服务补救策略

服务补救策略（精选10篇）

服务补救策略 篇1

服务补救是指对失败服务的弥补或修正，消除服务失败带来的不利影响，求得顾客的谅解和信任，进而赢得他们的忠诚度。从许多企业的实践看，有不少顾客在接受了服务补救后仍然向周围的人诉说该产品和服务的不足或干脆转换品牌。为什么企业耗费人力、物力、财力进行的服务补救不能达到预期目的?根本原因就在于，这种补救仅停留在被动反应层面上，局限于就事论事地应对。

被动补救难以赢得顾客忠诚

由于受传统服务补救理念和运作方式的影响，许多企业的服务补救还停留在被动反应层面上，对待顾客的批评和抱怨，仅仅就事论事地敷衍。企业认为，只要对顾客的批评和抱怨给予反应，兑现服务承诺，便能赢得他们的满意，事实果真如此吗?

在买方市场条件下，顾客是很难对某一企业或品牌产生忠诚度的，对遭遇服务失败的顾客来说更是如此。服务失败不仅给顾客造成了利益上和精神上的伤害，还给他们带来了诸多不便，此时他们必然对企业产生抱怨甚至愤怒。在此情况下，企业如果只是简单地就事论事解决问题，对顾客来说不过是及格水准的服务，它所起到的作用充其量也就是让顾客基本满意，不可能创造顾客与企业的情感联系，从而跃升为忠诚顾客。因为它既未补偿顾客蒙受的损失，也未进一步为他们寻求改善。顾客的损失得不到补偿，感受不到企业对自己的负责和真诚，焉能对企业产生高度的满意和信任，继续投企业的货币信任票?实证研究发现：顾客满意并不一定会导致重复购买行为，其中存在满意陷阱的问题。顾客满意与忠诚之间仅仅存在一定但并不强烈的正相关关系。只有顾客高度满意时，这种正相关关系才非常明显。关于这一点，营销学家菲利浦·科特勒也曾指出：顾客满意与顾客忠诚之间的关系并不是成比例的。假设顾客满意度的衡量范围为1～5。当顾客满意度很低(水平1)时，顾客很可能放弃企业，甚至说它的坏话;当顾客比较满意(水平2～4)时，仍可发现当有更好的产品出现时，他们会转换品牌;当顾客高度满意(水平5)时，顾客很可能再次购买该企业产品，并为企业发表好的评价。高度满意或喜悦会创造顾客与品牌或企业的情感联系，而不是一种理性的偏好。也就是说，唯有高度满意或喜悦才会引导顾客忠诚。事实也证明了这一结论。20世纪80年代，施乐公司就曾经采用以上5点尺度进行过广泛的顾客满意度调查，结果显示，在顾客满意等级表上给施乐公司打4分(基本满意)的顾客比打5分(非常满意)的顾客再次购买该公司产品的可能性小6倍。

企业对失败服务的被动补救是难以赢得顾客忠诚的，尽管这样能够安抚顾客、消除顾客不满或使之基本满意。但没有顾客不满意或基本满意现象还不足以催生他们对品牌、对企业的忠诚，促使其持续不断地接受企业的产品或服务。

顾客忠诚源自超越顾客期望的主动补救

顾客忠诚来自顾客的高度满意。那么如何才能达到他们的高度满意?必须变被动补救为主动补救，提供超越顾客期望的主动服务。就是在依照承诺对失败服务进行及时补救的基础上，进一步设身处地为顾客着想，主动协助他们实现其购买或服务利益。

为什么说提供超越顾客期望的主动服务能够赢得顾客高度满意?因为对遭遇服务失败的顾客来说，他们会将感受到的服务与预期的服务进行比较，如果感受到的服务达不到预期的水平，他们便会失去对该企业的兴趣;如果感受到的服务超过他们的预期水平，他们就会认为这种服务是高水准的，并产生高度满意，这种高度满意无疑会催生他们对企业的忠诚。实证研究结果证明：问题得到圆满解决的投诉者往往比从没有不满意的顾客更容易成为企业忠诚的顾客。登记在册的34%的重大问题投诉者，在问题圆满解决后会再次购买该企业的产品，而小问题投诉者的重购率达52%。如果企业迅速解决顾客投诉的问题，则重购率在52%(大问题投诉者)和95%(小问题投诉者)之间。在某些行业，如高科技领域，在那些设备出现过问题但又得到圆满解决的客户中，会有高达90%的客户会再次从同一厂家采购，这比从未遇到过问题的客户所形成的83%的忠诚度还高。其实，即使在一般行业，凡是对企业的服务补救甚感满决或欣喜有加的顾客，日后大都会重复购买。为什么会出现如此情形?这是因为企业以超越顾客期望的实际行动证明了自己的诚实可靠、对顾客负责及具有圆满解决问题的良好态度和能力。今天，尽管许多企业都宣称以顾客为本、顾客利益至上，但是对有些企业来说不过是动人的广告口号而已，事实上它们还是以企业为本、唯利润是图。因而当有的企业超越顾客期望对失败服务进行补救，自然会解除顾客的后顾之忧，赢得他们对企业的高度依赖和长期信心。服务失败虽然伴随着顾客的不愉快经历，但它也因此给他们留下了深刻印象。此时企业若能提供超越顾客期望的主动服务———对他们的不满、抱怨和批评认真倾听、及时解决，主动给予他们物质上、精神上的补偿，并积极为他们寻求改善，帮助他们实现其利益，就会创造企业与顾客的情感联系、赢得顾客忠诚的机会。

实行主动补救有赖于企业的内部营销

企业服务补救是由服务人员来传递的，只有他们采取积极行动，主动帮助顾客时，企业成功服务补救的目标才会实现。要使服务人员做到这一点，有赖于企业的内部营销。所谓内部营销，即企业有效地训练和激励与顾客接触的服务人员及所有支持服务的人员，以赢得顾客高度满意为导向，把关心和帮助顾客当成自己的责任和义务，共同合作，提供让顾客高度满意的服务补救。具体说，就是要做到：

1.引导服务人员树立“关心和帮助顾客”的服务理念，将“赢得顾客高度满意”内化为其责任和义务。具有如此理念、责任心和义务感的服务人员，会让自己的工作永远处在自觉和主动状态，形成对顾客的愿望、心理的一种洞察力，能够站在顾客的立场上考虑问题并作出积极反应，不仅知道应提供主动服务补救，而且知道应采取什么样的积极行动来进行服务补救。在诺顿公司曾发生过一件事。一位企业主管准备去外地出差，他拿了两套西装到诺顿公司去修改，希望能够在出差前把西装改好送来。可是他一直等到该去机场的时候，诺顿公司还没把西装改好送来，他非常生气。但当他到达另一个城市的宾馆时，发现有一个联邦快递的包裹已在那里等着他，里面装的正是修改好了的西装，另外包裹里还附有三条价值25美元的领带，以示歉意。

2.积极倡导服务人员为顾客提供主动补救，并使之成为企业服务文化的一部分。主动服务补救不只是一套政策和行动，它应是整个企业及全体服务人员的态度。关心和帮助顾客要成为企业人人引以为自豪的事情，并且奖励他们走出工作岗位为顾客提供服务。总之，要让服务人员知道，提供主动服务补救以使顾客高度满意的行为永远不会受到责备，相反会得到管理者的赞赏，成为企业上下传颂的先进事迹。这样，服务人员对顾客的责任心和义务感就会大大增强，通过主动服务补救来关心和帮助顾客的行为也会得到强化。一向以杰出服务闻名的美国四季宾馆曾发生过一件事：该公司多伦多分馆看门人忘了把顾客的手提袋放进计程车内，他打电话给这位住在华盛顿的顾客，得知该顾客在隔天的会议上很需要这个手提袋，于是即刻乘飞机将手提袋送了过去。

3.放权给服务人员，使他们有权对失败的服务采取他们认为必要的补救措施或对顾客做出补偿。一些在服务补救方面表现出色的企业都会授予员工权力，在现场采取灵活措施来圆满解决问题并修复与顾客的关系。如丽兹酒店授权前台员工可动用1600美元以迅速、圆满地解决顾客的问题;IBM在这方面的授权数额则为2500美元。以上做法使企业获得了丰厚回报———拥有了更多的忠诚顾客。

服务补救战略 篇2

俗话说得好，亡羊补牢，为时未晚。随着经济发展重心的转移，以服务作为经营重点的企业所占比例越来越大；顾客日渐挑剔，企业发生服务失误的可能性也越来越高，甚至就算企业做对了，顾客也会鸡蛋里挑骨头—反正提供服务的又不是只有你一家。在这种情况下，企业应该怎么做才能避免因服务失误而导致利益损失？或者，能否通过成功的服务补救而增加利益？

服务产品具有无形性、异质性、同时并发性和易逝性等特征，同时还具有服务质量评价主观性的特点，这些都注定了服务失误不可完全避免且大量存在。即使对于有着最佳服务意识的、世界级的服务系统来说，服务失误也是难以杜绝的。只要有一次服务失误就可能导致顾客不满，并可能永远失去该顾客的信任。服务补救可以提供一个机会去弥补这些缺陷并提供一个让顾客留下正面服务印象的机会。

恰当、及时和准确的服务补救可以减弱顾客不满情绪，并部分地恢复顾客满意度和忠诚度，某些情况下，甚至可以大幅度提升顾客满意度和忠诚度。TARP（美国技术支持研究计划协会）经过研究发现，在批量购买中，未提出批评的顾客重购率为9%，抱怨未得到解决的为19%，抱怨得到解决的为54%，抱怨得到快速解决的则达到了82%。成功的服务补救对企业收入和利润增长的影响巨大，服务补救的投资回报率可达到30%～150%。

服务补救不仅仅是企业重新获得消费者满意的一种手段，同时也是一种改进服务质量的有效工具。我们通过描述性的案例分析进行探索，试图结合国内外先进企业服务补救经验，提出面向顾客投诉的有效补救措施，并尝试建立一套服务补救战略模型。

案例一：美国联邦快递公司

公司利用Powership自动系统跟踪有关货件的行踪资料，以了解服务类别、送货时间及地点。这样服务人员可以及时了解到是否发生服务失误，并在第一时间采取补救措施。同时，服务人员记录和分析顾客的投诉以评估服务补救的效果，并以此了解服务失误发生的原因并作出相应的改进措施。之后把这些信息收集整理，建立数据库，用于改进内部工作程序，以减少下次服务失误的发生。当顾客打电话给联邦快递的时候，只要报出发件人的姓名和公司的名称，该顾客的一些基本资料和以往的交易记录就会显示出来，极大地提高了服务补救质量。

在这一服务补救过程中，美国联邦快递公司制定了非常严格的服务标准。公司承诺肯定于第二天上午10∶00前送达物件，这样顾客会很清楚地了解其应获得的服务水准。同时公司也非常重视员工的培训与授权，组织学习等。公司有相当好的培训制度，每时每刻联邦快递都有3%～5%的员工在接受培训,在员工培训方面的花费每年约为1.55亿美元。特别是对于一线服务员工，服务和服务补救技巧是必不可少的培训内容。同时，公司大胆对一线服务员工授权解决顾客问题。公司注重从补救经历中学习，通过追踪服务补救的努力和过程，服务人员能够获知一些在服务交付系统中需要改进的系统问题。

案例二：加拿大丰业银行

公司根据服务补救数据库提供的信息了解最容易发生服务失误的环节，并根据顾客的信用记录在服务中采取不同的服务方式。公司要求一旦发生服务失误，前台员工要立即采取措施，并向顾客阐明解决问题需要经过的程序，让顾客及时了解问题解决的进度。在问题不能当场解决的情况下，告诉顾客银行将计划如何行动，表明银行正在采取修复性的措施。同时，要把问题解决的进度及时告诉顾客，以减轻顾客的心理成本。然后通过深入调查的形式了解补救的效果以及服务失误发生的原因，为改进工作提供依据。最后建立服务补救数据库，保证顾客信息和服务补救信息的不断更新，以帮助更好地预测潜在的服务失误。

在这一服务补救过程中，加拿大丰业银行对员工仪容仪表、服务用语、环境状况、设备设施都确定了统一的标准。公司重视对员工的培训，培训包括职前培训和入职后培训；培训的内容分为服务培训和业务培训。公司在服务补救方面最突出的表现是积极鼓励顾客投诉，并帮助顾客开辟投诉渠道。银行在其分支机构中放置了小册子，说明投诉的五个步骤，顾客最初应向谁投诉，若不满意还可以向谁上诉，小册子中还有一位副总裁的电话号码。这些措施鼓励了不满意的顾客进行投诉，并且向员工传达了企业对服务补救的重视。这样便使服务补救的理念在企业中得到很好的传递，无形中促进了员工的组织学习。

