企业市场化（共12篇）
企业市场化 篇1
一、引言
在我国经济新常态的大环境下,市场竞争日益激烈,民营企业普遍面临着资金短缺、融资受限以及融资成本高等困境。长期以来,我国民营企业大多还是以向银行或民间金融机构借款作为主要的融资来源。但由于彼此之间的信息不对称、缺乏信任,且尚未建立完善的征信系统,导致商业银行已有部分研究学者从发展中小金融机构、完善企业信用评级机制等角度提出缓解企业融资难的对策。但现有的研究大多忽视了企业的另一个融资渠道———商业信用。
二、理论分析与研究假设
(一)商业信用融资对民营企业的影响
商业信用融资是指企业在商品交易过程中,利用自身信用,从供应商获得推迟付款的许诺,是供应商给其信任合作企业的一种短期融资。这是一种直接的信用方式,在一定程度上可以弥补企业流动资金不足的缺陷。特别是在企业面临突发性的资金短缺困难时能及时得到支持,获得短期融资,从而保障了企业的正常生产经营,加速了资金的周转速度。国有银行作为信贷市场中的主导力量,会对民营企业尤其是中小民营企业存在信贷歧视(江伟和曾业勤,2013;李文昌和李雷生,2015)。这主要是因为大多数中小民营企业普遍存在抵押资产短缺、会计账目混乱、信用记录虚假等种种诟病,银行担心其信贷资金的安全情况和企业生产经营所面临的贷出资风险情形(Love等,2007)。正是由于信贷配给不均衡、银行歧视等原因的存在,中国民营企业很难从银行借款等正规金融渠道获得融资,从而不得不转向利用民间借贷、商业信用等替代方式(Allen等,2005)。特别是那些受到银行严格信用约束的企业会转向供应商提供的商业信用进行融资,即商业信用与银行信用约束存在显著正相关关系。是在政府实施紧缩性货币政策期间,商业信用融资对银行信贷的替代性作用更为显著(陆正飞和杨德明,2011)。商业信用融资对于缓解民营企业资金困难起着十分重要的作用(余明桂等,2010)。即使企业不存在银行信贷融资困难,但商业信用融资的融资成本比银行信贷的融资成本低得多,这也是商业信用融资受到青睐的原因之一。除了缓解融资困难和降低融资成本外,民营企业运用商业信用融资,还可以向客户传递出一种自己产品质量过硬、财务状况良好的信息,从而与客户建立起长期稳定的贸易合作关系,维持甚至是扩大销售量,大大提高了企业的生产效率及价值(Fisman,2001;Ge和Qiu,2007)。
(二)企业规模对民营企业商业信用融资的影响
一般来说,规模较大的企业更容易获得供应商的信任,从而能获得更多的商业信用。因为,生产经营规模较大的企业一般而言成立时间相对较长,其经营状况较好、实力较强,具有较强的偿还货款能力,产品知名度较高,在市场中拥有较好的声誉,供应商认为将商业信用提供给这种企业是有保障的。而且,规模较大的企业会计稳健性较好、财务报告也更为规范可信(蔡吉甫,2014;雷宇,2013),供应商对其的信任程度也就越高,拥有更大的融资主动性,从而能获取更多的商业信用融资。另外,规模较大的民营企业会占据较多的市场份额,其市场地位相对而言也较高,他们可以通过向供应商施加威胁来获得更多的商业信用融资。而且,规模大的民营企业能凭借自己的市场地位来影响交易双方间的信用条款,要求供应商提供更多的优惠措施(比如延长应付账款账龄等)。Kestens等(2012)研究研究表明,当企业处于经营困难之际,其规模与商业信用的获得相关性更强。综合以上分析,提出以下假设:
假设1:民营企业规模越大,越能获得更多的商业信用融资
(三)市场化进程对企业规模与民营企业商业信用融资关系的调节作用
民营企业获得商业信用融资的关键是要得到供应商的信任。而制度环境会对企业间的信任产生重要影响。在制度环境好的社会中,如法律制度比较健全,人与人或组织与组织之间更容易达成交易,履行契约的交易成本更低。同时,在制度环境较好的社会中,中介机构发达,大量的交易通过中介机构而非政府部门达成,即交易双方不依赖政府部门的权威裁定也能达到交易,这也说明制度环境越好,企业间的信任程度越高。但市场化进程可能并不会直接影响企业商业信用融资,因为,市场化进程越高的地区的企业,其获得的商业信用与提供的商业信用可能都比较多,因而其获得的有价值的净商业信用可能并不多。但市场化进程可能会对企业规模与商业信用之间的关系起调节作用。当市场化进程较高时,大企业更能得到供应商的信任,因而能从供应商获得的商业信用也越多。另外,在市场化进程水平较高的地区,市场化改革会更加深入,企业间的竞争程度也愈加激烈,供应商会将商业信用作为自己的独特竞争手段来吸引客户、提高商品销售量(Brandt和Li,2003)。而且若供应商处于市场化进程较高的地区,金融发展情况较好,易于从银行获得资金,其会提供商业信用以争取更多的客源。这种情况也会导致大企业更容易从供应商获得更多的商业信用。基于以上分析,提出以下假设:
假设2:在市场化进程越高的地区,民营企业规模与商业信用融资之间的正相关关系越强
三、研究设计
(一)样本选择与数据来源
本文选择2007—2013年中国民营上市公司为研究样本,样本来源于国泰安CSMAR数据库中的中国上市公司数据库。市场化进程数据来源于樊纲等(2011),由于该数据最新年份仅到2009年,因此,我们将2010-2013年需要的相关数据用2009年的数据替代。除市场化进程数据外,其他数据均来源于CSMAR数据库。在删除所有者权益为负、ST类公司、金融业类公司以及数据不全的公司后,共得到5621个观测值。本文数据处理和经验分析通过Stata11.2软件进行。
(二)模型建立与研究变量为了检验假设1,设计以下多元线性回归模型:
为了检验假设2,设计以下多元线性回归模型:
以上两个模型中的变量的含义及衡量方法见表1所示。我们主要关注α1和β2大小、符号和显著性。若假设1和假设2成立,则α1和β2均应显著大于零。
四、实证分析
(一)描述性统计
表2报告了民营上市公司商业信用融资的现状。应付账款(TC1)的均值是0.081,说明整体上,民营企业利用应付账款这种商业信用融资的规模还比较小。应付账款、应付票据以及预收账款总额(TC2)的均值是0.154,中位数是0.128,这说明在上市公司的商业信用融资中,应付票据和预收账款占据了相当一部分的比例。从净商业信用(TC3)的描述性统计量来看,其均值和中位数均为负数,说明民营上市公司为其他公司所提供的商业信用大于从其他公司获得的商业信用。这在一定程度上说明,商业信用融资对于民营上市公司而言还是一种较为稀缺的资源。表3报告了按公司规模大小统计的民营上市公司商业信用融资现状。在大企业的商业信用融资的三个变量TC1、TC2、TC3的均值、中位数均大于小企业,并且这种差异在统计上是显著的。例如,当商业信用为TC1时,均值差异的t值和中位数差异的z值分别为8.28和7.91。这些结果表明,民营企业的规模越大,越能显著获得更多的商业信用融资。假设1得到初步验证。
注:*、**、*** 分别表示显著性水平小于10%、5%和1%。
(二)回归分析
(1)企业规模对商业信用融资影响的回归分析。表4报告了企业规模对商业信用融资的影响,结果来源于对模型(1)的OLS估计。从表4中可知,无论因变量是TC1、TC2还是TC3时,企业规模(SIZE)的估计系数均显著为正,说明民营企业的规模越大,其所获得的商业信用融资也越多,研究结果支持了假设1。(2)市场化进程调节作用的回归分析。表5报告了对模型(2)OLS估计结果。为了检验假设2,我们主要关注交互项SIZE×MSCORE的回归系数。当因变量为TC2或TC3时,交互项SIZE×MSCORE的回归系数为显著为正,这说明,当市场化进程越高时,规模大的企业能获得越多的商业信用以及净商业信用,这一结果支持了假设2。但当因变量为TC1时,交互项SIZE×MSCORE的回归系数为正,但不显著,说明仅有微弱证据支持假设2,其原因可能是TC1的值比较小,即民营企业获得应付账款这一种商业信用的规模比较小。整体上,表5的结果支持假设2。
注:括号中的数据为调整异方差后计算的t值;*、**、*** 分别表示显著性水平小于10%、5%和1%。
注:括号中的数据为调整异方差后计算的t值;*、**、*** 分别表示显著性水平小于10%、5%和1%。
(三)稳健性检验
假设民营企业规模越大,其获得的商业信用融资也越多。但也可能是,由于这些企业获得商业信用融资较多,所以才更容易扩张,规模变大。即企业规模与商业信用融资是相互影响的,因此,模型(1)(2)中企业规模(SIZE)是内生的。为了减少内生性对研究结果的影响,采用上一期的企业规模(SIZE_1)作为自变量,然后再对模型(1)(2)进行OLS估计,结果如表6所示。在对假设1的检验中,SIZE_1的回归系数均显著为正,即考虑企业规模的内生性后,假设1依然得到验证。交互项SIZE_1×MSCORE的回归系数均为正,当因变量为TC2时,其回归系数显著为正,这些结果基本上仍然能验证假设2。
五、结论与建议
研究发现,规模大的民营企业比规模小的民营企业能够获得更多的商业信用融资,市场化进程交不直接影响民营企业获得商业信用融资,但会对企业规模与商业信用融资之间的关系起调节作用,即市场化进程越高的地区,企业规模与商业信用融资之间的正相关关系越强。目前我国民营企业整体上采用商业信用融资的规模还比较小,要使民营企业更多的获得商业信用融资,必须通过制度建设,提高经济的市场化程度,使民营企业能在经济活动中与国有企业获得一样的公平地位。此外,政府还必须通过政策扶持使民营企业做大做强。
注:括号中的数据为调整异方差后计算的t值;*、**、*** 分别表示显著性水平小于10%、5%和1%。
参考文献
[1]江伟、曾业勤:《金融发展、产权性质与商业信用的信号传递作用》,《金融研究》2013年第6期。
[2]李文昌、李雷生:《民营企业融资约束影响因素研究》,《财会通讯》2015年第2期。
[3]陆正飞、杨德明:《商业信用:替代性融资,还是买方市场?》,《管理世界》2011年第4期。
[4]余明桂、罗娟、汪忻妤:《商业信用的融资性动机研究现状与展望》,《财会通讯》2010年第6期。
[5]蔡吉甫:《财务报告质量与公司商业信用模式选择研究》,《财经论丛》2014年第9期。
[6]闵剑、戈功业:《从利益相关者行为视角构建企业融资风险预警仿真模型》,《财会月刊》2015年第23期。
[7]Love I,Preve L A,Sarria-Allende V.Trade Credit and Bank Credit:Evidence from Recent Financial Crises.Financial Economics,2007.
[8]Kestens K.,Cauwenberge P.V.,Bauwhede H.V.Trade Credit and Company Performance During the 2008 Financial Crisis.Accounting and Finance,2012.
