客户价值评价

客户价值评价（精选12篇）

客户价值评价 篇1

0 引言

在以客户为中心的商业模式中，客户是企业最重要的资源。但企业不可能对每个客户做到面面俱到，为了提高企业资源利用效率和生产经营针对性，首先对客户价值进行评价，并据此进行细分，识别和选择客户，为客户带来超出所期望的价值和体验，从而创造持久的客户忠诚和使企业利润最大化。本文从客户当前价值和潜在价值两方面建立客户价值评价指标体系，给出了客户价值评价流程，并应用该评价指标体系通过算例对客户价值进行计算，由此对客户进行细分，找出不同价值的客户。

1 客户价值评价指标体系的设计

客户整个生命周期的价值，由客户历史价值、客户当前价值和客户潜在价值构成。国内学者对客户价值评价指标体系的设计已有较多研究，如“客户净现值”评价指标体系[1]，“客户权益”评价体系[2]，“利润价值一潜在价值一形象价值一稳定价值”评价体系[3]，齐佳音模型评价体系[4]。但企业评价客户价值从客户生命周期角度看，客户历史价值并不很重要，而在于客户当前的价值表现，更重要的是依据对客户未来潜在价值的预测判断。因此，客户价值评价体系应该从客户当前价值和潜在价值两方面进行设计。

客户当前价值可用总利润、销售量两个指标来间接描述。客户潜在价值可从客户满意度、忠诚度、信任度等方面来预测客户今后一段时间内潜在价值的变化，其中客户忠诚度和信任度是最主要的[5]，且常常随着潜在价值同方向变动，如果客户当前忠诚/信任度较高，则可以说，在此后的一段时间内，其价值有上升趋势；反之，则有下降趋势。但直接计算客户当前价值和潜在价值的运算过程繁杂[6]，因此可以通过间接评测，方便、有效地对客户价值评价。

由上述分析，构建客户价值评价指标体系如图1。

由图1，则客户价值可以下式表示：

其中：Y为客户价值；Xi为各部分指标赋值；Ri为相应

指标权重，且;n为指标数。

2 评价体系各指标权重的设定

指标权重是一项指标在整体评价体系中的相对重要程度。对不同的指标赋予不同权重，可设定相应的分值范围（采用百分制），并通过函数映射方式确定客户在该指标下的取值。这样，通过对各指标进行加权求和，就得出客户的价值。客户价值评价体系中各指标权重的设定可以通过层次分析法求得，步骤如下：

(1）建立层次分析结构图。如图1所示。

(2）构造判断矩阵。按层次对同一层次下的各指标构造判断矩阵，确定本层次各指标之间的相对重要性；即通过同一准则层下的各指标两两相互比较，以确定彼此间的重要性，并赋予一定的分值。本文采用1-9标度对指标的重要性程度赋值，如表1所列。

对于某个准则T,n个比较指标构成一个两两比较判断矩阵R:

(3）计算各层次的指标权重。通常有：和法、几何平均法、特征根法；其中特征根法最为人们推崇。

(4）一致性检验。由于人的判断力的误差，在构造判断矩阵R时，对两两因素进行比较，可能会出现一些判断上的矛盾，为了得到合理的结果，需要进行一致性检验，计算检验值CR:

其中：CI是一致性指标，CI=（CI/RI）/(n-1）；λmax是判断矩阵R的最大特征值，,i=1,2，…，n，(RW)i为向量RW的第i个元素；RI是平均随机一致性指标值，它与判断矩阵R的阶数有关，一般取值见表2。

当CR=0时，判断矩阵R具有完全一致性；当CR<0.1时，判断矩阵R具有满意一致性；当CR≥0.1时，则认为判断矩阵R系数存在矛盾，应予以调整后重新计算权重。

(5）计算各层次指标对系统的综合权重。

3 客户价值评价过程流程

为了得到有价值的客户，建立如图2所示客户价值评价流程。

通过客户价值评价流程，可以对客户评价、分类，从中找到最有价值的客户，从而提高企业的竞争力。

4 算例

某润滑油有限公司是一家专门经营润滑油的企业，拥有众多客户，本文从中选取7名客户数据，见表3（数据来源于公司），对客户进行价值评价，指标体系如前图1。

首先，根据层次分析法对各层各项因素权重按照1-9标度法进行量化，构造判断矩阵并通过一致性检验，求得权重：总利润4个指标权重为0.6095,0.1842,0.1231,0.0832；销售量3个指标权重为0.1634,0.2970,0.5396；忠诚度2个指标权重为0.8,0.2；信任度3个指标权重为0.5278,0.1396,0.3325。当前价值2项因素权重为0.8,0.2；潜在价值2项因素权重为0.75,0.25。客户价值2项诸因素权重为0.6667,0.3333。以上C.R.值都小于0.1，符合一致性要求。再将各层指标权重相乘，得到相对于客户价值的指标层12个指标的权重分别为0.3251,0.0982,0.0657,0.0444,0.0218,0.0396,0.0719,0.2000,0.0500,0.0440,0.0116,0.0277。

接着，对不同量纲的数据进行无量纲化处理，即将它们分别转化成无量纲的标准化数值，采用SPSS软件处理得到标准化数值如表4。再将各指标权重与相应的标准化数值相乘，得到表5。

然后，根据式（1），计算客户价值，如表6。

最后，将每个客户的2个分目标层指标（当前价值、潜在价值）与指标的各自均值比较，大于均值者评价为“高”，小于均值者评价为“低”，从而得到对客户2个分目标层指标上的评价，如表7。根据表7可以建立当前价值、潜在价值二维客户价值细分图，纵轴和大横轴分别为客户当前价值和客户潜在价值。可以看出客户1、5、7属高价值客户，是企业应当予以重视的客户；客户3属低价值的客户，企业不再投入资源；客户2、4、6属于中间部分，企业要根据具体情况适当投入资源。由此可将企业所有客户细分，并实施相应的客户关系保持策略，优化企业资源配置，从而实现企业利益最大化。

5 结束语

本文从客户当前价值、潜在价值两个方面对客户价值进行了透彻的分析，构建了客户价值评价指标体系，同时给出了客户价值评价流程。通过运用层次分析法（AHP）确定指标权重并进行了应用分析，对客户进行细分，从中找出最有价值的客户。

摘要：随着以客户为中心的商业模式的出现,客户成为企业最重要的资源。然而,在整个客户生命周期上有不同的客户价值。其中,客户当前价值决定了企业当前的盈利水平,客户长期潜在价值关系到企业的长远利润,因此,对客户价值进行正确评价并以此进行客户细分对提高企业效益具有重要的研究意义。从客户的当前价值和潜在价值两个方面,建立了一个客户价值评价指标体系,给出了客户价值评价流程,并应用该评价指标体系通过算例对客户价值进行计算,由此对客户进行了细分。

关键词：客户价值,评价指标,客户细分

参考文献

[1]Reichheld F F.The loyalty effect:the hidden force behind growth,profits,and lasting value[M].Boston:Harvard Business School Press,1996:223-227.

[2]罗伯特·韦兰,保罗·科尔著,贺新立译:《走进客户的心》[M];经济日报出版社,1998:1-69。

[3]王爱玲:《客户资源价值评价与营销资源配置》[C];河北工业大学硕士论文,2002:15-40。

[4]齐佳音、舒华英:《客户价值评价、建模及决策[M];北京邮电大学出版社,2005:26-36。

[5]陈明亮:《客户保持与生命周期研究》[C];西安交通大学博士论文,2001:16-18。

[6]齐佳音:《企业客户价值研究》[C];西安交通大学博士论文,2002:10-40。

客户价值评价 篇2

客户情绪的价值

。”――《孙子兵法》

客户在接触企业和企业中的人，会产生感觉。感觉经过其内在的过滤和处理之后，成为情绪印象，即“真实的时刻”(Moments of Truth)。它大多数包含了强烈的情绪因素。

不论是在理论上或实践中，客户――这一经济学意义上的人――在情感层面的需求得到了越来越多的关注与重视，并想法设法通过提供的产品或服务来满足，从而达到提升客户满意度，将满意度有效转化为忠诚行为，从而达到短期利润与长期客户生命周期管理协调统一的联盟结果。

成功的营销就是将客户需要的产品变成客户想要的产品。

营销开始大跨步进入感性营销时代。

客户的情绪价值何在呢?如何让客户情绪转化成为强有力的竞争优势?如何发挥正面的情绪促使客户忠诚行为的发生?如何引导客户情绪提升企业的利润?

我们将在下文中与你讨论这些问题。

一、客户情绪蕴藏商机

在销售、服务现场，在售后服务过程中，客户与产品服务相关联的情绪正是企业研发、生产、销售等工作环节中可以进一步提升客户满意度、销售产品、打开市场的风向标，在当月、当季的销售业绩出来之前，客户的情绪可以帮我们有效辩识产品、服务的市场价值，

在市场中或销售服务过程中，大部分客户对某项产品、服务非常满意，他们喜欢这个形式的推广活动、产品、服务，过程中，他们受到刺激后，情绪开始波动，做出了购买决策或采取了购买行为。通过调试客户的情绪，客户对售后服务是基本满意的，那么情绪不仅创造了客户，更挽留了他们，从而达到推动销售的作用。

客户的情绪与他们的行动决策告诉我们：这项产品、服务可以在该市场大力推广。

同理，如果面对我们的推广、销售、服务活动，客户情绪反应消极、态度淡漠，甚至产生了一些负面的信息，说明他们不满意，也同时意味着产品、服务或推广方式需要改进才能取得理想中的消售业绩。

失败的销售过程：客户态度冷淡，既不喜也不悲，客户得出的结论是：“这样产品很好，但是我不想要。”又或者是“这项产品不错。可是跟我有什么关系?”甚至是“太恐怖了，我是绝对不会购买这样的产品的。”

导致失败的原因正是对客户的情绪没有有力的触及。客户承认他需要，但是同时提出我不想要。而即使从理智的层面来讲，我们都不会为自己不想要的商品付款。

客户价值评价 篇3

关键词:客户关系管理能力;评价体系

一、 客户关系管理能力指标体系构建依据

客户关系管理能力是一种结合企业多种资源,集成多种子能力的复杂体系,但是其构成基于客户关系管理的基本活动,因此首先分析客户关系管理活动的价值链,然后划分客户关系管理能力。

传统的价值链以产品为中心,这种以企业为中心的分析过程否定了企业活动和企业价值的取得最终将取决于客户要求的事实,造成企业活动不能得到市场和客户的承认。Buttle建立了全新的客户关系管理价值链,指出客户关系管理的基本流程是价值分析、客户亲近、网络发展、价值主张和客户关系管理生命周期。但是Buttle的价值链中的流程划分有重叠,顺序关系也存在一定矛盾,因此,我们在借鉴Buttle的研究的基础上,结合埃森哲和NCR公司的研究成果,把客户关系管理活动划分为3个过程:客户洞察过程、创造和传递客户价值的过程以及管理客户关系生命周期的过程。并据此将客户关系管理能力划分成3种能力:客户洞察能力、创造和传递客户价值的能力以及管理客户关系生命周期的能力。

将客户关系管理能力分为3个方面进行评价,不仅能够全面地反映客户关系管理能力,而且能够简化客户关系管理能力的评价,使企业能够及时发现哪一方面的能力需要改善和提升,这对于评价客户关系管理能力是一个可行的方案。

我们利用这一思路设计了评价客户关系管理能力的一级指标,即客户洞察能力、创造和传递客户价值的能力、管理客户关系生命周期的能力。同时,从每一种能力所涉及的部门出发,分析客户关系管理能力受到企业哪些相关部门的影响,在3类一级指标之下,结合客户关系管理流程和所涉及的部门,分别设计分指标,反映客户关系管理能力的强弱,结合指标体系设置原则,构建客户关系管理能力的评价体系如图1所示。

二、 客户关系管理能力指标体系的设计原则

1. 目的性原则。设计客户关系管理能力评价指标体系的目的在于衡量客户关系管理能力的强弱,找出客户关系管理能力中的薄弱环节,指出改善客户关系管理能力的手段和方法,最终增强企业客户关系管理的竞争实力。

2. 科学性原则。客户关系管理能力评价指标要准确地反映实际情况。有利于企业通过自我评价指标与国内外竞争对手的比较,挖掘竞争潜力,客户关系评价指标应当成为企业自我诊断、自我完善的有力工具。

3. 全面性原则。指标体系应当能够完整地、多角度地反映企业客户管理能力的状况。不仅要包括反映客户关系管理能力的硬指标,还要包括客户关系管理能力所带来的竞争优势的软指标。

4. 实效性原则。实效性原则即效应性原则,客户关系管理能力评价体系的设计应考虑到能以最少的投入创造最大的产出,要求指标体系的设计要尽量简化,突出重点,从而使指标体系在实践中易于操作、切实可行。

5. 通用性与发展性相结合的原则。所建立的指标体系应当充分考虑适应性,以便建立的指标能够反映不同类别、不同行业的企业客户关系管理的共性和特性。此外,建立的评价指标体系必须具备发展性,并可根据具体企业自身的特性及企业内部和外部环境的变化做出适当调整,灵活应用。

