渠道为王

渠道为王（共9篇）

渠道为王 篇1

立白集团, 从一家名不见经传的小公司发展到如今成为年销售过百亿、经销网络遍布全国、在洗涤产品领域能与国际巨头一较高下的民族日化行业领军企业, 用了18年。18年, 不短, 也不长。推动立白持续高速成长的背后力量究竟是什么呢?

“渠道就是一切!”这是日化行业的通行法则。“快速消费品产品同质化严重, 附加价值低, 只能靠规模获取利润, 所以在渠道上寸土必争。立白的目标是要把产品送到任何一个有人住的自然村里。”立白集团营销管理学院负责人姜涛说。

立白的渠道分为代理、直营、海外事业和特营四大类。代理, 即通过经销商把产品送到零售终端, 主要面向批发市场、小商店、小零售店等传统渠道。直营, 即直接把产品销往零售终端, 主要面向现代渠道, 如大超市、大卖场, 这将成为立白未来销售渠道的主流。海外事业和特营, 主要针对海外市场、网购、团购、药店等渠道。

传统渠道的经销代理模式仍是立白渠道管理中最强势的部分。立白的传统渠道经销商渗透到全国各级行政区域, 这正是立白所谓的“农村包围城市”和“渠道下沉”策略。并且, 立白的经销商只代理立白一家的产品, 这是由立白独创的“专销商模式”。

立白的经销商不但数量庞大, 其对立白的忠诚不二才是最为业界津津乐道之处。这种忠诚度如何而来?姜涛表示, 让经销商保持忠诚的秘诀是知道经销商需要什么, 然后尽量去满足他们的需求。简单地说, 就是让经销商不但能赚到钱, 还能持续发展。立白一直致力于帮助经销商搭建人才梯队、组建业务团队, 帮助其完善公司化运营;不断地为经销商举办各类培训班, 提升他们的业务操作能力和管理能力。这里最值得一提的是立白的又一开创之举——培养经销商的下一代, 帮助客户解决接班问题。立白免费为经销商培养接班人, 教授经销商子女成为合格经销商所需的各类知识和技能。针对经销商二代的培训, 至今已举办三期。

在互联经济的冲击下, 立白也在寻求新的渠道模式。立白集团副总裁、首席发言人许晓东透露, 立白在2012年成立了一个新渠道部门, 专门负责电子商务工作, 但许晓东也表示, 由于立白的产品单件价格不高, 送货成本较高, 因此目前还是以传统销售渠道为主。

IBM全球企业咨询服务部中国智慧电子商务总监温晓华先生就如何拥抱互联经济给立白提了几点建议。

温晓华表示, QQ、MSN、微博、微信这些社交媒体可以用在企业内部的人才共享和知识分享上。举个例子, 产品研发一般是研发部门的职责, 但是市场部、营销部等其他部门的同事也可能有好的点子。如果企业能设立一个平台, 让各个部门的员工到这个平台上来分享他们“微创新”的点子, 从中爆发出来的创意可能比企业花大价钱请外部专家出谋划策还要强很多。另外, 现在公司的90后员工是伴随着社交媒体成长起来的一代人, 公司如果不懂得运用社交媒体, 不懂得通过社交媒体去了解他们, 可能很难赢得这部分员工的心。在营销方面, 以前企业往往交由外部的市场调研公司来搜集消费者信息, 但是在大数据时代, 企业可以通过一些渠道收集消费者数据, 再根据这些数据来为消费者量身定制营销策略。数据分析还可以使广告投放更加精准。IBM做过一个调查, 发现70%以上的人在看电视的同时会使用其他多媒体设备。企业可以尝试这样的广告方式:播放电视广告的同时, 在屏幕下方出现二维码, 消费者拍下二维码就能享受优惠。通过这个方式, 企业就能知道哪个时段、通过哪个频道投放的广告能有效到达消费者。

立白集团生产运作部计划副总监李梓华讲解了立白的供应链管理经验。立白的供应链管理有三种模式。计划管理模式, 这是制造企业普遍采用的供应链管理模式, 即根据每年的销售需求和年度计划, 规划和布局各个工厂的资源, 确保各个区域的生产和供应需求得到满足, 同时确保效率最高。在立白, 因为每一个品类产品需要的原材料和设备各不相同, 所以每一个品类产品的供应链是独立管理的, 这是分品类管理模式。此外, 立白在拿到销售计划的同时就制定采购计划, 以快速满足各个工厂的生产需求, 这是计划和采购一体化运作模式。

李梓华介绍, 在采购管理方面, 立白采取商务和业务分离的办法, 由采购部门负责商务和客户关系的维护、合同的签定及相关问题的处理, 业务部门进行具体的业务订单操作。立白使用的原材料, 某些由一个供应商统一向立白全国的生产基地和OE M加工厂供应;某些则采取集中采购、规模采购的方式, 即由总部将商务谈妥之后, 各个分公司各自向总部指定的供应商采购。

据悉, 立白大部分日化产品的配方每两年升级一次, 这在某些国际日化巨头内部是不可实现的。这也足见立白对研发创新的重视。立白集团创新研发中心品类基础研究主任工程师沈兵向学员们介绍, 近几年立白的研发投入在销售额的3.5%左右, 全国研发人员合计100人;立白拥有两个国家级“高新技术企业”, 并被国家批准为“博士后科研工作站”和国内首家日化企业“院士企业工作站”。

创新也是立白应对内外挑战的必然选择。许晓东透露, 日化行业的原材料价格一直在上涨, 特别是2008年之后, 原材料价格涨幅很大, 这给立白的生产经营和成本控制带来压力。面对这一挑战, 立白不是将成本转嫁给消费者, 而是通过对内挖掘来化解, 比如内部工艺流程的改造和创新、对原有配方的改良、新产品的研发等等。同时, 立白正致力于研发可再生的替代型原材料, 并且取得了进展。

渠道为王 篇2

国美电器有限公司成立于1987年，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、等25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家，10000多名员工，多次蝉联中国商业连锁三甲。成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。2003年国家商务部公布的2003年中国连锁经营前30强，国美电器以177.9亿元位列第三，同时位列家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。

是什么让国美能够如此迅速的发展呢？这里有外在因素和国美公司内部的因素。

从外部因素来说，众所周知，由于技术的进步和经济的发展，中国的流通领域由卖方市场转转向了买方市场，而家电行业是中国市场竞争最充分、最成熟的行业。随着价格之争、品牌之争时代的悄悄流逝，终端为王的的时代以及来临。对家电生产企业而言，谁掌握着规模大、效率高、运作灵活、运营成本低的销售渠道，谁就赢得了市场，就能有效地战胜自己的竞争对手。随着国内家电企业市场竞争日趋激烈，对抗性不断增强，企业的营销活动必须更加深入化和细致化，不仅要有创新的产品、优惠的价格、有效的促销活动和完善的售后服务，而且必须要有强大的渠道。渠道已成为企业最重要的资源之一，渠道的创新和整合已成为历史发展的必然趋势。国美适时的出现恰恰迎合了这种趋势，抓住了这个时代特点。

从国美电器本身来说，在经营实践中，国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力。全面引进了彩电、冰箱、洗衣机、空调、手机、数码摄照、IT、数码等产品，使所经销的商品几乎囊括所有消费类电子产品。完善的售后服务体系、高素质的售后服务队伍和一整套完善的售后服务制度体系，并提出“我们员工与众不同”的口号，提出“超越顾客期望”的思想，提供“一站式服务”。这些都是国美电器的规模化经营的基础。

最重要的，国美的成功与其积极倡导的创新精神和“薄利多销、服务当先”的经营理念密不可分。尤其是其低价格策略极为重要。与发达国家不同，我国消费者的品牌意识还不是很高，购买商品的随意性还很强。比如说某个消费者本来想好要买某一著名品牌电视机，等到了家电超市后，看到其他品牌的促销额度更大、赠品更多，就很有可能临时改变主意，转向购买其他品牌。正是因为消费者较低的品牌忠诚度，才使得家电超市的促销战和价格战格外重要。以往，商场的标价通常在进价的基础上调高一部分（一般根据供应商的“建议零售价”来标价），这既可以获得更多利润，也保留了还价的余地，给消费者一个便宜的错觉。据调查，六成左右消费者对还价的态度是“可还可不还”，还有二成消费者则不善于还价。国美则不按照这种方式经营，他借助不断的降价，而且其卖场内家电产品价格普遍都低，不是某个品牌某款电器的单低，这样与其他竞争对手的价格差距越来越大，吸引了大批的消费者，同时也实现了自己的快速增长。在2003年年底，国美卖场的一些彩电价格降幅达到20％，最高降幅达50％，引起消费者的疯狂购买，这种价格策略，给国美带来了高额的市场增长，销售额比02年净增70亿元。

