会计师事务所管理

会计师事务所管理（精选12篇）

会计师事务所管理 篇1

随着经济的全球化, 会计师事务所也在业务规模与质量等方面产生激烈竞争。近年来, 全球四大事务所之德勤、普华永道、安永等开设分所与并购浪潮加剧;内资会计师事务所的并购步伐也在继续, 如2007年由厦门天健会计师事务所、中州光华会计师事务所和华证会计师事务所合并的天健光华 (北京) 会计师事务所 (以下简称“天健光华”) 在2008年11月正式并购重庆天健会计师事务所 (以下称简“重庆天健”) , 2009年合并后的天健光华与中和正信会计师事务所的一部分又合并为天健正信事务所。2010年1月15日, 财政部发布了《会计师事务所分所管理暂行办法》 (以下简称《暂行办法》) , 从人员、财务、业务、技术标准和信息管理等方面对会计师事务所分所管理作出了系

(三) 充分披露非审计服务

当会计师事务所同时提供审计服务和非审计服务时, 被审计企业应该在其财务报告中披露CPA提供非审计服务的类型、程度, 上市公司应公开披露支付给CPA审计服务费用的数据, 注册会计师事务所也应披露因提供非审计服务而增加的收入及审计师轮换的要求。只有这样, 投资者才能判断CPA提供的审计、非审计服务是否恰当, 是否保持了其应有的职业谨慎和独立性, 才能确保CPA不提供会引起社会公众怀疑其独立性的非审计服务项目。

(四) 有效的独立性监管能够保证审计的独立性

注册会计师在执业过程中不一定能自觉保持超然独立性, 因此必要的监管机制是保证审计独立性的基本条件。独立性监管体制可以从以下几个层面展开: (1) 会计师事务所内部监督, 包括专业培训和教育、内部检查质量控制标准、报告所提供的管理咨询服务类型及收费总额、制定惩罚措施等。 (2) 用法律手段维持审计的独立性。可以对违反独立性规则的会计师事务所和注册会计师给予法律统规定, 旨在优化会计师事务所的内部治理, 促进我国会计师事务所实现由大到强的飞跃。在并购浪潮中, 一方面为会计师事务所带来了利益, 另一方面也不可避免地产生了问题, 尤为突出的便是并购后的会计师事务所分所管理问题。

一、对会计师事务所分所管理的相关问题分析

会计师事务所出于规模扩张、提高影响力、不断进行资本运营等目的而进行并购活动, 在并购过程中, 形成会计师事务所总所 (以下称A) 与分所 (以下称一级分所B) 关系, 同时也产生分所之下级“分所” (以下称二级分所C) 问题, 即原属于B的分所, 在B被A并购后的去留及核算等问题。以下主要对会计师事务所分所管理中出现的问题进行分析。

处罚。通过这些监管体制充分发挥作用, 在一定程度上能够保证注册会计师在提供审计服务时保持独立性。 (3) 成立专门的监督机构, 负责监督事务所的审计业务和非审计业务, 监督审计的独立性, 对违反独立性原则的事务所和注册会计师有权进行处罚。

主要参考文献

[1]李萍.非审计服务对审计独立性的影响[J].西部财会, 2005 (5) :9-

11.

[2]李四能.论非审计服务的有效监管与审计质量的提高[J].韶关学院

学报, 2008 (5) :137-140.

[3]王惠珍.非审计服务对审计独立性的影响[J].合作经济与科技,

[4]郭西强.非审计服务对审计独立性的影响及对策[J].中国乡镇企

业会计, 2008 (4) :125-126.

[5]王惠珍.非审计服务对审计独立性的影响探讨[J].财会研究, 2008 (14) .[6]于海云.非审计服务与审计独立性的关系[J].财会月刊:综合版,

1.总分所文化不融合

总所在并购分所后, 由于地域及历史文化影响, 分所在执行业务时不能尽快适应总所整体文化氛围, 以至于久而久之无法取得实际功效后, 总所放任对分所的文化管理, 为日后总分所之间出现沟通薄弱等问题埋下了伏笔。文化上的不融合造成分所对总所的战略举措产生理解偏差, 不利于整个会计师事务所的发展, 并且容易产生“离心”现象, 某些分所擅自保留原有品牌, 这些都在一定程度上毁损了原会计师事务所建立的良好形象, 容易使合并不久的会计师事务所再次分裂。

2.二级分所质量管理问题

以天健光华为例, 2008年并购重庆天健时, 重庆天健作为其分所, 旗下又设有四川、万州、西藏分所及工程造价咨询、财经顾问有限公司等分支机构, 再加之前厦门天健、中州光华、华证会计师事务所, 庞大的分所及下级分所协同问题突出。二级分所由于规模普遍较小, 以往并不能引起总所的足够重视, 实际上, 对二级分所的管理欠缺恰恰给对一级分所B的实质监督留下漏洞。很多时候由于不能有效处理二级分所这些“源头”问题, 造成二级分所不当流失、原有客户流失, 会计师事务所效益减损、管理出现混乱。

3.总分所之间风险控制问题

合并后的总分所之间风险控制问题最易因实质性不统一导致, 主要体现在A与B、B与C之间的品牌、人员、财务、业务、技术标准、信息管理等各方面, 且各会计师事务所侧重不尽相同。事实上, 会计师事务所并购后由于分所之间形成的不同营销理念, 在诸多方面会产生不一致。如《暂行办法》中第六条规定分所负责人应当由会计师事务所统一委派、监督和考核。分所人员接受会计师事务所的统一管理和调配。那么, 二级分所 (C) 负责人由总所 (A) 抑或一级分所 (B) 来委派, 若全部由总所委派现实上是没有说服力的;另外在利益分配及业务收支核算等方面, 也很难避免一级分所 (B) 对其二级分所 (C) 进行利润操控;在委派质量控制负责人和项目负责人时, 由于延伸了组织构架级次, 原目标很可能因为各种地理、人文原因不能有效实现;另外分所公章品牌等使用问题都会有不同程度的加剧。

二、对会计师事务所存在问题的对策研究

为有效解决以上分所管理中的相关问题, 笔者提出如下建议:

1.文化融合

为有效解决文化管理问题, 笔者认为首先应从战略管理上选派总所优秀人才出任一级分所主要负责人, 在文化等管理风格层面上影响分所, 此举措在多数会计师事务所已得到了执行。其次, 针对某些分所擅自保留原有品牌问题, 要做到统一品牌, 快速实现管理整合, 根本解决途径则是提高服务质量, 做大认可度。会计师事务所可以实行差异化战略, 在具体业务方面进行市场细分, 扩展业务范围并相应做出品牌效应。

2.分所治本

为从源头治理以后的发展问题, 并购时便应恰当处理二级分所的去留问题。首先, 需合理确定并购时的具体规划单位与规模以整合会计师事务所整体品牌形象。以下列出笔者对于并购时点确定二级分所注销与否的4个主要指标:

(1) 总所发展规划规模与分所规模之间的矛盾;

(2) 总所战略目标体系框架与分所之间的协同;

(3) 分所以往的运营效率与效果;

(4) 整合风险及分所未来在全局中的战略地位。

并购时应综合考虑以上4个主要指标来确定是否注销有关二级分所来实现会计师事务所总体上的协同效应, 对于不满足条件的二级分所应予以注销。另一方面, 对于确定并购的分所, 若营运后效果不佳、管理不善、质量控制不严, 也应及时根据标准予以注销。此外, 会计师事务所应建立良好的组织, 设计合理有效的组织结构, 根据不同情况设立扁平型或非扁平型组织结构, 考虑环境对组织设计的影响, 实行有机式的自动调节或者机械式的层次控制。结合权变理论, 考虑复杂性、规模、环境、人力资源政策、技术等重要变量确定最恰当的组织结构。

3.内部控制

要做好总分所之间的风险整合, 关键是实现有效的内部控制。在实行内部控制过程中, 要明确“人员比过程更重要”。当前很多分所与总所实际联系仅局限于年终财务报表, 总所不能对分所实行强有力的控制且大多数分所拥有注册会计师的数量偏低, 因此首先要保证总所的控制力和会计师事务所的从业质量, 积极引进高素质人才。在具体的操作中, 为提高分所执业质量, 加强总所实际控制力, 可以实行“总分所人员补充流动制”, 即总所高素质人才可流动委派到分所, 一方面带动分所提高业务质量, 另一方面实时、动态、持续监督分所执业情况, 避免分所及下级分所实质上脱离总所指挥;在有关人员规制上, 建立补充制, 即在分别注册在总所或分所之外, 增加补充注册制, 方便实行流动人才制度。其次, 从财务上以指标进行定期考核, 并具体落实到人身上, 而非单位。即对于表现优异的个人进行奖励, 运用激励政策实行人员控制;对于业绩突出的单位, 要落实到二级分所 (C) 。运用平衡记分卡的业绩衡量方法, 从财务、客户、内部流程、创新与学习角度进行衡量。通过这些具体的以人为本的控制措施实现总分所之间实质上的统一。

摘要：本文由会计师事务所近年并购浪潮及财政部新发布的《会计师事务所分所管理暂行办法》入手, 对现今会计师事务所分所管理中存在的问题进行分析, 并提出相应对策。

关键词：会计师事务所,分所,管理

参考文献

[1]中华人民共和国财政部.会计师事务所分所管理暂行办法 (财会[2010]14号) [S].2010.

[2]中国注册会计师协会.2009年度注册会计师全国统一考试辅导教材——公司战略与风险管理[M].北京:经济科学出版社, 2009.

会计师事务所管理 篇2

2011-2-9 13:18 常启军 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

论文摘要：随着注册会计师行业的快速发展，会计师事务所管理机制的探讨也变得日益重要起来。与一般企业相比，会计师事务所内人才的重要性更加突出，可以说会计师事务所最宝贵和最重要的就是人力资源，吸引和保留高素质人才是人力资源管理工作的重最，其中，科学合理的薪酬体系起到了关键的作用。笔者结合当前的现状分析了会计师事务所的薪酬管理。

论文关键词：薪酬管理 会计师事务所

前言

加入WTO后，国内会计市场不断开放。很多国外大的会计师事务所开始在全国各地设分支机构或发展成员所。这些国外大所凭借其百年的历史、完整的管理制度、全球的业务网络、全方位的服务以及许多成功案例形成强大的品牌，很快占领了中国会计主流市场。作为刚刚起步的本地会计师事务所，如何在财力处于弱势的情况下，利用薪酬杠杆吸引、留住和激励优秀人才，成为当前的一项重要任务。

一、国际“四大”侩计师事务所的薪酬模式及其不足

1、国际“四大”的一般薪酬模式

人们通常说的国际“四大”是指目前全球最大的四家会计师事务所——普华永道(PWC)、安永(E&Y)毕马威(KPMG)和德勤(DTT)。根据中国注册会计师协会公布的“2007会计师事务所综合评价前百家信息”。

2008年“四大”在国内的总收入占全国前百家事务所收入的43．88％。以毕马威为例，毕马威的助理审计员分为A1、A2、A3三级。副经理分为B1、B2、B3(做到经理需要2年还是3年，由个人的表现决定)。经理是C级，高级经理是D级，然后是合伙人。A最低，Al表示A级第一年，A1．A2，A2．A3基本公司部门每年涨30％左右。B1．B330％左右。

B．C每年大约涨60％，每一级表现最好的员工，除了有机会跳级外，还可以获得比一般员工高不超过10％的工资，被称作“toppay”。“四大”的一般员工，即助理审计员没有奖金，只有基本工资，加班费和差补。年终的月份可以拿两个月工资。加班费按国家规定，差补大约是150元／天。到了经理级别，就有奖金、提成、分红之类了。这些一般是根据他们具体负责的项目的收入和效益来决定。

