打造经济发展新动力

打造经济发展新动力（共12篇）

打造经济发展新动力 篇1

1 前言

湖北省人民政府网站是由湖北省人民政府办公厅主办, 湖北日报传媒集团承办的政府网站。网站坚持了政府门户网站应有的政府信息发布、在线办事服务、公众交流互动三大功能。内容包括首页信息、政府领导、湖北概况、政务公开、网上办事、互动交流六大模块。

湖北省人民政府网站全新改版后, 完善了网站信息发布流程, 提高了网站内容的更新速度及效率, 加强沟通机制的建设, 确定了省政府门户网站作为省政府在互联网上唯一电子媒介的权威性、公信力和影响力。

2 着力打造政府门户网站的权威性、公信力和影响力

湖北省人民政府门户网站在建设中, 坚持以科学发展观为指导, 着力打造政府门户网站的权威性、公信力和影响力。

2.1 从信息公开入手, 信息通报及时有效

作为政府在互联网上与公众交流、沟通的桥梁和纽带, 政府门户网站发布政府的政务信息是其重要的责任和义务。湖北省人民政府网站本着信息发布“丰富、及时、有效”的原则, 组建了一支相对固定的信息更新维护队伍, 负责每日“政务快报”, 盯紧政府的重大新闻和举措。同时门户网站高度关注“政府会议”与“政府文件”两个栏目, 把关系到湖北经济、社会发展、百姓民生、突发事件的应急处理以及事关全局的重大举措与规划等重大政策和文件, 采取多种手段来全方位、多层面展现政府的权威信息。

2.2 加强“网上办事”功能, 提高网站的便民性

“网上办事”是政府门户网站建设和应用的重点和难点。湖北省人民政府网站通过数据共享、交换和集成, 提供网上行政审批系统。对具备网上申报、审批、办理受理条件的事项予以网上办理。同时对不具备条件的服务事项, 提供政府办事指南、办事流程、办事时限等静态办事信息, 二者相互补充。

2.3 加强沟通机制的建设, 提升省政府门户网站互动性

互动性也是政府门户网站的重要功能之一。湖北省人民政府网站开设了省长信箱、在线访谈、网上调查等互动栏目。每天接受公众提出的意见、建议和诉求。例如, “网上调查”就瞄准湖北省的最新政策或者关注度高的民生事件。而“在线访谈”主要是用来对话省政府相关领导, 解读政府政策。除此之外, 为解决在线沟通和公众诉求不足的问题, 门户网站定期邀请相关厅局级负责人到门户网站接听热线电话, 解答群众所关心的热点问题。门户网站努力在公众和政府间搭建一个沟通平台, 真正实现在线沟通的顺畅。

3 门户网站持续发展的动力探索

3.1 政府的重视和推动

这是从宏观层面来谈政府门户网站的可持续发展动力。政府门户网站是政府在网络上提供政府信息和公众服务的平台, 因此, 政府的重视和推动作用是至关重要的。纵观国外优秀的政府门户网站, 无一不是政府高度重视的情况下, 投入大量的人力、物力和财力建设起来的。我们的政府门户网站建设还处在初级阶段, 后台中心的建设需要大量的人力、物力和财力去开发和完善, 这些投入需要政府的财力予以支撑。与此同时, 政府门户网站服务的供给需要整合各级政府和各部门的资源, 加强相互间的沟通, 这需要政府的政策进行保障, 制度是规范管理的保证。

3.2 以顾客为导向, 加强网站的服务功能

西方国家在“政府再造”运动中引入了“顾客”概念。不言而喻, 电子化政府通过网络传送实现政府的服务职能, 就是“顾客战略”的生动表现。作为电子化政府的门户网站, 满足顾客需求是建网的宗旨。 新加坡政府门户网站就是典型的以顾客为导向, 现在成为世界级的优秀政府网站, 对我国政府网站建设提供了思路。

在湖北省政府门户网站建设中, 大多还是停留在政府信息公开的功能上, 网上办公和互动交流都还是以政府工作为中心, 公众的主动性很少提上议程。在以后的建设中, 我们应该把公众放在网站的核心地位, 例如以公众关心的主题为栏目的分类标准, 同时把公众整体分类, 分别设置门户网站, 以提供符合他们各自需求的行政信息和服务。在政府信息公开栏目中, 还可以将公众与政府间的各种关系可以按功能类别设置跨省厅和部门的统一的快捷窗口, 如申请、通知和采购入口等。

在网上办公栏目中, 政府要以为公众提供便利的网上服务为己任, 梳理政府各部门的各类办事服务类和行政审批类事项, 更广泛地受理具备网上申报、办理、反馈一体化的事项, 让公众享受到快捷便利的在线服务。

3.3 加强政府和公众的沟通, 提高政府门户网站的互动性

随着社会经济的发展、民主政治的推进和公众文化素质的提高, 公众的权利意识、法律意识和民主意识不断增强, 对政治生活和社会生活的参与要求日益增强。政府门户网站的兴起与发展为公民的政治参与开辟新的途径, 我们可以运用网络等现代的科技手段提高参与效率, 增强公众参与意识。

当前, 湖北省人民政府门户网站提供的公众参与的主要形式包括:领导信箱、民意征集、在线调查、在线访谈等。这些公众参与渠道的建设是目前政府门户网站工作的基本内容, 有利于提升政府网站的认知度和影响力。然而由于种种原因, 这些公众参与的形式没有积极利用起来, 导致门户网站的使用率不高, 公众缺乏参与的热情, 这是门户网站亟需解决的问题。我们必须切实发挥已有的公众参与栏目的作用, 同时引入公众交流的新形式栏目。

第一, 切实发挥好省长信箱的作用。

省长信箱是公众与政府部门沟通的良好渠道, 我们必须保证渠道的畅通性和有效性。对于公众来信反映的问题, 首先由门户网站的后台工作人员交予相关部门, 相关部门在调查处理完毕后, 要形成书面报告, 上报省政府检查室;与此同时, 承办部门要负责将有关结论或意见向来信人直接反馈。省政府检查室需要定期检查相关问题解决情况。凡是群众反映的问题应解决而未解决的, 一律退回部门重新办理, 直至问题解决为止。

第二, 利用民意征集的公众关注度, 提高公众参与的热情。

对政府即将出台的法律法规和一些关系到民生的公共事务出台之前, 通过政府网站广泛地面向社会征求意见, 为政府决策提供很有效的参考意见, 让公众的参与能够切实得到政府的广泛关注, 这样才能真正提高公民的参政议政热情。

最后, 在政府门户网站上增加公众论坛的栏目, 鼓励公众参与交流。论坛是比较开放的网上探讨区域, 通过论坛我们能够更好的听取民生民意, 加强政府同公众的沟通和交流, 真实掌握基层的实际情况, 推进政务公开, 传达政府的信息, 解读方针政策及重要举措, 回答人民群众关注的热点问题。

总之, 我们建设的湖北省人民政府门户网站应该是:前台统一的, 体现以人为本的服务理念;后台整合, 强化互联互通和资源共享, 真正把我们的门户网站打造成信息服务的平台, 网上办事的平台, 政民互动的平台, 实现其权威性、公信力和影响力。

参考文献

[1]孟庆国, 樊博.电子政务理论与实践[M].北京:清华大学出版社, 2006, (3) .

打造经济发展新动力 篇2

随着全球经济一体化、金融去功能化的发展趋势以及我国金融改革深化、利率市场化进程的加快，尤其是后金融危机时代及经济衰退周期的来临，传统商业银行业务已逐步迈入微利时代。在此背景下，全球商业银行尤其是国内商业银行都面临着同样的考验，即如何打造自身核心竞争力、实现经营模式的优化转变以在保持规模增长的同时实现可持续发展。为客户提供最佳金融服务为中心的综合化经营是未来商业银行发展的必然趋势，而财务顾问业务无疑是商业银行在国内现有法律监管框架内实现综合化经营转变的有效突破口。

浦发银行[22.11 0.09%]于近期推出的“浦发银行财务顾问专家讲坛”是专为高端财务顾问客户量身订做的专业化、个性化、增值型的财务顾问服务形式，成为诸多财务顾问服务方式之一。

项目概述

“浦发银行财务顾问专家讲坛”主要围绕企业经营管理的关键问题、当前经济热点话题、新政策解读与实务操作等主题，邀请国内外业内专家、学者、优秀企业家、政府官员等进行思想碰撞与对话交流，聚合国内外优质金融服务资源，将业界前沿、先进技术、创新智慧、成功经验等与浦发银行财务顾问客户分享，为客户搭建一个高效配置金融资源、低成本获得金融支持的平台，为企业的发展助力加油。

客户通过参加此项讲坛活动，可及时了解最新的经济形势及运行趋势，把握行业发展动态，透视政策法规的内涵及深层次背景，剖析经典案例与成功经验，熟悉新型金融工具，辨析疑难困惑，启发思想火花，激荡创新思维，丰富专业视野，拓宽经营思路，聚合金融资源„„最终实现企业经营管理水平提升与健康快速发展。

消费者行为分析

据浦发银行负责人介绍，在选择每一期讲坛的专题时，都会事先收集客户就该话题所特别关心的问题和方面请专家进行解读，以期把使该讲坛最大程度的贴合客户的需求。

首先，由分行与浦发银行客户进行沟通和交流，根据客户的兴趣和要求拟定讲坛的议题，并且按照不同的话题选择不同的合作伙伴的专家来为客户进行讲解。同时，依据参会客户的情况不同，与专家共同商定专门的讲坛内容。其次，由浦发银行在金融实践过程中所发现的问题、所取得的经验、结合当下的实际经济，金融形势，选取一些具有前瞻性的话题、信息与客户进行交流和分享，以期把浦发银行自身和合作伙伴在各自领域中的一些视点与思想传达给客户。