三、 客户关系管理能力评价指标

1. 客户洞察能力指标。

(1)市场信息反馈能力。市场信息反馈能力是指企业在生产经营活动中,市场上客户和竞争对手的信息以及变动情况能够及时的传递回企业。市场信息反馈能力是客户洞察能力的重要组成部分和前提。衡量这一能力主要通过营销和销售部门进行估计,首先估计市场信息的反馈速度,一是评价企业采取一项措施后市场和客户的反应情况能多快传递回公司,这一速度与同行业的企业相比如何,二是评价市场和客户的变动反馈回企业的速度,即评价变动发生到企业发现变动的时间长度,这一时间长度与同行企业相比是长还是短,通过对这两方面的评价即可估计出企业的市场信息反馈能力。

(2)黄金客户识别能力。企业80%的利润是由20%的客户创造的,这20%的客户就是企业的黄金客户,企业应当对这些黄金客户给予特别的关怀和优惠,以保证企业能够长期保持相应的利润。衡量对黄金客户的识别能力,就是衡量企业对黄金客户特征的把握程度,即企业根据数据分析得出的黄金客户的特点采用了相应的措施之后,企业的黄金客户份额和销售利润是否有明显的增长。

(3)客户信息分析能力。客户信息分析能力包括数据分析的效率、准确性以及对数据分析技巧的灵活应用和正确建模。衡量这一指标要综合考虑企业处理客户信息的速度、准确性和有价值的分析结果与分析结果总数的比例,将这些方面与行业平均水平相比较,即可对企业的信息分析能力做出正确的评价。

(4)对客户的了解程度。这一指标主要反映企业对客户信息分析结果的理解能力,对客户的了解程度反映在企业对客户构成情况的了解以及企业对每一种类型的客户的偏好、行为特点以及潜在需求的洞察情况。对客户的深入了解有助于解释客户购买动机,因而能够提高客户行为预测的准确性。因此,衡量企业对客户的了解程度主要是评价企业根据对客户的了解做出决策所产生的效果的大小。

2. 创造和传递客户价值能力指标。

(1)开发新产品的能力。研发新产品是为客户创造新的价值,因此研发新产品的能力是表征企业创造和传递客户价值能力的指标之一。衡量这一能力的标准在于评价企业获得市场反馈信息或进行客户分析后,开发出新产品的速度(相对于同行业竞争对手而言)。需要注意的是,此处新产品并不仅仅指在技术上彻底变革的新产品,也包括对原有产品的改良和重新组合。

(2)定制化生产能力。企业的定制化能力即企业满足客户个性化需求的能力。衡量这一指标时要考虑定制化产品和服务的宽度, 即哪些产品和服务可以定制以及产品和服务的哪些部分可以定制,完成定制化产品所需的平均时间,提供定制化产品和服务所花费的成本。在这些方面同同行业相似规模的企业进行比较,确定本企业的定制化水平。

(3)员工的服务水平。企业员工的服务水平直接影响企业能否将价值传递给客户,从而实现企业自身的价值。企业为客户提供的产品可以分为3个层次:基本产品、附加产品和情感交流。由于企业在基本产品和附加产品之间的差别越来越小,针对客户的情感交流就成为吸引客户、维系和提升客户关系的重要手段。情感交流主要由直接面对客户的基层员工的服务水平决定。衡量这一指标主要考察直接面对客户的员工的服务态度、与客户情感交流的技巧、对客户情感变化的感知和反应的速度以及在服务中的创新能力。在这些方面和行业的平均水平相比较,评价本企业的情感化服务水平。

(4)交货能力。交货能力是指客户提出购买产品和服务的请求到获得产品和服务的时间长短和交货方式的灵活性。衡量这一指标不仅要考虑时间长度的绝对值和交货方式的多寡,更重要的是比较在相似的距离间隔、购买渠道和其他情况下竞争对手的速度和灵活性。

(5)销售渠道的多样性。销售渠道的多样性直接影响客户获取企业创造的价值的难易程度,多样的销售渠道和这些销售渠道的覆盖面决定了客户购买企业产品是否方便,从而影响客户的购买欲望。尤其是对一些没有传统销售网点的地区和一些没有时间通过传统网点购买的人群,销售渠道的多样性就显得更为重要。评价销售网点的多样性就是与行业竞争对手比较销售渠道的多寡。

(6)客户使用产品的方便性。客户使用产品的方便性意味着企业为客户创造的价值能否在使用中方便地体现出来,这一指标不仅反映了企业为客户创造价值的能力,而且影响了客户购买的积极性,衡量这一指标的方法是与同行业企业的产品相比,本企业的产品是否更易于操作,易于维护。

(7)品牌管理能力。客户购买产品不仅是为了寻求核心利益,更加看重的是心理上的满足。在现代生活消费领域里,消费者的消费心理与购买行为与其对品牌的认知度、知名度和信赖度直接相关,因此品牌管理能力影响着企业的形象和销售业绩。衡量一个企业的品牌管理能力,主要考虑以下几个方面:①企业是否能有效地确定品牌投资力度和投资重点,提供长期稳定的服务和品质,全力维护和宣扬品牌核心价值,保持品牌的吸引力和美誉度。②企业是否能增强相关品牌系列效应。③企业能否利用创新加强品牌组合。

通过对以上3个方面综合考虑并与同行业企业相比较,可以确定企业的品牌管理能力。

3. 管理客户关系生命周期能力指标。

(1)对客户关系的把握能力。企业对客户关系的把握能力是企业管理客户关系生命周期的重要指标。衡量这一指标,可以考察企业维护客户关系的投入和取得的效果(如客户流失率的降低)之比,并参照同行企业的平均水平,从而确定企业对客户关系的把握能力。

(2)客户变化的反应能力。客户发生变化主要是指客户从一种类型的客户向另一种类型的客户转化或是从客户生命周期的一个阶段转向另一个阶段,这两种转变都需要一定的时间,企业能否在转化刚一开始时就敏锐的发现客户的变化并采取相应的措施,对维护和发展客户关系具有重要的意义。衡量这一指标主要考虑企业发现客户变化迹象到客户真正改变的时间长短以及客户的流失速度。

(3)处理客户抱怨的能力。客户抱怨表明虽然企业的产品和服务存在问题,但是客户仍然想和企业维持关系,而不是企图离去。处理客户抱怨的能力是指处理客户抱怨的速度和有效程度,这一能力对客户保留非常重要。衡量这一指标应考虑企业相对于同行企业解决客户抱怨的平均时间和客户对解决方案的满意程度。

(4)交流渠道的多样性。维系客户最重要的一点就是要与客户保持充分的交流和互动,由此才能充分了解客户的所思所想,为维系客户关系的行动奠定基础,因此把交流渠道的多样性作为衡量企业管理客户关系生命周期能力的一项指标,衡量这一指标的方法是与同行业企业相比,企业提供的交流渠道的多寡和有效性。

(5)交流的及时性。交流的及时性是指企业能否及时满足客户的交流要求,它影响到客户是否乐意与企业交流。衡量这一指标要考虑客户平均等待时间,即客户在与企业交流时不得不等待的时间量;客户放弃率,即客户感到等待服务的时间过长而放弃服务的数量占总呼叫量的比率。通过这两项指标与同行业企业的对比确认企业与客户交流的及时程度。

(6)交流的有效性。交流的有效性是指企业与客户交流的过程中能否给客户满意的答复。交流的有效性则直接影响到客户关系的质量。衡量这一指标的方法是考察企业与客户交流开始后,解答客户问题所花费的平均时间和交流人员的友好性、机敏性、见识性,再与同行企业相比较确定本企业与客户交流的有效程度。

综上所述,可以将客户关系管理能力指标归纳为表1。

参考文献:

1. Buttle F. Customer Relationship Management-Concepts and Tools; New York:ELSEVIER Butterworth Heinemamm,2004.

2. 王健康.寇纪淞.客户关系管理价值链研究.管理工程学报,2002,(4).

3. 丁望.国外客户关系管理理论研究综述.经济纵横,2005,(8).

4. 暴志刚.产品生命周期管理背景下的客户关系管理若干关键技术研究.浙江大学博士论文,2007.

5. 郭清,樊治平,郑苗,王建宇.ECCRM中的客户知识管理.东北大学学报(自然科学版),2004,(3).

6. 齐佳音,李怀祖.客户关系管理(CRM)的体系框架分析.工业工程,2002,(1).

7. 王永贵,韩顺平,邢金刚,于斌.基于顾客权益的价值导向型顾客关系管理——理论框架与实证分析.管理科学学报,2005,(6).

作者简介:邵兵家,管理学博士,重庆大学经济与工商管理学院教授、博士生导师;伍颖,重庆大学经济与工商管理学院博士生,重庆科技学院经管学院讲师;伍洪明,工信部第26研究所工程师。

基于客户价值评价的客户细分 篇4

1.1 客户价值评价指标体系的设计

在整个客户生命周期上, 客户价值由三个模块构成:客户历史价值、客户当前价值和客户潜在价值。而对于客户价值评价指标体系的设计, 国内外学者对此已有较多研究, 如“客户净现值”评价指标体系[1], “客户权益”评价体系[2]、“利润价值—潜在价值—形象价值—稳定价值”评价体系[3], 齐佳音模型评价体系[4]。但从客户生命周期的角度看, 客户的历史价值并不是很重要的。企业在评价客户有价值与否时, 不仅要参照该客户当前的价值表现, 更重要的是依据其对该客户未来潜在价值的预测判断。因此, 客户价值评价体系应该从客户当前价值和潜在价值两个方面进行设计。

当前价值可以用总利润、销售量两个指标来间接描述。对客户潜在价值来说, 可以从满意度、忠诚度、信任度等方面来预测客户今后一段时间内潜在价值的变化。其中对企业来说, 客户的忠诚度和信任度是最主要的[5]。

直接计算客户当前价值和潜在价值的运算过程繁杂[6], 因此可以通过对当前价值和潜在价值的间接评测, 方便、有效地对客户价值进行评价。

1.2 评价体系指标权重设置

客户价值可以用公式1来得出。

其中, 公式中各变量含义表示为:

Y—客户价值;

Xi—各分指标赋值结果;

Ri—相应指标权重;

n—指标数。

说明:其中各分指标的权重总和为1, 即。

为不同的指标赋予不同的权重, 各指标中预先设定连续性取值, 并为不同指标设定相应的分值范围 (采用百分制) , 并通过函数映射的方式确定客户在该指标下的取值。通过对各指标进行加权求和得出客户的价值。而指标权重是指一项指标在整体评价体系中的相对重要程度, 客户价值评价体系中各指标权重的设置可以通过层次分析法得出。

应用层次分析法确定客户价值评价指标体系各指标权重步骤如下:

(1) 建立层次分析结构图, 如图1所示。

(2) 构造判断矩阵。建立层次分析图后就要对同一层次下的指标构造判断矩阵, 判断矩阵表示针对上一层次某一指标, 确定本层次有关指标之间的相对重要性。即以上一层次某指标为准则, 通过对下一层次同一准则下的指标两两相互比较, 以确定彼此间的重要性, 并赋予一定的分值。本文采用1~9标度对指标的重要性程度赋值。

(3) 计算各层次中指标的权重。通常确定权重的方法有和法、几何平均法、特征根法, 其中特征根法最受人们推崇。

(4) 一致性检验。由于人的判断力误差, 在构造判断矩阵R时, 对两两因素进行比较, 可能会出现一些判断上的矛盾。在层次分析法中, 为了得到科学合理的结果, 需要进行一致性检验, 计算检验数C.R.。

当C.R.=0时, 判断矩阵R具有完全一致性;当C.R.<0.1时, 判断矩阵R具有满意一致性;当C.R.≥0.1时, 则认为判断矩阵R系数存在矛盾, 应予以调整, 重新计算权重。

(5) 计算各层次指标对系统的综合权重。

2 客户价值评价过程流程

为了得到有价值的客户, 可以建立如图1所示客户价值评价流程:

通过客户价值评价流程, 可以对客户进行评价、分类, 从中找到最有价值的客户, 从而提高企业的竞争力。

3 算例

某润滑油有限公司是一家专门经营润滑油的企业, 拥有众多客户, 本文从中选取了7名客户, 以下有关客户的具体数据均来源于此润滑油公司。该公司客户价值评价指标体系如图1所示。

根据层次分析法的基本原理和方法, 对图1建立的客户价值评价指标体系的权重按照1~9标度法进行量化, 其步骤如下:

(1) 构造判断矩阵并一致性分析

影响总利润诸因素的权重为 (0.6095 0.1842 0.1231 0.0832) , 影响销售量诸因素的权重为 (0.1634 0.2970 0.5396) , 影响忠诚度诸因素的权重为 (0.8 0.2) , 影响信用诸因素的权重为 (0.5278 0.13960.3325) , 影响当前价值诸因素的权重为 (0.8 0.2) , 影响潜在价值诸因素的权重为 (0.75 0.25) , 影响客户价值诸因素的权重为 (0.66670.3333) , 以上C.R.都小于0.1符合一致性要求。最后, 将各级指标的权重相乘得到相对于客户价值的各级指标的综合权重为 (0.32510.0982 0.0657 0.0444 0.0218 0.0396 0.0719 0.2000 0.0500 0.04400.0116 0.0277) 。

