小企业如何定位市场

小企业如何定位市场（精选12篇）

小企业如何定位市场 篇1

改革开放30年来,我国经济结构发生了翻天覆地的变化,小企业在居民就业和经济建设中所起的作用愈来愈显著,各级政府都把支持小企业作为增加就业、促进国民经济增长的有力支点。2002年新一届政府上任后,以科学发展观统领全局,更加重视社会和谐、新农村建设和金融体系改革,确立一行三会的监管体系,把支持小企业、尤其是涉农小企业发展作为当务之急。中国人民银行、中国银监会、北京银监局以及北京市委市政府都出台了支持小企业发展的政策和措施。2005年10月,北京农村商业银行顺应改革开放的新形势,在金融体系改革浪潮中应运而生,按照市委市政府和北京银监局的要求,始终坚持“立足城乡,服务‘三农’,服务中小企业,服务市民百姓”的市场定位,紧紧把握历史机遇,通过管理创新和产品创新,持续强化对小企业融资的支持力度,不断打造小企业金融服务特色品牌!

作为由北京农村信用社转制而来的银行,北京农村商业银行网点数量多、覆盖面广,近700个网点主要分布在朝阳、海淀、丰台、石景山及10个郊区县,是北京地区唯一一家网点遍布所有乡镇的商业银行。目前北京农村商业银行正在东城、西城、崇文、宣武四个城区布设网点,为支持首都小企业发展和新农村建设积蓄了浑厚的力量。转制三年来,北京农村商业银行陆续推出了一批有分量、有市场、有效益的小企业创新产品和服务,努力打造小企业综合服务平台,以产品创新满足小企业尤其是涉农小企业融资需求。截至2008年6月末,北京农村商业银行小企业贷款余额达到53.43亿元,有力地支持了北京地区尤其是京郊小企业融资,为社会主义和谐社会建设和社会主义新农村建设做出了重要贡献。

一、突出“农”字特色,支持首都小企业尤其是涉农小企业发展

北京农村商业银行在北京农村的小企业授信市场占有绝对优势,在城郊地区的授信业务占有很大市场份额。转制以来,北京农村商业银行按照现代化、股份制商业银行的标准,积极探索服务“三农”的新模式,创新支农业务产品,全面完成了北京市委、市政府新农村建设的折子工程;在城市化进程加快、农业产值占比持续下降的条件下,取得了涉农贷款业务的持续发展。根据市场定位,北京农村商业银行小企业授信业务的重点是继续巩固农村阵地,大力支持农村优质小企业融资,挖掘农村小企业信贷业务潜力,提高小企业授信管理水平,用商业性可持续的方式支持农村小企业发展,充分发挥农商行支持“三农”的主力军作用。

北京农村商业银行以银政合作为平台,与北京市政府有关部门和10个郊区县开展全方面的涉农业务合作,按照都市型现代农业的发展方向,创新推出一系列特色小企业授信产品,如农业经济组织贷款、订单农业贷款、设施农业贷款、小企联保贷款等。通过与北京市农委、北京观光休闲农业行业协会共同举办的“凤凰乡村游、体验新农村”活动,北京农村商业银行在为城市居民乡村消费提供方便的同时,将现代金融工具引入农村,扩大了涉农小企业的客户源,有力地支持了首都涉农小企业发展。

二、持续完善机制,推动小企业授信工作不断迈上新台阶

北京农村商业银行紧抓历史机遇,自成立之初便将机制建设作为小企业信贷业务发展的重中之重。根据银监会《开展小企业授信工作指导意见》和“六项机制”建设的要求,结合自身业务的发展实际,通过推出一系列制度、管理办法和操作规程,从流程、产品、人员、科技等多方面入手,构建了具有特色的小企业贷款机制。针对不同客户群体、不同企业类型、不同经营情况推出一批有分量、有市场、有效益的小企业创新产品和服务。通过提供增值服务,将融资服务与企业理财顾问业务结合起来,为小企业提供诸如结算、汇兑、转账、资金清算等延伸服务,加强对小企业客户的营销,稳定、培养和发展小企业客户群体,推动小企业授信工作不断迈上新台阶。

㈠成立之初就明确全行小企业授信业务的归口管理部门,并在各级支行确定负责小企业授信的专门人员2007年筹备组建小企业金融服务中心,由总行职能部门作为全行小企业金融服务中心的统一管理部门,直管支行小企业金融服务分中心负责小企业金融业务的运营管理,非管辖支行设小企业客户经理(团队)负责营销服务工作,从为小企业提供单一的贷款服务转向提供一站式、组合金融套餐的全方位延伸服务。

㈡根据不同分支机构情况,合理确定小企业授信额度给予各直管支行300万元~600万元的审批权限,保证了小企业贷款的审批效率,适应了小企业贷款“小、急、频”的特点。

㈢制定有别于其他贷款业务的操作流程,明确小企业贷款业务操作环节逐步调整对小企业的信贷审批程序,对优质客户和低风险贷款业务适当简化申报审批手续,建立快速审批通道,对于“小额绿通”业务在三个工作日内完成审批。

㈣加强小企业信贷人员素质建设,针对不同层次信贷人员的业务需要开展分层次、多样化的培训通过推行以老带新的“导师制度”、定期借调支行信贷人员到总行轮岗的“以借代训”制度,选派业务骨干到支行进行指导制度,采用定期举办信贷业务培训、聘请外部专业培训公司对信贷人员进行理论与案例相结合的专项培训等多种形式,建立了立体化的人员培训机制。

㈤加大科技支持力度,先后推出网上银行和指纹银行,通过电子化方式为小企业提供多元化综合服务2008年新开发的信贷业务管理系统可上线运行。该系统对全行包括小企业金融服务中心在内的信贷管理流程进行梳理,有利于实现小企业客户评级和利率定价模型化、精确化,为小企业关联客户的营销和风险控制提供方便,并对特色小企业授信业务量进行统计汇总,强化小企业授信资产分类状况的动态管理和风险预警,对于提升信贷管理能力,应对激烈市场竞争,完善小企业贷款“六项机制”具有重要的意义。

三、加强全面合作,创新小企业授信特色模式和特色产品

为解决小企业融资难问题,北京农村商业银行积极与各级政府、中介机构以及社会各界合作,不断探索发展小企业信贷业务新型模式,推出小企业授信业务新产品。

㈠加强与政府合作,推动小企业信贷业务快速发展一是与北京市发改委签署合作协议,利用市发改委网上申报平台,实现小企业贷款需求和银行放贷需求的有效对接,全面支持首都小企业的发展。二是与市农委、市乡镇企业局的合作,探索农业保险、乡镇企业担保基金等涉农贷款担保模式,推出一批有政府参与、支持或介入的新产品和服务,通过财政支持、政策引导,搭建涉农企业与银行之间政策性担保桥梁,充分发挥财政资金和银行信贷资金的联动效应。三是积极参与中关村管委会、中国人民银行营业管理部、北京银监局联合组织实施的信用贷款试点工作,为科技型小企业提供信用贷款融资支持。

㈡密切与中介机构合作,推动小企业授信产品创新一是与北京首创投资担保有限责任公司合作推出小企业贷款绿色通道项目,对由其提供担保不超过300万元的贷款实行“见保即贷”,在3个工作日内完成贷款审批手续。截至2008年6月末,全行累计办理“小企业贷款绿色通道”业务243户,累计金额45129万元;累计收回89户,收回金额15569万元;期末户数154户,贷款余额29560万元,全部为正常类贷款,有力地支持了农村地区小企业发展。二是引进专业物流公司和担保公司,充分发挥物流公司的专业化监管水平,以及担保公司的反担保控制优势,为贸易型小企业开办“银保物流通”业务。三是与物流公司合作推出“动产及货权质押”业务,以贷款、承兑、商票保贴、国际贸易融资等多种融资形式满足贸易流通企业流动资金需求,有效地解决了小企业固定资产少、担保能力差导致的融资难问题。

㈢深入与行业协会合作,有效降低行业风险北京农村商业银行借助行业协会自控管理优势,与北京市金属材料商会合作,推出“小企联保通”产品,以解决钢材贸易企业固定资产较少,缺乏有效担保导致的融资难问题。该产品是为具有行业协会背景的小企业量身订做的全新信贷业务品种。由行业协会负责筛选优秀企业并组建成立风险保证金,行业协会会员开展联合保证担保,以进一步降低信贷风险。通过这种引入并充分发挥行业协会作用的方式,既全面降低了参与各方的经营风险,又起到了促进小企业持续、健康发展的作用。截至2008年6月,北京农村商业银行已通过“小企联保通业务”模式向北京市金属材料商会成员授信51100万元。该模式正在向北京农村地区的农副产品协会、商会、集体组织成员推广,用来满足农村企业的融资需求。

㈣加强与大型农贸批发市场合作,扩大小企业金融服务范围为加大对小企业及个体工商户的支持力度,北京农村商业银行成立了批发市场研发小组,组织业务骨干对农副产品市场的项目贷款和商户贷款进行调研,从小处着手,为批发市场的商户量身订做,制定了“商户联保通”融资解决方案,为市场内的经营商户提供融资支持。这一方案是探索小企业尤其是涉农小企业融资模式,支持社会主义新农村建设和社会主义和谐社会建设的一项举措,对于打造支农品牌,发挥支农主力军的作用具有重要意义。

在支持小企业发展过程中,北京农村商业银行将不断深入研究小企业的行业特点和融资需求,坚持与时俱进,从竞争战略的高度,以长远发展的眼光,积极探索银行、政府、担保公司、小企业四位一体的新型融资体系,加大与社会各界的合作力度,不断创新金融服务产品,共同探索有利于解决小企业融资难的新模式,共同营造有利于解决小企业融资难的良好环境,为建设社会主义新农村贡献力量。

小企业如何定位市场 篇2

——“王老吉”成功案例

【摘要】在当今烽烟四起的饮料市场，不仅有可口可乐，百事可乐等国际名牌，也有汇源，农夫，娃哈哈等国有品牌，每一个都为能够在几经需求饱和的市场上获取利润、占有市场份额而苦心经营。然而饮料产品的生产工艺逐步走向标准化，仅靠产品本身来获取竞争优势已非常困难，能否开展合理而有效的营销工作成为企业成败的关键，而市场定位是整个营销工作的第一步，对于企业的发展更是具有至关重要的作用，企业有效而正确的市场定位是每个企业产品生产与投入市场所必须做好的先期铺垫工作。市场定位的实质是帮助企业获取目标市场的竞争优势。在激烈的竞争中，企业只有进行正确的市场定位，才能准确、顺利地实施整体营销活动，最终在竞争中取胜。

【关键词】市场定位竞争优势

一、“王老吉”成功背景

王老吉于21世纪初期正式进入中国市场, 在2003年之前，王老吉因为定位混乱致使其销售网络只能停留在两广之地，无法被更多的消费群体所接受。王老吉是“凉茶”还是“饮料”，这个问题连王老吉内部人员都无法说清楚，其发展之路可想而知。王老吉品牌发展道路上存在着几个较为突出的问题：（1）当“凉茶”卖还是当“饮料”卖。（2）无法走出两广、浙南。（3）企业概念宣传模糊。因此，若想使王老吉有更大的发展前景，进行准确的定位是一个必须直面的问题。在历经数年的发展后,王老吉逐步将定位于凉茶的观念传达给消费者，以其独特的市场定位及如今耳熟能详的广告语“怕上火喝王老吉”逐渐成为饮料行业的一匹黑马,销售额年年攀升。在中国的一些省,罐装饮料超过了可口可乐,发展风头比较强劲。5.12汶川大地震后，在国内各行各业积极捐款捐物，帮助灾民共渡难关的大形势下，“王老吉”主打品牌的加多宝集团向灾区捐款1亿元，成为国内单笔最高捐款的企业之一，一时间引起广泛的关注，通过其在网络上展开一系列推广，以其“企业公民”理念，赢得了全国消费者一片赞誉之声，企业形象、品牌声誉顷刻之间达到顶峰，成为了中国企业“公益营销”的一个新坐标，此事件被业界称为“王老吉现象”。从一个几年前两广地区的小厂到如今饮料行业的巨头，“王老吉”走过了一段短暂而蓬勃的路途，准确的市场定位成为影响其发展的重要因素，因此，我们非常有必要对其市场定位策略进行深入细致的分析。

