地产整合开发（通用10篇）
地产整合开发 篇1
1 房地产开发系统概述
房地产业是指与房地产有关的行业活动,包括从事房地产开发建设、旧房改造等生产行为,包括房地产分配、流通和交易的商业行为,包括房地产物业管理和中介等服务行为,以流通和服务为主,属于第三产业范畴,不仅与建筑业、建材业等第二产业有较大的关联,同时与金融、咨询服务等第三产业紧密相联,能够带动超过本产业增加值的其他产业增加值。研究表明,房地产业作为一个内容广泛、紧密联系的产业群,与相关产业的产业链长、关联度高,对其他产业具有强烈的关联和拉动作用。
借鉴产业生态的观点,房地产开发资源整合涉及自身产业链关键环节与上下游产业之间的系统优化控制。这里认为,房地产开发系统是站在产业组织运营的角度,通过对前端的土地经营及资金周转环节、中端建设运营环节、后端服务客户环节三个关键环节的系统控制,使各主体之间的关系实现由各自为政向合作共赢的实质性转变,获得与其他房地产产业组织进行竞争的有利优势。
2 房地产开发运营资源优化整合的理论依据和现实需求
2.1 理论依据
房地产开发是房地产业中最基本、最主要的经济活动内容,是一个动态过程,是一种使土地和房屋不断地处于开发、改造、再开发状态的活动。作为一项创造价值的复杂系统工程,涉及各方面的专业资源。房地产开发运营的效果好坏及效率高低取决于结构系统整体内外部资源的优化整合。从产业关联的视角分析,既包括房地产开发与外部上下游产业之间前项关联和后项关联组成的环状联动,也包括自身内部价值链链条涵盖资源之间的优化整合。房地产开发企业仅靠自身完成包括上下游产业在内的全部生产经营活动是不现实的,但可以作为管理主导者统筹上下游产业开展经营活动。
2.2 现实需求
当前,伴随着中国经济进入新常态,房地产行业发展也步入了新常态。一方面,房地产行业发展的阶段特征发生了明显变化,市场格局从卖方转化为买方,供需结构处于深度调整期,利润水平向价值回归,侧重速度规模的粗放型发展盈利模式已经不可持续。另一方面,中央、地方政府及相关监管单位针对房地产开发管理干预与调控的方式及程度也发生了实质性变化,工作机制由政府及监管单位主导向依靠市场和企业自身调节转变,工作内容由包括资源配置、结构布局、供给需求、价格水平、投资定位等在内的多面管理向主要侧重于转型期房地产稳健发展相关的改革顶层设计、针对市场机制缺陷与市场失灵相关市场秩序的规范管理、警惕房地产虚拟资产属性可能带来负面泡沫的有效抑制及社会住房保障等方面转变,注重长效机制建设。另外,房地产开发企业竞争程度进一步加剧,在淘汰和整合中发展差距进一步凸显,企业竞争格局序列发生了根本性变化。来自房地产行业形势、监管干预市场政策转变及行业竞争格局态势多方面的行业新常态组合拳压力无疑对房地产开发企业发展提出了更高的要求。
房地产市场环境的变化及竞争的激化催生包括拥有土地、资金生产资源因素及合作伙伴之间的优化整合,合作、并购专业能力的提升;以“重服务、重配套”为重要阶段特征的客户需求的改善升级和以“重产品、重服务创新”为重要阶段特征的市场细分催生跨界要素的整合;新技术催生的包括房地产销售机制、融资机制、资产证劵化等方面的转变,尤其是互联网技术对房地产传统竞争模式的冲击催生具有细分专业领域的新兴关联性公司的建设;企业降低市场交易成本、提高协同效率、创新机制建设、战略安全、强化核心竞争力等影响可持续发展的重要因素催生新型战略合作伙伴关系的建立。
因此,新环境下企业要做大做强做优,房地产开发企业管理者迫切需要进行思维创新,统筹系统内外资源,实施产业链专业化分工路径,加强资本运作能力,从而使企业获得多方面的竞争优势,实现管理绩效的升级。
3 房地产开发系统控制模式
研究表明,多数公司的早期扩张是企图实现对供应和市场的控制。房地产开发作为一项系统的资源配置活动,其企业走产业链专业化分工路径的关键在于优化既有资源,挖掘外在优势资源,实现合作主体的强强联合。短板理论表明,资源结构决定着水桶储水量。识别企业存在的重要短板是借助外部优势资源的前提和基础。
基于上述思路,本文认为,房地产开发活动的有效控制模式是以专业化细分能力突破为导向的产业组织集成一体化,即在识别自身优劣势的基础上,充当产业组织管理者的角色,明确房地产开发资源结构系统中关键链条存在的重要短板,挖掘上下游关联产业的增值创效点长板,整合内部自身及上下游产业链条上的外部优势资源,借助外部长板优势弥补短板劣势的战略联盟产业协同机制,向集约化发展的高级阶段迈进,进行管理模式和企业文化的升级,形成利益共享、风险共担的经营模式,实现产业组织内企业主体之间的合作共赢。
房地产开发系统有效控制的关键在于,房地产开发企业要根据自身的核心竞争力情况,选择包括土地获取合作机构、设计机构、材料设备供应机构、建筑机构、金融机构、销售代理机构及物业管理机构等在内的战略合作伙伴,发挥自己的长板优势共同承担核心项目,各主体之间职能属性定位是配合与协作的关系。需要注意的是,产业组织建立后,相应的管理链条延长,管理幅度加深,在这种情况下,应设置合理的管理层级机构,以免引起管理混乱及失控。
4 房地产开发系统控制关键能力培育
产业链专业化分工的真正奏效,需要产业组织具备全过程运作能力和系统综合开发能力。在国内房地产行业发展过程中,土地开发、高杠杆率融资和预售共同构成独特的行业发展模式和盈利渠道。本文从资源配置的视角,重点探讨房地产开发活动中土地经营投资、资金使用、运营管理三个重要链节能力的培育建设。
4.1 土地经营投资
土地经营投资工作的有效性主要在于统筹解决“获地属性、市场属性、产品属性、客户属性”四个属性联动机制问题及“获取什么样的地块、是否有能力获取属性地块、怎样获取属性地块”获地工作机制建设问题。
4.1.1 四属性联动机制
企业获地决策的获地属性在很大程度上依赖于市场属性、产品属性及客户属性,市场属性、产品属性及客户属性都将对获地属性产生直接或间接的影响,其影响的大小反映了“获地属性、市场属性、产品属性、客户属性”逻辑结构系统的联动程度。
在市场属性与获地属性联动方面,一方面,国内市场结构由供给紧张变为结构性供给过剩的调整与变化会促使政府对供地种类、规模容量及机制进行相应的调整;另一方面,国内日益升级的企业竞争态势及向国外房地产行业热门地区企业进军竞争态势的加剧,导致企业获地的领域范围及获利空间进一步收缩。在这种状况下,房地产开发企业能否获得稀缺性优质地块的压力无疑会更大。
在产品属性与获地属性联动方面,随着社会经济发展与社会需求消费结构的变化,产品类型演进已经形成一定的逻辑序列,即由住宅占主体比重的业态向包括住宅、公寓、商业地产、产业地产、养老地产、旅游地产等在内的多业态及原有逻辑系列的升级改造两方面转变。客户属性与产品升级转型息息相关,同时产品升级转型的程度在很大程度上决定着产品占有市场的影响力。决定客户属性的消费需求出现多样化并且不断变化,日趋理性。购房客户群体需求行为一般是由社会系统、经济系统和环境系统所决定的,根据马斯洛理论五个层次需求理论,不同的产品满足不同的需求层次。因此,产品属性及客户属性直接导致购房客户群体有效规模的同步变化。
因此,企业获地的决策及成效主要是市场属性、产品属性、客户属性三个影响因素共同作用下的结果,企业在土地获取的决策机制建设中,应高度重视城市发展、客户需求、产业环境重构、产品形态变化之间的逻辑关系。
4.1.2 工作机制建设
企业空间扩张是一个组织行为,受制于组织的决策行为、组织内外部网络和发展战略。解决好“获取什么样的地块、是否有能力获取属性地块、怎样获取属性地块”获地工作机制建设问题,有赖于对行业形势的正确研判、盈利模式的合理定位、区域布局的完善程度、产业协同的能力大小等多个方面。其中,盈利模式的合理定位(土地溢价、产品溢价、品牌溢价、高周转获利等)对企业增长战略的发展方向及产业协同具有相当重要的影响,在某种程度上决定着企业经营业绩的实现乃至突破。当前以获取资源为目的的并轨是拓展市场的一个主攻方向。具体的土地经营策略是,以房地产开发经营活动经济预评估为基础,以增值创效为导向,预防和减少房地产开发活动的外部负效应,聚集房地产开发及合作主体共赢的整体功能效应,在识别筛选出关键优劣影响因素的基础上,立足于既有区域布局,兼顾规模与效率,利用资源储备信息数据库、容量数据地图、已有案例经验、后评估结果,进行资源梳理及缺口分析,识别投资规模边界,区分战略区域、常规区域、新型区域,实施优势区域精准深耕、潜力区域适度拓展、分类别管理等举措进行稳健扩张。
4.2 资金使用
资金管理是房地产开发运营管理的核心支撑。房地产开发资金运动过程是货币资金开始,分别转化为储备资金、生产资金和成品资金,再回到货币资金形态之间周而复始的循环过程。房地产开发过程中,资金使用方面的最大问题是如何解决资金投入与回收在时间上、数量上的不平衡短板。企业的资源分布取决于客户和投资者,是二者共同作用下的结果。投资者的价值目标制定及实现要重视以客户需求为导向,同时投资价值的实现有赖于投资者创建的迎合客户需求的有效组织。房地产开发资金一般使用规模大,收益高,但风险也高。在房地产开发系统产业组织体系中,可以考虑在产业组织上下游之间借助股权合作的方式形成利益共同体,实现超常规的资源汇聚、资产增值、资本扩张,必要条件下直接考虑采取轻资产的方式为金融机构代建。在资金使用方面,一方面,缺少资金或者运营负债高企甚至现金流断裂对房地产开发企业可持续发展有着致命的负面影响;另一方面,在正常运营过程中,缺少资金对于房地产开发企业也是一种常态,不缺资金可能意味着不发展或者发展缓慢。资金使用的针对性策略是在风险可控的前提下,建立动态资金储量池,利用杠杆作用提升机制,盘活闲置,有效利用存量及高效利用增量调度,实现经营、投资和筹资现金流之间的转化利用,保持正向现金流,严控负债率。
