董事中心

董事中心（共8篇）

董事中心 篇1

一、引言

中共中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》提出,“坚持公有制主体地位,发挥国有经济主导作用,积极促进国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合,推动各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展”。国务院《关于企业发展混合所有制经济的意见》再次提出,“国有资本、集体资本、非国有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济,是基本经济制度的重要实现形式”。这两个纲领性文件都强调,混合所有制改革是实现不同所有制资本的融合。国有企业混合所有制改革本质上是要建立现代企业制度,在现代企业制度下,市场对资本配置起到决定性作用,无论是国有资本,还是非国有资本,都会本着资本效益效率最大化选择企业,无论该企业是国有资本控股还是非国有资本控股,这样才能实现不同所有制资本的相互融合。但从目前混改推进的过程来看,形势并不令人乐观,一方面是民营企业普遍存在不敢混的诸多顾虑,另一方面是国有企业普遍存在不愿混的不情愿。而且从已混的国有控股或非国有控股混合所有制企业来看,也普遍存在混而不合的问题。作者在本文中提出,混改本质上是要完善现代企业制度,这就必须选择与现代企业制度相匹配的董事中心治理模式来解决我国目前普遍存在控制股东控制权滥用、公司缺乏独立性与少数股东权益得不到有效保障的问题。本文第一部分描述和分析了混改目前面临的主要问题,揭示了国有企业不愿混和非国有企业不敢混背后种种顾虑与担心。本文第二部分对不敢混与不愿混背后深层次的原因进行分析和论证,揭示了问题症结所在。文章的第三部分讨论解决问题的出路,即以董事中心治理模式取代现行股东中心治理模式。

二、混改面临的主要问题:不敢混与不愿混

国有企业混合所有制改革要求实现国有资本与非国有资本相互融合、取长补短,共同发展。但就在十八大提出混合所有制改革之初,就有人放言:“混合下去只有两个结果,要不就是国有的侵吞民有资产,要不就是民有侵吞国有资产”。[1]尽管这种说法有失偏颇,但却也道出了目前混改面临的主要问题:一是民营企业不敢混,国有企业不愿混。虽然不敢混与不愿混背后的顾虑与担心是多种多样的,但最主要顾虑基本相同,就是担心权益得不到保障,利益受到侵犯。民营企业不敢混主要是担心话语权的问题,因为能够参股的国有企业一般是三级、四级子公司,无话语权就无法实现资本增值保值。国企不想混,企业管理者有身份顾虑,有行政级别,混合后,失去身份,不适应,也不愿意。[2]非公有制经济担心混改“馅饼”变成“陷阱”,权益得不到有效保障。民营企业家担心,在国家相对控股或绝对控股、党管干部的体制下,混合后一旦发生纠纷,法规往往抵不住文件,政策稳定性令人担忧。已混的混合所有制企业中,普遍存在国有股比例过高,一股独大,民营资本股比例偏低。二是具有行政级别的国有企业领导人管理制度使得企业领导人无法成为职业经理人,从而难以建立规范的现代企业制度和公司治理结构。[2]实证研究表明,国有控股上市公司同样存在“隧道”行为(国有控股股东或控制股东掏空上市公司)。而且,党管干部体制强化了国有控股股东或控制权人的此种不法行为,“政治联系导致国有企业高管有机会与能力基于自身、政府以及从属母公司的利益而实施隧道行为”。[3]三是担心行政干预。国有资本政资、政企不分,外部过度介入混合所有制企业,一方面企业决策因为逐级上报,层层审批,效率低下,另一方面企业还要应付各种行政检查。[4]

非国有企业不敢混、国有企业不愿意混的说法也得到学者实证研究的支持。学者对辽宁省103家民营企业家问卷调查结果显示,76.6%的企业家表示不会考虑参与国企混改,因为担心权益得不到保障。有95位占97.2%的民营企业家对参与国企混改缺失话语权所造成的切身利益损失表示深深的担心。[5]而学者对湖北100家国有企业问卷调查发现,在混改后,65%的国有企业存在被制约担心,还有对人权、事权和财权的掌控;40%的国有企业担心国有资产会流失、自身利益无法保障;55%的国有企业认为找不到合适企业进行混合,35%的国有企业认为混合后管理会变混乱,30%的国有企业认为混合后影响企业决策权。[6]

三、不敢混与不愿混根源于股东中心治理模式的内在缺陷

国有企业与民营企业对混改信心不足,不敢混或不愿混,并非仅仅是不同所有制之间的相互歧视和不信任,根本原因在于现行股东中心治理模式的内在缺陷,这种不信任不只是存在于不同所有制资本之间,而是普遍存在于所有股份制企业。这种不信任,本质上是对当下公司治理结构与治理水平的不信任,是整个资本市场信用弱的表现。根据北京大学公司治理与企业发展研究中心发布的《中国上市公司中小投资者权益保护指数报告(2015年)》显示,2014年中国2514家上市公司中小投资者权益保护整体偏低,以100分为满分计算,最大值61.31分,最小值24.12分,平均值为44.62分,及格率只有0.16%。国有控股上市中小投资者权益保护水平略高于非国有控股上市公司,但差别不大。[7]《中国上市公司中小投资者权益保护指数报告(2015年)》还显示,2014年1008家国有控股上市公司中,国有绝对控股(股比超过50%)有297家,占比高达29.46%;国有相对控股(股比在30%~50%)的有419家,占41.57%;国有股东为第一大股东,持股不到30%的292家,占28.97%。在这1008家公司中,董事会独立董事占比达到2/3的公司有3家,占0.3%;达到一半但不到2/3的公司有32家,占3.17%;达到1/3但不到一半的公司有964家,占95.64%,达不到规定的1/3的公司有9家,占0.89%。平均占比只有36.36%。[8]

