起为那些其实我们并不熟悉的异国同行而热烈鼓掌。

参加盛和塾大会,可以说,我们几乎见证了另一个世界。但这个世界,离我们并不遥远,它其实很近、很近。因为,它就在你我的心里。管理

稻盛和夫的东方管理哲学 篇4

从年轻时起, 我就想出了一个关于人生和工作结果的方程式, 即“人生·工作的结果=思维方式×热情×能力”。人们一般认为, 人与人之间的差别取决于个人能力的不同, 包括智商、体能等, 这些与生俱来的能力决定着人生和事业的成败。事实并非如此。能力或许占了很大的比重, 可所持的思维方式、哲学、思想, 其实发挥着更重要的作用。

公式中的几个要素不是做加法, 而是做乘法。仅仅是能力和热情相乘, 就会产生难以想象的巨大差别。

举例来说, 松下集团的创始人松下幸之助先生, 他的人生是从在自行车行当学徒工开始的, 吃尽了各种苦头。可是松下先生却给人生和经营都交出了出色的答卷, 他所创造的成绩和普通人相比, 存在着几何级数的差距。正因为热情和能力这两个要素不是相加而是相乘, 才造成了难以想象的巨大差距。至关重要的是, 热情和能力的乘积, 还要与“思维方式”相乘。持有的“思维方式”不同, 人生和工作的结果就会迥然不同。也许有人会想, “有一丁点消极的想法没关系吧”。

可事实是, 哪怕只有一点负面的想法, 结果就会全部变成负值。因为几个要素之间是相乘的关系, 所以“思维方式”哪怕只是负的1分, 结果都变成负值。此外, 如果是带领众多下属的领导人或经营者, 那么造成的负面结果, 就不仅把自己, 也把周围的人带入不幸。

思维方式决定人生和经营

我们在生活和经营中, 需要作出各种各样的判断。这个时候我们会对照自己持有的“思维方式”和“思想”进行判断。企业经营也一样, 在京瓷、KDDI的经营中, 在日航的重建中, 我都反复倡导被称为“philosophy”的“思维方式”、经营哲学。比如说, “持有渗入到潜意识的强烈而持久的愿望”、“认为已经不行时才是工作的开端”、“成功之前不言放弃”等等, 都要求严格自律生活态度。

当经营者号召员工共有这种严格律己的哲学时, 可能会招致员工的抵触。每当这个时候, 经营者就要堂堂正正地说服大家:“我不想把我们的公司办成平庸的企业, 而要办成值得大家自豪的世界一流的企业。因此, 我才会在企业里推行严肃的、克己的哲学, 与大家共同实践这种哲学。”

以善恶, 不以得失来做判断

人既有善良之心也有邪恶之心。所谓善良之心, 就是把自己的事情搁在一旁, 而祈愿周围人幸福的、充满着温情的利他之心。所谓邪恶之心, 就是只要自己好就行的利己之心。所以尽量抑制只要自己好就行的这种利己的想法, 而让善良的利他之心更多地占据我们的心灵。这就是做修行、修养, 就是塑造人格。企业经营者在日常工作中需要对各种事情作出判断。此时如果放任自己, 人就会不以善恶, 而以得失来作出判断。不仅如此, 还有感情用事, 以自己是否受到侮辱来作出判断, 或者以无谓的虚荣心来作出判断。要以一颗善良之心作判断, 必须经过严格的训练, 否则就很难做到。

作为人, 何为正确

在我的哲学中, 有“作为人, 何为正确?正确的事物要正确地贯彻”这个条目。我时常将这样的问题抛给自己, 为维持正确的判断基准而不懈努力。

在多数企业里, 没有经营者会向员工们提出“作为人, 何为正确?”而我思考的所谓“哲学”却正是针对这个问题的解答。同时, 这也是孩童时代父母老师所教导的做人的最朴实的原则, 例如“要正直, 不要骗人, 不能撒谎”等。“这么起码的东西还需要在企业里讲吗?”或许有人感到惊奇。但是正因为不遵守上述理所当然的做人的原则, 才产生了各种各样的企业丑闻。换句话说, 没有将依据哲学的规范、规则和必须遵守的事项当作自己日常生活的指针、当作经营判断的基准。我认为, 正因为缺乏这种朴实哲学的人成了大企业的领导者, 才招致今天世界上许多大企业丑闻频发。