4.3 运营管理
运营管理是在明确组织管控定位的前提下,涵盖信息储备、咨询服务、计划实施、监督考核、引导调整的一个事前、事中、事后全周期风险控制有机闭环管理整体。在房地产开发系统产业组织体系中,可以考虑借鉴制造企业采取灵活生产的方式,突出以销定产。
运营管理要重视实有资源管理转向虚拟资源的运用。运营过程中,要重点关注产品管理、工程管理、成本控制、营销管理等重要关键链条,合理处理好投资计划、运营节奏与经营绩效的关系,实现战略部署、计划调整与绩效考核的接轨。产品管理要全面关注产品区域适配性策划定位、多元化的产品线优化组合结构、产品线的异地区域灵活复制及专利技术输出、产品线落位后评估及包括功能设计缺陷的优化等几个方面;产品策划定位完成后,按照“保安全、保质量、保进度”三个方面系统要求施行工程标准化周期规范管理;土地级差地租成本和房屋建筑成本是房地产的主要成本构成,前者是区位成本,后者是空间形成成本。成本高企、运营亏损与降本增效三个方面是成本管控工作中的重中之重,对运营成本尤其是空间形成成本进行全系统细化分类梳理,实施全过程管理是处理好以上三个方面问题的重要关键举措;在营销体系建设中,一方面要树立品牌建设对于企业增加产品附加值、助力产品溢价、提升市场份额、积累融资等多方面优势的意识,重视物业管理对维护品牌、传播品牌、提升品牌的重要作用;另一方面,要处理好增量和存量的关系,重视去化效率,不要忽视由于库存高企造成的资金过度沉淀问题,一旦出现大问题,加之融资又受限的情况下,极有可能引起企业资金链的全面紧张甚至断裂。
5 结语
面对新的发展环境,无论是考虑房地产开发相关主体之间的产业联合、合作共赢,还是兼顾房地产开发企业自身可持续发展的需要,房地产开发企业都应该充当产业协同的管理主导者,整合内外资源,实施产业链专业化分工路径,构建外部长板优势弥补短板劣势的系统控制模式。系统控制模式的有效运转有赖于土地经营投资、资金使用、运营管理三个重要链条能力的培育建设。
中信会:中信地产金融“大整合” 篇2
会员制是企业为了提高客户忠诚度而产生的一项客户关系管理手段。但由于房地产消费并非经常性消费，因而开发商为业主发放的会员卡经常被束之高阁，利用率极低。与零售业等行业相比，房地产消费的这一特征使会员卡形同虚设。有个别企业的会员卡可以与旗下商业联网，有折扣服务，但实际优惠力度并不大，无法引起客户兴趣。
如何提供持续超越的产品和服务呢?一般的“客户服务中心”远不能满足房中高端客户的价值需求，也无法实现中信地产“以客户为中心”的经营理念诉求。为解决这一行业管理的共同难题，中信地产依托中信集团的金融背景及其跨行业的强大优势，在本次发布会上，与中信银行联手发布了“中信会联名借记卡”。这张卡具有借记卡的一切功能。
中信会的会员卡，除了有金融功能的银行卡，同时还嫁接有中信旗下酒店、旅游、出版、保险、理财、健康产业等一揽子的增值服务体系。据中信会负责人、中信地产品牌营销部总经理朱华越介绍，今后中信会将逐渐实现和完善会员权益，最终为客户提供“品质生活”和“房屋财富”两大类别八大系列的增值服务，成为一张名副其实“含金量”十足的会员卡。
而且中信会的钻石和蓝钻会员可以直接享受到中信银行的客户专属增值服务，包括机场贵宾登机服务、24小时免费“贵宾汽车救援服务”、医疗健康顾问服务、白金律师顾问服务等。而为了上述服务，中信地产每年约支付逾千万元。
在发布会现场，中信地产与中信银行、中信出版股份有限公司、中信旅游总公司、信诚人寿保险、信诚基金、中信证券、中信医疗健康产业、中信物业等多家兄弟公司共同发表联合宣言，表示要协同合作、发挥资源互补优势，以“为中信会会员提供持续超越的增值服务产品”为目标，承诺为会员提供包括文化生活、度假生活、爱家生活、健康生活、商旅生活、财富管理等方面的客户专属增值服务。此举意味着，中信会会员除享受中信银行贵宾卡的诸多增值服务外，还享受中信出版社的图书、中信旅游的精品旅游服务、信诚保险的人寿理财保险、中信证券的专属理财资讯、中信健康的医疗服务等等一系列增值服务。今后中信会将在全国各地巡回组织会员活动，并为会员们提供各类价值资源的顾问式服务。
客观地看地产行业中有各种类型的会员组织，但很少有会员组织能够像中信集团这样得天独厚拥有多元的跨行业资源，能够为会员提供全方位的增值服务。恰晗在中信集团的大家庭里，这些都是有能力做到的。同时据朱华越介绍，中信集团专门成立了战略协同部，协助各子公司之间实现资源共享。中信集团内部会聚了丰厚的优质资源，从金融板块的银行、证券、保险、信托、基金，到非金融的地产、旅游、文化出版、健康产业等，而将这些优质资源打包起来，为客户提供一揽子的增值服务，将是中信会区别于其他会员组织的最大特点。
启动以客户为中心的战略
据了解，此次中信地产高调举办中信会会员招募仪式，并非空穴来风。此举背后有更深层次的战略意义。常振明走马上任中信集团掌门人后，在多次公开场合强调，企业的根本是要为客户创造价值。整个中信集团以客户为中心的发展战略也更加明确。
实际上，当前社会正处在—个商业文明高度发达的新时期，如何为客户创造价值是所有企业需要关注的课题。根据数据统计，在房地产行业，大约有39％的新客户是通过老客户的介绍而来，客户的口碑能为企业创造价值，而企业通过发挥整合能力将价值再回报给客户，就形成了—个企业与客户的持续、良性的互动。也因此，持续、稳定乃至忠诚的客户关系不仅是品牌的有力支撑，更关乎企业的长足发展。
目前中国地产行业出现了一个新的现象：政府对房地产行业的持续调控已使部分城市的部分项目出现跳水现象，但跳水只能换得一城一地的现金收益，当价格泡沫挤破之后，企业如何在市场上持续保持自己的比较竞争优势仍然是各个发展商需要面对的课题。地产行业正在以“产品为中心”的商业模式向以“客户为中心”的商业模式转变。中信地产也早已意识到这一点，中信地产总裁姚日波称，一个企业的竞争力最终是靠它为客户所提供的价值决定的，即每个开发商必须深刻洞察客户的需求，并通过打造高性价比的产品来满足客户需求。
在2010年中信地产品牌发布会上，中信地产明确提出公司将“整合内外部资源，为客户创造全面生活价值”，同时发布了中信地产“3+1”品牌战略，即在今后长时期内将全力打造住宅地产、商业地产、度假地产三大产品系列和一个中信会客户服务平台，为客户创造全面生活价值。
整合运营商业地产的经营之道? 篇3
其中,全部出售模式是商业地产最原始的模式,随着商业地产逐渐火爆,单纯的出售不再适应其未来发展趋势。究其原因,商业地产具有“总价高、利润率高、风险高、投资回收期长”的特点,有能力全额购买商业地产的投资者很少,即使有能力购买,理性的投资者也不愿将大笔资金投入回收期漫长的项目上。因此,这令开发商在面临两难局面:第一,将开发出的商业地产进行整体出售,却难找到意愿买家,导致资金无法尽快回笼,看不到实际收益;第二,开发商实行自营,依然要承受投资回收期较长的压力与风险,不能迅速把资金调转到其他项目,影响品牌的整体运营。总之,开发商为了解决自身困境,必须想办法在开发经营模式上有所创新。于是,当下的大部分高档写字楼都采用“只租不售”或“租售并举”的方式入市,以保安全稳定和资金回流通畅。
说起租售并举,通常是投资商和开发商把自有的物业部分出租,部分全盘销售。在销售中,尤推万达的底层销售模式,堪称行业成功典范。万达广场目前遍(布全国,它通常将所有的2～3楼卖给沃尔玛超市,以此抬高1楼商户的售价,据说最高可达市场价的3倍之多,曾经创下19万/平方米的行业纪录。显而易见,万达懂得借力用力,这当中沃尔玛店起了重要的地产增值作用,它们彼此辅助、互相依托,既帮助沃尔玛迅速提升品牌价值,又为万达获取远期丰厚的回报奠定基础。尽管优势如此,但万达董事长王健林还是对该模式给予否定。他说:“万达品牌的前10个购物中心,大部分商铺都是整体销售,统共卖了9万多平方米,盈利几十个亿。从单一销售角度看,这笔买卖非常成功。但是,商铺在销售之后再进行商业规划、整合,有两个问题比较棘手:首先是经营的整体性;其次是经营的有效性。尽管销售商铺时,双方合同书写明晰,一旦房子出售交易成立,万达概不承担任何经营责任。根据销售合同,万达在法律上确实不用担责任,但若经营质量差、业主毁损闹事,在道义上则无法推脱责任。万达如果非品牌企业,不是把购物中心作为长期发展目标,而是采用游击战术打一枪换一个地方,那根本无须考虑以上问题。”王健林表示,当年有5起业主起诉万达的案例,虽然都以业主败诉为终,但这给万达的品牌形象造成不良影响,难以打持久战。因此,万达后来果断决定,将已经卖出的10个购物中心,除南京、青岛等地因经营特别稳定被保留外,其余项目均全部原价收回。但是,万达承诺业主在一定年限里可获得8%的年回报率,个别地区甚至高达9%。总而言之,王健林的经营思路是要打造顶级商业地产品牌,而非在乎眼前的高额利润。
在否定了“租售结合”模式后,万达坚定奉行“只租不售”的原则,规定物业建成后以独立产权形式开展招商合作,把租金作为主要收入来源,并通过商业包装顺利进入资本运营市场,获取良好融资效益。如今,这一模式得到了越来越普遍的认同与实行,王健林再次强调,经营商业地产切记遵循“只租不售”原则,这是长盛不衰的秘籍。回顾2004年以来,万达购物中心“只租不售”的经营方式,我们看到了它如火箭般业绩飞速猛进的现实。由此也得知,因为销售购物中心而导致运作失败的商业地产案例比比皆是。譬如东莞的一个超大型购物中心,虽然其销售好且售价高,但刚刚开业就出现了内部经营问题,还有无锡市城投广场,属于钻石地段,商铺卖的很火,却开业不到两年就整体关门停业,目前有200多个业主正在与开发商打官司。据观察,凡是通过销售商铺来做商业地产项目,9成以上最终出现运作失败的结果,能够占据天时地利人和元素而取得成功,仅仅为个例现象。
