产品创新管理（精选12篇）
产品创新管理 篇1
摘要：创新分为组合创新与技术创新。组合创新包括引入新产品、进入新市场、采用新方法, 其中新产品是主体, 新市场是载体, 新方法是途径。组合创新主要是对主体即产品的创新。本文从存活、成长到成熟、繁殖的生命周期路径分析说明:商业银行产品创新的前提是柔性链接, 方式是替代对接, 途径是互补搭接。
关键词：商业银行,产品创新,创新管理
创新, innovation, 即肯定之否定与否定之肯定。经济学的经典定义是:把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。笔者理解创新形式, 可以分为组合创新与技术创新。技术创新一般用于自然科学, 如新化学元素的发现、新材料的研制。组合创新一般用于社会学科, 对已经创新出的元素或要素进行融合、整合。组合创新的内容包括引入新产品、进入新市场、采用新方法。其中新产品是主体, 新市场是载体, 新方法是途径。
商业银行业作为社会学科中的服务业, 其创新之路自然主要依靠组合创新。组合创新主要又是对主体的创新, 即对产品的创新。本文拟从生命周期和经济学视角探讨产品创新重在管理三处:链接、对接、搭接。
一、商业银行产品创新的前提是链接已有产品, 使之处于不“脱节”的“呼吸”状态
不脱节才能保持产品处于生机状态, 否则产品本身死亡, 创新无从谈起。产品无人管理、无人宣传、无人营销、无人统计、无人关注是产品脱节、断接的具体表现。不脱节须产品与其收益之间保持链接。链接是逻辑上的, 连接是物理上的。产品如果形式变化而实质要件、法律要素不变, 就是一种链接。
各商业银行有许多现有产品, 但可能由于不是该银行的传统优势产品等原因, 银行管理层在不愿意将该部分产品外包的情况下, 这部分产品只是形式上作为产品目录挂靠在该银行。产品未给银行创造相应价值, 产品存在与银行收益失去链接, 说明产品已死亡, 银行管理已脱节。
随着市场环境变化, 原有产品市场适应能力越弱, 表现为边际效益越弱, 边际维护成本越大。要使产品有呼吸、有生命力, 从管理的柔性价值而言, 须不断地宣传、营销、统计分析, 以实现逻辑链接。从死亡率模型可以判断, 要减少死亡总量, 须减少各产品边际死亡率, 以提高产品生存率。
实际业务中, 使得生存率变大、柔性链接的有效措施是建立客户经理与产品经理信息反馈通道、落实产品经理问责制。
二、商业银行产品创新的源动力在于使已有产品处于不断满足市场需求的升级优化“成长”状态
就动态性而言, 不能不说Windows XP是对windows 95系统的创新。而这种创新的动因在于微软不断满足市场新需求及不断升级优化。如果产品不优化, 不升级营销, 如同杀毒软件不更新病毒库。新病毒的“市场需求”出现后, 原正常运行“业务”虽然拥有杀毒软件旧“产品”保护存在, 却不能正常生产, 获取运营“收益”。
建立动态的市场满足机制, 最佳路径是建立激励考核制度。保持客户经理、产品经理的绩效收入与产品市场份额增长的一致变动, 将其二者关系进行线性相关处理, 产品创新可以取得充足的源动力。
三、商业银行产品创新的“对接”方式是使已有产品能够成熟地“新陈代谢”
对接, 即原来处于对立面或者不相关的两种产品现在连接在一起。经济学思想中, 替代效应无处不在, 替代即是一种对接。除旧迎新, 替代是最大的创新途径之一。现阶段存款替代、贷款替代, 即是摒弃或少用存贷款, 改用新模式或新平台, 从而实现产品创新。如利用信托平台, 将银行贷款额度转化为信用额度, 将贷款转换成保函, 将实物资金转化成抽象信用, 可创新出信托借款保证业务。又如某银行推出的票据盈与周周盈, 标的物同为央行票据, 但利用月与周之间的替代, 即不同期限的替代可实现产品创新。承兑与理财的替代, 是贷款客户与存款客户资金之间的对接;客户融资与代客融资的替代, 是客户上游与下游的对接。