二、市场定位涵义

企业在进行市场细分和确定目标市场后，目标市场上竞争对手的同类产品仍

然很多，各占据不同位置，企业为命名自己产品得以稳定销售，必定按本企业产品特色，为产品在市场上确定一个位置，以满足顾客的需求。所以，产品的市场定位是通过为自己的产品创立鲜明的特色或个性，从而塑造出独特的市场形象来实现。市场定位是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造与众不同的，给人印象鲜明的形象，并将这种形象生动地传递给顾客，从而使该产品在市场上确定适当的位置。市场定位并不是对一件产品本身做些什么，而是指在消费者心目中塑造企业产品在细分市场的位置，这种位置取决于与竞争者的产品相比，消费者或用户怎么认识这种产品。

在企业的营销战略中，市场定位占据相当重要的位置！一个企业只有明确了市场定位，才能依靠自身的实际情况进行战略设计。美国营销学专家菲利普.科特勒说：“重大的定位失误会毁掉企业的市场营销战略”。市场定位是整个营销工作的第一步。企业有效而正确的市场定位是每个企业产品生产与投入市场所必须做好的先期铺垫工作。

三、市场定位的原则

1.适应市场环境变化——过去很多时候我们在进行营销活动时往往重在运用营销大师菲利普.科特勒的“4P”战略（产品、价格、地点、促销），即生产适合消费者需求的产品，并以合适的价格，在合适的地点，运用合适的促销手段促成销售，以满足消费者需求实现利润最大化。我们不能否认“4P”战略在营销工作中所起的重要作用，但人们的需求在不断变化中，当今的市场逐步趋向于买方市场，大多数产品都是供大于求，实质上是消费者控制着整个市场，生产商之间的竞争越发激烈。为了能够在竞争中胜出，整合营销的概念应运而生，人们开始从“4P”转向“4C”，强调消费者、成本、便利、沟通的重要性。在今天,一个有效的营销方案应该从买方的角度而不是卖方的角度来对所有营销因素进行协调,应该站在顾客的角度上思考购买价值的最大化,进而通过顾客价值的传递来实现企业的营销目标。可以看出“, 王老吉”在这一方面做了很大努力。它一方面保留了其“凉茶始祖”身份、神秘的中草药配方、175 年的悠远历史等,另一方面,紧密思考顾客购买产品时得到的独特利益。因此,在仔细考察了中国人的饮食习惯后,从消费者认为日常生活中最易上火的五个场景:吃火锅、通宵看球赛、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴上入手,提出“怕上火喝王老吉”,直接将目标顾客锁定在爱吃麻辣、油杂食品、喜欢运动和熬夜这一类人群,从目标顾客利益出发点考虑,提出了喝饮品降火的新方法,也有效地将饮料与药效结合起来。

2.符合消费者认知——成功的品牌大多迎合了消费者的认知。王老吉品牌的成功验证了这一点。通俗的来讲，产品是否能够为消费者所接受，这是产品能够

动销的前提条件。而品牌的成功建立在产品有销售量的基础之上。一般的凉茶是采用多种中药材熬制的，比较苦，消费者传统的认知是调节身体机能，具有比较高的药用价值，就好象生病的时候医生开中药熬出的汤汁一样。这样的东西，绝大部分人会把他当药来看，而不会当作可以解渴的日常饮料。“是药三分毒”，是中国人固有的认知。从消费者的角度来看，一个类似药品的饮料作为日常的饮料是很难接受的，没有人要喝饮料的时候去类似药的东西来喝。消费者对于饮料基本要求是解渴、对于口感好要求的因素非常重，这是一般性的要求。传统的凉茶是苦的，大多数消费者喝饮料的不喜欢苦涩的味道。我们看到王老吉迎合了消费者的认知，将凉茶塑造成一个新的饮料大类的同时，进行了一系列的产品改良：市面上的王老吉凉茶，是甜味的、冰镇后比较凉爽的，丝毫没有传统凉茶的口感，这就改良的结果。很显然，王老吉在面对中国消费者的时候，迎合了消费者的对于饮料的认知。将凉茶界定为一种新的饮料品类，是王老吉在建立消费者认知上的一个突破。让凉茶符合饮料的基本特性如口感，是顺应消费者的另一个创新。

3.创新而独特——准确的市场定位取决于能否找到恰当的定位依据，企业市场定位的概念告诉我们只有通过为自己的产品创立鲜明的特色或个性，才能塑造出独特的市场形象。产品的特色或个性，有的可以从产品实体上表现出来，包括产品的生产技术、形状、成分、构造、性能等，如乐百氏宣传的二十七层过滤技术；有的可以从产品的用途或适用场合反映出来，如“白天服白片，不瞌睡晚上服黑片，睡得香”的白加黑的定位。有的可以表现为利益，包括功能性利益，王老吉的“怕上火喝王老吉”。情感性利益，如，“孔府家酒，叫人想家”，自我表现利益，如，我选择，我喜欢——安踏运动鞋。有的可表现为价格水平和质量标准，包括高质高价、高质同价、同质低价、低质更低价、高质低价。有的可以以使用者定位，如“蒙牛奶中国航天员专用牛奶”。有的也可以通过竞争或竞争者进行定位，如蒙牛，“向伊利学习，做伊利第二”。

四、市场定位策略

1.避强定位——当企业无力与强大的竞争对手相抗衡而获得绝对竞争优势时，可根据自己的条件去争取相对竞争优势，突出宣传自己产品的特别之处，在某些产品属性上取得领先地位。这种方式能够使企业迅速在目标市场上站稳脚跟，并在消费者心中树立鲜明的企业形象。这种市场地位方式风险较小，成功率较高，是大多数企业采用的。如王老吉强调自己是“凉茶型”饮料，避开与百事可乐，可口可乐等强势品牌进行竞争，成为非可乐市场的新生军。可以看出，王老吉准确的市场定位是其如今成功的重要因素。

2.迎头定位——这种策略是企业根据自身实力，为抢占较佳的市场位置，不惜与市场上占支配地位的、实力雄厚或较强的竞争对手进行正面竞争，以使自己的产品进入与竞争者相同的市场位置，同竞争者争夺同一细分市场的策略。实行迎头定位，必须知己知彼，尤其要清醒的认识到自己的实力，否则很容易陷入困境；同时必须充分考虑本企业是否能比竞争者生产出更好的产品；该产品市场容量是否能够吸纳两个以上竞争者的产品；本企业所拥有的资源是否不低于竞争者；该市场定位与企业的特长和信誉是否相适应。如百事可乐与可口可乐的斗争，肯德基与麦当劳的斗争采取的都是这一定位策略。

3.重新定位——通常是对销路少，市场反应差的产品进行二次定位。如万宝路香烟由女士的高贵形象转向西部牛仔的粗旷形象。

五、市场定位的意义

1.品牌定位的意义在于在消费者认知中找到一个与众不同的位置，获取消费者对于产品大类的价值依赖；在行业中往往来自于对行业标杠企业品牌的对立行定位灵感。一个道理：成功的品牌要率先进行独占性定位 既然是饮料，有什么特别的让消费者产生购买欲望或者成为购买的理由，或者为某些消费者提供特别的利益或服务，而这些是行业中未能满足的或者满足的不好的。自己要在行业和消费者中找到一个合适的位置，我认为这其中至少有两个因素：一是消费者有需求存在并且有发展潜力，二是行业中还没有品牌形成某一价值的领导性地位。我们看王老吉是怎么进行定位的。首先是消费者需求的漂移，对于自身健康利益的需求日趋明显。凉茶是有利于身体健康的饮品，而且有很多的功能，在广州生活过的人都知道这些道理，身体上有一些不适应和小毛病，喝些凉茶就能解决，比如虚上火升、治理感冒、治疗嗓子疼痛、饮酒过多等，当然有不同的针对性凉茶（比如菊花、凤梨等）产品来解决这些问题。从消费者的角度来看，大家买东西，买的是解决某种问题的方案。王老吉找到了一个共性：防上火！全中国人民都知道上火是怎么回事，也都知道上火的不妙之处，人人都怕上火。上火后传统的解决办法是吃药，但是一个现实问题是，吃药得上医院看病或者去药店买药，不省钱也不省力。首先从消费者的角度来看，这是一个潜力巨大的需求。再看行业中的饮料产品，还没有一个全国性品牌率先向消费者公开表明是这种价值的提供者。行业中的领导品牌可口可乐，有咖啡因等成分，不利于身体的健康。针对这一潜力巨大的市场，王老吉站在可口可乐对立性的健康角度进行了先期定位：防止上火的饮料（从它的广告传播语上可以看出“怕上火，喝王老吉”）。从开始王老吉就建立了一个与众不同的价值定位，有别于红牛、尖叫等功能性饮料。从王老吉的品牌定位中，我们可以重复一个道理：成功的品牌要率先在消费者需求、与行业差异化的基础上进行独占性定位。

2.在竞争激烈的消费品市场,几乎每一家企业都在进行着市场细分、目标市场选择、市场定位的工作。可以说,这些工作是决定企业经营的重要前提,也直接

关乎企业营销的成败。由于消费者需求多样化,企业资源的限制性,某一企业独霸市场的可能性越来越小,同时由于新产品的层出不穷,产品的生命周期缩短,这些环境因素都对企业的营销工作提出了新的挑战。因此,顾客在一些重要属性上对某一企业或某一品牌树立相对于竞争产品不同的定位,确定其竞争优势,就非常重要并且事实情况是,无论企业的营销努力是否存在,顾客也会对产品自然进行定位。要想让顾客与企业的定位角度一致,企业必须进行认真筹划,通过设计营销组合来打造产品在目标市场上的最大优势。而这种优势就是通过树立产品或品牌的差异点来进行的。有价值的差异点可以从重要性、区别性、优越性、可沟通性、领先性、可支付性、盈利性等方面取得,同时要避免定位不够、定位过度、定位混乱等现象出现。

在市场定位问题上,“王老吉”走的是高价位彰显独特功效的路线。也就是说,与众多饮料以低价格博取市场份额不同的是,在拓展全国市场的重新定位中,“王老吉”的终端售价利乐包装为2 元P包,红色罐装为313 元P瓶,这样的售价远远高于同类产品,比同等容量的可乐产品高出30 %左右,应该说这样的定价属于典型的撇脂定价法,[3 ] 即在产品刚上市或新进入一个地区时,将产品价格定得较高,目的一是为了短期内获取最大利润,二是为了树立产品独特的形象,吸引追求新奇、收入较高或口味偏爱的顾客的拥护。王老吉采用的目标市场策略该公司通过将饮料市场细分后,集中其优势资源,专门从事功能饮料的研发、营销,力争将王老吉塑造成中国功能饮品的“第一品牌”。特别是在21 世纪,消费者不但要求饮料的口感,更把健康的诉求放在考虑之列,给企业发展带来了勃勃生机。高价位拉开与同类竞争者的价格档次,犹如当年中国豆浆改名维他奶进军欧美市场大获成功一样,高价格并未吓退消费者,在强大的广告力度下,消费者反而树立了产品品质超群的印象。因此形成了高价位突出了高品质,高品质换来了高认可,市场销路被打开了。

体育企业市场定位及营销的策略 篇3

［关键词］体育企业市场定位市场定位类型营销

企业市场定位理论是自二十世纪六七十年代以来发展起来的一种新的营销理论，它的产生现使现代的营销理论更加贴近实践、贴近消费者。从而使企业的形象更加鲜明，更能吸引消費者对企业产品的重视程度，突出企业本身的竞争优势。在经济全球化和信息技术的推动下， 企业之间的竞争已不再是基于产品甚至服务的竞争，而是基于顾客的竞争，本文从市场定位、定位方式和定位策略的运用三个方面予以诠释，对营销策略形成竞争优势中作用，进一步研究体育市场定位的重要意义。

一、体育市场定位的理解

“定位”的含义是指企业确定的某一市场营销因素和竞争对立的营销因素相比较，找出差距在哪里，由此成消费者对本企业的营销因素和别的企业营销素的不同看法和区别。在体育市场中体育企业根据自己的企业特点，分析对手以及市场潜在因素进行理解，找出差距作为切入口，才能准确地定位。