尽管我国一直在加强中小投资者保护上在努力,但并未从根本上改变我国上市公司一股独大现象。截至2015年1月底,我国上市公司总量达到2635家,市值高达38.54亿元,上市公司控股股东平均持股比例在36%,而国有控股公司占当年上市公司数量比例高达38%。[9]制度失效的根本原因就是我国现行法律框架所确立股东中心治理模式不仅不能从根本上解决一股独大、控制股东控制权滥用、少数股东权益得不到保障的问题,反而进一步增加了问题解决难度。因为,在我国公司普遍存在一股独大、股权非常集中、股东(大)会普遍为控制股东控制权的情况下,股东中心的制度安排实际从法律上强化了控制股东对公司的不受制衡的控制权。[10]股东中心治理模式无法解决一股独大条件下控制股东或实际控制权人对控制权的滥用,公司独立性和少数股东权益得不到有效保障。这一致命缺陷不仅存在于国有控股或控制的公司,也普遍存在于非国有控股或控制的公司。在这种情形下,谋求公司控股地位或控制地位就成为非国有股东或国有股东保障自己权益的不二选择,当任何一方都不愿意放弃控股地位或控制地位时,就不可能在股份制公司中实现不同所有制资本的融合,混改就无法顺利推进。

四、混改的必由之路:从股东中心到董事中心

只有董事中心治理模式才能够实现两权分立,有效遏制控制权或控股权的滥用,维护公司独立性和公平保障少数股东的权益。在现代企业制度中,董事会独立于所有股东和管理团队是保证公司独立性、公平保障所有股东权益的必要充分条件。要确保董事会独立性,就必须满足以下两个必要条件:一是董事会拥有足够的权威和权力,能够公平、公正维护公司的长远价值和公平维护所有股东的权益;二是无论哪个股东提名或推荐的董事,所有董事都要承担对公司信赖义务,为公司利益最大化,而不是某个股东利益最大化行事。这一方面要求董事会构成中将股东代表董事和执行董事降低到最低限度,董事会大多数成员必须是独立股东和管理团队的外部独立董事,在涉及任何存在股东利益、管理团队利益与公司利益产生冲突情况下,必须是由全部为独立董事组成的专门委员会来代表公司或代表公司和公司董事会,董事会和对董事会的执行团队都必须独立于任何一方股东,在存在任何与公司利益冲突的其他利益时,都必须为公司最大利益服务,把公司利益置于任何其他利益之上。

董事会中心就意味公司终极控制权从传统控制股东转移到独立董事会,董事会取代控制股东成为公司内部权力结构核心,公司治理模式将由董事中心取代股东中心。从英美国家董事中心(director primacy)治理模式来看,董事中心治理模式有以下几个主要特征:(1)董事会享有广泛负责所有经营管理决策的权利,包括公司日常运营,经理报酬和利润分配,提出主要决定的动议,包括修订公司章程、企业出售、解散和兼并。(2)股东不享有上述权利。股东权力限制在对主要决定的表决上和任免董事上。因此,董事并不是真正传统意义上处于股东直接监督和控制下的代理人。(3)最重要的,董事与股东权力分配实际上是不受相反协定约束的,即不能通过合同约定加以改变。美国公司法已经长时期牢牢确立了企业不能剥夺董事会权力的基本原则。虽然公司立法规定董事会的经营管理权可以通过公司章程加以限制,但公司立法只对闭锁公司有明确规定。(4)董事会的权力主要受董事会信赖义务(或信义义务)约束。这就让法院可以在事后诉讼中来填补公司治理空白,换句话说,法院不是合同确定董事会权力的边界。[11]

在董事会中心治理模式下,股东(大)会只保留选举或罢免董事的权力,对董事的选任,成为股东参与公司治理主要途径和手段,由独立于股东和管理团队的多数外部董事组成的董事会构成了公司治理结构的核心。这样安排不仅可以有效平衡兼顾大股东与少数股东的关系与利益,也能够有效平衡兼顾股东与管理团队以及其他利益相关者的关系与利益,是最适合现代企业制度的最佳治理模式。对此,美国著名学者布莱尔的“团队生产”理论作了比较好的诠释。该理论认为,股份制公司作为现代企业制度的活力就在于能够在更大范围内将各种要素整合到公司,实现价值最大化。因此,公司独立人格、实体屏蔽,能够阻止股东随意支配公司财产和经营活动,实现团队生产与合作,发挥市场不可替代效率最大化,布莱尔认为公司能够让所有资源贡献者形成一个团队,确保公司持续稳定发展。[12]因此,现代公司是团队生产组织者。传统生产技术简单条件下依靠的是企业家个人英雄主义,而技术复杂条件下社会大生产依靠的是团队合作。在简单生产条件下,企业家个人之间合作的合伙、合作股份制、独资企业就可担当,而在复杂社会化大生产条件下,必须依靠团队合作。因此,现代公司是克服传统独资、合伙局限性,解决团队生产组织的一种有效率的制度安排。[13]

布莱尔所说的“团队”主要是指职业经理团队,资本只有配置到称职专业的职业经理团队管理的公司才能实现其投资目的。作为团队生产组织者,把公司股东或投资者称为公司所有者(owner of corporation)是不合适的,他们只是财务资本的贡献者。这就是说,作为财务资本贡献者任何一方股东都不能把公司当作自己私有财产,拥有不受控制的权力。这是因为:(1)现代公司制度除了通常意义上股东或投资者所贡献的财务资本外,还有企业家和劳动者贡献的人力资本,他们也是非财务资本投资者,他们的专用性投资也是构成了公司所拥有的重要资源。(2)因为公司独立法人人格所具有实体屏蔽功能,即将财务资本贡献者出资形成资产与投资者个人资产及负债分割(asset-partitioning)产生资本锁定(locking in capital)的作用,即组织财务资本贡献者抽回出资资产的可能性,才让现代企业家———职业经理团队和劳动者等才愿意对其专业和技能进行专用性投资,使团队生产成为可能。不仅如此,其他参与者专用性投资反过来推动了对整个股东利益的保护。也就是说,因为公司能够让组织者锁定财务资本,才能让企业能够进行长期投资,高度专用化投资,同时也有助于保护更广范围的企业参与者,依赖于企业持续存在和公司财务可行而进行的专用化投资。因此,公司独立法人人格和其能够锁定资本的能力,保护了非财务出资者资产(nonfinancial contributor asset)的利益,也保护了财务投资者利益(financial investors)。[15]