成熟的产品, 边际收益现值变小即老化失去竞争力。替代老化实现创新, 较为合适的方法是搭建产品创新交流平台, 采用征文、评选、比赛、奖励合理化建议等开放式交流方式。
四、商业银行产品创新的“搭接”途径是使已有产品能够“繁殖”
与对接不同的是, 搭接是基于互补效应而言, 把具有相互关联或相互需求的两种产品连接在一起。有了覆盖关系、叠加关系, 互补效应容易形成, 能够实现产品创新的生殖繁衍。部门之间的关联、同一产品在不同客户之间的覆盖、同一客户在不同产品之间的交叉、国内信用证与国外信用证的捆绑、资本市场与货币市场之间的连接、银团之间的横跨等, 都是互补效应生殖新产品, 发挥产品创新作用的地方。
实现搭接的途径是融合、叠加、交叉。采用互补的方式实现创新, 需要树立人员交流、学习互访的企业文化。同一产品经理在不同工作岗位之间轮动, 有助于提高产品经理的信息共享度, 实现知识管理1+1>2效益。产品经理成为复合型人才之后, 创新产品则落地而生。
总之, 如图所示, 基于生命周期的商业银行产品创新成长路径反映了商业银行产品创新重在管理三处:链接、对接、搭接。
参考文献
[1]熊彼特:经济发展概论.哈佛大学出版社, 1934年
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[6]Freedman, The research of success&fail in industry innovation, 1973
产品创新管理 篇2
目前，我国的科技产品企业虽然已经确立了全员参与的质量管理模式，但实际的运行效果却并不理想，企业员工对产品质量的关注程度还非常不够，离全员参与企业的质量管理的程度还很远。
企业员工往往只关注科技产品的生产质量管理，而企业的全过程质量管理部分还非常不够，企业的质量管理与其生产、运营等过程无法有效地联结起来，这使得科技产品企业往往出现重产品的质量而不关注生产过程质量的现象，不利于企业整体效益的提升。
1.2 生产工艺的质量控制手段不完善
由于大部分科技产品企业都将其发展重点放在了产品的质量管理上，没有形成大质量管理的理念，这使得一部分企业人员无法很好地运用质量管理手段，使其发挥真正的功效。
尤其是在质量监控方面，部分企业的生产工艺的质量检测仍然是人工监控，不能熟练地运用一些现代化的质量监控手段和方法，尤其是一些数码产品的焊接、工艺组合的过程的自动化、数字化监控还很不到位，许多科技产品的生产都是依靠人工来进行质量检测。
1.3 企业质量管理的信息化建设薄弱
一般来说，科技产品企业在其工艺生产过程中，对产品的精细化要求是比较高的。
加强科技产品的质量管理，必须借助必要的现代化、信息化管理平台来实现对科技产品质量的精细化管理，以此来保证企业能够更好地提高其产品的质量。
产品创新管理 篇3
关键词：银行 金融产品创新 风险管理模式
对于银行金融产品在创新的过程当中如何更好地规避风险，特别是对新推出的金融产品进行一系列的风险规避，实际上也需要梳理出一定的解决思路和模式，才能够更好地克服当前商业银行的金融风险，从而推动商业银行在后金融危机时代当中更好地推动自身不断发展。特别是雷曼兄弟公司等典型的金融产品引发的骨牌效应启示下，银行也应该更进一步地评估自身的商业风险，中国的商业银行也应该从中外金融企业的发展过程当中吸取经验和教训，进而让银行金融产品更能够符合市场的发展要求，在新的金融市场环境当中将金融产品创新的价值充分发挥出来。
一、商业银行金融创新的基本内涵概述