国美之所以能够进行这种价格战，主要是有渠道优势。

首先是从进货渠道上采取直接从生产厂商供货的方式，取消了中间商、分销商这个中间环节，降低了成本也就降低了产品价格，把市场营销主动权控制在自己手中。2004年3月，国美与格力电器的斗争正源于此，因格力空调是从销售公司给国美供货，国美无法获得更为优惠的价格，因此在空调销售旺季国美将格力空调在其卖场暂停销售，其实这正表明了以格力为代表的传统代理销售渠道模式与以国美为代表的连锁销售渠道模式之争。

其次是采用诸如大单采购、买断、包销、订制等多种适合家电经营的营销手段，也就保证了价格优势。国美是国内几乎所有家电厂家最大的合作伙伴，供货价一般都给得低；另外，以承诺销量取代代销形式。他们与多家生产厂家达成协议，厂家给国美优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销的责任，而且必须保证生产厂家产品相当大的销售量。承诺销量风险极高，但国美变压力为动力，他们将厂家的价格优惠转化为自身销售上的优势，以较低价格占领了市场。销路畅通，与生产商的合作关系更为紧密，采购的产品成本比其他零售商低很多，为销售铺平了道路。同时采用全国集中采购模式，优势明显，国美门店每天都将要货与销售情况通过网络上报分部，分部再将各门店信息汇总分销的优势直接转变为价格优势进行统一采购，因其采购量远远超过一般零售商，使其能以比其他商家低很多的价格拿到商品。如沃尔玛全球集中采购一样，具备最大的说话权，可以与家电厂家直接谈判。国美有专门的定制、买断产品，价格自然比一般产品要低。

第三是国美将降价的部分影响转嫁到生产厂商上，因为销售一定量的产品国美就可以从生产厂家获取返利，因此国美电器的销售价格有时都可以比厂家的出厂价相同甚至更低，2004年9月，上海国美将商品的挂牌价全部调整为“进货价”，即国美把从供应商处进货的价格作为挂牌价公之于众。这样做是众多生产商恼怒不以，但消费者得到了实惠，同时，也给了消费者“买电器，去国美”这样的概念，使之竞争力进一步增强，也让任何上游生产厂家都不敢轻易得罪国美，唯恐失去国美就会失去大块市场，迫使生产厂家不断的优化生产，降低成本。

在2003年，国美电器在进货渠道上就进行大胆探索，全面互动营销充分整合厂家、商家、媒体、社会评测机构以及消费者等资源，发挥了巨大的市场能量。2004年，国美开始重新审视和缔造新时期厂商关系，整合营销渠道，倡导“商者无域，相融共生”的战略联盟，以发展的眼光加强联盟伙伴之间广泛持久的联系，并且相互帮助、相互支持、相互服务，通过资源共享、专业分工、优势互补，更好地服务于消费者，最终达到战略协同、合作致胜、共存共荣的目的。这个观点到了众多家电制造企业的广泛认同，这似乎也标志着一个由家电零售业带领前进的中国家电业发展时代正式到来。

借助于进货渠道的整合，在汲取国际连锁超市成功经验的基础上，国美电器结合中国市场特色，确立了“建立全国零售连锁网络”的发展战略。到2004年年底，国美电器将基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二级市场，并致力于用2—4年的时间占有中国家电市场20%的份额。

思考题：

1、很多人认为国美这种“价格杀手”的发展形式对家电行业价值链破坏性很大，国美的发展有很大危机，也有人认为“存在即合理，没有变革就没有反展”，你如何看待这个问题。

渠道为王制胜终端 篇3

6月3日，由捷客斯（上海）贸易有限公司主办的“2016年度引能仕车用油经销商大会”在上海金茂君悦大酒店顺利召开。来自全国的经销商代表约50人出席了本次会议。 在会上引能仕产品发布了全新产品线，提出了在中国大力推广高性能、省燃油的高端车用润滑油，致力于为中国广大消费者提供与日本同等质量，同等性能的高品质节能环保润滑油产品。玛莎拉蒂 Levante亮相北京骏东

继3月1日在日内瓦车展上首次向全球震撼亮相后，玛莎拉蒂首款SUV Levante现已登陆中国，目前Levante已在北京骏东玛莎拉蒂开展预赏品鉴。北京骏东玛莎拉蒂特别在红砖美术馆内安排了私密预览区，Levante的出现无疑成为最受瞩目的焦点。Levante有两款车型，分别为Levante和Levante S，两款车型搭载了拥有不同性能调校的V6双涡轮增压发动机。

道达尔和阿斯顿·马丁签署合作协议

5月10日，道达尔宣布与阿斯顿·马丁以及阿斯顿·马丁赛车队建立新的伙伴关系。作为协议的一部分，道达尔将在整个FIA世界耐力锦标赛上（WEC）支持阿斯顿·马丁赛车，成为其“官方润滑油和技术合作伙伴”。道达尔和阿斯顿·马丁还将继续探讨进一步的合作，或将使用能源供应商道达尔的Excellium系列产品。

渠道为王 篇4

一、改善条件, 打造文具营销网络的“生动终端”

当前, 文具行业虽然在零售终端示范店建设方面也采取了一系列的行动和措施, 如:统一文具展示架和展示柜、实行明码标价等。但是, 我们不难发现, 文具终端示范店个体形象良莠不齐, 整体终端示范店缺乏统一、规范的建设标准。那如何把终端示范店建设精致化、标准化呢?我们可以把终端示范店建设分为硬终端示范店建设和软终端示范店建设, 这里我们主要讨论硬终端示范店建设。文具硬终端示范店建设就是文具消费者能看得到的文具陈列设施。“胜负在形象”, 绝大多数文具消费者在零售店中购买文具产品时, 总喜欢在终端示范店形象突出的店中多观光一下。我们就从以下几个方面谈一下硬终端示范店建设:

1、文具终端示范店环境“三要素”:

占位最佳、陈列生动、环境靓丽。

(1) 占位最佳:

什么地方才是好的位置?人流密集的地方, 要在顾客人流量最大的通道上, 尽可以摆在人流方向之前。收银台的附近地段是个黄金宝地, 人气聚拢之地, 更能吸引文具消费者多停步观光、消费。此外, 店堂入口对面的货柜, 多是较理想的位置, 绝对要避开人流稀疏的偏僻角落。

(2) 生动陈列:

生动陈列, 是要产品跳出来, 吸引文具消费者的眼球, 激发文具消费者的购买冲动, 来增加销量。它是文具终端示范店建设的一个重要环节, 也是文具企业一项长期的例行性工作。

陈列怎样才能让文具产品生动抢眼呢?

★规模最大化:利用一切可利用空间, 增加陈列面的规模、数量, 加大文具产品排面, 产生强化视觉冲击力, 营造良好的销售氛围。比如, 可以把文件夹摆在货柜上或者是橱窗里, 同时采取背脊朝外竖直方式摆放, 对路过的或者距离较远的潜在客户起到很好的广告效果。

★陈列活泼化:通过立体化的陈列增加文具产品的受众率, 使人感觉此产品有规模、上档次、够品位。业务经理和文具终端客户平时可以多开动脑筋, 怎么让文具品牌通过艺术陈列吸引消费者的关注。我们可以减少文具陈列的密度, 并采取造型陈列就可以达到活泼化的效果。

★维护日常化:文具陈列生动化, 维护是关键。业务经理要勤于拜访, 勤于陈列, 把文具陈列排面及明码标价的维护工作做好。同时, 要下功夫千方百计理顺好客情关系使得零售客户自觉维护好终端示范店形象, 会取到事半功倍的效果。

(3) 环境靓丽:

靓丽的终端示范店环境, 要做到窗明几净, 物清货明;集中陈列, 专柜专用。它就像无声的“促销员”一样, 能促进文具消费者对产品的购买, 招揽到更多的顾客。

2、文具陈列“三规则”:

同一品牌, 垂直陈列;同一价位, 水平陈列;同一色彩, 间隔陈列。这样, 可以使得物以类聚, “牌”以群分, 色彩清晰, 错落有致。同一品牌, 垂直陈列, 凸出重点品牌, 有利于文具品牌的培育;同一价位, 水平陈列, 方便消费者选择、购买文具产品。

3、品牌布局“三规划”:

高档文具坐上端, 跑量文具站中间, 小品牌摆两旁。在全球金融危机形势下, 不管是工业还是商业企业, 在文具产品销售量不可能无限制增长的条件下, 要想提高效益, 只有从利润水平较高的高档文具去突破。因此, 必须重视高档文具的摆放位置。正常消费者都认为专柜或者展示架的下端都是低档产品。所以, 高档文具坐上端, 不仅符合消费习惯, 也占据销售的“黄金宝座”。销售量大, 库存少的产品要站中间, 这也符合工业企业和商业企业的短期利益和资金回笼。在文具终端示范店销售中, 硬终端示范店建设, 是文具企业的形象窗口, 是文具产品的“说明书”;它对于文具企业实施终端示范店拦截、提升销量和制胜终端示范店的作用是功不可没的。

二、提升层次, 打造文具营销网络的“样板终端”

样板店对区域和品牌的影响:

终端是将产品送达到消费者手中的最后一站, 其经营的产品品项是否齐全、产品陈列如何、经营氛围构建得怎样、客户和消费者服务做得怎样都直接影响着终端的销售。而样板店则是能充分发挥这种销售效果的终端卖场。其应具有独特的企业文化内涵、能树标立杆、形象统一、辅助物料使用规范、氛围浓厚、销售良好、产品曝光度强、以点带面的作用。如何建设样板店, 使其能更好的成为产品的展示平台, 并为消费者提供更便捷的服务, 是我们做市场推广和渠道建设所要达到的目的。

随着市场销售渠道多元化特征的日趋明显, 根据各个区域消费市场的特点走区域化产品品牌发展之路, 应成为我们的主要发展方向。通过对市场竞争的深入分析, 找出该区域的龙头产品, 制订相应策略, 使自身产品成为该市场的核心竞争品牌, 而我们就是要努力争做这个龙头品牌。样板店为区域内的产品建立了一个形象平台, 使区域内产品和服务的品牌价值形象得到提升, 大大增强了区域内产品的比较竞争优势。区域品牌的知名度、美誉度得到了扩散, 区域内我们产品的综合竞争力大大提高。区域市场发展的直接目标是提升产品的市场占有率。产品品牌是否是强势品牌, 是否具有强的市场渗透力, 都将成为影响区域竞争的重要因素, 因此, 我们应利用好当前的有利契机, 加强样板店的推进力度, 夯实基础, 进一步扩大市场覆盖面和消费频率。

2、样板店的现状和发展:

品牌是区域产品发展的强大动力, 也是区域参与市场的核心竞争力。由于产品在区域竞争中需要一个最活跃、最形象的展示平台, 而样板店正是这样一个平台。在品牌的建设中将起到添砖加瓦的作用, 成为区域品牌发展的强大驱动力和推进器。尤其对成长中的品牌更是如此, 它具有非凡的销售能力和扩展能力, 同时它也为消费者提供了一个传递信任、品位与追求的载体。目前, 由于受行业营销和管理水平的限制, 市场创新意识差强人意。从市场竞争格局看, 跟风现象严重。主要表现在操作模式上, 这些企业将别人的操作模式生搬硬套, 并用砸费用抢堆头、抢货架、压货等手段来换取销量、赚取利润, 最终因产品滞销, 成本上升, 举步维艰。更未能建立一套行之有效的运作管理制度, 也没有做好阶段性产品推广规划, 而是随意性操作, 其结果是搬起石头砸自己的脚。

样板店在建设过程中, 必须要有一套针对性的操作管理方法, 其对管理或跟进维护都有一定的要求, 特别是人员跟进、阶段促销计划和客情关系等都必须有其独特性。这也是为什么现在很多模仿跟风型的产品对样板店建设无法坚持延续的原因之一。样板店在整个市场推广和品牌创建过程中起着重要作用, 同时自己也将在其中受益。它将加快品牌成长速度, 优化与完善企业产品品项的推广, 有利于企业产品在该区域的竞争, 以此来适应市场新的发展愿景, 逐步提升产品形象, 大力提高单店效益。在终端规范化做产品陈列的同时, 配合店内POP宣传和产品推广, 对品牌的提升和产品的销售会起到极大的促进作用。

随着市场的不断发展成熟和终端管理水平的提高, 各路竞品对终端的重视程度也在逐步加强, 样板店建设终将会成为热点。因此我们要抢先一步, 有选择性的对终端进行包装、规范化操作、统一形象、抢占先机, 并不断的总结经验, 改进思路, 形成自己固有的模式进行推广。当然, 在有限的终端资源和费用投入的情况下, 如何才能做好样板店建设, 是我们应该不断深入研讨和总结的课题。

3、样板店客户的标准:

(1) 信誉好;

(2) 人气好;

(3) 潜力好。

具备以上三条的、经营面积在800平方米以上的终端卖场均可成为我们的样板店合作目标客户。

4、样板店的管理:

(1) 样板店的计划拜访不能少于一周两次以上;

(2) 利用专项管理表格, 对每次拜访进行记录, 各单品的销售状况和竞品动态以及需协调各方的问题。销售人员应提前做好计划拜访路线, 按顺序去拜访客户, 提高工作效率, 避免浪费时间;

(3) 全面生动化, 生动化是长期的工作而不是短期的行为 (如陈列维护、理货、辅料使用和信息展示等) ;

(4) 客情关系:经常注意客户的需求和问题, 及时处理投诉, 回答他们的疑问, 适度的交流和信息传递, 客户对我们的期望, 答应或准备做的事就要做到, 并告诉事情进展的结果;任何时候都要守信守时;

(5) 每月向客户打印月度实际销售额, 进行统计和对比分析, 寻找增长点和问题所在, 为月度推广计划提供参考数据。

三、挖掘内涵, 打造文具营销网络的“连心终端”

打造文具营销网络的“连心终端”, 就是要不断深入挖掘终端服务的内涵, 以优质诚信的营销工作服务, 赢得零售客户的心, 建立稳定良好的客户关系, 从而达到稳定市场、凝聚客户的目的。

1、订货服务:

以方便、简单为原则, 提供多种订货服务方式, 除电话订货外, 应大力推广网络订货, 积极探索语音订货、预制订货等模式。新品上市还可在推广会上开展订货服务, 要利用现代技术及现代营销理念, 创新多样化的订货模式, 让客户根据自身条件自主选择合适的订货方式。

2、人文关怀:

打好零售终端的“攻心”战也是至关重要的环节, 这就要求我们首当其冲地做好客情关系的维系。

(1) 周期性情感电话拜访:

作为社会属性的人都是有情感需求的, 情感需求包括两个方面, 一是对友情、亲情的需要, 另外一方面则是归属感的需要, 也即是人们都希望自己能够归属于某个组织, 而销售人员在正常工作电话拜访之外的情感电话拜访则可以充分满足终端零售商对于第二类情感的需求, 对于这类电话的效果, 销售人员只要想想自己出差超过一周后接到公司的问候电话的心情就可以理解了。不过情感电话拜访有两个注意事项:一是相对于非常规律性的周期性工作, 电话拜访要相对不规律一些, 以在代理商心目中弱化“工作”氛围, 强化“感情”印象。

(2) 周期性实地拜访:

笔者在实际工作中曾遇到过这样一件事, 当笔者每隔一个月连续拜访了一位终端零售商三次后, 该零售商这样对我说:你能经常来看我真的很高兴, 这说明公司对我这块市场很重视。你看作A产品 (该市场主要竞品) 的某人签订销售合同后, 厂家半年没来过人, 觉得很不是滋味。其实正如同恋爱中的人一样:一百个电话也比不上恋人的一个拥抱。进行这种纯客情维护性实地拜访时要注意如下几个注意事项:一:是可以给零售商带一些价值不高但很实用的小礼品。二:要给零售商带来零售商所认识的公司高层的问候。三:最好能结合一些小规模的培训活动, 如产品资料、导购技巧等等, 要让零售商感觉有所收获。

3、信息终端:

充分利用终端机及GPRS通信、互联网等设备技术实现零售终端与文具企业实时有效的双向沟通, 建立信息化的智能终端。终端与后台营销系统实时对接, 将客户订货、销售、库存等信息传送到公司的数据库, 而公司也可以通过该系统向客户实时下发货源信息和重要通知等, 并能在订货过程中实现业务的交互和确认, 实现全天候、智能化、电子化的订单处理。