案例三：英国航空公司

英国航空公司把鼓励、帮助和追踪顾客投诉作为其高效服务补救过程的重要组成部分。

公司采取了新的方式倾听顾客心声和处理顾客抱怨，公司在机场设立了一个小录音室，不满的顾客可以马上在机场进入录音室向总裁投诉。公司通过扫描和人工录入将与投诉有关的所有顾客信息输入一个顾客投诉数据库。这样，一位特定顾客的信息就很容易找到，数据还可以根据各种类型进行分析。顾客服务代表拥有各种工具和权力，他们被授权可使用任何必要的资源来保留住顾客，并接受新的培训如倾听技巧、怎样处理愤怒以及怎样争取谈判的双赢。英航不仅使用这些信息和系统直接保留不满意的顾客，同时还为将来使用这些信息和数据进行改进而建立了系统。它们使用这些信息设计出一般失误类型，并且设计出早期预警机制来警示公司注意未来的潜在失误。除了设计机场投诉录音室以外，公司建立了12个不同的“倾听哨”和其他联系渠道，包括已付邮资的明信片、顾客集会、调查和一个“跟我飞”计划等沟通方式来提供顾客投诉的渠道。

案例四：希尔顿酒店

希尔顿酒店在服务补救方面的措施主要有：酒店首先对员工进行CRM入门培训，告知服务补救的重要性，使服务补救理念融入企业文化之中。酒店还制定严格统一的服务标准，设立宾客档案经理的职位，负责顾客信息的汇总并建立数据库，从而保障在每个宾客接触环节都可以识别某个顾客及其个人偏好。结合顾客反馈消息不断改良顾客信息库，这样在失误发生后，能根据客人的个人偏好、特殊要求以及在各个接触点的过往的服务失误采取有针对性的补救措施。

在上述补救过程中，酒店积极开发顾客投诉渠道，为顾客建立了“服务补救工具箱”供顾客投诉和反馈消息，以保证服务补救的成效，消除客人因为服务失误造成的不快。在希尔顿酒店，员工被授权可以花费2000美元为顾客解决问题。尽管这笔钱很少用到，但公司这一激励措施使员工行使其补救权力时不用担心受罚。

案例五：GE公司

美国的GE公司已经从以往85%的收入来自销售产品转变为今天的75%的收入来自服务，公司有一套全面的服务补救战略。其完善的报修系统能保证公司对顾客投诉及时做出反应，如平均响应时间2小时的线上服务，使工程师可以在顾客需要的第一时间到达现场，并以精湛的维修诊断技术及强大的后台技术支持，及时准确地判断故障并解决问题。在接到顾客投诉后，服务人员通过公司数据库中的顾客和产品资料，能迅速分析和解决问题，从而提高了反应速度。

在上诉服务补救过程中，公司将生产线上品质管理的六西格玛标准运用到其顾客服务上，为服务制定了严格的标准。公司积极鼓励并支持顾客投诉，努力为顾客开辟投诉渠道。如公司每年为一天24小时、一年365天不间断运作的通用电气回复中心而花费1亿美元，该中心每年要处理300万个电话。GE的所有产品上都印有800电话，鼓励顾客遇到困难时，直接向公司寻求支持。同时，公司注重对员工的培训，工程师定期接受与世界同步的维修技术培训，服务人员也要接受服务技巧和公司服务理念培训，以努力达到公司六西格玛的服务标准。公司挑选了大批高素质的员工并刺激他们不断学习公司的精神、主张以及赖以生存的基础，这之中当然包括了服务补救理念的传播和学习。

案例六：麦当劳

麦当劳通过制定一系列制度使其服务流程不断标准化。公司在第一时间内采取措施解决顾客问题，分析失误发生的原因并对其服务标准进行调整。

在这一过程中，首先，公司对其提供的产品和服务有具体的标准，如任何麦当劳食品，一经制作出来，如果3小时内没有全部卖完，剩下的一律倒掉。公司积极为顾客提供投诉渠道，将投诉电话公布在店堂里，当顾客对其服务不满时，可直接拨打免费电话投诉。同时，麦当劳公司注重员工培训与组织学习。公司要求每个在麦当劳工作的员工都具有适合这项工作的个性，新员工正式上岗以前都要完成为期3天的在岗体验，以了解公司的服务理念。员工一旦被接纳，就会立即通过餐馆和汉堡包大学开始对其进行培训。培训内容包括产品和环境的质量标准、公司的服务理念、文化理念以及工作人员的服务态度和精神，所有培训出来的员工都要得到宾馆餐饮培训公司、环境健康研究所和各种教育机构的认可。

总结以上案例可以看出，这些一流企业都认识到服务补救是一个包括服务售前、售中与售后的过程，他们都是将服务补救行为作为一个循环的过程来实施的，其在服务补救上有几个共同的关键步骤。首先，企业通过数据库或服务失误预警系统预测服务失误可能发生或出现的环节。一旦发生服务失误，企业迅速采取行动，尽快解决顾客问题，弥补服务失误。其次，积极分析服务失误发生的原因并加以改进。之后，将顾客反馈的相关信息搜集、分类和整理并建立服务补救数据库。通过数据库反映的信息，改进内部工作程序并预测下一服务阶段可能出现的服务失误。即，预测潜在服务失误→采取补救行动→分析服务失误发生的原因并加以改进→搜集整理顾客反馈信息→建立数据库→根据数据库信息预测下一阶段的潜在服务失误。

同时，除了必要服务补救的步骤外，在各案例中还都出现了几个影响服务补救的要素，它们分别是制定服务标准和服务补救标准、员工培训与授权、开辟顾客投诉渠道以及组织学习。

因此，企业要进行成功的服务补救战略设计，除了制定高效的服务补救机制外，还应考虑到上述这些因素对服务补救效果的影响，严格制定服务标准和服务补救标准，注重对员工的培训与授权，积极为顾客开辟投诉渠道，并努力将组织学习融入企业文化之中。

服务补救战略模型

服务补救这一循环过程与质量管理中的计划、执行、检查、行动这一循环过程类似。在服务提供前，确定服务标准和服务补救标准，并加强员工培训和授权；在服务提供过程中，高素质的员工和服务系统保证服务的顺利进行；发生服务失误之后迅速采取补救措施；服务结束后，通过企业自己的检查和顾客的投诉分析服务失误的原因并制定解决方案；最后将以上信息归纳整理，制定服务补救数据库，并以此为依据对企业的服务标准和服务补救标准提出新的建议，并改进服务补救预警系统，从而保证提高下一阶段的服务水平。

成功服务补救的保障要素

制定服务标准和服务补救标准。由于服务具有无形性，有时顾客并不清楚自己希望获得何种水平的服务或不能准确地描述自己的期望。如果企业制定明确的服务标准，就可以消除顾客的“模糊预期”，提高顾客参与的有效性，并使服务具有可衡量性。同时，企业还要制定服务补救的标准。明确的服务补救标准，一方面可以为补救提供客观依据和尺度，使顾客对服务补救的分配公平性形成积极的评价；另一方面可以给顾客“按章办事”和“一贯性”的感觉，有利于顾客对过程公平性形成积极的评价。

员工培训与授权。企业对员工的培训相当重要，因为服务具有生产与消费同步性的特点，一线员工的服务态度、业务能力、人际技巧、处理突发事件的能力等在很大程度上决定了顾客对服务质量的感知和满意度以及服务补救的效果。因此，企业有必要对一线员工进行培训，切实提高他们的素质和服务能力，通过培训使他们了解顾客期望的解决办法，具备处理顾客投诉的能力和做好服务补救工作、提高顾客满意度的技巧，比如学会倾听顾客的抱怨、关心服务失误对顾客精神上造成的伤害、真诚地向顾客道歉、勇于承认错误、平息顾客愤怒、分析顾客问题、阐明解决问题的步骤等。同时，还要开展专门性的服务补救培训，提高他们对补救重要性的认识以及预测、预防和纠正服务失误的能力。

在对员工进行针对性训练后，应该对一线员工大胆授权，使员工具有解决问题的能力，增加员工的责任感，提高其工作的主动性、积极性和创造性。在服务失误发生的现场采取补救措施，在力所能及的范围内迅速解决顾客的问题，而不是等专门的人员来处理顾客的投诉。以前的服务营销和管理学著作中讲述的全部是所谓授权的概念(Employee empowerment)。但事实上，根据Chis Argyris的调查，在过去的30多年中，虽然管理者们都喊着授权，但真正向下属授权的实属凤毛麟角。针对这种情况，Gronroos在2000年出版的《服务营销与管理》一书中，提出了所谓“使员工具有解决问题能力”的概念，将其视为授权取得成功的先决条件。授权给一线员工使他们有一定程度的自主解决顾客问题的权限。授权可以增加员工的责任感提高其工作的主动性、积极性和创造性，迅速、及时地解决顾客问题。

开辟投诉渠道、方便顾客投诉。好的投诉渠道对于企业开展服务补救行动有很多帮助，企业应开辟各种便于顾客投诉的渠道，鼓励和引导不满的顾客向企业投诉。顾客投诉是服务失误的信息源和服务改进的动力源。调查表明，绝大部分不满意的顾客不去投诉的原因是因为不知道怎样投诉和向谁投诉。因此，服务提供者要设计方便顾客投诉的程序，并进行广泛的宣传以鼓励和引导顾客投拆。通过鼓励不满意的顾客中“沉默的大多数”说出他们的不满，企业可以从处理顾客投诉中获得宝贵的信息，并利用这些信息发现潜伏的危机和问题的根源，及时改进、完善企业的工作，从而提高顾客的满意度和忠诚度。

组织学习。在企业整个服务补救过程中，组织学习是极其重要的，企业应该通过组织学习在服务方式、内容、范围等各个方面全面地、不断地进行创新。企业应将服务补救与组织学习结合起来，向全体员工灌输“从服务补救中学习”的观念，把这种观念融入到企业文化中去。

服务补救策略及步骤探讨 篇3

关键词：服务失败,服务补救,服务补救策略,服务补救步骤,顾客满意

1服务补救的作用

服务具有无形性、同时并发性、异质性和不可储存性等特征, 因此服务失败不可避免。西方的服务企业目前已通过服务补救来对服务失败进行有效管理, 以减小服务失败的不良影响, 重新获得顾客的满意。服务补救是指这样一种管理过程, 它首先要发现服务失误, 并分析失误原因, 然后在定量分析的基础上, 对服务失误进行评估并采取恰当的管理措施予以解决。

服务补救悖论 (service recovery paradox) 是20世纪90年代西方学者提出来的一个概念, 它是指服务企业先故意制造或放任服务失败, 然后主动给予顾客提供高水平的服务补救, 以增加顾客满意度和建立顾客忠诚, 进而实现更多利润。服务补救悖论是建立在“高水平的服务补救能使顾客更满意”这一基础之上的。20世纪90年代初期, 西方国家一些服务营销专家凭感觉或直觉认为, 良好的服务补救可以在更大程度上增加顾客满意度, 甚至比那些没有经历过服务失败的顾客对企业更忠诚。服务补救悖论充分说明了服务补救对于企业的重要意义。例如, Kotler就认为, “那些抱怨得以满意解决的顾客比起那些从来没有不满的顾客通常对公司更加忠诚”。

虽然服务补救悖论通常被认为是一种假设和推断, 但可从服务补救悖论得到启示:一次非常优秀的服务补救努力能使顾客的满意度水平比失误前更高。那些不满意的顾客若经历了高水平的、出色的服务补救之后会比那些第一次就获得满意的顾客具有更高的满意度。因此, 服务补救策略和步骤的确定对服务性质的企业的顾客满意度提升具有重要作用。

2服务补救策略的层面

服务补救可分为两个层面, 第一是补救的企业管理层面。针对96%的不直接抱怨的顾客, 由管理工具发现服务失败, 分析失败原因, 对服务失败进行评估并采取恰当的管理措施予以解决, 定性分析可采用服务差距模型, 定量分析可使用标准的SERVQUAL22因子法问卷进行差距量化, 再进行差距弥合。同样, 经过问卷设计、调查、因子法或结构方程运算得出的顾客满意度调查及整改属于服务补救管理层面的范畴。