企业市场化 篇2
2012年08月27日 14:18 来源：《企业改革与管理》2012年第1期 作者：刘伟 字号
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内部市场化管理作为一种新兴的经济与管理现象有其特定的层次与含义，科学构建内部市场体系是企业实施内部市场化管理的切入点。本文从内部市场交易的主体与客体、交易的价格机制与协调机制入手探讨了企业内部市场体系的建立问题，以期为企业实施内部市场化管理提供可资借鉴的方法与依据。
一、企业内部市场化管理有关概念界定
企业内部市场化管理作为一种新兴的经济与管理现象，涉及到内部市场化、内部市场以及内部市场化管理等概念，这几个概念既各有特定含义，又存在内在联系。因此，在对内部市场体系构建进行讨论之前，本文首先对这几个概念进行界定。
企业内部市场化是指市场的价格机制与企业内部的权威机制相融合的过程或趋势。这种融合表现为：企业内部科层组织逐渐弱化、分权化程度提高：内部的命令式管理逐渐被协商、沟通或讨价还价的方式取代，信息的传递更具有双向性；内部各单位或经营主体自主性和平等性增强，独立承担一定的风险并拥有自身的利益；逐步建立不同层次的内部市场，形成内部价格，部分取代了企业中的权威协调：企业对市场变化的反应更加迅速敏捷，市场竞争的压力能够以某种形式传递到企业内部各单位，甚至个人。因此，企业内部市场化是一个市场化程度逐渐加深的过程，由初级的仅具有市场某些简单特征的企业组织形式到具有完全市场性质的企业组织形式，都可以称为内部市场化。内部市场化也是企业组织结构演进的一种趋势，这种趋势正随着现代企业组织结构的演进而不断加强。
企业内部市场是企业与市场结合的一种形式，一般在现代多单位企业(即M型结构)采用，通过在各个事业部之间建立内部价格机制形成内部市场，用中间产品的转移价格来进行核算和协调跨事业部生产活动。在这里，内部价格机制在一定程度上能够对资源进行协调，但并不一定作为一种主要的组织管理模式被采用，因此市场化程度相对较低。
企业内部市场化管理则是一种管理方式和运行机制，是将市场的资源配置功能和激励机制运用到企业内部，以企业内部各部门乃至个人作为企业内部市场的经营主体，在企业内部建立内部市场，使市场的价格机制与企业的权威机制在企业组织中相互融合，建立起一种统一性和灵活性有效融合的企业管理模式。显然，内部市场化管理是建立了内部市场的企业，通过内部市场将权威机制与价格机制相结合，实现对企业的双重治理的管理方式和运行模式。是内部市场程度较高的阶段。
本文在此要探讨的是实施内部市场化管理的企业，如何通过构建内部市场体系，来实现企业机制与市场机制的有机结合的问题。
二、实行内部市场化管理的依据及切入点
企业内部市场化管理是将市场的资源配置功能和激励机制运用到企业内部，以企业内部各部门乃至个人作为企业内部市场的经营主体，在企业内部建立内部市场，内部主体间以经济关系构建业务关系。使市场的价格机制与企业的权威机制在企业组织中相互融合，建立起一种统一性和灵活性有效融合的企业管理模式。实施市场化管理就是要实现企业由集中管制的管理模式向自由放权制衡的管理模式的转换，其作用就是充分发挥市场配置资源的优势，将企业经营过程中的不确定性分摊给各经济主体，实现经营风险分摊。内部市场化管理的组织管理原因是市场化组织的内部结构优势和激励优势——由于将市场机制引入企业内部而使企业组织呈现扁平化、分权化等特点，进而对企业内部主体产生所谓的“高能激励”；其经济学原因在于现代企业理论对企业与市场关系的探讨，认为企业与市场之间存在多重关系，彼此不能完全替代，这些关系伴随着社会分工水平的发展而呈动态变化过程，当企业与市场某种程度结合的内部市场化组织表现为更高的相对效率时。这种形态就会出现或被采用。
内部市场化管理的核心问题是怎样使市场的协调机制——价格机制与企业的权威机制的结合，这种结合是通过内部市场实现的，因此，科学的构建内部市场体系是市场化管理的切人点。构建内部市场体系就是在企业内部各交易主体之间建立生产要素及产品交易的规则体系，它涉及到局部产权的界定、人力资源的调配、生产成本的测算以及市场仲裁机构等一系列复杂机制的建立。一般说来，内部市场体系包括内部市场交易主体、交易客体、价格机制以及协调机制。
三、企业内部市场交易主体的构建
内部市场交易主体的构建是内部市场化实施的重要一环。从模块角度看，内部市场体系是由模块间的界面联系方式所构成，这些模块就是内部市场的交易主体。交易主体的划分原则是各部门与单位绩效的可核算性与可衡量性，即每个交易主体要能够确定其工作的成本与收入。在具体确定内部公司(企业)时可以按照原来企业的“工作流程”或“工作任务”予以确定，并要充分考虑企业的生产经营特点以及各部门的经营现状，进行正确划分。
理论上。企业内部市场的交易主体应该是一个具有“自组织”特性的独立经营单位或决策模块。“自组织”是与“他组织”相对立的。在企业组织中，可以采用两种不同的方式把内部的各个生产经营单位组织起来：科层制权威命令方式和内部市场方式。采用科层制权威命令方式强调和突出以某些权力或权威配置资源，其组织内部的各个生产经营单位就是“被组织”；而“自组织”是指事物通过自行演化从无序到有序的一个过程。引申到内部市场中，就是内部市场交易主体在内部交易中逐渐找到自身位置，形成自身特有的利益，建立起与其他主体较为固定的联系方式和反应模式，即成为相对独立的决策单元或模块。这样，原来内部由上下级权威关系形成的命令链就变为内部决策单元或模块之间“协商”、“讨价还价”或“服务与被服务”关系的“市场链”。
当然，由于生产过程的连续性、人力资本的特殊性和交易成本的存在，使得所有内部市场交易主体或模块能够而且有必要保持在一个企业组织内，构成相互联系和作用的有机整体。这样，企业内的每一模块单位都被看作是小型的、分立的公司，自主管理自己的事务，形成一个个“利润中心”，有着自己的绩效核算体系；同时，它们在总部统一规则下，拥有从事企业内部交易或企业外部交易的自由，这一点是内部市场与传统组织形式的最大区别所在。
四、内部市场交易客体与价格机制的构建
内部市场的交易客体是交易主体之间相互交易的对象。交易客体作为交易对象必须具备如下几个特点：一是易于计量。作为交易对象，无论是公司事业部或子公司之间的成品、中间产品。还是生产工序或流程之间的原材料和中间产品，或是职能部门之间的劳务或服务，都要具备能够准确计量的特点，这是对各内部市场模块进行绩效考核的基础。二是交易对象内在品质要稳定，便于观测和检验。在交易中，如果交易对象内在品质不稳定，就会增加交易的不确定性。减少交易的可能和增加交易的协调难度，使交易费用上升。
在采取内部市场化运作模式时，内部交易机制的构建是整个工作的核心环节。为防止部门利益损害整体利益和各内部企业为争夺企业资源，必须明确内部市场的交易规则，如是否允许内部公司(企业)直接面向外部市场，是否允许内部企业间的兼并和破产以及内部企业的经营范围、经营方式，内部价格计算方法、结算方法、报酬计算方法等一系列内容。制定这些内部市场规则的原则要按照企业整体战略要求，以企业整体利益最大化为标准。由于每个企业的生产经营特点、组织机构设置、管理基础情况等的不同，内部市场规则的制定就要根据企业的具体情况进行具体分析，综合考虑各内部公司(企业)的特点后对原企业各部门或单位进行利益再分配。在内部市场规则建成并运行后，执行与检查仍旧是一项重要任务。企业最高层要通过对这些规则执行情况效果的检查与调整来调控各内部公司(企业)，按企业整体经营战略进行经营。
内部价格是实现内部交易的基本工具和结算的尺度。正确、科学的制定内部价格对内部交易的供需双方而言至关重要。对于供方而言，内部价格代表提供单位产品或劳务带来的收入，从而决定了供方所能获得内部利润的幅度，供方要想获得更多的内部利润，就必须不断改善经营管理，从各方面降低产品或劳务成本。对于需方而言，内部价格代表获得单位产品或劳务必须支付的价格，构成需方经营成本的一部分，需方要想获得更多的内部利润，也就必须改善经营管理，降低购入产品的消耗、人工消耗等。如何制定内部价格，从财务管理的角度，有以下两个原则：一是以成本作为制定内部价格的基础。这里的成本是指产品的标准成本，而不是实际成本。以实际成本作为内部价格，会把产品供方的全部功过转嫁到需方，从而使供需双方责任划分不明确，削弱了供需双方控制成本、降低成本的积极性与责任感；其次，各生产周期的实际情况会不断变化，各期的实际成本或多或少有差异，若以实际成本为内部价格，则各期的内部价格变化不定。二是以市场价格作为基础，市场价格比较客观，对买卖双方都没有偏袒，需方可以把从外部市场购人的产品价格与内部价格比较，从低采购，这样使供方面临着竞争，促使其改善经营管理，降低成本。
就目前国内内部市场化管理的实践看，买卖双方交易产品或劳务的内部价格形式不外乎两种：一是由企业高层决策者依据定价原则并结合本公司实际情况，给企业内部所有进行交易的产品或劳务统一定价，买卖双方交易产品或劳务的价格全部用企业的统一价格：二是由企业高层决策者依据定价原则并结合本公司实际情况，给企业内部所有进行交易的产品或劳务统一定价，这种价格仅仅作为买卖双方谈判交易产品或劳务价格的参照价格，最终买卖双方交易产品或劳务的价格采用的是双方谈判认定的价格，可称之为“协商价格”。下面我们分析一下这两种定价方法的优缺点。
1．协商价格。企业采用协商价格必须具备两个条件：第一，买卖双方交易的产品或劳务有某种形式的外部市场，买卖双方有可能对外销售或从外部采购产品，从而可以接受或拒绝某一价格；否则，会使买方或卖方处于垄断地位，这样协商的结果必定对一方不利。第二，企业最高管理层设置仲裁机构。当买卖双方交易产品或劳务的价格协商不下、各抒己见、相持不下时，仲裁机构就得从全局出发，结合买卖双方的实际情况进行仲裁，判定一个买卖双方都能按受的价格；当买卖双方的协商价格导致企业整体利益非最优时，仲裁机构就应进行干预。这种协商价格的优点在于买卖双方有充分的自主权，对双方都有激励作用：缺点在于协商价格的高低与谈判技巧紧密相关，甚至在协商过程中引发矛盾。