其实,商业地产“只租不售”的模式不只适用于“大鳄”,王健林此前也为规模小的企业支过招。首先,在购物中心旁边规划开发一些住宅,假如总投资5亿元,拥有7%的回报率,住宅卖了2亿元人民币后,剩下3亿元作为租金回收,加起来总回报率为12%,就可以进行操作。其次,选择一个核心区,若旁边可供住宅开发的用地,那就在购物中心里规划写字楼和公寓,只卖写字楼与公寓,但坚决不可以出售商铺。最后,如果用地只能进行纯商业项目开发,建议把租金回报率低的大商铺卖掉,以销售大商铺获得的现金流来平衡回报率。对于小商铺,还是应该开发商自己持有,因为大商铺租金相对稳定,但随着商业地产不断升值,绝大多数小商铺的租金也会日益飙升。
王健林表示,全世界的经典购物中心都是如此运作。纵观美国购物中心,其商业地产50%的主力商铺为百货、超市两种业态,地是白送的,甚至连房子都免费。美国著名商业地产项目吉吉彭尼与西尔斯,在决定某项目是否值得引进时,会考虑它未来3年的经营效益,经过反复调查、分析、规划,最后才能做出决定。而且做了决定同样强势,对租赁保留解释权,只要符合投资目的,哪怕对方支付极低的租金也要将其吸收进来。原因很简单,要依靠这些品牌商铺拉商业地产的整体人流。由于美国城区都划分为私人产权,购物中心只能坐落于郊区,所以争取人流就是争取长远收益。
说起租售并举, 通常是投资商和开发商把自有的物业部分出租, 部分全盘销售。 在销售中,尤推万达的底层销售模式,堪称行业成功典范。
地产央企整合“大象间的游戏” 篇4
进入2016年，央企整合的步子开始加速，截至5月30日，招商系、中交系、国电鲁能系、中铁系等，至少有10家央企已启动内部房地产业务的内外部重组和并购。
在这轮整合潮流中，除了行政划拨手段和考虑市场资源配置等因素之外，企业“体质”的差异可能导致其地产业务最终不同的归宿。
无论如何，正如万科高级副总裁谭华杰所说的，一场“大象间的游戏”已经开始。
央企间的兼并重组
今年5月，市场再度传出央企中粮地产被收购的传闻。有媒体引述接近中粮集团高层人士的说法称，中粮集团正考虑将地产业务逐步剥离，接盘方很可能是去年底刚完成内部整合上市的招商蛇口。
尽管对于整合传闻，招商蛇口和中粮方面如今都进行了否认，但空穴来风，非是无因。
从去年政府确定房地产以去库存为大背景后，央企间的地产业务整合大幕随之开启，其中尤以今年3月宣布的中海地产与中信集团旗下住宅业务整合最具代表性，这场交易总资产超千亿的案例，将率先实现跨央企平台之间的地产业务整合。
巧合的是，在宣布与中信集团的住宅业务整合之前，中海地产刚好也在去年5月完成了一场历时两年多的内部整合，彻底解决了内部同业竞争问题。如今的招商蛇口，也正处于完成内部整合后的新阶段。
坊间之所以传出这两家央企整合订购的消息，除了央企加快重组背景下大房企间的横向并购日渐增多外，也与完成内部整合后招商蛇口新的战略定位相关。
去年底完成重组后的招商蛇口，重新确定了三大主营业务：园区开发与经营、社区开发与运营以及邮轮产业建设与运营。但在短期内，他们仍将以注入的约560万平方米深圳前海和蛇口地块为主要开发资源，传统的地产开发业务将占据高比例，这个板块将是招商蛇口今后3年内最重要的利润贡献来源。
中信建投分析师陈慎认为，从央企整合的角度而言，中粮与招商整合的确存在可能性。“招商蛇口不仅可以从招商局获取资源，还可以从其它央企手中获取资源，毕竟它拥有较为丰富的运作能力。”
在分析人士看来，两家地产央企的结合大有可行：总部同在深圳，中粮地产在深圳宝安区也拥有多个城市更新项目，涉及物业建筑面积约115万平方米。招商蛇口主打的产融结合与中粮优质的旧改土地储备及工业地产模式不谋而合。
“招商蛇口和中粮地产在旧改项目、产城融合方面有着相同的战略模式，从央企整合的角度看，他们的合作有着优化资源、协同发展的优势。”在同策咨询研究中心总监张宏伟看来，虽然目前招商中粮给出了否定的答案，但并不排除未来存在整合的可能性。
央企发力内部重组
虽然招商中粮否认整合，但一大波央企整合正在袭来。今年4月12日，广宇发展披露重大资产重组停牌公告，拟收购大股东鲁能集团旗下重庆鲁能34.5%、宜宾鲁能65%、山东鲁能亘富100%、北京顺义新城100%等公司股份及定增募资等。
作为国家电网旗下全资直属企业，鲁能集团旗下房地产业务有一少部分在A股上市的广宇发展，多数仍被鲁能集团持有，双方一直存在同业竞争的问题。
因此，在这一轮央企整合重组的浪潮中，鲁能系再次“迎难而上”，开启内部地产整合。
说“迎难而上”，是因为鲁能系在地产业务重组方面，已有两次败北的经历。
一次是在2009年12月25日，广宇发展宣布，将以9.88元/股的发行价格，向鲁能集团定向增发不超过7亿股，购买其持有的七家下属房地产公司的股权；2011年6月28日，国家对房地产行业的宏观调控加强，房企并购重组被暂停，广宇发展重大资产重组方案“自动失效”。
另一次发生在2013年8月，广宇发展再次停牌，开启新一轮重组。2014年4月1日，广宇发展宣布，除了第一次重组的七个原有项目外，公司还将购买都城伟业持有的鼎荣茂华70.00%股权，和世纪恒美持有的重庆鲁能英大30%股权。而在2015年3月13日，广宇发展宣布，公司接到中国证券监督管理委员会的通知，公司发行股份购买资产并募集配套资金暨关联交易的重大资产重组事项未获通过。
这次广宇发展在公告中特别强调，其及相关各方正在全力推进尽职调查、审计、评估及国资委预审核等各项工作，积极论证重组方案。
外界猜测，鲁能系这次地产重组应会吸取教训，完成重组可能性较大。
除了鲁能系内部的整合外，中房地产此前也宣布正在筹划重大事项，其公告披露称拟收购中交系旗下总价值64.3亿元地产资产包，这意味中房地产与中交地产的合并步伐正在加快，又一家身家过千亿的房企未来可能诞生。
此外，中国中铁与中铁二局的整合步伐也在加快。中国中铁拟以资产置换方式将旗下工业板块装入中铁二局，而后者旗下涉及基建、地产等业务全部装入中国中铁。近日，该重组方案已获得国资委批复，且得到中国证监会正式受理。
外界猜测，“中铁系”上述各板块整合之后，中铁置业将获得壮大，未来再考虑与中铁建合并，包括旗下涉及地产的中铁置业与中铁建地产合并等。
克而瑞分析师朱一鸣分析称，在提升央企效率、避免同业资源浪费的大趋势下，职能相近的央企极有可能从集团层面合并，如中冶集团已被整体并入五矿集团，房地产业务自然是强者占主导。
事实上，房企间的“排列重组”如今已成为常态，房企并购整合也从以往的大鱼吃小鱼阶段，进入到以资源互换为代表的大房企横向合并阶段，而央企在这方面表现得尤为突出。
朱一鸣认为，除了今年放出大招的中海地产，招商蛇口、华润置地等都是典型代表。其中，招商蛇口的内部整合已完成，产品线全面，布局全国化，重整招商这一“老牌”的意愿强烈；华润置地的地产板块架构清晰，2015年起拿地积极性明显提升，优势在于有能力接受商业地产；而金茂和华侨城，受限于自身开发模式对资产更为挑剔，但有助于接受商业和旅游地产等细分资产。
业内认为，如今国企改革正进入到关键阶段，无论是剥离还是整合必将成为常态，今后更多的地产央企间的整合也将浮出水面。
“巨无霸”待长成
中海并购中信时，有人疾呼“威胁万科地位的巨无霸来了”，但事实上，无论是中海也好，还是合并了招商地产的招商蛇口也罢，整合后的业绩依然有待考验。
亿翰智库数据显示，今年一季度，整合后的中海地产实现销售金额467.8亿元，在全国房企排名中仅居第6。
即使在今年的前4个月，一二线楼市快速回暖和改善性需求释放，但以中高端物业为主的中海地产仍未超越全国前五强的万科、恒大、保利、绿地与碧桂园。
面临同样“窘境”的还有招商蛇口。今年前4个月，招商蛇口实现销售金额188亿元，排在第15位，相比一季度曾斩获135.5亿元且排在第13位的成绩相比，已被此前稍靠后的绿城中国、首开股份所超越。
从房企公布的业绩来看，目前万科仍然蝉联“冠军”宝座，恒大、绿地、碧桂园与保利依次紧随其后，中海、招商、五矿尚未能跻身前三。外界一直期待的央企地产“超级巨无霸”，并未因招商、中海、五矿等的并购整合而浮出水面。
“央企整合有其特殊性，比如像旗下的地产板块，难以引进有经营能力的人才团队。”中城产联主席陈宝存表示，多数央企地产特色不够鲜明。长期以来，金融对央企优先扶持，即使在混改下引入新的社会资本，短期内想彻底改变，仍然有不少难度。
“虽然目前地产央企间的整合重组尚未在业绩方面取得实质性的突破，巨无霸看起来还只是一个‘美好的预想。但央企地产商背景特殊、结构人员冗杂，通过资产整合避免资源的闲置和重叠势在必行。”在张宏伟看来，外在环境和内在动力共同作用之下，房地产行业格局面临着重新洗牌。
地产整合开发 篇5
关键词：房地产业,企业转型,经营服务
一、房地产企业转型的背景
2008年以来,我国商品房销售面积增速逐步放缓(如图1), 我国房地产业相应从成长期步入成熟期。随着人口结构拐点出现和城镇化增速放缓,未来商品房需求增速将进一步放缓。
城镇化增速放缓和住房需求收入中枢下移将抑制新增住房购买力。我国1978-2013年常住人口城镇化率年均提高1.02个百分点,按照规划, 2020年常住人口城镇化率要达到60% 左右,年均提高0.9个百分点。城镇常住人口增速放缓意味着新增住房需求增速动能较上个10年减弱。此外, 我国目前住房自有率达到80% 左右,城市中高收入阶层大多已拥有住房,未来城镇新移民将以农村人口或农民工群体为主,中低收入群体将成为购房主力,可以预见购房需求收入中枢下移,新房购买力相对较弱。