当公司从私人所有财产演变成团队生产组织者时,公司控制权从控制股东转移到独立于股东与管理团队的董事会,董事会成为公司治理结构的核心,成为一个能够有助于协调公司各种相互冲突利益的机制,并对外代表公司也就是必然的选择。按照布莱尔“团队生产”理论,在现代公司制度中,控制权从财务资本贡献者转移到独立于股东和经理的董事会有以下几个好处:一是在凝聚专业管理团队以及与供应商和顾客建立稳定关系上更为有利,为组织能力(organizational capabilities)的积累创造了便利,而组织能力积累是唯一最终要带来长期可持续盈利和成长为支配性大企业的重要因素。二是把控制权交给董事会解决了团队生产问题,因为它可以让所有当事人相信,他们中任何一个都不能专断地决策,牺牲他人为自己谋利,决策会更公平。三是决策权力集中,提高了决策效率(合伙人一致决议和公司分散股东都会影响决策的效率和质量)。四是限制各类个人参与者,如总裁,或主要财务投资者的可能对公司的控制。五是把决策权委付给一小撮群体有助于推动向所有参与者确保财务投资者不那么容易把资产从企业抽走,一旦其他参与者也对该企业进行了投资,他们就不会允许经理用企业资产牟取个人的好处。因此,个人团队成员交出放弃了某些他们可能不得不用于遏制其他成员的能力。这让他们同其他人以更可信赖的方式打交道。[16]简单地说,公司控制权从股东转移到职业化的董事会,独立于所有出资人和管理团队董事会是现代公司走向社会化的前提,走向社会化的必然选择。走向社会不仅体现在资本的社会化,不允许任何一个投资者控制公司,同时能够让公司吸引到更具有创造性、更专业化的企业家(人力资本拥有者),各种专业人才加入公司管理团队,最大限度实现公司财富最大化。

混改从某种程度上来说就是国有企业与家族企业的公司化、股份化,也就是去所有制化。国务院国资委监事会主席季晓南认为,应强化“混合制”概念,淡化“所有制”概念,强化“国有资本”概念,淡化“国有企业”的概念。[17]对于国有资本与非国有资本而言,任何一方都不能把混合所有制企业称为自己的私人财产,因此混改本质上是国有资本实现政资分离、国企实现政企分开,国有出资人实现从管资产到管资本(即行使股东权利)的职能转变,让资本市场在国有资本配置上发挥决定性作用的市场深化改革过程。对于非国有资本而言,混改就是非国有资本去家族化、民营企业去私有化、所有权与经营权实现分立,通过资本市场实现家庭财富管理方式转变的过程。这就要求国有资本出资人与非国有资本出资人,无论是国有股东、还是非国有股东,都应该把维护公司独立性,通过完善公司治理结构、提升公司治理水平作为履行出资人职责,维护出资人权益,实现出资人利益最大化的唯一路径选择。

五、结论与建议

第一,混改要重实质,轻形式。混改的本质是要建立和完善现代企业制度,充分发挥市场在配置资本上的决定性作用,激发企业活力,提高国有资本的效率。混改必须国有资产管体制改革、国有企业公司化与股份化改制、现代公司治理结构建立与健全与以职业经理人制度取代党管干部用人制度等综合配套、整体推进,不能为混而混,混而不合。把混改搞成了官商合办的政绩工程。

第二,混改要实现不同所有制资本的融合,让市场在资本配置上发挥决定性作用,就必须完善现代公司治理结构,以董事会中心治理模式取代股东中心治理模式。让独立和强有力的董事会成为公司治理结构的核心。只有董事会中心治理模式才能保障公司独立性,保障少数股东的权益,实现公司经营管理专业化,确保公司公平对待所有投资者,让职业经理团队为公司利益最大化、为所有股东创造价值。

第三,要从股东中心治理模式转化到董事中心治理模式,完善现代公司治理结构,还需要进一步改革和完善我国公司法。因此,笔者建议,今后公司法修改应做到:(1)弱化股东(大)会的职能,将股东(大)会职能收敛到董事选任上,强化董事会职能,相应的法律规制的重心从规范股东行为转向以董事信赖义务为核心的董事行为的规范上。(2)将双层董事会制度由强制性安排改革为任意性安排,允许公司自行决定是采取单层董事会制度,还是双层董事会制度。(3)加强董事会的独立性,对于挂牌或上市公司,董事会必须是由外部董事占多数独立董事构成。

董事中心 篇2

据了解，昆明泛亚世贸中心规划总建筑面积约40万平方米，由两座300米高双子塔楼组成，涵盖超5A甲级智能写字楼、六星级豪华酒店、大宴会厅、高档百货、国际顶级奢侈品展示中心等各类商务配套，总投资约60亿，其规模之大、投资之巨足可称为昆明的新地标。昆明泛亚世贸中心作为昆明螺蛳湾国际商贸城的一个重要部分，将打造面向泛亚的国际金融、商务、办公、贸易、酒店的集群中心。

而昆明泛亚世贸中心双子塔楼，周边三条轻轨环绕，地上地下立体交通，将成为矗立在大西南的地标建筑，形成新昆明乃至大西南的国际金融贸易中心，昆明泛亚世贸中心的建成将刷新昆明螺蛳湾国际商贸城板块的新高度。

完善新螺蛳湾区域市场功能

中豪集团董事长刘卫高表示，目前，中国·昆明螺蛳湾国际商贸城一期、二期市场已建成开业，三期市场正在建设；生产加工园区一期、二期标准厂房已建成准备投产；一期、二期物流仓储区已建成投入运行；电子商务正在筹建。项目全部建成后预计将有5万余商家入驻市场经营，1500家以上的生产加工企业入驻加工园区生产，共计新增就业60万人。他说，此次启动建设的昆明泛亚世贸中心结合新螺蛳湾一期、二期、三期高端商务楼宇集群，将共同打造昆明新城核心CBD的地标式建筑。从而加快推进泛亚区域大通道建设、大通关便利、大合作共识、大发展共享及大开放共赢等方面的互利、互惠合作。