在评价客户价值之前先对不同量纲的数据进行无量纲化处理, 即先将它们分别标准化, 转化成无量纲的标准化数据, 从而消除数据量纲的影响。通过SPSS软件可以对数据标准化。将指标权重与客户经过标准化之后的数据相乘.根据式 (1) , 计算客户价值。

将每个客户的两个细分指标 (当前价值、潜在价值) 与该指标的均值分别进行比较, 大于均值则评价为“高”, 小于均值则评价为“低”, 得到客户在两个细分指标上的评价, 如下表:

根据表1所示, 运用当前价值、潜在价值可以建立二维客户价值细分图, 它的两个轴分别代表了客户当前价值、客户潜在价值, 可以看出, 客户1、5、7属于高价值的客户, 是企业应当予以重视的客户;客户3属于低价值的客户, 企业不再投入资源;客户2、4、6属于中间部分, 企业要根据具体情况适当投入资源。由此方法可将企业的所有客户进行细分, 并利用客户价值细分结果实施相应的客户关系保持策略, 优化配置企业资源, 从而实现企业利益的最大化。

4 结语

本文从客户当前价值、潜在价值两个方面对客户价值进行了透彻的分析, 构建了客户价值评价指标体系, 同时给出了客户价值评价流程。通过运用层次分析法 (AHP) 确定指标权重并进行了应用分析, 对客户进行细分, 从中找出最有价值的客户。

摘要：随着以客户为中心的商业模式出现, 客户成为企业最重要的资源。然而, 其在整个客户生命周期上有不同的客户价值。其中, 客户当前价值决定了企业当前的盈利水平, 客户长期潜在价值关系到企业的长远利润, 因此, 对客户价值进行正确评价并以此进行客户细分, 对提高企业效益具有重要的研究意义。本文从客户的当前价值和潜在价值两个方面建立了一个客户价值评价指标体系, 给出了客户价值评价流程, 并应用该评价指标体系通过算例对客户价值进行计算, 由此对客户进行了细分。

关键词：客户价值,评价指标,客户细分

参考文献

[1]罗伯特.韦兰, 保罗.科尔著, 贺新立译.走进客户的心[M].北京:经济日报出版社, 1998:1～69.

[2]王爱玲.客户资源价值评价与营销资源配置[D].河北工业大学硕士论文, 2002:15～40.

[3]齐佳音, 舒华英.客户价值评价、建模及决策[M].北京:北京邮电大学出版社, 2005:26～36.

[4]陈明亮.客户保持与生命周期研究[D].西安交通大学博士论文, 2001:16～18.

让客户异议创造价值 篇5

定位不准是最容易忽略的问题

客户服务到底定位到何种层次，执行何种标准，可能好多企业并没有意识到这样做，最起码，我投诉的这家家电连锁并没有意识到这个问题，而是把客户服务重点放在热情服务，化解矛盾上，这种救火式的客户服务，很显然，对品牌伤害是很大。

另外企业觉得客户异议存在是正常的，只要不出现危机事件，或能及时得到售后处理即可以，而并没有从机制上进行重视此问题。

客户出现异议或投诉，在企业中是不可避免的，但是我们要有这样一个意识，客户出现异议或投诉，肯定是我们自身出现这样或那样的问题？如果这样去想的话，会通过客户的异议或投诉帮助我们完善内部的流程建设，机制建立等。

客户出现异议或投诉，无非是以下几种情况：

1、因为我们有服务不到位的地方；

2、我们的服务标准有问题；

3、我们的沟通有问题，信息传递不畅；

4、消费者为争取更大的利益而产生的纠纷；

从以上几点异议产生的原因，如果我们能从客户异议上发现我们运营过程中的问题，并从机制上进行完善的话，也就是让客户异议为我们创造价值的角度去分析，我们的客户管理就会上一个台阶，就不会出现类似问题重复发生的现象了，

摆正与客户的关系

在与客户处理的过程中，特别是一些需要长期的维护的客户，我们在无意识当中，把一些配合较好的客户当成朋友，这是很危险的。要记住，我们与客户之间永远是合作伙伴，可以以朋友相待，但永远不能视为朋友。

我们处理客户异议为什么感到棘手？

我们在处理客户异议时，为什么会感到比较棘手呢？个人觉得主要由以下因素造成的。

1、自我定义进行自我设限

我们在处理客户异议时，自觉不自觉地会把客户根据自己的喜好进行分类：配合型、不配合型、刁钻型等，正是由于我们对客户进行自我定义，因而对客户问题的解决也采取了相应的措施，相当然的对于配合型的客户进行协助，对于不配合型进行排斥，对于刁钻型客户进行打击，因而出现各种各样纠纷就不难理解了。

2、情绪化严重

当客户异议处理进展受阻时，就容易导致情绪化的出现，而情绪化的出现民恰恰暴露出我们在客户服务当中存在问题，或者我们客户服务人员在处理客户问题时能力不足，如果我们能承认这两点，我相信，就不会出现各种情绪化的问题。

处理客户异议的要诀

客户异议处理及客户投诉的文章相当多，在这里暂不发表自己的拙见，但是我们要记住，客户出现异议进行投诉说明对公司还抱有一线希望，希望我们能正确对待。另外关键我们要从客户异议及客户投诉处理过程中发现问题所在，从机制上进行根本解决。笔者所遇到的案例中，一个MP4的维修需要近一个月的时间吗？这样的处理时间正常吗？二是公司的领导知道客户维修过程中类似的问题吗？三是客户投诉处理结果谁来监督，不进行监督就等于虚设。

试想一下，如果我们能从客户异议与投诉的处理过程中，发现我们自身的问题，并从机制上进行有效解决，我们客户异议会越来越少，我们的客户忠诚度会越来越高，口碑宣传自然而然的就会产生了，事实上营销工作也并没有想像的复杂，关键我们能否真正把遇到的问题认真处理好。

但愿我们都能从客户异议或投诉能给我们创造价值这个角度去看待客户服务工作，那样我们企业的明天会更加灿烂。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话： 13793125378，电子邮件：guang871@126.com

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客户价值是金 篇6

2015年一季度，国内重型货车累计产量154889辆，同比下降32.4%。其中，在累计销量前15名中，除广汽日野外，其他企业销量均出现不同程度的降幅。这种现象引起了媒体的好奇，对于广汽日野而言，上要面临进口车的价格下调，下要应对国产高端产品的不断推出，到底是什么原因能够促使其实现逆势增长？

广汽日野销售部部长王云涛对此并没有做过多解释，他建议记者深入一线听听客户的声音。6月7日上午，《汽车观察》记者专程来到了广东省肇庆市某石油运输有限公司（以下简称该公司），一探究竟：为何很多运输公司宁愿花费比国产车贵上10多万元的价格也要采购广汽日野产品？是什么原因让国产车在专线、油品等运输领域失去了价格优势？

据悉，该公司成立于1997年，主要经营中石化旗下石油产品运输业务，运输线路覆盖肇庆市及云浮市，现已覆盖该线路油品运输50%的市场份额，目前已拥有各类油品运输车辆近50辆，其中，牵引车95%为广汽日野产品。

提起首次合作，该公司董事梁达书对《汽车观察》记者娓娓道来：“之前从来没有使用过他们的产品，只是听同行们说进口日野的性能不错，但对其产品了解甚少。一次偶然机会，看到了一辆正在进厂准备做保养的广汽日野车，从外形和做工上很像进口日野车。我就问司机这辆车的油耗是多少，被告知才30多升/百公里，这可比其他车40多升/百公里的油耗要低多了。”

于是，梁达书又向司机做了更详细的了解。据客户介绍，广汽日野产品开起来很舒适，视野开阔，小毛病很少，每个月的出勤率基本在29天?30天。抱着试试看的心理，梁达书尝试着购买了两辆广汽日野牵引车。

谈起自购车后的感受，梁达书跟《汽车观察》记者算了一笔账：表面上看，购买广汽日野车辆比国产车要贵15万左右，但由于公司运营性质要求车辆24小时运营，基本上是人歇车不停，广汽日野车辆月均比其他车型要多跑3天?4天，每月的运费要多赚1万元，一年下来，就要比其他车型多赚12万元。同时，广汽日野百公里油耗比其他车型要省2升左右，如果按一年跑20万公里算的话，光油费就又节省了1万多元，“对于我们而言，买车的目的就是要省心、赚钱、便于管理，广汽日野正好是我们的最佳选择。”

此外，梁达书对于国四产品的性能也是心存疑虑的。该公司目前已有两辆国产的国四产品，后处理系统经常出现问题，于是买了一辆广汽日野的产品。接车时，他发现广汽日野特约店在销售方式上也较以前有了很大的转变，不仅对司机进行了驾驶和保养培训，尤其是对于国四的使用特点进行了着重说明。半年使用下来，不仅没有出现国产厂家频繁出现的后处理问题，而且尿素消耗也比国产车省了2升左右。

“广汽日野车辆使用五年间没有大修，只是在一些配件上存在一些小问题，但不管是整车厂还是特约店都能第一时间进行处理，服务态度到位，有时企业领导还亲自为客户解决问题。”基于此，梁达书考虑到公司目前面临着黄标车的更换问题，日后将按照进度逐步换成广汽日野的车，配套统一后可以更加善于管理了。

在交流过程中，梁达书还认为客户的口碑相传非常重要，“正是由于同行们看到我们使用了广汽日野的车，广东地区很多的的运输公司也开始广泛采购广汽日野的产品了。不怕货比货，就怕不识货。与其厂家自吹自擂，不如沙场打擂。那就是比质量、比性能、比综合使用成本，只有持续为客户创造收益，客户才会不断选购。”

带着客户的反馈，《汽车观察》记者发现，尽管国内商用车市场竞争日趋白热化，但实际上相比进步显著的国产车，广汽日野依然保持了足够的竞争力，尤其是在备受客户认可的油耗上，广汽日野优势明显。

据相关测试结果显示：广汽日野标载49吨的平路每百公里综合油耗约为34L，比国三车（38L）节油10%，其综合油耗也比主流国产品牌国Ⅳ产品低10%（约4L），与进口车基本接近。其中，广汽日野700系列重卡6×4牵引车和混凝土搅拌车在第三届中国国际卡车节油大赛中分别获得了各自组别节油冠军，这也验证了广汽日野重卡低油耗的节油特性。

除了对产品使用性能和性价比的认可外，在此次考察中，梁达书还向《汽车观察》记者反应了一些客观情况，提出了一些宝贵建议，比如车辆附件品质有待加强、企业可以定期给客户进行更为详实的产品知识培训与讲座、通过司机问卷调查了解产品实际使用情况、车企应从倡导优质服务转向主动服务等。

此外，《汽车观察》记者还从特约店了解到，广汽日野产品的残值也是保障其客户利益的重要因素之一。据该特约店介绍到，2009年深圳某客户购买的广汽日野牵引车在行驶4年、里程达到160万公里时，残值率仍然在车价的45%。

广汽日野投产六年来，针对中国的使用环境进行了适应性的改造，所有零部件设定均高于国产车一倍以上使用寿命，所有车型也都经过了各种极端路况试验，质量与进口日野相当。“与客户交流的目的是为了能让企业日后能造好车、卖好车。广汽日野的商业价值正是为了以后能全面给客户带来的终身价值最大化与成本最小化。”王云涛对《汽车观察》如是说。

尽管如此，但面对国内合资、进口商用车品牌整体疲软的市场态势，广汽日野就没有更多担心吗？据王云涛介绍，2015年广汽日野的工作重心就是着力抓好五项营销：口碑营销、服务营销、定位营销、精准营销、微信营销，“这也可以说是广汽日野促进销售的五个抓手。这些年，广汽日野低调造车，社会保有量有近1.8万辆，目前约有30%多的用户是重复购买，我们会瞄准定位，扎扎实实做好自己的工作，通过把客户的需求转换成自己的工作方向，广汽日野将逐步扩大自己的市场空间。”

基于AHP的客户价值评价 篇7

客户是指与企业建立长期稳定的关系并愿意为企业提供的产品和服务承担合适价格的购买者。客户价值(Customer Value)包括企业为客户提供的价值和客户为企业提供的价值。本文只讨论客户为企业提供的价值,即客户在其生命周期内给企业带来的净现金流量的现值。

企业有必要对客户价值进行评价,从而做好客户分类管理,进一步吸引和保持高质量的客户,而放弃对企业价值的增加影响不大的客户。本文采用层次分析法对企业的客户价值进行评价。

1 层次分析法的理论介绍

层次分析法(Analytic Hierarchy Process,AHP)是美国运筹学家,匹兹堡大学教授T·L·Saaty于20世纪70年代初提出的一种决策分析方法。它考虑问题全面,将决策者的经验予以量化,是一种定量分析和定性分析相结合的结构化、系统化、层次化的分析评价方法。它首先将问题所涉及的各因素进行分类,找出相互关系,构造层次结构;然后通过两两比较的方式确定决策方案相对重要程度的总的排序,从而为分析决策提供具有说服力的定量依据。