稻盛和夫的经营哲学读后感 篇5

稻盛和夫在逆境和困惑中，领悟了有关人生、工作和经营的理念、思维方式，以及其它的方式方法，归纳总结起来就是哲学。

哲学是科学的科学，这个标准定义对企业经营管理貌似作用不大。稻盛先生的哲学则很简单明了：有关人生、工作和经营的理念、思维方式、方式方法的归纳总结。比如：京瓷哲学78条。

稻盛先生说：在我的哲学中，树立高目标，持续不断地付出不亚于任何人的努力，把自己逼入绝境，极度认真地生活，敬天爱人。所谓的经营哲学其实是人生智慧。做人做事做公司是相通的，它们是相通的。你能看到人性的底部，你就能经营好自己的公司。

二、稻盛哲学的原初

不论是“京瓷哲学”还是“阿米巴经营”，它们都是稻盛先生在制造或销售“现场”与员工一起流血流汗、拼命工作中建立起来的。但他最原初的思想来源于哪里呢?

1、年幼时亲人的影响

爷爷的影响：信佛。

父亲的影响：最重要的是为人正直诚实。这成为京瓷甄选人才的首要标准。

母亲的影响：爽朗慈爱，舍己从人，自己对自己负责。无论遇到何种逆境，都不会消沉，时刻保持着开朗的心态。

2、成为孩子王，早早了解人性

孩子王必须懂得：掌控和驾驭快乐、如何掌握人心、如何拥有人格魅力。拥有人格魅力就需要有气势、魄力、智慧、正直、正义、公平。

稻盛经常帮助一位同学免受欺负，该同学为了表示感谢，三番五次说他爷爷想邀请稻盛去他家摘柿子。这一次，稻盛终于去他家摘了很多柿子。第二天，这位同学的爷爷非常生气到学校告状，说稻盛擅自摘了他家的柿子。结果稻盛被老师狠狠地批评了一顿。这次受伤的经历，让稻盛不由得反思：为什么有些人说话言不由衷，不可信呢?

后来，他终于省悟：语言并没有独特的含义，可能只是一种特定的环境中人物性格的反应。一句话，一件事，一个理念，甚至一个人的表现，都应该放到特定的背景和场域中去看，它们只是环境的产物。

稻盛和夫的经营哲学 篇6

“以心为本”的经营

“以心为本”是稻盛和夫经营哲学中的核心概念。他说：“我到现在所搞的经营是‘以心为本’的经营。换句话说，我的经营就是围绕着怎样在企业内建立一种牢固的、相互信任的人与人之间的关系这么一个中心点进行的。”

京瓷公司是从一个既没有资金，也没有信誉和业绩的街道小工厂起步的。当时，它所拥有的只是仅有的一点点技术和相互信赖的二十八名员工。白手起家的稻盛和夫认识到，虽然没有比人心更易变、更不可靠的东西，但是一旦建立起牢固的信赖关系，那么也没有比人心更加可靠的东西。因此，他决定 “以心为本”来经营公司。为了公司的发展，每个人都竭尽全力。经营者不负众望，努力工作；员工们相互信任，不图私利。之后，在创业中虽然遇到了各种各样的艰难险阻，但依靠着这些坚实而又紧密相连的心性基础，依靠着这一简单执著的经营理念，最终渡过了难关，成就了今天的京瓷。