企业服务补救的侧重点在第二个层面也就是补救的现场层面。针对4%的抱怨顾客, 窗口员工在服务出现失败和错误的情况下, 对顾客的抱怨当即做出的补救性反应仍可以超越顾客期望并重建顾客满意和顾客忠诚。曾经两次获得全球最高服务质量奖项——美国阿尔科姆·鲍德里奇国家质量奖的丽兹·卡尔顿饭店, 不管面临何种顾客抱怨, 总是要求员工立即向顾客提供“及时安慰”。“出现服务失败后, 现场服务补救将花费企业1美元, 但明天这笔费用会是10美元, 再往后拖, 费用可能会上升到100美元”。这是丽兹·卡尔顿饭店“1-10-100”法则针对服务补救经济效益的最佳诠释。

窗口无小事, 服务补救既是企业层面的服务管理工作, 同样也是窗口服务过程的一个环节。通过训练后的员工灵活的现场服务补救措施, 将服务失败进行逆转, 更能为顾客带来惊喜, 顾客的感知服务质量很可能比没有遭遇服务失败时还要高, 以此使品牌的口碑得到正面传播, 美誉度得到扎实的维护, 并化解部分隐性品牌危机。

3服务补救运作策略

第一, 及时向顾客解释服务失误发生的原因。

服务失误发生后, 顾客会对服务失误的原因进行主观的推断, 通常情况下顾客不会将自身原因考虑在内, 而将责任完全归咎于企业。企业应该及时对服务失误的原因进行合理的解释, 使顾客考虑到外部因素或是员工个体因素, 避免顾客主观地将失误原因归咎为企业整体, 这样将有利于维护企业形象并降低服务补救成本。

第二, 培训并授权给一线员工以及时有效地进行服务补救。

发生服务失败, 无论顾客对服务失败的归因如何, 考虑到服务补救的及时性将影响顾客的程序性公平感知, 企业必须在第一时间里来解决失败问题。因此企业应该注重培训并授权给一线员工以使得他们具备进行服务补救的能力并及时解决服务失误问题, 如:给予折扣或免费、纠纷发生后当事人的撤换和对顾客的补偿。

第三, 认真了解顾客期望, 实施恰当的补偿方式。

企业的补偿方式包括道歉、折扣、免费赠送优惠券等多种方式, 对于在何种情况下要采取何种补偿方式并没有通用的标准, 企业只有真正了解顾客的期望, 使顾客参与补救决策过程并及时给予恰当的补偿方式, 使得补偿与顾客期望水平相匹配, 才能有效消除顾客的不满情绪, 重新获得顾客忠诚。

第四, 以真诚的态度面对顾客。

在处理服务失误的过程中, 顾客希望被诚实、细心和有礼貌地对待。服务人员应该对顾客表示同情和关心, 对顾客的失望和愤怒表示理解, 这会使顾客感到企业对他的处境十分敏感和关心, 有助于顾客获得良好的互动性公平性感知。第五, 企业应注重同顾客之间良好的关系品质的培养与维护。

4服务补救三步骤

第一个步骤, 服务补救根源查找, 不仅包括服务失误的信息顾客抱怨的信息, 同时也包括企业提供服务补救的信息, 以及其他相关的信息, 例如服务补救后顾客的反馈、其他竞争对手服务补救信息等等。收集服务补救信息的方法有很多, 例如引导顾客投诉、主动识别服务失败、设立投诉渠道以方便顾客投诉等等, 服务补救信息可以来自于顾客、员工, 还可以来自于竞争对手。同时, 企业应该注意数据的积累和更新, 以及服务失败或服务差距查找工具的运用, SERVQUEL量表是一个低成本的调查方法, 可通过差距模型和差距量化, 一方面可以通过其寻找失败服务失败根源, 另一方面对服务补救的分析奠定了基础。

第二个步骤, 企业收集服务补救信息后, 还应该将服务失败信息和顾客抱怨分析评估。这样, 企业可以找出服务失败最集中的地方, 并找出服务失败的根源, 在服务补救中做到有的放矢, 从而提高服务补救的质量。在对服务补救信息进行分析时, 企业应该根据本身的实际情况, 通过挑选不同的质量管理工具进行运用, 如绘制帕累托图或控制图等, 得出量化的分析结果。

第三个步骤, 服务务补救的分析结果应经过收集而来的服务补救信息途径进行反馈。企业应将其传送给需要这些信息的有关部门, 这需要企业建立服务补救信息传递流程。建立服务补救信息传递流程要求企业对从服务失误发生后到服务补救完成这一全过程的信息进行控制和反馈, 在服务补救后将补救结果反馈给信息提供者, 这样, 顾客、员工等信息提供者心中会有极强的归属感和得到重视的感觉, 从而赢得他们的忠诚, 提高了服务补救的效益。

5结语

企业相应的服务补救策略, 应该体现全程性, 全方位性和全员性的特点, 即在企业管理层面和现场补救两个层面着手。如果企业补救措施不当或不及时, 不管是什么原因导致的服务失败, 顾客都会直接归罪于企业。因此, 当服务失败出现时, 企业应该承担起责任, 按照服务补救策略实施服务补救步骤尽最大的努力让顾客满意, 才有可能在经营中取得主动。

参考文献

[1]詹姆斯A.菲茨西蒙斯, 莫纳J.菲茨西蒙斯.服务管理:运作、战略和信息技术 (第五版) [M].北京:机械工业出版社, 2008, (5) .

[2]KotlerP.Armstrong G.Principles of marketing[M].7th ed.En-glewood Cliffs, Prentice-Hil, 1997:158-162.

[3]S.托马斯, 福斯特.质量管理:集成的方法 (第2版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2006, (6) .

物流企业服务补救运作系统研究 篇4

关键词：物流企业；服务补救；运作系统

随着物流业的兴起，物流企业的服务质量日益受到关注。当物流企业发生服务失败以后，如何进行补救成为学者们研究的焦点。物流企业的服务补救贯穿于物流企业一整套服务流程，它是一个复杂的、综合的体系。

一、物流企业服务补救的含义

RonE.zemke和ChipR.Bell将服务补救定义为：“当顾客因企业所提供的产品或服务发生缺失而感到困扰时，企业为使顾客达到其期望的满意度而做的努力过程。”当今服务补救开始强调长期利益，怎样通过服务补救提高服务质量、提高顾客的满意度乃至提高顾客的忠诚度和企业竞争力等问题，这便是广义的服务补救。

二、物流企业服务补救运作系统构成

1.物流企业服务补救预警系统

（1）判断可能发生的服务失败。物流企业可以通过信息系统的反馈来识别服务失败。通过采集的信息，分析一系列数据，如准时交货率，货损率，延迟率等指标，判定可能发生的服务失败。

（2）对已判定的可能的服务失败进行分析。当物流企业根据顾客抱怨和信息系统的反馈，判定可能的服务失败后，物流企业要对其进行诊断。

（3）制定物流企业服务补救预案。针对易发生服务失败的环节做好预防，做出适合的计划，应对实际工作中可能发生的问题。

2.物流企业服务补救执行系统

（1）主动承认物流企业服务失败。对于已经发生的服务失败，物流企业要主动承认，及时向顾客做出道歉，为解决以后的问题打下良好的基础。

（2）制定服务补救的策略和步骤。物流企业要根据服务失败的具体内容结合物流企业的服务补救准则制定一套适合该顾客的服务补救策略和步骤。

（3）及时解决问题。物流企业一定要保持一线员工高度的警惕性，及时处理发生的问题。比如快件延误或错发，那么快递员应该以真诚的态度向顾客进行道歉，并由快递企业进行相应的快速的补偿。

（4）顾客跟踪。物流企业可以采用电话回访、电子邮件或者调查问卷等形式对顾客进行跟踪调查，从而在顾客心目中重新获得良好印象。

3.物流企业服务补救改进系统

（1）收集反馈信息。物流企业要根据顾客的抱怨、投诉以及在补救过程中的详细情况和补救后的顾客跟踪信息找出企业服务失败的关键点和提升服务质量的突破口。

（2）不断制定企业内部新的标准制度。企业制定的标准要根据市场环境、企业自身情况等因素而不断改进。

（3）组织员工培训。一线员工直接接触顾客，其专业知识和服务素养对服务补救的效果尤为重要，后勤支持型员工对于企业文化的塑造和服务补救系统的影响也非常深刻。

（4）优化服务流程。物流企业要在服务中体现以人为本的服务理念，在顾客抱怨或者是要求赔偿等问题的程序上，简化手续，实行电子服务。

三、物流企业服务补救运作系统应用

1.物流企业服务补救预警系统应用

（1）通过电子数据平台和完善的管理体系将日常工作和重复出现的环节实现自动化，比如订单的自动管理、分拣系统自动运行、出库入库作业的自动化管理等。

（2）简化流程。在物流操作的过程中，流程越少，越简单，发生服务失败的可能性越低。因此物流企业在向顾客提供服务时，应尽量简化流程。

（3）设备的标准化。在物流领域中，物流企业应该使用国际标准的物流工具及设备。比如，ISO统一标准的叉车、托盘、集装箱等。

（4）及时准确的信息传递。近年来ERP系统的广泛应用已经很大程度上解决了这一问题。它将物流企业的相关信息全部归纳在一个系统中，并且将其模块化，使得物流企业在传递信息时准确有序，减少了人为失误‘使得整条供应链上的企业信息得以共享，从而降低物流服务失败的可能性。

2.物流企业服务补救执行系统应用

这一环节所采取的服务补救策略常用的有道歉、物质赔偿、真诚的态度、员工的培训，企业管理体系的改进等。这些策略的特点是要求及时迅速，要注重让顾客参与其中，允许顾客参与补救方案设计。

3.物流企业服务补救改进系统应用

（1）顾客投诉的管理策略。一是要建立反馈信息系统，运用现代的信息技术对顾客的反馈内容进行采集，归纳、分析，将分析的结果输出给企业的管理机构。二是要具备良好的投诉管理机制。“顾客管理系统（CRM）”可以帮助企业解决这一问题。

（2）服务补救跟踪分析。服务补救跟踪可以采用电话回访、e-mail调查，面谈等形式，确定服务补救是否获得成功，是否消除顾客的不满等。

（3）组织员工进行学习。要树立“从服务补救中学习”的企业文化，针对物流企业具体的服务失败和服务补救过程进行学习，提高员工的物流专业知识和服务技巧。

总之，在物流服务矛盾日益突出的今天，物流企业正确的运用服务补救运作系统，可以帮助企业减少服务失败，提高服务质量，树立良好的企业形象，使企业在激烈的市场竞争者立于不败之地。

参考文献：

[1]潘淮水：服务补救理论在快递行业的应用探讨[J]，物流技术，2009，（28）：17-19.

[3]王核成，徐成银，高海霞：关于快件延误的补救机制研究[J]，新西部，2009，（14）：63-65.

浅谈饭店的服务补救策略 篇5

作为一家饭店, 如何获得顾客、争取客源, 是许多饭店所关心的事, 但是如何保留住顾客, 却常常被忽视了。饭店是服务行业中较为典型的服务性企业, 其运营是在顾客与服务人员互动的过程中完成的, 因此即使是最优秀的饭店, 服务失误也是在所难免的。因此, 饭店管理者在不断改进服务方法、完善服务程序、提高服务质量的同时, 也必须建立一套有效的服务补救体系, 才能在顾客提出不满和抱怨的时候做出及时而妥善的反应, 重新建立顾客的满意与忠诚。

二、饭店服务的特点

如前所述, 饭店提供的是一种特殊的产品———服务。饭店服务作为一种特殊的产品, 具有以下几种特点。

(一) 无形性

饭店服务产品的无形性是指顾客在购买服务之前是看不见、摸不着、听不到和嗅不出的, 只有在顾客接受服务之时, 才能体验到服务本身。产品的无形性给饭店行业带来的最大影响, 是顾客对饭店产品的认知只能通过以往的消费经历或他人的推荐等口碑传播的方式进行, 而无法在购买其之前得以尝试。同时, 由于服务是抽象的、无形的, 就很难确定服务的客观标准, 不同的顾客对服务的期望不同, 评估的标准也就不尽相同。

(二) 易消失性

饭店服务的易消失性是指服务不能被储存、转售或退回。由于服务产品不能预先储备, 因此常常形成忙闲较为集中的现象。在饭店的服务高峰时段, 顾客需求量突增, 在这种情况下, 最容易发生服务失误。

(三) 可变性

服务产品的特殊性致使饭店员工与顾客之间的相互作用伴随有许多因素的影响, 而这些因素大多是可变的, 因此导致服务过程和结果具有易变和不稳定的特征, 这也是服务失误发生的重要原因之一。