2、国际“四大”会计师事务所薪酬模式的局限性

“四大”的薪酬模式过于强调金钱对人的激励，而忽略了人的其他需求。高额的加班费和差补，到后来都不能阻止很多员工的离开，很大程度上是因为“四大’，对劳动力的压榨型使用。

由于“四大”的工资高，大学毕业生都争着进去，所以“四大”的合伙人们并不担心员工辞职。所以在福利制度的设计上做得就很少，让员工感到事务所对员工个人缺乏关心，员

工更渴望获得到精神上的报酬以及公司的认同和关心。

二、会计师事务所薪酬管理的设计的原则

1、薪酬设计的原则

结合我国会计师事务所的实际情况，薪酬体系的设计工作遵循下述原则：为了设计一套科学合理和行之有效的薪酬体系，必须遵循以下一些薪酬的基本原则：

(1)战略原则

战略原则是指将企业的薪酬体系构建与企业发展战略有机地结合起来，使薪酬体系成为实现企业发展的重要杠杆。这一原则要求在进行薪酬设计时一方面要时刻关注企业的战略，通过薪酬设计反映企业的战略需求。另一方面要把实现企业战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在薪酬设计中。

(2)公平性原则

薪酬制度的公平原则包括内在公平和外在公平两个方面含义内在公平。内在公平是指企业的薪酬制度制定以后，首先要让内部员工认可，觉得所得薪酬是公平的。外在公平是企业在人才市场加强竞争力的需要，它是指与同行业内其他企业相比，企业所提供的薪酬是具有竞争力的，只有这样才能保证招聘到优秀的人才，留住优秀员工。

(3)竞争性原则

根据调查，高薪对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此较高的薪酬水平，会增加企业对人才的吸引力。企业在设计薪酬时必须考虑到市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，应视自己的财力、所需人才的可获得性等具体情况，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引’、留住和激励企业发展所需的关键性人才。企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，富有竞争力的薪酬是最重要的因素之一。

(4)激励性原则

激励是制定薪酬制度的一个重要目的，即通过合理的薪酬政策来激励和引导员工的工作行为，取得最佳的工作绩效。坚持激励性原则，就是要在坚持“按劳分配”原则和公平性原则的基础上，使工资分配能根据职工的工作表现和工作贡献来适当拉开差距。缺乏挑战性、激励性的工作性质和管理行为，是难以满足员工的进取心理需求的，最终也必然会影响到企业对人力资源的有效配置。

(5)经济性原则

经济原则一方面是指企业在薪酬设计时，需要根据实际经营状况，进行人力资本成本核算，把人力资本控制在一个合理的范围内；另一方面是要合理配置劳动力资源。薪酬水平的高低不能不受经济性的制约，也就是说，要考虑事务所实际承受能力的大小。

(6)合法原则

制定薪酬政策的最基本依据就是国家及各级政府的有关政策和法律规定，企业的薪酬制度必须符合国家或地方的法律法规，如最低工资保障、反对薪酬歧视、法定带薪假期等，都是工资政策具有合法性的依据，这些方面在企业薪酬设计中必须予以充分考虑。

2、薪酬设计的基本思路

根据事务所的发展和对现有薪酬体系的分析结果，确定薪酬体系设计的基本思路是：

(1)建立健全人力资源的基础工作

做好岗位分析。科学的工作分析有助于工作评价、人员测评、定员定额、人员招聘、职业发展设计与指导、薪酬管理及人员培训的科学化、规范化和标准化。

(2)采用结构薪酬体系

事务所的岗位类别虽少，注册会计师的工作性质比较复杂，故拟采取结构薪酬体系，由不同的组成部分发挥薪酬的不同功能。

(3)尝试混合型的薪酬结构策略

在薪酬设计时考虑一定的基本薪酬，给员工一个根本保障，尤其是对于新执业的注册会计师，能增加其安全感，保持一定的士气和忠诚度，保持员工队伍的稳定。

另一方面，针对事务所业绩的好坏很大程度上取决于员工的努力程度这一特点，在薪酬设计时根据不同的岗位特点考虑浮动薪酬的比例，尤其是项目经理以上人员要加大浮动薪酬的比重，发挥浮动薪酬的激励作用，使这部分薪酬真正起到提高员工工作效率和工作质量，努力达成组织目标的作用

(4)对于项目经理以上人员(含合伙人)实施“红利”计划作为奖励薪酬。“红利”是依据“红股”计算的剩余收益。“红股”是指事务所每年按职务层级和绩效考评结果计算出由合伙人和员工共同分配的股份，该股份为无偿取得，只有参与当年剩余收益分配的权利，不具有合伙人的股东权利和义务。

“红利计划，不同于“长期股权的激励计划”，“长期股权激励计划”扩大合伙人或出资人的队伍，具有较高的风险。一是如果对新加入的合伙人考察不够，不能是志同道合的合作伙伴，不利于日后的合作，而考察时间过长，就可能因时效性的问题而使事务所丧失优秀人才的加盟。二是出资利益分配复杂，如果处理不好，会使股权处置存在法律层面的问题。而实行“红股计划”可以避免“长期股权的激励计划”的不利方面，既满足了激励人才、留住人才的目的，又为吸收志同道合的合伙人赢得了时间。

(5)发挥福利的保障和激励作用

引入整体薪酬的理念，主张内在薪酬和外在薪酬的结合，将优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会等很好地融入到薪酬体系中去。因此除了基本的社会保险以外，拟对于不同层次的员工的不同需求提供差异化的福利项目，充分发挥福利项目的保障和激励作用，并使之制度化。

3、薪酬管理的保障措施

(1)完善人力资源管理制度

为保证薪酬方案有效地实施，事务所今后应进一步完善人力资源管理制度，包括建立完善的绩效考评体系、培训体系，重新修改、完善岗位说明书等，并且依据各种影响因素，对薪酬体系进行不断的修改完善。

(2)提高非货币性外在激励效果

在货币薪酬以外，还可以采用非货币性外在薪酬激励员工，如通过员工座谈会、组织文体活动等增进感情，颁发勋章、奖杯、纪念品等象征性奖励或旅游奖励，通过装修改善工作环境等。

(3)增加工作的内在激励因素

可以通过工作内容丰富化、岗位轮调等手段使工作更富有吸引力，为员工提供业务交流和学习的机会，赋予员工较大的责任及较多参与决策的机会等作为对薪酬体系的补充。

(4)创造宽松的工作环境

扩大工作自主权，建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。当然，在建立自主的工作环境的同时，事务所也应加强业务的质量控制，避免风险的增加。

结语

会计师事务所质量控制分析 篇3

关键词：会计师事务所；质量控制；内部控制

1 研究的基本方法

1.从代理行为学的角度来看，会计师事务所是所有者与高级经理及审计人员之间的一种契约关系。

2.从制度经济学的角度看，会计师事务所内部同样存在一系列的交易。

3.从管理学中资源观出发，企业竞争力是以关键资源为基础，并对其有效整合而最终形成的。

2 研究的主要观点

2.1 严格把关审计复核程序

会计师事务所与注册会计师之间构成的是一种契约关系，事务所是主导者，注册会计师是审计质量问题的核心。但这种契约关系被扭曲或审计质量问题发生时，就找不到解决问题的途径。例如，注册会计师与企业管理当局合谋作弊就难以发现，大股东利用注册会计师审计损害中小股东及事务所利益的现象也屡见不鲜。

在实际中，许多会计师事务所逐级复核大多流于形式，实际没有达到预期的效果。当前很多会计师事务所实行的是以主任会计师全面负责，副主任会计师分工负责审计业务的条线形管理模式。这种模型的具体实施是：一名副主任会计师分管若干名高级经理和项目经理。项目经理作为项目负责人完成一级复核工作，高级经理完成二级复核工作，除特别重大和特别复杂的项目由主任会计师负责三级复核并签发审计报告外，副主任会计师完成三级复核工作。由于三级复核的人员均来自于承办业务的线条内部，在进行复核时就难以发现其中可能存在的问题，使得三级复核流于形式，对审计工作质量的控制也就没有起到应有的作用。

事务所主任会计师要对质量控制制度承担最终责任。主任会计师及其领导层以质量为导向做出质量控制制度政策和程序的示范，形成内部文化。建立以质量为导向的业绩评价、薪酬及晋升的政策和程序；投入足够的资源制定和执行质量控制政策和程序，并形成相关内部文件。

2.2 重点审计企业管理当局关注事项

会计师事务所与企业管理当局之间构成的委托代理关系，由于信息的不对称，更明显地表现为一种博弈关系。代理人会为其自身利益以欺诈手段来掩盖和混淆这些信息。因此，重点审计管理当局关注的诸如尚未达到的预算指标、考核指标、上市关键指标等，成为审计的风险点和关键控制点。

在事务所质量控制方面，除常规审计程序外，应当建立专门针对企业管理当局关注事项的关键审计程序。一是以客户风险等级评价和管理制度为基础建立客户资源库，通过逐项评价客户相关的环境风险、经营风险以及财务风险来考虑是否接受委托；二是要树立正确的成本收益观，审计不能只看到审计中的显性成本。对于整体环境的评估会带来风险的降低和合理安排后续审计程序，这样可以减少隐性成本而增加隐性收益。

2.3 保持职业谨慎和专业胜任能力

事务所竞争力来源于如何合理配置事务所的资源，对特定风险进行评估，安排恰当专业人员，保持职业谨慎和专业胜任能力。在被证监会查处的审计失败案件中，注册会计师未严格保持应有的职业谨慎比例最高，达52.94%。

注册会计师审计实践应当体现为经营风险导向审计模式。经营失败是导致诉讼或者引起会计师事务所卷进诉讼的重要原因之一，降低审计风险和诉讼风险是会计师事务所或注册会计师的重要导向，也表明注册会计师审计时经营风险导向审计模式仍未引起足够的重视。

会计师事务所人力资源管理对策 篇4

一、树立人力资源战略管理理念

会计师事务所人力资源管理必须形成以事务所总体发展战略为导向、以事务所文化为基础、以内在报酬激励为主旨的最大限度发展其能力和潜能的人力资源战略管理。实现这一目标, 应确立三大理念:第一, “以人为本”理念, 即尊重人性, 关心员工的价值取向, 为员工的职业生涯做规划, 给每一个员工发挥所长及潜能的机会。第二, 互补增值理念, 即使用人才能够做到知识互补、气质互补、技能互补、性别互补、年龄互补等。第三, 使用和培养并重理念, 既要注意充分发挥每个人的作用, 为事务所创造现实价值, 又要定期或不定期对员工进行培训。

二、制定有效的招聘政策

招聘是会计师事务所人力资源管理的首要环节。作为主要依赖知识和智力生存与发展的注册会计师行业, 要根据其对人才需要的目标, 以战略眼光重视网罗高素质人才。首先, 坚持聘用标准, 规范招聘程序。目前, 会计师事务所一般通过人才市场招聘注册会计师, 招聘对象主要是具有从业经验的注册会计师和相关专业高校毕业生。为了确保招聘到高素质的人才, 会计师事务所应严把招聘关, 遵循“资历、资格、能力”和“德才兼备, 择优录用”的原则, 并与聘用的注册会计师签订劳动合同, 明确规定双方的权利和义务, 以规范双方的行为、维护双方的合法权益、增强注册会计师的工作安全感。其次, 扩大从业人员来源渠道, 引进综合性人才。由于会计师事务所从业人员在进入该行业前大多毕业于财会专业和审计专业或者以前从事财会工作, 不利于会计师事务所由单一的审计业务向多元化服务拓展。随着法律咨询、管理咨询、工商登记、税务代理等新兴业务的不断发展, 其所带来的收入会逐渐超过传统的审计收入。为了适应未来业务拓展的需要, 会计师事务所应引进法律、工程、基建预决算、计算机等其他专业人才, 以改善和优化执业人员结构, 全面提升会计师事务所执业人员素质。