4、客户开放日:

即公司建立“文具零售客户开放日”制度, 每月固定日期邀请零售客户亲眼目睹或亲身体验文具产品生产和企业服务, 通过参观文具厂家的生产部、客服部、标杆店等, 让客户真正参与进来, 切身体验文具企业生产、服务流程。开放日让文具企业展示了企业形象、规范管理、至诚服务等, 从而使客户对公司产生信任感, 大大满足了情感需求, 提升了满意度。

5、个性化和差异化的服务:

零售客户由于受所处区域、经营规模、消费群体、消费习惯、社会知名度等各方面的影响, 其文具销售结构和规模有着很大的差别。所以客户经理就要根据各种不同情况, 针对形态各异的客户群体, 制定对路的、可行的服务策略和措施, 积极与客户沟通、交流, 充分挖掘零售客户在销售中的潜力, 提高他们与文具企业的配合度, 努力帮助他们提升文具销售质量和销售数量, 扩大文具销售的利润空间, 使他们的销售积极性不断得到提高。要在科学、系统地分析文具市场的基础上, 把握好掌控和判断市场的销售方向, 对在文具经营上出现波动的客户, 给予及时的提醒和指导性的建议, 为客户经营出谋划策。同时, 要灵活运用服务的多样化, 为形形色色的客户提供规范化、个性化服务, 满足客户的不同需求。

四、维系价值, 打造文具营销网络的“价值终端”

维系终端价值, 就是要建立零售客户的利益、价值保障体系, 即构建公平有序的竞争环境、合理可观的利润空间以及提升赢利能力的培训机制这三层屏障, 实实在在地打造价值终端。

1、客户规划:

首先是要在合理布局规划的前提下, 充分考虑市场资源和客户资源的利用, 进一步做好合理布局的规划, 使客户在各区域的配置更加合理、更趋优化, 防止市场混乱和无序竞争;其次是客户细分, 除了用现行星级、业态、业务级别进行分类外, 还可结合“位置和影响力、规模和陈列面积、资信状况、竞争情况、专销程度、营销配合、店主意识和能力、发展潜力”等各项指标, 对终端进行权衡评估并分类分级, 以便针对不同终端选择合适的服务, 同时完善各种分类的管理机制。

2、诚信建设:

就是以“协会、专卖、销售”三个组织为实施主体, 全面实施诚信管理, 把诚信经营思想、合作双赢理念向社会延伸, 从而创造健康、有序的市场环境。

3、明码标价:

要结合合理定量强化明码标价工作, 发挥长效管理机制, 一是要贴近市场、贴近客户制定明码标价;二是要依靠货源调控、依靠自律协会促进明码标价;三是要坚持引导和督导相结合推动明码标价。

4、客户培训:

要做好“四个一”, 一是制定一个中长期培训规划, 二是编好一本培训教材, 三是开好一个会议 (即零售客户座谈会) , 四是办好一份内刊, 内刊是文具企业与零售终端最好的沟通与交流的平台, 可以使零售终端客户第一时间掌握厂家最新产品动态、服务支持等信息。

5、活动促进:

“成也终端, 败也终端。”单一终端营销孤掌难鸣, 随着竞争对手对终端营销的重视, 单一的终端营销效果大打折扣。因此, 终端营销在广告、促销、公关等其他推广手段的配合下, 才能如虎添翼。合理有效地策划在操作终端推广活动时, 会直接提升销量和品牌知名度。

6、营销创新:

随着各个企业对终端的重视, 终端竞争加剧的同时也出现了同质化趋势。在营销手段同质化的时候, 差异化是解决法宝。创新是跳出终端恶性竞争的唯一出路, 也是降低营销成本的最佳出路。

7、软终端建设:

硬终端厂家主要拼的是钱, 这容易看得见, 厂家一般都重视;软终端拼的主要是管理和营销人员素质, 往往容易被厂家所忽视。未来终端的竞争的重心肯定会由硬终端向软终端转移。经常发现许多品牌硬终端做的非常到位, 但就是不卖货, 主要问题出在软终端。导购小姐缺乏系统培训, 技巧不足, 导购成功率较低。厂家与中间商及零售商之间沟通不足也是软终端经常出现的问题之一。软终端, 可以通过联谊会、小礼品、有奖知识竞赛、旅游参观等形式拉近客情关系, 增强兼职或专职导购对品牌的感情, 从而提高导购效果。此外, 经常搞一些促销活动, 能够提高软终端的效果。

8、另辟蹊径:

围绕目标客户异业联盟。当竞争对手都集中在常规渠道上时, 最好的成功策略是跳出现有竞争圈。所谓异业联盟, 就是以目标客户为中心不同行业之间联合经营的销售模式。比如学生文具的销售, 不一定非得局限于文具店、批发市场和商超等传统渠道。可以在学校做软广告, 可以在学校附近的小吃店、礼品店等处销售, 也可以与校外组织, 如少年宫、少儿职业体验中心等处联合搞促销, 甚至联合服装、食品等品牌联合销售。只要是学生日常所接触到的, 感兴趣的会光顾的地方, 都可以成为学生文具的销售终端。这些终端也因为竞争对手没有做, 或者没有系统操作, 从而降低了终端运做成本, 提高了终端竞争力。

亿利甘草良咽渠道为王 篇5

寻求品牌战略

亿利集团的前身是伊克昭盟亿利化工建材(集团)公司，它的存在已经很久了;6月，亿利科技的母公司也即大股东伊克昭盟亿利化工建材(集团)公司，经国家工商局核准后名称变更为“亿利资源集团公司”。，伊克昭盟的国有企业亿利化工建材J集团K公司联合杭锦旗金田农业开发有限公司、伊克昭盟富强建筑安装工程有限责任公司，共同发起设立了股份有限公司。7月25日，内蒙古亿利科技实业股份有限公司正式在股票市场上市。亿利集团一直在经营大宗化工原料的生产加工业务，实力雄厚，但却因行业的关系既没有品牌产品，企业在社会上也没有知名度。当今社会，“品牌效应”才是一个企业获得增值利润、快速发展的根本。出于这种考虑，亿利开始探索企业转型，并将这一使命落在了亿利科技的全资子公司——内蒙古亿利医药有限公司身上。

网罗营销战将

20初，亿利科技已经进入医药业，准备启动甘草良咽产品。此时，昔日的哈慈战将段炬红以目前国内最具影响力的专业医药企业管理咨询与培训机构——北京群英企业管理顾问公司高级顾问的身份介入该项目。在该项目的前期筹划和合作中，亿利科技看中了段，把段从幕后推向了前台，把一个顾问变成了亿利科技下属的一个公司的掌门人。年7月18日，亿利科技董事会正式聘任段炬红为公司副总经理兼亿利医药公司总经理;随后，哈慈的一位项目总监也来到了亿利，现在担任亿利医药公司的副总经理兼销售部经理。段炬红的外表容貌、言谈举止，不是人们想象中的那种商界女强人的风格，但她的商战业绩和商业历练却一点也不逊色。段还在小女子时就崭露头角，而后节节高窜——23岁任哈慈集团公司营销总公司副总经理，27岁任哈慈股份公司V26健康产品公司总经理，29岁任哈慈股份公司董事、药业公司总经理、哈慈集团有限公司副总经理，在哈慈从事产品开发、生产管理、新产品上市、营销管理工作近十年。她参加、领导过哈慈医疗器械、保健食品、五行针、V26减肥沙淇晶、康复快等多个著名品牌的成功上市及营销管理工作。其中仅哈慈五行针一个产品，1995年到累计销售额超过10个亿，其中最高达3个亿左右，正是这个产品奠定了哈慈作为一个全国性公司的基础。段炬红在哈慈服务了近十年，是哈慈公认的二次创业的功臣。然而，12月，段从当时排名福布斯中国富豪榜第29位的郭立文及其麾下的哈慈集团处辞职。辞职后，段来到了北京，在中国大陆成立最早、目前最具影响力的专业医药企业管理咨询与培训机构——北京群英企业管理顾问公司做专家和高级顾问。