在日常工作中，稻盛和夫也始终贯彻着“以心为本”的哲学理念。在一年一度的新职工欢迎大会上，稻盛和夫都要花上两三个小时，循循教导新职工们要变成相互信任的同事，要能与他人同甘共苦，要通过努力工作去充实自己的人生。稻盛和夫还利用“聚餐会”等机会，把这个哲学理念思想渗透进每一个人，让大家形成互相信任的坚固关系，树立团结协作、荣辱与共的信念。

稻盛和夫还是位十分慷慨的领导者，并不吝惜金钱，而是用金钱来激励员工，他把自己一部分个人股票赠给公司每位员工，以此提高员工工作积极性和集体认同感。稻盛和夫始终以身作则，没有将“以心为本”的经营思想变成挂在嘴边的口号，而是身体力行，用“肌肤传感式”方法赢得员工的信赖和支持。

阿米巴经营

创业初期，稻盛和夫每天埋头苦干，从新产品开发到生产、销售，各个环节都由他一个人负责。稻盛和夫一向重视公司经营、生产与销售各个环节的现场，曾说过“现场有神灵，答案永远在现场”。当企业发展到了200多人左右时，他开始感觉到力不从心，身体也快吃不消了。一次在阅读《西游记》的过程中，他被孙悟空拔一根汗毛可以变出千百个小猴子的情节深深吸引，不禁遐想，如果在公司管理过程中能够同时出现千千万万个自己，那么公司的效率就会大大提高——这就是“阿米巴经营”的起源。

“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”。以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订计划，持续自主成长，独立核算，让每一位员工成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

“中小企业就像一个脓包，一旦企业变大了，就容易破裂。”松下幸之助也有类似的经历。他说当企业越做越大的时候，自己往往感到忙于应对，力不从心，他将松下公司划分成许多个独立核算的事业部，每个被任命的事业部长都是松下的经营替身。稻盛和夫创办阿米巴经营的思想也是如此。由此，他们渐渐走出了一个人管企业的思维模式，转而进行分权管理，通过系统经营体制的构建来达成权利、责任、利益三者的同时下放，让每个人都做老板，自主经营。这样既能提高企业的效率，又减轻自己的负担，还能给予员工更多在实践中锻炼的机会，加速培养人才。这就是稻盛和夫的阿米巴经营。

敬天爱人，自利利他

在商海中历经浮沉的稻盛和夫，即使在最忙碌的时刻，也没有忘记心灵的追求。他一直在潜心研究哲学与宗教，始终都在追问一个终极问题：作为人，何谓正确？“稻盛哲学”的根本就是——“敬天爱人，自利利他”，这不仅是他的人生哲学，也是他经营哲学的根本。

“敬天爱人”也是京都陶瓷公司的经营座右铭，来自于19世纪日本明治维新的领袖西乡隆盛。西乡隆盛是中国哲学家王阳明的忠实信徒，所谓“敬天”，即遵从事物自然的发展规律，不逆天而行；而“爱人”，便是由人的本性出发，自然为人。而“自利利他”，即“自利则生，利他则久”，就是人须利己，但只有同时具备利他之心，才能真正幸福。自己获利的同时，也要造福他人。

正因为如此，稻盛和夫必须具备超出常人的热情，必须付出不亚于任何人的努力。同时，掌握比常人更优秀的思维方式，也就是优秀的哲学、卓越的思想、高尚的人生观、正确的判断标准。为此，稻盛和夫努力学习孔子、孟子、阳明哲学等中国古代典籍，同时钻研佛陀教诲的宗教精华，努力把这些圣贤们的哲学根植于自己心中。

作为人，何为正确？

在稻盛和夫的哲学中，有“作为人，何为正确？正确的事物要正确地贯彻”这个条目。企业经营中，往往会有不体面的事件或者丑闻发生。人员多了，其中难免会有思想错误的人和因一时冲动而使坏的人。为了不让这些人走向错误的道路，企业需要有规范，这就是哲学。在企业内确立这样的规范，成为人们的共识，就能防患于未然。