应用层次分析法进行评价时,首先需要建立评价指标体系。建立评价指标体系时,应遵循以下基本原则:目的性原则;全面性原则;可行性原则;稳定性原则;结合性原则;科学性原则;层次性原则;可比性原则。

具体来说,层次分析法的步骤如下:

(1)建立递阶层次结构。

应用层次分析法分析决策问题的最大特点就是要先根据问题的条理化、层次化构造一个层次分析的结构模型。这个模型的层次包括:

①目标层:包含一个元素,是问题的最终目标;

②准则层:包含为实现目标所涉及的所有中间环节,可以由若干层次组成,包括所需要考虑的准则、子准则;

③方案层:包含为实现目标可供选择的各种措施、解决方案等。

(2)构建两两比较判断矩阵。

对每一层中与上一层某因素有关的各因素,需要根据其重要性进行两两比较,从而可得到判断矩阵A;若有n个参加比较的因素,则A=(aij)n×n,其中,aij表示以Bi作准则,Ai与Aj间两两比较的重要程度。aij的含义见表1。

注:2、4、6、8为相邻判断的中值;且:aji=1/aij。

(3)计算单一准则下元素的相对权重并进行一致性检验。

根据A1,A2,…,An对于准则B的判断矩阵A,求出它们对于B的相对权重ω1,ω1,…,ωn,并判断矩阵A的一致性。

(4)计算各层次元素对于目标层的总排序权重并进行一致性检验。

由于最终需要的是各元素,特别是最低层中各方案元素对于目标的排序权重,从而可以进行方案选择。因此总排序权重要自上而下地将单准则下的权重进行合成。然后,对层次总排序也需要做一致性检验,检验由高层到底层逐层进行。

2 企业客户价值的评价指标体系

用层次分析法对企业客户价值进行评价,首先需要建立企业客户价值评价的指标体系。客户对于企业的价值,主要体现在两个方面:一方面是客户直接给企业带来的价值;另一方面是客户间接给企业带来的价值。

这两方面对于企业都很重要,企业必须从这两个方面,全面地评价客户,才能客观、公正地评判客户对于企业的价值。

(1)客户直接价值。

客户直接价值,是客户直接为企业带来的价值,它主要表现为客户直接购买企业的产品或服务,从而可以为企业带来价值。客户直接价值可以由以下7个子指标来描述:

①利润,是指客户在各交易期间为企业带来的利润,它由单位边际贡献、交易数量以及应分摊的固定成本来决定。

②交易期间,指交易发生的时间。

③客户生命周期,是客户关系生命周期的简称,是指客户与企业的关系从开始到结束的整个循环过程,它描述了客户关系从一种状态(一个阶段)向另一种状态(另一阶段)运动的总体特征。客户关系的发展是分阶段的,不同阶段客户的行为特征和为企业(泛指供应商)创造的利润不同。

④品牌认知度,指客户对企业品牌的认可。一个经过长期努力建立起来的并得到客户认可的品牌能增强客户的忠诚度,加强与客户的关系,维系客户的重复购买。

⑤客户忠诚度,是对“客户忠诚”程度的定量描述。忠诚的客户对企业有很大的价值,主要体现以下两个方面:增加收入,忠诚的客户会经常性地重复购买产品并产生关联消费,并且对价格的敏感度较低;降低成本,维持一个老客户的成本远远低于赢得一个新客户的成本。

⑥客户成长性,是指客户未来发展的能力和前景。客户自身成长性是客户价值增长的前提,客户自身成长性越大,该客户价值就越大。

⑦客户信用,是买卖双方交易完成的基本保障,是构成客户关系最重要的基础。客户年欠款率越小,信用越好,客户价值越大。

(2)客户间接价值。

客户间接价值,是指由客户的行为所引起的间接地给企业所带来的价值,这也是构成企业客户价值的重要组成部分。客户间接价值可以由以下9个子指标来描述:

①创新推动价值,这是指某些客户能够与企业共同进行产品开发设计,提出有创意的想法和思路,帮助测试新产品,进而推动企业的产品创新,从而提升企业的价值。

②口碑传播价值,这是指某些具有较高知名度或吸引公众注意的能力的客户,通过对产品的使用和偏好的有利宣传,能使企业的产品或价值理念更快速有效地传播,促进企业的销售增长和收益增加而所创造的价值。

③客户盈利能力,这是指客户自身盈利能力的大小将会直接影响到他的购买能力,进而影响客户对企业的价值。

④客户关系状况,客户关系通常是指企业与客户之间的买卖关系以及由此引起的信息交流和情感沟通关系。良好的客户关系一方面能使客户拥有良好的产品或服务知识背景,有利于企业形象的建设,而且能够降低服务成本;另一方面客户的积极参与也有利于企业改进其产品或服务。

⑤客户维持价值,这是企业对与客户保持长期交易关系的一种预期价值。客户与企业保持交易关系越长久,双方间的交易费用越节省,发生交易的可能性越高,客户为企业提供的价值也越大。

⑥交叉销售可能性,这是指客户购买以前从未买过的产品类型或拓展与企业的业务范围。交叉销售的可能性越大,客户与企业的合作潜力越大,进而为企业创造的价值就越多。

⑦客户形象价值,这是指客户作为使用者其本身形象与企业品牌形象具有高度一致性,从而有助于于企业树立特定品牌形象和品牌个性,更快更广地被社会认同和接受。

⑧客户社会价值,这是指某类客户具有广泛的社会影响力和权威性,他们的加入能极大提高其他客户和公众对企业的信任感,增加声誉,有助于企业获得政府、银行、股东等相关群体的更多支持,并帮助企业在某些时刻度过危机。

⑨客户能力价值,这是指某些客户拥有企业不具备的能力,在维持与这些客户关系中,企业可以通过学习和吸收这些能力,实现自身能力的积累,进而获得客户价值。

根据以上评价指标,建立企业客户价值评价指标体系如图1所示。

3 基于AHP法的客户价值评价

现以某企业为例用层次分析法对该企业的客户价值进行评价。

(1)构建递阶层次结构。

本文把客户价值作为目标层,一级指标作为准则层,二级指标作为指标层,建立如图1所示的递阶层次结构。

(2)构建两两比较判断矩阵。

对每一层中与上一层某因素有关的各因素根据重要性进行两两比较,可以得到两两判断矩阵如矩阵1、矩阵2、矩阵3。

①准则层因素指标评价值。见矩阵1。

②指标层因素指标评价值。见矩阵2和矩阵3。

(3)计算单一准则下元素的相对权重并进行一致性检验。

首先计算准则层因素指标权重并进行一致性检验。

①计算A-B判断矩阵中每一行元素的乘积:

得:M1=1×3=3M2=1/3×1=1/3

②计算Mi的n次方根:Wi=n"Mi

得:W1=1.732 W2=0.5774

③对向量作归一化处理,求得排序权向量ω:

∑Wi=1.732+0.5774=2.3094

ωi=Wi/Wi

得:ω1=1.732/2.3094=0.75ω2=0.5774/2.3094=0.25

④计算λmax,对AHP判断矩阵进行一致性检验:

判断矩阵具有一致性的条件是该矩阵的最大特征根λmax与矩阵阶数相等,并通过一致性检验指标C.I.和R.I.,以检验判断矩阵A-B偏离一致性的程度。

该最大特征根λmax与矩阵的阶数是一致的。

AHP法还要求判断矩阵的最大特征根λmax与n之差与(n-1)之比值C.I.作为测量判断矩阵偏离一致性的指标:

C.I.=(λmax-n)/(n-1)=(2-2)/(2-1)=0

所以该矩阵具有完全的一致性,不必要再计算相对一致性指标。

然后,用同样方法可以计算出指标层各因素指标评价权重并进行一致性检验,数据见上列各表。其中,R.I.为平均随机一致性指标,C.R.=C.I./R.I.。

由计算结果可知,C.R.均小于0.1,因此,各矩阵均具有满意的一致性。

(4)计算各层次元素对于目标层的总排序权重并进行一致性检验。

计算出指标层各指标相对于总目标的比重,如表2所列。

一致性指标为:

因为0.0843<0.1,所以总排序的一致性检验显著成立,指标体系构建合理。

因此,企业在发展客户关系时要依据客户价值,为此就要关注客户直接价值和客户间接价值,以提高这两项价值作为努力的方向。

4 结论

本文用层次分析法定量地构建了企业客户价值评价指标体系,分为客户直接价值和客户间接价值两个二级指标及相关的16个三级指标;通过准确的各因素两两比较,建立判断矩阵并计算各自的权重,最后进行的一致性检验表明,模型显然成立。但在评价客户价值的具体操作中,应根据具体情况将相关的指标予以调整并加以细化,使企业的客户价值评价指标体系更能综合地反映出企业客户的真实状况,以有利于企业更好地挖掘有价值的客户,提高企业的竞争力,促进企业的可持续发展。

参考文献

①周晓敏:《企业客户价值评价和营销资源配置》[D];《河北工业大学硕士学位论文》,200。

②胡敏:《基于客户价值细分客户方法的探究》[J];《统计与咨询》2006(2)。

③齐峰、吴祈宗:《基于组合赋权模型的客户价值评价研究》[J];《科技和产业》2005(11)。

④韩睿、田志龙:《客户价值的评估方法》[J];《价值工程》2003(6)。

⑤魏本昌:《客户价值评价体系与客户价值聚类挖掘的研究》[D];《上海海事大学硕士学位论文》,2006.6。

⑥朱丽叶、卢泰宏:《一种新视角下的客户总体价值解构及模型创新》[J];《价值工程》2006(7)。

⑦王瑞萍、梅杰、张书健:《企业客户的价值评价模型及对策研究》[J];《情报杂志》2006(1)。

⑧齐佳音、韩新民、李怀祖:《一种新的客户-企业价值评价体系的设计》[J];《管理工程学报》2002(4)。

⑨王济干:《预测与决策》[M];河海大学出版社,2003。

客户价值评价 篇8

粗糙集(Rough sets)理论是一种处理模糊、不精确的分类问题的新型数学工具。粗糙集理论已成为当前数据挖掘的主要方法之一,其主要思想是在保持分类能力不变的前提下,通过知识约简,导出问题的决策或分类规则。

CRM(客户关系管理[1])是对企业与客户关系的管理,其核心是最大化客户价值[2,3,4,5],即进行客户价值评价,找到最有价值的客户,使企业以最小投入获得最大回报。

本文基于粗糙集[6]理论,得出了一个实用全面的客户价值评价模型并给出了实例应用,为企业决策提供支持。

2 粗糙集理论概述[7,8]

定义1一个四元组S=<U,A,V,f>。称为一个信息系统;其中U为论域,A为属性集,V=UVα,且Vα是属性α的值域,f为信息函数,且有f:U×A→V使得对于Vx∈U,α∈A有f(x,α)∈Vα.

定义2称关系IND(R)是U上关于属性集R⊂A的等价关系,如果

一般把IND(R)仍记作R。信息系统S中所有关于等价关系R的等价类族表示为U/R,其中的一个等价类为Y∈U/R。

定义3称

是X的R下近似集。称

是X的R上近似集。称

是关于R的粗糙集。

其中X⊆U,R为U上的等价关系。

定义4信息系统S=(U,A,V,f),P,Q⊂A为U中的等价关系,称posQ(P)是P相对于分类Q的正域,简称相对正域,而且

P的Q正域是U中根据分类U/Q的信息可以准确地划分到关系P的等价类中去的对象的集合。

定义5设S=(U,A,V,f)是一个信息系统,并置A={α1,α2,…,αm},用M(S)表示n×n阶矩阵(cij),称M(S)是S的分明矩阵,而且

定义6设R是一等价关系族,r∈R,如果IND(R)=IND(R-{r}),则称r在R中是可被约去的知识;如果P=R-{r}是独立的,则P是R的一个约简。

定义7 R中所有不可约去的关系称为核,由它构成的集合称为R的核集,记作core(R)。

粗糙集理论以上述概念为基础,给出了对知识(或数据)的约简和求核的方法,提供了从决策表中抽取规则的能力。

3 应用实例

在整个客户生命周期上管理客户价值是CRM的基本思想,因此,企业在评价客户有价值与否时不仅要参照该客户当前的价值表现更重要的是依据其对该客户未来潜在价值的预测判断。[9]企业必须从这两个方面全面地评价客户,才能客观公正地评判客户对于企业的价值。因此,提出企业客户价值评价体系如图1所示。

根据客户价值评价问题的特点和粗糙集理论处理问题的思路,得出基于粗糙集的客户价值评价模型如下:

(1)将得到的专家关于客户价值的评价数据(学习用数据)进行离散化处理(注意:这里只考虑完备的决策表);

(2)在决策表(信息表)中将信息相同(即具有相同描述)的对象及其信息删除只留其中一个得到压缩后的信息表,即删除多余事例;

(3)删除多余的属性;

(4)对每一个对象及其信息中将多余的属性值删除;

(5)求出最小约简;

(6)根据最小约简,求出逻辑规则;