我国房地产业正处于从开发建设为主向经营服务转型阶段。 根据国际成熟的经验,当一个国家人均GDP在1300-8000美元之间时,住宅投资将达到高峰,人均GDP在8000-13000美元之间时,住宅投资保持平稳,当人均GDP处在13000美元以上时,住宅投资将开始回落。同时,在人均GDP超过8000美元之后,经济结构将从制造业转向服务业。 这意味着未来的住房消费需求将从实物消费向服务消费转变。而我国2004年人均GDP即超过1300美元,开始加速增长,2014年达到7594美元,即将突破8000美元的关口。房地产业将面临一系列转型, 包括“从注重投资开发转型为注重管理运营、从追求加杠杆转型为泛金融化、从重资产拼规模转型为轻资产多业态、从买地卖房转型为客群服务等”。
数据来源:国家统计局
二、当前房地产企业转型的趋势
随着互联网工具的应用,有的房地产开发商变身为互联网企业,提供办公物业、住宅物业租赁服务,有的开发企业与互联网企业合作进入电商运营领域,也有互联网企业介入房地产开发和运营。房地产业企业与互联网企业、服务业企业的边界正在模糊, 相互渗透融合。
房地产业是一个包括了开发建设和各种服务的价值链。从环节上看,房地产业包括了土地、 资金、设计等上游投入阶段, 中游开发建设和销售阶段,下游租赁和二手交易阶段以及衍生的物业服务和居住消费服务。开发建设和销售环节的附加值相对较低,以规模经济为主要特点;而上游融资及下游经营服务环节附加值较高,以精细化、专业化为主要特点。所谓产业升级,即企业经营从低附加值的环节向上下游高附加值环节迁移的过程,伴随着行业竞争以成本竞争、规模扩张为主向利润竞争、价值创造为主。
许多品牌房企在房地产业规模扩张的阶段已经取得了领先的市场地位和规模优势,正在积极的寻求转型。这主要包括以下几个方面:
1. 从销售中心向利润中心调整
2009年后房地产销售整体承压,费用攀升和地价上涨使企业净利润持续收窄,房地产业上市公司净利润呈持续下降趋势。 行业利润拐点出现迫使房地产企业将发展目标从扩大销售向提升利润调整。2015年上市房企公布的增长目标普遍放缓:万科未来将不考核销售额指标,考核方向转变为销售回款及利润指标,绿地集团销售目标同比增加16%, 较2014年的48% 已大幅下调。 万达集团核心考核指标调整为租金、净利润、持有物业增长,并明确房地产收入指标可以少增长,不增长,甚至负增长。
房地产企业的另一个动作是积极推出合伙人计划或激励计划。2012年末,碧桂园推出“成就共享”激励计划;2014年5月, 万科启动股权激励、项目跟投等领域的地产事业合伙人制度; 2015年6月,鸿坤集团公布“合伙人+”制度。房地产企业引入合伙人制度和股权激励有多种考虑,例如提高企业人才吸引力、 提高项目运行效率、确保项目质量和安全等,但根本原因是,企业日益看重利润获取,需要引入激励机制确保项目运营目标的一致性。
2. 向房地产价值链的高附加值环节渗透
伴随着中国互联网企业的兴起,传统房地产企业与行业外企业的业务合作日益活跃。2015年上半年,平安集团、京东等企业与万科、绿地、碧桂园等房地产开发企业联手,密集推出房地产众筹项目。而早在2012年,万科即与淘宝联手打造住宅网上销售平台。 2014年8月,万达集团与腾讯、百度共同出资成立万达电子商务公司。互联网企业也开始向房地产领域渗透。例如,小米通过打造“互联网+ 地产+X”模式,形成以地产为基础的、 整合教育、医疗、社区服务、居住消费的新型业态。
从传统的行业视角来看,过去专注于房地产开发的企业与物业管理企业、资产管理公司及互联网企业之间的边界逐渐模糊。 但是从价值链角度看,房地产行业内外的企业正在逐渐渗透和融合:过去房地产开发商依靠雄厚的资金实力牢牢控制着土地购置、项目规划和融资环节,而建筑方案设计、建设工程、销售业务、物业服务及生活消费则以外包的方式转移出去。现在,房地产开发企业为了追求新的利润来源,将业务向物业服务、居住消费等环节扩展,同时在价值链的上游,引入合作以寻求新的竞争优势。
3. 基于资源整合的多元化发展
房地产开发商向价值链其他环节转移的表现,就是业务多元化。万科未来定位于“城镇化配套运营商”,绿地集团等房地产开发企业致力于向“综合地产运营商”转型。也有地产商将核心业务向产业链的上游转移,万达的“轻资产战略”致力于银行、 证券、保险等金融企业的并购。 远洋地产宣布第四步发展战略是 “构建包括住宅开发、不动产开发投资、房地产金融、客户服务在内的四元业务格局”。
在房地产业跨界转型、多元化布局的背后,是日益频繁的股权投资与并购。2013年以来,生命人寿、安邦人寿等保险资金通过联合拿地、股权投资等方式进入房地产领域,主要是养老地产领域。房地产企业之间的合作也在加强,万科与万达签订战略合作协议,将住宅和商业领域的优势资源结合,构建商住地产平台。同时,房地产企业也非常注重互联网平台的整合。比较典型的是平安集团联合万科、万通、 碧桂园、绿地集团、绿城集团等房企成立的房地产众筹联盟,成为利用互联网模式融资与销售的门户。此外,也有许多房企试图进入智能家居的领域,例如主营业务为房地产开发的中茵股份发布公告称,将收购闻泰通讯51% 的股权,而后者的主营业务是智能手机、智能硬件、云计算和大数据分析,中茵股份整合居住和智能家居及相关消费的意图不言而喻。
在跨界多元化潮流下,房地产业尝试投资和进入的领域让人眼花缭乱,甚至有的房企进入了体育、电影等娱乐领域。但是, 这些表象背后,是房地产企业依托已有的资本、经营上的竞争优势,将业务不断打散细化, 整合新型的优势资源,向房地产价值链中更具附加值的环节转移的趋势。
三、房地产业加速转型的有利条件
房地产业从开发建设转向经营的核心问题是如何利用好存量住房资源和存量住房资产,前者是已经建成的各类房产和物业, 后者主要包括以房地产为抵押的各种贷款及金融资产。新的商业模式和资本化技术有利于存量资源的充分利用,提高财富的流动性,为房地产企业转型提供了新的业务空间和条件。
1.O2O模式
我国住房市场重购买轻租赁,美国、德国、英国、日本等发达国家首次购房者平均年龄在35岁以上,而我国则在26-30岁之间,购房者低龄化的趋势明显, 抑制了非住房消费的增长。发展住房租赁市场对加快人口流动和城镇化、缓解住房供需结构性不平衡具有积极意义。
显然,吸引消费者从购房转向租房存在巨大的商机,2013年市场规模已达到2.5万亿,但是信任和服务缺失却阻碍市场进一步增长,行业服务水平亟需提高。 许多房地产企业和中介机构正在积极的将O2O模式(线上对线下)引入租赁业务,通过租赁代理合约将分散的房源集中起来加以管理和经营。对业主提供全程托管服务,返回稳定的租金收益;对租户提供经过二次设计装修的产品,附加房屋维护、住房消费金融、家政物业等增值服务。 实际上,O2O模式是对存量房源重新定位、 加工、再向市场投放的居住服务,强烈的体现了以用户为核心的思维。
2. 资产证券化
资产证券化能够将流动性较差的房地产信贷或投资资产转化为高流动性的可交易证券,主要形式包括RMBS(住房抵押贷款支持证券)和REITs(房地产信托基金)。中国建设银行最早在2005年12月和2007年12月发行过两期RMBS。直至2015年下半年,RMBS再度活跃,7月份,建设银行、民生银行分别发行500亿、100亿的个人住房抵押贷款支持证券(RMBS)获批, 央行还受理了浦发银行、中国银行发行RMBS,共计1600亿元。 同月,武汉市也发行了规模为5亿的住房公积金贷款支持证券。 在银行利差收窄的压力下,银行发行RMBS产品可以盘活购房贷款资金,更好的支持购房需求, 同时也为资本市场供应了新的风险投资品种。
更富积极意义的房地产资产证券化产品是REITs。目前,全球已有20个国家和地区相继推出REITs,并且有7个国家和地区正着手开辟REITs市场。REITs使房地产投资收益权分割并自由流通,有效解决了房地产资产的固定性与权益的流动性、经营的统一性与资金的多元性之间的矛盾,使分散、小额的社会投资可以集中起来投入综合地产开发运营。通过REITs的分级技术,不同风险偏好的资金将会流向商业地产运作的不同环节,进而实现资金的风险偏好与投资收益相匹配。REITs因此能够很好的支持经营绩效规模化溢价高的项目, 促进商业地产行业的经营趋向精细化运作。
四、房地产业转型的政策引导
2015年以来, 我国政府连续出台政策鼓励住房租赁市场发展,棚户区改造和拆迁安置货币化,以加快商品住房库存消化, 充分利用存量住房资源;同时, 放开以房地产信托(REITs)和住房抵押贷款支持证券(RMBS) 为主的资产证券化,以盘活存量住房资产,在资金端和经营端为房地产企业转型提供了空间。
回顾过去, 我国房地产业政策总体上是鼓励开发建设和购买,推动了产业的起步和快速发展。但是,当房地产业进入成熟期,房地产政策需要在导向和顶层设计上作调整,以引导行业转型和平稳发展。宏观层面上,房地产业发展的周期与经济增长和城镇化阶段应当匹配,新型城镇化中的需求特点主导着房地产业发展的方向,即住房供应总体紧缺的时期已经过去,城市功能升级、产业结构调整和人口城镇化的诉求要求房地产业能够起到支撑产业发展、完善基础配套和提供居住性服务的功能。同时,环境资源压力、改善居住质量、优化城市环境的趋势也要求行业提升开发建设的技术水平。
地产整合开发 篇6
一、传统房地产营销的基本要求和特点
1. 传统房地产营销的基本要求。首先, 卖房子, 也就是如何把建的房子给卖出去, 在最短的时间内完成销售, 获得最大利润。
其次, 建立和维护品牌, 为将来的新项目创造铺垫。
2. 传统房地产营销过程
第一步, 在楼盘开始建设的时候和期间, 通过各种新闻报道、软文来宣传楼盘区域与楼盘规划设计蓝图。
第二步, 到了预售前, 开始在报纸、电台、电视、网络等地方刊登售楼广告, 制作售楼用品和布置样板房。
第三步, 售楼处开始接受预订, 举办开盘庆典等, 同时开始签约售楼 (花) 。