头羊良咽

电影界的两位明星——葛优、吕丽萍在十几年前合拍《编辑部的故事》后再次以当时的男女主人公“葛玲”、“李冬宝”的身份合作，但这并不是影视剧中的一个镜头，而是一段小小的保健药片广告，那就是在2002年下半年咽喉类产品市场上“火爆登场”的“亿利甘草良咽”。“良咽”，是亿利科技自身优势和市场空白结合的一个产物。亿利科技并没有头脑发热、盲目投资，而是把目光投向了自身所拥有的资源上。因为地处内蒙古，亿利科技拥有很丰富的中蒙药资源，尤以甘草为代表。同时，由于保健品行业具有启动快、操作相对简单、易受老百姓关注的特点，因此，亿利科技决定生产一种以甘草为主要原料的咽喉保健品，

由内蒙古亿利医药有限公司生产的“亿利甘草良咽”，从2002年10月底正式在全国面市，至3月份，在不到半年的时间里市场零售额已达1亿元。2002年底，“亿利甘草良咽”在咽喉类产品中销售额排名第五，至203月底，它在咽喉类产品中的位置已经“坐四望三”。“咽喉药品、保健品并不是一个市场容量非常大的主流产品，内地全年销售额也就在20亿左右，但市场上已有以金嗓子喉宝、西瓜霜、草珊瑚为代表的将近有十年历史的一、二线品牌，两三年历史的三线品牌就更多了，其中单金嗓子喉宝的年销售额就将近6亿元，想在这个市场上分一杯羹谈何容易。”6月25日，段在北京的亿利全国营销管理中心对记者说。市场情况如此险恶，在短时间内，亿利甘草良咽从队伍、渠道、行业知名度、产品知名度、业内经验统统为零到销售额过亿，亿利快速崛起所仰仗的利器是什么? 由段领军的亿利医药这个全新团队，为亿利这个医药业的新来者带来的是经营思路、从业经验、业内资源和信息网络。2002年4月，甘草良咽项目正式启动，2002年7月开始在各地建立办事处，至8月底共建立了27个办事处，9月份大量的一级经销商网络建成，10月底，”良咽“开始在零售终端面市，12月底，亿利建立了拥有48000家零售终端的销售网络。从0到48000，只用了5个月的时间，一气呵成。正确的招商思路，是亿利实现网络快速、健康、全面的建设，产品在终端迅速上架、面市的关键。对亿利之外的医药企业来说，“亿利甘草良咽”可以说是一个新产品切入成熟市场的活标本。而对亿利来说，良咽的价值不止于标本，它是亿利进入医药业的 “头羊”，亿利并不特别在乎靠良咽赚多少真金白银，而更在乎通过良咽建成的销售系统来销售功能食品和OTC药品，用一两年的时间建成专业化和市场化的医院药品销售队伍和亿利专有的商业流通渠道。除此之外，在历练队伍、建设网络、缔造品牌和企业知名度方面，甘草良咽为亿利科技股份有限公司树立了一个样板，是实现亿利科技从化工行业向医药行业转型的突破点。

亿利之梦

方太:品牌为王,渠道为后 篇6

由于厨电行业的特殊性，尽管渠道已然受到严重冲击，但方太对渠道控制最核心的表现却是做了一件似乎与渠道无关的事：坚持品质，即不断地满足客户的需求，不断地满足消费者使用功能及服务诉求。每年第一、二季度家电行业市场需求特别旺盛，经销商要解决旺季储备问题，方太也要应付众多竞争对手价格战难题。虽然此时与经销商进行价格与供货量的博弈，但由于方太产品品质已有保障，不冒然将底牌押到一家经销商身上，因而方太实际上在每一次博奔中没有突破自身的价格底线成为最后赢家。而实际上方太对渠道的把控效果也越来越好。

在方太集团总裁茅忠群看来，真正要谈渠道这个问题，就必须跳出渠道。方太自15年前创业伊始就走的是高端品牌+高端市场这条道路，但这跟渠道有什么关系呢?方太用15年的时间成就中国高端厨具的第一品牌，并且比大多国际著名品牌在高端市场做得更好。高端市场的标准就是同类产品卖得更贵，销量更更多更持久。而品牌作为企业核心价值的直接体现及高附加值，则自然就为渠道的拓展带来了可能性。

为了配合方太高端品牌的定位，方太的渠道选取标准均为高端渠道。主要包括：1.加快专卖店的开设；2.走进房产精装修领域，重点与国内知名房企合作承接一些高端楼盘的精装修工程；3.重新进入高端品质的百货卖场。“事实上，凡是能够体现高端品牌的渠道，方太正在加快建设，当然，这是方太高端品牌定位的需要。”茅说。

茅忠群认为，企业的健康快速发展，单纯看渠道并没有价值。例如，比如娃哈哈的核心竞争力就是渠道，600万个终端市场，但不是每一个企业都是娃哈哈：网点铺设过多，耗费大量时间、精力、人力、物力，企业不堪重负；网点铺设过少，又不能形成规模，提高产品市场竞争力。“所以说渠道离不开品牌，光是讲渠道为王，其实还是一元化思维，因为战略的落地需要系统化的思维。”

渠道为王 篇7

一、确定招商目的

企业由于自身状况的不同, 规模实力的不同, 招商的目目的也是有所侧重的。在产品招商之前, 首先要明确招商的的目的是什么, 这样才更有利于招商策划的进行。招商的目目的通常分为四种:

1、企业回笼资金, 缓解运营压力

现代企业的运作中越来越强调资金流的作用。那么招招商对于企业回笼资金就是一个很好的手段。现款现货, 合合作协议签订后立即交款发货, 不存在三角债务等传统市场场营销中存在的弊端, 首批定量提货, 可迅速招募大量资金金。很多企业就是运用招商回笼来的资金用于广告宣传或者者企业的下一步发展。

2、建立新的销售网络, 开拓新的市场

随着中国传统商业渠道的瓦解, 通路越来越成为企业需需要面对的首要问题。实力强的企业一般都采取自建通路的的做法, 但更多的企业是没有能力复制的。那么利用招商开开拓市场就成了很多厂家的首选。充分利用现有商家的本地地市场网络和当地的天时、地利、人和等无形资产, 达到他他为己用、事半功倍的效果。

3、打击竞争对手, 扩大市场占有率

“渠道为王, 得终端者得天下”零售终端的重要性对于各行各业的企业来说都不可忽视, 对于体育用品行业来说, 分布在全国各地的数百万零售终端就是体育用品销售战线的前沿阵地, 唯有强力铺市, 增加市场占有率, 才可能成为打击竞争对手最好的手段。让市场网络扁平化, 在最快的时间内让产品和终端消费者见面。

4、巩固原有市场, 增加产品竞争力

俗话说:强龙难压地头蛇。虽然很多企业实力很强, 但相比当地的经销商, 毕竟隔了几层。所以招商可以多方面的整合经销商的优势, 更有利于产品在当地的推广。

招商的根本目的是占领市场, 争取消费者, 使产品实现快速上市及全面铺市。确定了招商的目的后, 有助于制定招商策略, 不至于出现两眼一摸黑的现象, 盲目投入招商。看到或者市场反映竞争对手在进行招商, 不根据实际情况盲目跟随, 就会导致赔了夫人又折兵。

因此, 招商找准方向是首当其冲的。

二、明确招商目标

招商是需要投入大量资源的, 无论是家常便饭还是饕餮大餐, 都不会有免费的午餐。在企业进行招商时, 目标不明确, 那么资源的浪费就是非常可怕的, 不仅是资金的浪费, 更严重的是贻误产品上市的绝佳时机。什么样的经销商或者代理商适合我们?招商讲究“门当户对”, 学会“见什么人说什么话”。

招商对象主要是经销商和代理商, 他们之间也存在本质区别。一般来讲, 在市场上已经成熟的品牌和产品因市场走势稳定, 推广工作简单, 销量容易预估, 比较适合以经销的方式进行合作。而市场开拓期的产品因市场的多变性, 前期投入较大且前景未卜, 需精耕细作, 此时适合采取代理的方式, 从而降低代理者的风险与负担, 加强对代理者的扶持、督导和控制, 以期获得掌控市场的主动权。

新产品上市后, 要根据我们产品的市场定位进行全方位的调研和分析, 确定适合自己的经销商范围, 进行有针对性、有选择性地招商, 以达到确定适合自己企业的经销商。根据市场情况, 招商通常分为四种类型:

1、竞争对手的经销商:针对此类经销商目的非常明确, 就是让他们转移到自己的阵营, 成为朋友。竞争对手的经销商分为两种类型, 一种是与竞争对手保持良好关系的, 另一种是与竞争对手关系不是很好的类型。在这两类经销商当中, 都要采取一个以企业品牌和经销政策取胜的原则, 双方建立互惠互利的关系, 更多的让经销商获取最大利润, 打击竞争对手, 抢占市场份额, 增加市场占有率。

2、关系良好的老客户:一直合作都比较愉快, 已经成为长期的固定客户。客情关系、利益关系、朋友关系等相结合成一体的老朋友关系, 招商相对容易, 无论是新产品还是老产品, 但要遵循一点, 物质和精神奖励相结合。因为这种经销商满足的不仅是返点、奖金或者其他实物的奖励, 应该颁发荣誉奖杯、证书或者名誉职位等精神奖励, 让双方在心理上成为一家人, 这样才能巩固好老的经销商。

3、同类产品经销商:同类产品指的是与企业产品有关联或经销方式类似的产品, 如运动服装与运动鞋帽、足球与篮球、帐篷与睡袋、跑步机与踏步机等。由于这类产品的经销具有相关性, 产品的经营方式也有一定的相似性, 因此经销商往往很容易介入。这类经销商具有一定的销售经验, 具有较强的经销意识, 有一定的经济实力, 而且在我们招商时也比较容易找到, 他们应该是企业招商的重点之一。利用好这类经销商的网络, 加快产品的上市及铺市, 企业给予销售与推广支持和指导, 做好引导作用, 让他们经销产品有门道, 就可以迅速提升产品销售额。

4、新进入有实力者:这种有潜力的经销商最大的优势是资金, 但没有经验。他们有投资的强烈欲望, 对他们来说有种好奇和新鲜感, 做起事来比较认真。企业在招商过程中突出产品的信心和推广的支持, 培训产品基本知识和销售经验, 成为快速成长的优秀经销商。

三、选择适合的招商形式

找准了我们的市场区域、目标人群, 接下去就是通过什么形式去招商, 招商的形式更加有效。沟通产生购买力, 沟通对象的不同选择的方式就不同, 做到因地制宜, 量体裁衣。

1、推车式招商

推车式招商是一种比较传统的招商方式, 所谓推车式招商是指企业大力度向外推介产品, 让经销商因接受强力的推介而接受招商。传统的招商模式一般都属于强硬的推介型, 基本上有以下几种:

(1) 广告轰炸式

广告的手段包括传统大众媒体, 如:电视、报纸、广播、杂志、户外等, 广告招商并不是万能钥匙, 轰炸型的广告太多了, 并且虚假信息不少, 这使得经销商越来越谨慎和理性。只要是你的广告不具有尖锐的个性就很难突出, 被经销商选择的机率也非常之小。

在招商活动中, 广告需要具备以下内容:

(1) 公司的LOGO及实力、资质说明;

(2) 行业市场发展前景;

(3) 加盟或经销的利益点;

(4) 招商联系方式;

(5) 吸引眼球的标题。

(2) 会议营销式

会议营销, 召开产品发布会或者联谊会等, 随着这种会议营销的增多, 经销商能够达成合作的成功率也开始大打折扣。

(3) 展会推介式

行业的展会越来越多, 越来越大, 这是好现象。通过参展进行招商, 也成为越来越多的体育用品企业进行招商的一个重要途径, 甚至有些企业, 大大小小的行业展会都参加了, 因为市场的压力非常大, 成功招商越来越不容易。

企业可以选择几个有影响的展会或者适合自己企业发展的展会, 进行有效地展示与招商, 就足够了。重数量, 不重质量, 不可取。有的公司, 一年参加几次展会, 结果巨额的参展费、装修费、运输费等花销出去了, 效果却没有。

因此, 参展企业就应该将整个展会做好, 包括展台展厅设计、招商资料、招商接洽人员、招商组织与管理等, 每个细节做好了, 效果就会“脱颖而出”。

展厅设计方面, 可以重点抓好三个方面:

(1) 展厅整体设计与装修:外观设计非常重要, 需要大气, 有个性, 又与品牌、产品密切关联, 做到最佳的视觉传达——当整体效果出来了, 装修又精美, 品牌的整个形象就给来看展会的人士耳目一新的感觉, 抓住目标代理商、经销商的眼球, 加盟的成功率就大大增加。

(2) 招商资料要丰富、切合实际和设计精美, 让目标代理商、经销商能很好的认知和认可本品牌、相关产品, 同时对本品牌的未来发展, 对代理商、经销商日后经营的支持等招商政策要让代理商和经销商有浓厚的兴趣是关键。

(3) 招商洽谈人员要表现出很好的洽谈形象和精神状态, 为成功招商打下坚实的基础。一般情况而言, 招商洽谈人员最好事先由公司专人进行培训, 确保实现最有效的洽谈, 并且包括着装、言谈举止等。

(4) 电话营销式

电话招商的成功率没有保障, 适合会议招商, 直接是一种强加的推销方式, 很容易遭到客户拒绝。

(5) 人员扫街式

这也是一种常用的方式, 一般中小企业采用这种方式在市场上进行“扫街”运动, 大面积的撒网, 不想漏掉一个经销商。

(1) 客户、朋友推荐:利用在当地已经建立合作关系的客户或朋友以及有意结识同行业的销售代表, 甚至组织同行业销售代表等人员聚会, 请他们介绍良好的代理商或经销商。此种方法的关键是建立良好的人脉关系, 并反复主动提出要求帮助, 忌讳碍于面子跟别人提过后等待别人主动回复。

(2) 主动寻找。拜访当地的所有体育用品代理商和经销商, 询问相关人员, 找出该公司负责新产品代理或经销的所有人员一一拜访建档。择优重点跟进, 以求达成合作。

(3) 同当地现有的网络、资源、专业招商团队合作, 在双赢的基础上, 建立自己的客户网络, 实现有效销售。

2、拉网式招商

一些实力较大、有品牌知名度的企业进行招商一般可用品牌的拉动作用, 采取“背靠大树好乘凉”的策略。依靠原来品牌在市场上的影响力, 轻松赢得经销商的信任和青睐, 这种招商分为两种情况:一是同类产品的招商, 如李宁做童装新产品招商, 利用自己本身的品牌优势, 在招商中就很容易取得成功。二是跨行业的招商, 如安踏做运动鞋又做服装, 利用品牌的丰厚资产进行招商, 无论经销商还是消费者都会对安踏品牌没有任何的疑问, 招商也就轻而易举。

就像每个行业的老大一样, 无论有什么新产品, 他都能够非常快的把产品铺向全国, 并能产生销售力。因为大企业、大品牌具有很好的销售网络, 新产品的招商只不过是利用原来的网络而已。这就相当于抓住了渔网的拉绳, 只要是一拉, 整个渔网跟着向上走, 这种也可成为顺势的招商策略。

这类企业实力强劲, 有知名度、有美誉度, 口碑很好, 所以选择招商策略显得游刃有余。采用的拉动策略在短时间内让经销商紧随其后。

没有强大的资金、没有大品牌的支持、没有渠道的优势, 产品招商可采取产品本身的优势进行拉动的导向。拥有一个好的产品, 进行卖点区隔, 与竞争对手划开界线, 提出独特的产品卖点。

用差异化策略创造出独特新颖的产品核心卖点, 无疑能吸引更多经销商的眼球, 是撬起招商大盘的有力支点。

经销商一旦尝到产品带给他的甜头便会引擎连锁爆炸式的反映, 更多的经销商风起云涌, 同时产品口碑也将树立起来。这种拉动相当于暗线引火, 只要导火线一拉, 就会引起整个市场的“爆炸”。

采取拉网式的招商往往需要找准对象, 理顺产品与经销商的关系, 然后市场的自然反应即是水到渠成。

四、维护招商成果

随着国内经济环境的日益复杂, 买方市场的形成, 代理商和经销商选择余地的增大, 传统招商形式遇到巨大挑战。主要原因是:

(1) 企业主的心态变得浮躁, 急功近利, 一心想着一夜暴富。做出产品后, 在没有经过认真策划和考虑后, 各方面的条件都不成熟, 就要投入招商, 希望自己的产品一炮走红。