2．统一价格。企业采用统一价格有两个优点：第一，统一价格可以防止随外购材料或中间自制半成品的转移，带来利润中心的责任转嫁。比如某产品需两道工序加工。才能成为产成品对外销售，第二个工序从第一个工序接受半成品，假设每一个工序都是一个利润中心，对第一个工序的利润中心而言，若半成品实际生产成本低于统一价格，则第一个工序的利润中心利润提高，反之利润则降低。半成品的实际生产成本对第二个工序的利润中心的利润高低没有影响。第二，可以使各利润中心的经营业绩进行纵向比较。一般统一价格在两年或更长的时间内才进行调整，这样就使同一利润中心在不同时期内的经营业绩具有可比性。
五、内部市场交易协调机制的建立
内部市场的买卖关系如同外部市场的买卖关系一样，是自觉自愿的，但也需要共同的指导原则。由于这种自觉性且允许各单位与外部市场交易，单位的内部与外部勾结，有可能产生“败德”行为，损害公司整体或其他内部单位的利益。如同在外部市场上一样，内部单位也往往注重自身的利益，表现出“短期行为”。各单位为了争夺资源和利益的分配，也会产生大量的冲突，这就要求企业管理者制定出激励回报计划，交易程序、方法、计价，内外部交易限制与保护等政策。因此，在内部市场中必须建立完善的协调机制，包括：
1．发挥权威机制的作用。在内部市场化中，由于作为利润中心的各交易主体都拥有各自的利益，在内部讨价的交易过程中有可能损害企业的整体利益，不利于企业战略目标的实现；同时。资源的分配往往成为各交易主体争夺的焦点，这就需要企业从战略角度出发，协调各经济单位的相互关系。在这种协调过程中，企业的权威机制必须发挥作用，其作用体现在：一是在重要资源配置方面要起主导作用；三是监督企业战略的执行情况；三是对内部各市场化单位进行绩效考评；四是协调和处理因内部契约不完备所引发的重要问题；五是通过影响企业文化来实现企业的价值观念。
2．管理信息系统的建立。利润中心绩效的核算与控制，需要借助于现代信息与通讯技术，建立起适用于内部市场的管理信息系统。一个完整的管理信息系统应该包括通讯支持系统；协调支持技术系统，用于协调组织资源、设施和目的或任务等；过滤支持技术系统，用于筛选和汇总基层传递上来的信息；决策支持系统，用于改善组织及其成员决策制定过程的效率和效果；监控支持技术系统，基于计算机系统，用于监控组织运行状况的信息系统环境等。
3．契约管理部门或核算中心的建立。利润中心创立的基本条件应该是其绩效的可核算性，按照“工作流程”或“任务”划分的利润中心。具有强烈的自治性，企业主管不再干预它们内部的经营活动，重点在于对其绩效的核算与控制，协调它们之间以及它们与外部市场之间的关系，这种协调的目的在于，保证企业整体发展的优化，因而需要制定考核评价的指标、标准、方法和手段，正确确定各自治单位的权利和义务。可以在企业内部建立专门的契约管理部门或核算中心，负责内部核算，并制定标准的内部合同与外部合同。统一管理内部契约，对发生的各种交易进行结算。
4．仲裁机构的建立。仲裁机构是保证内部市场正常运转的争端处理机构。在交易中，摩擦的问题是难以避免的，如果因为某些原因导致交易契约不能得以正常履行，必然会损害一方利益，影响其积极性，甚至影响到企业的正常运转，种种情况尤其会出现在内部契约不完全的时候，或在当时双方在“讨价还价”中一方拥有较多私人信息时。仲裁机构依据企业的有关规章以及内部交易规则，对发生争议的交易双方明确各自的权利和责任，处理争议。
政府印刷企业的市场化运作范本 篇3
随着市场经济的不断发展，这些“先天不足”的印刷企业一旦断了“皇粮”，失去庇护，就会纷纷夭折。江西省80多个县级政府印刷厂现在几乎难觅踪影，或倒闭、或转让、或改头换面。毕竟，这类企业就像温室里的花朵，经不起任何风浪。在进入市场经济的轨道之后，如何经营、如何发展是摆在这类企业面前的重要课题。
其中，江西省政府印刷厂不满足现状，积极转变观念，改革创新，主动与市场接轨，一方面出色完成政府下达的文印任务；另一方面大力拓展社会业务，用“两条腿”走出了一条适合企业发展的道路，也为政府文印企业改革发展作出了有益的探索。
走进新时代
江西省政府印刷厂创建于1949年，隶属省政府办公厅，为事业单位，主要任务是配合省政府印刷文件。现有员工127人，厂房生产面积7000多平方米。在半个多世纪的生产运作中，江西省政府印刷厂重复着单一的生产方式，印刷各个时期的各类红头文件或资料，“旱涝保收”，过得还算滋润。
在我国实施社会主义市场经济体制以后，对省级政府印刷企业的冲击虽然不大，它们仍有大量的文件资料业务。但面对越来越成熟的市场，政府印刷企业仍需克服自身的不足，在新时期有新的作为。于是，江西省政府印刷厂在认真印好政府文件资料的同时，自我加压，根据企业的实际情况，开始向书刊印刷扩展，向市场谋发展。他们的这种经营理念和事业心，得到了省政府办公厅领导的肯定和支持。2004年江西省政府文印中心正式挂牌，一方面，与时俱进地引进了先进的速印快印设备，做好主营业务，以便更好地完成省政府系统的文件印刷任务；另一方面，引进书刊印刷设备，向书刊印刷扩张，全力把书刊印刷做实、做大、做强，形成“两条腿”走路的发展格局。
经过双重技术改造之后，该厂的文印设备堪称先进齐全，拥有北大方正电脑文字处理系统、制版系统、八开胶印机、黑白数码和彩色数码生产线等，具备完成各类彩色、黑白文印任务的实力。此外，还有曼罗兰对开五色胶印机、海德堡四开四色胶印机、787型双色胶印轮转机等书刊印刷设备，能快速高质地完成书刊印刷加工任务。
先进齐全的印刷加工设备，为企业发展夯实了基础，突出了短版印刷、快速印刷、个性化印刷的特色，具有高效、优质、快捷、多样等优势，不仅具备政府系统文件、资料印刷优势，而且具有强大的市场竞争力，现已成为国家秘密载体定点印刷单位、邮政标准信封印刷定点单位、省级政府采购公务印刷定点单位。
面对严峻的市场形势，江西省政府文印中心主打市场牌，首先，积极培养市场骨干，面向社会招聘优秀业务员，培养新生力量，并选派业务人员到全国政府系统文印先进单位学习，不断提高业务人员素质和能力；其次，注重整合资源，根据市场经营的需要，将业务人员从生产调度部门剥离出来，使业务人员专心跑业务，保证经营目标的实现；第三，提升服务意识，督促业务人员在服务上下功夫，以真诚的服务赢得客户、嬴得市场，巩固企业在客户心中的地位。
谋求新发展
经过多年的市场化运作，江西省政府文印中心积累了丰富的经验，得到了快速的发展，已基本形成了文件印刷和书刊印刷“两条腿”走路的生产经营格局。面对新的发展形势，他们确立了“以成本为核心、以效益为目标、以市场为导向、以服务为宗旨”的经营理念，以“和谐诚信、客户至上”为企业文化精神，进一步加强企业管理和制度建设，推行科学化、规范化、制度化的企业管理。
在收入分配上，江西省政府文印中心打破了“大锅饭”体制。生产车间把个人收入与生产效益挂勾，实现计件工资制、多劳多得的分配方式；业务人员实行效益工资加超产奖励提成工资制；厂部科室管理人员实行浮动工资制。分配制度的改革，极大地调动了员工的生产、工作积极性，企业效益年年上升，取得了较好的经济效益，2012年企业总产值达到2419万元，利润177万元，员工年均收入达41499元，在江西印刷业界同仁中属中上水平。
在开拓书刊印刷业务的过程中，江西省政府文印中心始终紧绷依法印刷这根弦，严格遵守国家有关法律规定。凡来该厂委托印刷书刊杂志的，一定要有完备的委托手续，并及时到江西省新闻出版局管理机关履行相关印刷手续，不印任何非法出版物。江西省政府文印中心积极参加了春秋两季教科书印制任务的招标，并凭企业实力和优势争取到了教材教辅印制任务。为此，江西省政府文印中心严格规范工艺流程，建立起一整套质量管理制度，并不断完善质量检验体系，形成纵横交叉检查机制，做到机台自检、车间互检、厂级专检三级检查相结合，奖优罚劣，确保教材教辅印制质量。由于各个部门和员工树立了较强的质量意识，严把质量关，产品质量得到稳步提高，每年都有多个品种获省新闻出版局优质产品奖。例如，2012年该厂就有8本教材获得省优产品称号，企业也获得了江西省出版集团颁发的教材印制质量创优奖。
2010年4月中旬，江西省政府文印中心在南昌市承办了全国政府机关文印协作组第五次全会，与会代表相互交流了新形势下政府印刷企业改革发展的经验，并参观了该文印中心，充分肯定其经营模式，更坚定了他们深化改革的信心。
江西省政府文印中心的市场化实践，为政府文印企业的改革发展提供了有益的经验。谈到今后的发展，庞金艳厂长如是说：“我们这些年所做的功课、所做的努力，为企业发展积累了一些经验，后面的路还很长，我们将继续解放思想、改革创新、遵循市场规律，规划好企业的发展，让企业更红火，也让员工生活更幸福。”
如何建立企业内部市场化体系 篇4
关键词：企业,内部市场化,创新
一、内部市场化及内部市场化的意义
1、为了提高企业市场运作效率,使企业的整体经济效益得到提高
企业遵照市场自由经济运转规则,仿照市场买卖办法来布局企业内部生产谋划运动,积极发挥企业潜在的能量,进而增强企业生机,从而使企业劳动生产力大大得到提高、企业的生产成本大大减少、有助于人才晋升与流动等,与企业美好前景的发展有非常重要的作用。
(1)各个市场主体之间的经济来往用价钱清算结合在一起就是进行内部市场化管理,通过价钱清算来对收入作出主张。要想提高劳动生产率,必须建立新的好处发放体制,广大职工的劳动积极性才能充分发挥及调动起来。
(2)内部市场化管理的实行,每个市场个体能主动地把生产运行过程中所有会产生的所有花费转为个人的支出,这样就会形成单一的行政财务管理转化为职工的独自保管与治理。每个部门的薪金得到等同价钱最终算出的结果减去全部费用支出。部门材料费用花销少,薪金随着增加;部门材料费用花销高,薪金跟着减少。这就鼓励职工留意降低成本节约支出,尽可能降低费用花销,使生产成本持续减少。