(7)将求出的逻辑规则作为评价规则,应用于新的客户价值的评价。

其中核心算法为约简的求取和决策规则的最小化,下面给出利用分明矩阵求取约简的过程和规则最小化的过程。

算法1最小规则集合的求法

Step1计算系统S的分明矩阵M(S);

Step2计算与分明矩阵相关的分明函数fM(s);

Step3计算分明函数fM(s)的最小析取范式,利用它给出所有的约简。

Step4考查属性值。当一个属性值被约去后,如果决策规则仍旧保持一致,则该属性值就是非核值,依次去掉非核值;

Step5从得到的规则集中消去过剩的决策规则。

基于上述算法,我们给出一个实例来说明应用上述步骤进行客户价值评价的过程。为了说明的方便,我们对实际数据进行了简化处理,具体做法如下:

(1)图1给出的评价指标体系是在实际问题基础上的简化,只选取实际中对于客户价值影响相对较大的若干指标进行考查。这不影响对于上述模型的说明。

(2)每个指标(条件属性)的取值,为了简便,我们进行离散化时只取0和1,分别代表该指标的两个等级:“低”和“高”。评价结果(决策属性)的取值也只取0和1,分别代表两个评价等级:“低”和“高”。

(3)选取指标:单位利润,生命周期,购买总量,总服务成本,客户忠诚度,客户信用,创新推动力,口碑传播能力,赢利能力,维持价值,交叉销售可能性,社会价值。通过专家评价,得到关于这12个评价指标的10组数据,进行离散化处理后得到如下决策表1。

将表1中的数据,利用上面给出的评价模型以及算法1,经过属性约简和规则的最小化,可以得到最小规则集,其中CD表示规则的可信度,SD表示规则的支持度。如表2所示:

对表2中的规则解释如下:

(1)如果客户的单位产品利润低,则该客户为低价值客户。

(2)如果客户的单位产品利润高,总服务成本低,则该客户为高价值客户。

(3)如果客户的单位产品利润高,总服务成本高,购买总量低,则该客户为低价值客户。

(4)如果客户的单位产品利润高,总服务成本高,购买总量高,客户信用度低,则该客户为低价值客户。

(5)如果客户的单位产品利润高,总服务成本高,购买总量高,客户信用度高,则该客户为低价值客户。

上述规则可以存入知识库,作为评价规则。进行评价时,可以将新客户各个指标情况与上述规则进行匹配,判断客户是高价值客户还是低价值客户。上述决策规则同时还指明了,影响客户价值最重要的指标主要是利润,总服务成本,购买总量以及客户的信用,这对于我们日常的决策判断也是一个有益的启示。

4 结束语

粗糙集理论作为数据挖掘的一种方法,不仅具有良好的数学基础和性质,而且恰好反映了人们用不完全信息或知识去处理一些不分明现象的能力。本文提出了一种基于粗糙集理论的客户价值综合评价方法,实证研究表明,该模型的有效性和实用性。

参考文献

[1]杰姆·G．巴诺斯著，刘祥亚等译，客户关系管理成功奥秘[M]．机械工业出版社．2002．

[2]张大亮，马英俊，客户价值构成及其影响因素的实证研究[J]．管理工程学报．2006，20(4)：42-45．

[3]熊本峰，关于顾客价值理论的述评与思考[J]．重庆工商大学学报(社科版)．2003，20 (3)：57-59．

[4]董大海，权小妍，曲晓飞，顾客价值及其构成[J]．大连理工大学学报(社科版)．1999，20(4)：18-20．

[5]马辉民，尹汉斌，肖威，客户潜在价值预测模型与细分研究[J]．工业工程与管理．2003．(2)．25-29．

[6]Z.Pawlak.Rough Sets[J].International Journal of Computer and Information Science. 1982,11(5):341-356.

[7]王国胤，Rough集理论与知识获取[M]．西安交通大学出版社．2001．

[8]曾黄麟，粗集理论及其应用—关于数据推理的新方法[M]．重庆大学出版社．1996．

客户价值评价 篇9

客户价值的方向界定是对评价体系设计的进一步深入研究的重要前提。客户价值研究目前沿着三个不同侧面展开:

(1) 客户角度, 客户角度的客户价值体现为企业所提供的产品和服务为客户带来的价值, 亦即客户感知价值。

(2) 企业角度, 企业角度的客户价值是指由客户权益给企业带来的价值收益, 亦即客户价值。

(3) 客户——企业角度, 客户——企业角度的客户价值则是指由于双方的关系、合作等而带来的价值。本文探讨的是第二种意义下的客户价值, 即立足于经济型酒店的角度, 基于前人的客户价值评价指标体系的研究, 选择适合经济型酒店的客户价值评价指标, 建立评价模型。

学术界当前被普遍接受的客户价值评价模型是利用当前价值和潜在价值二维变量来计算客户生命周期价值。对于当前价值的衡量, 多采用客户过去利润贡献的净现值作为评价指标;对于潜在价值衡量指标的选取却各有不同, 较多使用的是两个方面的衡量变量, 一方面为未来预期利润的现值, 另一方面是由客户忠诚带来的波及效应, 如口碑宣传、重复购买次数、支出比例等。

众多研究中以齐佳音博士等研究者的成果具有代表性。齐佳音博士在进行企业客户价值评价标准探讨中, 认为客户价值评价体系应该从客户当前价值和潜在价值两个方面进行设计。客户当前价值决定了企业当前的盈利水平, 是企业感知客户价值的一个重要方面;客户潜在价值关系到企业的长远利润, 直接影响到企业是否继续投资于维护该客户的一个重要因素。由于上述的从直接计算的角度选择净现值作为评价指标的方法在实际企业实践中难以操作, 她提出从指标评价的角度, 用毛利润、购买量、服务成本三个指标来间接描述评价客户当前的货币价值, 而用客户关系的一些特征描述变量, 如忠诚度、信任度和信用等预测该客户今后一段时间内潜在价值的变化, 其中最有说服力的变量是忠诚度和信任度。

有研究者基于以上研究, 发现目前客户价值评价体系存在部分不足之处:

(1) 现有的价值评价体系是在客户的整个生命周期上评估客户的长期价值。然而, 长期价值评价模型并不是适宜于所有的行业环境, 特别是竞争激烈和市场环境变化迅速的服务行业。

(2) 先前对于客户生命周期价值计算模型的研究多是采用对历史数据进行线性回归的方法来预测未来的客户价值, 而未能充分考虑客户的潜在价值, 因为潜在价值是无法从客户过去的利润贡献中获取的。

(3) 以上模型还未能对客户忠诚价值引起足够的重视。

因此, 针对服务行业的环境敏感性等特点, 同时存在大量的客户背叛现象的短期客户价值进行研究, 充分考虑到服务行业多服务选项的行业特点及其高度竞争和变化迅速的市场特点, 研究者使用三维变量建立客户生命周期价值评价指标体系, 包括当前价值、潜在价值和忠诚价值, 即用潜在价值和忠诚价值两方面的指标来综合评价客户的未来价值。

新的评价模型对当前价值的衡量仍然沿用齐佳音博士提出的评价指标, 但潜在价值的衡量变量则是预期保守价值和预期增加价值, 且以交叉销售和增值销售的可能性及由此带来的利润作为预期增加价值的评价指标, 并用客户行为忠诚和情感忠诚两方面来衡量客户忠诚价值。

2 经济型酒店客户价值评价模型构建

综合以上研究成果, 笔者慎重地选取了当前价值和忠诚价值作为二维变量建立经济型酒店客户价值评价模型 (见图1) , 当前价值依然沿用齐佳音博士提出的评价指标, 但仅用忠诚价值来评价客户的未来价值, 原因在于:

(1) 虽然第二种模型中, 充分考虑到一般性服务行业具有多服务选项的行业特点, 认为对客户进行交叉销售和增值销售是增加客户价值的有效途径, 所以选择交叉销售及增值销售的可能性及由此带来的利润的增加, 作为对客户可能带给公司更大利润贡献的预期增加价值的评价指标, 但是经济型酒店其服务项目有限的特点决定这种增加客户价值的有效途径难以实现。因此, 这种设计方法在经济型酒店行不通。同时, 此种潜在价值计算在经济型酒店实际运用中难以操控, 并会进一步提高酒店成本。

(2) 客户的忠诚价值对于酒店业具有特殊而极其重要的意义。尽管酒店可能拥有利润很高的客户, 但如果不能对客户忠诚给予足够关注的话, 最终也将得出不正确的维护策略, 客户的不稳定将会使许多营销努力都白白浪费。因此, 将忠诚价值单独作为衡量变量是适合的。

在三级指标选择中, 笔者充分考虑到经济型酒店的客户需求和客户消费行为来设定:

(1) 当前价值通过毛利润、入住次数和服务成本三个因素来衡量。由于经济型酒店的具体房型存在差异, 如有大床房、商务房、标准房等, 个别酒店还设有特色房型 (如家庭房、女士房等) , 客户对房型的选择决定了酒店的利润, 所以选择入住的规格作为毛利润对应的三级指标;大部分经济型酒店客人属于短期停留型, 因此选择入住次数作为衡量指标比入住天数合适, 考虑到现阶段成熟经济型酒店均采用连锁经营形式, 所以采用同家酒店入住次数和连锁酒店入住次数共同衡量入住次数;我国经济型酒店客户属于高质量人群, 而且以商务客户为主, 因此在服务成本的评价指标设计中考虑到客户对商务辅助设施的需求, 用营销成本和辅助服务要求来综合衡量。

(2) 忠诚价值则通过行为忠诚与情感忠诚综合评价。行为忠诚以客户重复入住次数衡量;根据研究可知, 经济型酒店客户以朋友介绍为获取信息的主要渠道, 说明用口碑效应来衡量情感忠诚是合适的。

在实际运用中, 经济型酒店可以根据此模型对现有的客户根据其价值进行评价, 得到经济型客户分类 (此种说法是区别于以人口统计、地理分布等进行的非经济指标客户细分) , 区别出不同价值的客户群体 (分为高价值客户、次价值客户、潜价值客户和低价值客户) , 然后根据其价值大小来分配酒店资源, 保留高价值客户, 提升潜在价值客户的价值, 进一步优化酒店的客户资源, 既引导客户关系良性发展, 又达到成本利用率提高的目的, 最终实现酒店长远利润最大化。

3 差异化客户关怀策略

经济型酒店实施差异化客户关怀必须建立在客户价值细分的基础上, 将目标客户分为高价值客户、次价值客户、潜价值客户和低价值客户后再区别对待, 投入不同等级的客户维护资源, 进行针对性、差异化关怀。

对于高价值客户, 即在当前价值和忠诚价值两个方面的总体评价最优的客户, 他们是酒店最为理想的客户, 也是与酒店关系最牢固的客户。酒店应投入足够的资源, 致力于长期的密切合作。具体策略如:为该类客户建立专门档案;重视对客户的感情投入, 主动与之进行有效沟通, 了解其需求, 定期有专门的销售人员负责登门拜访或者电话联系, 既获取客户反馈意见, 又宣传酒店业务;扩宽信用管理尺度, 提供灵活的支付条件, 提高签单或月末结算额度;提供店内绿色通道服务等。

对于次价值客户, 他们是当前价值高但忠诚价值较低的客户, 容易受到其他酒店的优待和引诱, 因此, 酒店在维护此类客户时须谨慎行事, 根据其信用程度, 在保证自身利益的情况下区别投入。具体策略如:增加营销人员与客户接触的频率, 在一定范围内采取个性化服务等。

对于潜价值客户, 他们往往占到酒店客户数量的最大比例, 单个客户价值不大, 但他们却是酒店作为经济实体存在的基础, 酒店应投入较多资源来发掘其购买潜力和长期价值。具体策略如:提高客户自我服务水平, 采用短信、电话或网络的店外服务方式, 而非专门的人员关怀等。

对于低价值客户, 酒店要根据其价值的低的原因区别对待, 如果是新客户, 酒店应继续给予适当关怀, 如果是衰退期客户, 酒店应在衡量关怀成本和收益后再做决策, 如果是对价格及其敏感、天生不忠诚的客户, 酒店可尽量少给予关怀。

参考文献

[1]叶秀霜.对中国经济型饭店发展的思考[J].饭店世界, 2003, (5) .

[2]齐佳音, 舒华英.客户价值评价、建模及决策[M].北京邮电大学出版社, 2005.

[3]齐佳音, 李怀祖.客户关系管理的体系框架分析[J].工业工程, 2002, (1) .

[4]王瑞萍, 梅杰, 张书健.企业客户的价值评价模型及对策研究[J].情报杂志, 2006.