国企董事会、董事考评完善路径 篇3

应该说，设立董事会、监事会、经理层的治理架构，仅仅是董事会建设工作的起步，更重要的是建立相关的制度流程以及相应的评价考核体系。在试点的企业和地方国企中有些通过实践中探索，在董事会建设工作方面获得了很多好的经验。然而也有不少国有企业，形式上虽然已建立了董事会、监事会，股东也派出了董事、监事，但在实际运作中，董事会、监事会流于形式，董事充当“花瓶”或“橡皮图章”的情况仍不绝于耳，究其根本原因，主要还是缺乏一套客观公正的对董事会的评价和对董事的考核机制。因此，完善考评机制是国企规范董事会建设的重要改革任务之一。

全球性难题

评价考核缺统一标准

对国有企业董事会评价和董事的考核，主要是股东方及相关利益方的评价，以及董事会、董事的自我评价。对董事会、董事的考评天经地义，这是出资人的权利，股东、董事会、经理层的委托代理关系本质上是一种契约关系，当然应该通过考核评价来检验履约的实际效果。对国有企业董事会的评价和对董事的考核，有助于促进企业治理改进的不断完善，强化董事会对股东的受托责任和意识，客观公正的考评对董事会规范高效运作及发挥董事价值最大化具有十分重要的意义。

必须指出，对董事会和董事的考评是全球公司治理的难题，难就难在没有一个统一的董事会评价和董事考核的衡量标准，难就难在缺乏有效的董事会和董事自我评价机制。实践中，董事会往往开着就变成了股东大会或者总经理办公会，导致在现实中虽然董事会、董事付出了努力，外部市场、股东及利益相关方对董事会、董事的表现评价褒贬不一。由此引发的后果是，很多企业干脆不对董事会和董事考评，或者即便评价和考核也是走过场。长此以往对那些致力于股东价值创造的董事会是一种伤害，而那些有才智的董事因为自己的价值和贡献未得到认可会变得越来越消极，最终损害的是股东利益。那么，究竟由谁来评价考核更合理？怎样评价考核才相对客观公正？

董事会评价

确权、量化侧重任期

对董事会的评价应主要从董事会在保障出资人权益、公司重大战略决策、对经理人员的选聘和绩效考核等方面去衡量，此外还应关注董事会对议案的审阅、审批及决策质量、决策效率。

股东评价董事会的经营业绩指标与董事会评价经理层的经营业绩指标是基本一致的，但董事会的评价应当将公司年度的经营业绩与股东下达给董事会任期目标（一般为3年）相结合，对董事会的评价应侧重任期评价。这样会促进董事会在考虑公司长远发展和中短期利益的目标上兼顾平衡，从而避免董事会的短期行为，减少董事会可能与经营层共谋而产生急功近利行为的风险，更加注重股东对公司长远发展的目标实现。值得一提的是，很多国有企业的股东往往将年度的经营业绩目标直接下达给经理层，如能通过董事会将目标下达，通过建立有效的制衡机制来激励和约束经理层，无疑对股东的权益是一种更好的保障。

对董事会的评价应以股东为主，可由股东相关部门及公司监事会、外部专家共同组成评价小组，按照上述几个维度，结合公司的短期、中长期目标，制订出一套可量化的指标评价系统。公司年度经营业绩可作为当期的董事会绩效，任期经营业绩等同于对董事会3年经营绩效的后评价。通过对董事会的评价来衡量董事会的整体运作效率和决策质量是否满足股东及利益相关方的期望，从而引导董事会更有效地为股东及利益相关方创造更大的价值。

实施董事会的评价，股东需要进一步加大对董事会的授权。目前大部分国有企业股东的一些权力并未完全授予董事会，如经理人员的选聘和绩效考核权等，董事会感觉“胡萝卜和大棒”仍在股东手中，董事会对经理人的约束和制衡能力有限。当然，股东对董事会的人员构成、董事的经验、素质、能力、责任追究机制等代理人的资格等条件，代理的有效性尚存顾虑。然而，明确股东对董事会的授权和董事会对经理人的转授权，梳理清楚相应的制度流程，明确董事会的权责，是对董事会评价的基本前提。对上市公司而言，董事会的独立性和有效性尤为重要，因为董事会对经理层的业绩评价关乎公司下一期的业绩，董事会各专业委员会独立性的提高，符合监管部门的要求，满足全体股东对经理层的监管，能防止大股东侵占公司资产，损害小股东的权益。总之，董事会能否发挥其应有的作用取决于董事会的独立性、规模、结构，更与董事会的行为密切相关。

董事考核

董事会主导注重素质

在一个决策效率低下、决策质量不高的董事会中去评价考核董事，本身就不客观公正，因此对董事的考核首先要放在对董事会的评价基础上。董事会的规范高效运作取决于全体董事共同努力的结果，其中董事长作为召集人对董事会运作效率和决策质量起着非常重要的作用。

对董事客观公正的考核，就是要考察董事个人在董事会中发挥的作用、创造的价值，主要考察董事对公司的战略思维能力、选人用人判断能力、对企业及行业熟悉度、重大事项应变力和决断力等素质。董事的专业背景与其任职公司所处的行业、发展阶段及经营管理复杂性的匹配度是需要关注的一个重要方面。另外，忠诚、勤勉、履行义务是董事的基本职责和操守，因此，对董事的考评应统筹董事会绩效评价、董事履职能力和价值创造、公司经营业绩（考虑公司的经营难度系数）等因素，对董事做出综合的评价。

对董事的考评应以董事会为主，可由董事长牵头，部分董事会成员、监事会及股东派出董事部门组成考评小组，按照上述几个维度对董事进行年度述职考评，当然也应结合任期目标考评。董事的考评结果作为股东聘免其的依据。对不称职的董事要果断调整，对优异的董事则给予奖励或晋升，引导和激励董事，尤其是内部董事为董事会的规范高效运作和所任职公司经营发展贡献更多的智慧，创造更大的价值。