定位特定意义

1.定位可以针对潜在顾客的心理采取行动，即要将产品在潜在顾客的心目中定一个适当位置，采取相应的措施。

2.定位结果是在消费者心目中占据无法取代的位置，让品牌形象深植于消费者脑海，有相关需求，消费者就会开启记忆之门、联想之门，自然而然想到它。体育产品市场定位是通过为自己的产品创立鲜明的特色或个性，从而塑造出独特的市场形象来实现的，产品的特色或个性，有的可以从产品表现出来。

3.准确的定位更能贴近消费者心理。企业在进行产品定位时，一方面要了解竞争对手的产品具有何种特色，另一方面要研究顾客对该产品的各种属性的重视程度 然后根据这两方面进行分析，再选定本企业产品的特色和独特形象，可以塑造出一种消费者或用户将之与别的同类产品联系起来而按一定方式去看待的产品，从而完成产品的市场定位。

二、体育市场定位策略

实施市场定位应要选定企业特色，并从消费者的心理出发，从价格、质量等方面进行实施市场定位。

1.注意研究体育消费者对某种体育产品的重视程度，包括对产品的属性和心理的要求。

2.从对手能提供何种产品给顾客，分析对手在市场上的定位以及所在的位置。对相关的资料进行收集。

3.了解现有顾客和潜在顾客的真实需要，找出顾客心目中对自己商品的“理想点”位置。根据这些进行综合分析，选定企业产品的特色和独立的形象，从而达到定位的目的。

三、体育市场定位类型

1.避强定位

这是一种避开强有力的竞争对手进行市场定的模式。企业不与竞争对手直接对抗，而是将自置定于某个市场“空隙”，发展目前市场上没有特色产品，开拓新的市场领域。这种定位的优点是：能够迅速地在市场上站脚跟，并在消费者心中尽快树立起一定形象。

2．迎头定位。这是一种与在市场上居支配地位的竞争对手对着干”的定位方式，即企业选择与竞争对手重的市场位置，争取同样的目标顾客，彼此在生产、价格、分销、促销有形展示等方面少有差别。

3.重新定位。重新定位通常是指对那些销路少、市场反应差的产品进行二次定位。初次定位后，随着时间的推移，特别是健身行业中应特别注意，随着新的竞争者进入市场，选择与本企业相近的市场位置，致使本企业原来的市场占有率下降；或者，由于顾客需求偏好发生转移，原来喜欢本企业产品的人转而喜欢其它企业的产品，因而市场对本企业产品的需求减少。在这些情况下，企业就需要对其产品进行重新定位。

4.插位。插位是通过打破市场原有的竞争地位排序，“后进”品牌迅速成为行业领导品牌的营销新法。旨在通过颠覆性的营销手段，打破市场上原有竞争地位排序，突破“后进”品牌面临的竞争困，为品牌创造大市场，并迅速成为市场的领导者。

这样定位只能让消费者知道你的位置所在而插位不仅要让消费者知道的品牌位置，可能还要让你的品牌名列前茅。

5.领先定位。领先定位对企业要求较高，如果成功的话，就会给企业的发展带来巨大的发展前景，它还可以抢占市场的先机。

四、营销策略

1.满意顾客策略。企业与顾客的利益在本质上应当是一致的，企业所做的一切工作都是为了最大限度地满足顾客的

需要“真正让顾客满意，而满意的顾客又可能采取有利于企业的各种行动”给企业带来好处，结果是双方都满意，这就是许多企业把追求顾， 客满意作为营销目标的原因所在，企业必须把顾客满意度控制在企业全部资源的范围内，并能为其他利益方提供可以接受的满意条件。加强对企业员工的教育和训练，生产顾客满意的产品并提供顾客满意的服务。

2.巩固营销策。这一战略是要在消费者心目中加强和提高自己现在的定位。如果企业成不了第一名，成为第二、第三也是一种有效的定位。同时让消费者知道并相信这是确实可信的。紧挨第一名的市场既避免了和“第一”针锋相对的冲突，也在消费者心目中树立起了具有相当实力的印象。

3.重新定位营销策略。如果消费者心目中对该企业的市场定位不明确或当市场营销环境发生重大变化后，或者是顾客需求发生了显著变化等，企业调整自己原来的市场定位，进行重新定位。另外，就是当众多的或较强的竞争对手定位于自身产品及形象周围时，为发动进攻，也通常采取重新定位战略。

总之，通过各种市场定位，可消除顾客心目中相似定位的模糊，重新加深自己在消费者心目中的印象。但是，采用市场定位战略也具有一定的冒险性，因为它可能会使你失去一部分以往的品牌忠诚者，所以应谨慎使用。

参考文献:

[1]李彦亮:企业市场定位及其营销战略[J].金融与经济，2006(7)123～126

[2]周建民:现代企业如何实施“顾客满意”战略企业活力[J]. 2006(7)56～59

[3]崔蕾等:市场营销经典模式[M].2004.5～6

小企业如何定位市场 篇4

在BICES 2011中,现代就通过9系列挖掘机、新款装载机和叉车等多款设备向中国用户展现了不断创新的现代产品,进一步扩大了现代影响力。现代9系列挖掘机采用了先进的计算机控制操作系统,拥有多个数码USB接口。同时,液压油、发动机油滤芯的使用寿命也大幅延长,这无论是对燃油经济性,还是用户维护成本都有较大改善。

此外,现代还带来了2011年新上市的HL850K型轮式装载机。该设备采用整体式结构的斗齿及高耐磨的特殊钢制成刃板,采用双圆锥滚子轴承和对中布置的铰接结构,确保了产品的优异性能和竞争力。

针对现代产品战略,崔秉九表示,“我们将积极突破创新,通过研发挖掘机及各类附属选购装备,深挖装载机等新市场,以一机多能、方便快捷为目标,实现用户利益最大化。”

随着工程机械企业数量的不断增加,市场竞争也不断升级,这就迫使企业不仅要在产品领域下功夫,更要不断创新发展理念,以保持企业的持续竞争力。崔秉九说:“现代将进一步加大对于中国市场的推进力度和深度,着力研发满足中国本土用户需求的产品,以更加贴近中国的方式快速深入中国。”

小企业如何定位市场 篇5

随着供应链技术的不断发展完善，现代物流更加强调和倡导物流管理以市场需求为起点来系统的思考问题。在当前情况下，众多上市公司和外国企业纷纷进入中国物流市场，在促进中国物流发展的同时，也对我国物流业的良性发展造成了一定的冲击。事实上，发展现代物流业务，市场的定位问题必须放在首要位置上进行把握。不可否认地是，我国到目前为止还没有形成一套完整的、统一的、开放的市场经济体系，在这种大环境的约束下，第三方物流企业必须客观冷静地分析我国物流市场的发展机遇及存在的问题，合理进行市场定位。

1、物流市场需求滞后，需求结构变化较大

经营产品呈多样化，意味着企业需要投入较高的存置成本，需要对多种类型的货物在存储上加以区分，物流对象的复杂化也给物流经营带来了更大的挑战。由于企业受物流是第三方利润源观点的诱惑，在国内愿意真正接受全方位物流服务的仅有为数不多的大型企业，许多工商企业纷纷自办物流，其目的不在于强化整个供应链对市场的反应能力，而是在于进一步强化推式的物流运行方式，也就是在产品生产出来以后再进入到流通过程到达消费者手中。事实上，只有买方和卖方的互动，才能够形成真正意义上的市场，单纯的依靠一方的努力，市场信息必然会扭曲，从而企业经营依据的市场信息必然会滞后。

目前的经济发展趋势是，商品生产和销售活动不再是围绕着生产者来进行，而是围绕着消费者进行。生产者和流通者必须围绕消费者产生的市场需求信息来组织自己的经营活动，换句话说，物流活动已经从被动的载体转化为主动的载体，需要根据市场信息来合理的安排库存，进行资源的合理配置，为顾客提供高效率高水平的服务。但是这种围绕消费者来组织生产和经营的焦点在中国依然是放在产品上，随着科技的突飞猛进和社会的进步，一方面，产品的丰富性愈强、更新速度愈快、市场竞争也日趋激烈；另一方面，消费者日趋成熟，消费需求的复杂化、个性化进一步加强。不管中国的消费者愿意与否，生产者和流通者在现实中的观念仍然认为中国的消费者是“理性人”，当这种情况被人为的放大以后，围绕消费者来进行生产经营的理念就成了一种宣传口号，而不是盈利的出发点了，最终的结果是市场失灵！定性地说，市场是通过相互作用决定一种或一系列产品价格的买卖双方的集合，一个市场不仅仅包含着一种行业，一种行业是出售相同的或紧密相关的产品的厂商的集合。市场是经济活动的中心，对于物流也是一样的道理！我们需要界定好物流市场的范围，因为买卖双方间的潜在的相互作用与实际的同样重要。根据中国仓储协会第三次全国物流供求状况调查表显示，（一）工商企业的物流执行主体，1.生产企业原材料物流的执行主体主要是供货方，占71%；第三方占21%。2.成品销售物流中，43%的执行主体是公司，21%是第三方，36%是采用两种形式。与协会第二次调查数据相比，第三方全部代理的比例上升5个百分点，说明物流专业分工更加明显。3.商业企业物流执行主体74%为供货方，13%的企业由第三方执行，公司自主的比例为13%，说明商业企业物流社会化程度不高，同时说明以批量小、品种多、频次高、紧急性强为特色的零售企业物流，缺乏有效的后勤支持。（二）目前工业企业和商业企业“外包”物流集中于传统项目，生产企业的外包物流主要集中在干线运输，其次是市内配送；商业企业的外包物流主要集中在市内配送，其次是仓储，再次是干线运输，说明生产企业和商业企业物流需求的侧重点不同。物流系统设计、物流总代理等高增值、综合性服务未出水面。

物流企业由于经营范围的不同，能够提供的物流服务差异性很大，生产、流通等企业由于企业性质的不同，对物流服务的要求千差万别。需求结构的变化揭示出本世纪的竞争不是企业和企业间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。

2、理论上的系统规划与实际中的系统规划的差异

理论上强调物流系统在构筑的时候，不仅要考虑需要哪些因素能够完成预定的功能或目标，而且要考虑这些要素如何组合才能有效的实现物流系统的功能或目标――以最小的代价完成物流服务特定功能或目标。在现实中进行系统规划，可以更好的为第三方物流企业提供相对准确的.判断和决策。现代物流要求在兼顾分销商、顾客、供应商多重复杂关系的基础上，通过综合从供应者到消费者供应链的运作，实现在实时的需求信息指导下，以最快的速度在全球的范围内响应市场的要求。第三方物流企业应该把规划的重点放在有效地利用外部物流资源，改造自身的物流流程，放在现有资源的改造和利用上。在目前竞争激烈的情况下，部分核心业务流程是不会轻易别的企业参与的，而这些核心业务流程恰恰是第三方物流企业实现快速响应的基础。

3、物流市场法律法规和标准化建设不健全

现代物流是以信息技术的运用为代表的新型产业，离开了标准化，将形不成面向全国甚至全世界的大物流，而健全的法律法规则是物流得以健康发展的保证。不对称信息普遍存在于商业运作中，物流作为一个新行业，不可避免的会受

到其冲击。当一些第三方物流企业的业主对相关物流服务的估价比潜在的需求服务者估价低的时候，双方才能够形成有效的供应链合作关系，结果双方都能够从交易中获益。事实上，柠檬问题以及逆淘汰的问题在中国的影响远远超过理论

上的估计。

我国发展现代物流业所需的产业政策和产业规划尚未出台，而现有的与物流有关的法律法规多是部门性、区域性规章，往往带有部门或地区保护的色彩。在物流市场进入与退出的竞争规则上无统一法律法规可循，对社会性的物流服务

缺乏有效的外部约束，致使不正当竞争难以避免。物流通用语、计量标准、技术标准、数据传达室输入标准、物流作业和服务标准等基础标准在某种程度上已经落后于经济技术发展水平的标准，应用的协调和组织工作不能够与国际同行业