第四步, 进入稳定售楼阶段, 个单元被不断出售。同时有业主入伙居住。
第五步, 进入尾盘阶段, 同时准备下一个项目。
二、网络营销对传统营销的突破
1. 采购平台的突破。
房地产商通过互联网对供应链的重新整合, 改变了产业内上下游企业之间以及企业与政府之间的交往方式, 从而能够最终降低交易成本。如房地产开发企业可以利用电子商务进行项目招标, 与咨询企业、建材企业、建筑企业、物业管理公司等直接开展业务。这样不但减少了中间环节。提高了服务效率, 而且提高了企业经营活动的透明度, 扩大了合作伙伴的选择范围。通过房地产网站, 还可以建立起相关企业的信息高速公路, 形成企业之间的信息链, 建立无场地办公环境的房地产虚拟企业。
2. 广告平台的突破。
房地产的开发企业通过自身建立的网站, 或者通过其他网站发布广告等手段, 对产品进行广告宣传。这是继报纸、广播、电视后, 进行房地产广告投放的第四个媒体。
3. 销售平台的突破。
房地产数字化销售平台可以分为网络直销和网络间接销售两种。其中直销是指开发商通过网络渠道直接销售产品。通行做法有两种:一是企业在因特网上申请域名, 建立自己的站点。由网络管理员负责产品销售信息的处理, 而传统的销售工作可有机嵌入信息化营销流程;另一种做法是委托信息服务商发布网上信息, 以此与客户联系并直接销售产品。网络直销的低成本可为开发公司节省一笔数量可观的代理佣金, 而且还可同时利用网络工具 (如电子邮件、公告板等) 收集消费者对产品的反馈意见, 既提高工作效率又能树立良好形象, 适用于大企业建立产品形象和企业品牌。网络间接销售是指利用网上中介机构进行销售, 专业代理网站不仅拥有数量可观的访问群, 而且具有房地产专业知识和丰富的营销经营, 能够很好地完成营销策划。考虑到本身的实力以及建立和维护网站的成本, 这种间接渠道策略尤其适用于中、小型房地产公司。
4. 信息平台的突破。
利用网站或所设计的网页, 进行项目相关信息的发布, 例如项目的建设进度、最新的房地产法规、楼盘的促销信息, 项目某些方案的意见征集等都可以迅速地发布出去。与传统的信息发布媒介相比, 网络营销的信息平台不但可以发布信息, 而且可以通过留言板、业主论坛等及时地获得信息反馈, 例如购房者与业主既可及时得知开发企业的决策方案, 又能及时地对诸如房型设计、装修标准等提出自己的意见, 实现真正的互动营销。
5. 交流平台的突破。
在信息交换的基础上, 房地产网络营销还应当建立业主与业主之间的交流平台, 即所谓的网上社区, 以促进小区文化的形成。
6. 管理平台的突破。
房地产网络营销的管理平台是产品售后服务中的一环, 开发商在网站架设中为日后物业管理公司开辟专用的空间, 物业管理公司可以以此发布公告通知、小区财务管理情况, 听取业主意见等, 有利于日后小区的规范化管理。
但是, 由于传统的房地产营销还由于某些原因, 还不能被网络营销立刻代替, 还要继续存在。笔者认为, 可以将两者的整合进行房地产营销, 同时发挥二者的优势。
三、整合传统房地产营销与网络营销
房地产网络营销模式是一种新的营销模式, 它并没有完全取代传统营销, 传统营销与网络营销实质上是房地产整体营销策略的两个有机组成部分, 整合网络营销与传统营销, 进行优势互补, 是网络营销模式的成功之道。
首先, 通过传统营销方式和网络的结合, 促进房地产企业网站的推广和品牌的建立。网站作为消费者与企业最终产品之间的中介者, 首先必须把自己推销出去, 引导消费者进入网站, 这样才能使他们接触最终产品信息, 推销房地产网站通常有两大类方法:一类方法就是通过传统的广告、宣传, 以及企业形象系统、企业标志等方式去宣传网站;另外一类方法就是通过网络技术的方式, 通过链接、网络广告等等一些方式, 去宣传企业的网站。在宣传网站的同时, 还必须把网站同企业的品牌形象紧密结合在一起, 只有这样, 消费者才会垂青于载有该品牌信息的网络。
其次, 利用网络提供信息。网络营销的对象实质上是大量信息, 包括房地产企业产品的价格、位置、销售情况及有关房地产的知识与新闻。网络虽然不能代替现场看房, 但能为消费者提供丰富的信息, 对房地产网络营销模式从理论到实践意义都很大。
四、总结
现阶段, 房地产的传统营销与网络营销犹如房地产企业营销的左右手, 只有两只手一起协调用力, 房地产企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]吴群浅析博客在房地产网络营销中的运用[J]科学论坛, 2007 (2)
[2]栾淑梅房地产市场营销[M]北京:机械工业出版社, 2007
[3]唐淳杰浅议发展中的房地产网络营销[J]科技资讯, 2009, (26)
地产整合开发 篇7
关键词：房地产开发项目,风险识别,风险分析,风险控制
一、引言
房地产开发的流程相当复杂, 所以它可以算是典型的高投入和高风险行业。地区差异和项目差异使得它所涉及的内容不仅仅是技术性问题, 从而使其难以像建筑工程那样去制定相应的项目管理和风险管理的规范显得十分困难。对于房地产开发业务流程而言, 各个环节之
间有着极大地相关性, 而对流程各个环节的整合能力, 以及统筹协调能力是体现开发企业的管理能力的关键点。因此, 制定项目风险管理体系对房地产企业规范房地产开发, 具有十分深远的意义。本文拟结合某房地产开发项目实际, 对房地产项目的风险识别与分析, 防范与控制问题作一探讨。
二、某房地产开发项目风险因素的识别与分析
(一) 某房地产开发项目的风险因素的识别。
基于房地产开发的程序和实施过程, 房地产的开发过程通常可分为三个阶段:投资决策分析阶段、项目实施阶段和租售经营阶段。作为拟建项目, 某房地产开发项目将这三个阶段的风险划入考虑当中, 下面针对这三个不同的阶段列出的主要的风险因素:
(1) 投资决策阶段。投资决策阶段的风险主要来源于经济和政策方面, 经济方面主要的风险是:通胀风险和市场供求风险;政策方面包括的主要风险有:土地政策风险、金融政策风险、产业政策风险、城市规划风险和税收政策风险。此外, 还必须考虑开发时机风险和区域社会环境风险。
(2) 项目实施阶段。项目实施阶段是从获得土地、筹措资金到完成设计施工的过程。其主要的风险有:土地获得的风险, 是招标、拍卖还是挂牌, 对土地获得的方式的选择就具有一定的风险。此外, 房地产项目在建设阶段时期还有三大风险因素分别为, 成本风险、质量风险和工期拖延风险。
(3) 租售经营阶段。租售经营阶段是决定了房地收益的实现的阶段, 也是房地产投资当中具有最大的风险的环节之一。其主要的风险包括物业管理风险、营销策划风险和其他不可预测的风险。对于房地产合作开发的项目, 就考虑到企业合作所导致的风险, 对风险因素, 利用风险因素预先分析法进行详细的识别, 然后构造出风险的结构框架。
有了这样的基础, 对房地产开发项目中的风险, 就可以通过设计德尔菲专家调查表来识别了。为了较好地识别项目风险, 某房地产开发项目将参与项目前期调研和从事工程管理研究的学者来作为德尔菲法调研的专家。
公司将某房地产开发项目的风险因素设计成表格的形式, 分别是自然风险、社会风险、政策风险、技术风险、经济风险和合作与管理风险。每一大类风险下还有各类风险的因素, 除了对表中风险进行打勾外, 如果专家认为还有别的风险因素, 则可以在备注上填上他认为重要的风险因素。
(二) 房地产项目的风险评价。
在识别了某房地产开发项目各种风险之后, 某公司又进一步召开了专家评审会, 根据各位专家的知识和长期的实践经验来对上述六大类风险进行评分, 并确定各风险的所占的权重, 某房地产开发项目风险基准设定在0.8, 按照专家打分法对各项进行加和后, 低于设定的风险基准, 这一结果说明某房地产项目在可以承受的风险范围之内, 但仍需要构建严密的风险管理体系。
三、房地产开发项目的风险控制策略
(一) 运用多种技术手段, 有效控制“事前”“事中”的风险管理。
在编制计划的过程中, 识别、分析和评价风险存在的种类、时间、影响范围和效果。根据一般规律制定风险规避、分解和控制的措施及方法;在实施时, 就风险的不确定性、客观性、相对性、利益对称性和可变性的影响, 加强监督计划, 按照节点考核和目标管理的原则, 及时评价考核效果, 实事求是、科学地及时总结及调整计划和应对措施, 这是有效确保风险管理达到既定目标的路径。
(二) 加强房地产项目开发中的过程控制。
房地产公司对“过程控制”必须重视, 关键环节及部位务必加强管理, 把握准确行业的发展规律, 项目可行性评估、经济技术和建设环境都需经过客观地分析, 依据准确的市场调查和企业投资支持能力分析, 对项目的产品定位、品质定位作出准确的判定, 投资额度投放合理, 避免因品质与投入的矛盾而带来风险, 对于那些对使用功能和结构有影响、对小区环境质量、对投资有重要影响的过程, 还有容易产生“质量通病”和关键部位等方面, 要加强监督, 有效地控制实施过程的风险。
(三) 建立科学有效的决策机制。
企业决策层的构建, 要避免因决策失误而造成“决策风险后果”这样严重性的问题, 其组成人员必须具备合理的知识结构、高级的经营和管理技术, 还需要有能运用本专业的知识、综合知识和识别、判断和处理风险的能力, 具备计划、沟通、协调和组织的能力, 对本行业工作的基本规律有所熟悉, 对国家及地方政府相关行政主管部门颁布的规范文件规定、法律法规有所了解。
参考文献
[1]、周勇. 房地产项目开发风险与防范[J]. 合作经济与科技, 2010, (03) :49-50
[2]、赵俊德. 浅谈国有房地产开发企业经营管理中存在的问题和经营管理创新[J]. 陕西建筑, 2008, (10) :67-69.