几年前在中国，乳制品巨头三鹿集团因发生了三聚氰胺毒奶粉事件，导致资不抵债而破产。发生这样的事例，起因都是企业忽视了经营企业必须遵守的规范规则。企业舞弊丑闻之所以发生，都是因为企业没有明确确立自己的“哲学”，或者说这种“哲学”没有在企业里面渗透。

在多数企业里，没有经营者会向员工们提出“作为人，何为正确？”而稻盛和夫思考的所谓“哲学”却正是针对这个问题的解答。同时，这也是孩童时代父母老师所教导的做人的最朴实的原则，例如“要正直，不要骗人，不能撒谎”等。“这么起码的东西还需要在企业里讲吗？”或许有人感到惊奇。但是正因为不遵守上述理所当然的做人的原则，才产生了各种各样的企业丑闻。换句话说，是没有将依据哲学的规范、规则和必须遵守的事项当作自己日常生活的指针、当作经营判断的基准。稻盛和夫认为，正因为缺乏这种朴实哲学的人成了大企业的领导者，才招致今天世界上许多大企业丑闻频发。

孙子明

国学讲师、企业培训师、国际注册婚姻家庭指导师、立德国学社社长、善为学院教育顾问、尊胜洲文化传播教育咨询机构创办人。在全国50多个大中城市做过演讲，听众、学员人数超过30多万人次。从事教育培训工作多年。曾为中国妇联、中国电信、摩托罗拉、平安保险、安利中国、梅州市政府、惠阳女企业家协会、工商银行、招商银行、中信银行、交通银行、香港景鸿移民顾问公司、四川剑南春集团、北京禧年摄影艺术有限公司、广州品鑫企业顾问有限公司、广州云翔中医养生公司等单位提供过培训服务。他的系列经典课程主要有：慈母颂——大型国学公益演讲、父母学堂——中华圣贤家庭教育系列课程、少儿国学夏令营、青少年心灵成长营、商道——传统文化与企业文化建设等。

没有稻盛哲学就没有阿米巴 篇7

首先，让我们思考一个问题：当每个人的效率提高时，公司整体的效率是否也会相应提高？

2004赛季，拥有NBA历史上最豪华阵容的湖人队在总决赛中的对手是14年来第一次闯入总决赛的东部球队活塞队。赛前，很少有人相信活塞队能够坚持到第七场。从球队的人员结构来看，湖人队有科比、奥尼尔、马龙、佩顿，是一个由巨星组成的“超级团队”，每个位置上的球员几乎都是全联盟最优秀的，再加上有“禅师”之称的传奇教练菲尔·杰克逊，在许多人眼中，这是20年来NBA最强大的一支球队。要在总决赛中将这支球队击败只存在理论上的可能性，更何况对手是一支缺乏大牌明星的平民球队。然而，最终的结果却出乎所有人的意料，湖人队几乎没有做多少抵抗便以1：4败下阵来。湖人的失败原因：奥尼尔和科比相互争抢风头，都觉得自己是球队领袖，在比赛中单打独斗，全然没有配合；马龙和佩顿只是冲着总冠军戒指而来，无法融入整个团队，没有完全发挥作用。缺乏凝聚力的团队如同一盘散沙，战斗力自然也就大打折扣。

可见，明星员工的内耗和冲突往往会导致整个团队变得平庸。导入阿米巴，某种程度上其实就是在鼓励每个阿米巴都成为明星。当员工的积极性、能动性低下时，阿米巴的优势会很快发挥作用。而当所有阿米巴都成为明星，其可能带来的负面效应便不可小觑。由此可见，导入阿米巴时，不能只关注个体阿米巴的成长，还要兼顾阿米巴之间如何协调、合作的问题。如果说阿米巴的经营体系对个体阿米巴的成长起着重要推动作用，那么要想保证阿米巴之间的团结、配合，就必须依靠稻盛哲学。