接轨。只有首先将这些标准化的硬件工作做到位，才能够形成一定的声誉和标准化，从而通过市场传递产品或服务质量信息的信号。

4、合理界定第三方物流企业的市场范围

市场经济以市场作为交易双方进行买卖交易的制度安排，必然要求规范的交易制度、完善的交易市场、健康的交易秩序，制度的效率高低与否，在很大程度上依赖于市场范围的界定。随着社会分工的发展，会有更多的要素容纳到物流

系统中，这一过程必然会使第三方物流企业忽略产品或服务的外在性以及公共品的影响，从而造成第三方物流企业发展的盲目性。市场界定就是判断一个市场应该包括哪些买者和哪些卖者，要决定包括哪些买者和哪些卖者，必须先决定市

场的范围。市场的范围指的是市场的边界，既包括地理的边界又包括产品范围这个角度而言的边界。因此要合理的界定我国第三方物流企业的市场范围，必须从地理和产品范围两个方面进行考虑。只有界定清楚了第三方物流市场的范围，

第三

方物流市场的供求机制才能发挥其应有的作用，物流的需求信息才能合理的转化和应用。

从地理边界来看，物流业务的服务范围一般来说是全国性的，理论上要求物流企业必须拥有一个遍布全国的网络体系，才能顺利完成每一笔业务的收取、存储、分拣、运输和递送工作，而运转这样一个体系所需要的资金、人员、设备

等是巨大的，只有达到一定规模的大企业才能维系得起。在实际运作中，目前与物流相关的各部分分别由铁道、交通、民航、内贸等不同政府部门进行管理，绝大部分的第三方物流企业无论是在体系、资金还是在技术、设施上都很弱小，

不可能而且也不必要进行规模经营。不可否认的是，每家物流企业都有自己独特的经营特色，针对的每个服务市场都是其他企业的“真空”地带。

在中国发展第三方物流，必须关注地域的限制。这是第三方物流企业生存的根本，同时也是促进第三方物流企业成长壮大的一个先决条件。第三方物流企业必须参照地域的优势指标合理有序的安排业务经营，形成一种战略合作关系的

虚拟企业。在兼顾效率和效益的前提下，第三方物流企业需要进行相关物流资源的重新配置，这种配置的前提仍然是立足于地域的优势，构建一种业内的供应链关系。每家企业应该按照重新配置后的业务资源进行经营，在形成地域内特色

的情况下，参照地域间的界限，形成一种动态的目标与约束关系。这种供应链的目标与约束应该按照逆时针方向进行运营，在接受物流的市场需求结构与规划现状的前提下，上游物流企业应该参照使下游物流企业得益的目标作为约束进行

运作，直至中国消费者的个性目标得益，从而形成业内的虚拟企业关系模式，合理的去除各种供应链之间的瓶颈关系，以求整体的规模运营，局部的最优化。

从产品或者服务范围来说，经济的全球化要求产品和服务在国际间的合理流动，对物流服务的时间性、准确性提出了更高的要求，入世以后国外物流业大规模的进入已经势在必行，他们在资金、技术、管理、运营经验等方面有明显的

优势。我们必须接受现状，找到自己企业的支撑点，合理的利用时间和准确性标准，将物流的各项子服务做大、做优，形成行业的标准化。根据地域优势的指标，这种合理利用时间和准确性标准，是利用业内的供应链关系集体完成的，每

个企业力争达到最短路线、最短时间、最优质的服务，而这种目标的实现，要求业内或者说逆时针供应链中的各种类型企业，必须参照相互得益的标准来实现，力争达到有序的市场界定。

按照地域的优势进行第三方物流企业的市场定位，并不意味着盈利或者说进入的机会多，需要综合考虑。在目前的状况下，一个物流供应商在赢得其客户对它的服务能力有充分信心之前，可能只能局限在相对低利润的物流服务上，一

直到客户愿意外包增值服务为止。在这种大约束的前提下，第三方物流企业必须合理的规避自身的业务经营风险。在合理转让业务的基础上，力求自身和整体供应链都得益，这种得益必须参照地域优势标准、时间和准确性标准，以强有力

的整体优势价格和服务，替客户盈利的态度进行实施。必须承认的是，这种运作有很大的风险约束，只有大家都承认这种整体运作的优势，才能进行合理有序的规避，否则的话，大家都不会满足于相对低利润的物流服务运营上，会盲目的

扩大规模，从而形成业内竞争，不利于第三方物流逆时针供应链的建设。合理规避要求业内必须有良好的操守，相互间的合作会使双方都得益，必须按帕雷托有效进行合理有序的规避，如果商品的配置在不使另一些人情况变糟的情况下就不能使某些人的情况变好，这种配置就是帕雷托有效的。我们不需要业内形成共谋，这样做反而不利于第三方物流市场的发展、壮大，需要形成一种合理有序的逆时针业内供应链，按照帕雷托有效性来合理的转让自身的业务。

在中国发展第三方物流，有中国自身独特的优势，同时我们也看到了挑战，如何合理而有效的发展中国的第三方物流，必须参照地域优势的标准，形成业内的逆时针供应链，从而合理有序地界定中国第三方物流企业的市场范围，形成

地域的经营特色，壮大中国的第三方物流。

参考文献

1平狄克 鲁宾菲尔德著. 《微观经济学》（第四版）.中国人民大学出版社，9月

2 宋华著. 《现代物流与供应链管理》.[M].经济管理出版社，204月

3 丁俊发.《中国物流业的发展与走向》.物流，第6期

4 马士华，林勇，陈志祥.《供应链管理》.经济管理出版社，年5月

小企业如何定位市场 篇6

校、市场三方的关系的基本思路。

一、目前我国高校定位中存在的问题

所谓高校定位是指学校向社会提供劳务的品种、数量和质量，是指每一所高校在未来经济社会发展中的战略地位和发展方向的战略选择，具体说就是指科学合理确定高校每一段时间内的发展规划和发展目标。从一定的意义上说，我国高校能否实现科学定位，实质上取决于政府、高校和社会（市场）三者之间关系的处理。政府、高校和市场，三者由于办学目的不同，人才培养的要求不同，扮演着不同的角色。政府是高校的主要投资者，办学意志应当得到体现；高校是具体的经办者，应该在政府办学思想的指导下，充分发挥办学的主动性和创造性，加强内部改革，提高办学质量，努力办出特色；社会需求（市场机制）应该是高校不断调节培养规模、培养类型的重要依据。高校要实现更好更快地发展，必须坚持以科学发展观为指导，科学规划及定位。

（一）攀高

主要是指各级各类高校在办学层次上，都力求办成本科、硕士和博士一体化，建成国内一流。下面我们以高等教育发展比较成熟的美国为参照进行比较。美国三千多所高校，有授予博士学位权的高校占总数的6%，有授予硕士学位资格的高校占总数的14%，有授予学士学位权的高校占总数的30%左右，社区学院占总数的50%左右。而我国2004年底全日制普通高等学校2327所，有授予博士学位权的245所，占总数的10.5%；有授予硕士学位权的407所，占总数的17.5%；有授予学士学位权的670所，占总数的28.8%；高职院校1005所，占总数的43.2%。对比可见，我国一些高校盲目规划，不顾条件、不切实际地确定高目标，盲目提高办学层次。办学定位的不合理，必然会导致资源配置的不合理。

（二）贪大

随着高等教育的迅速发展，上万人甚至几万人的高校随处可见，这造成了诸多不良的后果：其一，高等教育的资金投入、师资配备等远远赶不上规模的扩大，造成了高校基础设施的严重不足，导致教育质量直线下滑；其二，办学规模的庞大，不仅加大了管理难度，而且管理人员的增加，增加了办学成本，降低了办学效益。

（三）求全

是指高校在学科专业建设上，盲目追求覆盖广、设置全，向综合性大学看齐。“大而全”、“小而全”的学校随处可见，不同的学校，争先恐后地设置同样的专业，结果造成了：第一，学科专业建设重复，师资配备、图书设备购置和学生培养等方面的趋同，造成教育资源的巨大浪费和毕业生就业压力的增大。第二，学校缺乏特色、没有个性，放弃了区域发展的优势，丧失了高校独特的生存、发展之路。因为市场的永恒原则是提供差异化的产品，而高校的特色是培养特色人才的关键。

二、实现科学定位的方法—正确把握政府、高校、市场三者的关系

高校发展定位是一项目标准确、宏观把握，涉及学校长远发展战略决策活动，由于出发点、着力点不同，高校与高校之间、高校与市场之间和高校与政府之间，关于高校的合理定位的要求和内容也就不尽相同。从一定意义上说，我国高校定位问题的实质，就是如何正确处理政府、高校和社会三者之间的关系。因此，实现高校科学定位，必须正确把握三者之间的辨证关系。

（一）政府要加强宏观调控，宏观把握高等教育的发展脉络

1.为了防范高校之间的无序竞争，避免教育资源配置过程中可能出现的重叠、浪费，克服高等教育宏观结构中可能出现的重叠、紊乱，作为高校的举办者和管理者政府依法承担着经济调节、市场监管、社会管理、公共服务等重要职能，有责任引导和监督高校的办学活动，敦促高校遵循公益宗旨，发展定位尽可能符合社会需要，同时监控和化解由于市场失灵而在高校竞争中出现的过度博弈等不良现象，以防止可能出现的逆向选择，以保证办学意志得到最大体现。

2.政府应该采取和国家法律制度及教育方针相一致的政策活动及经济手段，加强对办学资源配置规则的制度设计和政策架构研究，为高校提供公平的竞争规则和资源配置规则，引导高校合理分工、准确定位。比如分配高校资源时，遵循分类分层投资的原则，引入竞争机制，经费拨发与办学绩效和人才培养质量直接挂钩，根据评估结果、办学质量和社会效益拨款以监控高校的办学方向与办学水平；对高校定位中出现的盲目“趋同”和“攀升”市场失灵现象，着重采取改变需求信息、影响供给行为等调控手段，向不同层次、不同类别的高校发出明确无误的市场需求信号，诱导每一所高校从自身的实际出发，采取理性的发展定位战略。

总之，政府的调控作用应主要体现在促进资源公平配置和解决市场失灵两个基本方面，既不能缺位，也不能越位。

（二）社会（市场）需求是高校发展的基础和定位的前提

社会需要和公众评价是引导高校在实现科学定位的过程中不断矫正自身行为的调节器，满足市场需求是科学定位、实现学校发展的内在动力。市场经济的特点是“两只手”共同作用，政府通过宏观调控引导高校定位，市场则通过实际需求影响高校调整人才培养规模和类型。

1.重视社会需要和市场要求的“晴雨表”作用。必须要以国家的经济、政治和文化发展状况，特别是所在区域的经济发展、劳动力市场需求、资本市场、文化教育传统等为依据，建立以人才市场需求为导向的人才培养机制。

2.大力倡导能力本位的观念，努力破除唯学历的观念，加强社会舆论引导，营造学与术并重、能力为本的舆论氛围，创造不同类型高校平等发展的制度环境。

（三）高校定位要符合区域经济发展需要，发挥优势，形成特色

1.高校定位要符合区域经济发展需要。高校承担着为经济建设和社会发展服务的重任，因此，必须找准学校发展与区域经济社会发展的结合点，发挥自身优势，成为推动经济社会发展的重要力量。主要体现为一是成为人才培养中心，培养大批经济社会发展急需的高级人才，这是高校的核心工作；二是科技创新中心。高校应当成为技术发明、科技转化、技术应用和科技推广的中心。三是文化辐射中心。高校应是传播先进文化的重要阵地，通过自身的活动对周围的环境产生潜移默化的影响；四是信息交流中心。高校要利用先进的软硬件条件，提供科研信息、人才信息和市场信息。

2.高校发展必须突出特色。高校要充分挖掘利用办学资源，发挥自身优势，有所为有所不为。“为”即紧密联系实际，紧跟市场需求，力争在自身的优势学科，有所突破，形成品牌和特色。“不为”即不能脱离实际，不能以自身的弱势同别人的强势竞争。总之，高校要找出自身的比较优势和劣势，定位自身的个性与特色，形成“人无我有、人有我优、人优我精”的发展思路。