最后，基于客户对同一关注主题的不同层面，通过专业领域的跨界融合，为客户提供更多、更新、更广泛、多角度的知识、经验和内容。

产品特色说明

2007年，为进一步丰富财务顾问业务服务方式，充实财务顾问服务内容，基于“传播分享、共同成长”的服务理念，浦发银行在充分调研的基础上，邀请了国内物权法方面的专家在杭州举办了2007年财务顾问专家讲坛，并于同年在南昌进行了试点巡讲。

2009年财务顾问专家讲坛是在总结2007年工作经验的基础上开展的，是浦发银行财务顾问服务的一种延伸和丰富。尽管论坛主题不同，但服务宗旨未变，依然坚持为财务顾问业务的高端客户提供一个“新知识、新思维”的分享交流平台，坚持专业化水准、个性化定制、聚焦性问题、互动性参与的举办原则，紧紧围绕客户需求, 结合当下热点话题，不局限于财务顾问业务的传统内容，举行专题性的讨论交流活动。

本年论坛活动在形式上也进行了持续完善，更加注重发挥参会客户的主动参与性，加长互动时间，会场安排与布置更加人性化，讲坛主题选择注重内在关联性和前瞻性，举办地点更注重区域覆盖性，客户选择更注重适用性与广泛性，组织形式更具创新性；同时确定了财务顾问专家讲坛作为持续性、常态化的服务活动将在未来定期举办等等。

营销传播手段

浦发银行财务顾问专家讲坛活动的宗旨是“聚合优质资源，分享睿智思想，共同铸造企业成长发展的新动力”，其传播价值在于：

1.让客户了解并且亲身感受到浦发银行“融资+融智”的服务理念：综合运用货币市场和资本市场上的金融工具，致力于企业融资创新的探索和实践提供的全方面的业务和服务。

2.打造“浦发银行财务顾问专家讲坛”的优质专业服务品牌。以讲坛活动为契机，把浦发银行与合作伙伴所拥有的先进技术、创新智慧、成功经验与浦发银行的客户进行不断的交流和分享，将上海“两个中心”建设集聚的优质金融资源与客户分享，传播其“笃守诚信、创造卓越”的经营理念，在“新思维、心服务”的引领下，继续发挥金融服务和金融创新方面的优势，与客户精诚合作，针对他们的各类金融需求，来提供最优质的顾问服务与智力支持。

3.扩大财务顾问客户群体，保持财务顾问业务的持续健康发展。此次活动，浦发银行也邀请了一些潜在客户来参加。这些客户切身体验了浦发银行“融资+融智”的金融服务，对于服务理念都表示接受和赞同，也为今后给这些潜在客户提供财务顾问服务打下较好的合作基础。

记者手记

浦发银行作为一家诞生于上海浦东开发开放大潮、现服务于全国的股份制商业银行，虽非衔玉而生，却经历并见证了近20年来中国金融改革开放的历程，目睹了上海国际金融中心的孕育成长历程。建行以来，始终秉承“笃守诚信、创造卓越”的经营理念，紧紧围绕以客户为中心、以市场为导向的服务方向，坚持“新思维、心服务”的服务理念，以打造具有核心竞争力的现代金融服务企业为战略目标，以创新与服务作为基石，在为客户提供传统金融服务的同时，深刻体会理解客户对商业银行金融服务的多元化需求，并致力于金融工具与金融服务模式的探索与创新。特别是2005年总行在国内较早地成立了投行业务部，设立了专门的财务顾问与并购团队，大力推进以为客户提供增值服务为目的、以“融资

＋融智”为基本服务模式的财务顾问业务，并将其确定为浦发银重点发展的战略性中间业务之一。

随着国内外经济形势的变化、企业经营环境的变化，客户的需求也处于不断的变化与深化的过程，客户金融需求日益多样化和市场化。客户参与财务顾问专家讲坛活动的目的从单纯了解当下的热点话题、被动接受信息，逐步转变成根据自身的需要来获取信息；从单纯的了解知识内容到结合自身情况，分析问题，向浦发银行、专家寻求解决方案。客户参与意识日益增强，交流的问题更具专业和深度。

这就说明，随着我国金融市场的日渐完善，金融工具在日渐丰富，客户金融意识不断增强，金融专业素质已大幅提高。由于客户各自的经营模式、经营规模的尽相同，客户的需求更加多元化、专业化、具体化。商业银行只有积极综合运用货币市场和资本市场上的金融工具，不断致力于企业融资和融智创新的探索和实践，不断提高专业素质，契合客户的真实需求，才能针对性地提供财务顾问服务。

此次浦发银行以“传播分享，共同成长”为服务宗旨，以搭建“新知识，新思维”的分享交流为平台的“财务顾问专家讲坛”正是出于更深、更广的为客户服务的考虑。希望以此次活动为契机，通过“融资+融智”的方式，为企业的发展加油助力，和企业共同成长。

从浦发银行陆续开展的一系列专家讲坛活动可以看出，客户反响热烈积极。一方面从会议组织来看，客户均感觉专家讲坛的内容非常实用；会议组织十分紧凑；专家讲课的内容和技巧也很实用，组织这样的活动非常有意义，对于客户的帮助也很大，不少客户表示了希望浦发银行能够不断的举办类似活动的强烈意愿。另外一方面，客户对于银行的需求也从单一的存贷需求向多元化金融服务在转变。客户在经营活动过程中不仅仅有财务方面的需求，对于诸如资本运作，产业整合，资产重组等企业管理运营方面也有了自己的思考。为了更好的服务于客户，银行在提供金融服务时需要不断拓宽广度，挖掘深度，提升高度。而且银行不仅仅需要提高自身的金融服务能力，创新服务产品，更需要把这些服务，产品与客户的需求进行配对。

财务顾问业务作为最具活力的融智型中间业务的典型代表，是指浦发银行依托自身在长期经营过程中形成的网络、资金、信息、人才和客户群方面的优势，为客户提供策划、咨询、分析、方案设计、协助实施等智力服务并收取一定费用的中间业务。财务顾问业务特点是为客户提供专业化、综合化、个性化的“量体裁衣”式服务，以提升银行的服务层次与核心竞争力。财务顾问业务体现了浦发银行“融资＋融智”良性融合发展的服务思路，也体现了21世纪知识管理的新思维。

为有效合规健康推进浦发银行财务顾问业务的发展，厉行监管部门倡导的风险资本管理约束下提高效益的经营理念，浦发银行在财务顾问业务的长期服务实践中已基本形成了一整套财务顾问业务的经营管理服务机制，包括组织构架、管理制度、人员配备、队伍建设、产品体系、服务标准、收费定价、IT系统支持等方面，在国内同业打造了《PE综合金融服务方案》、《并购业务金融服务方案》、《绿色金融服务方案》等金牌服务方案，已为国内一大批企业提供常年财务顾问、并购金融顾问、私募股权投融资顾问、项目结构性融资顾问、CDM项目财务顾问、资产重组、上市顾问、政府财务顾问、资产管理等较为全面财务顾问服务，积累了丰富的财务顾问业务服务经验，收到了良好的社会和经济效益。

曲美家团 打造家居品牌新动力 篇3

物美价廉 才能团声高涨

衣服、化妆品、小家电等快速消费品的网购已经不足为奇,但一些耐用品似乎一度被人们认为是与电子销售载体绝缘的。随着网购越发流行,团购也不断延伸着自己的外延。家具这个曾一度被人们认为是电子销售绝缘体的行业杀入电子商务后,也打破了耐用消费品无法进入网络营销的魔咒。我们看到,网络的便捷服务、消费者的热忱、商家的经营销售理念等都会是这种发展模式的重要支撑点。

国内知名的家具厂商曲美现代家居自去年尝试电子商务之后,在今年7月10日开始了扩大电子商务业务的后续之举:携手淘宝网共同推出了“万人砍价曲亿团”5.5折团购活动。据曲美介绍,曲美以自己的网络平台为支撑,参加本次活动的产品均是连续5年销售冠军的明星产品,邀请顾客在淘宝网报名,人数越多则折扣越多,当团购人数满一万人时,所有团购者皆可享受5.5折超值优惠,最多一套便宜近6000元。我们看到,在7月19日是2300套订单,27日下午时,淘宝商城曲美旗舰店的网购公告显示售出量为4000套,而到31日下午售出累积量达到5222套,然而目前家居市场正处于淡季,看来庞大的消费群体和采购热情势必延续到截止日期的8月18日,无疑将会是一个惊喜的结局。

尽管团购的呐喊声一路飙升,但消费者心中仍是一半心动一半忧,面对这样的顾虑,以及团购市场的良莠不齐鱼龙混杂,对于家居产品,曲美的总裁赵瑞海这样支招给买家增加安全感:第一,消费者要选择品牌生命力强的、公信度高的产品,第二,是否是厂家的主线产品,是不是在平时就销售的很成熟的产品;第三,从买过产品的朋友那里分享经验,看价钱是否真的有实惠,产品是否真的美观耐用。

可见,在庞杂的团购市场中,无论是作为团长的商家还是作为团员的消费者,都应保持清醒的头脑,团购不仅仅是一种商业交易模式,更是一种服务方式,赵瑞海认为团购本身不存在绝对的好与坏,卖家的诚信与物美价廉无论在哪种营销模式中都是其长期生存的根本所在。而对于消费者,团购是一种亲近生活,方便快捷的实用购买方式,给予的“便宜”可以占,但不能醉迷于其中,它是一种生活方式,并利于提高我们的生活质量。