三、注重员工培训

员工素质的高低, 体现了事务所核心竞争力的强弱, 也是确保向客户提供优质一流服务的首要保证。会计师事务所要在日趋激烈的竞争中生存发展, 必须有一支优秀的从业人员队伍, 优秀的队伍来自科学的管理和辛勤的培育。培训的核心是开发员工个人的潜力以提升工作能力和工作绩效, 开发组织的潜能以形成相互协作的精神从而提高组织的整体战斗力和绩效水平。一个好的培训体系可以完成的培训内容应包括:提高和改善工作技能;新知识和新技术的传播;对员工进行心理素质和人格方面的训练;传播企业文化, 培养共同的价值观;满足员工自我成长和自我实现的需要。首先, 主任会计师或合伙人要转变观念。培训在整个会计师事务所的人力资源管理和开发过程中是一项工作难度较大而又见效慢的环节, 而培训的前期是一个投入的过程, 需要企业在人力、财力上的投入。所以, 只有领导层充分重视, 培训工作才能得以充分开展。其次, 要设置专门培训机构, 以保证培训工作的正常开展和培训质量, 并配备专职培训管理人员。此外, 还应有较强的师资队伍。事务所可通过外聘一些高水平专家、学者等任兼职教师, 既可借助外部专家进行一些高水平的培训, 也加强了事务所与外部的交流。第三, 建立健全员工培训制度。员工培训是一项技术性和专业性很强的工作, 必须有完善的制度做保证。如培训需求和目标的确定, 培训预算与计划的制定、培训实施、培训监控与评估等环节, 都涉及事务所中许多部门和人员, 需要其他部门和人员的配合, 任何环节的工作出现问题都会影响培训的效果和质量。第四, 开展多种形式的培训。如传统的课堂教学;结合远程在线培训和公司知识库进行的在岗培训;让员工亲历各类行业、各类专业服务的实际案例等方法提供全方位培训;选派职业道德好、专业技能精的注册会计师参加MPAcc和EMBA在职学位教育;选派注册会计师到国际“四大”会计公司学习或者到国外进修等。

四、建立健全科学的绩效考核制度

绩效考核为会计师事务所的各项人事政策如任用、晋升、培训、薪酬等提供必要条件和客观依据, 是人力资源管理的关键环节, 其质量直接反映了企业人力资源管理的科学化程度和工作水平。会计师事务所应从工作投入感、专业技能、客户关系、考勤状况、特殊贡献、意见或建议等方面对注册会计师进行全面考核。其中, 工作投入感主要包括注册会计师对会计师事务所认同感和工作的主动性;专业技能的考核主要包括注册会计师个人综合能力的考核、个人和团体协作的考核、客户反馈信息的考核等;客户关系的考核包括对注册会计师客户满意度的考核和开拓能力的考核;考勤状况主要考核注册会计师的效率, 而不仅仅考核出勤率;特殊贡献主要考核注册会计师的奉献精神;意见或建议主要考核注册会计师提出的意见或建议的合理化和有效性。无论是制定单项考核标准还是多项考核标准, 都必须有利于引导员工追求工作成果最大化, 且有助于提高组织效率。

五、制定灵活有效的报酬与激励机制

灵活有效的薪酬策略是调动员工积极性的关键因素之一。因此, 在制定有效的薪酬策略时应考虑以下问题:第一, 在设计薪酬制度时, 表明薪酬的全部价值, 使优秀的人才了解自己所得的依据。薪酬多少应与个人业绩挂钩, 切实体现按劳取酬, 公平合理原则。第二, 加大对非合伙人或出资人的激励力度。会计师事务所的激励政策必须十分注意保护非合伙人注册会计师的利益, 做到两者并举。事务所可以把一部分股份拿出来, 经过严格的考核程序, 让一些品行端正、业务水平高的非合伙人注册会计师入股, 成为准合伙人, 允许其在拥有股份的时期内, 享受合伙人同样的权利, 如参与决策、参与当年利润分红等, 将其利益与事务所整体利益紧密结合起来, 成为事务所发展的自动稳定器。此外, 事务所也可拿出一部分利润作为非合伙人注册会计师的奖励基金, 通过公平、公正、公开的绩效考核, 确定分配人员名单。或通过合伙人注册会计师末位淘汰制, 将不称职的合伙人淘汰, 吸纳其他注册会计师入伙。第三, 会计师事务所必须提倡机会均等和不拘一格降人才的原则, 打破论资排辈的僵化体系, 保证有特别专业水准和特殊贡献的员工能有机会晋升, 逐步创造出一种能者上、庸者下的良好氛围。第四, 开发其他报酬形式。如通过在不同职级上安排挑战性和强度不同的工作来增加职级升迁的吸引力, 以及给员工提供在职条件下的求学机会, 提供与其他大型所交流学习、甚至赴海外学习的机会等。第五, 给予员工适度表扬及晋升的机会和明晰的职业通道。此外, 应大力提倡企业与员工之间的战略伙伴式的双赢关系, 改传统的“人管人”的层级组织模式为“发展团队”的扁平组织模式, 从而成为一个不断发展着的学习型组织。会计师事务所只有努力为人才营造宽松的职业发展空间, 帮助员工尤其是优秀注册会计师找到职业生涯发展和企业发展的结合点, 才能使会计师事务所成为能吸引人、留住人、有发展前途的场所。

六、扩大规模, 提高整体竞争力

有研究表明, 一方面, 会计师事务所的规模和审计市场集中度的提高并不会引起价格垄断, 增加上市公司的会计审计成本;另一方面, 只有扩大会计师事务所的规模才能应对会计审计市场的发展, 这对我国未来审计市场结构的设计具有指导意义。首先, 提高我国审计市场的集中度对于会计师事务所和上市公司具有双赢的作用, 因为会计审计成本的变化和分摊对于两方面都是有利的;其次, 我国审计服务的质量和多样化远远落后于国际先进水平, 只有大会计师事务所才更有能力提供更高质量和多样化的服务, 因此我国在会计审计市场发展中还应在提高市场集中度方面加大力度。如可以通过联合、兼并等手段, 使会计师事务所扩大规模, 优化人力资源, 提高管理水平和执业质量。根据发达国家的经验, 通过合并提高事务所的整体竞争实力, 使资产、服务、业务范围得以充实和重新调整, 人力资源也得以改善, 从而具备人才优势、培训优势、业务优势、资源优势以争取客户、增加收入, 提高市场占有率;通过扩大后再做强, 从而使业务质量、服务水平、市场竞争力等各个方面都有实质性的提高, 最终达到长远发展目标。

参考文献

[1]周年洋、王二龙、林明:《五大会计师行》, 中国财政经济出版社2003年版。[1]周年洋、王二龙、林明:《五大会计师行》, 中国财政经济出版社2003年版。

会计师事务所的风险管理（二） 篇5

(2)现行审计模式存在缺陷。账项基础审计模式与制度基础审计模式关注的重点的差错风险，对舞弊风险、财务困境或经营失败风险则关注较少;而现行审计模式还是建立在制度基础审计之上的，尚未有完整的方法体系来防范和化解因舞弊、财务困境或经营失败而导致的审计风险。在扣样审计中，审计人员不可能完全肯定把握所抽取的样本总有差错存在的可能性。

(3)部分会计师事务所质量控制机制不健全。部分会计师事务所存在业务经营上的“短期化”行为，没有建立严格的业务质量控制机制，缺乏长远经济利益的驱动及品牌意识，不能正确处理经济利益与业务质量的辩证关系，难以主动保持其审计服务的高独立性，影响了执业行为的规范和业务报千的质量。

由此可见，中国的会计师事务所在市场经济的汪洋大海中，还是一条飘荡不定的小舟，充满内忧外患。中国的注册会计师企盼着完善的企业法人治理结构，净化的会计市场和理性的委托人基群早目形成。然而，注册会计师不仅应当关注执业环境中法律、法规不健全而旨发的种种问题，吏需要注意自身的修炼。新的体制为注册会计师开拓了新的视角、新的思想，会计师事务所不仅要面对如何打破传统观念，引入新的管理机制，创建新的管理模式，而且如何以独致电的洞察力、科学的控制技能来抵御审计风险更是摆在注册会计师面前的新课题。

二、会计师事务所的风险管理

近年来，风险已成为我国社会生活中的一个流行词，也是我和我的同仁们心中挥之不去的阴影。风险是金融产品的天然属性，防范金融风险需要金融创新;风险也是审计职业的天然属性，防范审计风险当然也需要审计执业创新。当前，我们不断地参与“制造”各种金融产品，其固有的风险属性迫使注册会计师要积极关注处身的审计风险，风险管理将是注册会计师所面临的最重大的一个挑战，

风险和风险管理的涵义

1、什么是风险?

直觉上，我们都知道风险是什么：风险就是不确定性。英国学者洛伦兹。格利茨给予出的定义是：风险是指结果的任何变化。它既包括了不希望发生的结果，也包括和了希望发生的结果。

风险无处不在，无时不有，风险不能超越时空。我们只能在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件，降低其发生频率和减小损失的程度，而不可能完全消灭风险。某一具体风险的发生具有偶然性，而大量风险的发生则具有必然性。一定条件下，对大量独立的风险致损事件的统计结果可以比较准确地反映风险的规律性，从而使讲师与评估风险成为可能。

2、什么是审计风险?

对审计风险认识的两个层次：

(1)狭义的审计风险指发表了不下正当的审计意见的风险。包括：会计报表没有公允揭示而审计人员认为已公允揭示的风险(β风险—误受险)。会计报表总体上已公允揭示面审计人员却认为没有公允提示的风险(α风险—误拒险)。实务中误受险较常见，而误拒险会影响审计效率。

(2)广义的审计风险 ——审计职业风险。广义的审计风险不包括经营风险，即虽然审计人员为某一客户提供的审计报告允当，但仍由客户的关系而受到伤害的风险。狭义的审计风险主要是由于会计报表差错引发的，而经营风险更多的是因客户管理当局舞弊、财务困境或经营失败引发。

3、什么是风险管理?