客户价值评价 篇10

随着社会和经济的迅速发展, 国内外各种交流和交往日益增多, 对信息实物传递的时效性需求越来越高, 速递业务已经成为全社会必不可少的服务性行业之一。有关数据显示, 中国快递业的增长率达20%以上, 是全球增长速度最快的地区。其中, 民营快递的市场份额日渐增加, 特别近十年来, 每年都以120%~200%的速度增长, 远远高于国内快递市场的平均增速。

与邮政速递和国际快递巨头企业相比, 民营快递企业虽然拥有经营方式灵活和一定的成本价格优势, 但其发展仍存在诸多问题, 如融资难、网点覆盖面有限、服务项目狭窄、物流技术欠发达以及员工素质不高等。近年来, 越来越多的民营快递企业管理者从服务的角度探寻突破企业发展瓶颈的有效途径。同时, 服务价值作为更加贴近服务本质、更能体现市场需求的概念, 成为学术界关注的热点。因此, 研究民营快递企业的客户服务价值问题, 对于提高民营快递企业服务质量, 提升民营快递企业竞争地位, 具有重要的理论意义和实践价值。

然而, 通过对大量文献资料的查阅和整理, 发现目前国内外关于民营快递企业的相关研究多侧重于服务质量和顾客满意度等方面的测度, 鲜有对其客户服务价值评价体系的系统研究。因此, 本文通过构建客户服务价值的概念模型, 遵循一定的评价体系构建原则, 分析民营快递企业的服务特征, 提炼民营快递企业客户服务价值评价指标, 构建民营快递企业客户服务价值评价体系。

二、客户服务价值的概念模型

提取客户服务价值的构成维度是构建客户服务价值模型的关键。然而, 学术界直接研究客户服务价值问题的文献较少。因此, 本文构建客户服务价值概念模型的思路为:从整理国内外学者关于服务价值构成维度的研究观点入手, 分析其共性特征, 从客户感知的角度对现有模型进行修正和拓展。服务价值构成维度的部分研究成果如表1所示。

其中, 美国学者Haksever (2004) 重点考虑了时间对服务价值的影响, 从货币价格、非货币价格、内部属性、外部属性、感知质量以及时间等六个维度构建了服务价值模型, 是目前引用较为广泛的服务价值模型之一。该模型重点从三个方面阐释了时间对服务价值的重要作用:一是服务耗费的时间越短, 客户获得的价值越高, 且部分客户为获得更高的价值愿意支付额外费用以缩短服务时间;二是在服务活动失败的情况下, 即便提供方采取了有效的补救措施, 对时间资源依然是一种浪费;三是不同的服务具有不同的时间效益, 且节省时间的服务具有一定的替代效应。David Martin Ruiz等 (2008) 对传统的服务价值模型进行了修正。在该模型中, 共包括两个部分, 前半部分指出了服务价值的构成维度, 即服务质量、服务公平性、期望收益和服务成本等四个方面, 用以对服务价值进行测度和评价;后半部分指出了服务价值的两个结果变量, 即顾客满意和重复购买倾向, 用以阐释服务价值对其的影响作用和相互之间的关系。

David Martin Ruiz的服务价值模型包括了服务质量、服务成本、服务公平和期望收益等四个维度, 由表1可知, 通过服务质量和服务成本之间的变动关系阐释服务价值的本质内涵, 是诸多学者构建服务价值模型的出发点。然而, 与服务质量和服务成本相比, 服务公平和期望收益相对较为抽象, 容易导致维度含义指代不明确或理解上的歧义。因此, 本文结合其他学者的观点, 考虑到服务意识、服务环境和服务管理制度在客户接受服务过程中的重要作用, 且服务公平和期望收益在一定程度上体现在服务意识、服务环境和服务管理制度当中, 在保留David Martin Ruiz服务价值模型中服务质量和服务成本两个维度的同时, 将服务公平和期望收益扩展为服务意识、服务管理制度和服务环境等三个层面, 由此提炼出本研究所构建客户服务价值模型的五个维度, 即服务质量、服务成本、服务意识、服务管理制度和服务环境 (如图1所示) 。

三、构建民营快递企业客户服务价值评价体系的原则

本文构建的民营快递企业客户服务价值评价体系遵循以下基本原则:

1. 针对性。

本文以民营快递企业为研究对象, 构建的评价体系应具有与国有和外资快递企业相区别的特点, 并能准确反映民营快递企业的服务特征。

2. 系统科学性。

该原则要求评价体系能够有效识别并准确分析民营快递企业客户服务价值的评价维度和指标, 规避重叠指标的出现, 并具有充分的科学理论依据。

3. 可衡量性。

该原则要求评价指标应比较方便地被感知和观测, 以降低问卷对象的主观意识影响, 保证评价结果的有效性。

4. 经济性。

该原则重点强调评价体系构建的规范性, 保证问卷设计的合理性, 以充分利用来之不易的调研机会, 最大程度节省调查研究的经济成本。

5. 变化性。

该原则要求评价体系应能够根据评价对象和环境的变化做出适当地调整, 在考虑变量因素影响作用的基础上保证评价结果的客观有效。

四、民营快递企业客户服务价值评价体系的构建

1. 民营快递企业的服务特征分析。

(1) 同城业务为主导。传统意义上的同城快递即在同一个城市内进行快递物品的投递。然而, 随着区域经济的一体化以及通讯业和电子商务等领域的发展, 同城快递的概念得到了进一步延伸。现代意义上的同城快递是以某一城市为中心, 其经济发展能够辐射到的城市均在同城快递的业务范围之内。民营快递企业凭借其“快、准、专”的业务优势占据了该市场近80%的市场份额。目前国内初具规模的民营快递企业, 在同城快递业务方面均有各自的独到之处, 如上海申通快递以加盟的形式运作, 旗下多家企业形成联盟, 不接受外来业务且联盟内送递费用互免, 对自身发展形成了强大动力, 在上海市其同城快递的投递工作一般可在上午12点之前完成;“小红马”是北京市场同城快递业务量最大的民营快递企业, 其同城业务网点覆盖全国100多个城市, 承诺“上午交件当日下午5点前投递、下午交件次日上午10点前投递”, 并提供2至4小时限时速递服务。

(2) 注重时效和成本。目前, 快递市场的业务范围已从一般意义上的商品和大件物品, 扩展到信用卡和相关票据等业务领域, 体现了人们快递服务需求多样化的发展趋势。与中国邮政速递复杂的业务流程相比, 民营快递企业以简单直接的运作模式取得了较好的时效反应。然而, 时效性和安全性是需同时注重的两个方面, 不可偏颇一方。随着部分民营快递企业的成熟和发展, 虽然民营快递市场尚存在规范性不高及竞争混乱等诸多问题, 但对于已具备一定规模的民营快递企业而言, 在保证业务时效性的同时, 其快件安全性正逐步提高。此外, 在目前的快递服务市场中, 民营快递处于弱势地位, 但与资金雄厚的外资快递企业和中国邮政速递相比, 民营快递企业具有一定的成本优势。原因在于:民营快递企业实行加盟商自负盈亏和自主经营的加盟体制, 不涉及大量的贷款, 有效规避了资金链断裂的风险, 而且加盟网络中风险共担和优胜劣汰的生存法则, 展现了强大的活力。因此, 时效和成本是民营快递企业提升自身服务水平和竞争地位的利器。

(3) 运作机制灵活。对于在中国邮政速递与外资快递企业夹缝中求生存的民营快递企业, 快速和灵活是其发展的灵魂。民营快递企业灵活的运作机制主要表现为以下几个方面:一是经营规模的灵活, 少至不足10人, 多至100-1000人, 都可以组成民营快递企业的经营架构;二是投递运输工具的灵活, 飞机、轮船、火车、汽车、摩托车和自行车都可以作为民营快递企业的运输工具, 甚至人力步行也能成为民营快递企业选择的投递运输方式;三是取件时间的灵活, 只需客户一个电话, 民营快递企业的业务中心就能够根据客户需要指派区域收件员准时上门取件;四是服务机制的灵活, 民营快递企业为客户送上的是“门到门”甚至“桌到桌”的服务方式, 而不是国有快递企业坐等客户来送件的服务模式, 在保证客户寄件被封装妥善的同时, 对其重量和尺寸等限制较少, 且价格较为灵活。

2. 民营快递企业客户服务价值的评价指标。

根据客户服务价值的概念模型, 结合民营快递企业的服务特征, 将评价体系分为3个层次, 即目标层、要素层和指标层, 目标层即民营快递企业的客户服务价值水平, 要素层即服务质量、服务意识、服务成本、服务管理制度和服务环境等5个维度, 每个维度包含若干评价指标, 具体内容如下:

(1) 服务质量。服务质量是指服务能够满足客户需求和潜在需求的程度, 是服务提供方为实现客户满意所能够提供服务的最低水平, 包括服务提供方所提供服务的水平高低以及客户对其的满意程度等。服务质量反映了民营快递企业为满足客户需求所能提供的最低服务水平, 包括企业能够有效规避快件丢失和被冒领等不良现象并妥善处理客户申诉事件、企业拥有准确的订单跟踪查询系统、企业能够根据客户需要安排专人上门取件和送件、企业拥有完善的快递物流运输系统以及企业能够保证对客户快件的安全封装和完整等5个指标。

(2) 服务意识。服务意识是指服务人员为使客户利益得到满足而自觉做好服务工作的意愿和观念, 体现为服务态度和服务效率两个方面;反映了快递服务人员自觉为客户做好服务工作的观念和意愿, 包括企业能够为客户提供快递服务人员的直接联系方式、快递服务人员能够主动做到先让客户开箱检查再签收、快递服务人员能够准确核实签收人身份、快递服务人员能够理解并尊重客户需要以及快递服务人员态度谦和且热情周到等5个指标。

(3) 服务成本。服务成本是指客户为获得服务所付出的代价, 包括时间、金钱和精力成本等;反映了客户在获取快递服务过程中付出的各种成本, 包括企业能够在规定时间内将客户快件准时送达、企业能够妥善保管客户未及时领取的快件、企业能够为客户提供便捷的邮寄和验货付款流程、企业能够保证快递费用的公平合理以及企业能够及时通知客户领取快件等5个指标。

(4) 服务管理制度。服务管理制度是指服务提供方为保证客户服务需求的满足以及最佳利益的获得而制定的一系列制度化的管理措施;反映了民营快递企业为保证客户服务利益的满足而达到的制度化水平, 包括企业具有明确的客户服务目标、企业具有严格的快递服务人员行为约束制度、企业具有便捷的售后服务渠道、企业具有规范合理的收费标准以及企业具有完善的赔偿和投诉回访机制等5个指标。

(5) 服务环境。服务环境是指客户接受服务过程当中所处的环境, 包括接待人员穿着的统一规范以及服务场所的整洁舒适程度等;反映了客户接受快递服务时所处的企业内外部环境, 包括网点建设装修风格统一且内室环境整洁舒适、企业网点覆盖范围广泛且布局合理、企业能够为客户提供专业亲切的电话服务以及快递服务人员言行举止及穿着统一规范等4个指标。

由此构建出民营快递企业客户服务价值评价指标体系如表2所示。

五、结束语

民营快递企业客户需求的分析和服务水平的提升, 是一项综合性的系统工程。通过构建民营快递企业客户服务价值评价体系, 有助于企业更深层次了解快递服务的本质, 能够为民营快递企业明确服务发展方向提供决策依据。未来将重点针对评价体系的实际应用, 配合与之相配套的评测方法和工具, 选取典型城市和典型民营快递企业展开进一步的实证研究工作。

摘要：客户服务价值对提升民营快递企业服务水平具有重要影响。在文献梳理的基础上, 构建了客户服务价值的概念模型, 分析了民营快递企业的服务特征, 提炼了民营快递企业客户服务价值的评价指标, 建立了民营快递企业客户服务价值评价体系。

关键词：民营快递,服务价值,客户,评价体系

参考文献

[1]David Martin Ruiz, Dwayne D.Gremler, Judith H.Washburn, Gabriel Cepeda Carrion.Service Value Revisited:Specifying a Higher-order, Formative Measure[J].Journal of Business Research, 2008 (61) :1278-1291.

[2]Cengiz Haksever, Radha Chaganti, Ronald G.Cook.A Model of Value Creation:Strategic View[J].Journal of Business Ethics, 2004, 49 (3) :295-307.

[3]苏钰, 汪波.服务价值管理[J].工业工程, 2004, 7 (5) :24-27.

[4]唐添鎏.民营快递服务质量评价指标与提升研究[J].现代商贸工业, 2011 (9) :117-118.

[5]楼永, 沈莉.中国民营快递业客户满意度评价研究[J].经济论坛, 2009 (21) :103-105.