创新保鲜 带来持续性营销

当然,在这场庞大、迅速的网络交易中,消费者想要得到性价比最佳的产品,商家想获取最大利润仍是不可取代的必要目的之一,对于曲美来讲,其在家居品牌20多年的号召力能够使其在单一生意中获取相对更多的利润,而对于这场来势凶猛的网络团购,赵瑞海认为,让利于民,通过量能的堆积同样可以获得不菲的“利润”,这个利润不仅包括物质上的,也能让更多的用户获得品牌的美誉度以及口碑带来的商家信誉增长,提升品牌影响力,巩固品牌形象,扩大市场份额,这无疑是一种双赢的长期发展模式和策略。

目前资金对团购行业的导向和大量流入,造成这个行业很热,人们蜂拥而至。但对于家具这个资本依赖性并不是很高的行业,则需要不断地加强研发能力、优化市场的管理能力、提升队伍的执行力和操控水平,资本并不是可以唯一、完全撬动经济的杠杆。

当问到对这个行业过热怎么看时,赵瑞海说,客观地去看,跟风不是件坏事,它一方面说明这条路的正确性,另一方面倒是可以作为一种净化、优化行业的商业过程,更加充分、有益的竞争才能更利于市场的成长,但我们必须保持不断的创新力和强化自己的能力,不断引领潮流,“团购”是现在一个热起来的销售模式,是一个新的起点,但绝对不是终点。

打造经济发展新动力 篇4

2010年10月份, “杭齿前进”股票在上海证券交易所主板A股成功发行, 杭齿成为国内齿轮行业又一家上市企业, 成功上市为企业注入了新的活力和动力。1960年, 为解决东南沿海渔船的机械化问题, 增强东南沿海渔业抵御台风袭击的能力, 杭州齿轮箱厂授命问世, 研制渔船用齿轮箱, 填补民族装备制造业之空白。从此, 杭齿在中国传动装置的赛道上开始“起跑”。1997年作为浙江省第一批现代企业制度改革试点企业, 杭齿从工厂制改制成为国有独资的有限责任公司。2001年企业被列入全国601家“债转股”企业, 从国有独资企业改制成为国有多元投资的有限责任公司。2008年在原有基础上, 企业整体实施了股份制改革。

50年来, 杭齿随民族装备制造业繁荣应运而长。

技术发展历程

在企业体制变革中, 杭齿的技术发展平台大致经历了三个阶段:单一的船用齿轮箱产品领域→多个领域的传动装置变速器→动力传动系统集成。公司面貌日新月异, 创新能力不断提高, 企业成为高新技术企业, 技术中心成为国家认定企业技术中心, 拥有15个专业研究所和国家级博士后工作站, 产品形成船用齿轮箱及可调螺旋桨、工程机械变速器及驱动桥、汽车变速器及特种车辆变速器、工业齿轮箱、风电增速箱、农业机械变速器、摩擦材料及摩擦片和大型精密齿轮等十大类千余种, 逐步发展成为中国齿轮行业产品线最长、应用领域最广的大型骨干企业, 始终在中国传动装置领域处于领先地位。与此同时, 产品市场不断拓展, 从国内到东南亚再到欧美, 产品行销国内30多个省、市和自治区, 并远销世界40多个国家和地区, “前进”商标被评为“中国驰名商标”, “前进”牌船用齿轮箱被评为“中国名牌”, 产品获得客户高度认同。

50年的辉煌

50年的发展使杭齿具备了多方面的竞争优势:主业优势明显、行业地位突出。公司生产销售的船用齿轮箱、工程机械变速器、摩擦材料及摩擦片在各细分行业中具有明显的竞争优势;产品领域广、抗风险能力强。生产销售的产品覆盖了船舶、工程机械、汽车、风力发电、农机、水泥、电力、冶金和矿山等行业;技术积淀深厚、研发水平领先。在齿轮传动装置领域拥有有效专利技术80项, 其中发明专利7项, 主持修订的国家标准、行业标准21项, 目前承担的国家科研项目5项;产品质量过硬、品牌信誉度高。公司相继通过ISO9001质量体系、国家完善计量检测体系、I S O14001环境管理体系、国军标等体系认证, 并获得国防科工委武器装备科研生产 (一类) 许可证;制造设备先进, 工艺保障力强。公司现有各类设备2500余台, 主要金属切削设备1500台 (套) , 其中进口设备约占12%, 关键设备中引进了一大批国外先进的高精尖设备, 主要生产装备和检测试验能力达到国际先进水平;营销网络完善、合作伙伴稳固。建有强大的销售服务网络, 在国内拥有4家销售公司、12个城市设办事处、36个一级代理商、250多个售后技术服务维修站, 分别在中国香港地区和马来西亚设有全资、合资子公司, 在全球40多个国家拥有50多家代理商。

“十二五”发展目标

“十二五”期间是杭齿成为上市公司后实现快速发展的一个关键时期。通过对装备制造业“十二五”规划的研究, 我们看到, 以重大专项为依托, 提升自主创新能力将成为我国装备制造行业下一个五年的重点任务。杭齿将根据国家船舶工业调整和振兴规划、装备制造业调整和振兴规划、汽车产业调整和振兴规划、国家中长期科学和技术发展规划、加快培育和发展战略性新兴产业等政策, 依托公司在中国齿轮传动装置领域的技术、品牌优势和行业地位, 巩固扩大公司的规模化制造能力和高端市场份额, 打造具有较强国际竞争力的齿轮传动装置先进制造基地。如果说50年的努力造就了今天的杭齿, 那么在今后的五年我们将再造一个杭齿, 为此, 公司提出“奋战五年, 再造一个杭齿”的宏伟蓝图, 突出传动主业, 创新发展模式, 生产经营与资本运作相结合;突破原有的经营模式, 从产品销售提升至系统集成销售;提高自主创新、人才保障、大集团运作“三大能力”, 以“四大项目”的建设为主线, 做精“做强”做大“四大核心主业”, 从而实现企业持续、快速、协调发展。

1.主要业务板块的发展战略

(1) 船用齿轮箱与船舶推进系统

在目前船用齿轮箱国内领先的基础上, 进一步做精、做强船舶轮机配套产品, 重点是产品产业链延伸和扩大国际市场。在引进消化国外先进技术的平台上, 集成公司现有的可调螺旋桨、船用齿轮箱、高弹性联轴器的设计制造技术, 优化主机 (指柴油机、燃气轮机、电动机) 匹配和船舶轮机轴系的控制, 成组成套供应市场, 替代进口, 提高我国国产船舶动力系统集成水平。

(2) 工程机械传动装置

保持和巩固杭齿传动装置集成能力、专业技术优势和中国最大的独立工程机械传动装置专业制造商地位, 扩大配套领域;注重产品升级换代, 消化吸收引进工程机械液压变速器技术并实现二次创新, 建立电液控制工程机械传动装置系列产品平台;开发装载机湿式驱动桥替代进口, 为用户提供桥、箱合一的成套产品。

(3) 风电增速箱

利用公司风电齿轮箱行业标准起草者的技术优势和十余年风电增速箱设计制造经验, 利用公司大型精密齿轮制造技术, 为国际著名企业提供风电增速箱的齿轮配套。同时公司还将进一步融合国际先进的制造技术和管理技术, 充分发挥在此领域的独特优势, 提升高精度风电齿轮的产能, 扩大高精度风电齿轮的业务。

(4) 汽车变速器

公司将重点发展高技术、高附加值的客车和中重型汽车变速器。提升现有汽车变速器的产能, 满足主机市场的需求, 稳固目前的现有市场, 同时积极寻求引进欧美先进产品技术, 开发符合欧Ⅲ标准350马力 (1马力≈735kW) 以上的多挡变速器。以现有客车变速器为发展平台, 开发适应大功率、低排放发动机的大型客车变速器。建立电动车和混合动力传动装置设计平台并推出系列产品。在引进或合作的基础上, 研究开发AMT和AT汽车自动变速器。

(5) 粉末冶金产品

充分发挥公司在粉末冶金行业中的技术优势, 重点发展与高技术、高附加值传动装置配套的高密度、高强度粉末冶金摩擦件, 除了满足公司自身发展需要外, 目标是占领国内高端产品市场, 替代进口。

2.产品研发和技术创新战略

技术创新与产品研发是公司发展战略的核心。杭齿集团技术中心作为国家级技术中心, 是一个集基础研究、新技术和新产品试制开发、技术信息决策、检测试验为一体的具有国内传动装置先进水平的综合性技术研发机构, 目标是结合企业的生产经营和中长期发展规划, 遵循以市场需求为导向的基本原则, 实现创新发展, 扩大多领域传动装置设计技术领域, 充分满足杭齿集团成为中国传动装置制造基地的发展需要。产品研发方式是注重组织和运用国内外的技术和智力资源, 开展范围广泛的多种形式的国际交流与合作, 特别是与行业内国际著名公司合作, 利用国内外已有的科技成果进行综合集成和二次开发, 与高等院校、研究院所开展产学研合作并建立长期、稳定的合作关系。

3.市场开发与营销网络建设战略

公司将进一步完善现有的国内产品营销和服务网络布局, 加强和规范细分市场管理。实施品牌战略, 秉持“精益求精、顾客满意”的质量方针, 不断加强“前进”品牌的产品质量管理, 完善产品质量承诺和三包服务制度, 巩固和提升“前进”产品的市场美誉度。在充分发挥现有香港和马来西亚两家驻外营销公司、50多家境外代理商的作用, 巩固全球产品销售和服务网络的同时, 积极探索与国外业内著名公司在营销方面的合作, 开拓新兴国际市场, 培育和扩展海外营销网络体系。