随着资本市场的不断发展和完善，公司所有权和经营权进一步分离，对上市公司而言董事会的质量将成为未来业绩好坏和股权回报高低的决定性因素。选聘优秀的内部董事，提高外部董事和专家委员在上市公司董事会中的比例，将有助于提高上市公司董事会的质量。

随着央企建设规范董事会的不断深入，以及越来越多国企在董事会运作过程中的实践和探索，董事会规范运作的制度将进一步健全，董事会评价和董事考核体系将进一步完善，董事会评价和董事考核对治理改进的重要促进作用必将会为越来越多的国有企业所认识。可以预见，央企和地方国企中必定会涌现出一大批符合现代现代企业制度要求与国际接轨的国有企业。

董事中心 篇4

1 以董事会为中心是公司法人治理结构演变的趋势和一种现实需要

1.1 以董事会为中心建立公司法人治理结构是国际上的主流。

近代公司产生时, 所确立的法人治理结构是以股东大会为中心的, 而董事会仅仅只是股东的代理机构, 但随着生产力的发展和市场经济的繁荣, 公司的规模越来越巨型化, 其法人治理结构也随之发生变化, 股东大会、董事会和经理层的作用和地位相继有所消涨。

到19世纪中叶之后, 股份公司的超规模发展, 特别是到20世纪公司集团化发展之后, 股东大会的地位削弱, 主要是因为:一是公司所有权和经营权发生分离, 随着公司业务的技术化、专业化使经营活动日益复杂化, 那些不具有相应专业知识或经营能力的股东对继续经营管理公司显得力不从心, 同时, 并非常设性机构的股东大会已远远不能适应现代经济社会对经营决策日益提高的效率要求;二是股东社会化, 随资本市场的发展, 股份公司的股东人数越来越多, 逐渐社会化, 使得股东大会不仅召开成本高昂、效率低下, 且难以集中所有股东意见, 对公司的业务经营实施统一有效的控制。“股东大会”逐渐演变为只是一小部分股东的“股东代表会议”。

而同时, 负责经营管理的董事会显得越来越重要。随着资本要素的多元化和“公司契约理论”的产生, 资金 (金融) 资本只是公司生存和发展的一方面, 而劳力、智力、技术等资本在对公司发展的作用越来越重要。公司实际上是由物质资本所有者和劳动要素提供者所达成的契约, 物质资本所有者以所有权的形式对公司的投入只是公司获取利润的一个因素, 其虽对公司的设立和初期发展至关重要, 但公司长远发展和长期利润的获得更依赖于公司内部的特型智力资本。在知识经济时代, 公司规模的急剧扩张, 生产、经营、管理甚至全球化战略都要求公司由具有专业知识的人才经营管理, 这就势必要求董事会取代股东大会成为公司治理结构的核心。

因此, 世界各国的公司立法纷纷顺应公司在实践中的这种发展变化, 因势利导, 先后废除了股东大会中心主义而改采董事会中心主义。美国、英国、德国、日本等国所颁布的公司法都是强化董事会的中心地位, 世界上众多股份公司建立的也基本是以董事会为中心的法人治理结构。董事会中心主义是国际上的主流。

1.2 强化董事会在法人治理结构中的地位是我国公司现实发展的需要。

在上世纪末期, 我国企业改制中所建立的公司制是以股东大会为中心的。这主要是基于我国是社会主义市场经济体制, 股份公司中相当一部分是由国有企业转制而来, 国有资产是公司资产的主要组成部分, 国家是公司大股东, 选择股东大会中心主义, 主要是为了维护国家利益, 保护国有资产不流失。

但这种照顾国家公有制而强化股东大会的重要性使得由国企改制而来的股份公司在体制上不顺, 不仅缺乏产权革命意义上的所有权与经营权的分离, 导致本质上政企不分, 而且在公司运营过程中, 使得责、权、利相混杂, 股东、董事、经理的角色难以清晰, 在实践中衍生出一系列问题。

1.2.1 股东大会形式化。

我国公司股东大会不仅存在以前国外公司一样面临的问题, 即决策效率低、小股东“搭便车”、难以胜任专业化的管理, 等等, 而且还有由国有企业改制所造成的特殊问题。国企改制基本是由其经营者 (厂长、经理) 主持的, 国家股东地位很大程度上是虚的, 国企从改革之初就存在所有权主体缺位, 政企不分, 所有权和管理权不明晰。显然, 这就缺乏所有权对经营权的监督, 导致负有监督职责和享有所有权的股东大会基本流于形式, 加之股东社会化、经营管理更加专业化后, 股东大会更是形同虚设。

1.2.2 经理权力过于膨胀。

以前国有企业实行厂长 (经理) 负责制, 企业的经营决策权、业务执行权、生产指挥权和对外代表权, 均集中于由政府任命的厂长 (经理) 一人身上。国企改制实行公司制度后, 虽然法制上要求通过股东大会、董事会来分散、削弱经理的权力, 但实际上因人事制度改革和产权革命滞后等原因, 厂长 (经理) 负责制的遗迹大量存在, 公司的经理多由原有的厂长 (经理) 担任或由国家主管机关直接任命, 没有严格遵守“由董事会聘任经理”的规定。公司经理仍把持着公司实权, 加之其不由董事会任命, 与董事会的雇佣关系实质上不存在, 经理不对董事会负责, 而直接对政府大股东负责, 因此, 经理的权力缺乏监督, 过于膨胀, 导致国有资产容易流失, 股东权益掌握在经理手中。

1.2.3 董事会形骸化。

我国董事会形骸化的问题, 除了上面所说因政企不分、所有权和经营权不分导致经理层权限膨胀的原因之外, 还有国家立法方面强化不够及公司法人治理结构缺陷的原因。很多公司董事选任制度上存在不足, 董事会成员的构成尚需完善, 缺乏对董事履行职责的激励机制和监督机制等等, 导致董事会尚未发挥其在公司治理和运行中的核心作用。