[3]、刘畅, 刘国斌. 房地产开发项目风险控制及管理浅析[J]. 环渤海经济瞭望, 2008, (02) :89-90.
地产整合开发 篇8
旅游地产是一种新型产业, 广义上包括所有以旅游、休闲度假为主题的置业, 在国内也被称为旅游景观房地产。它以房地产项目为载体, 依托周边的自然、人文和旅游资源, 借助以旅游度假为目的的开发营销模式, 全部或部分实现度假休闲旅游功能。旅游地产始于法国地中海, 其沿岸大量的海滨别墅吸引众多游客, 成为欧洲乃至世界的休闲度假中心。20世纪60年代, 法国阿尔卑斯山的别墅度假村首次提出分时销售, 标志着旅游物业市场的形成。70年代中期, 美国泡沫经济破灭后, 为处理大量的房产积压, 盘活闲置资产, 美国引入时权酒店的概念, 取得了巨大的成功。中国的旅游房地产业萌芽于20世纪八九十年代, 沿海经济发达地区的传统房地产资金开始向旅游房地产投入。特别是1993年海南房地产泡沫破灭后, 凭借海景风光将其中一部分空置房改造为旅游物业, 成为今天海南房地产的主力。
而今天, 分时度假村、休闲别墅等已遍布世界各地。在亚洲, 日本、韩国、菲律宾、泰国, 马来西亚、新加坡等国家, 旅游房地产方兴未艾。在国内, 北京、上海、大连、青岛、海南、广东、深圳、四川等地开发的旅游房地产项目已达上百个。旅游地产的出现是市场必然的选择, 也是旅游业和房地产业相互促进的良性结构。
1 我国旅游地产发展
1.1 旅游地产的发展前景
如今, 我国的旅游房地产概念已浮出了水面, 市场运营刚形成, 发展潜力巨大。根据房地产产业周期波动规律, 住宅产业经过空前的繁荣后必将有所减缓。旅游地产的发展为房地产企业打开新的发展门户, 其发展前景主要体现在以下几个方面:
1.1.1 旅游地产的发展是行业发展需求的交叉
①旅游前景广阔, 度假需求旺盛:近年来, 随着人们生活水平的提高, 对休闲旅游、度假的需求也在增加。人们希望在繁忙的工作之余可以享受轻松、愉悦的休闲生活, 需求多样化旅游形式。但由于我国的节假日制度, 外出旅游时间相对集中, 住宿方面往往供不应求。②房地产开发遭遇瓶颈, 急需转型:随着国家宏观调控和住房保障制度的健全与完善, 住宅房地产市场竞争加剧。旅游地产是旅游业和房地产业两个黄金产业的交叉产业, 相对于单纯的住宅房地产市场, 在政策支持、土地成本等方面有明显的优势。
1.1.2 各项保障奠定旅游地产发展基础
①城市基础设施完善:城市的基础设施尤其是高速公路的迅猛发展, 城市之间公路网系统逐渐形成, 为较短时间内的旅游度假创造了条件。②政策支持:国家和地方政府相继出台了一系列推动旅游和相关产业发展的新的政策, 不仅为旅游业发展提供了可持续性发展的动力保证, 也为房地产业营造一个广阔的发展平台。
1.2 现阶段旅游地产发展限制
旅游地产的价值与旅客流量、客源地的交通、周边风景价值正相关。一个成功的旅游地产项目, 会成为这个城市的品牌, 从而吸引更多的游客, 为投资者带来收益, 促进当地的经济增长, 带动就业水平。但同时, 我们也应该认识到目前我国在发展旅游地产的一些限制。
1.2.1 对旅游地产的概念模糊不清
对于旅游地产的定义, 国内还没有公认的模式。为追求高回报、高收益, 很多地产开发商不计成本, 假借发展旅游之名, 盲目跟风开发。
1.2.2 政策法规有待建立和完善
目前, 相对于旅游和房地产行业有相关政策的推进, 但对于旅游地产开发这一特殊的形式, 缺乏专门的政策、法规的引导与规范。
1.2.3 旅游地产开发相应的销售推广模式缺乏
对于旅游地产常采用的分时度假模式需要有国际国内的交换网络作为推广销售支撑。我国在组建国内交换网络时, 存在利益和风险分担的问题。
2 房地产企业竞争模型构建
房地产市场的复杂性、瞬变性, 使得企业之间的竞争越来越激烈。对房地产开发商来说, 旅游地产的出现, 既是商机, 也是风险。如何在瞬息万变的环境中, 让自己立于不败之地?这就要求房地产企业开发的旅游地产项目能吸引和拥有比其他竞争对手更多的顾客, 更多的机会, 这些都是竞争优势的价值。根据房地产企业动态环境建立企业竞争优势模型, 为房地产企业进行旅游地产开发提供策略依据, 详见图1。
能力、资源是所有企业必备的基本素质。任何房地产企业进行开发时都需具备开发、经营、管理等能力, 并投入土地、资金、人力等资源, 但并非所有的能力、资源都能成为企业竞争优势的源泉。每个企业之间同类资源、同种能力的异质性, 形成不同核心能力和战略资源, 维持企业竞争优势。
核心竞争能力是竞争优势的内在表现, 竞争优势是核心竞争力的延续和发展。战略资源、核心能力是竞争优势的必备基础, 企业通过知识的运行进行积累, 将特殊技能和相关资源配置组合, 形成企业独具的, 从一般能力中提高得到的核心竞争能力。核心竞争能力提高的关键在于团队人员不断学习、思考、创新, 形成学习型组织, 实现人与企业的融合。只有将这些资源、能力进行配置、整合, 外化成企业的核心竞争能力, 才能形成企业的竞争优势。
企业所处的宏观环境、产业环境、企业内部环境等都会随着时间的推移不断变化。外部动态环境必然对企业竞争优势产生影响。当前的竞争优势并不意味着企业会一直拥有这种竞争优势, 只有在动态能力下有效应对环境, 把握机会, 通过资源和能力整合、持续创新来达到目标, 才能获得持续的竞争优势。
3 旅游地产开发发展策略研究
在竞争激烈的市场环境下, 房地产企业通过投资旅游地产项目寻求另外的发展道路, 需要明确核心能力和战略资源, 建立学习型团队, 确定核心竞争力, 才能适应环境动态变化。
3.1 企业战略资源准备
3.1.1 企业外部提供资源
土地和资金是房地产开发的最核心、最关键的主要环节, 土地供应是房地产开发的源头, 资金是房地产开发的养分, 不论是住宅地产还是旅游地产都是缺一不可的。与传统房地产投资相比, 旅游地产开发规模大, 建设的单位类型包括一般住宅和商业地产, 每阶段资金需求量大。特别是后期经营管理阶段, 大量的服务设施、大规模营销宣传手段等都需要资金投入。
3.1.2 企业内部提供资源
①专业型与综合型人才储备及培养模式:旅游地产涉及旅游、房地产、企业管理等多个领域, 要求从业人员具有较高的素质, 不仅要掌握房地产运作及网络技术等相关知识, 还需要酒店管理、市场营销、旅游管理等专业技能。好的人才培养模式才能快速储备、培养专业新型人才, 为项目开发提供动力。
②独特的企业文化:企业文化与企业核心竞争力相互依赖、相得益彰。房地产市场产品同质化严重, 体现其差异化竞争优势的主要是品牌优势和附加值, 因此优秀的地产品牌文化已成为房地产项目持久核心竞争力的关键因素。房地产企业的竞争也是企业文化的竞争, 通过企业文化塑造品牌提升核心竞争力。
3.2 旅游地产开发核心能力确定
旅游地产的开发是一个庞大、复杂的体系, 要获得成功, 就要具备必要的核心竞争力。对于大多数企业来说, 都需具备如表1所示核心能力。
对于旅游地产的开发, 由于其特殊性, 对房地产企业的要求也有所不同, 在具备一般企业所需的能力之上, 还需匹配旅游地产开发的要素:定位、区位 (交通区位、经济区位、人气的聚集度、环境、配套) 、专业人才、设计理念、品质、物业管理等。因此, 房地产企业核心的竞争力主要有战略能力、品牌管理能力、关系管理能力、执行能力等。 (表2)
3.3 旅游地产发展策略研究
不同规模的房地产企业在不同阶段进行旅游地产开发采取的策略是不同的, 因此根据房地产企业的规模和发展阶段, 结合旅游地产开发要素和房地产企业开发旅游地产需具备的核心竞争力, 建立房地产企业旅游地产开发策略模式, 见图2。
主要有以下四种发展策略模式:
①基于战略的竞争优势:卓越的战略管理决策能力。旅游房地产项目首先要确定主题定位和前期策划, 需要做出预期的设计和规划, 强调战略规划一步到位, 分步实施进行, 有效地控制各个环节, 从而达到最终价值目标, 这对以后的发展起着决定性作用。旅游地产项目的开发战略的成败决定了项目的成败, 也决定了企业的成败。