(2) 一些企业的商业信誉、诚信度每况愈下, 愈来愈差, 圈钱和骗钱甚至于成为相当一部分招商企业的主要动机和公开阴谋。

(3) 企业对市场现状的认识不够, 招商手段和政策不变, 市场受到严重阻碍, 不能顺应市场发展潮流。

(4) 经销商心态复杂, 一方面担心上当受骗, 对招商企业提出无法接受的苛刻条件;另一方面又扮演纯粹的理想主义者:产品要好, 门槛要低、利润要高、支持要大、风险要低;造成相互不信任, 阻碍成交。

(5) 经销商的队伍参差不齐, 变换主家特别快, 成为随风倒的“不倒翁”。真正想与企业一起做事的优秀经销商太少, 很难遇到。相当一部分经销商鼠目寸光, 急功近利, 只顾短期利益, 和企业谈条件、与同类经销商比价格、在区域市场采取不正当竞争等。

因此, 我们经过前期精心的准备, 到真正开始招商活动后, 我们的企业该如何留住经销商, 并发展成为自己的合作伙伴。就像客人进店一样, 客人双脚已经踏进你的店, 下面就看你用什么方式把客人留下买货, 并且让他下次还来你这里买货。依靠的是产品的质量及店员的服务, 产品质量过硬, 提供好服务就能够留住回头客。同样, 招商的成功也是需要“回头客”。

经销商关心的无非是给予他的利益分配, 尤其是现在处于买方的市场, 经销商的素质参差不齐, 他们对于利益非常看重。我们的企业要变换一种思路, 提高我们的要求, 对经销商的门槛要有一定的限制, 双方签订合作协议书, 双方在有共识的基础上进行合作。让经销商对企业、产品和企业文化有充分的了解, 建立相互信任基础, 才能够取得长期合作。

企业给予经销商的政策支持和经销商给予企业的承诺, 应该在招商的前后达成一致的意见, “成功则举杯相庆, 失败则生死相救”。做到这种程度, 无论对企业来说, 还是对经销商来说, 不单纯是利益关系, 已经发展到了价值观的境界。

因此, 做好招商后期维护, 也是企业成功招商的关键所在, 主要应该从以下几方面来着手:

1、回访、拜访、签订合同

通过多种途径建立客户档案以后, 尽快发短信息、寄发资料、电话回访, 从中选择重点客户拜访。此环节重要的是快速准确选择出潜在客户。通过拜访, 紧盯每个客户, 利用一切资源, 运用各种手段, 尽快签订合同。不要给客户太多考虑时间, 避免节外生枝。此时招商经理会担心因盯客户太紧而招致客户反感。只要运用合适的方法, 建立良好的人际关系, 晓之以理, 动之以情, 就会顺利签订合同。此环节我们的中心工作就是签订合同, 一定要坚定不移。

2、合同的执行

签订合同后, 有些客户可能由于种种原因, 不能及时执行合同。我们的目标是合同正常执行, 只要合同没有执行, 就可能流失客户。竞争一天比一天激烈, 竞争对手随时可能抢走我们的客户。所以签订合同的客户一定要紧盯, 要清楚了解客户没有尽快执行合同的真实原因, 想办法消除客户的一切疑虑, 用我们的技巧、我们的真诚说服客户尽快执行合同。客户签了合同, 就表明客户有需求, 那么我们就要创造一切可能, 让客户早一天执行合同。如果我们自己都认为客户不可能提前执行合同, 客户就一定不会提前执行合同。

3、后期维护

随着招商工作的进一步开展, 越来越多的新客户变成老客户。客户维护在下一步工作中将成为另一个重点。

(1) 协助省代客户做好分销工作, 使省代客户顺利完成总代协议, 建立各级代理网络。逐步培养客户忠诚度。

(2) 对区域代理客户要经常沟通, 了解他们合同执行情况, 执行中的困难, 诚心为客户解决困难。以优质完善的服务, 良好的销售环境, 赢得客户的信赖, 建立长期的合作伙伴关系。同时谨防竞争对手抄我们的后路。

(3) 客户分类管理。依据合同大小、回款多少、客户积极性、客户忠诚度分A、B、C三类管理, 有计划的重点投入, 做到有的放矢。

招商的成功与否涉及到各个方面, 关系到企业、产品、市场、策划、投入等, 招商完成后只是万里长征的第一步, 招商是企业的第一次营销。对于招商的操作和维护, 企业要怀着一颗植“成长之心”的思想悉心经营, 招商首先是把树木种下, 要不断的浇水、剪枝, 待到开花结果。所以, 成功的企业或者品牌, 绝对不是依靠一时的招商而取得最终的成功。

招商活动完成之后, 利用企业的推广和经销商的努力, 产品取得好的知名度, 然后逐渐成为著名品牌, 产品的口碑不断形成, 促使招商始终进行。

渠道为王 篇8

1 传统媒体在新媒体环境下的处境

1.1 传统媒体在新媒体的舆论下的情况

新媒体极大的影响着现代社会。首先在新的媒体环境下传统媒体的媒介领域占有率持续下降 , 传统媒体依靠广播、电视等途径传播信息 , 控制着信息选择与发布的权力 , 而受众被动地接受信息。在电话、网络等新媒体出现后 , 在媒介生态中掀起了革命的风暴 , 信息传播的垄断地位被打破。其次 , 信息传播中各种非专业队伍迅速崛起 , 新媒体是一个开放的平台 , 信息的模式由单向传播模式转换为交互模式 , 信息传播容量很大、成本低 , 非专业大众的加入让新媒体的信息量更加庞大 , 信息内容更加复杂。据调查 , 一部分社会信息是由专业的社会大众所发布。新闻失去了控制力 , 导致很多政策禁区也不再有意义 , 传统媒体可以就渠道跟进 , 发掘新闻。还有 , 相对于传统媒体的信息传播是单向以点传播 , 新媒体的信息传播可以进行双向以面、单向以面、双向以点等方式传播。面对新媒体的传播方式 , 信息显得大量分散 , 发布者身份隐蔽安全 , 技术要求低 , 行政控制力小。且由于新媒体的信息的自由化 , 极大的提高了民众的知情权。相对于传统媒体的被处理信息单向传播的方式 , 民众知情权有限 , 也缺乏民众意见交流 , 导致公共决策忽略群众意见。新媒体环境放大了社会舆论的力量, 每个人都有发言权 , 让群众意见得到重视 , 促进了社会精神力量的崛起 , 对未来公共行政的发展有很大的影响。再者 , 在现代化社会的今天 , 人们愈来愈重视自身的权力及尊严 , 新媒体环境能够让民众增广见闻 , 消息灵通 , 且相互交流能采众家之所长 , 让思想得到充实完善 , 与此同时 , 民众还能在公众政策上与政府进行交流 , 对公共政策以有利于公众的方向进行讨价还价 , 让决策更加透明 , 让政府由全能转化为公共产品的提供者。最后 , 由于各个国家都有着不同的文化 , 在经济文化全球化的今天 , 新媒体的涉及面广 , 传播范围大 , 各种文化之间也相互传播 , 很容易导致某种文化被全球化浪潮所淹没。在文化传播这一方面 , 我国的影响明显要弱于西方 , 新闻舆论的争斗也异常激烈。这一点也是需要注意的。

1.2 传统媒体在新媒体环境下的问题及定位

在新媒体环境下 , 传统媒体处于本身就存在 , 但正处于弱化状态需要重新站起来的状态 , 这是在新媒体环境下 , 传统媒体必须经历的阶段 , 这就需要传统媒体能够正视自我 , 走出新的路线以图转型再造。

由于传统媒体规模较大 , 国家已经没有办法完全承担媒体所有的开支 , 对于这一方面 , 媒体需要“自负盈亏”, 传统媒体可随意动用政府资源 , 对公共资源没有节制的占用 , 甚至违反规则保证自身的垄断地位。且由于传媒比例的减小 , 国家没有办法对其传播信息进行有效的控制 , 导致政府控制权下降。还有 , 由于中国是世界大国 , 所受关注较多 , 所受到舆论也就相对增多 , 所以在这一方面需要加强民众的心理和精神还有品德上的素质。