(四) 顾客的参与性

饭店产品是顾客与服务提供者在生产与消费过程中共同塑造的, 顾客在饭店产品的生产过程中扮演着主动的角色, 而不止是被动的接受者, 顾客可以影响饭店产品的质量。由于服务过程是顾客与服务者广泛而高度接触的过程, 因此饭店经营者应该对服务接触进行管理, 以创造令顾客满意的体验。

正是因为饭店所提供的服务产品具有无形性、易消失性、可变性和顾客的参与性等特点, 从而使饭店在日常对顾客提供的过程中不可避免地要出现各种的服务失误, 主要包括服务设施、原料质量、环境卫生等“硬件”失误, 以及环境氛围、员工服务意识、服务技能、服务实效等“软件”失误, 因此, 服务补救就成为弥补这些失误的最关键因素。

三、饭店服务补救的内涵和意义

狭义的服务补救, 是指企业消除业已发生的服务失败的不利影响, 重新获得顾客满意。广义的服务补救的目标, 是全面提升服务质量表现, 主要包括三层含义:一是预防潜在服务失败的发生;二是消除业已发生的服务失败的不良影响;三是利用服务失败与补救过程中发现的有价值的信息来改善服务提供系统, 为顾客提供日趋改进的高质量的服务。本文所提的服务补救是指广义的、更为全面的服务补救。

饭店服务补救, 是服务补救的概念延伸, 属于饭店经营管理的研究范围, 可将其具体定义为:饭店服务提供者为弥补饭店顾客因为失败服务而造成的损失的一种行为, 是以服务失败产生后和在服务出现问题前就将问题避免的措施和保障体系。它对于饭店的经营管理和整体形象具有重要意义。

(一) 提高顾客的忠诚度

饭店服务质量的高低是由顾客是否满意来衡量的, 而由服务失误造成的顾客的“不满”恰恰为饭店的经营指明了应该努力的方向。因此, 饭店针对顾客满意开展经营活动的一个重要方面就是重视顾客抱怨并积极探索解决顾客抱怨的服务补救方法。成功的服务补救, 不仅可以挽回顾客, 而且可以提高顾客的满意度和忠诚度。研究表明, 若服务补救措施得当, 则遭遇服务失误的顾客, 比没有遭遇服务失误的顾客具有更高的忠诚度并成为饭店的拥护者。

(二) 提高饭店的竞争力

服务补救的过程其实就是饭店查漏补缺的过程, 通过服务补救, 饭店能发掘出现有问题, 改进缺点。顾客的抱怨是一种重要的市场信息, 饭店可以通过分析顾客抱怨的原因, 进行服务补救。在解决顾客问题的同时, 也促进了服务业务流程的合理化, 提高了运作效率, 从而降低了经营成本, 提高了绩效和盈利水平。研究表明, 成功的服务补救对企业收入和利润增长的影响是巨大的, 服务补救的投资回报率在不同的行业中可以达到30%~50%。

(三) 树立饭店的良好形象

服务的失误必然会引起顾客的抱怨, 得不到良好和妥善的解决的话, 顾客的抱怨有可能升级, 如诉诸消费者协会或借助媒体的力量, 这无疑会使饭店在公众心目中留下一个坏的形象甚至造成巨大的信任危机和公关危机。然而, 如果饭店对顾客的抱怨一开始就给予足够的关注并采取有效的补救措施, 则会变危机为契机, 使顾客对饭店留下良好的印象。对于其他顾客来说, 看到饭店如此完善的抱怨处理机制, 也必将对饭店产生好感, 这无形中起到了树立饭店在公众心中良好形象的作用。

四、饭店服务补救策略

随着饭店管理的规范化, 服务补救已不再简单局限于“赔礼道歉”、“征求改进意见”等环节, 科学的服务补救应该是系统化的、有明确规范的饭店服务行为准则, 有其具体的补救策略。

(一) 建立服务补救预警系统

饭店需要认识到, 化解顾客抱怨的最佳时机是在事前, 服务补救应以预防为主、补救为辅, 这也是如今的服务补救与以往的服务补救的最重要不同。在很多情况下, 由于服务产品是无法重新产生的, 事后服务对于提高顾客的满意度和忠诚度的意义不大, 比如, 一对恋人在情人节那天在饭店订了烛光晚餐, 由于饭菜质量问题很不满意, 即便饭店答应第二天提供免费的饭菜, 也很难为这对情侣创造当时的“气氛”了。在这种情况下, 如果出现服务失误, 其后果将是无法挽回的。因此, 有效地服务补救要求企业不仅能通过顾客的抱怨和投诉来确定服务失误之所在, 还要主动地查找潜在的服务失误, 及时修正服务系统中某些环节, 将服务失误消灭在萌芽状态。

(二) 建立方便的顾客投诉渠道

有些饭店将“零投诉”作为其奋斗目标, 这个出发点是好的, 但更好认识到的是, 在饭店服务并不“完美”的情况下, 顾客投诉对于饭店来说是珍贵的财富, 之所以说是珍贵的, 是因为当顾客产生不满情绪时, 仅有5%~10%的顾客会向饭店提出投诉, 这说明顾客还没有“放弃”这家饭店, 并给了饭店一个改正的机会。因此, 在顾客想要投诉时, 饭店要提供给顾客一个方便的投诉渠道。如果顾客的抱怨得到快速满意的解决, 95%抱怨的顾客会再次光临, 并将处理结果告诉其他的人。可见, 真正以顾客满意为中心的饭店必然会为顾客的投诉和抱怨提供一个方便的渠道和平台, 如建立专门的投诉热线、投诉网站和投诉信箱, 并派专人对顾客的投诉和意见给予交流和沟通, 从而使饭店能最大限度的利用好顾客投诉这个“财富”。

(三) 迅速而妥善的处理服务失误

服务补救的核心和关键就在于快速而妥善的解决顾客的问题, 重建顾客满意。事实证明, 饭店发生服务失误时, 饭店方作出的反应越快, 服务补救的效果可能会越好, 同时也表明饭店越重视顾客的利益, 从而更有利于为饭店树立良好的形象。因此, 对于顾客的抱怨, 要尽可能在最短的时间内采取措施。在实行补救时, 应给予消费者弹性、适当且满意的补偿。饭店要建立一套弹性的失误处理机制, 以应付各种失误的发生, 适当的利用物质补偿与道歉, 将消费者的不满程度降到最低, 同时要控制补救成本, 提高补救收益, 例如, 对于有些抱怨顾客可以给予一定的优惠, 有些抱怨顾客就要给予一次免费的就餐, 要依情况做弹性的变化。

同时, 为了更好的做好服务补救, 饭店要设立专职的部门来进行管理, 如顾客投诉部门等, 专门倾听和处理顾客的抱怨和意见, 这要比那种一有事就“把经理叫出来”的投诉处理方式有效得多。

(四) 重视一线员工的培训与授权

数据表明, 饭店受理的顾客抱怨中, 65%是由一线员工接待的, 因此饭店管理者有必要对一线员工进行针对性的、系统的培训, 使其掌握处理顾客抱怨所需要的知识和技能, 提高解决顾客问题的能力。培训的主要内容包括书面和口头沟通技巧、如何倾听顾客的意见、平息顾客不满、分析顾客提出的问题、向顾客说明解决问题的步骤等。

除了对员工进行服务补救的针对性训练之外, 企业还应对员工进行必要的授权, 使员工有一定程度的自主解决客户问题的权限。这样可以增加员工的责任感, 同时提高其工作的主动性、积极性和创造性, 在服务失误发生的现场及时采取补救措施, 在力所能及的范围内迅速处理顾客的问题。例如美国著名的Hampton酒店规定, 包括侍者在内的任何员工都能在出现服务失误时, 授用某项保证条款, 给宾客退还全部金额。如果没有能力当场解决, 应把顾客投诉的内容进行详细的记录, 交予顾客服务部门来处理, 并使顾客确信问题正在解决。

(五) 建立服务补救数据系统 (HSRS)

服务补救数据系统 (Hotel Service Recovery System) 是指数据库性质的服务补救数据技术, 对于一些大型的饭店企业, 由于要处理大量的顾客意见, 利用先进的数据处理技术可以很好的提高效率, 这个系统通常包括:

1. 顾客投诉数据库, 即对每一次投诉进行归纳记录, 并

根据失误的不同类型进行分类, 以便于饭店管理者找出管理中可能存在的隐患。

2. 对策数据库, 即针对不同类型的服务失败, 建立不同

的补救方案, 以便员工在处理顾客抱怨时可以快速的“对症下药”。

3. 新制度数据库, 即“临时制度数据库”, 针对服务失误

发生的原因及服务策略实施的效果总结出新的更加完善的新制度, 为饭店推出新的服务项目, 制定新的制度提供有价值的参考。

(六) 从服务补救的过程中进行学习

饭店应向全体员工灌输“从服务补救中学习”的观念, 并把这种观念融入到企业文化中去处理顾客投诉, 通过不断创新提高满足顾客需求的能力。同时, 不断地总结经验教训也是服务补救工作的重要环节, 它可以使饭店在今后的经营中, 避免犯同样的错误, 或在同样的服务补救工作中能做的更好。例如, 饭店可以定期组织一线员工进行处理顾客抱怨方面的交流会, 一方面使一线员工的水平得以相互促进, 另一方面也为管理者完善管理制度提供了重要的参考。

五、结束语

综上所述, 由于饭店提供服务的无形性、易消失性、可变性和顾客的参与性等特定, 使服务失误的发生成为必然。因此, 服务补救就成为提高服务质量的关键性要素, 建立科学而规范的服务补救体系, 针对服务失误做好事前、事中和事后的补救工作, 是提高服务质量的一项重要的任务。同时, 要让饭店的全体员工都认识到服务补救的重要意义并不断对服务补救策略进行完善和“升级”, 才能树立良好的饭店形象, 应对越来越激烈的服务竞争。

摘要：饭店服务具有无形性、易消失性、可变性和参与性。饭店服务补救可以提高顾客的忠诚度和饭店的竞争力, 有利于树立饭店的良好形象。饭店服务的补救策略包括建立饭店服务预警系统和顾客投诉渠道, 妥善处理失误, 加强一线员工的培训, 建立服务补救数据系统。

关键词：饭店服务,服务补救,饭店服务补救,补救策略

参考文献

[1]Valaria A.Zeithaml, Mary Jo Bitner.服务营销 (第三版) [M].北京:机械工业出版社, 2004.

[2]何会文.基于战略竞争力的服务补救管理体系[M].天津:南开大学出版社, 2006.

[3]马勇主.饭店管理概论[M].北京:清华大学出版社, 2006.

[4]李淑娟.论餐饮业的服务补救[J].江苏商论, 2006 (3) .

服务补救策略 篇6

由于服务对不同的顾客具有差异性和不可分离性等特点, 会导致不同的顾客对服务出现不同程度的期望, 期望越高意味着顾客不满意程度越大, 而且没有企业可以为顾客提供完美的服务让消费者的满意很高。因此, 服务补救对于服务性企业来说是不可或缺的。为了减少顾客的不满和抱怨, 企业可以针对失误做出补救性措施, 重新建立顾客满意和顾客忠诚度。服务性企业对服务失误进行补救有很重大的作用, 主要表现在以下几个方面。

1.1 培养顾客的忠诚度

服务性企业主要是以满足顾客为目标, 当顾客对提供的服务有异议时候, 企业要重视顾客的问题, 并争取在第一时间做出补救策略, 提高顾客的满意度, 培养顾客的忠诚度。

1.2 提高员工的能力

当出现服务失误的时候, 员工要向顾客提供服务补救, 因此员工需要提高自己的业务素养并耐心了解顾客的抱怨和顾客最真实的期望, 可以通过对员工培训提高他们的服务补救能力。

1.3 促使企业良好发展, 树立企业良好形象

通过对服务失误的分析可以了解企业存在的弱点, 促使企业在以后的业务运作上避免类似的错误出现, 保障顾客和员工的利益, 促进企业的业务活动更加合理, 化解企业的公共危机并树立良好的企业形象。

2 服务利润链与服务补救的运作机理

2.1 服务利润链的运作机理

服务利润链是一条把员工、顾客、盈利能力和收益增长联系起来的具有循环作用的闭合链。服务利润链认为员工的能力、满意度和忠诚度, 顾客的满意度与忠诚度、顾客获得的服务价值, 企业的利润的增长、回头业务的保持之间存在着直接、牢固的关系。