(3)内部市场化管理实施后,后勤服务单位就会从企业隔离开来,进行一项有益活动。为了提高收入,后勤服务就能积极为企业各单位及职工搞好服务,有前提的部门还会主动利用自身有利条件对社会开展活动,为本部门增加收入。
(4)内部市场化管理实行后,企业将科技项目分配到主管单位及技术人员头上,把科技单位、技术员的科研成果一致评定,按其缔造的经济效益进行奖励,完成不了项目任务的按合同原则实施处罚,能很好发挥科技人员的工作主动性。
2、内部市场化的意义
(1)进入市场内部,是向更深发展改变不合理的,使合理进步、营业运行机制速率增加进化为更有效的方式。对市场内部的定义而言,市场主要体现在三大关联部分,第一市场主体,就是组成市场主体的是矿属二级市场各个部门和为产量,即为了生存发展而进行各种活动服务部门,做到清晰明白自己的位置,尽量设法使机构或组织运转的自主权,真正做到自由运作的经济实体。第二市场机制,市场机制的核心是进行等是互换,构成市场的内容。从而确定了现代化的管理系统的内部市场化。第三运营体系,是使内部市场正常运行的步伐和方法。由以上分析可得出,内部市场不管是从运行管理的本质或范围,还是主客体关系的管理;甚至是协调的方式和措施办法,或者运行形式、控制技术,在以前的管理模式上大大突破了,是协调形式上的重大改革,给现代化企业管理提供了有效的途径。只有进入内部市场,建立起充分具有希望和生机的经营体系。
(2)深入内部市场,是对企业进行更有效管理,提出可参考的资料或利用意见对经济效益的需求移入内部市场,从事物本质上可以推进企业持续改变旧有情况,使有所进步和使内部管理变得更强更有效,主要目标是使经济效益得到充分提高。在没有进行内部市场之前,因为凭借行政指示介入得太多,生产运作通常传达出垂直力传达不平衡,需要推着动一动,搅拌转一转的情况。一小部分企业为了求得生存与发展,对此认识相对看得很淡、不在乎,从而导致爆发力没有得到充分发挥。内部市场管理建立后,因为矿属运行的各部门的名望提高了,各部门担负的职责与从前有很大区别了,等量互换形式真正确定了,使用经济助力和建立内部规章制度来调控具体部门的经济彼此关系,深入控制了各实体和牢牢加强职工对内部的管理,当内部漏洞通道被堵不通,开发潜能,迎来了经济效益的积极性。
(3)进入内部市场,是与国际市场衔接的事物的原本面目来要求。进行社会主义市场经济,把企业引入国际市场,决定了企业一定经过承受国际市场的严峻考验,积极参加大市场的比赛。如果不能凭借内部管理的增加,不能依靠提高效能,实施产品经济实惠,在市场中就完全没有竞争力,就无法生存发展。要想得到很好生存与长远发展的企业,引进市场机制是最快最有效的措施。
二、内部市场化的现状
第一,目前国内已经出现了大量的市场化企业,其运营状况、市场声誉、发展势头都很好。但进行市场化水平低。有非市场化企业存在是很寻常的,他们大部分隶属于地产。因为地产下一个衔接的企业与地产公司有着千头万绪的关系,业主也不愿意放你走———担心你离开了留下的烂摊没人跟踪服务。
第二,企业都能及时调整思维方式,重视顾客需求,不断完善自我,提升专业力和服务质量,确保自身的管理和服务能延长物业的使用寿命,使物品持续保值增值,满足并超越顾客的服务需求;同时建立并完善与顾客的沟通机制和服务公开机制,将促进行业整体业务水平的提升,进而促进行业的良性发展,使顾客与服务企业真正成为市场化的商业合作关系。
第三,现今国内企业市场化的发展是一日千里,国家推动企业市场化的成效日益体现。在不同的部门推动下,企业的服务质素已经有了很大的提高。在国家所指导的发展方向下,企业将会有更明确的服务宗旨及分工,随着国家开放市场竞争,市场化环境下企业将会提供越来越优质的服务。
三、推进内部市场化的关键
1、领导决心
企业头头能够随时进行前所未有的思考和坚定不移的决心、最高领导能够强有力的执行、全面打造优秀团队。由于公司的经营目标组织资源、经营生产活动方式已运行多年,形成了一定的管理方式和习惯式管理,而一个全新的效果效率评定体系的内部市场化,必然会挑战到原本存在管理标准形式。所有高层要有深刻的理解和改朝换代的决心,并且要有始终如一的立场去实行。
2、改变观念
一个系统工程、全新的管理标准形式进行内部市场化,一定将内部市场化管理观念传递并渗透到广大职工,职工们常常觉得公司的市场前景和盈利与否与自己没有关系,一切可能产生的市场风险都是领导权衡的问题,职工只要做好本分工作领工资就可以了。唯有重视培训教育和进行多次交流,使职工有一致看法,才能有效推进内部市场化。
3、绩效评价
职工最关注、反应最快的焦点是薪金发放,而进行内部市场化是一个崭新的效益评定机制,也是进行内部市场化建设工作的主要任务。要创建可以启动生产因素的市场运行体系,唯有十分使用效益评定目标体制,严肃而认真进行考查审核,用业绩讲话,准确解决职工个人好处和公司全体权益的联系,做到科学合理发放,马上实现,处理好薪金发放的天秤平衡,才能保证市场化健康运作。
4、主动改善
内部市场化的运转杜绝一成不变,如出一辙。它需要与生产现实情况紧紧相扣,以生产场所为中心,一切对照形式不符合现实情况的死搬教条都只会使之停流在形态而没有落在实处。
四、如何推进内部市场化体系的建立
按照内部市场化机制要求,以自主管理为平台,以价格为杠杆,调节为手段,以实现节支降耗增效创效为目的,进一步健全、完善与内部市场化配套的价格体系、考核体系、结算体系和仲裁体系;全面调动职工参与市场化管理的积极性,以激活三级市场为突破口,推动班组独立核算和自主管理能力提高,打破传统的工资分配方式,全面建立起精细化考核与市场化结算挂钩的新的动态工资分配机制;以市场化运作牵引经济运行方式转变,全面提高企业质量和管理创新能力与各项经济目标任务。
1、建立和完善四项管理制度
定额管理制度,即不断修订完善各种定额,作为各项指标确定的依据;经营分析制度,即月度进行经营活动分析,找出问题,制订对策;内部市场化专项考核制度,即月度对各主体单位内部市场化运作质量和推进效果,进行督查、考核、评价;经济仲裁制度,即当月发生经济纠纷、有较大的经营活动或目标出现偏差时,实行经济仲裁。
2、实施内部市场调控
各类生产经营指标采取年度闭合、动态调整的原则进行调控,即在保证年度总体指标能够完成的情况下,为使指标更贴近实际,分月下达定额指标,当二级市场主体在执行过程中,如因安全生产、经营条件等发生重大变化,导致执行结果与下达指标产生重大偏差时,企业可根据实际变化情况进行适时的动态调整。
当市场主体产品价格与实际收入差距过大或劳务价格与所提供的劳务量发生较大偏离时,企业可视具体情况对产品和服务价格及内部核算体系进行及时调控,充分发挥价格杠杆的作用。
为保证工资的动态平衡,防止收入波动过大,考虑到生产的不均衡性和入洗原料煤不可控制性及管理需要,企业立工资基金调节制度,采取预留、借资等手段实现市场主体收入的以丰补歉和工资总额调控。
3、建立健全内部市场目标责任考核体系,完善激励和约束机制
市场办作为企业内部市场化综合考核部门要根据各分口考核单位的考核资料按经济政策的有关规定,对各市场主体进行考核。责任部门对口考核要根据该部门管理范围及其指标再次分解的范围进行考核。内部市场各相关责任考核部门按照收支相等原则,依据切块工资定额标准,以货币计量形式对所考核要素内容进行细化,分项确定扣减金额(比例)。各市场主体内部考核要根据企业下达的目标责任,进行内部指标分解,并进行考核。负责考核安全、质量技术指标、自主管理四大体系的三块考核结果,报送经管科由其进行汇总结算。
企业市场化 篇5
摘要：随着煤炭企业由粗放型管理向集约型管理方向转变，管理水平不断提高，内部市场化管理深入开展，降低生产成本，实现利润最大化是煤炭企业的最终目标。煤炭企业通过内部市场精益管理，实现从以职能为中心的形式向以流程为中心的形式转变。本文从煤炭企业实施内部市场化精益管理方式入手，结合煤炭企业的实际情况，提出具有自身特色的精益管理模式，真正实现企业经济最大化。
关键词：煤炭企业；内部市场化；精益管理
近年来，在推动能源革命和经济发展新常态下，煤炭需求减缓将成为新常态，转型升级已成为煤炭企业未来发展的重要主题，企业怎样根据自身实际情况，寻找一条适合自身的差异化发展道路？我国企业改革从让利、放权为主的局部改革，进入所有制结构调整和产权制度改革为主的制度创新已有二十余年，企业内部管理改革探索出许多途径。推行内部市场化管理，是企业进入社会大市场以后，与社会大市场接轨的必然选择。
一、内部市场化管理的内涵
内部市场化管理是运用市场经济的一般原理，将市场机制引入企业管理，以价值链理论为指导，以目标管理和全面?A算为基础，以市场主体（生产经营单元）为价值结点，对生产经营管理进行业务流程再造，将企业内各项考核管理模式市场运作，通过内部价格结算，变市场主体间的行政协调关系为经营结算和行政协调相结合的服务与被服务关系，实现节支降耗和开源增收的一种企业管理方式。
二、煤炭企业推行内部市场化存在的问题
（一）思想认识不到位
少数领导干部对推行内部市场化建设的重要性、必要性认识不足，内部市场推行缓慢，存在等待观望甚至怀疑抵触情绪，未能把内部市场化建设摆到“一把手工程”的位置。
（二）运作过程不规范
在推行内部市场化过程中，管理模式没有结合自身实际，生搬硬套，个别还存在“两张皮”现象。
（三）激励和约束机制不到位
激励和约束机制不科学，单位职责界定不清晰，工作落实不到位，没有达到应有的效果。
三、内部市场化精益管理模式架构
针对推行内部市场化工作中存在的问题，总结提炼工作方式方法，着力推动内部市场化管理与企业精益管理方法有机融合，推行“1+2+N”内部市场化精益管理模式，抓深化、抓规范、抓提升，通过标准规范、执行精准、考核升级，有效实现矿井增效、岗位增值、员工增收。