政府、高校和市场三方的博弈，在高校定位过程中各有其目的和功效，政府定位是管理高校的一种方式，高校定位是确立目标的一种规划，市场定位是关心高校的一种参与，三方面互相博弈和相辅相成，按照既定的目的发挥各自的作用。政府的定位注重突出重点，并与资源配置相联系，在一定程度上主导着高校的定位和市场定位；社会定位和市场调节属于第三者定位，相对独立，有公正、合理的一面，经济和社会发展对高等教育的需求是合理定位的前提和基础；高校自身的定位，既是一种自我体认，也是一种目标追求，各类高校必须科学定位，安于本位，沿着既定的目标在市场寻找适合自己的发展空间。

（本文为河北省哲学社会科学规划办研究项目200603004的部分成果）。

工业微波企业市场定位策略分析 篇7

所谓市场定位, 就是根据竞争者现有产品在市场上所处的位置, 针对消费者对该产品某种特征或属性的重要程度, 强有力地塑造出本企业产品与众不同的、给人印象鲜明的个性或形象, 并把这种形象生动地传递给消费者, 从而使该产品在市场上确定适当的位置。市场定位是企业全面战略计划中的一个重要组成部分。它关系到企业及其产品如何与众不同, 与竞争者相比是多么突出。对于工业微波企业来说, 消费者对于产品的要求主要是功能上的要求, 比如用工业微波对物料进行烘干、杀菌等, 那么工业微波企业如何使自身在同行竞争中脱颖而出, 如何让用户能更放心的使用企业生产的产品, 就必须给自身一个明确的定位。

2 市场定位的重要性

(1) 明确的市场定位有助于确保企业营销系统内在的统一性。

(2) 明确的市场有利于提高营销活动的效率和效果。

在开发市场的时候, 市场开发人员目标明确, 而不是广撒网, 这样节省了时间和企业的资源。

(3) 明确的市场有利于促进产品和企业形象的塑造和无形资产的积累, 从而为企业确立稳定、坚实的市场地位, 并为进一步开发系列产品、拓宽市场范围和开辟新的市场领域奠定基础, 指明方向。

3 市场定位策略分析

市场定位的依据主要包括产品属性, 竞争对手, 价格, 质量, 产品用途, 产品使用者, 产品分类等, 针对工业微波企业来说, 产品属性、竞争对手、价格、质量以及产品分类上都没有明显的区别和竞争优势, 主要可以从产品用途和产品使用者上进行定位分析。

3.1 从产品用途上进行定位

工业微波设备的用途主要有烘干、杀菌、烧结、萃取、解冻等, 而现在大多数企业都是对外宣传自身设备具备这些用途, 从技术角度出发, 目前有很多工业微波设备生产企业并没有完全掌握这些技术, 尤其是新成立的工业微波企业。他们所做的都是通过营销人员向客户宣传自身的设备功能, 达成交易后边试验边生产, 最终不仅因为实验效果不佳延期交货, 还会出现设备发给客户后不能使用或达不到效果而导致设备返厂甚至客户退货的现象。这些现象会给客户留下不专业的印象, 将对企业形象甚至信誉产生很大的不良影响。

企业要避免这些现象的发生, 必须给自己一个明确的定位, 比如自身设备在某一方面用途上非常专业, 具备明显的效果, 那么企业就主要宣传这方面功能, 把自己企业的定位也放在这项功能上。比如本企业专业生产微波干燥或杀菌设备等, 这样不但在行业内有强大的竞争力, 也给客户留下专业的印象, 对企业品牌形象也是一个很好的塑造和推广。

3.2 从产品使用者进行定位分析

工业微波企业面临的客户群体比较大, 我们以干燥为例, 客户需要进行干燥的物料性质各异, 形态不同。大到陶瓷磨具, 小到微粉颗粒。当然客户的企业规模和产品价值也不相同, 比如有的大型生产企业年产值过亿, 产品价值较高;而有的作坊式企业所生产的产品价值较低, 企业年产值不过百万。那么针对不同的企业, 工业微波企业应如何选择, 将何种规模的企业作为自己的目标客户, 自己的设备如何定位呢?

在实践的过程中, 往往很多客户的物料非常适合用微波干燥, 比如小麦的干燥, 之前都是用滚筒干燥或者干燥塔, 由于节能环保的要求, 客户想采用微波进行干燥, 往往干燥量比较大, 按照客户的干燥量, 结合微波的干燥效果和速度, 可能需要一台大功率的微波设备才能满足顾客的需求, 但是工业微波设备根据功率不同、设备大小不同, 设备价格有很大差异, 比如一台满足小麦干燥的设备可能需要上百万的设备投入, 对于客户来说, 很难承受。对于这样的客户, 企业前期做的工作基本白费, 最终只能选择放弃。

所以, 企业在对客户的定位中应该选择客户企业规模较大, 物料附加值高的企业作为目标客户, 这样才能保证前期市场开发工作不白费, 进而为企业节省资源, 集中力量为目标客户服务。

工业微波企业只有做好了自身的明确定位, 才能保证企业形象不受影响, 企业资源不浪费, 才能取得长足的发展。

摘要：随着微波炉的广泛应用, 人们发现微波的作用非常大, 尤其是工业微波应用领域十分广泛, 随之而来的是工业微波企业的大批涌现。工业微波企业为了占领市场, 快速进入微波作用的各个领域, 比如烘干、杀菌、烧结、萃取等, 却很少对自身有明确的市场定位, 严重影响工业微波企业的持续发展。随着国家提出节能减排政策, 很多传统工业企业因为排放过量, 污染严重而被迫停业整顿, 越来越多的企业开始寻求节能环保的生产设备, 而工业微波的优势:节能、环保、高效正好迎合了国家提出的节能减排政策, 为工业微波企业的进一步发展提供了新的机遇。为此, 主要通过对工业微波企业市场定位策略进行分析, 帮助工业微波企业找准方向, 明确定位, 实现企业品牌形象的提升以及企业的长期可持续发展。

关键词：工业微波,定位,产品用途,目标市场

参考文献

[1]乔春洋.品牌定位[M].广州:中山大学出版社, 2005, (13) .

企业的市场定位与营销策略的思考 篇8

一、企业市场定位的内容

1. 目标市场定位:

确定企业的目标市场。企业必须根据自身优势锁定确定目标市场。这其中最大的忌讳是企业什么市场都想做,分散了企业资源,最后导致企业在各个目标市场都未能有所建树。

2. 企业定位:

即树立企业品牌。企业在确保产品高品质的同时,必须规范企业职工在与外界接触时的言表,树立企业形象塑造品牌。

3. 产品定位:

侧重于产品实体,企业生产的产品必须与竞争对手产品作比较,确定公司产品在成本、品质、稳定性及用性上区别,准确定位产品。

4. 竞争定位:

确定企业相对与竞争者的市场位置,企业要准确分析产品与竞争对手产品在成本及品质上的优势,以优势对劣势打击竞品,占领市场。

二、市场定位的阶段

市场定位的关键是企业要设法在自己的产品上找出比竞争者更具有竞争优势的特性,如产品成本、品质及用性等优势。

竞争优势一般有两种基本类型:一是价格竞争优势,即在产品同等质量的条件下比竞争者定出更低的价格。这就要求企业在原料采购、优化生产工艺及减少运营费用方面来降低单位成本。二是产品质量或用性竞争优势,即能提供竞争对手所不能提供的品质或用性来满足顾客的需求,例如信阳核工业恒达实业公司硅微粉产品在产品白度上达到国内第一,客户在初次见到产品时即产生好感,继而使用在涂料产品中更有利于产品颜色的调配。这就要求企业努力在产品原材料、生产工艺及产品后处理等方面做大量工作以提高产品质量。因此,企业市场定位的全过程可以通过以下五大阶段来完成:

1. 科学定位目标市场

任何企业都没有足够的人力资源和资金满足整个市场或追求过大的目标市场,只有扬长避短,找到有利于发挥本企业现有的人、财、物优势的细分市场,才不至于在庞大的市场上瞎撞乱碰。企业必须根据其可生产的产品,由企业市场部调研选择产品的目标市场,这就必须深入分析目标市场的进入难度、目标市场对产品各技术指标的要求、目标市场竞争对手的获利情况、目标市场价格水平、目标市场的容量大小及回款情况等指标进行分析,综合考虑,选择最适合企业的目标市场。

2. 调研目标市场,分析企业竞争优势

调研目标市场需要摸清:一是各竞争对手产品种类、价格体系及产品品质的优劣点;二是目标市场上客户对各产品种类的需求量。继而企业须根据调研的市场情况分析本企业产品以何种类,何卖点进入市场。这就需要企业市场人员作大量的工作,必须认真细致对目标市场进行调研,与大量客户面对面交流和咨询,总结并分析有关上述问题的资料(调研数据必须精确周到,这是后续工作的基础),作出科学预测。

3. 选择竞争优势,对目标市场初步定位

竞争优势即企业能够胜过竞争对手的能力。选择竞争优势实际上就是一个企业与竞争者各方面实力相比较的过程,更是前期销售策略制定的比较决策过程。企业应制定一个完整的比较指标体系,以保证准确地选择相对竞争优势,制定符合市场实际的销售政策。企业必须分析、比较企业与竞争者主要在技术开发、原材料采购、生产能力、质量控制(产品稳定性)、市场营销水平、财务制度等六个方面的优势和劣势。从而选择最适合本企业的优势项目或其组合,以准确定位企业在目标市场的位置,为企业制定产品销售策略打下基础。

4. 发挥竞争优势

这一阶段的主要任务是企业要通过一系列的人员上门推销,网络宣传等销售活动,将其产品独特的竞争优势准确传播给潜在客户,让客户认知产品,打击竞争对手,以占领市场。为此,企业定位首先应区别并优于竞争对手,将企业竞争优势发挥到极致。其次,应使目标客户了解并认同本企业的市场定位。

5. 调整定位

在准确定位目标市场和发挥竞争优势后,企业还应关注目标市场新产品或替代品的出现,即当竞争对手研发新的在价格、品质上对客户更有吸引力的产品,或替代品威胁,替代品在价格或对客户产品性能提高上的竞争力。这就要求企业技术创新能力强,能够率先推出性能价格比高的新产品,就可以在竞争中保持领先优势。否则应考虑调整定位企业目标市场或调整公司产品增加产品用性,以满足客户不断的新的需求。

三、营销策略选择

企业在确立目标市场和竞争优势后,企业的产品就将进入市场营销阶段。企业必须根据市场定位确立的内容及思路进行有效的营销策略选择,营销策略的选择是对企业市场定位的延伸和实际市场操作执行。企业在选择营销策略时须考虑下列影响因素:

1. 企业的资源能力。

主要指人力、物力、财力和技术状况。企业实力雄厚,供应能力强,可采用无差异性或差异性市场策略;如果资源少,无力兼顾几个市场,宁可采用密集性策略,进行风险性营销。一些产品产量较少、市场占有率低的企业,动不动就宣称什么它的“产品广泛应用于多个领域,并行销国外”,这未必是良策。

2. 产品特点。

如果企业经营的是同性质产品,如信阳核工业恒达实业公司销售的硅微粉产品差异性较小,竞争主要集中在价格上,这就比较适合采用无差异性营销策略;反之,企业经营的是差异性较大的产品,如家电、机械设备等高档耐用设备,其品质、性能差别较大,客户选择时十分注意其功能和价格,并常以它们所具有的特性为依据,对这类同质性低的产品,宜采用差异性或密集性策略。

3. 市场同质性。

如果客户的需求大致相同,对销售方式的要求也没多大差别,即市场类似程度大、同质性高,可采用无差异性市场策略;市场需求差别大,客户的要求各不相同,则宜采用差异性市场策略或密集性市场策略。

4. 产品生命周期。

它一般有投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。企业应随产品生命周期的发展而变更目标市场策略,尤其要注意投入期及衰退期两个极端时期。当新产品处于投入期时,重点在于发展客户对产品的基本需求,一般很难同时推出几个产品,宜采取无差异性市场策略,以探测市场需求与潜在客户。当然,企业也可发展只针对某一特定市场的产品,采取密集性市场策略,尽全力于该细分市场。当产品进入衰退期,企业若要维持或进一步增加销售量,宜采用差异性市场策略,开拓新市场。或采取密集性市场策略,强调品牌的差异性,建立产品的特殊地位,延长产品生命周期,避免或减少企业的损失。