在新媒体环境下 , 传统媒体需要重新定位自身的角色 , 传统媒体很大程度上被弱化 , 需要以新形象来面世。首先 , 由于传统媒体身为政府的载体 , 让民众产生误解 , 认为媒体工作全由政府控制 , 因此 , 传统媒体虽然仍需要为政府提供宣传与服务 , 尽量少为政府提供“舌喉”功能。在为政府塑造形象的过程中 , 要尊重民众信息自由 , 且关于政府报道要各种意见平衡 , 让宣传独立、有说服力。其次 , 传统媒体作为公共论坛 , 需要引导民众意见。网络媒体虽然给了公众一个自由表达意见的机会, 可是缺乏引导机制 , 社会情绪没能及时的得到引导 , 可能会造成社会危机。还有 , 传统媒体需要充当民间的社会舆论向导 , 当民众无法理性思考时传统媒体需要及时的提供一个准确而权威的咨询 , 以防出现舆论暴力、道德丧失。最后 , 传统媒体需要及时曝光社会丑恶行为 , 这样可以防止网络中的小道消息私下传播 , 避免造成舆论暴力 , 起到社会监督的作用。

2 传统媒体未来发展的方向——内容渠道皆为王

2.1 内容为王

内容为王是传统媒体生存和发展的基础 , 不管是什么时代 , 民众接触媒体都是想要得到一些信息 , 或是政府决策 , 或是休闲娱乐方面。传播内容是新闻的根本 , 是传媒行业的本质需求。因此 , 不管以后媒体环境是怎样的 , 媒体传播的主体是信息内容 , 这一点是没有办法改变的。与媒体环境不具有较明显相关性 , 只要传播的内容能够让受众感兴趣 , 得到民众的喜爱 , 便能更好地实现发展。

2.2 渠道制胜

渠道制胜是传统媒体转型的关键。在新的媒体环境下 , 只有好的内容还是不够的 , 现代传媒还需要有效的传播途径 , 才能让传播信息有更广大的受众。传统媒体的发展需要内容、渠道双威望才能在新媒体环境下走出一条新路。让传统媒体结合当前网络等新的传播渠道 , 或许目前效益不明显 , 但长远来看 , 发展空间广阔。

3 结论

21世纪是一个信息爆发的时代 , 存在着许多的挑战和机遇。在新媒体环境下 , 传统媒体若要成功的改革 , “内容渠道皆为王”在未来的很长一段时间中是传统媒体所需要遵循的一个准则。以内容为王 , 从渠道制胜 , 在为政府塑造形象的同时 , 在国家有利的相关政策下调整媒体产业的格局 , 加大传统媒体的改革力度 , 为传统媒体的发展走出一条康庄大道。

参考文献

[1]张惠建.新媒体环境下的传统媒体发展战略——刍议南广传媒“全媒体”战略[D].2010.

[2]周必勇.内容渠道皆为王——论传统媒体在新媒体环境下的发展战略[J].三江学院学报, 2010 (3) :71-75.

[3]严威川.我国传统媒体在新媒体环境下的角色定位问题探讨[J].新闻天地 (下半月刊) , 2011 (6) :23-24.

[4]骆正林.新媒体环境下我国传统媒体的角色定位[J].新疆社会科学 (汉文版) , 2010 (1) .

[5]胡香文.探讨新媒体环境下传统媒体经营发展之路[J].传承, 2014 (2) .

渠道为王 篇9

一切都在变，但是一切也都存在。

这样的一种改变其实就意味着我们要认真对待两个最重要的东西——行业本质竞争要素和增长的逻辑，这是两个最重要的改革。很多人问我，互联网到底会产生多大影响？我们都知道“互联网”这个词是一直没有办法让大家达成共识的一个词，我个人不在意词的表面，我讨论互联网只讨论两件事情：

第一，新人类的出现。我们有一大组人群跟互联网在一起生活，现在大概已经超过6亿到8亿，而这是最重要的商业人群，既是生产者也是消费者，更是创造者，这是互联网带来的不得不面对的一件事。不管用什么词去理解它，一定是有了一组新人出现，这种人是最重要的，就是基于线上的逻辑进行思考的一群人，而且这群人数量非常庞大。

第二，互联网需要关注它带来的生活方式。因为生活方式决定一系列的东西。

这两样东西决定了我们在企业经营当中的行业本质的竞争要素和增长逻辑的改变。

行业竞争的本质要素改变

工业时代，比较重要的行业竞争要素是规模增长、质量取胜和成本驱动。比如珠江三角洲的产业基础为什么如此之好，就是因为大大小小的中药企业和大型的制造企业，在规模上、质量上、成本上都非常强大，像美的、顺德农商银行、万和等等。这些企业发展非常好，原因就在于规模、质量、成本之间的关系处理得很好，而这三样正是在工业时代要考虑的最重要的行业要素。

我把互联网从2015年做了个切割，之前为1.0。在1.0的互联网时代，最重要的竞争要素依然是规模增长。但是，核心的要素有改变，会有盈利增长、技术进步以及资本驱动，换个角度说更重要的实际上是创造力，以及对技术的改造和资本力量的运用。今天融资比20年前要多得多，我记得当时广州最大的民营企业，做得非常好，我就跟他说快上市吧，可他问为什么要上市？我钱赚得好好的，利润非常多。当时大家是这么个逻辑，10年后逻辑变了。他找我说，我必须得上市了，不上不行，因为现在好像讲话必须得说我是上市公司，然后有投资者才行。

实际上，是行业的逻辑在变。2015年之后称之为2.0时代。在2.0时代，行业最重要的要素变成了有效市场，不是广泛市场；是精准用户，不是免费用户；然后是流量、是大数据，以及价值创造。其实是本质的竞争要素在变，如果还是用原有的逻辑去做，肯定是非常困难。就像我3年前在农牧业很清楚地讲，这个行业有三个巨变：从规模增长一定会变为有效增长，从农民评价、养殖户评价一定会转成消费者评价，从提供产品一定转为提供可靠性。这些根本性的变化实际上是源于什么？不是源于我们做得不好，最重要的是环境变，这些改变促使我们对很多东西的理解要变。

增长逻辑变了

因此，我们会发现企业增长的逻辑在改变。之前的增长逻辑是线性增长，也就是说只要讲工业时代的概念，都是线性增长。简单说，就是今年投入，明年就会产出，我们就会说每一年涨20%，甚至100%都可以。比如说我们习惯了GDP要涨到10%，降到6%我们就已经紧张得哇哇叫，坦白讲，只要有增长就很好了，并不需要确保它要高增长。

我们对于增长逻辑有一个很重要的观念要调整，就是非连续性。互联2.0时代的增长不是来源于简单的、线性的投入，其实是来源于创造和创新，而且这种创造和创新带来的增长可以造成很多东西的调整。比如，很多行业被重洗，原因就是新进入者是用一种创造性来做增长，把原先行业的所有逻辑给洗掉了。我曾经讲不确定性的时候提过一个例子，做农业的人做农业品牌是非常难的，但不做农业的人来做农业品牌是非常容易的。比如说联想做农产品业务，马上就做得很清楚；潘石屹卖苹果，肯定就比我卖得贵。我们会发现做农业的人主要考虑成本，越便宜越好；但是不做农业的人不讨论成本，怎么贵怎么卖，而且他一个一个卖，我们一筐一筐卖。增长逻辑是不一样的，不再是一个连续性和线性的，实际上是非线性、非连续性的量级增长，创造、创新才可以获取增长。

创新价值不同

也正是因为这样的一个改变，我们会发现有一个最重要的东西不一样了，叫作创新价值。每个人创造的价值不一样，在工业时代，创新最重要的价值体现在产品上，然后我们会关注质量、关注渠道、关注规模，所以常常在工业时代说得最重要的叫“质量至上，渠道为王，规模经济”。而且有很长一段时间是“得渠道者得天下”。可是到了2.0时代，就会发现这是个消费时代，是消费者的狂欢，双11的出现就是典型的消费狂欢的节日。节日为什么会出现？就是因为这是一个“消费为王”的时代，所以你就会发现常说的口号变成了“营销至上，流量为王，虚拟经济”。因为都在线上，所以就使得实体经济非常焦虑。

第一次我带新希望六合的管理团队去京东交流，京东讲了一天，最后说了一句话，我们销售额1000个亿，然后亏损。我的同事就不知道该怎么办，说陈老师你带我们来干吗？做了之后还亏损，那算了，咱们不要学他。可是2015年之后，大家真的都在改变，由两个世界变成了一个世界，线上、线下其实是在一个世界里，而这个世界最重要的特点是产业之间的互动。所以这个时代的核心就变成“产品至上，服务为王，共生经济”。那么，价值创造的方式就变了，这种价值创造使得我们在产品上、服务上，在共生经济当中拥有机会。这是一定要了解到的东西，也就是整个价值创新的逻辑会变。