以精益管理为主线，全面加强基础保障体系和基础管理体系建设，结合专业特点做实班组成本核算、目标指标考核、信息系统结算、内部经营分析、标准工序、项目负责制、绩效考核、创新创效等各项工作，全面提升内部市场化建设运行质量，打造“市场主体精简、定额价格精准、计量结算精确、岗位货币化精深、考核评价精细”的“五精”内部市场化建设标杆矿井。
四、内部市场化精益管理模式的实施
（一）整合组织机构，精简市场主体
一是根据业务流程再造，实施定编定员，优化劳动组织，简化核算层级，杜绝二级市场中的二级机构结算。几年来，笔者所在的矿井先后进行两次机构改革，二级市场主体由原来的92个精减为32个，三级市场主体由418个优化整合为344个，各级市场主体数量大幅减少。二是细分核算单元，通过岗位竞拍、承包经营、契约化管理等方式优化组合，推行无级别化管理，实现各级市场主体结构精炼、岗位精编、人员精干。
（二）夯实基础管理，精准定额价格
建立健全定额数据库，依据劳动定额、物耗定额、能耗定额、服务定额等各项定额标准，结合近几年历史数据、各市场主体类型、生产组织方式等，按照“全成本要素分层分级管控”原则，制定综合单价和单一价格，将人工、材料、租赁、维修、运输、水电费等项目纳入综合单价，将矿灯、自救器、洗衣、洗浴、办公、印刷、自动化耗材等纳入定额费用，大到一项工程，小到一个生产工序，都做到有价可计，形成了“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。率先推行拓展内部市场工资包含项目，增加二、三、四级市场主体综合单价包含项目，将住房补贴、井下津贴和加班工资纳入综合单价，将安全绩效工资、班组长津贴、技术技能职称津贴等单一价格纳入内部市场考核结算。内部市场工资占应发工资91.24%，辅助工资占应发工资8.76%，彻底打破“大锅饭”分配和平均主义现象。
（三）规范市场运行，精确计量结算
一是精确计量管理，配备配齐必要的计量器具和人员，完善工作质量验收标准，依据计量标准、计量流程，对收支项目准确计量、按量计价结算，对各级市场主体的用工、用料、用电、用水及服务量均有量可计，使每个交易行为都有准确的计量数据。二是精确交易结算，规范垂直结算、链式结算、绩效考核、单项工程等结算方式，细化结算项目，将煤质考核纳入链式结算，控制煤炭含杂率；一级市场对二级市场全部实行市场化结算，内部市场工资兑现差异率控制在10%以内，内部考核控制在内部市场工资总额的5%以内，内部市场化结算成为工资分配的唯一依据。
（四）突出节支创效，精深岗位货币化
根据定编定员方案，全面开展岗位评价，对不易计量、量化的岗位，按照内部市场化规则推行“2级6法”岗位货币化管理模式。对能独立经营、自主创收、承担风险的市场主体采用岗位竞拍、承包经营、项目负责制、契约化经营等模式，开展多层级多方式的岗位货币化。推行以来覆盖了76个岗位，减员增效明显。
总之，煤炭企业推行内部市场化管理是一项长期性、持久性的工作，是企业适应市场经济发展的需要，实现内部市场化管理全覆盖、系统结算全落地势在必行，拓展深化内部市场化精益管理模式能有效增强煤炭企业的活力，降低企业成本，提高企业利润，提升企业在市场竞争中的核心竞争力。
企业市场化 篇6
周放生：什么是供应侧？我的理解是企业提供供给，因此供给侧改革的本质是企业改革。目前在很多领域产能严重过剩的形势下，企业改革最关键是做加、减法。加法主要是激励，激励员工给企业创造更多价值；减法主要是做好危困企业的处理工作。
《债券》：企业改革应当如何做好加法，激励企业员工？
周放生：供给侧改革的本质是调整人和人的关系，物的关系背后是人的关系，企业改革也就是要处理好企业中人的关系，调动起人的积极性。
如何实现呢？主要方式就是采取分红权改革，将企业利润中的增量部分拿出来，按一定比例分配给经营管理人员、业务骨干、科技人员等骨干员工，由员工和股东共同分享。
分红权改革的本质是什么？是共享制。中央“十三五”规划提出共享的理念，这是一个现代的理念。分红权改革让广大企业员工跟企业股东共同创造企业价值，共享企业利润和收益。这对传统观念是颠覆性的——传统观念是谁投资谁受益，共享理念应该叫做按资分红与按劳分红相结合。企业的价值既有资本带来的，更有劳动带来的，尤其是高科技企业，很多价值是由高科技人员的劳动、创作带来的。
《债券》：说到分红权改革，我们注意到今年以来，《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》等文件陆续出台，有望推动分红权改革在国企中的实践。分红权改革能够起到什么样的作用？
周放生：分红权改革的启发来源于民营企业，全国大概有一万多家民营企业实施了分红权改革。根据我的调查，凡是采用了分红权改革的民营企业，实施一段时间后利润普遍增长30～80%，少数企业利润翻番。这些企业利润的增长是在产能严重过剩的大环境下逆势实现的，涉及行业包括餐饮、制造业、高科技等各行各业，几乎覆盖了主要竞争性行业的各个领域。
企业利润从哪儿来？竞争这么激烈，产品和服务的价格不可能增加了，主要就是降成本。
《债券》：降成本的作用是通过分红权改革如何实现的？
周放生：分红权改革降成本的作用，体现在几个方面。
一是减少腐败。原来企业中吃回扣是普遍现象，谁给的回扣多就从谁那里进货。现在不吃了，因为企业把“前门”打开了，再吃回扣吃的是员工自己的收入。因此分红权改革从体制机制上做到让企业员工不敢腐、不能腐、不想腐、。
二是减少浪费。我在工厂的时候，做法兰盘毛坯的工人工资只有几十块钱，干活稍微不留神出个废品，其成品价值就有几百块钱。如果在规定的废品率以内再减少废品，把产品价值的哪怕5%奖励给工人，就是了不得的收入。把企业生产经营过程中跑冒滴漏方面的浪费降下来，是最大的降成本空间。
三是减少冗员。一个店定员50人，结果店长把老家亲戚朋友的孩子招进来又不怎么干活，员工互相之间闹矛盾。现在将多余人员减下来，人工成本变成利润，大家共享。
四是降低投资失误。现在企业投资失误比比皆是，一些项目可行性报告实际是项目可批性报告、“钓鱼”报告。项目团队最清楚项目的情况，如果要求项目团队必须出资，把项目团队利益与项目利益挂在一起，项目团队就有动力降低成本，提高项目成功率。
五是降低管理成本，防范代理风险。西方市场经济国家里，公司治理一直面临委托—代理的矛盾，为此设计了各种制度，但是都没有找到根本性解决问题的办法。中国人在300多年前就智慧地设计了一种非常符合人性的“身股”制度，解决了这个矛盾。这可以追溯到300年前山西晋商票号（钱庄），总部在山西，分行（分号）分散在全国各地，由掌柜子（代理人）掌管。由于距离遥远，如何让掌柜子好好干活、避免卷款外逃，是当时东家（股东）最大的担心。为解决这个难题，东家将股份分为“银股”和“身股”两种：出资的老板拥有“银股”，不出资的掌柜子和伙计享有一定的“身股”，参与经营、管理和分红。一个分号年终利润的60%归“身股”，也就是由不出资的掌柜子和伙计分享。这样的制度安排使得掌柜子和伙计成为利益共同体，都有动力好好干活，同时互相监督。这样经营的结果，是当时钱庄坏账率只有千分之一，堪称奇迹，至今全球各家银行都很难将风险控制做到这种地步。
自从2015年中央工作会议提出“三去一降一补”（去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板）以来，降成本就成为国企改革中的一个热门话题。但是，一说降成本，人们就习惯性地盯住降工资，以为降工资就可以直接降成本。功效挂钩看上去似乎是有道理的，但不能从根本解决问题，事实上许多企业越降越亏，越降越没有积极性，直至破产，因为企业亏损大多数干部职工是没有直接责任的。而分红权改革是减少腐败、浪费、冗员和投资失误最简单有效的办法，降低总成本，是靠加法实现减法。
降成本是目前供给侧改革边际效应相当大的地方。根据我的判断，民营企业降成本的空间大约有10个百分点，国有企业降成本的空间是10到20个点。
《债券》：国有企业改革过程中，如何防止国有资产流失一直是关注的话题。对此您怎么看？
周放生：改革有一个探索的过程，法律有一个完备的过程，改制企业大多数是规范的，改制后的效果也是好的。对于国有资产流失，首先要搞清楚什么是流失，流失跟改革什么关系。实际上改革当中必然会出现流失。只要规范运作，大的流失是可以防止，小的流失永远有，这是改革的成本。不改革天天在流失，会产生更大的流失。人们容易关注交易过程中的流失，而忽视改革停滞所造成的更大流失。不能因此影响国企改革的推动。
企业价值既有资本带来的，又是劳动创造的。我们应该承认分红权改革，使广大干部员工分享增加的利润，这不是国有资产流失。
《债券》：分红权改革可以调动员工积极性，是否意味着国企问题就能解决？
周放生：如何调动广大员工的积极性，这是企业发展的内因。如果是产能过剩、产品销售不出去，这涉及到企业的转型、升级，那就非常复杂了。分红权改革并不包治百病，它只是一个突破口。通过这个把现在存量的问题解决了，发挥出人的潜质，让员工能够共享自己的劳动成果，解决企业主人缺位的问题。
煤炭企业引入内部市场化之探讨 篇7
1.结算价格体系不完善。结算价格是内部市场正常运行的基础和保障。没有价格就不能进行结算;价格不准确、不合理, 也不能进行正常的结算。目前因缺乏专业的定额管理人员, 我公司尚未形成切合实际的内部结算价格体系。
2.计量手段不完善。计量是推行市场化管理的一个重要因素, 没有准确的计量, 内部市场化管理就是一句空话, 毫无意义。
3.未形成内部结算办法。即:煤矿与区队、科室, 区队、科室与班组 (岗位) , 班组与个人之间的结算, 生产经营不能做到“日清日结”和“班清班结”。
总之, 我矿市场化管理的基础工作尚有欠缺, 未形成行之有效的内部市场运行机制。
面对复杂的煤炭经济形势, 煤矿如何有效地引入内部市场化系统?切入点与突破口何在?笔者对此谈谈自己的看法。
一、内部市场化必须系统设计