因此, 将董事会构建成为我国公司法人治理结构的核心, 既是我国公司与国际上公司法人治理结构主流接轨的必然趋势, 也是我国公司实践中凸现董事会核心地位的客观需求。

2 如何建立和完善以董事会为中心的公司法人治理结构

基于我们公司实践中所凸显的问题和借鉴国外公司完善董事会制度的经验, 我国建立和完善以董事会为中心的公司法人治理结构可从公司立法和公司实践两方面入手。

在公司立法方面, 要确立董事会在公司营运过程中的核心地位和主导作用, 促使公司的一切经营活动均在董事会的指导下进行, 除涉及到股东切身利益和公司的根本性问题由股东大会决定、董事会执行外, 治理公司的一切权力均从股东大会转向董事会。这就必须要明确董事会的权力、义务和责任。

关于权力。应明确规定董事会享有独立的、最高的公司经营决策权, 除非法律或公司章程另有规定, 公司的一切权力都应由董事会行使或由董事会授权行使, 公司的一切业务活动和事务都应在董事会的指导下进行。同时, 也应规定董事在任职期间不得无故解职, 虽然股东有权解除董事的权力以增强其责任感和危机感, 但若董事遭无故罢免时亦可申诉, 并能要求通过赔偿以维护自身权益。

关于义务。西方各国法律都规定董事有两项义务, 即“注意义务” (duty of care) 和“忠实义务” (fiduciary duty) 。前者是董事的一般行为准则, 要求董事诚信和谨慎行事, 以最符合公司最佳利益的方式处理事务, 行使权力;后者则要求董事不得谋求公司利益之外的其他利益, 特别是不得谋自己之利益。以董事会为中心, 公司立法时对董事的这两大义务都必须明确规定, 缺一不可, 否则会导致董事权力滥用或庸化, 最终损害公司利益。

关于责任。为了避免董事滥用、庸用股东所赋予的权力, 公司法应明确、细致规定当董事违反法律、行政法规和公司章程, 以及违背“注意义务”和“忠实义务”, 给公司造成经济、名誉等方面的损失, 应承担赔偿责任和相应的法律责任。

在公司实践方面, 从公司股东的角度看, 当法律与股东大会赋予了董事明确的权力和规定了董事明确的义务与责任后, 那就是如何对董事及董事会进行约束和激励, 以使董事更加积极地行使权力, 严格履行义务, 为公司争取最优化的利益。因此, 完善有关董事的选举、监督、报酬等方面的董事制度, 也是建立和完善以董事会为中心的法人治理结构的关键环节。这可从以下几方面着手:

2.1 使董事报酬多样化, 与公司利润挂钩, 以加强对董事的激励。

董事的报酬除了固定的年薪之外, 还应有公司利润的分红, 以及股票期权 (option) , 特别是要增大年底分红报酬和长远股票期权报酬的比例, 这能尽可能地把董事的利益与公司、股东的利益结合起来, 使二者成为利益共同体, 从而激励董事为公司短期和长期的最大利益而努力工作。

2.2 建立独立董事制度, 完善董事会的结构。

国外公司董事会主要由执行董事、工具董事和监控董事组成。监控董事就是独立董事, 亦称外部董事, 工具董事由金融、法律等方面的专家构成, 提供相应的咨询, 亦称“准外部董事”。因国外公司很多都没有监事会, 所以其独立董事很多, 在董事会中的比例有的高达75%。独立董事对董事会正确作出经营管理决策大有裨益, 也能起到有效的监督作用。我国公司也要求设立独立董事, 但数目偏少, 而且所产生的作用有限, 大多公司设立独立董事都是为了追求“名人效应”。应通过完善独立董事制度, 不仅要增加独立董事的数量, 而且要使独立董事名副其实, 真正对公司重大决策提供有益参谋或有约束力的监督。

2.3 完善监事会制度。

要使监事会监督收到实效, 必须扩充监督职权, 强化监督手段。应把监事会定位于介乎股东大会和董事会之间的机关, 享有董事任免权、董事报酬决定权、监督权与重大决策权。监事会监督既含有会计监督, 又含有业务监督;既含有合法性监督, 又含有妥当性监督;既含有事前监督;又含有事后监督。同时, 就其构成而言, 除了股东监事, 应增加职工监事, 引入外部监事。

2.4 健全股东对董事会的有效制约机制。

目前公司法规定股东对董事会的约束很多是被动的, 比如, 被动地在董事会提交的审议事项中作出确认与否的选择, 不能召开临时股东大会, 以及时有效地阻止董事会有损公司利益的决策;只能在董事会违反法律、行政法规、侵犯股东合法权益的情形下才有权提起侵权诉讼, 而对董事会只是违反公司章程的情况股东却不知是否有权提起诉讼, 等等。这些都需要加以健全、完善。

2.5 加强公司的外部监督。

董事中心 篇5

中国国有企业通过改制重组，一部分已经逐步明晰了产权，企业经营恢复了生机，但是，仍然有一批国有企业，暂时无法走改制之路。作为企业的“娘家人”，为推动国有企业治理结构的优化，国资委正在和中组部一起推动工作，以建立规范董事会为重点加快完善公司治理，继续扩大中央企业推进董事会试点，“防止企业倒在决策上”。国资委的目标是从选人建制开始，规范国企董事会的运作，对于已建立董事会、外部董事超过半数的试点企业，未来将由董事会决定高级管理人员的选聘、考核、奖惩，并按照有关规定授权董事会行使出资人的部分职权。

可以看出，国企的做法远远落后于民营经济体。国企还处在把这些治理结构的基本工作当做自己现在和未来的目标。这对于民营企业简直是难以想象的事，这就难免导致了在董事会成员选聘上，出现了种种怪异现象。比如国企董事长和独立董事多由具有国企背景的圈子里选，再如适合担任国企外部董事和董事长的人“特别少”。