2.1.1 服务利润链

服务利润链的逻辑内容为公司的利润与增长是来自于公司为顾客提供高质量的服务价值, 服务价值的高低决定顾客的满意度的高低, 如果顾客的满意度高那么顾客对企业的忠诚度也就越高。而高质量的服务是由公司的内部员工提供的, 员工的忠诚度是由员工的满意度决定。因此高忠诚度的员工会为公司努力工作, 生产更高的服务质量, 那么企业的利润和盈利能力都会得到增长。

图1显示了服务利润链的构成。从图中可以发现服务利润链始发于内部服务质量———员工的生产率、服务质量、能力、满意度、忠诚度形成封闭循环的圈。以服务价值为界面进入外部服务质量———顾客的满意度、忠诚度, 最终收效于企业的收益增长和盈利能力。

2.1.2 服务利润链的分析

服务利润链的核心内容是顾客价值等式, 顾客价值等于为顾客创造的结果加上过程质量除以顾客支付的价格加上获得服务的成本。这个等式与顾客和员工的能力直接相关的, 有助于我们全面的看待等式中的每个要素。如果服务的结果对顾客越有价值那么越容易培养顾客的满意度和忠诚度。服务质量的高低主要取决于提供给顾客实际的服务结果和顾客预期结果之间的差距大小, 差距越大代表服务质量越低。关于价格和成本要注意不同顾客的需要研究价格和获得成本之间的关系具有重要的意义。因此可以从服务利润链中发现几个重要的关系。

(1) 利润和顾客忠诚度。

利润来自顾客的付出, 一个顾客的忠诚度越高, 他的顾客价值也就越高。公司服务的结果对顾客很有价值, 公司为顾客提供高质量的服务, 这就有利于提高顾客的满意度, 培养顾客的忠诚度, 企业的盈利也就会随之提高。

(2) 员工忠诚度和顾客忠诚度。

员工忠诚度与顾客忠诚度之间存在紧密的关系, 员工忠诚度高, 就会全身心投入工作和通过服务创新提高工作效率, 从而提升顾客感知服务质量和增加顾客满意度, 进而保留顾客。尤其是与顾客接触的员工, 必须提升内部服务质量, 创造员工的满意和忠诚, 建立顾客忠诚。

(3) 服务价值与员工、顾客满意度。

服务价值与顾客满意度、员工满意度直接相关。如今的顾客都非常注重服务价值, 他们所寻求的结果和服务过程的质量超过他们付出的价格和获得成本。员工为了能向有价值的顾客提供优质服务, 具有高度忠诚的员工就会以更高的生产率和专业技能展开工作。

2.2 服务补救的运作机理

服务补救是一种管理过程, 服务补救的出现首先要发现服务失误, 服务失误一般指的是在向顾客提供服务的时候出现了失败和错误通过分析失误的原因, 寻找最佳的解决方案。

服务失误会造成“不良口碑”的传播, 使得没有解决问题的顾客会像周围的人继续传播, 更加损害企业的整体形象。通过对服务失误的具体分析, 得到服务失误出现的原因, 针对不同的失误原因找到相应的解决对策。一般对服务失误采用服务补救的方法, 尤其在服务出现后进行服务补救是十分必要的。服务补救可以挽回顾客对企业的信任, 避免更多的客户流失, 提高企业的利润增长。服务补救有广义和狭义之分, 广义的服务补救指的是提供的服务出现失误的时候企业所做的解决措施, 具有及时性和主动性的特征;狭义的服务补救不仅包括了发生失误时候的解决措施, 也包含了服务失误的预测和控制, 力求最小限度的发生服务失误, 主要从顾客和员工方面对出现问题方面的处理。

服务补救的步骤:

由于企业的服务失误发生具有随机性, 企业想要在失误发生前进行预测、控制可能会付出的代价比较大。一般企业总是在发生服务失误时候采取补救策略。

首先, 寻找服务失败出现的根源, 主要从顾客、员工、企业的服务机制方面入手, 还要观察竞争对手的服务补救方法。寻找员工因为什么原因没有给顾客提供满意的原因、顾客流失、顾客抱怨的原因。只有找到失误的根源才能找到对应的措施。

其次, 对收集到的信息进行评估分析, 总结出服务失误是来自企业外部、还是企业内部。再通过外部营销与内部营销的理论找出相对应的解决措施。如果是来自外部的顾客的原因, 那么应该针对顾客制定方案让顾客对服务有进一步的认识, 提高顾客参与活动的能力;如果服务失误来自员工, 那么就要制定策略调整员工的工作水平和服务质量。

最后, 服务务补救的结果应经过服务补救信息途径进行反馈, 以便进一步进行控制。进行反馈后会让顾客和员工觉得有归属感和重视感, 从而获得他们的满意度和忠诚度, 提高企业的盈利能力。

由于服务利润链是从企业内部与外部分析企业的利润和盈利能力。通过对企业的内部质量的提高来提高服务质量, 从而提高顾客的满意度。也就是说企业的盈利大小是由顾客的忠诚度决定的。当员工提供的服务与顾客期望的出现差距的时候, 企业要通过服务补救弥补差距, 而服务补救可以针对企业内部与外部出现的失误进行针对性的解决, 使得服务利润链的循环更加牢固。

3 基于服务利润链的企业服务补救措施构建

3.1 以员工为导向的内部服务补救措施

对于以员工为导向的服务补救主要从内部营销理论出发, 内部营销认为, 如果企业中的员工对自己的工作充满热情, 顾客也会受到其影响, 因此满意的员工会拥有满意的顾客。内部营销把员工也看做是企业的顾客。当企业的服务出现失误时候, 要通过提高服务利润链中的内部服务质量提高员工的工作效率和满意度。

3.1.1 对合格员工进行教育和培训

企业对合格招聘进来的员工要进行教育与培训, 为的是在出现服务失误时候员工能够第一时间去解决失误, 挽回企业的信誉。教育和培训可以提高员工的相关技能、工作规范和职业道德等。这种学习是持续不断的, 形成学习型组织, 提高员工在服务补救中的反应和随机应变的能力。

3.1.2 给予员工一定权限

如果企业员工的行为可以达到企业的一定的标准, 那么在特殊时期为了增加利润, 企业的管理者应该支持员工采取其他的行为, 这样做不仅可以激励员工的工作热情, 让员工觉得自己在企业中也是一个决策者;而且还可以鼓励员工进行服务创新, 保持整个服务流程更加顺畅完整。

3.1.3 注重和员工的沟通

服务性的企业往往只注重了和企业外部的员工的沟通和了解, 但是忽略了企业内部员工的沟通。和员工缺乏沟通有时候会导致企业内部的信息不对称, 员工的问题也反馈不到管理层, 企业和员工的矛盾也会增加。所以企业应该加强和员工的沟通, 可以通过网络平台、会议、小组讨论、信箱等方式加强和员工的沟通。

3.1.4 对员工的业绩测评结果与表扬和奖励挂钩

对员工业绩的承认和奖励是非常至关重要的, 一个有效、合理的表扬和奖励体系有助于激励员工努力工作, 提高工作效率, 从而推动服务利润链形成良性循环。

3.2 以顾客为导向的外部服务补救措施

通过服务利润链得知顾客对企业的收益和盈利能力有很大的影响, 顾客的满意度和忠诚度决定企业的消费者市场的发展。当对顾客的服务出现失误时, 最好的办法就是及时的进行服务补救, 可以提升不满意顾客的满意度, 缓解顾客负面情绪使顾客转变成忠诚顾客。

3.2.1 鼓励顾客提出意见

企业应该为顾客提供一定的渠道比如名片、网络平台等能够让顾客通过一定的路径提出自己的意见。为了避免顾客流失企业要注重顾客的投诉信息, 这也是企业制定服务补救策略的依据。

3.2.2 服务设施与环境的改善

服务企业为顾客创造的不仅仅是服务结果, 更重要的是一种服务体验, 服务设施的方便与否和环境的舒适程度将会直接影响服务的质量和顾客满意。为了能让顾客有更好的体验, 企业可以选择从服务设施的更新和周围环境进行改善, 用较小的投入, 获得较大的收益。

3.2.3 建立顾客信息系统和完善顾客关系管理系统

企业可以通过外部市场的信息反馈、网络留言、咨询电话、定期的顾客满意度调查等方式, 确定不同类型顾客的需求和期望。将顾客信息纳入顾客信息管理系统中, 建立全面的顾客信息档案。这样的信息系统可以有效处理问题, 提高用户满意度, 强化企业与顾客的关系。

3.2.4 鼓励顾客参与服务创新

企业鼓励顾客参与服务创新会更容易受到顾客的认可。选择经验比较丰富的活跃性较高的顾客是由于他们对服务的信息比较了解, 这种类型的顾客往往对服务创新具有很高的参与积极性, 可以补充企业员工由于专业知识的局限性使得最终决策更实际贴近顾客的想法。

参考文献

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[2]徐文洪.服务创新与服务利润链的整合研究[J].财经问题研究, 2009 (312) :32-37.

[3]刘玉强, 曲蓉蓉.饭店行业服务利润链关系模型研究[J].辽宁经济管理干部学院学, 2011, (3) :8-9.

[4]徐豪敏.基于服务利润链的员工能力循环构建[J].合作经济与科技, 2010, (1) :24-2.

服务补救策略 篇7

零售业服务补救是指企业在服务出现失误或错误的情况下当即做出的补救性反应,以重建顾客的满意和忠诚。由于服务具有无形性、异质性、不可储存性及生产与消费的同时性等特点,即使最优秀的企业也不可避免地会出现服务失误。成功的服务补救对企业的收入和利润增长的影响是巨大的,服务补救的投资回报率在不同行业中可达到30%～150%。Susan M.Kcaveney(1997)实证研究表明:44%的顾客流失是因组织的核心服务出现了失败,34%的顾客流失缘于服务遭遇的失败。

令人遗憾的是,许多零售企业有意或无意地忽视了服务补救策略的制定和运用,其原因主要包括:一是认为服务补救会增加企业成本,二是针对零售企业的顾客流通性强、人均消费额低的特点认为,部分顾客流失对企业的影响不大。但是,这些企业忽略了一个重要的问题——“不良口碑”的影响。F itzsimmons(1998)研究发现,当企业出现服务失误导致顾客不满意后,不满意的顾客将向10至20人讲述自己所遭受的不良服务经历,但抱怨或投诉得到解决的顾客也会向5人讲述他的经历。如果再考虑信息扩散的影响,这将是一个呈几何级数变化的过程。由此可见,企业必须通过服务补救措施来减少顾客流失,消除“不良口碑”。

零售企业在进行服务补救时主要解决的是两个问题:一是原因。即服务失误的原因是什么?谁来为失误承担责任?二是措施。应该采取什么措施来降低服务失误频次或将失误的后果降至最低?

二、文献回顾

E tzel和Silveman(1981)在分析如何获得顾客的高维系率时使用了补救(recovery)这一说法。Cr&onroos(1988)认为,服务补救是指当服务失误发生后,服务提供者针对顾客的抱怨行为所采取的反应和行动,亦可称之为对顾客抱怨的处理。F irnstahl(1989)认为,服务补救虽然有时成本昂贵,但可视为改善服务系统的机会,导致更多顾客的满意。同时,由于服务提供系统的改善,相应也会导致成本下降。Boshoff(1999)则认为持续不良的服务提供会对企业的生存与成长造成相当不好的影响。T ax等人(2000)将服务补救定义为一种管理过程:首先要发现服务失误,分析失误原因;然后在定量分析的基础上,对服务失误进行评估并采取恰当的管理措施予以解决。范秀成等借鉴顾客抱怨规划行为理论,通过实证研究分析了顾客价值取向对其抱怨倾向的影响。结果发现,顾客价值取向不同,影响他们抱怨倾向的主要因素也不相同,这要求服务企业需要根据目标顾客的价值取向制定相应的政策。宋亦平、王晓艳对于服务失误的原因重新做了分类,通过情景模拟实验法发现,“外因”导致的服务失误对于顾客的负面影响最大,“内因”导致的服务失误对于顾客的负面影响最小。但无论是什么原因导致的服务失误,相同的服务补救引发的顾客反应是相同的。