4.融资战略

公司将根据生产经营需要, 在保证股东尤其是中小股东利益的前提下, 灵活地选择各类金融工具, 进行直接或间接融资活动, 满足公司可持续发展所需要的资金, 实现公司价值最大化。公司一方面将以首次股票公开发行为契机, 利用资本市场直接融资的功能, 为公司长远发展提供资金支持, 也将视具体情况, 综合利用银行贷款、公司债券等债权融资方式, 以保持公司合理的资本结构;另一方面将以规范的运作、科学的管理、持续的增长、丰厚的回报给投资者以信心, 保持公司在资本市场持续融资能力。

5.人才激励和发展战略

要持续保持公司的创新能力和竞争实力, 人才是关键。公司将根据今后几年的发展规划制定相应的人力资源发展计划, 通过不断引进人才和持续的培训计划, 建立一支高素质的人才队伍。以成果检验人才工作的成效, 以成果衡量人才的绩效, 激发企业人才的创新活力;以绩效管理为主线用好用活人才、培养人才、引进人才、发挥好各类人才的作用;以建立长效激励机制为动力, 使人才倾心服务企业、用心钻研专业、精心创造事业。

打造经济发展新动力 篇5

2008年到2011年，东风商用车公司发动机厂生产的dCi 11和4H 两款发动机在东风商用车公司装车的上升比例趋势为8%—13%—17%—25%。

2006年，东风商用车公司第一款重型发动机dCi 11在发动机厂投产并搭载于东风天龙上市。2009年，另一款中型发动机4H 在发动机厂投产并搭载于东风天锦上市。装载着dCi 11和4H 发动机的东风天龙和东风天锦很快获得了客户的认可，并赢得了良好的口碑，东风商用车公司动力总成战略取得初步成效。2011年9月29日，东风商用车公司动力总成新工厂奠基，使发动机厂迎来更大的发展机遇。建设动力总成新工厂，不只是为了扩大产能，而且将布局新的产品平台。王勇说：“即将投产的X7发动机，功率200-300马力，将弥补发动机厂产品的空白功率段。”

然而，即便发动机厂处在发展上升的通道中，质量、成本、服务却是发动机厂和竞争对手相比不可回避的严肃话题。服务——东风商用车公司动力总成服务能力正逐 步建立，离竞争对手还有差距；成本——劳动生产率低，人均年产只有25台，而对手已经达到90台左右；质量——随着市场保有量快速上升，市场赔偿持续上 升，供应商外协件质量不能与工厂质量同步提升的矛盾日益凸显。

“总的说来，发动机厂目前的综合竞争力还不够强，而且竞争力不够的劣势在汽车行业缓增长的态势下会更加明显。”王勇坦言发动机厂目前的不足。为此，发动机厂根据当前的形势制定出2012年的工作方针——以质量为中心，全面践行“零缺陷”管理。

王勇说：“客户使用过程中能感受到的不是成本，而是产品质量。因此，2012年我们的工作落脚点就在质量上，我们必须以优质可靠的 质量助力东风商用车整车竞争力的提升。”“后工程不良1000PPM，车次赔偿率下降20%，资金赔偿CPU 降低10%，纳入不良率下降30%，内废损失 下降20%。”这是发动机厂制定的2012年质量KPI。

为达成上述目标，发动机厂在2011年底就开始研讨方策。“做质量必须营造全员以质量为中心的工作氛围，让质量课题显现化。”王勇告诉记者，发动机厂成立 了工厂、车间、班组三级课题改善小组，让关键岗位人员、党员、骨干等每人争取承担一项质量改善项目，全员围绕质量开展工作，同时提升QRQC/QRQE /Q-UP等质量活动的有效性，让质量改善更快捷有效。

“质量是靠体系管出来的。”王勇说，不管是产品检测还是过程审核中发现的问题，都要从质量保障体系中去查找根源，发现管理环节的问题，然后去完善质量体系，从源头上解决问题，让质量保障体系运行更加有效，让产品质量更可靠更稳定。

人工成本高是发动机厂近几年凸显的问题，人力资源优化工作已经在2011年全面铺开。

“今年压力更大。”王勇坦言。2012年发动机厂需净减人员38人。为改善结构，需要100多人从准直、间接岗位向直接岗位流动。动 力总成新工厂在2012年需求各类人员260多人，而东风商用车公司要求发动机厂通过内部调剂解决新工厂人员问题，不能新增人员。“因此，必须做好员工结 构优化、劳动效率提升、技术技能培训工作，为工厂发展提供人力资源保障。”

在人事效率提升上，发动机厂将持续推进业务优化和员工结构优化；进一步提高间接人员的岗位充实度；实施员工动态控制，提升劳动生产率。在员工素质提升上，着力直、准人员的技能提升；做好员工职业生涯管理，加速人才培养；做好中高管团队和骨干人才团队核心管理课程开发；同时发挥好薪酬激励作用，优化各类人员 的分配。

“目前的行业形势对发动机厂来说是利大于弊的，毕竟东风发动机业务正处于上升期，在公司的战略地位不断提升，逐步成为东风商用车公 司的核心业务单元。而且，公司大协同氛围越来越浓，有全价值链的支持，我们工厂发展中的困难能在发展中解决。”面向未来，王勇和他的团队雄心勃勃。“把风 神发动机打造成为世界级动力，持续为东风大商用车提供有竞争力的发动机产品，成为东风商用车公司重要的利润源。”这是今年的2月20日，东风商用车公司发 动机厂十届三次员工代表大会发布的中长期事业愿景。

王勇向记者透露，东风商用车发动机厂计划到2016年，使年人均生产发动机台数由现在的25台提高到70台；通过3到5年的努力，产品质量达到国内先进水平。争取到2015年，发动机厂实现国内先进水平，销量国内前十，质量水平国内前五；2020年实现国内领先水平，销量国内前五，质量水平国内前三；到 2025年实现国际水平，销量国内前三，质量水平国内第一，与世界级企业相当。

谭旭光　打造潍柴强劲动力 篇6

谭旭光何许人也？在中央电视台年度经济人物的推选介绍词中，是这样说的：

11月24日，华融资产管理公司和潍柴动力联合对外宣布，中国华融资产管理公司托管的原德隆系企业所持有的湘火炬第一大股东28.12%的股份，于11月8日已顺利完成向潍柴动力(潍坊)投资有限公司的股权转让过户工作。

2004年领导谭旭光潍柴创造了四个第一：潍柴动力是国内第一家在香港主板上市的内燃机企业，国内第一家销售收入过百亿的内燃机企业，国内第一家研发成功具有完全自主知识产权的大功率欧Ⅲ排放发动机的企业，全球10升以上单一品牌发动机产销量第一（超过14万台）的企业。

最近，经国家统计局评定发布，潍柴动力获得“中国制造、行业内最具成长力的自主品牌企业”荣誉称号，并在“中国自主创新、品牌高层论坛暨中国品牌经济城市峰会”上被评为“自主创新典范企业”。

谭旭光就是现今潍柴动力的掌门人，一个此前默默无闻而突然横空出世的企业新星。他从入主潍坊柴油机厂到一夜成名，仅用了短短7年的时间。

回天之力

1998年，当上级的一纸厂长任命书落在他的头上时，当时37岁的谭旭光面对着是一副难挑的担子：潍柴欠税、欠息、欠费、欠工资3亿元，亏损8000多万元，员工连续6个月没有拿到工资，数千台发动机堆在库房里成了积压品，流动资金干枯，企业命悬一线。全厂1.4万名职工以及背后5万名家属充满期待的目光，8万元的账面现金，就是谭旭光所面对的现实。他只有改革。

谭旭光上任的头三年是潍柴改革的最艰难的阶段，这一阶段的主要任务就是下岗分流、优化岗位。他曾经比喻说：“汽车超载了，为了安全，必须一个人一个人下去，把车况调整好后，再让下车的人上来。”谭旭光把改革的第一刀砍向了人事制度改革。全厂34个管理部门被削掉了13个，349名科级以上干部被免职，400多名管理人员被分流，3000多个岗位被取消或合并，1700名空余人员被重新安置，全厂从1.4万人优化到7000人，从700多名管理干部减到只剩200多名。

如今，潍柴的用人機制彻底打破了年龄、资历、身份的界限，真正做到了全员竞争上岗，干部能上能下，职工能进能出。

谭旭光改革的第二件事是调整产品结构，在产品结构上实行战略转移。过去的潍柴只卖中端产品，多集中在船机和车机上。谭旭光经过深入的市场调研，直觉让他感到为工程机械动力系统配套是一个大有可为的市场。2000年，潍柴实施战略转移，在巩固原有市场的基础上，销售重点转向工程机械配套服务市场。这一决定，对日后潍柴脱困起到了关键性作用。潍柴向工程机械领域挺进，采取的是“农村包围城市”的营销战略。2003年，潍柴工程机械配套动力销售了4万多台，已占潍柴发动机的45%以上份额。

与此同时，潍柴又紧紧抓住了进入21世纪后，国家加大基本建设投资力度、重卡市场火爆的机遇，深度发挥潍柴全套引进吸收斯太尔大马力发动机技术的优势，快速在国内大马力发动机市场领域独占霸主地位。

目前，潍柴在全国船用发动机市场占有率，大功率重型汽车发动机市场占有率达，工程机械装载机发动机市场占有率均达到了70%以上。

谭旭光改革的第三把火是建立现代企业制度。为了使企业获得持续的竞争力，为进入国际资本市场打下基础，2002年12月23日，潍坊柴油机厂以WD615、WD618产品以及相关资产出资，引进境内外策略性股东，发起成立了产权投资主体多元化的潍柴动力股份有限公司。公司成立后，谭旭光认为，大企业走到今天这一步，早进入国际资本市场比晚进入好，通过实现资本国际化，为企业进入国际市场铺平道路。