之所以出现这样的“问题”，其实是国企体制缺陷的表征。国企选择董事长和外部董事的标准存在偏差。一般而言，董事会成员是所有利益相关人的代表，外部董事主要代表了广大的股东，也就是公众，而不是某一特殊群体的代表，也不必然就是国资委的代表。而董事长只是董事会的召集人和组织者，应该由全体董事会成员推选出来。董事长并没有特殊的职权和高于其他董事的地位，董事会实行决策表决制。除非董事长代表绝对控股权，否则也没有一票否决权。如果按照这样的标准挑选，怎么可能出现适合担任国企外部董事的人选太少的问题呢?待选的范围自然很小，再加上诸如“政治正确”、“根红苗正”等条件后，当

当然，这里面也有一些操作的限制。比如，代表公众的外部董事如何选出?显然无法通过海选的方式。这在私营经济中不是问题的问题。在国企中却实实在在难以解决。现在的处理方式就成了将国资委作为公众在国企中的权益的委托方，由其代表公众挑选自己的利益代言人，这是个简单的解决方式，但国资委是否能够代表公众以及他挑选的董事是否能被公众认同还是一个疑问。

李荣融认为，招聘国企董事长和总经理不一样，要求更高，董事长是战略人才，想的是明天的事情。他曾表示，我心目中可以称之为董事长的有两位，一位是曾任通用电气董事长的杰克·韦尔奇，另外一位是曾任柯达全球总裁的裴学德。按照这个标准，然是无人可选了。国企的治理结构改革，仍然带有浓厚的官本位和“一把手最大”的惯性思维特征，按照这个思路做下去。只能是换汤不换药，解决不了国企决策和经营水平低的问题。违反董事会运作法则，把公众利益和国家利益寄托在一两个清廉自守的董事长身上，而不是从根本上解决利益制衡和监督，是在沿袭党选干部的做法，而现实中屡抓不止的贪官现象早已证明了这条路是走不通的。

董事中心 篇6

用心感悟,不断超越

热爱生活的唐玉莲是68届初中毕业生,如今已经年过花甲,可是穿着依然时尚,充满着活力。她曾作为上海知青远赴黑龙江北安尾山农场,凭借一股不屈不挠的韧劲,唐玉莲在每一个曾经的工作岗位上专注、投入、忘我、真诚,成为了那个年代标杆式的人物。

正是由于她热爱生活的精神,虽历经岁月的磨洗,还是那么富有活力。花甲之年的她,以对文艺事业的一腔热诚,仍在追寻她人生永不褪色的梦想。

虽是没有严格经过文艺专业课程教育的老知青,仅凭着一腔热情和真诚,她创了中国风民乐队(中国风文化艺术团的前身),并逐步发展成包括民乐、管弦乐、打击乐、曲艺、魔术、舞蹈、时装在内、成员达到260余人的文艺团队,积聚了一批艺术爱好者,其中大部分成员是从国家和上海市各专业文艺团体退休的专业艺术工作者,其中包括国家一、二级演奏员,并在闵行区2000多个民间团队中脱颖而出,成为50个特色文艺团队之一。多次参加“上海之春”音乐会、上海国际旅游节、上海国际艺术节、特奥会、金秋闵行等大型演出节会活动,在上海历年的民乐演奏比赛活动中屡获团体和个人金奖.

身怀爱善执着前行

为了坚持中国风艺术团的成长和发展,唐玉莲把购买儿子婚房的钱款用于购置乐器、道具、服装、借场所、支付演员路费,即使在外界质疑、亲友不满情况下也毫不动摇。

一个没有靠山、没有背景、没有多少资金、蜗居在莘庄镇绿梅社区里的唐玉莲,成为中国传统文化促进会的活跃理事,成为中共中央党校报刊社理事会的理事,成为中国教育发展联盟常务理事,成为中国部长将军书画协会副会长、“中国知名专家”等,而且做出了实实在在的成绩。

努力没有白费,虽然比别人付出了更多的心血和汗水,但唐玉莲执着13年的梦想还是实现了。2013年3月3日,经闵行区文广局与民政局审批,上海闵行区春申文化艺术交流中心注册成功,经13年黑土地的坚韧磨练,经13年文化梦的忘我追求,唐玉莲追求的文化梦渐次成真。启动仪式于2013年5月2日在闵行区群众艺术馆星艺剧场隆重举行。上海后世博研究中心秘书长漆启泰、意大利中国文化促进会上海联络处首席执行官于德丽先后致辞,对活动的成功与唐董事长的献身精神表示祝贺与敬意。启动仪式的成功举办,吸引了新闻媒体的关注和报道。

董事中心 篇7

《合资企业法》第6条和《合作企业法》第12条的规定说明, 董事会的权限范围可以包含公司的所有权、经营权以及监察权, 不对股东会和监事会予以单独设立, 但是《外资企业法》没有对具体细致的规定外资企业的治理模式以及组织结构。实质上说, 基于上述涉及到的法律规定所设立的外商投资企业有限责任公司很难说使我们公司法领域内所说的现代意义上的有限责任公司, 原因在于没有形成权力分立及平衡的结构, 以及缺乏监管的治理结构造成此类所谓“公司”的缺陷显而易见:决策效率低、缺乏对董事会的制约、对股东权益保护不利等等, 从这一点上讲, 这与现行公司法所确立的治理模式和治理结构形成了鲜明对比。

《合资企业法实施条例》第35条和《合作企业法实施细则》第25条规定各投资方向公司董事会委派董事的人数并不完全取决于其出资规模的比例, 各个股东 (投资人) 之间可以按照协商的方式来决定各自委派董事的具体人数, 同时, 董事之间的投票权是没有差异的。从公司法原理讲, 实践中存在大股东滥用权力侵害小股东利益的现象, 然而从法理角度分析, 公司法人对资本有效的整合是符合公司法的内涵与要求的的, 股东权限范围的大小应直接取决于股东资本的投入, 因此应该将公司的最高权力机构定位在股东会, 同时, 以股东的出资比例的大小来决定每位股东的表决权能应该是符合公司立法要求的, 而外商投资企业法在此问题上有关规定与现代公司的基本制度相悖, 其立法的科学性之欠缺不言而喻。