下面我们就具体来看一下导入阿米巴后，各阿米巴之间的关系好坏对公司整体运营会产生怎样的影响。

首先，内部阿米巴在分配销售额时，既要有总部管理部门的宏观指导，还要在相互间进行协商。在这个阶段如何保证分配的公平、公正，会直接影响各阿米巴的斗志。如果分配不均，会出现分配少的阿米巴即使付出很大努力，也很难使业绩得到提升，而分配多的阿米巴则仅需付出少量努力便可以取得相当显著的成绩。如此下去，就会造成阿米巴之间的不公，从而产生矛盾。对公司整体而言，由这种矛盾所带来的内耗，往往会形成很大的负面效应。因此，如何保证分配的公平、公正，一方面要提高负责分配的干部的水平，另一方面就要借助稻盛哲学来解决了。

再比如，阿米巴体系中要求公司内部的阿米巴也实现市场化，与市场项目接轨，甚至当内部前一工序的产品质量不能达标时，可以拒绝接受，而转为从公司外部购入同样的产品。其目的是使所有阿米巴都具有市场意识，使每一个阿米巴都可以直接与外部挂钩、竞争，这个出发点固然无可厚非。但如果某个阿米巴的负责人有私心，就可能用各种借口拒绝内部阿米巴所提供的产品，而从外部自己亲戚的公司直接进货。这种现象在中国并非罕见，因此，要想解决此类问题，也要依靠稻盛哲学。

再举一个销售部门的例子。如果把销售部门单独组成一个阿米巴，那么其评价将会随着销售额的增加而提高，因此，为了多卖产品，销售部门很容易忽略生产部门的实力和实际情况，甚至不惜以降价为手段来实现销售目标，而最终将代价转嫁给公司。可见，若没有基于利他精神的团体意识，给企业带来的损失可能是惊人的。

此外，由于在阿米巴的会计指标中，会把间接生产部门的费用全部分摊给所有阿米巴，当间接费用大幅提高时，生产部门的阿米巴无论如何努力，也很难消除由此带来的高昂费用的影响，因此，一定会影响到各阿米巴成员的士气。

凡此种种，在导入阿米巴后，具体运营中会出现各种类似上述的问题。这些问题所带来的负面影响，从某种程度上说，有的可以通过在制度体系上下功夫得以缓解，但其效果是有限的，因为根本问题还是在“人心”。所以，思考如何改变“人心”，如何确立“利他”的文化，才是导入阿米巴的最重要前提。没有这个前提，2004年美国湖人队的悲剧就有可能在我们的公司里再现。

稻盛哲学不是一个模糊、空洞的概念，而是一套非常严谨，既能增加我们智慧又具有可操作性的概念。它不但告诉我们要做到“利他”，还通过阐释关于人性的真相，给我们指出了一套如何驾驭人性的思维方式和方法。稻盛哲学是在透析人性的基础上诞生的，具有普适性。作为一个经营者，只有真正了解人性，才能很好地去驾驭它。所以，中国企业要想成功导入阿米巴，就必须首先把稻盛哲学作为重中之重去对待。

稻盛和夫先生在他的书中曾经多次强调：“阿米巴经营是我花了几十年心血确立起来的经营管理模式，用这个体系可以给企业带来惊人的成绩。然而，在导入阿米巴时，必须同时导入稻盛哲学，这是前提条件。如果不导入稻盛哲学，而只导入阿米巴，则对公司而言，是非常危险的，甚至可能导致一家公司的衰败。”由此可见，无论是稻盛先生本人的呼吁，还是从阿米巴本身的特点出发，要求所有喜欢阿米巴模式的人，都要重视稻盛哲学。如果把阿米巴比作“形”，那么稻盛哲学就是“神”。有形无神是行尸走肉，有神无形是纸上谈兵，必须形神兼备，方能发挥出阿米巴的威力。