5. 竞争者市场策略。

企业采用何种策略为妥,往往还要看竞争者采用何种策略。一般是采用同竞争对手针锋相对的策略,以便更有效地占领市场。要因地制宜研究竞争双方条件,不能机械运用,比如,假定竞争对手是个弱者,当他采用差异性营销策略时,企业也可实行无差异性策略。

后记:本文笔者赘述市场定位的目的是提醒企业不应到处与人竞争,而应采用“田忌赛马”的策略,用自身的优势和别人的劣势竞争,也就是确定本企业最有吸引力的、最有效服务的目标市场,在目标市场上选择合适的营销策略,确立企业的竞争优势。

摘要：市场定位对一个企业事关成败,企业的资源总是有限的,如果贪大求全,什么都想做,最后是什么都没有做成。本文笔者根据企业定位的内容浅谈中小企业如何进行市场定位,从而正确选择营销策略,提高企业在市场的竞争力。

关键词：市场定位,营销策略,思考

参考文献

[1]杜伟锦章斌张凤霞:市场营销策略的比较研究,“电子科技大学学报”,2004年03期

中小企业目标市场选择及定位研究 篇9

关键词：中小企业,目标市场,市场定位

一、市场细分是中小企业选择目标市场的前提条件之一

(一) 每一个企业产品的市场都是有需求各异的消费者所组成的, 中小企业更是如此

消费者由于收入、爱好、生活习惯等变量的不同, 对各种企业的产品和服务就有不同的要求和期望。从一般意义上来看任何企业都不大可能满足市场上所有顾客的全部需求, 而只能满足该市场上具体顾客的具体需求。对于中小企业来说应该重点进行各个方面的分析, 选择那些最适合自己的具体市场, 也就是中小企业应该选择好自己的目标市场, 实施有针对性的营销活动。做好市场细分是正确选择目标市场及合理进行定位的前提。

通过市场细分, 中小企业可以对每一个细分市场的购买潜力、满足程度、竞争情况等进行分析对比, 探索出有利于本企业的市场机会, 使企业及时做出销售策略或根据本企业的生产技术条件做出合理及时的新产品开发规划, 从而使企业能抓住市场机会, 赢得市场主动权, 抢先拓展并占领目标市场。这样的策略对小规模及新入市的各个行业的中小企业而言, 具有在此基础上发展壮大的现实及应用价值。在规模比较集中的相对较小的市场上, 集中优势力量会比较容易占领市场, 从而在竞争激烈的行业中找到自己的位置。

例如, 大城市中近些年比较流行的小户型产品, 就是基于市场细分发现的市场机会。市场调研的结果显示, 年轻人对精致的小户型是比较关注的, 单身或有些丁克一族比较愿意居住在面积不用很大, 但地理位置很优越、周边商业配套比较完善的地方。这些小户型的房子虽然单价比较高, 但因为面积小所以总价并不高。这样的情况下, 一些具有高学历的年轻人及一些投资性的客户会比较青睐, 而对开发商而言也可以通过这样的项目开发获得不错的经济效果。

很多中小企业的资源、人力、物力、资金都是有限的, 通过对市场的细分, 结合自己企业的具体情况, 有针对性地选择目标市场, 中小企业可以把有限的人力、物力、财力等资源整合起来, 提高企业竞争力, 最终做到以弱胜强, 实现企业发展的目标。

(二) 中小企业市场细分的方法

1. 单一因素法。

企业只是根据影响需求选择倾向的某一个具体因素或变量对某一产品的整体市场进行分割、细化。这种方法主要对那些产品的需求差异主要是因为某个具体因素或变量影响的情况。

2. 多因素法。

企业根据影响需求选择倾向的两个或两个以上的因素及变量对某一产品的整体市场进行细分。该方式适应于那些市场对已某一个产品的需求差异性是由多个因素或变量影响所得情况。

3. 系列因素法。

依据多种因素或变量对某一产品的整体市场进行由大到小比较系统地层层细化。这种形式主要适用于影响因素或变量较多, 企业需要分层辨别之后才能更好地寻找目标市场的情况。

二、中小企业目标市场选择

目标市场的确定是中小企业制定市场营销策略的基础, 一般来说, 中小企业选择的目标市场需要具备以下条件: (1) 一个理想的目标市场需要有足够的规模和良好的市场前景 (2) 企业确实有一定的实力可以满足这一市场的特定需求。 (3) 与其他的竞争者相比有特定的优势, 或者说别人无法模仿的核心竞争力。

中小企业可以选择的目标市场模式主要有以下几种

(1) 单一密集市场模式。企业在这种集中模式下, 可以扬长避短发挥特定优势, 可以节约成本, 在价格上有一定的竞争力。缺点是存在比较大的风险。一旦消费者的购买需求出现了变化, 在此目标市场上有更强大的竞争者出现, 都会对企业的经营产生不利的影响, 导致企业陷入困境, 无法自拔。

(2) 产品专业化模式。中小企业集中力量开发一种类型的产品, 并同时向多个目标市场的客户销售。这种策略对于资源要求比较低, 企业在某个产品的开发方面狠容易树立声誉并节省成本, 提高利润水平。

(3) 市场专业化模式。这种模式主要是指中小企业可以为某个特定的目标客户群设计各种可能的产品。这种模式可以提升细分市场消费者的忠诚度。

三、中小企业市场定位

市场定位是在目标市场上找出市场空隙, 然后钻进去填满, 并寻出有利的市场优势, 使得竞争者在市场竞争中, 因无法发挥优势而只能趋于劣势。

市场定位的角色扮演可由以下四个角色加以确立:市场领导者, 追随者, 挑战者和补缺者。自然, 不同的角色定位应有相应的营销策略。从中小型企业的实态看, 市场挑战者策略与市场补缺者策略比市场领导者和市场追随者策略更为适合。

(一) 市场挑战者策略

1. 价格折扣策略。

市场挑战者的一个主要攻击策略即是以低于市场领导者的价格提供产品给购买者。然而, 价格折扣策略者要有效果, 必须有三个假定前提:市场挑战者必须说服购买者相信它的产品与服务可与市场领导者媲美;购买者必须是对价格差异极敏感的价格型顾客, 而且只为低价便乐于转换;供应商必须是市场领导者忽视了竞争者 (市场挑战者) 的攻击, 或拒绝减价。

2. 廉价品策略。

另一个策略是以更低的价格提供给市场一个平均或低品质的产品。这种策略必须是在细分市场中对有足够数量, 且对价格的降低有兴趣的顾客方能行得通。然而, 由此策略建立起来的厂商亦可能会遭到更高价格的廉价品厂商的反攻击。因此, 在防御方面, 他们应设法逐渐提高其产品品质以抵抗攻击。

3. 产品繁衍策略。

市场挑战者可以在市场领导者之后, 推出许多稍加改造的产品, 因此给予购买者更多的选择权。如在美国, 当高露洁牙膏与三色牙膏投入市场时, 使得原有市场的竞争态势产生极大的变化, 顾客除了市场领导品牌黑人牙膏以外, 有更多的选择机会。

4. 通路创新策略。

市场挑战者可能发现或发展一个新的营销通路。如雅芳能够成为一个主要的化妆品公司, 乃是利用其直销系统的推销方式, 而不在传统的商店和其他通路如百货公司专柜与他家化妆品公司相互竞争。

5. 降低制造成本策略。

市场挑战者可能利用较有效率的采购、较低的人工成本和更现代化的生产设备与技术, 以达到比其竞争者更低的制造成本。企业可以利用很低的经营成本拟定更具攻击性的定价策略, 以达成立即获得市场占有率的目的。此策略也正是日本能够成功地进入世界上各个不同地区并成功的原因所在。

(二) 市场补缺者策略

几乎每一个产业都有一些不起眼的小厂商, 在市场中的某些部分实施专业化, 而且避免与主要的厂商发生市场冲突与市场重叠。这些较小的厂商占有市场中某些安适的地方, 且借着专业化来提供有效的服务, 而且这些市场常常可能被主要的厂商所忽视。

使用不缺者战略或者叫做填补定位战略, 需要注意以下问题:

(1) 调研市场的空白点是怎么形成的, 具体要明确的就是这个空白是因为没有潜在的需求还是因为强大的竞争对手无法顾及。

(2) 认真研究这部分市场是不是有足够的需求规模, 是不是可以使企业有利可图, 从长远来看能不能让企业真正盈利。

(3) 认真研究企业的营销能力及总体实力是否可以运作目标市场的开发, 从实际出发不断提升企业的实力。

一个企业如何获得利基市场呢?主要战略是专业化的营销策略。营销者为了取得利基, 可以在市场、顾客、产品或渠道等方面实行专业化。

(1) 按照最终使用者来确定专业化, 专门致力于某类最终使用者服务。例如, 某些电脑公司针对某一类特定用户进行营销。

(2) 垂直层面专业化, 专门致力于生产某一分销渠道中的某些层面。

(3) 按照顾客规模来确定专业化。专门为某一种 (大、中、小) 的客户服务。

(4) 按照特定的客来进行顾客专业化, 只对某一个或几个主要客户服务。比如, 美国有些厂商专门为西尔斯百货公司或通用汽车公司供货。

(5) 按地理区域专业化, 专门为国内外某一个地区或地点服务。

(6) 按产品或产品线来进行专业化, 只生产一类产品。

(7) 按照价格和质量进行专业化, 专门生产经营某种质量和价格的产品。例如专门生产高质高价或低质低价产品。

(8) 服务项目专业化。专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目。例如, 美国有一家银行承办电话贷款业务, 并为客户送款上门, 就是这种类型的专业化。

在选择利基市场时, 多重利基比单一利基更能减少风险。因此, 营销人员一般会选择两个或两个以上的利基来确保企业的生存和发展。总之, 只要营销者善于发现机会, 加强企业管理, 中小企业也有很多机会可以在获利的前期下有更好的发展。

另外, 现代营销管理哲学提倡的在竞争中共存、同发展的理念得到大家的认同。战略联盟正是顺应这种理念而产生的兼有合作与竞争的新型营销组织, 中小企业在发展的过程中也可以借鉴这种方式寻求新的突破。

参考文献

[1]吴健安.市场营销学 (精编版) .高等教育出版设, 2012年7月

[2]赵仕红.我国中小企业营销创新策略探讨.企业经济, 2010年2月

小企业如何定位市场 篇10

关键词：零售企业,市场定位,区域定位,规模定位,商品定位,竞争定位

零售企业市场定位是指零售企业从市场状况和企业自身条件出发设计出自己的经营特色和企业形象, 从而使本企业的商品和服务在细分市场消费者的心目中占据明确的、独特的地位而做出的各种决策和进行的各种活动。这种定位不像传统的那样追求“新奇”, 而是通过调查、统计等手段, 抓住消费者心理及潜意识中已存在的概念、欲望, 通过各种手段将自己的商品与这些概念、欲望牢牢地联系在一起, 使产品和服务具有一种人格的力量, 在顾客心目中有一个清晰的、难以磨灭的印象。简单说来, 定位就是强调产品或服务的预想利益, 在消费者心目中树立与众不同的产品和服务形象, 使自己的企业与其他企业区别开来。

一、对零售企业市场定位的重要性的认识

零售企业处于商品流通的第一线, 其商品交易关系到商品价值和使用价值的实现。零售企业的市场定位不仅关系到企业自身的问题, 而且关系到整个零售行业的结构、档次。零售企业是面向高消费、经营高档商品还是面向大众、经营中低档商品, 是建在繁华地区还是建在居民区, 是发展连锁店还是独立经营等, 这些都是关系到零售企业市场定位的问题。