在确定潍柴进入国际资本市场的目标后，谭旭光带领管理层进行了国际路演，以极好的形象赢得了广大机构投资者的认可和赞誉，国际超千亿美金资产的基金公司纷纷向潍柴动力股份公司下订单。2004年3月11日，潍柴动力以H股形式在香港联合交易所主板成功上市，成为国内第一家在香港上市的内燃机企业。

创新之术

3月13日，2005年全国两会的最后一天，潍柴动力在北京召开新闻发布会，宣布成功研发出国内第一台具有完全自主知识产权的大功率欧Ⅲ排放发动机。

对此，舆论给予了高度评价，称这是“中国制造走向中国创造的标志”。但当时谁也没想到，自主创新会成为十六届五中全会的关键词，更没想到，自主创新会上升为国家战略。谭旭光率领的潍柴动力“一不小心”踏上了自主创新的主旋律。

看似巧合，但谁都明白，潍柴在背后所付出的不仅是艰辛与努力。汽车行业的自主创新是中国人心中永远的痛。轿车行业在以“市场换技术”的挣扎中，不仅丧失了民族品牌，也丧失了自主研发能力，好在奇瑞给了中国轿车产业些许希冀与梦想。相比而言，卡车行业在引进、消化、吸收、创新的道路上一路踯躅而行，丢了部分品牌，却依然拥有自己的技术研发体系与创新能力。

曾经在国际市场上摸爬滚打多年的谭旭光，深谙国内外技术的差距以及国际技术发展趋势。他认为国内企业要在技术上完成飞跃，提高自主创新能力，就必须站在国际舞台上，以国际舞台为起点。

2003年10月，潍柴与奥地利AVL研究中心建立长期战略合作关系。AVL研究中心是世界三大内燃机研发中心之一，其技术研发能力代表着当今世界的最先进水平。每年潍柴派大量研究人员前往奥地利与AVL的研究员一起，进行内燃机技术的研制开发，以确保潍柴的内燃机技术能够与国际同步。

在AVL研究中心，潍柴的研究人员学到的不仅是先进的技术，更是一种新的思维方式。而这种思维方式正是国内企业缺乏并急需的。随着潍柴科技人员的进出国门，国际思维方式逐渐渗透到潍柴技术中心，成为潍柴科技创新特有的宝藏。

业内专家表示，潍柴欧Ⅲ发动机的基本性能和各项指标已经达到或超过国外同类型的先进产品，这为潍柴研制下一代欧Ⅳ系列产品打下了基础。在2005年的科技创新专题报告会上，潍柴将欧Ⅳ发动机列入研发计划：2006年启动，2008年完成全部开发工作并批量投产。

并购之路

如果说，“创新”是谭旭光符合了入选2005年度经济人物 “创新、责任、影响力、推动力”评选标准的话，那么，“并购”则是谭旭光的“年度标志性事件”。

2005年11月24日，华融资产管理公司和潍柴动力联合对外宣布，经中国证监会批准，由华融托管，原德隆系企业所持有的湘火炬28.12%股份，于11月8日顺利完成股权转让过户。至此，喧嚣一时的湘火炬收购案尘埃落定。

德隆当初的产业设计没有错。可资证明的是，大劫后的湘火炬，其2005年上半年净利润仍有2亿元，实现170%的增长。

从潍柴自身来讲，买下湘火炬会带来巨大利益。目前潍柴40％的产品——车用中速柴油机创造着最主要的价值，但供货方主要集中在中国重汽，买下湘火炬就等于买下陕重汽，从而为发动机产品找到一个更稳定的下家，为利润增长找到新的水源。

根据中汽协会统计，今年前７个月陕重汽的中重卡总销量为4500台，占全国市场10％以上。而在15吨以上真正意义的重卡市场，东风和解放都没有产品，陕重汽应该占到两成。根据陕重汽十一五规划，到2010年该公司将形成年产５万辆重卡的能力，市场份额将进一步扩大。

潍柴如果进入整车生产，以它占有全国重卡发动机80％份额的实力，再将1100多家服务网络扩充为重卡经销点，就可以迅速打造出一个全国第一。

这就是谭旭光的算盘。

然而，争食者众。在对湘火炬的争夺中，包括东风、一汽这样的汽车巨头，先后有26家企业参与。而在会当凌绝顶的最后对决时刻，谭旭光战胜了包括汽配巨头鲁冠球在内的所有竞争者，最终以10.23亿元的“彩礼”胜出，将湘火炬娶回了家。

湘火炬旗下拥有陕西重汽、法士特齿轮、湖南火花塞和东风越野车等4大优质资产。湘火炬实际已经掌握中国盈利能力最高的重卡整车及零部件资产。这些产业与潍柴动力的经营高度相关，比如火花塞和齿轮业务，作为发动机的主要部件，是帮助潍柴动力完成总成配套的关键资产。在重组之后，可以极大地降低产品的生产和销售成本，提高市场议价能力。

打造经济发展新动力 篇7

一、构建高效课堂, 校长要有高超的能力

要使学校高效课堂健康、有序、稳步、有效地推进, 校长要有高超的组织和管理能力。纵观各地高效课堂取得成功的学校都有一位有能力的校长和一支优秀的教师队伍。高效课堂的成功靠教师, 高效课堂的成败在于校长。校长要对构建高效课堂精心设计, 全盘考虑, 制订出科学合理的课改实施计划, 配备好课改实验教师。选择课改实验教师校长要有针对性、代表性、目的性、示范性、典型性。实验教师要综合素质高, 业务能力强, 有独特的课堂组织能力。实验教师要有一定的业绩、师生中有一定的威信和影响力。同时还要有事业心、责任感和奉献精神。实验教师要敢于实践、勇于创新。校长如果选好了实验教师, 实施高效课堂才会得心应手, 少走弯路, 稳步开展。

打造高效课堂, 光有计划、方案、制度不行, 关键要把工作落到实处。校长是实施高效课堂改革的第一责任人, 要建立健全、科学、合理的高效课堂评价机制, 只有充分调动广大教师的积极性, 才能使高效课堂改革活动持续进行下去。校长要采取措施, 加大力度, 抓好落实。

二、构建高效课堂, 校长要有充足的动力

构建高效课堂, 校长既要有能力, 还要有动力, 高效课堂能不能有力推进, 能不能取得成功, 要靠全体教师的共同努力。如果说教师队伍是一个团队的话, 校长就是这个团队的引路人, 校长要驾驭这个团队前进, 校长要时刻关注团队的行进速度。校长既要抬头看路, 把握好方向, 又要给予团队充足的动力。校长的动力来自两个方面:一个是精神动力, 另一个是人、财、物的动力。校长要做好教师的思想动员工作, 要使教师坚定信念, 发挥教师的创新精神、奉献精神, 促使教师最大限度地发挥自己的能量。其次, 校长要在人、财、物上给予最大的动力。因为校长把握了学校的决策权, 掌握了学校的财政人事权, 给予教师队伍的动力是校长必须关注的事情。

再次, 校长在构建高效课堂中还要时刻关注、关爱教师的成长, 要舍得投入让教师外出参观、考察、学习或培训。还要请教育专家或有经验的教师来校讲座或上示范课, 让教师增长知识, 增长能力。例如, 我校在打造高效课堂的活动中, 教研室的领导多次亲临学校现场指导, 面对面地解答在课改实验中遇到的问题。我校的高效课堂改革实验教师还参加了全国性的在江西宜春举办的高效课堂培训、学习等活动, 使实验教师大开眼界, 增长了见识, 既学到了理论认识, 又提高了自己的教学能力。

三、构建高效课堂, 校长要有雄厚的实力

高效课堂改革能否取得成功, 校长不但要有能力、动力, 还要有实力。校长的实力来自哪里?校长的实力来自内心世界, 来自平时工作经验的积累, 来自校长平时的理论学习与实践。校长是高效课堂改革的组织者、管理者, 同时又是高效课堂改革的技术指导和参与者。校长只有具备了扎实的功底, 雄厚的实力, 才能在指导高效课堂改革活动中说话有底气, 指导有方法, 推进有力度, 评课有深度。有实力的校长, 始终都会掌握高效课堂改革活动的主动权。

高效课堂改革, 校长的重点是抓落实, 在构建高效课堂的实施过程中往往会出现一些意想不到的新情况、新问题。这时, 有实力的校长往往能冷静思考、沉着应对, 找出问题的主要原因, 带领全体教师集思研讨, 总结经验, 克服困难, 迎难而上, 把高效课堂改革活动开展下去。

我校在实施高效课堂改革活动中, 也会碰到一些实际问题。有些教师认为学生自学时自学能力差, 自学目标不明, 导致学习效果不好。有些教师认为在分组讨论时, 学习积极性不高, 胆量小, 语言表达能力差, 小组合作学习气氛不热烈, 教师由主动变为被动, 指挥失灵;还有些教师对高效课堂改革持怀疑态度, 认为教学成绩会滑坡, 而影响自己的绩效工资。

打造经济发展新动力 篇8

关键词：核心竞争力,动力,构建,途径

1 引言

企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时,企业就拥有了一定的竞争优势,就拥有一定的竞争力,其实质就是企业有效使用生产要素的能力[1]。企业竞争力中那些最基本的,能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力,就是企业的核心竞争力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础[2]。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力,其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂,主导产品(服务)是核心竞争力的精髓,分析企业打造核心竞争力的动力来源及途径具有现实意义。

2 企业核心竞争力应具备条件及作用

(1)竞争力应具备的条件(1)要具备充分的用户价值。也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力,因为对客户来说这是最有意义的专长,而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。(2)应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿,或通过努力可以很快建立,它就很难给企业提供持久的竞争优势了。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。(3)应具备一定的延展性。也就是说,它应该能为企业打开多种产品市场提供支持,对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。