风险管理是指如何避免由于工作疏忽面导致可能产生的损失，或者就是指出这种工作疏忽。如果风险管理缺乏成效，其后果相当严重。由于这种工作疏忽，使注册会计师面临的风险有：

(1)会计师事务所和注册会计师个人的声誉受到损害，陷入“声誉困境”;

(2)失去大量的业务或客户;

(3)取得新业务或客户的难度更大;

(4)付出处理索赔或争执的代价;

我国会计师事务所内部治理研究 篇6

关键词：内部治理；绩效考核；内部质量控制

1. 会计师事务所内部治理概述

会计师事务所的内部治理是一整套关于事务所组织形式、权利分配与权利监督、内部控制与风险管理、价值取向与利益分配的制度安排。这些制度安排以事务所章程为核心，主要包括事务所人力资源管理、内部质量控制、企业文化建设以及运营机制等，其主要目的是充分调动事务所的一切积极因素，促进事务所健康稳定的发展。

内部治理己经成为会计师事务所发展过程中必须研究的课题，是会计师事务所发展的动力。良好的事务所内部治理机制可以使会计师事务所各个职能部门各尽其职，实现各方面的利益平衡，实现事务所的长期发展目标。

从现实来看，内部治理机制不完善是目前多数会计师事务所共同面临的问题。如何做大做强，加强事务所国际竞争力已成为我国会计师事务所的当前要务。

2. 我国会计师事务所存在的内部治理问题

2.1 绩效评价制度不完善

首先，我国事务所的绩效考核多为定性考核，指标相对粗略，缺乏详细具体的量化考核，或者仅以单一业务指标为考核标准，没有形成科学合理的考核指标体系，难以对员工的素质、能力及对事务所的贡献大小做出全面评价。

其次，我国事务所绩效考核的实施过程不够客观、透明。绩效考核应当能对事务所成员进行准确客观的评价，如果这种考核和某些奖励挂钩的话，就会对员工产生极大的激励作用。而现实中，有些中小型会计师事务所在内部管理条例中虽然制定了比较完善的绩效考核制度，但是实际运营过程中却得不到落实，绩效考核制度只是一纸空文，而且员工通常都接触不到考核的过程。这种情况会使考核缺乏公正性，影响员工工作的积极性。

2.2 内部质量控制存在问题

首先，许多中小会计师事务所的风险意识淡薄，未设立严格的内部质量控制制度，导致大量问题的存在。如：审计报告未实施严格的逐级复核制度，或者虽然形式上进行了逐级复核，但却不是复核人亲笔签名；各级复核人员未在审计工作底稿中记录复核的时间和范围并签字；审计工作底稿未及时归档。

其次，执业人员的素质不高也是重要因素。执业人员的专业知识和技能不足，知识结构不健全，实践经验和风险意识欠缺，这直接影响到事务所的内部质量控制。此外，由于人力和资源的限制，如执业人员偏少，事务所在业务繁忙时可能会从外部临时聘用一些人员，这些人员往往缺乏责任意识以及应有的职业谨慎，这使得参与审计的工作人员素质参差不齐，内部质量控制制度难以落实。

2.3 忽视人员培训

注册会计师是重要的人力资本，其稀缺性就在于他们的专业知识。我国近几年会计准则变化较大，逐步向国际会计准则靠拢，现有的执业人员多数没有完全跟上这个转变步伐，而会计师事务所也忽略了对执业人员的岗位培训与知识更新。尽管中注协要求注册会计师每年的培训时间不应少于一定的小时数，但是不少注册会计师其实并没有认真学习培训的内容。

绝大多数会计师事务所存在的问题主要是：第一，主观意识上并没有认识到培训的重要性，缺乏长期培训计划和目标；第二，由于会计师事务所资源有限，进行大规模的培训需要花费大量人力、物力和财力，事务所认为得不偿失；第三，缺乏统一和规范的培训制度。长此以往，不仅员工不能满足自身提高能力、接受新知识的要求，对于会计师事务所而言也不利于形成自身的组织文化和组织内涵，不能与时俱进，实现可持续发展。

3. 完善会计师事务所内部治理的建议措施

3.1 建立完善的绩效考核制度

首先，考核指标应当详尽具体，并结合事务所自身的发展要求和特点，建立相对完善的绩效考核制度。考核指标要遵循质量和数量并重的原则，对会计师的业绩评价不仅要考察所完成的工作量多少，更要关注完成工作的质量好坏。建立健全绩效考核体系，不仅要满足考核内容全面、准确的要求，还要兼顾财务指标、内部运营指标及员工学习与发展指标的具体要求，明确考核标准和具体程序。

其次，评价过程要公开透明、公平民主，防止暗箱操作。因为合理的绩效考核制度不仅能客观评价执业人员的工作业绩，也可以成为员工工作的行为指南，起到目标管理的作用，充分激励员工发挥工作积极性；相反，不合理的绩效考核制度却能够消减员工的工作热情，使他们产生不满情绪，对事务所声誉和利益的影响也是不可估量的。

3.2 强化内部质量控制制度

首先，要不断提高审计人员的专业素质。注册会计师作为直接参与审计的工作人员，其职业素质和执业能力对审计质量有着极其重要的影响。因此，注册会计师应在日常工作中不断加强自身的职业道德修养，树立良好的品格，保持应有的独立性、客观性和公正性。同时，审计人员还要不断扩展自己的知识范围，提升自己的技能水平，以应对不断发展、变化的工作环境，保证审计质量。

其次，事务所要加强对审计业务过程的控制。第一，要建立和严格实行三级复核制度。在每一个审计项目中，要由上一级审计人员复核下一级审计人员的审计工作，并对复核结果进行评价，将评价结果列入审计人员的考核范围，使其与审计人员的收入挂钩，这样可以有效地约束审计人员的行为。第二，事务所要对审计工作过程进行全面质量管理。例如，在接受委托时，要充分考虑可能产生的审计风险，客观地评价客户，谨慎地选择客户，并且要客观地评价自身的能力，以确定事务所是否有能力胜任该项审计工作；在编制审计计划阶段，事务所要做好调查工作，充分收集资料，分析所有可能影响审计工作的因素，以编制出细致、全面、合理的审计计划，并传达到每一位参与审计的工作人员。

3.3 完善审计人员培训制度

“人合”是建立会计师事务所的重要因素，人力资本是会计师事务所的核心资源。完善的培训制度给员工带来的不仅仅是眼前的收益，更多的是未来的利益，同时也能使员工对公司产生更多的认同感。由于审计人员的每一项工作和每一次职业判断都影响着审计质量，进而影响着相关利益者的决策，其影响范围极其广泛，所以事务所应当建立系统的人才培训制度，在日常经营期间加强对全体审计人员的教育和培训，使每一位参与审计的工作人员都保持严谨的职业态度和胜任的专业能力，从而提高审计质量，提升会计师事务所的竞争力。

4. 结束语

会计师事务所的内部治理直接关系着事务所的质量管理和风险控制水平，是事务所做大做强的制度基础。因此，必须从多方面完善会计师事务所内部治理，提升管理水平，促进事务所持续健康发展。（作者单位：山西财经大学会计学院）

参考文献

[1]何营.我国会计师事务所内部治理问题研究[D].东北财经大学.2011，10.

[2]王琛.会计师事务所内部治理问题与改进措施研究[D].首都经济贸易大学.2009.3.

[3]阮响华.会计师事务所内部治理思考[D].西南财经大学.2008.11.

会计师事务所管理 篇7

一、我国会计师事务所引入客户关系管理的动因

(一) 激烈的市场竞争需要会计师事务所进行客户关系管理在我国注册会计师行业中, 注册会计师的执业范围主要集中在审计、资产评估等传统领域, 从而形成了一个供给相对同质的行业结构, 造成该行业选择交易对象、决定交易价格以及确定交易标准等主动权基本上掌握在委托方一方, 使得我国注册会计师行业呈现出一种买方市场结构。因此, 树立“以客户为中心”的经营理念, 建立良好的客户关系管理系统, 实现对客户资源的深度利用, 是会计师事务所应对新环境的必然选择。

(二) 执业道德环境要求重塑注册会计师形象我国注册会计师行业正面临一种前所未有的信誉危机, 当前的执业道德环境使注册会计师形象的塑造显得尤为重要。为此会计师事务所要提高队伍整体素质, 加强职业道德和专业技能的教育培训, 与客户保持良性接触, 为行业发展营造良好的执业环境。

(三) 降低维护客户关系成本, 有效规避风险实施CRM可以使事务所按恰当的标准对目标客户进行分析, 就是选定那些忠诚的老客户、盈利的大客户、有发展潜力的小客户和有战略意义的新客户进行级次投入, 对其成本的投入与利润的产出进行客观比较, 从而以最少的成本实现最佳的效果, 并且会计师事务所对客户进行准确而又客观的分析与了解后, 也能极大地降低其审计风险。

(四) 提高客户满意度和忠诚度, 打造事务所的品牌通过CRM, 客户可以自由选择自已喜欢的方式同会计师事务所进行交流, 并获取信息。这样促使客户满意度的提高, 从而帮助会计师事务所保留更多的老客户并吸引新客户;并且CRM通过良好的服务来提高顾客的忠诚度, 有利于事务所树立良好的声誉, 扩大事务所的影响度, 提高事务所的社会地位, 从而达到建立事务所品牌的目的。

二、会计师事务所客户关系管理的影响因素

(一) 会计师事务所的规模和市场份额不同规模的会计师事务所侧重的目标客户群必然是不同的, 这其中原因主要有三个:一是政府等部门政策的规定。我国政府和会计师协会等行业相关部门对注册会计师行业设立了一系列执业资格的限制, 这在一定程度上就划分了大中小型事务所的目标市场;二是客户的选择。基于市场双向选择的法则, 会计师事务所有自己的目标客户, 而客户也有自己的目标服务提供者;三是不同规模的会计师事务所的承接业务和承担风险的能力也各不相同, 因此针对不同的客户群进行关系管理的模式也必然不同。

(二) 成本—效益—风险因素会计师事务所作为独立经营的组织, 其最终目的也是为了实现自身价值最大化, 因而在事务所客户关系管理中, 必须权衡考虑进行这种管理所能给事务所带来的收益和因此将要付出的成本以及可能面临的风险, 尽可能地使收益最大化。例如, 客户关系管理信息系统对于有能力的会计师事务所来说的确是个不错的选择, 然而由于其前期的投入成本以及后续维护费用较高, 且对办公设备的配套设施要求也高, 并且对于经济实力有限的小规模会计师事务所来说产生的效益不明显, 资金压力也很大, 因此, 小规模的事务所就不应该引进客户关系管理信息系统来实施其客户关系战略管理。

(三) 其他因素在成功实施CRM的因素中, 技术因素不应该被过分强调, 人、文化、信息整合起来同样起举足轻重的作用。因此, 会计师事务所在实施过程中除了要根据实际情况选择不同的客户关系策略, 还应该注重考虑其他因素的结合, 如人员素质、企业文化、品牌口碑等。

三、会计师事务所客户关系管理分析模型及分类管理策略

(一) 客户关系管理模型我国会计师事务所进行客户关系管理的目标是:在保证服务质量的前提下, 综合考虑进行客户关系管理的成本、收益以及风险, 实施客户满意战略, 并在留住和拓展客户的同时促进会计师事务所的发展。因此, 在建立客户关系管理模型时, 事务所必须基于其最终要实现的目标, 来考虑所能获取的关系价值, 即建立和维持与特定客户的长期关系所能为事务所带来的价值。这一关系价值反映了会计师事务所通过与有价值的客户建立长期、稳定的关系可能获得较高的市场利润。

客户关系价值, 是指企业从某一客户关系中所获得的全部未来净收益的现值。它强调的不是客户单次交易给企业带来的收入, 而是强调通过维持与客户的长期关系而获得的客户全生命价值。其数学模型为:

其中:Pt为现在某时刻t时的利润;T为全部的时间;J为购买产品的数量或接受服务的次数;K为营销工具应用于目标客户的数量;Pj为第j种产品或服务的价格;Cj为第j种产品或服务的成本;MCk为第k种直接营销工具的成本。

而由于注册会计师行业的特殊性, 会计师事务所要获得客户终身价值就必须考虑客户在未来给会计师事务所的经营带来风险的可能性, 因为这种风险将可能导致注册会计师审计的失败, 而审计失败可能会给事务所带来重大的赔偿损失及信誉损失, 甚至导致会计师事务所的破产。因此, 针对会计师事务所面临环境的特点将改进模型表示如下:

其中, RC表示为客户提供服务可能给会计师事务所带来的相关风险成本。由改进的模型就能很清楚地看到事务所在制定客户关系管理时要考虑的主要因素以及各因素给事务所关系管理带来的正效应或负效应。