由于市场定位关系到企业的生死存亡, 因此市场定位是零售企业经营中的首要问题。现代社会中消费者的需求具有多样性和个性化, 零售企业只能以一部分消费者为目标顾客, 或满足许多消费者中的某一部分需求或几种共同需求, 这样选择好各种零售业态的市场定位就尤为重要。其重要性在于:第一, 通过市场定位才能选择好企业自己的目标顾客, 从而准确把握目标顾客的需求;第二, 通过市场定位能使零售企业知道能以什么样的商品、服务以及经营方式和经营特点来满足目标顾客的需求。可以说, 零售企业只有准确地进行市场定位, 才能为经营成功创造良好的先决条件, 否则在商品经营上只能盲目跟风, 或不断变换零售业态, 这样零售企业的经营就难以成功。

二、零售企业市场定位的内容

零售企业的市场定位包括区域定位、规模定位、商品定位和竞争定位这几个方面:

(一) 区域定位。

区域定位是指零售企业设在什么地点, 选择什么样的区段。对于零售企业来说, 第一是地点, 第二是地点, 第三还是地点。零售企业的区域定位以区域条件为前提。区域条件是指对于某一地段来说影响该地区建设和发展零售的各种因素。这些因素包括社会因素、经济因素、政治因素、自然因素、历史因素和文化因素等。零售企业选择区域时必须综合分析所选地段的零售区位条件是否达到应达到的基本要求, 其次还要考虑企业设置在哪个具体地点、哪个方向。围绕店址的选择, 对该地区的商业条件进行调查、分析和评价, 如该地段的市场容量、交通条件、消费者消费习惯、竞争状况等, 找出有利和不利因素进行分析加以确定。

(二) 规模定位。

规模定位是指零售企业确定自己的规模有多大才能产生规模效益。没有规模就没有效益, 但是并不是规模越大越好, 这就涉及企业的规模问题。规模经济的实质应该是零售企业扩大规模、销售增加引起长期平均成本下降, 从而使效益增加。

进行规模定位, 一是要进行市场调查, 看是否有扩大规模的必要;二是看企业自身有没有能力包括资金和人才以扩大规模;三是要有标准, 如零售店店铺要达到几个;四是在扩大规模时要强化企业管理能力, 发现不能带来规模效益时就要及时停止扩张, 避免盲目扩张、贪大求洋。

(三) 商品定位。

商品定位是指零售企业确定经营商品品种、结构和服务对象。商品品种定位是指零售企业对经营商品品种在档次上的选择, 如经营高档商品还是中低档商品。因为在我国可供零售企业经营的商品有十万多种, 任何一个零售企业都不可能全部经营, 只能有选择地进行经营。服务对象定位是指经营的商品以少数高消费者为对象还是以工薪阶层为对象等, 即确定自己的目标市场。

零售企业的商品定位要从企业所确定的目标市场出发, 以满足目标市场的需求为宗旨, 在此基础上确定商品经营方针、经营范围和经营结构, 形成自己的经营特色, 使商品定位具有竞争力和可持续性。

(四) 竞争定位。

竞争定位是指零售企业确定自己的经营策略和经营形式, 以便在激烈的市场竞争中立于不败之地。任何零售企业都必须选择与自己目标市场相适应的经营策略和经营形式, 才能在竞争中站稳脚跟。

零售企业进行竞争定位, 就是要在经营形式既定的情况下, 确定竞争策略, 包括市场领导者策略、市场追随者策略、市场挑战者策略和市场补缺策略, 从而树立企业的独特的竞争优势;其次要进行形象定位, 在店面设计、购物环境、店内布局、商品陈列等方面形成特色, 在售前、售中和售后服务方面有自己的特色, 形成良好的企业形象。

小企业如何定位市场 篇11

中关村从不缺乏公司政治，但具有黑色幽默意味的故事并不太多，用友软件算是一个。尽管在用友内部，几乎无人见过何经华与王文京两人正面发生口角。但二人“道不同”是无法掩藏的：在对公司是否应当国际化、产品应当选择高端路线还是中低端路线两个战略性问题上，两人无法达成共识。更根本的不和谐在于，虽然为人温和开明，但王文京和国内不少创业者一样，对控制权极度看重，也从未真正实现放权，这让何经华在公司内外始终扮演着首席运营官和公司内最高层销售员的角色。虽然外界一贯认为王与何分工明确，王文京主管战略和抓产品，何主抓执行、运营和外界形象。其实，总裁会和董事会的分工，两年半来从来没有分清楚过。没有过白纸黑字的岗位责任书，这使习惯在管理规范的跨国公司工作的何十分难受：一个公司再简单，也有三样基本的因素，人、财、物，但是何在用人、预算、费用、产品等涉及经营的层面，都没有足够大的自主权。

两人合作的转折点是用友开始高举国际化大旗那一刻，2005年2月18日的发布会上，用友软件宣告启动新三年国际化战略。王文京寄希望于带领用友进行国际化的何经华，正是公司内最反对国际化战略的。

由于难以统一意见，后来用友只能将增强国际竞争力和国际化同时提出，作为战略的两个层面。

随着用友逐渐在国内确立管理软件领域的领袖地位，王文京认为公司应当走上高端路线。投入4亿元研发资金后，面向大型集团用户和高成长性企业的NC被推上市场。

何经华并非不支持公司拓展第二条产品线，但他并不赞成公司将过多精力投注于NC这款属于未来的产品上。当时，NC仅占公司收入中的20％，而面向中小企业的U8系列软件则为公司提供70％的收入。作为公司总裁，需要对财务报表负责的何经华并不希望看到公司在“大跃进”中丧失根基2003年用友利润较前一年减少，一定程度上正源于对NC研发和销售的投入骤增。

如果说有什么事最终让何经华灰心，那很可能是王文京的多元化安排。何对于这种安排相当反感，他认为这不是提高效益，而是对某些创业元老的特殊照顾。

最后，无奈的何经华选择离开。不可否认，王文京是他同代人中卓越的代表，一个温和重义、国际化意识超强的创业者。何经华则是一个贷真价实，高度职业化的海外经理人。他们为何仍打破不了中国式分手的宿命?何经华工作的最大掣肘是：他与王文京的合作看似顺畅，实则艰难。王文京不爱直接发表意见，但他并非没有看法——据说，在何经华空降用友后不久，王文京曾与何极尽坦诚地长谈过一番，把用友总裁会上的每一个成员的特点为何经华做了极为通透的分析，但这种交谈在何、王共事的两年半中，也相当有限。而在关键决策上，何经华更是无法说服王文京。

陈春花教授点评：

空降经理应明确职业经理人的岗位职责

全面、分个执行董事会的战略意图

王文京为什么要请何经华来，目的就是要让用友软件能够真正实现国际化。他觉得用友从现在开始就必须要走国际化。何经华有国际化的背景，在这个行业里面的国际大企业中有十几年的从业经验。王文京请他来就是要他想办法提高本企业的国际竞争力，使用友尽快地走向国际。

那么何经华来到用友，应该做什么呢?就是执行用友的国际化战略决策。因此何经华首要的任务是如何使用友软件国际化。也许何指出的用友存在的诸多弊端是正确的，此企业的国际竞争力也确实不像他所熟知的国际化大企业那么强。但是他的职业定位是职业经理人，要求更多的是企业战略的执行力，而不是战略的制定和决策者。

正确理解企业决策的关键是做好与企业家本人的沟通。如果何经华能够积极地与王文京沟通，取得企业决策者的支持和认同，并对企业战略达成共识，也许会是另一种结局。

真正了解企业既有经营模式和企业文化

职业经理人应充分了解企业的管理机制与企业文化。何经华在没有真正理解用友的企业文化时，就开始冒然行动，不是明智之举。何经华总是就一些本是公司体制上的问题而斥责下属，例如问一个级别不高的员工为何不坐飞机，而坐火车参加公司重要会议?因为何经华还没弄清这个职位是没有资格坐飞机的，只是依照自己之前的经验想当然地做出判断。他的思路是王文京曾经许诺给自己权力，就有资格调整企业的战略决策。

不了解企业，“下车伊始”，就发议论，提意见，这是空降经理人的大忌。不管企业原有的文化和习惯是否合理，都要完全地了解和把握，才会使企业运营机制更加趋于合理。

空降经理只有能够与企业家做好全面、顺畅的沟通，真正理解企业战略意图，利用企业原有的文化环境，组建核心管理团队，构建有效的管理平台，才可以称之为合格的职业经理人，才可以长期、安全地“存活”在企业中。

利用企业原有资源构建核心管理团队

空降经理还没有资格改造企业，他的任务是利用原有资源和环境，使企业更为高效运转。但是何经华没有利用好企业的资源和环境。他甚至对企业决策者王文京能够起的作用都没有充分利用。两人没有达到顺畅、有效地沟通。

作为空降经理，不能只想发展公司业绩，更重要的是在企业中构建优秀的核心管理团队。有了强有力的核心管理团队，公司业绩自然会稳步提高。只是自己单打独斗是远远不够的，有了稳定的管理团队作支持，企业才可以做大、做强。

职业经理人要主动与企业决策者进行沟通，取得决策者的信任和支持，才可以对企业的战略部署作出有效而适时的调整。否则，即使更换老板，也不会发挥职业经理人在企业中应有的作用。

职业经理人最好不要在不了解企业整体发展规划时，就开始质疑企业的整体发展思路及某些具体的决策、动向。最重要的还是扮演好职业经理人这个职业角色。

企业家要配合空降经理完成职业经理人的角色定位

企业家与职业经理人全面沟通企业战略。

企业的决策者一定要让职业经理人明确无误地理解企业发展的各项战略决策。要与空降经理完成及时、有效的沟通，空降经理才有可能正确地执行企业战略规划的意图。王文京的失误在于没有与何经华达成及时、有效的沟通，致使何经华背离了企业制定的战略规划，且逐渐分道扬镳。

帮助职业经理人构建有效的管理平台

如果王文京就公司的管理和运营机制、企业文化等存在的问题，事先与何经华取得了共识，会使何经华的工作难度减小许多，并能更快建立何职业经理人的威信。

构建有效的管理平台，并不只是职业经理人的任务，而是企业发展中非常重要的举措。让所有员工支持并协助职业经理人的工作，树立空降经理的威信，是企业决策者的首要任务。

小企业如何定位市场 篇12

近年来, 随着消费市场的逐渐成熟, 中国零售业发展迅猛, 零售业态也从单一走向多样化。自从中国取消了对外资零售业在地域、股权和数量等方面的种种限制之后, 国际零售业巨头蜂拥而至, 香港新世界百货、八佰伴、太平洋/远东百货、ISE-TAN百货、久光百货、西武百货、美美百货、新光三越、来雅百货、巴黎春天百货、伊藤洋华堂、JUSCO等国际顶级百货巨头都制订了不同数目的开店计划, 实力雄厚的外资百货大举进入我国市场的同时, 当然不可避免地给我国本土百货企业带来了巨大的冲击。目前全球50家最大的零售企业, 已有40多家在中国广设店铺, 在我国主要分布在珠江三角洲、长江三角洲、环渤海地区等东部沿海地区, 在继续抢占东部零售市场的同时, 外资零售商投资区域由发达大城市向经济比较发达的地级城市延伸, 并且逐步进军中西部省会城市, 个别外资零售商甚至开始进入中西部地级城市, 外资零售业在我国进入快速增长期。

外资零售商的进入给我国带来的积极影响却是客观存在的, 包括扩大就业、促进我国零售业变革等等。但外资零售商给本土零售商带来的更多的是负面的影响:挤占国内百货店的市场份额, 导致国内百货企业利润率下降、部分国内百货企业倒闭、国内零售业地区分布进一步失衡等。与强大的外资零售相比, 中国国内百货企业的竞争力整体偏弱, 有的甚至已经陷入危机重重的境地, 中国零售业将面临严峻的生存考验。内资品牌不仅要通过销售量带动销售额, 同时还要提升品牌形象, 多渠道赢得与外资品牌齐头并进的机会。在这样的背景下研究中国本土百货企业如何正确进行市场定位, 应对来自外资的挑战, 就显得非常有必要。

二、市场定位理论

市场定位是企业及产品确定在目标市场上所处的位置, 指企业针对顾客对该类产品某些属性或特征的重视程度, 根据竞争者现有产品在市场上所处的位置, 为本企业产品塑造其特有的形象, 并将这种形象生动地传递给消费者, 从而为该产品在市场上确定相应的位置。