面对能源结构的调整, 意味着煤矿需要重新思考和确定新环境下的企业经营模式—商业模式, 必须建立完善的现代企业管理制度, 严格按照上市公司的要求规范运营。商业模式创新要求变更组织结构, 进行流程再造, 以使煤矿战略与组织结构相匹配, 使组织结构与组织控制体系相适应, 所有这些都引发新的管理变革。
二、内部市场化系统必须能够支撑与推进企业战略及其实施、提升企业价值
内部市场化管理以价值管理为核心。如果把内部市场化的导入目标看作是企业的增收节支, 或者是如何促进企业达成短期利润目标, 肯定过于片面。笔者认为, 内部市场化系统必须具备价值创造的功效, 这将要求判断煤矿最大管理“短板”或经营瓶颈是什么, 或者说煤矿急需解决的问题是什么, 然后设计与导入内部市场化系统要达到的经营目标。但是在内部市场化系统导入初期, 这些目标同时达成可能不太现实, 要有一个循序渐进的过程。总之, 内部市场化系统导入不能为了导入而推进, 必须落实到战略实施落地、促进行政向自主管理的转变、企业价值提升并获得明显成效方面。
三、内部市场化在煤矿企业发挥作用需要信息系统的强有力支持
没有信息技术的支持, 处理海量的数据谈何容易?近年来, 各种信息化管理工具被植入煤矿企业, 例如:ERP系统, 全面预算管理系统, 精益化管理系统等, 工具的堆积让管理者和员工眼花缭乱, 也造成极大浪费。另外, 导入内部市场化信息系统是以企业已经建立起了相对规范的内部流程和管理制度为前提, 因此, 要兼顾实用与效益原则, 应将煤矿各个信息系统进行整合或者进行无缝链接, 避免出现“信息孤岛”现象, 实现信息全程共享, 贴近企业管理实际, 更好地为企业决策提供支持服务。
四、关注内部市场化与企业文化、内部组织流程的匹配
内部市场化系统的开放性和非专业型, 要求煤矿企业内部上上下下都有一定的组织认同、价值观的共识。缺乏积极向上的企业文化, 可能导致员工丧失对企业的信心和认同感, 企业就会缺乏凝聚力和竞争力。如果煤矿导入一项管理系统遭遇员工或者各级管理者的抵触, 使得这项系统流于形式, 究其原因与企业文化的冲突有关。
至于内部组织系统与业务流程的匹配, 内部市场化系统不可能建立在一个机构臃肿、组织结构频繁变革、权责混乱、薪酬平均主义、各种职能决策与管控条块分割的企业中。济宁二号煤矿针对机构多、权责不清现象, 将“瘦身行动”作为度危求进的切入点, 对矿内单位进行调整优化, 合并职能, 提高了执行力和工作效率。
五、内部市场化是“一把手工程”, 需要全员参与
内部市场化不是某个或者几个部门能够操作的, 而是涉及企业各个组织, 需要高层领导的重视与参与, 否则, 内部市场化系统很难取得预期的效果或者效果不理想。因此, 必须加强宣传和培训学习, 做到实时奖惩。济宁二号煤矿将宣传和学习内部市场化管理知识贯穿始终, 纳入考评, 营造了浓厚的节支降耗氛围。目前, 修旧利废、回收复用均好于以前年度。“浪费的是自己的工资, 节约的是自己的收入”的意识逐步深入人心, 达到个人利益与煤矿利益的有机统一。
六、内部市场化的作用
内部市场化具有经济杠杆和竞争机制的作用, 使员工个人与基层单位、基层单位与企业之间变单纯的行政隶属关系为行政隶属和经济关系有机结合的管理机制, 使单位之间及单位与企业之间的协作关系和管理关系转变为等价交换的经济往来关系。
内部市场化管理模式, 是煤炭企业不断深化改革、转换机制、激发活力的产物。这一模式综合运用了现代管理的理论、方法和手段, 解决了计划经济体制下企业生产成本高、员工缺乏积极性的问题, 是国有煤炭企业改革的新探索。
兖矿集团董事长李希勇在题为《改革创新激活力、转型升级谋发展》专题发言中, 从六个方面介绍了兖矿改革创新、转型发展的主要做法。一是以开展解放思想大讨论为先导, 夯实深化改革的思想基础。二是以机关机构改革和三项制度改革为突破口, 建立市场化的管理机制。三是以“大众创新、全员创效”活动为载体, 激发竞争发展新活力。四是以转变发展方式为主线, 加快转型升级增强发展后劲。五是以“三严三实”专题教育为抓手, 建设廉洁国企树立新风正气。六是以改建国有资本投资公司为契机, 谋划实施新一轮改革创新。
在下一步工作中, 我们必须咬紧牙关, 坚定信心将内部市场化工作坐实、做细, 把内部市场化建设提高到一个新水平, 为兖矿的改革发展尽一臂之力。
摘要：面对复杂的煤炭经济形势和日趋恶劣的市场环境, 煤矿如何有效地引入内部市场化管理系统?切入点与突破口何在?笔者愿与大家商讨。
煤炭企业内部市场化管理建设探讨 篇8
从宏观政策看, 十八届五中全会首次将“生态文明建设”作为引领经济发展的重大战略举措, 列入“十三五规划”的任务目标, 控制煤炭消费总量、提高非化石能源消费比重的政策力度不断加大, 将成为“十三五”期间煤炭行业发展的一项重要任务, 煤炭需求增速放缓将成为一种常态。从市场竞争看, 市场需求进一步走弱, 煤炭销售压力增大, 为了维持销量只好继续降价或加大优惠力度, 煤炭企业资金链日益紧张, 财务负担持续增加, 资产负债率持续提高, 煤炭行业企业整体亏损率达到90%以上, 经营压力巨大。从管理体制看, 传统煤炭企业中国有企业占比较大, 管理层级较多、体制机制僵化、市场意识竞争意识淡薄、职责不清、效率低下、内生动力不足等弊端进一步加剧了企业经营压力。
二、内部市场化管理的概念
所谓内部市场化管理就是以哈佛大学商学院教授迈克尔·波特教授提出的价值链理论为指导, 以成果管理和全面预算管理为基础, 以各个市场主体为价值考核点, 将市场经济的一般原理充分引入考核过程, 将市场机制引入企业管理, 对生产经营管理进行业务流程再造, 模拟模式市场运作进行企业内各项考核管理, 通过各类主体之间的内部价格计算, 将传统各主体间的行政协调关系变为价值结算与行政协调相结合的各类服务供需关系, 实现企业开源降耗与增收节支的一种全新管控方式。
三、内部市场化管理原则
1.制度化标准化管理原则
企业依据市场化管理制度, 规范进行各级市场主体运作, 各主体间要责权利相统一、实现公平公正交易。企业重新梳理管理流程, 将企业生产经营活动衔接起来形成一个有机整体, 实现管理上的有序高效、技术上的相互衔接、内部交易的有据可依和信息传递的准确快速。
2.市场机制运作原则
企业要按照逐级核算、考核到基层的方法, 公司内部市场考核管理单位负责各生产单位、机关科室的核算, 各市场主体要根据所完成工作量和内部价格准确核算内部结算收支、岗位收入, 逐步实现“日清日结、班清班结、及时公开”。运用市场机制调控交易双方的经济往来关系, 由买卖双方、服务参与各方、连续工序之间相互考核结算, 充分调动其主观能动性。
3.强化管理及支撑体系原则
内部市场化管理就是将真实市场的各项要素及企业相关管理规程以市场化结算的方式落实到具体工作中, 这对企业的管理体系与支撑体系提出了较高的要求。企业必须要建立价格管理体系、定额管理体系、计量管理体系、结算管理体系等管理体系;必须要建立全面预算管理、全面对标管理、全面质量管理、全面业绩管理、全面风险管理、全面信息化管理等支撑体系。
4.持续管理提升原则
企业要通过内部市场化管理工作推进基层单位考核由“单一静态预算”向“动态与静态预算相结合”转变;管理模式由“自上而下管理者推动”向“市场机制自发推动”转变;单位工资指标由“下拨总额”向“结算收入”转变;个人收入由“靠班靠点”向“市场结算”转变;职工思想理念由“单位发工资”向“自己挣工资”转变。
四、内部市场化管理的主要作用
1.提高劳动效率
通过价格结算决定收入高低。使价值创造在薪酬分配中起决定性作用, 调动和发挥职工的积极性和主动性, 变“要我干”为“我要干”, 变“企业发工资”为“个人挣工资”, 从而提高劳动效率。
2.促进员工流动
各市场主体完全按照结算成果最大化原则和生产经营实际需要自行优化劳动组织。有用工需求时到各单位劳动市场自行选聘服务员工, 出现职工冗余时自行竞争上岗, 优胜劣汰。下岗、上岗不再是单位的行政命令, 而是完全按照内部市场需求决定, 各类人员充分实现市场性流动。
3.降低生产成本
实际发生的修理、材料等支出项目多, 结算工资将变少;实际发生的修理、材料等支出少, 结算工资将增多。使“省钱比挣钱更容易”“节支就是增加收入”的理念落实到各级市场主体, 促使其采取尽可能的措施厉行节约, 努力减少费用支出, 促进生产成本不断降低。
4.转变服务方式
各单位推行内部市场化管理后, 企业权属各类辅助性单位、后勤类单位、服务类单位将变成有偿服务结算。以上性质单位为了提高结算收入, 必将严格按照服务约定要求, 主动为各个业主单位及企业职工做好服务工作, 具备富裕能力的单位将积极主动对接外部市场, 进行社会化创收, 充分推动内部服务性质单位实现多元化发展, 促进经济效益显著提高。
5.推动科研水平提高
企业根据内部市场化管理的需求, 通过推行科研技术部门及科研人员对各项可行性科技项目进行分解、承包, 定期对各类科研项目的成果、进度进行综合评估, 根据所完成项目所能创造的经济效益进行内部结算, 对不能按期完成科研项目的根据协议要求进行扣罚, 将有效调动科研部门与科技人员的工作积极性, 推动科研项目与市场需求相结合, 促进科研成果的转化与应用。
五、内部市场化管理成功案例
1.新矿集团华丰煤矿
1993年, 华丰煤矿运用价值链分析法, 把市场机制引入煤炭生产环节。2001年, 华丰煤矿被中国煤炭工业协会命名为“全国煤炭行业推行内部市场化改革示范企业”。2002年, “华丰煤矿内部市场化管理模式”荣获国家级企业管理现代化创新成果二等奖, 即使在煤炭行业形势最为严峻的1998年-2000年, 华丰煤矿仍然实现利润3373万元、2328万元、3058万元, 内部市场化管理使百年矿井焕发生机。
2.海尔集团
人单合一双赢市场化管理模式, 该模式的本质是职工可以根据市场变化自行决策具体工作, 职工完全按照为用户创造的价值决定收入的高低, 实现了员工由被动到自主管理的转变。被意大利博洛尼亚大学教授团评为:“是一种治理模式的创新, 它粉碎传统的创新, 是一场雄心勃勃的革命!”