②基于产品的竞争优势:行业领导品牌形象深入人心。品牌是一个企业内部因素和外部关系整体实力的象征。旅游地产是一个新兴的分支, 更重要的是项目建设后期的经营管理, 这需要借助品牌的价值和影响, 是一个长久地持续地过程。好的品牌带来的不仅是一种产品、服务, 更是一种理念、思想、文化的传递。目前我国房地产企业在企业形象与品牌创建上还不成熟, 多数仅注重品牌建设, 忽视品牌维护;重视品牌营销, 忽视售货服务等。
③基于企业内部组织的竞争优势:优秀的企业文化和员工队伍。除了内外环境的影响之外, 影响项目成败的关键是人力。好的项目是通过专业的人员运作的。好的企业需要有优秀的员工, 强大的执行力是将战略与决策付诸现实的保证。同时公司还要形成良好的企业文化氛围, 企业文化背景为各项工作的执行提供了良好的客观环境。
④基于服务的竞争优势:以物业为增值服务。旅游地产更注重后期的经营、管理, 专业的物业服务是不可缺少的部分, 在创新型产品、配套服务方面要满足市场需求, 将旅游项目、休闲度假项目、人居项目和配套项目等模式进行组合, 尽量实现不同项目组合的最佳整体效益。
3.4 研究结果
房地产行业的竞争不仅仅是企业之间的竞争, 也是项目的竞争。战略、产品、组织和服务方面的优势只是企业进行旅游地产开发竞争的决策方向, 为实现项目和企业的整体最佳效益, 房地产企业需要根据规模和发展阶段制定适合自身的竞争策略, 如图3。
房地产企业处于发展阶段, 且规模较小, 其发展历史短, 经验不足, 因此项目的成败直接决定企业的成败, 旅游地产项目的开发战略的决策显得尤为重要。其次企业受到各项资源的限制, 特别是组织人员, 还需要扩充;最后应关注的是项目层次上的品牌对产品的影响及推广及后续服务。
房地产企业处于发展阶段, 规模有一定发展后, 企业有充足的内外部资源及组织人员可进行创新, 要想旅游地产项目可持续性发展, 更重要的是在项目建设后期的经营管理上, 借助品牌的价值和影响, 扩大项目的影响。但技术上不成熟, 还要把握整体发展战略方面及后期的效益。
房地产企业处于成熟阶段, 经验丰富, 但规模存在限制时, 要进行旅游地产的开发, 迫切需要优秀员工不断地学习、创新, 将战略与决策付诸现实, 为旅游地产的长期发展提供动力, 在重要战略决策上把握方向, 才能将企业、项目品牌进一步推广。
房地产企业处于成熟阶段, 企业规模较大, 既有经验, 又有充足人力资源时, 战略决策、项目开发及组织已经不能成为竞争优势, 旅游地产的开发应更注重后期的经营管理的可持续发展, 专业的服务是不可缺少的部分。
4 结论
旅游房地产是新兴的房地产形式, 在我国尚处于初级发展阶段, 还存在许多问题。房地产企业在开发过程中应理性地看待其高利润, 应明确企业的资源、竞争力和人员配置的优势, 根据企业的规模和发展阶段, 确定适合企业的发展策略, 避免盲目地、无节制地破坏自然资源, 才能在竞争激烈的市场下立于不败之地。目前国内旅游房地产发展欠缺的是创新, 探索有中国特色的旅游房地产开发模式, 从外部资源、战略、组织、品牌、服务等方面制定具体的竞争策略, 将成为房地产企业开发旅游地产的首要任务。
参考文献
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谈国房地产开发 篇9
【摘 要】我国房地产行业发展作为国民经济支柱行业的地位已经确立,开始向品牌竞争时代迈进。由于竞争的加剧与市场的不成熟,地产项目的定位还存在着产品设计雷同、概念过度传播、传播主题单一等诸多问题。一、定位分析(一)房地产市场定位的价值分析 第一,进行准确的市场定位从而锁定目标客户是楼盘畅销的先决条件。有了准确的市场定位,后期楼盘推广才能有的放矢,我们才能够针对目标顾客群,制定相应的营销策略。第二,比如说上述小户型单身公寓,目标客户十分明确,它的对象就是都市单身白领,他们对生活要求较高,是新生活的倡导者,所以单身公寓在户型设计、配套设施、物业管理、智能化设计、装修标准、房屋总价款等方面就要紧紧围绕目标客户的切实需求,满足他们的需求,(二)房地产市场定位的概念分析 房地产企业的市场定位,通常它包括市场细分、市场调研、品牌形象培育和卖点打造三方面的内容,其中市场细分是前提与基础,市场调研是核心,品牌形象培育和卖点打造则是市场定位的关键内容。 体现在档次上、情感上、个性上、文化上、与竞争对手的比较上、或以上几种集中的混合上等等。它是项目充分张扬的起点和基础,让楼盘“未成曲调先有情”。目标市场是市场定位的前提,市场定位是为目标市场服务,起一个点睛的作用,二、市场定位的策略 (一)战略定位目前的地产开发企业已不可能做到在所有层面上满足消费需求,因而必须预先在经营目标选择上进行“舍弃”,进行差异化或集中化市场开发。如地产大鳄万科,其定位遵循“先做减法再做加法”的思路,通过对细分市场的认识与对自身能力的评价,定位于专注做大众住宅地产开发,不涉及商业地产等其他物业类型。由于其定位清晰执行到位,因此,在业界万科被喻为“三流的地块,二流的项目,一流的品牌,一流的企业”。 (二)产品定位重必须在消费群体或买方市场中树立起楼盘的特殊形象。产品定位是将具体产品定位在消费者心中,如消费者产生类似需求,就会联想起这种品牌的产品。它是品牌与公司定位的物质基础,因为消费者必须通过产品为媒介才可能在头脑中建立起鲜明形象。具体到房地产产品定位,就是在选择和确立目标客户基础上,通过前期营销策略的调整和深化过程,在相应固定目标客户中对楼盘的亮点子以全面发掘,并将最为突显的亮点予以全力推广或宣传。楼盘产品定位的需求面完全是因项目的档次、价格、区域、品质等综合性价比因素而异。房地产定位的關键,就在于抓住主要目标消费群体的主要利益需求,针对性地进行产品开发。三、市场定位要点纵观国内房地产项目开发的市场定位存在着不注意维护品牌的核心价值、定位不准、定位不足等误区,企业往往未进行有效目标市场调研与客户细分,主观按照自己的认识进行产品的设计与开发,结果与期望大相径庭。(一)市场定位要根据目标顾客群的需求做出细分有的可以从消费者的心理上反映出来,有的表现为价格水平,有的是质量水准等等,所以,开发商在进行市场定位时,一方面要了解竞争对手楼盘有何特色,另一方面要研究目标顾客群对该楼盘的各种属性的重视程度,了解目标顾客群的实际需求情况,将两方面结合起来进行分析,才能确定楼盘的特色或独特的形象。 (二)市场定位语言要精炼,切中要害市场定位语言应该言简意赅,而不要罗嗦,让人感觉恰到好处,这样才能引起市场的共鸣,达到促销的目的。否则,在铺天盖地的房地产广告中也不会引起消费者的注意。与此同时,有效的广告要坚持下去。一个广告经理通常会对一个定位战略感到厌烦,希望进行一些改变,但广告的个性和形象就如同一个人一样,是许多年发展起来的,时间的持续价值不能被忽略。(三)品牌定位策略品牌定位包括概念定位和形象定位。概念定位和形象定位均从产品的使用价值出发,但又不局限于其使用价值,不仅仅停留在实惠、多功能、耐用上,更讲究品位,要求产品既有实用功能、艺术功能,又要有情感功能,从而给消费者以美感和遐想。这就要求房地产企业在定位时,要有新思想、新内涵和新概念,赋予房子灵魂。同时,在传播时由于消费者接收信息的渠道繁多及多样化的人群生活方式,必须进行差异化传播,才能使项目脱颖而出。 在业界,广州“美林海岸花园”通过对市场的精准把握,以“休闲”为主题,协助消费者挣脱了城市的牢笼、喧闹的气氛,将业主带到了一个充满阳光、沙滩、清新空气和绿色的大型园林社区;而珠江地产的“旭景70年代家园”,则真切把握到日标消费群体内心深处的需求,既而以70年代人的心理文化特质为主题进行品牌推广活动,以获得年轻消费群体的身份认同,使其成为广州炙手可热的楼盘。参考文献:龚宇澜.论房地产开发项目的市场定位[J].企业家天地(下半月),2005戴朝红.我国房地产企业市场定位策略研究[J].建筑管理现代化,2005周大研.论房地产开发项目的市场定位[J].经济问题探索,2003,.