宇通客车：领跑客户价值 篇11

于是，如何发展出创造顾客价值的系统能力，成为中国企业必须跨越的关隘。

最近两年间，对于“中国制造”的发展方向研究，成为中国企业最受关注的课题之一，发展价格优势的成本能力与转型价值创造提供更高价值，是两种代表性观点。对于期望不断发展、进步的中国企业而言，其实这并不是背道而驰的两个方向，任何一个优秀企业的实践，都不会是简单的“二选一”。

也是在此期间，一个新的概念——顾客价值，开始频频出现在企业的言论中，依靠价格优势一路走来的中国企业，开始在价值创造上寻求新的突破。但是相对于中国企业的发展轨迹，价值创造无疑还是一个新课题，它要求企业具备相应的能力支持。因此，如何发展出创造顾客价值的系统能力，就成为中国企业必须跨越的关隘。

来自于实践的问题，最有参考意义的回答同样来自于实践。市场竞争有其基本的发展逻辑，在别人还没有清楚认知的时候，先知先觉者已经付诸于行动了。

“价值连城”

2007年12月，海南三亚，宇通客车公司主题市场活动“价值连城”年度内最后一站在此结束。在燃油价格大幅上涨，节油成为客运企业关注焦点的背景下，宇通通过其发动机热管理系统、节油宝典和节油精英赛，围绕客户降低运营成本、提高经营效益展开系列活动，从大庆到三亚，“价值连城”一路南下，显著的节油效果、明确的客户利益和真切的客户体验，使宇通“为客户创造更大价值”的理念深入客户，而“客户价值”已经成为宇通的核心竞争优势。

从2004年的“技术领先”，到2005、2006年的“耐用风暴”，再到2007年的“价值连城”，在市场表现出来的诉求和活动背后，是宇通一步步超越了自身对产品的迷恋，将发展的驱动力清晰聚焦在客户价值之上。在行业对手仍然驻足于以推广自身产品为主要目的经营活动时，“为客户创造价值”这个理念的明确，使宇通跳出单纯的产品竞争，以推广客户价值为牵引，领先于行业实现了客户价值导向的企业增长方式升级。

在这个转变过程中，宇通得到了丰厚的市场回报。到2006年，宇通已发展成为亚洲生产规模最大、工艺技术条件最先进的客车生产企业。2007年，宇通集团销售收入达到125.88亿元，同比年增长24％。其中，宇通客车实现销售收入88亿元，同比增长36％，实现销售25522台，再度拔得市场头筹，占据中国客车国内市场的近1/4份额。

客车行业整体上属于匹配型技术行业，以组装为主，基础技术含量不高，因此从投资要求和技术要求看，行业的进入门槛并不高。前些年，曾有不少民营资本大举高调进入客车行业，时至今日却鲜有成功者。一个重要的原因，是这些民营资本忽视了这个行业对客户响应能力的要求：一方面，由于使用条件不同，客车用户的需求差异大，客车企业必须实现多品种、小批量，按照客户不同的配置“菜单”进行订单式生产并在短期内交付，做不到这一点就难以在行业内立足；另一方面，客车的使用寿命为6～8年，在此期间企业如果不能响应客户的服务要求，就会影响到客户的运营和效益，被客户所抛弃。要达到这样的要求并实现盈利需要相当的积淀，这些民营资本大多知难而退。

相对于其他行业而言，可以说客车行业的这种特性，对业内企业的客户导向和响应客户的能力提出了“先天性”的要求，甚至企业必须具备一定的产品之外的价值提供能力，才可能在行业中生存和发展。由此，也引出了一个让人思考的问题：面对同样的行业要求，为什么在中国众多客车企业中，宇通能够凭借“创造客户价值”的能力而遥遥领先?即便在行业代表性企业中，它也赢得了明显的优势?

“从管理上说，国内对手与宇通至少有3～5年的差距。”宇通公司副总经理王文兵并不讳言同对手的对比，“虽然客车大厂基本都是订单式生产，遵循客户导向，但企业做大之后是否能保持共识、目标是否一致、管理是否协同、是否对市场有足够的敏感和认识深度，都会决定最终的能力差异。保持整个企业一致响应客户，比对手为客户创造更大价值，这是宇通之所以能够领先的核心，而价值能力上的优势，来自宇通一系列前瞻胜的深度变革。”

领先之变

企业在发展之初对于市场的认知，更多是来自竞争的压力，进而将这种压力转化为一个个具体的要求和行动。早在1994年企业转制之时，宇通为应对竞争制定了一条原则：生产系统和销售系统的“官司”不用打，销售系统有理；技术系统和生产系统的“官司”不用打，生产系统有理。

这个原则一直坚持至今，无形中促使企业形成了浓厚的响应客户的文化氛围，现在看来，正是当初这种最朴素的客户导向的管理，为宇通的竞争取向和管理发展奠定了坐标。

宇通集团总裁汤玉祥曾将自己最关注的问题概括为：“怎样让这个企业永远适应变化。”企业的外部和内部环境都在不断发生变化，经营的条件变了，管理必须跟着改变。考察宇通至今的发展历程可以看到，它在管理上的变革始终没有停止过。从整体上看，宇通的变革并没有脱离中国企业变革的共性特征——由于市场变化和自身发展的速度都很快，企业必须适应快节奏的竞争，加之战略规划能力的不足，企业的变革大都是问题推动的，变革的过程就是企业不断解决面临的主要问题的过程——但是深入追问，就会发现宇通变革的独到之处：对于自己所面临的问题，宇通会通过前瞻性的深度思考，以确定是不是系统性问题，怎么予以系统解决，乃至于解决到什么程度。这种前瞻性思考，使宇通的眼光和行动魄力得以超越对手，使其变革具有了更高的标准和更强大的执行力。

2002年，已经进入行业前列的宇通开始谋划“由大到强”的转变，从创业阶段向管理阶段转型，一系列深度变革陆续展开。也正是这些深度变革，拉开了宇通与竞争对手之间的距离。

与许多企业着眼于销售，优先从业务环节着手改革的做法不同，宇通把深度变革的第一个目标圈定在了人力资源上，在它看来，人力资源是实现企业根本转变的关键。这一年，宇通邀请了博思智联咨询公司帮助自己打造现代人力资源管理体系，使人力资源管理的绩效、薪酬、招聘体系得到全面完善。通过人力资源项目的开展，宇通建立了企业的人力资源管理愿景——“为有志于从事中国客车行业发展的各种人才提供最好的职业发展平台”，并且明确了企业的人力资源管理使命——“确保宇通具有高绩效的员工、组织和文化以提高企业竞争能力及市场价值”。

根据这一人力资源战略，宇通开始构建以员工发展为核心的人力资源

管理体系，一方面推行全员人力资源管理，要求部门经理首先是一名人力资源经理，对部门员工的招聘、绩效、培训、薪酬等负首要责任；另一方面构建员工职业发展体系，建立了明确的职业发展等级，并通过素质模型的应用积极开展领导力发展计划。同时，宇通明确地将“学习力”定义为未来企业最重要的成功要素。起点的不同，往往决定了高度的差异，远虑务实的高管团队和执行力强的中层管理团队，成为宇通各项管理升级和企业变革的重要保障。

以人力资源项目为发端，此后数年，宇通在管理的各个领域深度变革的动作不断：2002年宇通同时启动了企业信息化建设，与IBM合作实施ERP系统，次年SAP信息资源管理系统启用，建立了涵盖设计、计划、生产、后勤、供应、财务、成本控制、质量管理、销售、售后服务等业务领域的信息化平台；2003年宇通邀请罗兰贝格进行战略管理咨询，对今后的发展方向、业务领域、发展步调及如何筹划基本理清了思路；2004年宇通实施业务流程再造，变革企业既有的思维模式、管理习惯和行为方式，推动企业由“人治”向“法制”转变，同时通过信息化打通供产销系统隔阂，消灭信息孤岛，实现物流、资金流和信息流的统一。这些被宇通称为“立足于企业围墙内”的变革，无疑也为其外部市场开拓和未来发展提供了有力的基础管理支持，决策及时性和问题洞察力的提高反映在市场上，就是推动销售大幅增长。

连通客户价值

2004年之后，建好了内部管理支持平台的宇通，把变革的目光投向了企业围墙以外，着手在市场端、客户端发展自己的系统竞争优势。围墙外变革的核心，就是怎样把外部市场客户的需求快速、准确地传递到企业内部，以客户需求拉动整个企业形成一致响应，为客户创造更大的价值，从而赢得企业的持续增长。

由于客车产品是订单式生产，要提高响应客户的效率，就必须提高订单信息的准确性，因此宇通把订单管理作为行动的第一步，对销售人员上报的订单信息进行跟踪，每周滚动更新，保证这个企业与市场接口的信息传递质量，进而提高生产计划和配件供应的准确、及时。

在订单管理基础上，2006年宇通进一步与凯捷咨询公司合作，建立企业CRM系统，为每个客户建立360度视图，通过呼叫中心整合企业的售后服务和客户购买咨询业务，将与客户的信息沟通从销售人员层面提升到公司层面，同时全国定点维修站联网，使各地备件信息集成化、透明化。通过以一网(客户服务网)、一中心(客户服务中心)为依托的CRM平台为客户提供一站式的支持和服务，不但使宇通的呼叫管理、商机管理、配件调拨和客户分析能力大大提升，响应客户的速度和质量更高，提升了全周期的客户体验，也使其获取市场信息更加快捷。

要实现整个企业对客户需求的一致性响应，就要求企业组织转变为“高层班子是主发动机，下面各层班子都是小发动机而不是没有动力的齿轮，上上下下都在动，而且动得非常协调”。但是怎样才能实现这样的转变呢?

绩效管理，就是一个将中层从“齿轮”变成“发动机”的过程。紧随CRM项目，宇通邀请埃森哲公司进驻公司，按照“以绩效管理为纲”的准则，完善、深化企业的绩效管理，通过绩效管理的变革，从战略导向、过程监控、责任主体、双向沟通和无缝激励5个方面完成绩效管理机制的转型，形成绩效管理的完整闭环。

在宇通看来，绩效管理不仅仅是一个目标管理工具，更是一个有效的持续改善工具，它的价值不仅在于将企业战略目标和关键举措落地，形成可执行的具体行动，更重要的是绩效管理过程是一个持续发现问题、分析问题和解决问题的过程。绩效管理的根本目的不是奖惩，而是实现公司战略和持续提升队伍能力，“以绩效管理为纲”就是要持续主动地发现经营中存在的问题并予以解决，同时在这个过程中锻炼队伍能力，从而达到“纲举目张”。作为绩效结果的拥有者，企业各级员工都应成为绩效责任主体，而绩效管理所要求的价值导向，促使每一个人去关注如何为客户、为员工、为社会创造价值，将价值创造视为己任。

然而，在客户端和企业内部环节的努力，就足以保证企业对客户需求的有效响应吗?在企业围墙之外，除了客户还有另外一端——供应商，如果这个环节不能理顺，必然会拖累企业的响应效率。“企业真正的核心竞争力，在于整条供应链整体响应、满足客户的能力。”宇通公司副总经理王文兵说，“从配套、供应、生产、交付到售后，宇通供应链管理要涵盖整个产品的全生命周期。只有整体供应链做好了，规模才能出效益，否则如果效率降低，有规模也无效益。”打通供应链，成为宇通接下来的变革目标。

模式转型

2007年4月，宇通携手IBM的整体供应链管理项目正式启动。这个项目主要想解决两个问题：一是如何建立一种对客户需求及时、快速响应的供应链模式，为客户导向的业务经营模式提供更好的支撑。当时宇通大约有500多种车型，但销售集中度高的车型并不多，而个性化程度较高的客户订单却比较多，由此带来了一个很大的问题——现有产品模式满足客户需求要做大量技术更改，直接制约了技术研发部门、供应链部门和生产部门的业务工作，尤其是物料供应，影响了对客户需求的快速反应。二是解决库存管理上“降低库存和不影响订单投产”的矛盾。

但是随着项目推进，宇通发现，供应链的问题并不仅仅是供应部门的问题，影响生产和交付的原因非常复杂：是否清晰了解客户的需求，研发过程中将客户需求转化为产品的能力够不够强，生产、物料供应、计划等环节的因素是否能统筹考虑……宇通逐渐认识到，供应链项目效果的最大化，来自公司整体业务模式的转型。也就是说，与其对客户订单的特殊要求一概予以满足、产品被无限度更改造成供应链被动，不如在销售源头上主动实现一种引导型销售。公司可以通过对客户需求特点的分析判断，设计出覆盖市场80％需求的产品系列，同时在产品系列之上再形成一些标准化的产品平台，可以做到车型层面，也可以做到车型下一级的模块层面。

这样就提出了两个新概念：MTO和ETO。MTO(make to order，按订单生产)就是不需要太多的技术更改，客户订单公司有相应的车型对接，可以直接进入生产体系。而ETO(Engineering To Order，按订单设计)则是要按照订单进行工程更改，如果大量订单都属于这种性质，表面上看公司很灵活并满足了客户需求，但在整体反应速度、承受能力、产品质量稳定性和可维护性，以及整个供应链计划的有效性、资金周转的顺畅性等方面都不可能满足经营需要，而长此以往公司就会陷入被动并导致大量资源浪费。

针对发现的问题，参考国外先进

企业的经验，宇通提出，要将公司的业务分布模式从目前90％以上订单处理都是ETO的现状，转化成至少80％MTO，20％ETO，还有少量ETO+(主动研发)的结构。这是宇通从不成熟市场走向成熟市场，从不成熟的经营模式走向成熟的经营模式必须经历的历程。基于此，宇通对供应链项目进行了重新定位，定义为公司业务模式整体转型项目。

对于这次重大的转型，宇通采用了项目群管理的方式梯次推进，“销售配置器项目”就是首批启动的子项目之一。

销售配置器项目的目标，是实现引导型销售。所谓销售配置器，就是把主流车型里的一些关键配置放入一个软件系统，销售人员利用这个系统让客户选择满意的产品。销售人员把客户的业务特点、采购偏好等信息输入系统，系统就能推荐一些车型，客户可以在这些车型中选择自己喜欢的配置，通过产品配置的模块化就能引导客户的配置需求。这样，客户做出的选择就在公司可控的范围之内，从而实现引导型销售。