综观国内外学者的研究成果发现,国外学者偏重于理论研究,国内注重实证研究,在背景行业选择上主要集中在餐饮、酒店行业、航空业,涉及零售业的较少。

三、零售业的服务失败归因

零售业服务失误的原因非常复杂,根据企业运作结构可以看出,服务失误可以从零售企业、顾客和产品供应商三方面来分析。

1. 零售企业自身的原因

首先是管理制度的失误。具体表现:组织目标缺乏明确性;管理者对顾客需求分析存在偏差;制度设计存在“服务于企业而不是顾客”的观念失误;服务标准复杂或苛刻导致管理混乱。其次是员工失误。具体表现:员工缺乏顾客服务意识,导致顾客受到不公正的待遇,或者服务承诺缺乏(过高)而引起失误;员工对服务流程缺乏熟悉,导致服务迟缓;员工的情绪化严重,导致服务态度恶劣。第三是沟通失误。具体表现:管理者与供应商缺乏沟通,出现断货、换货无效等问题;管理者与内部员工缺乏沟通,导致对立和冲突发生;员工与顾客的沟通失误。

2. 顾客个人的原因

由于服务具有生产与消费的同时性特点,在很多情况下,顾客对服务失误也具有不可推卸的责任。

首先,顾客的服务期望过高。在顾客的服务期望中,既有显性期望,也有隐性期望,还有模糊的期望。一方面,由于零售企业长期的持有物的刺激,使顾客对于企业的服务质量有了较高的期望;另一方面,由于顾客对自身购买力以及身份角色缺乏准确的判断,导致对自身期望过高。其次,顾客与员工的沟通存在问题。顾客有时无法准确表述自己对服务的期望,由此形成的后果是服务结果的失败。服务结果一旦失败,再好的服务过程都不会有任何意义。

3. 产品供应商的原因

顾客与零售企业发生关系的主要原因在于零售企业提供给顾客的满足需求的产品,因此,产品品质——尤其是功能质量能否真正满足顾客需求则成为服务失误的主要来源。品质出现问题的几种原因是:产品设计缺陷;产品生产工艺及质量问题;产品营销手段失误;企业对产品的承诺失实等。此外,产品供应商的供货及时性也是整个服务失误的一个来源。

四、零售业的服务补救策略

1. 从制度上规范补救性服务依靠员工改进服务补救

补救性服务是一项综合性的服务管理工作,零售企业必须制定相应的规范,完善质量管理体系。

(1)设立并更新服务补救预案。预案主要针对服务流程中最有可能出现服务缺陷环节的“关键体验点”(如厅堂服务、商品推荐服务、收退费服务、调(退)货服务等)制定补救预案。在补救预案中,必须规范工作程序、明确责任、设计对策。

(2)确立“警戒指标”。根据企业的目标群体,以客户流失率或钱包份额(V IP为主)、周(月)营业额、顾客满意程度、“不良口碑”率等作为警戒指标。当“警戒指标”变化时,企业密切关注可能出现的潜在问题;当临界警戒点时,企业应着手启动应对预案并进行模拟。

(3)建立“顾客数据库”。虽然零售企业面临的客户流量非常大,但是企业仍然应采取主动的、双向的信息收集办法,以科学的方法对顾客的相关信息(尤其是V IP)进行动态处理,使之变“活”并实现资源共享,从而为各部门的服务和补救服务提供依据。

(4)树立员工的服务补救意识。员工是服务补救的执行者,规范的服务补救制度的贯彻和措施的执行离不开员工的支持。因此,企业既要树立员工“满足顾客需求”的观念,同时针对零售业客流量大、消费者差异性强的特点,树立员工的服务补救意识。

(5)强化员工“服务补救”的训练。首先是完善训练内容,重点强调沟通技巧、训练员工察言观色和平息事态扩张的能力;其次是增加训练频次来强化员工的补救意识,提高员工的快速反应能力,同时可以对设计的服务补救预案的可行性进行检测,进一步理顺补救过程中的跨部门协作关系。

(6)合理授权。由于服务失误的瞬时性特征和顾客对补救时效的关注,零售企业应该在一定的允许范围内,授予员工(尤其是一线员工)解决问题的权力,鼓励员工们大胆使用服务补救的权力。

2. 针对顾客的服务补救策略

(1)调整顾客期望

顾客对服务水平的判断会随着顾客的期望值发生变化。对于零售企业而言,影响顾客期望值的因素包括企业的有形展示、企业形象、服务定位、服务承诺以及“口碑效应”等。因此,零售企业需要对顾客的期望进行分析和预测,掌握顾客对零售企业的物质期待和心理期待,以此作为零售企业提供补救服务的重要依据。预测的依据是顾客的基本背景信息(如性别、年龄、职业、居住地等)和消费信息(如消费心理、消费行为、消费感受等)。

(2)组合补救措施

根据顾客期望的多样化影响因素,企业应该从顾客心理和经济两个层面设计补救措施,具体内容见下图:

一般来说,顾客对服务补救措施的满意呈现递进过程。首先是心理补救,即在服务出现失误时,一线服务员工能主动地出现在现场,承认失误并给予道歉、解释,或者由高级别的管理者出面将服务失误及时补救。其次是经济补救,即当服务失误对顾客造成了严重的精神损失或出现经济损害时,顾客希望零售企业能够通过经济补救来补救失误,具体包括退货、折扣、免费和赔偿等手段的单一或组合实现。因此,零售企业在提供补救服务时,应妥善应用心理补救和经济补救的组合。

(3)“定制”补救服务

所谓定制补救服务,就要求零售企业在满足一般顾客共性期待的基础上,根据每一位顾客不同的个性期待,量身定制他们所需要的特定服务,并在追加这一服务时,让顾客感受到这是零售企业专门为其设计的。这种补救服务不是常规的、按既定流程推出的固定服务,而是带有很大的随机性和特定性,因而更容易获得顾客的好感。

3. 针对供应商的服务补救策略

一是建立合作机制。企业与选择好的供应商要建立一种战略合作关系或准伙伴关系,将企业与供应商联成一体。

二是畅通信息。在实施过程中完善信息渠道,保持信息畅通,零售企业主动向供应商提供市场信息,帮助供应商完善产品质量。

三是完善细节。对于零售企业和供应商之间的协作来说存在许多细节问题,比如产品的物流配送、逆向物流的体系建设等问题,企业与供应商之间必须加强协作,共同完善,尽可能降低退换货中服务失误存在的几率。

五、服务补救中注意事项

综观上述服务补救策略,主要是从一些中观层面给予提出的。但是在企业的具体实施过程中,还应该注意以下问题:

(1)服务补救对象的选择。由于零售企业在营运过程中出现失误的频次较高,如果完全依照上述策略给予解决对企业的难度很高。因此,企业必须有选择的进行适度的补救服务。选择的主要依据是顾客/供应商为企业贡献的经济收益和社会效益。根据美国著名营销学者隋塞莫尔、勒斯特和兰蒙于2002年提出的“顾客金字塔”模型,重点对铂层顾客(高赢利、高忠诚度的顾客)和金层顾客(消费高于顾客平均值)进行服务补救;而对于铁层(消费低于顾客平均值)和铅层顾客(无法使企业赢利,其中有部分是问题顾客)可以减少补救频次或降低补救等级。

(2)服务补救的成本和收益测算。对于零售企业来说,每一次的服务补救都会产生成本,同时也可能会给企业带来预期的收益。因此,在出现服务失误时,在时间等条件允许的情况下,企业的员工或管理者必须先测算补救成本和预期收益,然后决定是否进行补救以及补救的等级水平。其中,主要依据的指标就是客户终生价值(CL V)。如果某一顾客的终身价值远低于为了弥补服务失误所增加的服务成本时,就应该重新思考是否有必要采取服务补救措施和补救的投入程度。

摘要：零售企业是一个与顾客紧密联系的服务型企业,失误的频次相对较高,容易流失顾客,形成“不良口碑”。寻找服务失误的原因以及实施补救措施,降低顾客流失,减弱“不良口碑”成为零售企业所追求的目标。本文根据零售企业的运营模式将服务失误的原因进行了分类,从企业、顾客和供应商三个方面挖掘服务失误的原因并给出了相应的服务对策。

关键词：服务失误归因,服务补救,客户价值,不良口碑

参考文献

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[4]何会文.服务失败的顾客归因及启示[J].经济管理,2003,(6):49-55.

服务补救策略 篇8

关键词：感知价值,服务失败,服务补救

服务是一种非常复杂的产品, 具有无形性、不可感知性、异质性、生产和消费的同时性和易逝性等特征, 在服务过程中, 其出现差错的概率远远大于有形产品。同时, 供的服务如果出现差错, 顾客能够立即感受到, 因此相对于有形产品的事先控制, 服务差错的事后弥补形式导致了在大多数服务行业中服务失败的不可避免性。服务补救是服务提供者对其所产生的缺陷或失误所采取的反应与行动。许多研究都表明服务补救有助于维持和提高顾客满意度和忠诚度。但是在服务补救时要根据服务失败的具体情况进行适当和符合顾客需求的补救, 补救不足和补救过度都会适得其反。企业要提供合适的服务补救, 其中必须考虑的就是顾客的满意度, 而顾客的满意度很大程度上取决于顾客的感知价值。

一、服务失败、服务补救及顾客感知价值

服务提供者不能按照顾客的期望提供服务, 并且导致其不满的时候, 服务失败就会发生。不管是谁的责任, 当顾客觉察到服务出了差错的时候, 服务失败就发生了。造成服务失败的原因非常复杂, 可能是服务提供者的原因, 也可能是顾客自身的原因, 还有可能是服务过程中的随机原因, 但不管什么原因, 对服务双方都会造成伤害, 如果服务失败发生后, 服务补救措施不当, 将会导致服务提供者难以估量的损失。

服务补救, 是指服务性企业在对顾客提供服务出现失败和错误的情况下, 对顾客的不满和抱怨当即做出的补救性反应。其目的是通过这种反应, 重新建立顾客满意和忠诚。服务补救是一种反应, 是企业在出现服务失误时, 对顾客的不满和抱怨所做的反应。

根据服务补救的相关含义, 服务补救包括物质补偿、响应速度、道歉等。Goedwin和Ross的研究证明了道歉和一些赔偿如折扣、退款或小礼品对顾客在发生服务失败后的反应有积极的影响。同样, 对服务失败的快速响应能提高顾客对服务供应商的评价, 服务补救的主动与否这也会导致顾客对服务的不同评价。这就牵涉到服务失败后的顾客感知价值问题。顾客感知价值就是顾客所能感知到的利益与其在获取产品或服务时所付出的成本进行权衡后对产品或服务效用的总体评价。顾客感知价值体现的是顾客对企业提供的产品或服务所具有价值的主观认知, 而区别于产品和服务的客观价值。企业竞争的现实表明:顾客价值才是企业成长的本源和企业胜败兴衰的决定因素, 企业要获得顾客, 必须采取一系列合理、有效的策略, 使顾客在选择和使用本企业的产品或服务的过程中有很高的感知价值, 只有这样, 顾客才能对企业满意, 然后逐步形成对企业的忠诚, 从而成为企业最宝贵的资源。

二、顾客感知价值对服务补救的影响

对于顾客感知价值与顾客满意的关系, 多数研究证实了顾客感知价值对顾客满意有影响作用。对于顾客满意与顾客忠诚关系的研究, 已经有许多学者的研究中证实过, 并已在学术界得到公认。其中Oliva et al. (1992) 发现顾客对服务改进的反应不是线性的, 当满意度提高到一个关键水平之上, 重复购买增长;当满意度下降到一个关键水平时, 重复购买也同样显著下降。对于顾客价值与顾客忠诚间关系的研究已经有很多, 并且大多数研究也证实了顾客价值影响顾客忠诚。Gale的研究证明, 想要越过顾客满意而达到顾客忠诚, 需要确实掌握顾客需求的动脉, 也就是要了解顾客价值。

顾客对补救服务的价值判断取决于他们对资源的分类和定价, 他们首先把从服务失误中损失的资源分为经济资源和社会资源, 并希望通过补救服务获得的资源交换是匹配的。当得到的资源是同类时, 所产生的价值感要比资源交换不同类时产生的价值感更强。通过补救获得的资源应当是等值的。当服务失误发生后, 双方的交换关系失去了平衡。为了重新回到平衡的交换关系, 顾客希望从补救中得到的资源数量能够与失误中的损失等值。顾客感知价值和满意感的判断依赖于顾客对失误严重性和补救所得的比较。同时, 顾客在评价损失和获得时, 更注重相对的比较而不是绝对的数量, 他们对损失的感觉比获得更加敏感, 并且倾向于过高地估计自己的损失。顾客对不同程度的损失所表现出的容忍度和敏感度是不同的, 在低失误情况下补救服务的效果比高失误情况下要好。随着失误严重性增加, 顾客对损失的感知成非线性增加, 感知的补救效果与期望的补救效果之间的差距会慢慢变大。达到顾客满意, 不仅要考虑到顾客的期望、感知绩效, 还必须考虑到顾客获得的利益与付出的牺牲。