(二) 客户分类管理策略考虑到客户的历史净收益、未来潜在的终身价值、客户未来潜在风险的可控性和其他重要影响因素, 本文将客户分为“重点型”客户、“风险型”客户、“鸡肋型”客户和“瘦狗型”客户, 并结合上述会计师事务所客户关系价值的改进模型, 为事务所进行客户分类管理提出了相应的策略。

(1) “重点型”客户。这类客户的特点是:盈利能力强并且审计风险小, 未来潜在风险的可控性较高, 是会计师事务所收入的主要来源。会计师事务所需要对这部分客户倾注大量的人力、物力, 主要实施客户满意与客户忠诚策略, 建立一种相互信任、稳定、长期的合作关系;针对客户的需求偏好改进服务质量、提供超值服务, 并分配最优秀的执业人员;通过关系定价, 使这部分客户享有更多的优惠;针对这部分客户建立完整的客户关系数据库并采取弹性管理, 使这类客户的时间、体力和精力成本降到最低;不断加强与这部分客户的交流、沟通, 注意其需求动态, 要及时了解并消除客户的不满, 保持客户的忠诚度。需要注意的是, 出于谨慎性原则, 会计师事务所需要不断地对这部分客户进行评估, 确定风险水平的现状, 尤其是当客户更换管理层和陷入财务危机时要及时进行相应的再评估。

(2) “风险型”客户。这类客户的特点是:其盈利能力强但未来潜在风险较大。这类客户或许可以在较短的时间内给会计师事务所带来丰厚的收益, 但极容易使会计师事务所陷入日后的纠纷和丑闻中。对这类客户要高度关注、仔细评估、谨慎对待, 若贸然接受这类客户的业务, 会计师事务所可能会面临潜在的诉讼和赔偿, 甚至会严重损害会计师事务所的声誉和社会信任度。并且从客户终身价值数学模型也可以看出, 会计师事务所的收益与潜在风险带来的损失密切相关。其中, 损失既包括未来可准确计量的有形损失, 也包括只能估计的无形损失。若扣除潜在损失的折现, 实际上这类型客户给会计师事务所带来的收益是非常少的。

(3) “鸡肋型”客户。这类型客户的特点是其收益较少、风险也小、潜在风险的可控性较高。会计师事务所通常会认为这部分客户是“鸡肋”, 但实际上会计师事务所在保证“重点型”客户业务的基础上, 应大力发展这部分客户的业务。在潜在损失很小的情况下, 会计师事务所要想提高这类客户带来的收益, 主要应从增加升级服务的购买量、适度提高审计服务的价格、降低营销成本等方面入手。不过由于审计服务的特殊性, 为保证审计质量, 不建议采用降低审计服务成本的策略。

(4) “瘦狗”型客户。“瘦狗”型客户收益少、风险高, 而且通常情况下, 这种类型的客户在现在和将来都不会给会计师事务所带来较多的利润。因此, 针对这种客户, 会计师事务所应采取放弃策略, 而把有限的资源和精力集中到那些能带来较高的盈利和具有高度认同感的客户身上。但在采取放弃策略时, 要注意失去这部分客户可能给会计师事务所带来的负面连带效应, 所以本文建议可以采用提高定价的策略使这部分客户自己选择退出。

综上所述, 在竞争日益激烈的注册会计师业务市场中, 事务所为了更好地生存下来就必须进行系统的管理。而客户关系管理就为会计师事务所提供了一种全方位的管理视角, 赋予企业更强的客户交流能力, 有利于事务所制定长期的商业战略, 因此, 为了更长远的发展, 事务所应该在综合考虑了自身业务规模、收益、成本、风险等因素后制定合适的、科学的客户关系管理策略。

参考文献

论会计师事务所核心人力资源管理 篇8

一、我国会计师事务所核心人力资源管理中存在的主要问题

1. 聘用管理不严格

目前我国大多数会计师事务所对核心员工的需求缺乏科学的预测, 只是简单地对眼前的空缺岗位进行补充, 而未考虑事务所未来发展的需要;招聘计划不够严密, 主要表现在对拟录用核心员工的筛选上, 大多停留在简单的面试, 缺乏全面的了解, 如只是考核其工作的能力而忽视对其他能力如自我激励能力、适应能力、沟通能力、团队合作能力的了解, 这给事务所将来的发展留下了隐患。

2. 培训体系不完善

会计师事务所在对核心员工进行培训前, 往往忽视了核心岗位需求的科学分析, 导致培训的目的性不强, 也浪费了大量的培训成本;培训时缺乏计划性和系统性, 没有将培训与人力资源管理的其他方面结合起来, 如结合核心员工的职业生涯规划、事务所的晋升机制进行培训等;对培训的效果也缺乏有效的监督与评估, 培训工作也就不能得到有效的改善。

3. 缺乏人性化的激励机制

会计师事务所核心员工往往非常注重自身的发展及自我价值的实现, 他们追求的不仅仅是优厚的工资待遇, 更注重自身能力的提高及职业目标的实现。目前我国大多数会计师事务所却不能根据核心员工的特征去建立符合会计师事务所人性特点的激励机制。

4. 核心员工流失严重

会计师事务所核心员工具有较强的自主意识及独立的价值观, 他们往往不愿受制于人、任人差遣而更倾向于工作的自我引导, 且他们非常在乎自身价值的实现、期望得到社会的认可。目前我国大多数会计师事务所对核心员工缺乏人性化管理和职业生涯管理, 造成核心员工流失非常严重。

5. 尚未建立有效的核心员工替代体系

会计师事务所核心人力资源是事务所的灵魂和骨干, 他们流动意愿较强, 且有自己的生命周期, 目前我国大多数会计师事务所却缺乏核心员工的替代规划, 致使好多会计师事务所因为核心员工的离职而造成巨大的经济损失, 甚至是业务瘫痪或经营中止。

6. 忽视了核心员工离职后的延续管理

目前在核心员工离职的问题上, 我国许多会计师事务所往往不是进行人性化的处理, 不去弄明白其离职的真正原因, 而是采取敌视的态度, 如进行冷嘲热讽、克扣工资等, 严重伤害了核心员工与事务所之间的感情, 最终也将影响到事务所未来的发展。

二、完善会计师事务所核心人力资源管理的对策

1. 严把招聘录用关

严把招聘录用关是实现对核心员工进行科学管理的第一步, 也是非常关键的一步, 主要应做好以下几点:首先, 对招聘需求作科学的预测。其次, 要制定招聘计划。第三, 应对拟录用者进行严格的筛选。

2. 建立科学严谨的核心人力资源培训体系

科学严谨的核心人力资源培训体系主要包括四个流程:即分析培训需求——设计培训计划——实施培训——评估培训效果。

首先, 分析培训需求。它是开展有计划人才培训的前提。各级经理及人力资源部应对核心员工需要的培训类型审慎思考, 明确培训的具体内容, 同时, 培训需求分析应在个体、事务所和战略三个层次上进行, 确保培训的及时有效性。

其次, 设计培训计划。它主要分为三个步骤:拟定培训目标——明确培训内容——选用培训方法。核心人员的培训不仅仅要重视专业知识或技能方面的培训, 还要加强对事务所文化、发展战略等方面的教育;在培训方法的选择上, 核心员工应以外部培训为主, 进行外部培训能让事务所核心员工学习到先进的管理经验或新近的业务知识, 从而提高事务所整体的管理及业务水平, 达到最佳培训效果。

再次, 保证培训计划的顺利实施。首先应该预算和筹措好培训费用。其次, 在培训时间安排上, 应有详细周密的计划。

最后, 要对培训效果进行评估。培训评估就是对整个培训工作的评价, 通过培训评估, 能检验培训是否产生预期的效果, 检查培训方法、课程是否合适。

3. 不断完善核心员工的激励机制

(1) 提供优越的工作条件和环境。即给核心员工提供舒适的办公环境、先进办公设备, 安排合理的、弹性的工作时间等。因为舒适的办公环境、先进办公设备能有效地提高核心员工的工作效率;会计师事务所核心员工从事的工作具有创造性, 他们的工作需要自己的知识、禀赋和职业判断, 而合理的、弹性的工作时间能让他们在合理安排自己工作时间的同时有充足的时间去吸取新知识, 从而增大人力资本的存量, 为事务所创造更大利润。

(2) 薪酬激励。即通过不断改进和完善工资福利来强化核心员工的激励。薪酬是由工资、奖金、福利等组成的, 对核心员工进行薪酬激励, 就是给予他们特殊的奖励, 如项目奖励、自助福利 (旅游、带薪假期等) 、带薪培训等, 这是对他们工作成果的回报和工作能力的肯定, 能调动他们的工作积极性和创造性。

(3) 分享事务所的利润。让核心员工分享事务所的利润, 最好采用延期制的利润分享计划, 它是指事务所利润中核心员工应得的部分不是马上以现金的形式发给核心员工, 留待将来支付。这样能够鼓励核心员工站在所有者的立场去思考问题, 使核心员工的合作精神、身份感、责任感都得到加强, 同时, 也使核心员工退休后有一定的保障, 能更好地留住核心员工。

(4) 进行人性化管理。会计师事务所应该像关注它的市场、它的利润一样关心它的员工, 尤其是核心员工。因为核心员工具有较强自主意识和独立的价值观, 他们更希望得到事务所对其工作能力的肯定和为人的尊重。因此, 核心员工的薪资待遇、工作保障、工作条件、社会保障及个人生活等, 都应该得到关心。让他们感到受尊重, 才能激发其内在巨大的潜能。

(5) 为核心员工提供更多的学习培训机会。会计师事务所核心员工一般非常注重自身知识资本的提升以及高层次的自我超越和自我完善。建立合理有效的培训机制, 可为其提供受教育和提升自身技能的学习机会, 核心员工也会为了争取培训的机会而更努力地工作。

(6) 合理的规章制度。如绩效考核制度、提升制度、户籍和档案管理制度、核心员工意见反馈制度等。合理的绩效考核及提升制度, 能调动核心员工的工作积极性, 让他们有一个充分发挥才能的平台, 有不断进取的动力, 从而为会计师事务所创造更多的利润;合理的核心员工户籍和档案管理制度, 能够更好地留住员工;核心员工意见反馈制度能让核心员工时刻感觉到自己是事务所的一部分, 激发其工作的积极性和创造性。

4. 降低核心员工的流失率

留住核心员工是会计师事务所人力资源管理最重要的事情。合理的流动率有利于事务所保持活力, 但如果流失率过高事务所将蒙受直接损失 (包括离职成本、替换成本、培训成本等) 并影响到事务所工作的连续性、工作质量其他人员的稳定性等。

(1) 帮助核心员工进行职业生涯管理。会计师事务所参与核心员工职业生涯规划的指导和管理, 就是指事务所根据核心员工的优势、劣势、兴趣及岗位特征进行评价并且帮助核心员工进行修改使它成为具体的、富有挑战性的、并且是可实现的规划, 更重要的是帮助核心员工实现规划, 从而使核心员工与事务所之间形成战略伙伴式的双赢关系, 从而降低核心员工的流失率。

(2) 强化核心员工的主动忠诚度。会计师事务所核心员工主动忠诚是指核心员工主观上有强烈的忠诚于事务所的愿望, 这种愿望往往是由于事务所与核心员工目标的高度协调一致造成的。这种忠诚度一方面能使核心员工能够为事务所的发展尽职尽责, 另一方面在事务所不适合核心员工或核心员工不适合事务所而离职后, 在一定的时期内能保守商业秘密, 不从事有损于原事务所利益的行为。要达到这些目的, 在招聘时就要把好关, 不仅要考核他们的工作能力, 更要注意考察他们的背景、信誉、价值观、奉献精神和团队合作精神等;同时, 要不断地沟通, 及时发现核心人员的新思维、新想法也可以把事务所的新目标、新任务告诉他们, 并让他们参与重大事情的决策, 达到互相沟通的目的。