(2)核心竞争力的作用拥有强大的核心竞争力,意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。如公司的核心技术在几个领域都比较容易地获得一席之地,而不是将其优势领域限定在一个很小的范围。而如果公司没有取得核心竞争力方面的领先地位,被拒之门外的就不仅仅是一种产品市场,而是会失去一系列市场和商机。

具体来讲,强大的核心竞争力对一个寻求长远发展的企业来说,具有不同寻常的战略意义,首先,它超越了具体的产品和服务,以及企业内部所有的业务单元,将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗,所以核心竞争力的寿命比任何产品和服务都长,关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的发展战略,能更准确地反映企业长远发展的客观需要,使企业避免目光短浅所导致的战略性误区。其次,核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位,其意义远远超过单一产品市场上的胜败,对企业的发展具有更为深远的意义。企业核心竞争力的建设,更多地是依靠经验和知识的积累,而不是某项重大发明导致的重大跃进。因此,很难“压缩”或“突击”,即使产品周期越来越短,核心竞争力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这一方面使竞争对手很难以模仿,因而具有较强的持久性和进入壁垒。在建设核心竞争力的竞争中领先的企业,往往很难被赶超。

3 企业打造核心竞争力的动力来源

(1)企业的人力资本及企业声誉在知识与资本日益对等甚至是知识雇佣资本的时代,人力资本对企业竞争力的作用已毋庸置疑[3]。问题是对于企业来说,进行怎样的机制设计将人力资本与企业有机地结合在一起,使特殊人才竭力为企业奉献才能。

在产品市场上,声誉是卖者对买者作出的不卖假冒伪劣产品的承诺;在资本市场上,声誉是企业家、经营者对投资者(股东、债权人)作出的不滥用资金的承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性,但如果卖者、企业家不履行这种承诺,就要失去买者的光顾和投资者的青睐。从这个意义上说,不应该把声誉理解成一个道德问题,而应该将其理解为一种制度。对于生产复杂产品以致于买者或投资者一时无法判定质量如汽车、房地产以及买者靠承诺购买未来产品或服务的服务业和资本市场,声誉是企业获得核心竞争力甚至生存的根本和生命线。

(2)企业的核心技术、营销技术及营销网络企业的核心技术虽然包括公开但受法律保护的专利技术以及一系列技术秘密。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件,但不是充分条件。关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。营销技术即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化需求的商品和劳务。营销技术既取决于企业人力资本和经验的积累,技术手段和营销信息系统的应用,同时也起到基础性作用。在网络经济条件下,积极发展以电子商务为核心技术的网络营销技术和实现营销技术的标准化有利于企业在更大的范围拓展销售空间。先进的营销技术是企业竞争力的重要方面,在消费者主权的时代,营销技术甚至是比制造技术更重要的竞争力因素。

营销网点是企业推销产品和服务的前沿阵地,其主要功能是产品销售、市场调查、营销宣传、技术支持和市场开拓。营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起,形成覆盖较大区域市场的营销网络。从企业竞争力的角度分析,企业一旦在消费者中形成了营销网络,将成为后来者进入该市场的壁垒,从而在相当长的时期内获得超额利润;而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战,才有可能在市场上获得一席之地。

(3)企业的经营管理及研发能力企业的经营管理能力是企业竞争力的核心内容,包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力,也可以理解为狭义的“企业核心能力”[4]。在一定意义上,企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。由于管理能力至少在高管理层次上并不局限于某种产品,因此,管理能力的提高有利于企业更有效率地利用其资产,扩大经营范围,提高在市场中的竞争力。

研究开发能力是企业竞争力的重要组成部分。研究开发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费总额及研发经费占企业销售收入的比例等指标来表示。研究开发能力是企业获得持久制造技术或专利技术从而获得长期利润的源泉。

4 企业打造核心竞争力的途径分析

企业核心竞争力是企业的生命线,是企业运行、发展的动力源[5]。中国企业在国际上的竞争力仍处在比较落后的水平,中国现在面对激烈的市场竞争,打造核心竞争力是中国企业的必然选择。基于以上认识,本文对企业打造核心竞争力的途径分析如下:

(1)企业打造核心竞争力的内部途径企业打造核心竞争力的培养应先从的内部途径做起:(1)集成企业优势。要集中公司资源从事某一领域的专业化经营,在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中,就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等,而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。(2)加强技术创新。加强技术创新是打造企业核心竞争力的关键。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力,必须有自己的核心技术,可以说核心技术是核心竞争力的核心。企业在打造核心竞争力的过程中,必须清楚地了解自己的核心技术是什么。通过企业管理、技术、营销人员,细分市场,找出本企业产品领先的竞争优势所在,对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳。经过界定测试,确定为核心竞争力的生长点。(3)加强企业管理为核心竞争力的打造提供制度保障。在企业管理方面,依靠现代企业制度,为企业核心竞争力的打造提供制度保证。核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的,企业在整个生产经营过程中,会不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源,其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息,并在组织内部准确、迅速地传递和处理,是巩固企业核心竞争力的基本条件。(4)塑造独特的企业文化。企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。以价值观为核心,激发员工的责任心和创造性。有了全体员工共同认同的价值观,这个价值观无形中就形成了对员工的激励,使他们为此而奋斗,形成独特的核心竞争力。

(2)企业打造核心竞争力的外部途径企业打造核心竞争力的外部途径有以下渠道:(1)通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力,有助于两个公司的专业能力优势互补,创造新的交叉知识。知识联盟具有以下特征:联盟的各方合作关系非常紧密;知识联盟的参与者广泛;具有巨大的战略潜能等等。因此,知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。(2)通过企业兼并获得核心竞争力。企业兼并是企业迅速扩大规模,快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并,企业可以重新整合自己的内部资源,从而达到优化资源配置,提高市场竞争力的目的。因此,兼并也是企业打造核心竞争力的一条捷径。(3)努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群。顾客群越多,顾客的忠诚度越高,企业核心竞争力就越强大,就越能经久不衰,因此,企业都应重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手,努力培育自己的顾客群,以增强自己的核心竞争力。

(3)企业打造核心竞争力应依靠动态意识随着时间推移,核心竞争力有可能因疏忽而贬值,导致其竞争力下降乃至消失,所以说企业打造核心竞争力应依靠动态意识。(1)企业打造核心竞争力下降的原因。造成核心竞争力下降的原因有2点:一是掌握关键技能的人员可能会渐渐游离出去。而人才流失造成的损失不到大规模扩张的最后关头,往往不为人所察觉,对此引入人力资本管理概念是管理者应考虑的问题。二是如果很多员工能够改变独立的组织因素,核心竞争力也会下降。如果高层管理者不进行监督,保证这些单独的变化与总的核心竞争力项目方向一致,久而久之,核心竞争力就会被侵蚀殆尽。所以,一定要注意核心竞争力的巩固和维护。这就要求企业将各种分散的人力和技术资源组织起来,协同工作,形成整体优势,定期召开企业核心竞争力评价会,保持企业核心竞争力的均衡性。(2)企业打造核心竞争力要做的工作。具体来讲,要做好如下几个方面的工作:首先,立足国际竞争,突出主营行业优势,明确企业的规模、产业边界;其次,分析企业在各产业中的竞争优势,明确企业的竞争优势、竞争战略和手段;再次,明确集团中各个企业之间的分工及战略协作关系,提高企业集团的协调力和资源整合力;最后,加强企业竞争力的开发和运用,提高战略管理能力。

5 结语

如果企业核心竞争力强大到无可匹敌的地步,那么只要保持核心竞争力不每况愈下,即是保证它的可持续性。但对大部分企业而言,仅仅维持是远远不够的。竞争对手一直在虎视眈眈,摩拳擦掌地准备取而代之。这样,可持续性则意味着要持续改进自身的不足,否则就无法保持现有地位。同时,不要闭门造车地衡量自己绝对的改进程度,而是要相对地和竞争对手的努力比较,不断地进行竞争战略分析。

[编辑:王玉芝]

参考文献

[1]张华.企业跨国经营中的核心竞争力培育[J].商业时代,2006(28):70-73.

[2]张杨,臧维.产业竞争中的核心竞争力战略[J].商业时代,2006(28):11-13.

[3]赵国浩.企业核心竞争力理论与实物[M].北京,机械工业出版社,2005.

[4]刘兰君,李增欣.塑造优秀企业文化提升企业核心竞争力[J].集团经济研究,2007(25):24-24.