辽宁沿海旅游整合开发研究 篇10
1旅游整合的理论依据
1.1系统论
所谓系统就是由若干要素 (子系统) 以一定的结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。旅游是一个完整的大系统, 作为一个整体, 其要素众多, 吃、住、行、游、购、娱各子系统以一定的结构构成具有观光、休闲、度假等功能的有机整体。系统论的基本思想就是把所研究和处理的对象, 当做一个系统, 分析系统的结构和功能, 研究系统、要素、环境三者的相互关系和变动规律, 以优化系统。整合作为一种运作, 存在于系统从无到有的生成过程, 存在于系统的生存存续过程, 也存在于系统的演化发展过程。有系统就有它的整合运作, 谈系统就要谈它的整合问题[1]。旅游整合的目的在于调整旅游系统结构, 协调各要素关系, 使旅游系统达到优化目标, 系统论为区域旅游整合提供了有效的思维方式。
1.2区域结构由点-线-面-网络的演进理论
旅游经济是多地点经济, 旅游发展以一定的空间为载体。旅游整合遵循区域结构演变规律, 由“板块型点”, 即各个旅游地区的关系泾渭分明, 过渡到“渗透型面”, 即各旅游增长极和新增旅游地沿着旅游发展轴 (线) 进行旅游整合, 逐步形成能够反映局部整合的旅游新形象和吸引力更大的旅游产品, 之后进入“融合型网络”, 即在旅游发展轴的不断延伸情况下, 区域旅游发展要素通过全面整合, 逐步形成一个能代表区域整体的旅游新形象和影响力更大的旅游产品, 最终形成完整的区域旅游整合体。
1.3规模和多地点经济性理论
规模经济是由于一定的产量范围内, 固定成本可以认为变化不大, 那么新增的产品就可以分担更多的固定成本, 从而使总成本下降。换句话即经济活动因区位优势、合理集聚而获得良好的发展机会, 由此而引起规模增大所产生的收益[2]。多地点经济性是规模经济一般理论在旅游产业中的具体表现形式, 也是旅游经济内在规律在旅游产业运动中的外部表现。旅游发展的整合恰恰是在旅游业的市场投入、交通运输、专业化协作、产品联合推介等方面, 将要素资源和产品资源集中起来, 以获取规模经济[3]。
1. 4竞合理论
“竞合 (coopetition) ”一词最早由Brandenburger和Nalebuff在1996年提出, 并认为竞合现象反映了一种基本的关系二元性, 即创造价值必然是一个合作过程, 而获取价值必然是一个竞争过程。对旅游业来讲, 旅游资源的有限性和分布的不平衡性导致地区间或旅游地之间的竞争愈演愈烈。因此, 在竞争中合作, 在合作中竞争, 促进对称性兼容和一体化互惠共生, 已经成为重塑新型旅游区域关系的关键。把竞合观念渗透到旅游领域, 就是将具有相似性的同类旅游资源, 通过整合产生规模效应;将具有互补性的异类旅游资源, 通过优势互补, 创造更强的整体竞争优势。这就要求区域旅游地在承认竞争和利益冲突的前提下, 通过内部结构的重组实现区域旅游一体化共生[4]。在区域旅游资源整体优势的基础上打破行业部门、行政区域的界限, 在空间上聚集、形象上统一, 实施旅游资源的优化配置和全面整合。
2辽宁沿海旅游发展的问题诊断
2.1辽宁滨海旅游特色不突出, 省内外同质化竞争激烈
从旅游产业发展现状来看, 辽宁滨海各地掀起发展旅游的热潮, 但旅游资源浪费、破坏和污染, 资源同化, 对市场机会分析不足, 在没找到合理开发模式前盲目开发等现象, 一方面造成低水平重复建设, 效益不佳;另一方面破坏了资源。虽然辽宁滨海各地旅游均有一定程度的发展, 但各地旅游特色不明显, 发展效果欠佳。辽宁海洋旅游资源与周边地区具有一定的同质性, 其他滨海城市成熟的滨海旅游产品与辽宁滨海旅游存在同质化竞争。北方滨海旅游城市主要集中在渤海湾、辽东湾, 属于一类热点滨海旅游城市的有青岛、秦皇岛;属于二类次热点滨海旅游城市的有烟台、威海等, 这些城市发展旅游相对于除大连以外的辽宁滨海各市来说较早, 滨海旅游发展已经具有相当规模, 其旅游产业的发展规模和城市的影响力也远远超过辽宁, 在这样一个区域里, 不可避免地形成了滨海旅游产品同质化的激烈竞争。
2.2辽宁滨海6市行政界限明显, 竞争有余、协作不足
辽宁沿海6市旅游产业发展呈局部、分散状况。辽宁沿海6市应发展旅游及城市运营之需, 都在竭力挖掘自己所辖空间的旅游潜力, 各地更多关注地域旅游的自足性, 尤其是可变现为旅游资源或城市形象亮点的部分, 全然不顾沿海旅游一体性, 许多产品具有雷同性, 造成市场间的不良竞争, 陷入6个1相加小于6的误区。
在旅游发展各要素之间、旅游相关行业之间、各个相关管理部门之间在旅游规划、发展、营销和管理上的协作有限;旅游业缺乏有效的行业协会组织与活动;与区域内外的旅游合作未能有效展开, 旅游竞争能力有限。辽宁沿海各板块只强调本行政区域内的旅游发展, 注重与区域内外的竞争, 较少关注相互协作, 市、县、区各自为战, 旅游发展要素尚未整合, 难以形成合力。在项目设立、产品开发、资金投入、资源保护、宣传促销上缺乏统一协调机制, 这必然会导致旅游发展的无序状态。
2.3滨海旅游产品以观光类为主, 缺乏参与体验性
辽宁滨海旅游产品吸引力不够, 一方面是产品雷同造成产品本身吸引力下降;另一方面产品开发处在初级阶段, 产品的核心吸引力小;尚未盘活全方位旅游效益, 旅游效益东强西弱等造成辽宁滨海整体旅游效益不佳。
旅游开发的主体和渠道较窄、产品较单一, 仍然以低收入型的观光类产品为主, 对休闲度假、娱乐健身、寻奇探险以及绿色生态等参与性、娱乐性强的旅游项目开发力度不够, 对旅游产品的组合效益认识不足, 产品的开发布局不科学、不合理, 没有正确的规划指导, 盲目建设, 造成资金浪费, 环境资源破坏。
2.4辽宁滨海旅游等客上门, 营销有限
辽宁滨海旅游长期注重资源导向, 有什么卖什么, 秉承“酒好不怕巷子深”的理念等客上门, 缺乏主动营销海洋旅游的意识, 虽然大连的海洋旅游名声在外, 但依然处于单打独斗的局面, 辽宁沿海旅游的整体拳头产品没有, 形象模糊, 整体营销尚处于空白。
3辽宁沿海旅游整合开发策略
3.1辽宁沿海旅游整体打造“全域旅游”和“大城小镇”式发展模式
辽宁滨海城市中虽有蜚声中外的龙头——浪漫之都大连, 但是缺乏像长江三角洲、珠江三角洲实力雄厚的民间经济基础和像京、津地区的老牌大城市基础。直面辽宁滨海公路沿线, 经济基础薄弱、人口较少、城镇密度低等劣势, 利用辽宁沿海良好的人居环境:环境优美、山海相连, 气候宜人等优势, 应该突破传统、化零为整谋划辽宁滨海旅游, 采用“全域旅游”和“大城小镇”发展模式[5], 既能秉承浪漫之都大连、中国最大的边境城市丹东等“大城”的旅游发展成就, 同时还能开创路海沿线熊岳思拉堡温泉小镇等特色“小镇”, 形成滨海“全域旅游”。
3.2辽宁滨海以市场需求为导向挖掘整合现有资源, 因地制宜打造旅游精品
辽宁沿海各市旅游管理部门、旅行社、旅游景区要充分分析各自旅游资源特色, 精心规划设计组合旅游产品, 推出特色旅游线路;应该对旅游开发进行外延拓展, 增加一些满足市场需求的特色体验项目;沿路各地要整体评价各自拥有的垄断旅游优势, 整合挖掘各自旅游旅游资源价值, 准确定位各自旅游特色、找准旅游发展的模式, 在沿路各地形成特色鲜明、自成体系的“北方黄金旅游海岸”精品, 并创立品牌进行推广。
3.3加强沿海各地区域内外的旅游合作, 变“互代”关系为“互补”关系
辽宁滨海公路沿线各市在旅游发展过程中转变原来“同质互代”发展模式, 在区域内加强各市之间合作, 区域外加强与环渤海区域、东北腹地合作, 整合旅游资源, 互换客源, 形成求同存异、取长补短的“互补”发展模式, 形成资源、市场、利益共享格局, 促进区域旅游业一体化发展, 达到合力最大化。
3.4加强规划, 准确定位旅游形象, 打造旅游品牌, 理顺管理体制
就原来漫长海岸线上各自为政的旅游发展现状, 成立旅游辽宁滨海旅游协调机构, 整体规划, 深度开发旅游产品, 把滨海旅游产品串联起来, 创立精品, 推广品牌, 塑造“北方黄金旅游海滨”形象。理顺多头管理的机制, 政府主导加强合作, 联合营销;调动旅游景区、旅行社和大企业参与开发旅游市场的积极性, 充分利用互联网和多媒体加大远程市场开发力度, 通过完善与客源地旅游交通的便捷性和信息交流的技术平台, 进行联合营销, 打造一体化的中国北方滨海旅游新形象, 提高区域旅游竞争力。
摘要：文章以辽宁沿海旅游为研究对象, 基于旅游整合的相关理论, 在诊断辽宁沿海旅游发展存在问题的基础上, 提出了辽宁沿海旅游整合开发策略。
关键词：辽宁沿海,旅游整合,开发
参考文献
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