(3) 建立会计师事务所与核心员工之间的“契约关系”。与核心员工建立适度的“契约关系”, 可以培养核心员工的敬业精神和合作意识, 预防他们因受到事务所的重视而骄傲自满, 使事务所避免为雇佣他们而支付过大的人力资源成本, 也可以避免核心员工因个人愿望过大膨胀而做出有损于事务所利益的行为。如可以在聘用合同条款中, 明确阐述双方的职责、权利和义务;与核心员工签订“竞业禁止”协议, 要求核心员工离开企业一定时间内不得从事于本行业有竞争关系的工作等。

5. 建立合理的核心员工替代体系

会计师事务所必须储备有可替代的核心员工, 才能减少或避免因核心员工离职而带来的巨大损失, 甚至导致经营终止或业务的瘫痪。建立合理的核心员工替代体系。

首先, 要建立健全核心人力资源管理信息系统 (HRMS) 。一是通过HRMS建立核心员工备用人才库, 当事务所有替代需求时, 可以首先在事务所的核心人员库中搜寻相关信息, 有效地利用以往的工作记录, 避免替代风险, 提高工作效率。二是通过HRMS中经过整合的信息, 可以系统地建立事务所核心人员的替代计划。

其次, 发展学习型组织, 实现资源共享。一是事务所资源公开化, 借助于事务所人力资源管理的信息平台实现核心人员的个人档案公开;二是核心管理人员的权利授予不要过大, 可以设置副职来形成分工合作, 牵制和竞争机制;三是消灭“骨干业务员客户”和骨干业务员的“跑单帮”现象, 限制单个核心业务人员做市场, 避免业务员与客户建立单线联系体系, 同时对商业秘密多重备份。

6. 对离职核心员工进行延续管理

对离职员工尤其是离职核心员工的管理已成为人力资源管理工作的热点和难点, 不适当的处理方式和技巧往往会导致不良的后果。首先, 加强对离职核心员工的信息管理。其次, 保持联系, 营造全新商机。离职的核心员工一般是各个领域的精英, 与他们保持良好的关系, 很可能会在别的背景下与其发生合作关系, 从而创造商机。同时也有助于提高会计师事务所的声誉, 扩大事务所的影响力。最后, 实施返聘制度, 创造反挖良机。

参考文献

[1]李小菊:会计师事务所人力资源管理基本框架及主要因素探讨.财务与会计导刊, 2003 (8)

[2]孙健敏:我国人力资源管理的发展趋势.人力资源的开发与管理, 2005 (5)

[3]王蓓黄刚:企业职业生涯管理的流程设计.人力资源开发与管理, 2005 (5)

[4]潘勤伟:浅析企业人力资源的开发与管理.电企管理纵横, 2004 (9)

[5]李文胜成波锦:构筑有效的企业培训体系.人力资源, 2004 (5)

[6]程卿:企业核心竞争力与人力资源开发.天津职业技术师范学院学报, 2004 (6)

[7]刘晓莹:浅谈企业创建学习型组织的人力资源开发.陕西师范大学学报, 2004 (10)

[8]蒋建武王岭:让核心员工与企业共成长.人力资源开发与管理, 2005 (2)

[9]范武林:如何降低员工流失率.人力资源开发与管理, 2005 (3)

会计师事务所管理 篇9

(一)知识管理的重视程度

知识管理是会计师事务所长期的经营战略,给会计师事务所带来的好处是:创造会计师事务所新的竞争力,增加其利润,降低其成本,提高其效率,建设其新的企业文化。以知识、技术、信息和创新能力为基础的人力资源的价值越来越显得重要。同时,也给会计师事务所的管理带来一定的难度。比如,对以脑力劳动为主的注册会计师难以管理,对知识技术价值以及由此形成的绩效不好量化评估,以往对集中统一的有形劳动采取外部监督是有效的,可是用到分散、个性化的无形劳动上几乎是无效的,由于人员频繁跳槽,即使采取种种保护商业秘密的措施,但是,作为商业秘密的知识、信息和技术都是这些人员开发、使用和掌握的,与人同在,不可分离,人走了,商业秘密也就带走了,会计师事务所的知识产权因此受到侵害。显然,重视和加强会计师事务所的知识管理十分必要。因此评价会计师事务所知识管理绩效好坏的基础因素就是其对知识管理的重视程度,具体表现在知识管理总裁职位与知识管理部门的设立状况、知识管理战略和预算的制定情况和员工培训率及相关费用三个方面。

(二)知识管理的人力资本

会计师事务所业务质量的高低主要取决于其员工的智力劳动,人是知识的载体,智力劳动的特征是高知识积累性劳动和高度专门化的劳动,这两者决定了高创造性。从智力劳动力的内涵特质看,构成智力劳动内涵的知识与技能,作为生产要素在审计业务过程中发挥作用,它们与一般生产要素具有极大差别,它们的使用价值参与下一次的审计业务并“复制”起价值。这样知识在被替代之前,其价值就永恒复制,从而无休止凝结在审计业务之中。因此会计师事务所实施知识管理战略最重要的资源是人力资本,具体表现在知识结构、专业技能、知识更新力度和员工学习氛围四个方面。

(三)知识管理的结构资本

结构资本是使会计师事务所审计业务得以实施的那些技术、工作方式和程序,主要包括治理结构、企业文化和企业制度三个方面。组织结构是组织的骨架和粘合剂,它还为会计师事务所员工工作和彼此交流提供了一个大环境。没有坚固的组织结构,会计师事务所就不能提供高质量的产品和服务,员工也会灰心丧气,漫无目标。组织结构资产不能被当做法规,必须被调整得能适应市场和工作的需要,不能定期审查组织结构资产价值和效能的会计师事务所将会失去在市场上获得成功的优势。

(四)知识管理的知识系统

会计师事务所的知识系统是一个不断发掘新知识,获得新知识的循环、提升的螺旋过程。其知识系统的构成因素主要包括留住人才和知识的信息系统的建立与管理、从外界获取信息和知识、信息的规范化、知识资源的存量、知识交流状况、知识显性转化的情况和知识资源的利用率七个方面。

二、会计师事务所绩效评价指标体系

总结国内外已有知识管理绩效评价指标体系的研究成果,根据会计师事务所知识管理的特殊性,本文根据一致性、完整性、可控性、平衡性和实用性的原则,从会计师事务所对知识管理的重视程度、人力资本、结构资本、知识系统四个方面,有针对性地建立了适合会计师事务所的知识管理绩效评价指标体系,见图1。

(一)确定因素集合

结合前面建立的会计师事务所知识管理绩效评价指标体系设因素集合U={U1,U2,U3,U4}={重视程度,人力资本,结构资本,知识系统};U1={U11,U12,U13}={CKO职位与知识管理部门的设立,知识管理战略和预算的制定,员工培训率及相关费用};U2={U21,U22,U23,U24}={知识结构,专业技能,知识更新力度,员工学习氛围};U3={U31,U32,U33}={治理结构,企业文化,企业制度};U4={U41,U42,U43,U44,U45,U46,U47}={信息系统的建立与管理,信息的获取,信息的规范化,知识资源的存量,知识的交流状况,知识显性转化的情况,知识资源的利用率}。

(二)确定评价水平集合

设评价水平集合V={V1,V2,V3,V4}={优,良,中,差}。

(三)确定同级因素的权重集合

设W={W1,W2,…,Wi…,Wn}为各个因素在因素集合中重要程度的集合m,其中Wi≥0,i=1,2,…,m表示第i个指标Ui在指标集合U中的权重,确定同级因素的权重值采用层次分析法,结合评判标度获得判断矩阵中两两元素比较的数量结果,再求矩阵特征向量和特征根,得出各指标的权重。

(四)确定从U到V的模糊关系用模糊评价矩阵R来描述从U到V的模糊关系:

其中:rij(i=1,2,…,m,j=1,2,…,n)表示对第i个评价指标做出的第j级评语Vj的隶属度。rij的取值方法为:对各专家的评价结果统计整理,得到对第Vi1个V1评语,Vi2个V2个评语,…,Vin个Vn评语,则对i=1,2,…,m,有

(五)确定综合评价模型

利用模糊矩阵的合成运算,得出综合评价模型B=A誘R=(b1,b2,…,bn)。根据会计师事务所知识管理绩效评价的目的应统筹考虑评价指标体系中的所有指标,故采用M(ο,⊕)算子,其中“ο”表示普通实数乘法,a⊕b=min{1,a+b}。若采用归一化处理B为B%=(b1%,b2%,…,bn%),其中根据计算结果,按最大隶属度原则进行判别。

四、会计师事务所绩效评价模型实例分析

为确定各级因素的权重,向黑龙江省资产总额在5万以下、50万至100万、100万以上的小、中、大型会计师事务所各20家发出咨询问卷60份,收回问卷58份(回收率97%),有效问卷55份(有效率92%)。采用层次分析法计算各级指标的权重。一级因素的权重为Wu1=0.1826,Wu2=0.1755,Wu3=0.2446,Wu3=0.3973;二级因素中重视程度因素的权重为Wu11=0.4011,Wu12=0.2065,Wu13=0.3924;人力资本因素的权重为Wu21=0.2082,Wu22=0.2874,Wu23=0.4062,Wu24=0.0982;结构资本因素的权重为Wu31=0.2315,Wu32=0.1820,Wu33=0.5865;知识系统因素的权重为Wu41=0.3677,Wu42=0.1562,Wu43=0.0790,Wu44=0.0511,Wu45=0.0675,Wu46=0.0946,Wu47=0.1839。

邀请12位管理学专家,在充分理解本文建立的会计师事务所知识管理绩效评价模型后和有关理论分析的前提下,按“优、良、中、差”的标准对大庆市某会计师事务所知识管理绩效的各影响因素进行评价,将评价结果用矩阵C、矩阵D、矩阵E和矩阵F分别表示一级指标U1,U2,U3,U4下的各个二级因素与模糊评价集合V构成的模糊关系矩阵。

利用模糊关系运算公式逐层计算,并进行归一化,结果为(0.074 0,0.376 0,0.508 0,0.042 0)。

根据以上计算结果该会计师事务所知识管理绩效的综合评价为“中”。

综上所述,会计师事务所知识管理绩效评价指标体系可分为4个一级因素,17个二级因素。可采用层次分析法确定因素权重,运用模糊运算方法计算评价结果,根据最大隶属度原则进行判别。该评价模型可对会计师事务所知识管理绩效评价提供定量化的评价结果,能克服定性评价的主观性过强的缺陷,是评价会计师事务所知识管理绩效的一种实用工具。

参考文献

[1]谢季坚、刘承平:《模糊数学方法及其应用》,华中科技大学出版社2008年版。

会计师事务所管理 篇10

一、我国会计师事务所的现状

1980年12月23日, 财政部发布《关于成立会计顾问处的暂行规定》, 标志着我国注册会计师行业开始复苏。1981年1月1日“上海会计师事务所”宣告成立, 成为新中国第一家由财政部门批准独立承办注册会计师业务的会计师事务所。之后的很长一段时间里, 绝大多数会计师事务所是由政府部门、科研单位、企业、社会团体等法人出资设立的, 这些法人是会计师事务所的“挂靠单位”, 并与这些“挂靠单位”在人员、业务、名称等方面有千丝万缕的联系。然而这种挂靠, 容易干扰注册会计师的独立执业, 无法调动注册会计师的积极性, 注册会计师也缺乏风险意识, 影响了公平竞争和执业质量的提高, 也不符合国际惯例。为此, 会计师事务所脱钩改制势在必行。到1999年底会计师事务所的脱钩改制工作相继完成, 使之成为由注册会计师发起、独立承担专业责任的中介机构。会计师事务所体制改革的完成, 改变了我国注册会计师行业“官办”、“官营”的现象, 改善了我国对外开放的投资环境, 对我国会计服务市场带来深远的积极影响。改制后的事务所和过去相比是一个全新的体制, 新的体制要求建立新的管理模式和运行机制, 才能得以巩固和发展。