同时，对于客户来说，这种选择也更有针对性，因为产品推荐建立在对市场需求分析的基础之上，宇通将各大区上报的产品需求汇总分析，分门别类，把可以覆盖80％需求的车型推荐出来；或者根据不同区域的特点，将适应不同区域选择的车型进行区分推荐。其实，站在客户的立场来看，客户也并不喜欢“海选”，这种引导型销售配合宇通区域工程师和销售人员“1+1”的客户沟通方式，不仅减少了客户选择决策的烦恼，也可以帮助其更准确地把握自己的真实需求。

与销售配置器项目同期启动的另一个子项目，是宇通供应链的SOP集成计划。所谓SOP，就是销售与运营计划，包括需求计划的生成、供应计划的生成以及最终SOP计划的确定和决策。需求计划由宇通销售体系根据确定订单、意向订单和销售预测三种主要信息编制，供应计划则是对销售需求计划要求的匹配，这两项计划进行互动之后产生最终的SOP计划，也就是以目前为基点向后延续的一段时间内，每月、每周乃至每天各种车型应该生产多少台。这样的计划模式，能够有效监控实际业务需求，保证整个供应链、研发体系和生产体系的高效集成，从而保证对客户需求持续、高效、准确的响应。

从供应链管理演化到业务模式整体转型，这种重大转轨的背后，实际是宇通对于实现跨越式发展，甩开竞争对手而不是淹没于同质化竞争，使企业能够保持持续领先能力的战略追求和魄力，是宇通对于自身价值创造能力的自我挑战。因为要真正实现这种新的业务模式，真正实现引导型销售，不可或缺的前提就是对客户需求的洞察和透彻把握，就是能够为客户提供更大价值。

价值能力的来源

在宇通的市场实践中我们可以看到：宇通提倡卖产品就是卖盈利方案，在客户购车之前，根据其经营环境制定相应的运营方案成为宇通营销人员的必修功课；在产品售出以后，除了定期回访，宇通还会为用户降低使用成本制定相应的措施，比如“价值连城”活动；进入2008年，宇通又进一步将“价值连城”升级，对活动的内容和范围予以强化和扩展，提升到顾问式销售的高度，并根据客户关注的利益不断发展新的内容。

但是，仅仅这些战术层面的表现形式，不一定为宇通所独有，也并不足以构成可持续的价值竞争优势。那么，真正驱动宇通不断生成价值活动，铸就其价值能力的究竟是什么?这个答案，也许可以从宇通总裁汤玉祥提出的一项要求中一窥端倪，这项要求是：宇通的销售体系要代表客户，拉动其他体系业务满足客户价值。

这样的要求，正是被中国许多优秀企业奉为学习楷模的“丰田生产方式”的一个核心理念，是丰田汽车公司能够领先全球汽车产业的重要基石。按照这样的理念，企业必须将内部价值链倒置过来，实现“市场第一，销售第二，生产第三”的价值排序，使销售系统作为代表客户的采购者而不是企业生产系统的推销者，促使整个企业以发掘、满足客户需求为导向，聚焦于客户价值的创造。同时，以此为导向拉动企业组织功能建设，为创造客户价值的目标提供系统性的组织能力支持，而这种能力，也就最终体现为创造客户价值的能力。宇通的发展历程，正是走出了这样一条轨迹。

如果进一步探究左右企业经营理念和发展路径的因素，作为领军人物，企业领导者的思维方式具有几乎决定性的作用。北京大学企业绩效管理研究中心执行主任、光华管理学院博士生导师蔡剑在其《从中国价格到中国价值》一书中，结合最近5年对中国企业的研究，将企业中两类典型的思维方式——价格思维和价值思维——进行了概括对比：

价格思维从降低价格角度看待管理问题，价值思维从创造价值角度看待问题；价格思维的企业认为自己是在生产产品，价值思维的企业认为自己是在提供服务；价格思维的经理人关注企业内部，价值思维的经理人关注整个供应链；价格思维者的视野锁定在企业所在的局部地区，价值思维者的视野放开到国际；价格思维强调发挥硬件优势，价值思维强调发挥软件优势；价格思维的经理人最关注领导和上级的想法，价值思维的经理人更关注客户满意；价格思维将企业封锁在竞争市场，价值思维让企业能够创造并进入新兴市场；价格思维的企业把成本作为管理核心，价值思维的企业把绩效作为管理核心；价格思维的组织侧重资源整合，价值思维的组织重视能力整合。这一系列的差异，已经使不同思维方式下企业价值创造能力的高下一目了然。

客户价值评价 篇12

关键词：民营物流企业,客户分类,评价指标体系

1 民营物流企业现状及客户分级与服务

1.1 民营物流企业现状

我国民营物流从20世纪90年代开始发展, 随着经济的快速增长和国家政策的支持, 民营物流企业现已初具规模, 形成了与国有物流企业和外资物流企业“三足鼎立”的竞争格局。民营物流企业主要集中于快递、综合物流等领域, 数量众多, 具有覆盖全国的物流网络, 优势主要体现在其产权清晰、经营灵活以及运营效率高等方面[1]。但由于民营物流企业起步晚, 在生产经营中还存在着许多问题, 如资金缺乏, 物流服务单一, 信息技术与管理水平落后以及专业人才缺乏等。

1.2 民营物流企业客户分级与服务

在激烈的市场竞争中, 实施客户分级服务是民营物流企业提高竞争力的关键措施之一。所谓分级服务, 简单来讲, 就是根据客户价值高低采取不同的服务方式, 提供不同的服务内容。分级服务既可以提高企业资源利用率, 降低运营成本, 也可以满足不同客户的需求, 提高客户满意度。

创建客户分级服务机制的基础是明确民营物流企业的客户。从行业特征的角度出发, 首先, 物流企业面对的不是最终消费者而是企业用户, 主要指实行外包服务的企业。物流企业是连接供应方和需求方的纽带, 在服务的过程中, 既要满足现实客户的要求, 又要争取让潜在客户成为现实客户。因此, 物流企业客户具有双向性[2]。其次, 物流企业客户多为团体性组织, 所以种类较多, 数量较少。除此之外, 由于很多民营物流企业资质较低, 信誉度不高, 相对于国有和外资物流企业而言, 其客户规模相对较小, 客户资源相对不足。

目前, 大多数民营物流企业并没有对其客户进行开展分级服务, 究其原因, 主要有以下几个方面[3]:没有树立正确的物流服务理念, 对物流服务在企业竞争中的重要性认识不够;物流服务项目缺乏, 不能很好地满足不同客户的需求;缺少高水平的物流服务机制和先进的设备, 无法满足快速反应和货物安全等要求。这些因素大大限制了民营物流企业客户服务水平的提高, 也制约了客户分级工作的开展, 因而, 创建一套切实可行的客户分级服务机制, 可帮助民营物流企业走出困境。

通过调查与研究, 我们认为, 客户价值评价能够帮助物流企业对客户价值进行科学评判, 满足客户个性化需求, 为客户分级服务机制的创建奠定基础。

2 民营物流企业客户价值评价指标体系设计

2.1 客户价值评价指标体系设计的理论基础

客户价值是目前客户关系管理中的难点。对客户价值的评价根据研究角度的不同分为两类:客户角度和企业角度[4]。从客户角度出发, 客户为感受主体, 企业为客体, 企业的产品或服务均是由客户通过其主观评价标准来评定。从企业角度出发, 企业为感受主体, 客户为客体, 客户均由企业制定的客户价值评价指标体系来评定。本文客户价值评价指标体系的建立是从企业的角度出发的, 重点研究的内容为客户生命周期价值。

客户生命周期价值是客户关系管理的核心体现。从企业的角度出发, 目前得到学术界认可的是客户生命周期价值理论。在对客户生命周期价值的细化分类上, Verhoef和Donkers认为客户价值分为当前价值和潜在价值, 从客户的交易额对客户的价值进行衡量[5]。这种描述存在片面性, 交易额大并不能表示企业获得的利润多, 于是又有学者提出客户生命周期利润 (Customer lifetime Profits, CLP) 这一概念, 这比基于交易额的价值分析更有效。鉴于客户的转换、流失, 客户的忠诚度受到重视, 客户的忠诚度也成为学者们在研究生命周期价值时要考虑的必要因素之一。

2.2 民营物流企业客户价值评价指标体系设计的基本思路

目前, 在客户价值评价指标体系方面的研究有很多, 但是针对特定行业和企业的指标体系的研究却很少。本文所设计的客户价值评价指标体系适用对象为民营物流企业, 在前人研究的基础上, 结合生命周期理论, 从客户的当前价值和潜在价值展开设计。

在具体的指标体系选取时, 主要考虑了以下几点:首先, 在指标数量的设置上, 由于民营物流企业信息化水平不高, 因此, 突出主要指标, 避免冗余指标的出现。其次, 考虑到企业发展的动态性, 选取的指标能够在一定程度上反映企业客户价值的动态变化。第三, 从实用性的角度出发, 本文指标在描述和观察方面较容易, 操作性较强。客户价值评价指标体系共分3个层级, 即2个一级指标体系、6个二级指标体系、15个三级指标 (表1) 。

2.3 民营物流企业客户价值评价指标体系的基本内涵

2.3.1 当前价值

(1) 利润。企业作为一个经营组织, 其生产经营的最终目的就是获得利润, 从而不断发展壮大。利润是其重要的财务指标, 它能够反映出企业的生产经营状况。客户利润进一步细化为2个指标:单次交易额、历史交易额和历史净收益。单次交易额和历史交易额可以体现出每个客户在一定时间段内占企业的业务份额, 反映客户的当前价值, 历史净收益则更加客观地反映出客户带给企业的实际好处。

(2) 经营状况。经营状况用客户规模、客户盈利能力和客户其他合作伙伴3个指标来描述。设置这3个指标主要考虑到民营物流企业的客户性质, 对于上市公司, 由于其财务公开, 客户的盈利能力也能及时了解。对于非上市公司, 民营物流企业可以通过关注客户公司规模和其合作伙伴的变动来间接反映客户经营状况。企业规模上的有效重组, 能够提高效益, 从而增强盈利能力。

(3) 客户信用状况。客户按期付款情况和违约赔偿情况2个指标之间存在着一定的关联, 按期付款率越高的客户, 违约赔偿率越低, 客户价值越大。统一起来都是反映了客户对合同的履行状况。履行状况越好的客户, 价值越高。

2.3.2 潜在价值

客户潜在价值, 对其进行直接计算则为客户在剩余生命周期中所产生净现金流的大小[6], 真正实施起来存在着难度。而运用客户特征描述变量进行间接衡量会更加方便和容易。本文对于客户潜在价值选取合作潜力、发展潜力和社会影响力3个指标进行评价。

(1) 合作潜力。谭海宁[7]等人在进行客户价值评价指标体系设计时, 将客户忠诚度作为与客户潜在价值同等级的指标列出, 本文将客户忠诚度归为客户潜在价值下的一个指标, 因为忠诚度高的客户在未来更有意愿与企业继续合作, 在一定程度上反映了其有更大的合作潜力, 在未来给企业带来的净现金流可能会更多。随着客户生命周期阶段的发展, 客户与企业交易量不断增加, 客户支付意愿不断提高, 间接效益逐渐扩大[8]。

(2) 客户发展潜力。客户发展速度可以反映出客户的发展变化规律。客户的潜在价值随客户发展而增大。创新包括管理创新、理念创新、产品创新、营销创新等多个方面。此客户创新能力是一个较开放的指标, 虽然无法准确定量化, 但是企业在对客户此方面进行评价时, 可根据客户行业性质的不同对创新的几个方面有所偏重。

(3) 客户社会影响力。企业形象是企业精神文化的一种外在表现形式, 能够被公众接受和赞扬的企业形象是企业在市场竞争中的软实力。同样客户对社会贡献度也是如此。这两方面越好, 客户价值也就越大。

3 总结

民营物流企业客户价值评价指标体系的建立, 为民营物流企业科学评价物流客户的价值提供必要的参考依据, 进而为民营物流企业对客户进行合理的分级提供重要的参考依据, 有利于民营物流企业科学制定发展战略, 有利于提高企业的市场占有率与企业竞争力。

参考文献

[1]黄远新.我国民营物流企业发展对策思考[J].中国物流与采购, 2010 (18) :54-56.

[2]李松庆.第三方物流论:理论、比较与实证分析[M].北京:中国物资出版社, 2005.

[3]周卫放.第三方物流客户服务问题研究[J].科技成果管理与研究, 2008 (19) :76-78.

[4]彭红.基于客户生命周期的客户价值分析[J].市场营销, 2005 (8) :70-75.

[5]Verhoef P.C., Donkers B.Predicting customer potential value an application in the insurance industry[J].Decision Support Systems, 2001 (32) :188-189.

[6]权明富, 齐佳音.客户价值评价指标体系设计[J].南开管理评论, 2004 (3) :17-23.

[7]谭海宁.电信企业客户价值评价体系构建与实施[J].商业时代, 2008 (30) :86-88.