首先, 就中外合资、中外合作的有限责任公司而言, 公司的权力机构, 很明显, 就是公司的董事会。主要原因在于, 按照《合资企业法》、《合作企业法》及其实施细则, 中外合资、中外合作的有限责任公司以董事会作为唯一的权力机构, 法律并未规定股东会和监事会的设立。但是, 董事会的组织机构可以由公司根据《合资企业法》、《合作企业法》和《公司法》通过公司章程规定。诸如董事会的召集程序与表决方式就可以通过公司自治的方式在章程中作出详细规定。那么, 中外合资经营企业在治理结构上是单一的。主要在于《合资企业法》除规定董事会为当然的公司权力机构之外, 并未预留股东会的权力空间。当然, 律师也可以帮助中外合资经营企业在章程中以股东会的制度内核改造董事会。

其次, 就外商合资、外商独资的有限责任公司以及外商投资的股份有限公司而言, 其公司治理结构的设置模式应当依照新《公司法》以及公司章程的规定。因为《外资企业法》并未具体规定外资企业的外商合资、外商独资的有限责任公司的组织结构模式, 外商投资的股份有限公司也并不具有特别的公司治理制度, 因此应当补充适用公司法的一般规定。[2]换句话说, 涉外的有限责任公司 (外商独资、外商合资等) 和外商投资的股份有限公司的治理结构应当按照《公司法》的规定, 设立相应的组织机构, 完善其治理结构, 包括股东会制度、监事会制度、董事会制度、董事长制度和总经理制度。但是, 对于2006年1月1日以前已经设立的外商投资公司是否对章程进行修改, 由公司自行决定, 这是新法不溯及既往原则的体现, 有利于尊重外商投资的既成事实。但是, 倘若外商投资公司修改其公司章程, 则应报审批机关批准和公司登记机关备案。

在公司治理模式上, 虽然《执行意见》已经在外商投资企业法和新《公司法》之间作出了一部分相一致的规定, 例如, 本文提到的三类涉及外资的公司模式均应当按照《公司法》的规定建立健全并完善其法人治理结构。然而, 毕竟外商投资企业法与《公司法》在公司治理模式上的巨大差别, 笔者期望在未来外资企业法法与公司法逐步实现整合的过程中, 能够将属于公司组织法的内容放入公司法, 将外商投资企业法中的特殊规定以及属于投资法的内容放入《外商投资促进法》中, 实现一般法与特殊法规范模式, 以此来实现公司法与投资法的分离, 同时减少内外资企业之间的矛盾和适用上的冲突。

参考文献

[1]刘志云.统一公司法与外商投资企业法的若干探讨[J].福建法学, 2001年第1期, 第29页

董事责任保险 篇8

美国国际集团（AIG）美亚保险公司广州分公司总经理彭德智博士去年在北京指出，中小企业海外上市获得种种好处的同时，也面临各种各样的风险。在这些风险当中，董事及高管人员的责任风险是较为突出的一种。所谓董事责任风险，指的是公司董事在履行职务时由于各种原因导致公司或第三者经济损失，依法应承担赔偿责任的风险。

各国政府改善公司治理结构力度的增大，中小股东维权兴趣和行动的增多，以及巨额董事责任诉讼案件的不断发生，使得越来越多的董事意识到当董事的风险太大，不得不寻求规避方式。董事责任保险因此应运而生并成了董事的必需品。董事责任保险的出现结果将是公司董事在履行职务时，由于过错行为导致公司或第三者经济损失，依法应由董事承担赔偿的责任由保险公司负责赔偿的保险。

在西方发达国家，尤其是美国，绝大多数的上市公司都为自己的董事及高级管理人员购买了董事责任保险（D＆O Insurance）。美国Tillinghast－Towers Perrin公司2000年的一份调查报告显示，在接受调查的2059家美国和加拿大公司中，96％的美国公司和88％的加拿大公司都购买了董事责任保险，其中的科技、生化科技类和银行类公司的D＆O购买率更是高达100％。

提到董事责任保险的前景，从反馈的情况看，上市公司的声音和保险公司的声音难得的一致：乐观！需要！100％的公司表示看好并需要这个保险。谈到理由，大家都拿出了《上市公司治理准则》，根据它的规定：上市公司董事和高级管理人员给公司及股东造成损失的，要承担民事赔偿责任。这道金符一下，就好象给董事们上了一个紧箍圈，想想，谁不怕被念咒呢？搁在谁那，谁头疼。加上近期上市公司董事因违法违规而受到中国证监会惩处的案例也越来越多，特别是PT郑百文董事长、副董事长兼总经理及其他董事分别被罚款30万元、20万元、10万元不等，广大投资者对于上市公司因董事在相关担保、委托投资、关联交易中的失误而导致的重大损失要求赔偿的呼声日益高涨，董事们大都有杀鸡给猴看的担忧。这时候保险公司送来了据说是“保险绳”的董事责任保险，可以将上市公司的董事和高级职员所承担的责任风险转嫁给保险公司，由保险公司按保险合同约定来承担董事和高级职员由于职责失误而导致的经济赔偿责任，受到欢迎是意料中的事。

在保险公司方面，同样是信心十足。据美国丘博保险公司的副总裁斯蒂芬·布拉塞纳介绍，在发达国家，公司董事及高级职员责任保险是一个很重要的险种，公司董事会成员为了减少自己因为工作上的意外疏忽面临的巨额民事赔偿，通常都会比较积极地购买民事责任保险。有了这份保险，他们在制定决策时，更多的是考虑怎样才能做到最好、对公司最有利，而不必过于担心由此可能带来的负面影响。

尽管责任保险为独立董事提供了一个必要的保障,但保险公司出于对自身"风险--收益"的考虑,必定会对独立董事过失行为引起的赔偿责任加以限制,进而影响对独立董事的保障力度。所以,有必要考虑通过法律的进一步完善,通过规定上市公司和保险公司执行独立董事责任保险品种的严格责任,使独立董事的过失行为所产生的个人赔偿风险得到最大程度的降低,以此激励独立董事发挥监督作用。