三、基于感知价值的服务补救策略

对顾客来说, 感知价值与服务质量是密切相关的。顾客感知不到价值的服务不一定是劣质服务, 但对劣质服务顾客肯定感知不到价值。同理, 服务补救质量与顾客感知价值密不可分, 在服务补救时, 只有让顾客感知到价值, 服务补救才算是有价值。为了提高服务补救质量, 更好的留住顾客, 提高顾客满意度和忠诚度, 可以从感知价值的角度来改进服务补救措施。

1.确认服务补救的程序。Tax&Brown (1998) 提出了服务补救的程序: (1) 确认服务过失; (2) 解决顾客问题; (3) 通报和分析服务过失; (4) 整理、分析数据, 提高服务质量。

2. 鼓励顾客投诉。专家研究发现服务失误发生后, 实际上大多数不满的顾客不是直接向企业抱怨, 而是宁愿向朋友、亲戚及同事传播关于企业的负面信息, 不再购买本企业的产品, 转向竞争品牌。这主要是因为企业没有提供方便的投诉渠道, 或者投诉以后得不到及时的处理, 浪费时间, 顾客就不愿意投诉。因此, 企业不仅要简化投诉过程, 鼓励顾客投诉, 及时处理投诉, 更要在顾客投诉后给予积极投诉的顾客以物质和精神奖励, 让顾客感觉投诉不仅能解决问题, 更能增加其感知价值。企业对于顾客的抱怨、投诉要用好的态度来处理, 出现差错的现象是企业经营在所难免的, 企业如何对待消费者的意见才是关键, 好的处理可以将这种顾客不满意转化为顾客满意, 甚至是顾客满意的提升。

3. 吸引顾客参与, 增加服务价值。企业应首先从顾客的需求及期望出发, 提供能够满足顾客核心利益需求的服务, 再考虑顾客的个性化, 为不同的顾客提供在核心利益基础上的不同的服务, 提高顾客满意度。企业可以借助信息技术把顾客信息、竞争信息和内部报告信息与服务设计紧密结合起来, 深入地分析和研究顾客的心理和需求, 创造具有高度顾客价值、良好经济效益和使顾客最满意的服务, 这是实现顾客满意的最好的方式。研究表明, 体验能增强顾客的满意度, 因此, 企业可以鼓励顾客参与服务设计的各个方面, 顾客从参与过程中形成过程性体验, 从而提升满意。

4. 降低顾客成本。与感知价值相对应, 顾客感知成本包括购买者在采购时所面临的全部成本, 如购买价格、获得成本、运输、安装、订购、维护修理以及采购失败或质量不尽如人意的风险。诚然, 为顾客提供更多的利得无疑可以增加顾客价值, 但是, 如果在顾客感知利得不变的情况下, 降低顾客的感知利失无疑也是增加顾客价值的一条绝好途径。为了减少顾客的感知利失, 企业必须全面了解顾客的价值链及构成价值链的活动, 掌握有关顾客需求和偏好的知识。实际上, 购买价格和在时间和空间上的方便程度也是影响顾客感知利失的要素。

同时, 因延迟交货而发生的成本、因错误的订货处理而发生的成本和因担心供应商是否能履行承诺而耗费的精力或增加的心理负担等间接供应关系成本和心理供应关系成本也是十分重要的关键因素。需要指出的是, 在各项与感知利失相关的因素中, 非货币因素往往处于举足轻重的地位, 如许多顾客把时间等看作是比金钱更重要的资产。

5. 避免服务失败, 建立预警体系。服务补救从其定义理解, 它不仅包括服务失败后所采取的措施, 也包括服务失败前的预防, 争取第一次把事情做好, 以免顾客抱怨, 这就要求企业利用现代管理技术建立一个服务失误、跟踪、识别的预警系统, 以预防为主, 补救为辅。这个系统不仅能通过顾客的抱怨和投诉来确定企业服务失误之所在, 还能主动地查找潜在的服务失误。只有这样, 企业不仅能降低企业运营成本, 更能增强企业竞争优势, 赢取顾客的忠诚。

参考文献

[1]李四化:服务补救与顾客后续行为意向关系研究[D]辽宁大学, 2009

[2]王勇庄贵军刘周平:企业对顾客直接投诉的反应及其影响[J].管理学报, 2007, (03) :24-30

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[5]范秀成:顾客满意导向的服务企业顾客抱怨管理体系分析[J].中国流通经济, 2002 (3) :55-57

基于顾客满意的服务补救理论研究 篇9

【关键词】服务补救;顾客满意 ;补救策略

中图分类号:F840 文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2010)07-0287-02

1 引言

在服务生产和传递的过程中,服务失误不可避免,其直接后果是顾客不满意,服务提供方如何进行补救以达到顾客满意就成为理论上和实际中面临的一个难题。对航空服务企业而言,无论程序、员工训练如何严密、精确,科技如何先进,服务失误的发生是不可完全避免的。东航“返航事件”就是一个典型的案例。企业进行服务补救的最终目的是实现企业利润,而实现利润的基础是实现顾客满意并影响顾客行为,顾客满意了才会进行再购买决策,对企业产品进行有利宣传。因此,如何分析服务补救,服务补救对顾客满意有什么影响,顾客如何评价服务补救,有哪些以顾客满意为中心的服务补救策略等都具有很大的研究空间。本文将在理论的基础上结合“返航事件”提出一些服务补救策略建议,证明服务补救对顾客满意的重要作用,促使企业在经营活动中以顾客满意为出发点,并重视服务补救,同时促使企业从顾客角度重新认识服务补救,找到新补救策略提升企业的补救能力。

2 服务补救与顾客满意理论

2.1 服务补救的涵义及分类

国外对服务补救的研究开始于20世纪80年代末,Tax和BrDwn(1989)将服务补救定义为服务补救是一种管理过程,它首先要发现服务失误,分析失误原因,然后在定量分析的基础上,对服务失误进行评估并采取恰当的管理措施予以解决。雷蒙德,P.菲斯克等人于2001年定义服务补救是企业为重新赢得因服务失误而已经失去的顾客好感而做的努力。我国学者韦福样认为,服务补救是服务企业在出现服务失误时所做出的一种即时性和主动性的反应。从内容和作用上可以把服务补救分为三大类:情感补救、物质补救和忠诚补救。

2.2 顾客满意涵义及其影响因素

ValarieA.Zeithaml和Mary JoBitncr将顾客满意定义为:满意就是消费者根据其需要或期望是否被满足对产品或服务进行的评价,没能满足需要和期望的产品或服务被假定导致了不满意。这是目前学术界普遍认同的顾客满意定义。本质上讲,顾客满意反映的是顾客的一种心理状态,它来源于顾客对企业的某种产品服务消费所产生的感受与自己的期望所进行的对比。也就是说“满意”并不是一个绝对概念,而是一个相对概念。从顾客满意的外部和内部因素分析对其有影响的四个方面:(l)产品和服务的特性;(2)顧客在消费服务过程中的情感;(3)服务失误的归因;(4)对平等或公正的感知。

3 服务补救对顾客满意的影响

3.1 服务补救与顾客满意的关系

由于关系特性是服务补救乃至服务活动的内生特性,在企业和顾客之间,永远都会存在着关系问题,利用顾客关系管理方法,以服务观管理顾客关系将会使企业受益无穷。问题的关键是企业是否愿意充分利用这些顾客关系以及顾客是否愿意与企业保持这种顾客关系。服务补救研究的是如何维持和发展与老顾客的关系,故以顾客关系为导向给出的服务补救为:服务补救是服务提供者在服务失误发生时,以尽可能的减少因服务失误引起的顾客不满意而产生的负面影响为目的,是驱使顾客满意而采取的一种即时性、主动性和全过程性的管理活动,从而维持和发展顾客关系。

3.2 服务补救对顾客满意的总体影响分析

一个令人满意的补救措施可以将愤怒的、受挫的顾客转化成忠诚的顾客。实际上,这种补救可能比“第一次就把事情做好”更有效果。企业如果能够针对顾客的抱怨采取恰当补救措施进行处理,可使顾客对该企业持有良好的印象,潜在顾客也会对企业产生好感,起到一种无形的宣传作用。企业应该将“一次服务使顾客满意”作为其追求的目标,但在服务失误无法避免的情况下,应努力做好服务补救工作。有效的服务补救不仅能缓解顾客的不满情绪,甚至可以使原先对企业不满的顾客转变成信赖该企业的满意顾客,而且比起从来不曾遭遇过服务失误的顾客对该企业有更高的满意度。

3.3 内部服务补救对顾客满意的影响

内部服务补救是内部营销概念的扩展,指的是对内部的不满意进行的补救。服务利润链的相关研究不仅证明了开展内部服务补救的可行性,而且证明了其合理性和必要性。

开展内部服务补救的目的:一是可通过制定内部服务质量标准来使内部服务差错和判断有据可依;二是可通过激励约束机制的制定和信息反馈条件的创造来促使被服务者抱怨和服务者自查;三是可通过组织资源(授权、组织结构调整等)的构建来有效地启动服务补救措施。在内部营销过程中,员工的感知服务质量对于提高员工满意度起着至关重要的作用。开展内部服务补救是合理和必须的。内部服务补救会令员工满意,而员工的满意会传递给顾客,从而促使顾客满意。因此,企业必须注重内部服务补救与员工满意和忠诚互动关系的研究,以内部服务补救提高员工满意度,内部员工才会在富有效率地为外部顾客提供服务,进而提高顾客满意度。

4 东航“集体返航事件”案例分析

4.1 东航集体返航事件背景

这是2008年的一个案例,但事件发生以后就在航空界和理论界引起了强烈的反思。2010年3月31日,东方航空公司云南分公司发生18个航班“集体返航事件”,致使1500多名旅客滞留昆明巫家坝机场。2010年4月1日,该公司又有3个航班“因天气缘故返航”。但其他航空公司的航班均未受天气影响,所有临时取消的航班均为东航所有。

4.2 从服务补救角度剖析“返航事件”顾客满意问题

4.2.1 返航事件产生顾客抱怨

集体返航事件对乘客造成的损失,就这样被“天气原因”轻轻带过了。如果飞行员讲明是“罢飞”,也提前告知了航空公司和乘客,那他们完全可以改乘其他公司的航班,但现实是乘客在毫不知情的情况下被飞来飞去。最后被告知,是天气原因,属于不可抗力。飞行员“罢飞”所导致的航班非正常返航,已经严重侵害了乘客的安全权利。航空公司方面的轻飘“道歉”,更是将乘客的知情权视若无睹。综上所述,返航事件产生了顾客抱怨,而东航公司在服务失误发生后,也没有立即改正并及时补偿,不但企业陷入被动,更是严重的降低了顾客的满意度。

4.2.2 返航事件顾客参与程度小

参与事件的飞行员们尽管向媒体披露了种种不得已处,但是他们无法轻易得到乘客的认同和原谅。道理很简单,利用岗位优势和技术专长将乘客“劫持”到万米高空以换取自己的利益,严重缺乏职业道德意识。天气原因”早已被认定为谎言,而且将被乘客诉为商业欺诈。一个遮掩真相、拒不改口的致歉,显然不能让乘客接受。可见整个事件中,乘客都未能很好地参与到服务补救方案的设计中去,也造成了顾客的极不满意。

4.2.3 内部服务补救系统失误

飞行员与航空公司之间利益争端趋于公开化和白热化的背景,是自2004年开始民营资本介入航空业。民营航空刚刚起步,极其匮乏飞行员,于是竞相到国有航空去“挖”人才就成了一种竞争和生存手段。重赏之下,为了高薪,飞行员跳槽之风渐起。但根据现行的有关规定,飞行员辞职门槛高耸入云,想走难于上青天,加薪便普遍成为一种诉求。但国有航空公司显然不愿增加运营成本,于是二者的关系迅速恶化,“罢飞”成为飞行员向航空公司施压的“杀手锏”。内部服务补救会令员工满意,而员工的满意会传递给顾客,从而促使顾客满意,而东航公司的内部服务补救系统失误正是会导致顾客的不满意。

4.3 返航事件服务补救策略

4.3.1 预防服务失误发生

失误发生后的补救是被动的,东航公司要注意反思此次“返航事件”发生的原因并加以避免。航空服务企业应对可能发生的服务失误进行预测和分类,对各类服务失误所造成的影响进行性质与程度上的判断,并在对服务失误的原因进行分析的基础上,采取积极有效的预防措施。如提高服务质量,了解顾客需求及期望。