在该行业蓬勃发展的同时, 也要清醒地看到, 面对我国众多企业, 国内会计师事务所没有抓住更多机会。相反, 以普华永道、安永、德勤、毕马威等四大所为首的国际会计师事务所却快速占据了主导地位。随着新会计准则和审计准则的实施, 差距将继续扩大。

二、我国会计师事务所现阶段存在的问题

脱钩改制以后, 有些事务所在运行中, 内部管理并没有根本地转变, 出现“一言堂”的局面, 忽视发挥注册会计师及其他执业人员的作用, 忽视股东、合伙人的作用, 内部没有建立相应的管理结构和必要的规章制度, 由此引发了内部不同利益体之间的矛盾激化和深层次管理问题。这些问题不同程度地影响着事务所的正常运转和稳定发展, 同时内部治理机制不完善会直接或间接地导致事务所质量控制制度的失控, 削弱执业风险控制能力, 严重影响到执业人员的职业道德、服务质量及行业的公信力。因此, 解决好事务所内部治理机制问题, 加强内部控制, 完善质量控制体系, 加强员工职业道德建设, 提高员工素质, 提升其专业化水平, 增强竞争实力, 走向国际化是满足社会对注册会计师行业要求的重要基础和根本保障。

三、完善我国会计师事务所治理的途径

1、完善事务所组织结构

我国事务所脱钩改制后的组织形式有两种:有限责任制和合伙制。目前我国的会计师事务所80%以上采取的是有限责任公司形式。由于有限责任公司制存在诸多弊端与其行业特点不相匹配, 弱化了注册会计师的个人责任。因此, 推进有限责任制会计师事务所向有限责任合伙制转变成为必然。新《合伙企业法》增加了特殊普通合伙 (即有限责任合伙) 这一企业类型, 它主要适用于专业服务机构。新《合伙企业法》第二条规定, 有限合伙企业是指普通合伙人与有限合伙人共同组成合伙, 其中普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任, 有限合伙人以其出资为限承担有限责任的营利性组织。有限责任合伙的意义在于, 它规定各合伙人仍对合伙债务承担无限责任, 但合伙人的无限连带责任仅局限于本人业务范围及过错, 对因其他合伙人过错造成的债务不负无限连带责任, 这能使合伙人避免承担过度风险。有限责任合伙制度的确立将有助于国内采取有限责任公司制的会计师事务所改变组织形式。它是一种符合行业特点、符合公众要求的组织形式。

2、加强内部控制

会计师事务所的内部管理机制, 除了应有一般企业具有的内部决策制衡机制和协调机制外, 还应包括会计师事务所特有的质量保证机制。因为会计师事务所的产品是鉴证或咨询意见, 对投资者和公众决策有很大的导向作用, 而目前很多事务所都没有建立相应的内部管理机制, 执业质量就无法从根本上得到保障, 从而影响到行业声誉。所以, 事务所必须建立并严格执行执业质量控制机制。构成这个机制的有五个环节:一是事务所要有统一的反映审计项目财务状况和反映整个审计轨迹的全所统一的工作底稿;二是要有一套从承接审计项目到出具审计报告操作规范;三是实行三级复核要明确各自的重点;四是要有专门的机构和人员去审核、检查这些制度的落实, 以保证各项审计业务不出现审计质量问题;五是从执业能力、执业道德、执业纪律、执业责任、执业质量、执业效益等方面抓好执业人员的资历等级管理。

3、提高员工素质

高水平的人才是事务所发展壮大的决定性因素之一。没有人才, 就没有能力承接相应的业务, 从而也不能创造好的效益。中国注册会计师协会2005年制定发布的《关于加强行业人才培养工作的指导意见》, 提出了加强注册会计师行业人才培养工作的指导思想、总体思路和具体措施, 立足制度创新、手段创新和机制创新, 在行业后续教育、高级人才培养和后备人才培养方面提出了指导性强、针对性强、操作性强的办法和措施。在日趋激烈的行业竞争下, 事务所应在防止人才流失的前提下, 优化员工的结构, 提高员工的整体素质。在理顺内部关系、优化员工的结构后, 专业素质的提高应分步骤分阶段多形式地开展。可以通过各种培训, 加强事务所从业人员整体素质的提高, 为事务所顺利开展各项业务, 不断提高服务质量, 切实履行其社会职能打下坚实的基础。

4、增强竞争实力, 走向国际化

随着社会主义市场经济的迅速发展, 社会各方面对会计师所提供服务的需求也会日益增加。据中国注册会计师协会发布的2007年度会计师事务所全国前百家信息显示, 以年业务收入为排序依据, 排名前四位的是国际“四大”会计师事务所的中国分所。这一事实说明, 我国会计师事务所要想参与更广泛的竞争, 必然要做大、做强, 就要学习国际先进经验, 树品牌, 育人才。为形成核心竞争力, 应从如下几个方面着手:一是加强品牌建设。国内事务所与国际“四大”事务所相比有诸多差距, 其中很重要的一个方面就是没有自己的品牌。我国事务所要树立自己的品牌, 就需要事务所在工作中一步一个脚印, 用业绩、用实力确保在竞争中取得优势。先创造声誉再逐步创造属于自己的品牌;二是加强会计师事务所文化建设。公司文化是在提供服务过程中持有的理想信念、价值取向、道德规范和行为准则, 它代表着公司的核心竞争力。没有好的企业文化, 就不可能为客户提供优质的服务, 不可能为员工提供价值实现的机会, 不可能处理好公司与社会的关系, 也不可能拥有强大的竞争力。国内大多数事务所处于发展初期, 虽然有些也意识到企业文化的重要, 将企业文化建设写到日程表中, 但企业文化的建设非一日之功, 它需要全体员工长时间的努力, 付出多少就会收获多少;三是注重业务项目开发和管理机制建设。国际各大所通过各种研究开发工作形成了各具特色的事务所管理控制系统, 也形成了其他事务所不能模仿的核心竞争力, 确保了事务所的持续发展。而相比之下, 国内所却没有结合行业准则和标准开发出自己内部系统的完整的审计程序、标准和方法等, 对审计方法的研究很少, 对客户、行业的研究则更少, 因此也谈不上形成各具特色的审计系统和方法, 影响了事务所核心能力的形成。

会计师事务所管理 篇11

关键词：会计师事务所；质量控制；措施

一、我国注册会计师事务所审计质量现状

会计师事务所被称为资本市场的“看门人”，责任和作用重大。然而，近年来资本市场会计信息质量虽然不断提高，但财务造假案件仍屡禁不止，会计师事务所在独立性、项目执业质量等方面仍存在较多问题，离资本市场改革发展的要求和投资者的期望仍有一定差距。审计质量是会计师事务所赖以生存和发展的保证，会计师事务所对审计质量控制的重视程度将决定其审计工作能否有效开展。保证审计质量的前提就是对审计质量进行控制。以此降低风险，促进审计工作的发展。

2013年中国注册会计师协会会计师事务所执业质量检查情况通报显示，检查了159家会计师事务所的质量控制体系设计和运行情况、事务所业务收费情况以及业务项目质量，多数会计师事务所能够较好地执行执业准则，执业质量逐步提高。但检查中也发现，部分中小事务所的内部管理较为薄弱，质量控制体系存在较大缺陷，导致执业中存在执行审计准则不到位、未履行必要的审计程序、风险导向审计流于形式、审计证据获取不充分、审计报告披露不规范的问题，个别事务所甚至出具虚假审计、验资报告等；另外，少数事务所还存在审计收费偏低、恶性竞争、未按规定进行业务报备等问题。在加强执业质量检查的同时，中注协还对行业不正当低价竞争加强了综合治理，营造有利于公平竞争的执业环境。

二、会计师事务所审计质量控制存在问题的原因

（一）上市公司审计聘任制度不完善

目前我国上市公司的经营管理者主要由控股股东构成，他们不但掌控着管理权，还拥有决策权和监督权，股东大会形同虚设。这种公司治理结构模式相当于上市公司管理当局不仅是被审计人，而且还变成了审计委托人，他们委托审计人对自己进行审计，审计费用等事项由其自己决定，成了会计师事务所的“衣食父母”，通过对注册会计师的选择权和支付审计费用的方式对注册会计师审计人员施压，使会计师事务所难以保持其独立性，无法做到公正执业，降低了审计质量。

（二）会计师事务所内部控制制度薄弱

目前尽管很多事务所都会对自己的内部业务质量控制制定相应的规章制度，但在实际中往往流于形式。一些规模小的事务所可能存在着侥幸心理，出具不恰当的审计意见。也有部分会计师事务所为了争抢客户，降低收费，恶意竞争，审计质量得不到保证。

2013年中注协对会计师事务所质量控制体系设计及运行的有效性和业务项目整体质量进行了检查，发现部分中小事务所内部管理较为薄弱，质量控制存在缺陷，执行审计准则不到位，执业质量有待进一步提高。部分事务所存在“特殊普通合伙”转制过程中没有建立完善合伙人机制，没有严格执行质量控制制度等现象。在审计业务项目检查中也发现，执行审计业务时一些注册会计师没有严格执行对重点审计领域的审计程序，审计证据不够适当、充分。已经颁布的《中国注册会计师质量控制基本准则》要求所有的会计师事务所都要建立内部控制制度，但实际部分会计师事务所并没有认真履行审计程序，使得事务所的质量控制流于形式，审计质量控制效果不理想。

（三）会计师事务所人员素质较低

作为注册会计师，要有必要的专业知识和足够的执业经验，包括审计人员的专业判断能力和对审计方法的运用和创新，具备相应的执业能力。若审计人员素质过低，影响审计质量，这样便会形成恶性循环，造成注册会计师审计人员的职业道德素质偏低。2013年财政部检查中发现江苏苏亚金诚会计师事务所在部分业务项目审计过程中，个别注册会计师对存货、应收账款、无形资产、借款、收入、补贴收入、对外担保等没有实施必要的审计程序，没有获取充分、适当的审计证据。

（四）外部监管体制存在缺陷

从目前情况来看，我国对会计师事务所的监管是多头管理模式。从政府监管的层面上来看，证监会、审计署、财政部等都对会计师事务所有监管职能，对会计师事务所的工作都有权进行检查，而中国注册会计师协会和各地方协会也对会计师事务所进行业务检查。从表面上看，这种监管非常严格，严丝合缝，然而在实际执行中，这种多头监管出现了职能交叉、边界不清和监管盲区并存的问题，经常发生对同一业务进行重复检查或者有些重要业务被漏检的情况，造成了外部监管不力，出现审计质量较低的状况。

三、加强会计师事务所审计质量控制的途径

（一）完善上市公司法人治理结构

由于上市公司法人治理结构的缺陷，上市公司管理层通常缺乏完全的独立意识，加上部分上市公司的监事会形同虚设，无法有效监督大股东的行为，导致中小股东权益被侵占和损害。因此要完善公司法人治理结构要求在实行所有权和经营权两权分离的制度上安排，要建立起科学的激励和监督机制，使公司的所有者、管理者、经营者、监督者恪尽职守，互不越位，形成良好的运行机制，使企业富有活力，这样审计质量控制也能加以完善。