打造经济发展新动力 篇9

Sunjammer太阳帆探测器将使用聚酰亚胺薄膜帆面, 强度大厚度薄

太阳帆动力并不是一个新兴的概念, 早在1610年, 约翰内斯·开普勒就注意到彗尾一直是背离太阳方向, 并在给伽利略的信中就提到类似想法。在400年后, 日本宇宙研究开发机构推出了伊卡洛斯 (IKAROS) 太阳帆探测器, 这是有史以来第一艘真正的太阳帆动力探测器, 并成功在轨道上展开, 日本科学家通过该型探测器测试了薄膜式聚酰亚胺太阳帆面, 计算出太阳风产生的加速度等信息, 最终仅花费6个月的时间抵达金星轨道附近, 完成对该行星的飞掠任务, 接着进入任务延伸阶段。

NASA也设计了一个被称为Nanosail-D的太阳帆动力探测器, 当然其总重量仅为30公斤, 打造太阳帆的材料为聚酰亚胺薄膜, 这种高科技材料可用于制造舱外宇航服, 不仅可提供保温隔热效果, 也可以屏蔽太阳辐射和微流星体的撞击。由于其材料坚韧, 在太阳光子的冲击下可产生有效推力, 大约为0.1牛顿。

打造经济发展新动力 篇10

参加这次会议的代表主要是来自湘黔两省500余名经销商, 重庆市农委副主任、农机办主任秦大春, 重庆市农委巡视员邓光友, 重庆市农机办副主任杨昌华, 重庆市农机办各业务处室有关领导, 重庆市农机推广站和湘潭市农机主管部门的有关领导等出席了本次会议。

东方鑫源控股有限公司 (以下简称“鑫源控股”) 董事长龚大兴携鑫源农机团队:总经理李春东、总经理助理余波、农机开发研究所所长郑林以及湘潭鑫源农机销售中心总经理王建明等参加了本次会议。

两个希望

在会上, 龚大兴董事长首先简单介绍了鑫源控股集团的基本情况:鑫源控股始创于1997年, 现有员工3 500余名, 鑫源控股目前经营范围主要有摩托车、微客、农机三大板块。集团公司在2011年共创造了40亿元产值。其中越野摩托车销量连续7年跃居行业第一。龚大兴随后指出小型收获机在丘陵山区有很大的市场空间, 但一直缺乏好的产品。针对这种情况, 鑫源公司最新研发出了第一款真正适用于丘陵山区水稻和小麦收获的联合收割机。这是鑫源公司在农机事业上具有里程碑意义的壮举, 代表重庆市农机工业在产业升级和产品创新上迈出了坚实的一步。

鑫源农机成立于2005年, 公司专注于研发、制造和营销动力设备、水泵机组等通用机械, 微耕机、园林机械、微型收割机等农业机械产品。鑫源公司具备独立研发体系, 拥有多项自主知识产权技术。目前, 公司的产品和服务已覆盖全球102个国家和地区, 鑫源公司正致力打造成为小型热动力涉农机械制造专家。

龚大兴董事长代表全体鑫源人给参会经销商代表提出了两个希望:

一是希望大家做企业不要为挣钱而去挣钱, 真正要做到为农民朋友服务, 为了农机化事业, 为了自己的员工而奋斗。

二是希望一定要做好培训工作。新产品上市, 我们不要认为有了产品就可以为农民朋友带来方便。产品只是个载体, 希望经销商朋友在拥有这款产品载体的基础上, 要发动员工真正去热爱产品, 发自内心去对待农民朋友。因此, 发现他们在使用收割机过程中有哪些机械上的缺陷后, 一定要立即行动做好维修工作, 不管是产品有问题, 还是使用者的问题, 或是不同的地型对机械不同要求等, 都要及时给予解决, 要用勤劳的发自内心的售后服务工作, 去弥补产品上的每个小缺陷。在收割机的推广工作当中, 每一个农民朋友在使用过程中, 我们都要24小时监督, 如果发现产品质量出现问题, 先用配件去解决, 如果解决时间超过半小时, 我们立即把崭新的收割机给农民换用, 不能因为产品或服务的原因而耽误农民朋友的收割作业, 哪怕是耽误1分钟。湖南是丘陵与平原混合的地区, 湘潭更是风水宝地创造奇迹的地方, 我们要始终牢记为农民朋友谋幸福的宗旨。让鑫源收割机在丘陵山区扎根开花, 让农民朋友拥护和喜爱, 并感激我们给他们提供了真正好的产品, 帮助他们去创造更大的财富。

鑫源控股这15年的发展, 一直都秉承“为客户服务是我们存在的唯一理由”。希望大家能像鑫源人一样阳光、真诚、带来生机、闪电般的快速行动, 在这种理念的支撑下用实际行动去不断创造物质财富、精神财富和知识财富。回馈所有的投资者、合作伙伴、员工和用户。

任重道远

秦大春主任是重庆农机办的掌门人, 他代表重庆市农委和农机办对此次鑫源收割机推广会的

召开表示祝贺, 并对广大经销商朋友对重庆市农机工业的支持和厚爱表示感谢。他指出:鑫源公司具备雄厚的研发制造能力, 是重庆市工业企业50强, 鑫源品牌是中国弛名商标。汽车、摩托车和农业机械是鑫源工业的三大基石。这次成功研发出小型收割机为丘陵山区做出了贡献, 希望鑫源公司不断研发创新, 制造出更多适合丘陵山区的农机产品来回报社会。鑫源公司有厚重的企业文化和信誉, 目前生产的微耕机和动力设备都通过了用户的检验, 并受到了好评。

秦大春主任还希望鑫源公司利用这次收割机推广会议, 以此为契机, 充分展示研发成果, 赢得市场, 再接再厉, 不断创造佳绩。尽快实现规划的上市愿景。在重庆农机工业发展中, 发挥更加重要的引领、引跑作用。

农业机械化是现代农业发展的物质基础, 是衡量现代化的农业标志。重庆要以直辖之初的满怀豪情去打基础、建品牌、添后劲寻求突破, 上台阶、大发展, 向新高度转变的要求。重庆提出了一统三化两转变的战略, 一统是统筹城乡, 三化是指工业化和城市化, 同步推进农业现代化, 实现经济增长方式的转变, 实现社会管理方式的根本性转变。

重庆农机行业要奋勇争先, 敢于担当。现代农业发展建设中的基础性、普遍性和装备性的设备。重庆农机工业有汽车、摩托车制造业的背景和资源优势, 技术力量雄厚, 希望能借势打造成为全国最大的小型农业机械制造集群, 微耕机研发生产基地。在全国丘陵山地农业机械化综合示范化基地的规划中, 农业部希望重庆能为丘陵山区的农业机械提供研发和制造, 为丘陵山区农机化事业的发展提供体制机制和模式创新, 以地方带动全国。

丘陵山区农机化与发达地区还有很大差距, 重庆愿共同携手大家为丘陵山区的农机化事业共同发展并不断做出新的贡献。

造福丘陵山区

鑫源农机研究所郑林介绍, 鑫源小型收割机, 立项于2007年, 经过5年的反复试验和研究, 于2012年全面投放市场。原本2011年该产品就可以上市, 但鑫源公司为了打造出真正适用的精品, 又经过了1年多的耐久性实验, 把78个零部件优化后才正式推出上市。

鑫源小型收割机主要适用于山地、丘陵、平原水旱田, 可以联合收割水稻和小麦。同时进行割穗, 割茬、脱粒和筛选全过程的收割作业, 倒伏的水稻也都能收割, 损失率远远小于3%的国家标准。

郑林说:“只要是其他厂家的收割机能去的地方, 鑫源收割机就完全可以到达。我们的收获效果非常不错, 与同类产品相比, 综合效率和性价比都远远领先。”

这款小型收割机, 是鑫源公司研发出的第一款中国特色的微型收割机, 突破了世界级难题, 成功解决了丘陵山区水稻和小麦收割的难题, 整机220 kg, 一人就可操作, 每日可轻松收割0.67hm2。带有高亮度大灯, 可以全天作业。

三大优势

一是采用了先进的技术及喂入方式;

二是质量轻, 整机只有220kg, 这是目前为止世界上最轻的一款收割机;

三是简单易学的操作系统及灵活的转向系统。

打造经济发展新动力 篇11

通过在新能源以及海外这两个细分市场的全面发力，苏州金龙海格客车2014年实现销售额100.53亿元，成为第二个跨入“百亿俱乐部”的国内客车企业。

苏州金龙跨入百亿俱乐部

苏州金龙党委书记、副总经理谢飞鸣说：“去年的销售额能够破百亿，主要靠着两大板块的支撑，一是新能源客车爆发式增长，二是海外市场取得了历史性突破。”

苏州金龙2014年海外销量超过6000辆，出口额达26亿元，同比增长55%。在全球经济形势依然低迷的情况下，海格客车能取得这样的成绩除了苏州金龙全体员工长期耕耘，满足客户需求外，与斯堪尼亚的合作也起到了重要的加分作用。

斯堪尼亚提升品牌影响力

苏州金龙豪华车事业部部长郑春辉表示，“直接的作用主要体现在两个方面：一是，销售额增加。斯堪尼亚·海格实现销售400辆豪华客车，销售额约4.5亿元；二是，提高了海格客车在海外市场的品牌影响力，增强了海外客户购买海格客车的信心。间接的作用则是培养了苏州金龙国际化人才，提升了海格客车品质，赢得了更多的客户。”

郑春辉说，“斯堪尼亚作为一个百年车企，在国际市场有着很高的知名度。双方合作开发的Touring（统领）客车2014年在欧洲市场大放异彩。这样的合作身份也无形中拉近了海外客户对海格客车的认同感。比如在缅甸，斯堪尼亚·海格客车的成功间接地推动了海格客车的热销。在南美有个客户，他有一个很大的车队，长期使用斯堪尼亚·马可波罗客车。在得知我们与斯堪尼亚的合作后，亲自到苏州来详细考察，深入了解了我们与斯堪尼亚的合作历史，苏州金龙的技术研发、生产制造、品质管控、服务保障等综合能力后，2014年更新客车时采购了30多辆海格客车，为海格客车顺利打开南美市场开了好头。”

谈到对苏州金龙国际化人才培养，郑春辉说，“这是一个潜移默化的过程。苏州金龙成立了专门的豪华车事业部，配备了商务、技术、生产、品质管控、售后服务等全套人马。斯堪尼亚也成立了一个专门的班子来对接，常年在这里工作的有10?12人。以商务为例，我们的操作模式、思维模式都在向他们靠拢。生产上我们以前学日本，实际上斯堪尼亚的精益生产也是很好的，包括生产节拍控制。品质管控我们有自己的标准，在与斯堪尼亚合作后，学习并掌握了他们的BBMQ品质检验流程，涉及检验内容达200多项，这一检验流程不仅应用于斯堪尼亚·海格客车，而且应用于国内客车检验，有效提升了海格客车品质。”

品质管控增强海外竞争力

在郑春辉看来，与斯堪尼亚的合作给他带来最大的感受是对产品品质的认识和把控，这是企业可持续发展的核心竞争力。斯堪尼亚的每一个零部件都要经过严格的实验验证，在获取了可靠的实验数据后才会应用到市场上去，即使是一些细微的改进也需要实验数据支撑。这种对产品质量完美的追求，很像德国人。