金融创新，实际上就是金融类的企业通过各种方式推出一系列的商业产品创新，这种创新方式在商业银行当中，主要还是通过创造性或者重新组合等方式进行调整。中国的商业银行对于金融产品的创新相对还是比较关注的，特别是在当前中国的市场经济不断发展，在市场当中不同的经济实体对于各类金融产品的需求还是相对比较多的，他们也希望商业银行推出更多的融资途径，为他们的日常生产经营提供更多的助力。金融创新从本质上也并不是纯粹意义上的新融资或者投资产品，而是一种新的金融要素的创造过程，对市场上原有的金融要素进行重新组合，特别是金融产品都具备的一些因素，如产品的流动性，或者是产品自身的盈利状况或者是在市场当中的安全状况等，这些都是在商业银行的金融产品创新的过程当中更需要得到关注的内容。从广义的角度上分析，商业银行的金融产品创新主要还是包括了很多方面的内容，特别是对于金融制度方面重新梳理，也包括对于金融产品的传统交易方式的革新等，这些方面都是当前商业银行非常关注的一些方面，也是他们积极进行金融创新的领域。不过，就一般的情况而言，商业银行的金融创新主要还是针对金融产品的创新。
二、商业银行的金融创新风险问题本质分析
对于商业银行而言，一些金融产品虽然能够为其获得短期的利益，但是很可能给银行带来一些风险，比如次级贷款危机当中的雷曼兄弟公司推出的房地产抵押债券，就是这样一种金融产品创新失败的典型例子。在次贷危机当中，雷曼兄弟公司连续四十年都运营房地产抵押债券，但是这一类的债券却属于第三级资产，在市场条件相对比较好的状况下，这类带有危险性的金融产品，其危险性却往往没有被发现，但是一旦市场经济环境和具体的金融产品运营条件出现了变化，则触发金融产品本身的危险性，这种危险性最终让雷曼兄弟公司走向了破产。美国的金融市场相对于中国更加成熟，但是即便如此也会出现金融产品触发一系列的风险和危机。而中国的商业银行发展的时间还比较短，特别是在市场经济运行以来，中国的商业银行虽然得到了非常大的发展，但是在金融产品创新的过程当中，金融产品本身的市场性将会决定了产品创新必然和产品的风险并存，如果要真正意义上消灭金融产品的风险这也是不可能的，商业银行只有在开发创新金融产品的过程当中，尽可能地平衡银行金融产品当中的创新性和风险性，尽可能地提高金融产品的安全性，让金融产品可以在市场当中稳定地运行下去。一旦金融产品存在触发风险机制的可能，那么商业银行的金融产品风险评估一定要到位，这样才能够更好地避免商业银行出现更多的危机，更好地促进商业银行的健康发展。
三、商业银行金融创新风险的主要管理模式
商业银行的金融创新主要还是从更好地调动市场的金融资源，特别是对于金融要素的重新配置或者优化组合上更充分地进行分析。商业银行的金融创新主要的目的仍然在于满足当前金融市场对于金融产品的需求，帮助商业银行和投资者可以获取到各自需要的利润，所以在这个过程当中，商业银行的金融创新就必然存在一定的风险。为了更好地对商业银行的金融创新进行管理，需要针对不同的金融产品风险存在问题进行分析，并且针对这些不同的问题提出优化的管理模式，才能够帮助商业银行科学地进行金融产品的创新。
（一）对金融产品创新中信息不对称风险进行管理
金融产品的创新过程当中，风险首先就是表现为一种信息的不对称，这种信息不对称可能会导致商业银行自身经营或者管理上的风险。因为商业银行的运营过程钢种，需要面对银行监督管理部门的监管，还有相关的配套法律对商业银行的各种具体行为进行约束，所以对于商业银行而言，其一旦在金融产品创新的过程当中出现信息不对称，没有充分把握法律法规的要求，或者没有对市场的具体条件和环境信息进行分析，那么就可能出现信息不对称，从而影响了商业银行的发展。商业银行在推出新的金融产品过程当中，需要对当前商业银行的管理制度进行充分的制度风险评估，尤其是对于制度当中的模糊区域，或者是制度的空白点进行风险研判，不能够仅仅从自身产品开发的角度进行突破。新的金融产品开发，不能够仅仅是从开发成本考虑，还应该充分地考虑到金融产品本身的法律风险成本，不能够完全依赖模仿导入金融产品，也要合理避免侵权问题。国内商业银行要在创新的过程当中解决代理问题，也应该充分分析在布莱克—舒尔茨期权定价理论的影响下可能出现的衍生金融工具风险。只有在风险评估前置的基础上，才能够成功解决银行金融产品开发过程当中可能出现的风险问题。