（二）加强会计师事务所内部质量控制

内部控制是一项系统工程，渗透到企业各个领域、覆盖企业各个方面、融合企业人、财、物。会计师事务所努力的目标就是建立一套以防范风险和控制舞弊为中心、以控制标准和评价标准为主体，内容完整、结构合理、方法科学的内部控制标准体系，推动会计师事务所健全治理结构和内部约束体系。通过多种后续教育的方式，会计师事务所全体人员要形成一种好的专业氛围，在全体人员心目中树立全面防范风险的意识，相互督促，相互帮助，提高审计质量。

（三）提高事务所审计人员的素质

首先，会计师事务所要提高审计人员的专业胜任能力，为本所的审计人员提供在职相关培训、上级领导的业务指导、参加相关研讨会的机会，鼓励审计人员不断地学习专业知识，对于行业内的新变化要及时关注，在工作中对审计的技术和方法进行不断的研究，使审计人员的专业能力得以不断的提高，以更好地胜任工作。另外，注册会计师的职业道德教育不能仅停留在考试阶段，后续教育和持续的监管更是有力的手段，中注协可对注册会计师设立职业道德档案并定期向公众披露，持续监控注册会计师的执业情况，使其不敢做出舞弊行为。

（四）全程对业务进行质量控制

对审计业务质量的控制应该贯穿于审计工作整个过程，从审计工作开始一直到结束都应该对该项目的质量进行控制。业务承接阶段选择被审计单位时，要对企业进行初步的了解，在确定可审的情况下再承接业务，规避风险。在审计阶段，项目经理应对搜集到的审计证据进行筛选，分辨其可靠性和相关性，在审计现场工作结束时要求企业在搜集到的所有资料上盖章，增强其可靠性。此外，对于审计中发现的问题，及时要求被审计单位的相关人员提供书面证据并做出解释，保持会计师应有的职业谨慎性。在审计报告阶段，严格执行三级复核制度，不能流于形式。对每个项目的业务进行全过程的质量监控，可及时有效地发现问题，降低风险，提高会计师事务所的审计质量。（作者单位：河南财政税务高等专科学校）

参考文献：

[1]张健.我国会计师事务所审计质量控制体系研究.山东农业大学硕士论文会计师事务所声誉[D]，2011.

[2]王娟.注册会计师审计质量问题研究.财政部财科所硕士论文，2011

会计师事务所管理 篇12

一、我国会计师事务所人力资源管理现实问题

从1999年全行业完成脱钩改制后, 我国会计师事务所人力资源管理长期处于被忽视和轻视的地位。大部分会计师事务所都未设独立的人力资源管理部门, 导致会计师事务所在人力资源管理方面存在诸多的问题, 这些问题的存在已成为会计师事务所和注册会计师行业发展的障碍。具体表现为以下几个方面。

(一) 人才聘用缺乏有效性

主要表现在:事务所对拟录用员工的筛选, 大多停留在简单的面试, 缺乏全面的了解, 如只是考核其专业技能, 而忽视了对其品德修养、自我激励能力、适应能力、沟通协调能力、团队合作能力及潜力等方面的了解, 招进部分高文凭低能力, 或有技术缺人品的员工, 给事务所的发展留下了隐患。

(二) 培训体系不完善

随着经济的高速发展, 人力资源已然成为企业形象的代言人、重要的生产力资源、财富的缔造者, 对会计师事务所而言更甚。在我国, 如何培养高级管理人才和高技能人才, 以及如何留住人才、优化人力资源培训体系等, 已成为事务所改革与发展的一个现实课题。目前事务所培训体系出现的问题主要表现在以下几个方面:一是适合事务所的人力资源培训的体系尚未建立;二是事务所人力资源培训的计划未能很好地与员工本身的需求相结合;三是缺乏有效的人力资源培训的激励制约机制。

(三) 人才流失严重

当今时代, 市场经济的激烈竞争其实就是人才的竞争、知识的竞争、服务的竞争。科学、合理选用人才、合理配置人才资源、留住优秀人才, 便成为当今事务所竞争的焦点。但目前会计师事务所普遍存在的一个问题却是紧缺的人才找不来, 重要的人才留不住, 人才流失尤其是优秀人才、核心人才的流失问题日渐突出。

(四) 激励机制不合理

随着外界环境的变化和事务所自身的快速发展, 其激励机制自身的缺陷逐渐显现。主要表现在:一是未能建立科学的薪酬体系。二是激励方式单一, 缺乏企业文化的潜移默化、缺乏精神引领的动力。三是激励机制不够完善, 缺乏严格、系统、科学的评定手段。

二、改进我国会计师事务所人力资源管理的对策

(一) 提高人才聘用的有效性

1. 加强事务所合伙文化对人才招聘有效性的影响

事务所合伙文化一经形成, 会在事务所的各个层级, 通过事务所的经营理念和员工的行为方式表现出来。因此, 在招聘新员工时, 那些自身价值观能够与事务所相适应的员工, 能很愉快地接受新的管理模式和人际关系的相处方式, 并且在新的组织中快速找到自己的定位。而那些不认同新的事务所文化的员工, 在做出极大的心理调整和工作方式的调整后也能适应工作, 而这种适应从长远来看是脆弱的, 特别是当员工做出痛苦的改变才能适应时, 这给整个组织的稳定性和员工的发展均造成了极大的阻碍。

2. 对招聘工作分析到位

事务所在招聘之前, 要利用以往在工作中获得的信息, 分析、编写出一份工作说明书以及说明该工作需要哪些知识、技能、能力的工作规范。做好工作分析可以为应聘者提供真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求。

3. 招聘途径和招聘流程的科学设计

事务所招聘的人员主要分为以下三种:学生、中层管理人员、专业人士。不同的职位应该运用不同的招聘方案。

(二) 完善事务所的培训体系

根据目前会计师事务所职业培训中普遍存在的问题, 以及在市场经济条件下人力资源培训与开发的实际需要, 会计师事务所人力资源培训的基本思路应是:首先, 确立“以人为本”的培训理念;其次, 加大对人力资源培训的投入;最后, 建立完善的人力资源培训体系。具体措施如下。

1. 建立完善的培训制度

培训制度是建立完善的人力资源培训体系的基础, 它包括培训服务制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度等。培训制度需要事务所根据国家的有关规定, 结合本事务所生产、经营的实际, 参照国内先进事务所或国外一些成功事务所的经验认真制定。

2. 掌握培训需求信息

一般来说, 事务所培训需求的分析必须包括三个环节:组织需求分析, 岗位 (工种) 需求分析和员工个人需求分析。通过分析, 了解哪些员工需要进行什么样的技能培训, 需要补充什么知识, 了解上一次培训无论是培训者还是受训员工存在哪些问题, 为制订新的培训计划提供依据。

3. 制订培训计划

制订完善的培训计划是完成培训目标、实现培训预期效果的关键。因此, 在制订培训计划时应注意以下几方面的问题:一是培训计划要服从于事务所的生产、经营和发展的战略需要;二是培训计划要能协调事务所组织目标和员工个人目标, 兼顾事务所集体利益和员工个人利益;三是要注重短期培训、中期培训和长期培训之间应形成互补, 岗前培训、在岗培训和脱产培训之间要相互协调;四是事务所培训计划应兼顾员工个人职业生涯的发展, 让培训计划同时成为可提升员工的发展计划;五是培训计划必须建立在事务所对人力资源现状统计分析和需求预测的基础上, 防止盲目性。

4. 实施培训计划

实施培训计划是人力资源培训体系中的关键。再好的计划在实践中得不到充分的实施便是纸上谈兵、画饼充饥。培训计划的实施应注意以下几点:一是确定培训机构——事务所内部培训还是组织外出培训;二是确定培训内容——要保证其适应性、时效性和针对性;三是培训的考试考核;四是学员的管理等。

5. 评估培训效果

培训效果的评估主要包括以下两个层次: (1) 是从事务所角度去评估。看事务所花这么多钱和时间是否合适;看是否改变了受训者的工作行为, 看是否有助于提高事务所的经营业绩。 (2) 是从受训者的角度评估。看受训者究竟学习或掌握了哪些东西, 这可以以考卷形式或实地操作来测试;看受训者是否把培训中学到的知识技能有效地运用到工作中去。

(三) 制定应对人才流失的措施

首先, 根据事务所的战略做好员工流入环节的管理和控制。事务所应该制定长远的战略规划, 使员工在应聘的时能够正确认识岗位和将来的发展, 以降低心理落差, 降低新员工流失率并减小招聘的相对成本。

其次, 有效的激励机制。事务所要最大程度地尊重知识、尊重人才, 应当在建立科学的薪酬与激励体制上下功夫。事务所也要根据人才的不同特点采用薪酬福利等物质激励、提供学习、晋升机会等精神激励相结合、正激励与负激励相联系、内激励和外激励相统一的方式, 切实发挥激励机制的效能。

再次, 树立“以人为本”的合伙文化精神。优秀的合伙文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用, 它可以把职工和事务所紧紧联系在一起, 使每个员工产生归属感和荣誉感。所以, 塑造优秀会计师事务所合伙文化是留人的重要措施之一。

最后, 加强对员工流动的立法管理和规章管理。为了减小事务所核心人才流失带来的有关技术、商业机密泄露的损失, 事务所也应该制定合理的规章制度, 比如通过劳动合同的完善;通过控制教育培训费用的给付;通过建立建议和质询制度;通过开展员工满意度定期调查和分析制度等来使人才流动合理化、健康化。

(四) 完善激励机制

1. 人本管理思想与激励手段并行

作为一种以人为本把人作为管理的主要对象及最重要资源的理论, 人本管理思想非常符合事务所健康发展的要求。用巧妙多样的善用优势, 用激励广纳贤才并防范流失。

2. 推行激励机制制度化管理

员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和报偿, 也是他们以未来努力工作得到报酬的预期, 激励其在未来也能努力工作。

3. 公正、合理的绩效评估体系是激励的基础

公正、合理的绩效评估是对员工努力工作的肯定, 是对员工进行奖惩的依据。以员工绩效为依据, 对员工进行奖惩, 才能起到激励员工的目的。

4. 注重多重激励机制的配合使用

人的积极性主要来自于内在和外在压力, 建立并实施有效的激励机制是充分挖掘事务所人力资源潜力, 实现人力资源合理配置和有效利用的重要手段。物质激励是基础, 精神激励是主导。行为科学和现代人力资源观点都认为:人不但有物质方面的需要, 更有精神方面的需要。我国现代事务所的实践也证明, 仅有物质激励在短期内可能管用, 但时间长了就会失效。而精神激励是在较高层次上调动员工工作的积极性, 其激励深度大, 维持时间也较长。

5. 领会激励的契机

(1) 员工内心的兴奋点是激励的潜在动力。所谓兴奋点是指某些员工在主观意识上形成的对某种欲望的异常热衷。领导者要通过深入的座谈、沟通了解员工当前比较迫切的需要, 把握其思想动向, 有目标的开展点拨、引导, 实施正向激励, 引导员工全面正确长远的看待事务所发展中的问题, 使事务所所希望的需求上升为员工的主要需要, 从而取得激励的显著成效。

(2) 员工行为闪光点是激励凑效的表象。抓住了行为的闪光点及时地进行激励, 就无异于树立了榜样的力量, 同时让员工得到了常规无法获得的认可及尊重, 往往可以获得事半功倍的效果。