“斯堪尼亚的品质意识贯穿于整个生产过程中，从第一颗螺丝钉开始到整车制造完成，他们这种品质管控措施包括后期的跟进、改进，我们学习并将这种品质理念延伸到所有的海格车上，海格客车质量也在不断地提高。海格客车在征服斯堪尼亚的同时，也赢得了越来越多海外用户的心。”郑春辉说。

从2006年苏州金龙与斯堪尼亚携手开发出第一台豪华客车A80到Touring下线至今已有八个年头，双方也从磨合期进入到收获季，产销豪华客车超过2000辆。郑春辉说：“随着欧洲市场的逐渐回暖，双方沟通机制的成熟，我们目前发展很稳定、平顺，生产节拍也很顺畅，斯堪尼亚·海格客车的订单也已经排到2015年5月。”

打造经济发展新动力 篇12

中国机械工业联合会副会长张小虞、中国质量协会副会长弋辉等行业领导出席大会并指导。来自全国各地的1 400多名玉柴机器的经销商、服务商、YC供应商联合会代表和配件经销商代表齐聚一堂, 共商玉柴机器营销服务大计。东风汽车有限公司商用车公司、安徽江淮汽车股份有限公司商用车公司等近100家合作伙伴到会并祝贺。新华社、中国工业报、中国汽车报、中国交通报、香港文汇报和农业机械杂志社等30多家国家和地方级新闻媒体对大会进行了即时报道。

大会由玉柴机器股份有限公司副总经理吴其伟、销售公司总经理高强主持。大会首先举行了“玉柴机器”新标志发布仪式，玉柴机器集团有限公司董事局主席晏平、中国机械工业联合会执行副会长张小虞、中国质量协会副会长弋辉和玉柴机器股份有限公司总经理李天生共同推动新标志推杆，启动“玉柴机器”新标志，揭开了玉柴品牌历史的新篇章。在60年的发展过程中，玉柴一直致力于推进玉柴品牌的国际化进程。“十一五”期间，玉柴通过科技创新、质量提升和文化创新等增强玉柴品牌的核心竞争力，品牌价值从2006年的46.82亿元上升到2010年的80.09亿元，连续多年成为中国第一动力品牌。“十二五”伊始，玉柴在传承的基础上，承载玉柴的国际化理想，赋予新标志更丰富的内涵。

“玉柴机器”新标志中红色代表“激情”、“中国”，蓝色代表“科技”、“世界”，“中国红”和“世界蓝”的色彩组合，寓意玉柴机器立足中国，走向世界，激情拓展市场空间的国际化战略。

“Y C”图标中，“Y C”字标是“玉柴”拼音的首写字母，也是“玉林中国”的英文简称，寓意着玉柴代表中国民族动力，打造国际知名品牌的坚定信心。英文“Diesel”代表“玉柴机器”发扬狄赛尔发明首台柴油机的创新精神，传承激情、驱动卓越。寓意玉柴致力于国际化道路、创造环保、科技、卓越动力，成为市场领先者的可持续发展战略。

“十二五”期间，玉柴将以“激情、环保、科技、创新”为定位，以“卓越动力，国际玉柴”(Excellent Power, Globalize Yuchai)为品牌宣言，不断超越，持续为用户创造更大价值的产品!同时，玉柴将站在新的高度，规划推出一系列高端新产品，促进“玉柴机器”品牌国际化，把玉柴建成中国自主品牌柴油机的主要出口基地，并以强有力的品牌矩阵，建设富有玉柴特色的企业品牌、产品品牌、服务品牌。

玉柴机器集团有限公司董事局主席、玉柴机器股份有限公司董事长晏平出席会议并致辞。晏平说，“十一五”时期，玉柴顶住了国际金融危机、国家治理调控和行业恶性价格竞争“三重压力”，不仅实现了“三年再造一个玉柴”的宏伟目标，而且实现了经营质量和规模的同步发展：2010年，玉柴集团累计实现含税销售收入368.38亿元，同比增长35.45%。这是玉柴集团首次进入300亿元企业的行列，与2005年相比，销售收入由121.38亿元发展到368.38亿元，相当于5年再造了2个玉柴。其中发动机板块2010年累计实现销量749 671台，同比增长11.13%;累计完成销售收入204.86亿元，同比增长27.62%。核心企业玉柴机器股份有限公司在“十一五”期间实现发动机产出206万台，其中2010年实现销量551 596台，首次产出突破50万台，同比增长17.89%;实现销售收入191.03亿元，同比增长30.02%。

晏平说，“十一五”期间，玉柴集团通过对产业布局调整、产业资源整合和产业结构优化，基本形成了由6大板块29家控股、参股公司构成，全国布局，跨领域多元化发展的大集团产业架构。产业布局延伸到福建厦门、安徽芜湖、山东济宁、江苏常州、四川资阳和广东珠海等地，打造了发动机产品链和工程机械产品链“两条产品链”优势。在发动机产品链进一步拉伸的同时，其他产业板块快速崛起，销售收入与发动机板块销售收入同步增长，总体经营质量大为改善，生存能力持续增强。“十一五”期间，玉柴6大产业板块销售收入超过25亿元的由发动机一个板块上升到5大产业板块，销售收入超10亿元的子公司由2家上升到8家。

面对“十二五”期间复杂的国际、国内经济环境，晏平说，未来几年，中国经济将逐步进入“均衡发展，平稳增长”时期。玉柴集团“十二五”产业定位是“两条产品链，多个产业群”。“两条产品链”指发动机产品链和工程机械产品链。“多个产业群”指“玉柴系”企业按产业区分的企业组群，主要以现在产业架构为基础，进一步拓展或进入新领域而形成。“十二五”期间，玉柴将确保“两条产品链，多个产业群”持续、高速、健康、协调发展，力争“十二五”末，实现销售收入超1 000亿元，跨入千亿集团，实现利润总额与销售收入同步增长。

玉柴机器股份有限公司总经理李天生同时提出了玉柴机器股份有限公司“十二五”战略规划内容，包括未来使命及愿景、战略方向、战略方针、战略目标4大部分。其中公司使命是“用卓越和领先满足公众的动力需求。”公司愿景是“成为全球最优秀的专业动力供应商。”战略方向是“一业为主，纵深拓展;立足本土，布局全球”。战略方针是“以技术创新打造经营平台;以保障需求获取目标支撑;以拓展市场创造增长空间;以强化成本培育竞争优势;以创新机制构筑发展动力;以资本市场为依托筹措战略资金。”战略目标是“规模倍增，地位巩固，战略同盟，专业增值，和谐共赢。”

围绕“十二五”总战略，李天生指出了2011年的总体思路：全面规划和系统布局“十二五”，把握2011开局年，以做细市场和紧密伙伴为基础，以技术升级和精益制造为保障，以一致可靠和做专产品为重点，通过创新运营和专业计划驱动，提升品牌影响力和市场竞争力，实现产销60万台目标，再续业绩新高。

围绕玉柴股份2 0 1 1年的总体思路，玉柴机器股份有限公司销售公司总经理高强作了市场营销工作报告，提出了“确保60万台，挑战68万台”的营销目标，以及营销工作建设重点。“十二五”期间，玉柴将专注、专业于发动机研发、制造，着重发展国5动力、气体机和混合动力，市场向重、轻型拓展，重点突破重卡、工程机械、拖拉机和船电等领域，争取“十二五”末实现年销售发动机160万台规模!

玉柴机器股份有限公司销售公司副总经理张廷以“聚合最优，扩大核心，做专做强，超越发展”为题作了2011年服务工作报告，提出了“细分需求，专业保障，增值服务，超越发展”的服务工作方针和“加强网络建设、提升管理、提升培训、加强海外服务工作、配件保障、油品销售、开展特色服务活动、调整服务政策”等9项营销服务战略举措，力争把玉柴服务持续铸造成最具竞争力的营销服务品牌。

会上，玉柴机器股份有限公司副总经理钟玉伟介绍了玉柴机器“十二五”产品规划总体策略以及细分市场产品规划。

玉柴机器股份有限公司总经理助理、玉柴工程研究院院长林志强作了2011年玉柴重点技术、产品介绍，多款重点新产品包括节能版重机6M、新50装载机动力、第二代重机YC6MK、船电专用发动机YC6C、升级版中机6A-45、气体发动机和挖掘机专用发动机等。

作为最有发展潜力的发动机板块子公司之一，玉柴联合动力股份有限公司总经理梁和平介绍了“世界级高品质重卡动力”6K系列发动机。6K系列发动机以DD13/15为基础自主开发，集成了当今世界最新技术成果，拥有30多项技术发明专利。首次在发动机行业运用可靠性增长技术，突破了中国制造的可靠性弱势;独创性引入精确燃烧和电子控制技术、发动机逆向横流冷却技术、高强度材料和高效发动机缸内制动技术的成功创新运用，大幅度提高了发动机使用寿命，排放可满足欧Ⅵ标准，具有欧洲2012年最新量产发动机的技术水平。

大会同时对玉柴服务体系中做出突出贡献的经销商、服务站和先进个人进行了隆重表彰。

“十二五”期间，随着国家对“战略性新兴产业发展”和“重点产业调整振兴”的大力扶持，对高能耗、高污染和产能过剩行业的企业规模严格调控，以提供绿色、环保动力为己任的玉柴必将迎来新一轮的发展机遇。站在新的起点上，朝着打造千亿玉柴的宏伟目标，玉柴将一如既往地与广大用户、主机厂、经销商、服务站、供应商互利共赢，为未来的5年的发展写上亮丽的一笔。