摘要：目前随着国家“转方式、调结构”的不断深入, 国家能源消费结构不断优化, 造成煤炭需求持续低迷, 供求矛盾不断激化, 煤炭行业企业由“黄金十年”迅速过渡到经济寒冬, 行业大面积亏损, 经营管理形势严峻。由于煤炭行业特殊行业性质, 绝大部分煤炭企业均为国有企业, 传统的管理模式已无法应对迅速转变的市场变化。内部市场化管理是新型企业管理方式, 通过对市场压力的传导, 将经营管理的全要素体现在职工收入结算中, 努力实现变“企业发工资”为“个人挣工资”, 提高劳动生产效率, 积极应对市场变化挑战。
关键词：能源消费结构,经营管理,提供劳动生产率
参考文献
利率市场化对海南中小企业影响 篇9
一、未来企业总的贷款规模将逐步扩大
1.银行的投资渠道受到限制。很多传统的观念认为, 一旦存贷款利率放开后, 国家就不再对金融机构进行管控, 导致风险增加。其实并不是这样的, 存贷利率放开后, 国家对金融风险的管控是不会终止的。金融机构对于资金的操作有很大的灵活性, 他们可以利用的手段非常多, 但是考虑到风险因素, 银行不会把大部分资金用于风险产品, 虽然这些产品的收益要比一般产品高出几倍。对于风险投资的一部分资金, 银行的管控还是非常严格的, 他们会制定专门的部门进行运作, 这些部门大都是由专业能力和实践能力极强的人组成, 并且时刻受到银行高层的监督, 定期向他们汇报实际情况。然而这并不意味着没有缺陷, 有时也会因为个人的违规操作导致大型金融机构破产, 这样的事在我国发生过不止一例。此外, 对于我国的中小型商业银行来说, 他们在寻求投资时可选择的手段非常少, 收益的最主要来源还是存贷款。
2.居民消费贷款规模短期内增长受限。随着城镇化的推行和发展, 居民对房屋的需求越来越大, 使得当前银行的贷款主要通过居民流向房地产行业。但是, 我国的房地产业的发展状态总是难以捉摸, 这使得很多人担心房地产泡沫会导致银行业承担很大的风险。银行业意识到这点, 很多大型银行提高了居民贷款的准入标准, 在未来很长一段时间里, 居民在购房时的贷款不会出现以前的爆增形势。而对于其他类型的居民消费贷款, 受到我国居民传统的消费观念和金融机构市场开发等因素影响, 在贷款额度上以难以与房地产贷款相比。总的来说, 在我国居民消费贷款这一方面, 将不会出现太大的增长, 甚至可能会受到居民偿还之前房地产贷款的影响, 从而在贷款数额上呈大幅度下滑的趋势。
3.政府贷款的规模将会逐步减少。前几年, 随着我国不断地推进城市化建设, 许多地方政府为了响应政策的号召, 不断地向银行借贷大笔资金, 对城市基础设施、政府办公大楼等进行翻新和建设。这使得地方政府欠下银行的巨额债务, 很多地方政府已经无法偿还这些巨额贷款, 面临着财政赤字的风险。银行也意识到这个问题, 并对政府的债务风险进行管控, 政府想要从银行获得贷款变得非常难, 而之前的贷款正面临无力偿还的压力, 这些因素逐渐降低了地方政府的贷款规模。
4.银行贷款的总规模将逐步扩大。对于我国大型银行, 比如工、农、中、建行等四大行来说, 虽然其具有上市公司的优势, 但是他们也要定期向社会公布其财务状况和经营状况等, 但是这些大银行的分支机构是相对独立的, 在指标的核算方面往往是独立进行, 每个分支机构在存贷规模的控制上有很大的自主权, 通过考量自身的基本情况, 制定自身的发展轨迹, 这使得他们能充分管控自身的风险, 在存贷规模的把控上, 各分支机构为了收益的提升, 也会扩大存贷规模。由于政府贷款规模逐渐变小, 居民贷款也受到很多限制, 而银行总的贷款规模在逐渐扩大, 所以银行发放的贷款会更多地针对企业。
二、中小企业将会是银行开发的重点方向
1.息差收入是银行收入的主要来源。根据很多上市银行的年报显示, 在实行利率市场化前, 我国银行的收入来源主要是息差收入, 并且占到所有收入的80%左右。在市场利率化后, 商业银行要不断地需求和开展多元化经营模式, 增加非息差收入。由于在未来较长一段时期内, 非息差收入可能不会呈较大的上升趋势, 中小银行和大型银行地方分支机构的主营收入仍然要依赖存贷款息差, 尤其是对公业务。
2.银行对大企业爱恨交织。利率是由中央银行制定的, 由于大企业的规模大, 人力和财力都比较雄厚, 所以银行要获得较大收益, 需要与大企业维持稳定的关系。但是也正是由于这个原因, 大企业在与银行合作中有很大的话语权。随着利率市场化改革不断深入, 大企业在贷款时可以讨价还价, 要求银行降低贷款利率。在企业存款方面, 有很多企业实行“存款利率招标”, 即让银行之间报出各自的存款利率, 企业会选择存款利率高的银行进行存款。可以说银行经理们在与大企业打交道的过程中心情是非常复杂的, 既不愿意失去大企业, 又怕与大企业的合作让自己吃亏, 他们把其视为“鸡肋”。
3.中小企业是银行业务发展的主攻方向。在和大型企业合作时利润微薄, 但是在和中小企业合作中相同的成本与风险之下, 银行获取的利益还是不错的, 不失为一种较好的选择。对于大型企业来说, 中小企业对于银行利率调整没有大企业那样反应迅速, 对于利率的调整意见也比较缓和, 更多的是如何成功地获取流动资金;对于小型企业来说, 中小企业对于市场风险的抗击能力又强许多, 对于银行控制投资风险有一定的保护。俗话说救急就是救命, 中小企业处于发展瓶颈的关键时期, 更渴望获得更多资金来发展壮大。所以说, 银行更愿意为这样的企业提供资金, 而且在后期的合作中能够保持较好的关系, 便于以后的投资合作交流。
三、海南中小企业利率市场化条件下一些建议
在市场经济大背景下, 银行利率也是市场化, 与以往相比较, 绝大部分的中小企业也可以用更低的成本获取相同的银行贷款, 对于资金匮乏的大部分中小企业来说, 是不容错失的机会, 只有抓好机遇, 积极发展壮大企业, 才是目前企业经营者考虑比较多的问题。除此之外, 经营者应加强以下几个方面:
1.规范企业的运行。目前很多中小企业对于从银行获得借贷, 会因为很多自身的原因受到限制, 比如说, 企业实力薄弱, 银行信用等级不高, 资产抵押担保以及对银行金融产品详细内容缺乏了解等一系列问题。对于提出的问题, 中小企业如若想获取银行的贷款, 需按照银行的操作章程, 给出规定的企业各种经营管理资料, 那么这些就要求中小企业必须严格遵循规范的流程经营。对于中小企业的规范要求, 是对企业有益的, 能使企业打下良好的“地基”, 又能使中小企业沿着健康之路前进发展, 反过来提高银行对他们发放贷款的效率, 减少企业投资成本, 形成良性循环发展。
2.组建企业联盟。一部分中小企业对资金有特定的要求, 很多是特定的时间段, 具有季节性, 在需求比较大的阶段, 能够获得的借贷款往往不足以解决企业资金缺乏的情况, 但是在其他时间段, 企业又会存在许多资金无处可用的情况。因此, 现在企业在互信的前提下可以建立自己的同盟, 在需要的时候可以相互帮扶, 或者在与银行合作中, 也可以互相抵押担保, 这些互助之举不但能有效及时地解决企业资金问题, 更有助于企业的发展。
3.从其他企业融通资金。在现在利率的市场化中, 资金充足的企业会要求更高的收益, 并且银行也是只赚不赔的, 在这种状况之下, 有一些企业就会不把资金投入到市场中, 那么对于急需资金的中小企业来讲, 不失为一个获取资金的新渠道。我们在实际的调查中, 一部分企业不仅把剩余资金直接投入到交易市场, 甚至还有的企业竟然把以自己的银行优势获取的多余贷款, 也投入到市场中, 充当了流动资金的批发商, 以此获取更多利润。
参考文献
[1]陈奕天, 李静.试论利率市场化对中小企业融资的影响[J].企业研究, 2013 (10) :143
[2]任志宏, 郁方, 钱金保.贷款利率市场化对中小银行和中小企业的影响[J].南方金融, 2013 (11) :11—14
[3]王兆琛.利率市场化对中小企业融资的影响[J].经营与管理, 2014 (05) :17—19
企业市场化 篇10
在中国企业的经营管理模式中, 过去一直占主体地位的行政管理体制, 已经无法适应现代企业高速发展、不断改革、科技创新的运行模式, 无法为现代企业创造高效的利益。因此, 必须为企业注入新的活力, 就是将传统单一的行政管理和市场化管理相结合, 改变单一的管理体制, 形成了职责明确, 细化经营, 有效管理的管理模式, 利于职工自我管理局面的形成, 减少职工间矛盾。同时, 推动了企业资源的优化配置, 利于企业通过考虑各种影响因素的情况下, 减少资源的不必要浪费, 降低了生产成本, 大幅提高企业经济效益。
一、企业内部市场化的核心要素
1. 企业相关部门的整合
每个企业的经营活动都有自己的主体框架, 这一主体框架由公司的各个部门组成, 像开发部、生产部、销售部、财务部等部门。如果各个部门只是为了完成本部门的工作, 而忽略与其他部门的联系, 这种部门间缺乏交流与沟通的局面, 最终会造成企业内部管理的混乱。也就是说, 各部门的各司其职是有条件、有前提的, 必须在保证各部门相互协调, 整体协作, 保证公司产品或业务从头到尾顺利进行, 各部门衔接恰当、各环节协同作战。
2. 围绕商品, 展开经营
在中国所有类型的企业中, 制造业占很大的比重。对于制造型企业, 商品才是它的“王牌”, 不仅要考虑商品的品质, 商品的创作、生产、销售等环节都非常重要。一个企业必须制定自己的经营战略尤其是明确的商品战略, 而商品战略这条主线的制定必须以商品为中心、以市场为基础, 这样, 企业的整个经营活动和主线就变得清晰起来。然后, 各部门围绕这一主线展开工作, 如开发部开始进行新产品的创作, 生产部门随之而动等各部门的工作才能有条不紊的展开。
3. 技术的开发与管理
一个企业要想成为所属行业的翘楚, 必须掌握一门独有的强大的技术, 一个企业要想成为所属行业的“常青树”, 必须不断更新自己的技术, 不断创新。也就是说, 必须形成企业的“核心竞争力”, 这是技术的开发过程。而技术的管理与培育不当往往成为企业破产的致命杀手, 现在中国的企业对技术的管理存在两个误区:一是以“快”为宗旨, 不愿花时间、花精力去培育;而是盲目“创新”技术, 对技术的期望值太高, 最后导致适得其反的效果。总之, 技术的开发与管理都需要脚踏实地, 是不断探索与积累的过程, 切记急于求成。
4. 人力资源管理
也就是人才, 一个企业就像一个庞大的机器, 而人才则是这个机器的核心零件, 如果核心零件出现瑕疵, 则整个机器的运转都将受到影响、甚至停止运转。
如今是知识经济的时代, 企业的竞争优势不再只是金融资本和自然资源, 还包括企业知识, 知识管理已提升到企业的战略性地位。而知识管理的实现, 需要大批硕士、博士等高端人才。所以, 每个企业都在努力引进高端人才, 通过奖金、福利等各种措施实现人力方式的多样化, 坚持尊重知识、尊重人才的理念, 有利于公司良好内部氛围的行成。人才不仅为企业带来了先进的管理理念, 还提高了企业的创新能力, 进而达到增强商品附加价值和竞争能力的作用。
以上几点是一个企业正常运行的重要内部影响因素, 当然还有其他影响因素。只有牢牢掌握这些核心影响因素, 企业才能长久的发展下去。但是, 企业内部市场化管理的实现, 是一个复杂的过程, 因此, 制定了详细的内部市场化管理的原则与实施步骤, 为内部市场化管理的顺利运行提供了保障。
二、内部市场化管理的原则与实施步骤
1. 内部市场化管理的原则
(1) 市场化运作原则;在市场机制的调节下, 将交易双方看做经营实体, 有效调动了其主观能动性。 (2) 利益对称原则;交易双方严格遵守内部市场化的规则, 力求公平、公正。 (3) 完全成本核算原则;对生产过程所产生的费用进行完全成本核算。 (4) 核算主体下移原则;按等级划分, 最终实现“日清、日结、日公开”。 (5) 量化细化管理原则;将工作量化、细化后落实到个人。
2. 内部市场化管理的实施步骤
内部市场化管理的实施步骤因等级不同而有不同的步骤, 内部市场化管理共有四个等级, 每个等级的实施步骤各不相同, 但又有许多联系, 二级市场内部市场化实施步骤主要包括:内部市场管理机构、价格管理委员会和仲裁委员会、三项基础管理、构建四级内部市场和五大内部市场管理体系等。三级市场内部市场化实施步骤是基层组织, 是市场的重要主体, 同时也包含二级市场内部市场化实施步骤的内容。
三、小结
企业内部市场化管理的运行将交易双方联系起来, 将各个系统、单位、工序用市场用户的关系链接起来, 发挥了主观能动性, 并且有效的达到鼓励员工、将成本控制在一定范围、进一步提高经济利益的目的。实现了企业发展的最终目的, 即企业经济效益的最大化。内部市场化管理的实行, 推动了企业转型。企业经营机制转换步伐速度加快, 企业走向市场, 更加适应市场的激烈竞争状态, 打破传统单一的行政管理体制, 使企业在更高的平台上运作。企业内部市场化, 转变了过去的集权、平均主义观念, 灌输了管理分权、经营资质、按效取酬的理念。企业的生产发展离不开市场机制, 不然企业外部面对市场的严峻考验, 对内依旧实行传统管理模式, 违背了经济发展规律, 企业将面临垮台的局面。因此, 企业内部市场化管理是企业经济发展的必然。
摘要：本文从企业内部市场化管理的运行出发, 简要介绍了行政管理体制向内部市场化管理体制过渡的原因, 详尽阐述了影响内部市场化管理的核心要素, 内部市场化管理的原则与实施步骤, 以及其对现代企业发展的重要作用。
关键词：内部市场化管理,经营要素,原则,实施步骤
参考文献
[1]科特勒, 梅清豪 (译) .营销管理[M].上海:上海人民出版社, 2003.