市场定位策略就是企业根据自身条件和外界因素, 在市场细分的基础上, 从不同的市场角度, 确定目标市场的策略。根据竞争者现有产品在市场上所处的位置, 针对消费者对该产品某种特征或属性的重视程度, 塑造出本企业产品与众不同的形象, 并把这种形象生动地传递给消费者, 从而使该产品在市场上确定相匹配的位置。

三、外资冲击下的本土零售企业市场定位存在的问题

外资零售进入中国的这几年, 国内本土的零售企业受到了巨大冲击, 原因在于我国本土零售企业的建立和经营无法正确定位, 多数零售企业的经营方式缺乏特色, 主要存在如下问题。

1、定位盲目

表现在脱离实际, 片面追求大型化、高档化。随着经济水平的提高, 我国百货业也正积极与国际接轨, 目前一些大城市百货店的硬件都已达到甚至超过国际水平。在消费升级的带动下, 百货店的定位上调也逐渐成为业内的发展趋势, 但在调整中还是应该找准自己的定位, 认清自己所面向的是哪一层消费者, 步伐不能太大。由于国内百货企业缺乏科学性的管理意识, 未能真正地地了解顾客, 分析顾客的需求, 也未充分地考虑自身的综合实力及所处的市场环境, 盲目地把品牌都盯向国际大牌, 盲目地跟风经营, 长期摇摆不定, 无法确立自己在市场中的合适的竞争位置。

2、定位静止

国内本土零售企业市场定位普遍缺乏创新意识, 说到底, 一个核心的问题就是死守传统经营模式和业态观念。在今后的发展中, 百货店、专卖店、连锁超市等各种业态全面发展, 不同业态因不同需求而存在, 新兴业态不断细分市场, 覆盖各层次、多方面消费需求, 由于中国消费需求的迅速增长和需求的多样化, 决定了新兴业态和百货业将会共同发展。

目前我国百货店在市场的洗礼中正在逐步分化。一部分更能体现城市品位的高档百货商店, 作为“都市橱窗”的独特地位在提高商业品味、满足个性化需求、繁华都市等方面, 仍具有不可替代性。然而可以预见的是, 未来的百货业一个趋势是会减少, 即一部分百货店通过竞争被淘汰, 退出百货业。再一个趋势是走专业化、特色化道路, 如中小百货店向专业店发展, 加强服务功能, 体现高档次、精品化、休闲化;分布过于密集、结构布局不合理的中心商业区, 要搞好错位经营, 积极发展特色商业街。第三个趋势是从我国国情出发, 百货店将兼有餐饮、娱乐等购物中心的功能。

3、定位模糊

没有遵循定位的等效性原则, 千店一面, 创新不力, 加上盲目投资造成的重复建设, 导致区位优势弱化。我国国内零售企业市场定位并没有反映其鲜明的经营理念, 缺乏商店整体经营上的统一, 主要表现在:商店的外观装饰、内部陈设与定位准则不一致, 商品品种类别与定位准则不一致, 提供的服务项目与定位准则不一致等, 而零售企业的定位如果模糊不清, 必然会导致商店营销方式上的疏漏, 从而影响商店的整体经营形象。

大凡沿袭品种齐全的传统零售业, 都己举步维艰。国内百货店经营方式很少创新, 竞争力不断下降。在市场定位上, 多数百货商店定位在高收入的年轻白领身上, 特色百货店还很少。缺乏专为老年消费者服务的银发商厦, 为青少年服务的专业商厦更是少之又少。国内百货店在经营商品的品种类别、价格和促销渠道方面也缺乏个性化的战略组合, 不断加剧了与同类外资百货店的竞争。随着近几年我国经济的增长和假日经济的拉动, 百货商场应加强内部改革, 突出定位, 调整种类, 细分市场, 突出特色, 注意错位经营和相互区别, 发展连锁形式, 增加自营部分, 力图让百货企业成为经济增长的新亮点。

4、定位过度

虽然百货业长期以来占据着我国零售业的主导地位, 但由于市场体系的欠缺和诸多体制上的障碍, 我国百货业未能实现高效的集中, 而企业自有资本薄弱、技术能力不足又在主观上限制着百货商店的扩张。规模劣势使我国零售企业在当前和未来的国际化竞争中处于极为不利的地位。同时, 由于行业过于分散, 许多百货企业长期消耗资源, 低效运行, 使本已微薄的行业利润进一步被稀释。值得注意的是, 企业规模扩大并不等同于单店面积的扩张。零售企业直接面对消费者, 其经营面积直接受到商圈内购买力水平的制约。现阶段, 许多大型百货店对规模发展的认识还停留在扩大营业面积的层次上, 致使许多百货店越盖越大, 越盖越豪华, 事实上, 伴随着城市化进程的加快, 相当多的顾客分布在城市的郊区或城乡结合部。这种不顾人口变化、消费者购买力以及交通条件的盲目扩张行为, 极易造成传统百货商店盈利水平的下降。实践证明, 在购买力一定的情况下, 经营规模越大, 规模经济效益越低。

四、我国本土百货企业市场定位策略

1、实行复合式业态经营

我国零售业已初步形成了由百货商场、超市、仓储式商场三足鼎立, 专卖店、连锁店、便利店等为补充的零售业态新格局。不同的业态各有自己的优势、经营特色和消费人群, 习惯型和变化型的消费者购买商品追求廉价和一次性购齐, 为大卖场和大型超市构筑了市场基础;而复杂型与和谐型的消费者购买商品则注重商品的特色、消费过程中的精神满足和心理享受, 这又成为百货商场存在的根基。从现代商业发展趋势看, 一种零售业态不可能完全取代另一种业态, 也没有哪一种业态可以独霸市场;另一方面, 各种业态又都不会满足于在一定竞争层面上的平衡, 而是相互竞争, 从而形成不同业态之间的交叉融汇。全球零售业百强企业大多经营两到三种业态, 有的甚至五种业态同时经营, 这种趋势在我国近几年的零售业发展中已初露端倪。但是, 随着市场竞争的加剧, 各种零售业业态已竞相出现, 大卖场、折扣店、会员店、购物中心、连锁超市、网上商店等相继登场, 内资、外资、合资零售业纷纷开张营业, 新兴业态与传统业态、实力雄厚的与势单力孤的同台竞技, 使本已激烈的竞争更趋白热化, 我国传统百货零售企业因此受到严重冲击, 市场份额有所萎缩, 百货业态的整体优势也有所弱化。

对国内百货业建议选择“超百”模式。“超百”模式是指大型百货店在自己的卖场内辟出一定空间 (一般为负一楼、正一楼) 经营超市, 而较高的楼层 (二楼以上) 仍为百货商场的混业经营方式, 实现两种业态的同时并存, 实现优势互补、错位竞争的经营新模式, 这将是传统大型百货店在今后业态定位上的一个重要方向。

2、实行差异化经营

发达国家的百货商店多数走的是专业化路线, 经营面积一般在4000—9000平米。其重点经营某一大类具有自身优势的商品。我国目前由于城市规模较大、人口密集, 百货的规模普遍较大, 但随着消费意识升级, 顾客对于个性化和专业化的购物场所需求增加, 近几年来专业店的迅速崛起已经印证了这一点, 并且经营品种类别的专业化有助于避免一味的价格战争而使商店利润降低。即使在业态相同的情况下, 也要使自身的服务水平、规模、形象、功能等方面与众不同, 建立起某种差别优势。

在商品采购方面, 百货店首先要选择合适的商品门类。百货店可以选择宽而深的商品门类, 这种类型的定位主要是巨型百货店, 比如南京的新街口百货、中央商场;还可以选择较窄的商品门类, 这种类型的定位则是专业类百货店。其次, 百货店要根据其所经营的商品门类进行相应的品牌管理。如高档店主要经营世界一流品牌, 比如南京的金鹰国际、德基;大众百货店则以经营国内品牌和自有品牌为主。此外, 百货店还可以通过开发引进新品牌、自有品牌和对同类品牌进行取舍等手段实现差异化经营。销售服务主要是指由销售人员将商品销售给消费者的过程, 它是百货店完成其商品销售过程的最后一步。在这个环节中, 销售人员的基本素质和销售技巧以及销售人员在服务工作中的行为规范与否都会影响到百货店的服务水平, 同时以上因素也是百货店实现差异化经营的途径。百货店可还以通过有特色的售后服务内容, 如退换货制度、免费上门维修服务、免费送货等实现差异化经营。

3、发展主题百货

主题百货是指百货店凭借自身资源和实力, 重点提供数个品类的商品 (服务) , 并且每个品类商品 (服务) 都贯穿于鲜明主题之下, 进而形成自己的经营特色。外资零售企业对国内百货业的冲击使国内百货业必须发展主题百货, 而主题百货需要的是个性化的市场定位。发展主题百货, 提倡错位经营, 在消费能力日益增强的我国大中城市有很好的发展前景。主题百货店不是追求“天天平价”的超市, 而是为一部分顾客提供量身定做的产品和品牌的场所, 能使他们获得全方位得感官享受和心理愉悦。主题百货强调现代百货店无论是选址、内容还是商品结构, 都应该符合时代的发展, 符合消费结构和特定消费者的价值观, 营造与其主题相适应的经营环境。主题百货店在日本等国非常流行, 它改变了传统百货店大而全、针对性差的特点, 从消费者体验出发, 针对不同对象细分卖场, 保证一定的商品规模种类, 保证一定的档次和质量。实施主题百货, 可以使百货店为自己的目标消费者提供更好的服务。

4、补缺性定位

即将顾客急需而本地又缺乏的零售业态形式、经营理念引入企业经营之中。这种定位既可以通过对类似地区零售商业的市场定位分析加以确定, 也可以依靠企业经营方式、组织形式和手段创新来实现。在一个特定时期内, 选择补缺性定位的企业作为某一种零售业态的创新者, 既可能赢得一个新的市场, 也可能承受因为对市场判断失误而招致经营失败的风险。当年郑州亚细亚商场的定位在经营理念、营销策略、卖场设计、企业文化乃至整体形象等方面都与众不同, 很快成为郑州零售业的一面旗帜。但后来它试图依靠连锁经营的方式, 把这种定位快速复制到全国所有的加盟店和直营店中去, 结果在北京、成都、广州等地出现了“水土不服”的现象, 最终导致这艘商界巨轮的沉没。

上述几种策略相互之间并不是完全孤立的, 而是可以相互交叉、相互渗透的。比如某一个本土百货企业可以同时实行“超百”模式和差异化经营, 也可以同时实行“主题百货”和“补缺型定位”两种策略, 这样可以多管齐下, 更加正确地引导本土百货企业在应对来自外资百货零售企业的冲击时正确进行市场定位。同时, 由于各个城市的经济政策、经济发展水平以及地域的差异, 不同的本土零售企业有着不一样的发展情况, 这样就要求这些本土百货零售企业在选择市场定位策略时, 必须根据自身的具体情况, 有针对性地选择不同的市场定位策略, 做到有的放矢, 只有这样, 才能增强自身的竞争力, 有充足的准备去应对来自外资的挑战。

摘要：近年来, 随着消费市场的逐渐成熟, 中国零售业发展迅猛, 零售业态也从单一走向多样化。由于我国本土百货店无论是在资本实力、科学技术、企业规模和人才素质上, 还是在经营手段、管理水平上, 都与外资零售集团存在着不小的差距, 特别是在物流配送方面, 差距尤其明显, 实力雄厚的外资百货大举进入我国市场的同时, 当然不可避免地给我国本土百货企业带来了巨大的冲击。本文运用零售业态演化理论分析了国内百货企业遭受外资冲击的深层次原因, 着重从发展主题百货、实现差异化经营、实行“超百”模式等几个方面归纳并总结零售企业市场定位策略, 希望能给中国本土零售业提升竞争力提供一些有益的指导。

关键词：外资零售企业,本土百货企业,市场定位,策略

参考文献

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[2]彭继民:我国加入WTO后外商直接投资变化特点及趋势分析[J].经济研究参考, 2005 (32) .

[3]秦兴俊、郑淑蓉:中国外资零售企业30年发展[J].山西财经大学学报, 2008 (6) .