4.3.2 注重培养与维护与顾客之间良好的关系品质

好的关系品质会使顾客在服务补救之前就对企业有一个总体的认可度,可以为服务补救取得良好的效果做铺垫。乘客是上帝,受到不正当对待的乘客有权利在精神、物质等方面得到安抚与补偿。在乘客普遍将矛头指向飞行员的情况下,航空公司其实有很大的余地来赢得乘客的谅解,比如说告之以实情、给予合理的补偿、承諾严肃处置责任人、保证杜绝类似事件再次发生等等。让消费者切身体会到自己对公司的境况有一定的控制能力,发挥自己应有的角色,最终达到顾客满意、忠诚。

4.3.3 妥善处理服务失误

对服务失误及时、适当地处理可以最大限度地降低由于顾客不满意给企业带来的不利影响。要尽可能在最短的时间内采取补救措施。在实行补救时,应给予消费者弹性、适当且满意的补偿。企业要建立一套弹性的失误处理机制,以应付各种失误的发生。同时,企业要真正了解顾客的期望,使顾客参与补救决策过程并及时给予恰当的补偿方式,使得补偿与顾客期望水平相匹配,才能有效消除顾客的不满情绪,重新获得顾客忠诚。

4.3.4 赋予顾客知情权

顾客希望看到企业承认服务失误并知道企业正采取措施解决这一问题。如果不能在现场解决服务失误或不能立刻解决问题,就应当坦诚地告诉顾客。服务提供者要在解决服务失误的过程中,时刻让顾客了解进展情况。当问题得到解决后,应当告诉顾客解决的结果,并同时告诉顾客企业从这次服务失误中所得到的经验教训及其将来如何避免此类事情的发生。使顾客感觉到自己对事态的发展有一定的控制力,可以提高顾客对企业的好感。

4.3.5 改进内部服务补救系统

这需要加强飞行员与航空公司的沟通,一个好的社会并不是没有问题的社会,而是有了问题可以通过表达、协商来解决问题,这样一种动态的、良性的机制才是好社会的真正标志。劳资双方完全可以心平气和地坐下来,无论薪水还是管理的问题,都可以磋商和谈判。即便直接商议不成,如果渠道是通畅的,飞行员完全可以继续向监管方申诉,直至司法的裁判。

5 结论

企业进行服务补救的最终目的是实现企业利润,而实现利润的基础是实现顾客满意并影响顾客行为,顾客满意了才会进行再购买决策,对企业产品进行有利宣传。 “返航事件”虽然已过去很久,但对于我们如何思考服务补救和顾客满却提供新的思路。在此案例中,出现了顾客对企业服务的不满意,说明了企业服务的质量问题,企业应该建立服务补救系统多方面对其进行改正优化。希望东航公司的返航事件能够给中国航空业以警醒,将服务补救理论与顾客满意理论结合起来,建立适应本企业的服务补救系统,最终达到顾客满意。

げ慰嘉南:

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[2] 梁新弘.基于顾客视角的服务失败及归因研究[J].现代经济,2006.

[3] 高玉荣,李业.论服务补救对顾客忠诚度的影响[J].商业研究,2003.

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服务补救策略 篇10

近年来, 中国经济和电子商务的发展加速了我国快递服务业的迅猛发展, 日益成为最具潜力、最富活力和最有前景的行业之一。然而, 在快递行业蓬勃发展的背后, 隐藏着许多服务失败问题, 如投递失误、快件损毁、快件丢失、服务态度恶劣等。2011年共受理快递业务有效申诉49466件, 占全部有效申诉量的97.2%, 比2010年增加38315件, 增长343.6%。频繁出现的快递服务失败问题轻者引发顾客投诉, 重者引起顾客转换行为以及负面口碑, 这已成为阻碍我国快递企快递行业可持续发展的重要因素。有研究表明, 恰当、及时和准确的服务补救, 不但可以消减顾客不满, 恢复顾客对企业的信任, 甚至可能比那些没有经历服务失败的顾客或服务失败发生前的满意度更高。作为服务质量研究的继续和深化, 针对服务失败和服务补救的研究将对快递服务企业具有重要意义。

服务失败的归因及补救策略依赖于“文化和情境”因素。考虑到快速企业的特性, 有必要深入考察和探讨中国快递服务失败的归因和补救策略问题。尽管有学者定性分析了快递服务企业失败的原因和策略问题, 但是没有给予实证的检验。深入挖掘快递服务失败的归因和补救策略, 有助于帮助快递企业改进服务质量, 增强竞争优势。

服务失败和补救发生于服务接触的特定时点, 研究者很难收集到同时经历服务失败和服务补救的顾客样本来做精确的定量分析, 所以, 国外的大部分相关研究都运用关键事件法来发掘经历过服务失败和补救的顾客的主观意见、情感和动机, 并针对事实个案来分析顾客对服务失败和补救的感知的形成过程。基于这样考虑, 本研究利用关键事件法, 分析我国快递服务业服务失败的类型, 深入挖掘顾客抱怨的动机及其补救措施, 为快递服务管理人员和一线员工提供建议, 并为我国快递服务企业提高服务质量和驱动顾客满意提供对策和建议。

二、服务失败与服务补救

服务失败是指企业所提供的服务没达到顾客可接受的最低水准, 不能满足顾客的要求和期待而导致的顾客不满意情况。关于服务失败的分类, 划分为结果失败和过程失败两大类。结果失败指顾客在服务接触过程中, 顾客并未得到应有的服务或对实际获得的服务并不满意, 而过程失败侧重于顾客如何被服务, 即对服务的方式、过程和态度的不满意。服务失败归因来源于三个方面:服务企业因素 (售前沟通失败、接触失败和售后追踪失败) 、外部因素 (期望值过高和顾客自利行为) 和随机不可控因素 (如系统故障和天气原因) 。

服务补救是服务提供者在服务失误发生后针对顾客抱怨行为采取的补救反应和措施。依据服务失败的类型, 服务企业应该采用不同的补救策略。在快递服务行业, 王超认为快递服务企业应该改善服务人员态度、合理解释、及时道歉、紧急修复、改进快递运送机制、以及建立24小时投诉反馈机制等, 但是这些策略是否有效未得到实证的检验。

三、研究方法

1. 问卷和访谈设计

在本研究中, 关键事件的收集主要通过问卷方式来进行。问卷内容包括两个部分。第一部分为主观式问题, 要求受访者回答在过去3个月内, 亲身经历的印象最深的一件快递服务失败事件, 然后回答以下问题:“这次事件是什么时候发生的?请您描述发生这一事件的经过, 当时快递人员说了什么或做了什么?企业实际采取的服务补救措施如何?为了获得更丰富和多样化的关键事件, 访谈者鼓励受访者回忆多个发生在自己身上的故事。问卷第二部分还询问了被调查者的个人基本信息、服务失败问题的严重程度、口碑传播意向及重购意向。

2. 样本选取及数据收集

考虑到不同人群的生活阅历和处理事情的方式存在较大差异, 研究者选择的样本涵盖了不同的年龄、行业和社会阶层, 最终得到的样本总数为212个。其中女性受访者人数为215人, 占比50.77%, 受访者的年龄区间从20岁到50岁。受访者职业包括企业管理人员 (16.1%) 、企业职工 (29.0%) 、教育科研单位 (24.1%) 、公务员 (15.7%) 、自由职业 (11.2%) 和其他 (3.9%) 。从每名受访者处收集一个或多个独立的事件, 共得到258个独立事件。

为了确保数据的有效性, 我们采用以下标准来挑选有效问卷:

(1) 该事件涉及快递服务人员与顾客之间的互动; (2) 该事件反映了快递服务失败及服务补救的策略; (3) 受访者讲述的是某件具体的、印象比较深的事情, 而不是根据想象和推测编造出的生活中可能经常发生的事情; (4) 受访者能比较详细地记起事情的详细经过、细节及他/她当时的感受和想法。

根据上述标准, 研究者剔除了12个信息缺失、不准确以及不属于服务失败和补救事件, 最后共得到246个有效的关键事件。

四、数据分析

1. 快递企业服务失败类型分析

根据被调查者所回答的快递服务失败经历, 本研究把快递服务失败分为3大类8种类型。导致快递服务失败的决定性事件分类、各个失败类型的发生频率、比例、严重程度、补救程度、口碑传播和重购意向等分析结果如表1所示。

从表1中可以看出, 第一种类型的服务失败 (服务提供系统的失败) 所占的比例最大, 为61.79%, 其中快件延误的失败发生频率最高, 为35.37%。延误和晚点对于一些顾客而言, 影响不大;而对于另一些顾客而言, 可能造成巨大损失。因此, 当某些顾客非常着急多次声明此件的重要性, 而快递企业不采取措施, 只是叫他们等待消息的话, 顾客就会对服务产生严重不满。大部分顾客认为这一服务失败的严重程度高, 导致对快递企业不利的口头传播意图较强。

第二种类型的服务失败 (投递服务) , 员工的反应、态度、行为方面的失败所占的比例很大, 占31.71%。其中的大部分服务问题同员工的无理态度有关, 没有礼貌的员工态度和行为是导致服务严重失败的最主要原因, 其次为没按顾客要求提供服务和快递处理速度太慢。顾客所感知的失败严重程度相对较高, 且口头传播意向相对弱一些。

第三种类型的服务失败 (员工不当行为) 所占的比例较小, 占全部的6.50%。服务失败主要表现在违规收费和收寄服务。顾客所感知的失败严重程度不太高, 且口头传播意向不高。

注:失败严重程度以从1 (极微小的失误) 到10 (极严重的服务失败) 的10级量表度量;口头传播以从1 (对企业不利的口头传播) 至10 (对企业有利的口头传播) 的10级量表度量

2. 快递企业服务补救策略分析

按照类似的方法, 本研究把调查者所经历的服务补救归纳为8种类型, 如表2所示。

注:补救程度以从1 (十分不满) 到10 (十分满意) 的尺度测定。重购意向是顾客在经历服务失败和补救以后再次利用该企业服务意图的比率。

从表2来看, 更多快递服务企业采用形式上道歉方式进行补救, 占27.64%, 其他依次为无反应 (21.14%) 、合理且有诚意解释 (14.23%) 、经济赔偿 (9.76%) 、漠不关心 (9.76%) 、退回快递费用, 重新发货 (6.5%) 、快速处理顾客投诉 (5.69%) 、以及真诚道歉 (5.28%) 。对于形式道歉, 这种形式的补救措施所起到的作用仅为4.6, 且顾客重构意向为18.9%。同时, 本研究发现21.14%的受访者曾经经历过快递企业对服务失败的“无任何反应”, 而曾经经历“企业不承认服务失误, 推卸责任或者漠不关心”的占全部受访者的9.76%。这说明快递服务失败发生时, 快递企业为消除顾客不满而做出的努力还相当有限。另外, 本研究把道歉分为真诚道歉和形式上的道歉, 分析发现顾客对“形式上的道歉”, 补救效果低, 相反, 顾客对“真诚的道歉”的补救效果高。这一结果说明, 快递企业对不满意的顾客的道歉不应该是形式上的, 负责的态度和真诚的道歉才能重建顾客对快递企业的信任, 起到很好的服务补救效果和高顾客重构意向。

五、结论

研究结论如下:

(1) 快递服务失败的类型主要包括服务传递系统的失败 (快件延误、快件丢失或缺少和快件损毁) 、投递服务 (没按照顾客要求提供服务、投递员没有礼貌、处理速度太慢) 和员工不当行为 (违规收费和收寄服务) 。其中最常见的快递服务失败来源于服务传递系统失败和投递服务失败。

(2) 快递服务补救策略包括, 合理且有诚意解释、形式上道歉、真诚道歉、退回快递费用且重新发货、经济赔偿、快速处理顾客投诉、无反应、漠不关心和其他。通过对比分析发现员工和管理人员对服务失败“有诚意的解释”和“真诚的道歉”等无形的精神补救措施, 对提高快递服务补救成功率更为有效。

摘要：本文应用关键事件技术对快递服务业的服务失败类型和服务补救策略进行了探讨和研究。结果表明员工的无礼行为和漠不关心的态度是导致服务失败的最主要原因。服务员工有诚意的解释、负责人的态度和真诚的道歉等无形的“精神方面的补救措施”能更有效地增强服务补救效果和顾客重购意向。因此, 快递企业管理者应该重视对一线快递员工的教育和培训, 加强对快递服务管理, 灵活运用无形的“情感补救战略”消除顾客不满和愤怒。

关键词：快递服务企业,服务失败,服务补救策略,关键事件

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