[2]董春梅.企业内部市场运行机制研究[D].中国海洋大学, 2006.
[3]李素英.民营企业人力资源管理存在的主要问题及对策研究[D].山东大学, 2006.
企业市场化 篇11
【关键词】煤炭企业；市场化；思考
在当前煤炭市场持续低迷的不利环境下，进一步加强内部市场化建设，深入推行内部市场化运作，对降本增效、应对危机显得尤为必要。
一、内部市场化的内涵
对于煤炭企业来说，就是在煤矿内部经营管理过程中运用市场机制，模拟市场运作，把各种消耗定价，把各科区、班队、个人所生产的产品或服务定价，在矿、科区、班队、个人各主体之间形成买卖关系，进行有偿往来结算，自主经营，自我控制。这不是真正的市场，而是模拟市场，所以才叫市场化。
二、内部市场化的基本作用
皖北煤电集团公司（下称皖北煤电）市场化运作的基本公式就是：工作量×单价（定额）=收入，收入-消耗=工资。要想多得工资，只有两条路，一是多干活，多出工作量；二是减少消耗。因此，市场化管理具有两大基本作用。
1.能控制消耗，降低成本。在生产过程中各级模拟市场主体领用的材料、消耗的电力等费用都变成了自己的费用，用多了，工资就会减少，所以，无形之中节约意识就会增强，精打细算、回收复用、杜绝浪费便成了员工的自觉选择。
2.能增强工资分配的合理性和透明度，减少或杜绝随意增减工资的现象。一个科区、班队的工资总额是计算出来的，不再像过去那样，是领导凭感觉给的。一个员工的应得工资是自己全月工分乘以区队当月分值的结果。当班每个人的工分班后就要评定出来，并经本人签字确认，再公之于众，输入内部市场网络，想改都改不了。工分的评定既依据技术含量和脏苦累险程度，又包含工作量、质量、消耗、安全等因素，都干一个班，所得的工分是不一样的。这样就调动了员工积极性，激励员工到安全生产最需要的地方去。
而这两大基本作用，正是我们当前企业应对危机所需要的，所追求的。变被动为主动，变随意为计算，变模糊为透明，把市场机制引入煤矿内部，充分利用价值规律、经济杠杆、竞争机制的作用，来优化配置生产要素，规范生产經营活动，提高效率效益。
三、皖北煤电内部市场化的主要做法
皖北煤电探索、运行内部市场化管理已历二十多年，经过了意识培植、自主践行、规范推进、整合成型、固化提升五个阶段。目前，已成为内部经营管理不可缺少的手段，各矿落实“十项措施”，规范运行“内部市场管理系统”，实现了材料、工资（工分）、电力等7项成本要素日清日结，即时显示，公开透明。
1.明确市场体系。公司到矿为一级市场，矿到科区为二级市场，科区到班队为三级市场，班队到员工个人为四级市场。
2.健全管理体系。主要职能部门为经营管理部，还与人力资源、财务、生产、安监等部门联合成立了结算中心、价格与计量验收管理办公室、仲裁理赔委员会等机构，负责处理相关事务。基层科区设核算员，负责信息录入等事务。
3.完善制度体系。定价、验收、结算、考核、兑现、监督、分析等内部市场运行的7个环节，都形成了较为规范的操作标准和工作制度。
4.建立运行体系。全面定价是基础，按照先进性、实际性及稳定性原则，分别制定每一种产品和服务的价格，条件复杂的矿井定额多达10万多个。据实结算是核心，根据验收结论，及时计算、兑现各主体的损益，并公开披露。严格考核是保障，对各环节进行量化考核，结果与薪酬挂钩。
5.丰富措施办法。先后开发、推广使用了10项措施：井口超市、设备与大型材料定置化、加工件超市化、工资结算一体化、修旧利废信息化、工分透明化、工具超市化、材料储备经济化、工分结构制、单项工程发包制。
6.实现信息化操作。2010年10月起，全面使用“内部市场管理系统”，之后又进行两次补充完善，纳入新的措施，市场化的基本业务都通过该系统完成，全流程做到了无纸化操作。
四、深入推行内部市场化的几项重点工作
1.持续培植市场化意识。让每一位员工，尤其是领导干部，始终做到：每一个生产者、管理者都是经营者，每一项工作都讲究投入产出，每一种生产要素都有价格，每一个行为都能有效控制，每一天都知道自己的经营效果。
2.强化核算员队伍建设。核算员是市场化运行的基础力量，他们的素质、技能和责任意识决定着市场化的运行质量与效率。务必选强配齐，注重日常业务培训。当前，受宏观经济下行的影响，核算员的收入下降，而工作难度加大，应当引起企业管理层注意。
3.严格兑现运行结果。煤炭企业虽然目前经济遇到困难，也要兑现内部市场运行结果，严防结算一本账，兑现一本账。不用结算结果去兑现，内部市场运作就完全丧失意义了，务必用结算结果兑现员工工资，兑现各项消耗的节奖超罚。
4.坚持过程控制原则。信息化系统已为动态掌握成本变化情况提供了必要手段。要不断完善“周分析月汇报”机制，充分利用“内部市场管理系统”，每周分析各成本要素的动态情况，分析各单位消耗的变化情况，并做好对比工作，发现问题，及时采取有针对性的措施，降低消耗，真正实现成本过程控制。
企业市场化 篇12
班组是细胞, 是煤矿企业的工作的有机组合体, 班组合作是基础。应加强队伍建设, 提高科学管理班组, 提高矿井的活力, 并建立一个有纪律、有活力、有凝聚力的班组集体, 以确保企业生产任务的完成, 促进矿井的快速发展。为了加强和规范队伍建设和管理, 提高质量和管理水平, 应加强班组领导, 加强班组建设, 以适应新形势、新要求, 推动科学班组管理, 实现规范化和精细化。应加强采煤工作面安全管理, 以确保所有工作在班组扎实有效推进, 着力构建长效机制, 结合煤矿安全生产煤矿工作区的发展来制定。
2 班组建设的指导思想
班组是最基本的单位, 是矿山经营最基层组织单位, 是矿山工作的基础, 是煤矿安全生产法律法规、规程、标准和相关制度落实的终端, 队伍管理水平直接反映并影响煤矿安全生产管理水平。因此, 加强队伍管理, 提高煤矿企业的竞争力, 提高安全生产水平是非常重要的。所以, 应细化加强队伍建设, 夯实基层基础的工作方法, 不断完善管理, 使班组管理科学化、规范化, 打造本质安全型煤矿企业, 为促进安全、可持续发展打下坚实的基础。
3 班组建设目标
以人为本, 持续有效地加强和改进队伍建设工作, 提高事故预防水平, 保证安全性;把握好班组长的选拔使用, 以加强安全生产组织;加强安全教育, 提高班组工作人员自觉抵制“三违”行为的能力;加强安全生产队伍的技术培训, 改善业务技能;严格班组的现场安全管理, 提高抗灾、防灾和自救等应急处置能力。
4 班组经济核算建设的5个内容
4.1 全面经济核算
经济核算的新形势下的班组内部市场化, 成本核算涉及班组生产、技术、安全、环保、质量和与班组和车间等方面的各项工作。因此, 班组经济核算必须以设备的管理为重点, 以运行、环保、质量、管理、财务等经济技术指标为基础, 通过对生产过程中的消耗和成果、投入与产出的计算, 表现各项指标运行的结果, 反映经济核算型的要求。具体体现在以下4个方面: (1) 建立规范的会计报表体系, 操作量化指标与标准化体系。 (2) 建立班组的会计指标, 不同的时间段或时间点消耗, 生产、成本等指标反映贡献累积和利润指标等体系。 (3) 建立索引的分析, 清楚地反映车间、班组的一些时间点的产量、收入、成本、边际收益和利润指标等数据。 (4) 建立分析列表, 清楚地反映变动成本、稳定率等车间、班组关键指标的日常波动情况。
4.2 强化指标关联性
在经济核算班组必须覆盖班组运行、环保、质量、管理和财务5项指标的运行情况, 并专注于相关指数, 以防止指标脱节。煤矿生产单位由于专业化, 工作量大, 工作流程复杂, 缺乏工作的跨部门衔接, 缺乏指数之间的相关性是最大的问题, 缺乏真实业绩的相关性。因此, 在5个指标体系中, 必须按照“定量定性指标和定量指标优良”的原则, 建立两级良好的相关性。 (1) 建立纵向联系的“母”指标和“子”指标, 从而使“母”指标具体化, 以方便不同的职责主要指标的落实。 (2) 建立了“母”指标的水平相关, 通过相互转化指标 (如转换成本指数技术指标、技术指标, 以经营指标转换) 提升“母”指标的可操作性。
4.3 实现增效减负
根据“干什么、管什么、算什么”要求, 班组经济核算必须明确界定工作和班组的功能, 并按照“精简”的原则, 在班组管理水平分散、繁琐的工作项目中, 实现在最大限度降低班组工作量的基础上, 有效整合信息和数据, 并提高班组的工作效率, 提高质量。工作减负可从3方面着手:首先, 作为一个专门的班组来开发和应用经济核算信息化软件, 实现班组经济核算的程序化、标准化, 减少员工的人工工作量和错误率。其次, 将经济核算班组的执行班组、设备间、部门间和跨分行的内部信息联网, 促进班组整合和数据共享, 使信息传输通道畅通, 自动实现“上情下达和下情上知”。最后企业为基础的信息资源, 构建实时数据库, 提高班组凝聚力, 会计数据和设备, 发展和完善的测量涉及到很多班组合作, 质量控制, 环境保护, 水气分析系统, 数据输入终端与系统之间的自动交换, 提高了自动采集频率和效率。
4.4 量化考核指标
评估小组的工作是经济核算, 考核不公、不严、不透明会直接挫伤基层员工的积极性。班组必须加强经济核算定量评估模型的构建, 全面、详细、及时、准确、公开透明是其内在要求。建立结构化的指标体系, 指标分解、转换和责任落实到人的基础是量化考核。按照班组在经济核算系统和功能的基本规则, 根据不同的指标班组个性化设置, 并通过对计算过程的记录和操作数据, 按照自动形成班组的规定, 得分排名结果, 奖金与责任挂钩。
4.5 确保过程受控