（二）对金融产品创新过程当中操作风险与道德风险的管理
金融产品在创新的过程当中，也可能出现操作风险和道德风险。这两类风险都是人为操作过程当中出现的风险，但是动机是不同的。操作风险主要是因为新的金融产品在创新过程当中，因为内部程序的问题，或者是人员的操作不慎等引发的损失。但是道德风险，主要是从事金融产品操作过程的人，可能出现的一种趋利避害行为，这是一个金融哲学概念，是经济人人性假设下对人类个人利益最大化的描述。在这两种风险的影响下，商业银行要规避产品创新的风险，应该对金融产品创新的过程进行风险管理和风险量化，通过完善操作风险和道德风险的评估模式，更好地促进业务流程和风险管理相互结合在一起。金融产品的创新一开始，就应该对起设计、推广以及评估、退出等层面的内容进行全覆盖管理。
产品的设计过程当中，首先应该对客户群体进行划分，选择目标客户，对客户的风险偏好和风险承受能力进行分析，设计出合适的新金融产品。然后应该让法律层面、业务层面的相关人员进行风险评估，要从操作风险、道德风险以及上述的法律信息不对称等风险角度进行分析，要充分挖掘创新后该金融产品可能存在的一些隐形风险，进行合适的市场披露。这主要是从金融道德的角度，更负责任地进行风险论证，解决金融创新的风险评估问题。
（三）对金融产品创新中的效益风险进行管理
金融产品创新过程当中，一些商业银行也容易出现闭门造车的问题，没有和客户群体进行交流和分析，特别是金融产品创新过程当中没有办法抓住客户的心理，在效益上没有办法将风险纳入到一定的范围当中。所以，金融产品创新，还应该充分了解客户的心理状况，要通过客户和业务人员进行效益评估。业务人员可以对金融产品创新之后，全面投入市场当中的销售规模进行评估，特别是市场当中存在的金融要素，如利率、汇率以及大宗商品等要素变动情况进行评估。当前西方金融机构也会普遍采用一些风险定价的方式，以风险定价更好地解决金融资产在给定的时期内可能面临的市场风险。商业银行也应该邀请相关的客户参与到创新金融产品的体验当中，通过客户的体验来充分评估金融产品可能存在的风险问题，针对这些风险瑕疵进行优化，而且在内部机构当中试点运行，可以更好地掌握效益风险防范的感性认知，让创新之后的金融产品和市场更好地融合在一起，避免产品流程不够完善等因素产生未知风险。
四、结束语
从商业银行的运营过程当中可以看出，商业银行在进行金融创新虽然可以让银行从其他的金融产品上获得更多利润，但是这也必然伴随着市场经济的风险，特别是金融产品本身的运营就需要充分考虑市场环境、金融制度和交易方式等，对于整个金融市场而言，金融产品众多，而任何金融产品的创新和产生，都必然需要通过市场经济的实际运营，才能够对其具体的盈利状况还有其他的一些效益等进行真正评估。所以，商业银行的金融创新，应该是一个不断完善的过程，需要进行系统化管理，更需要针对各类潜在的金融产品创新风险进行科学控制和评估，才能够促进自身不断发展。
参考文献：
[1]胥欣华.探析我国商业银行金融创新中的风险管理[J].中国商论.2016（15）
[2]陈泊伶.商业银行金融产品创新及其风险防控分析[J].现代工业经济和信息化.2016（09）
金融产品创新管理解决方案 篇4
———IBM全球行业解决方案开发部总经理沈丽琴博士
提升产品创新能力成为银行业发展的趋势
随着金融市场化改革的推进, 以及国内新兴股份制银行的发展, 对客户资源的争夺日趋白热化。在竭力争取和实施与客户的交流权、交易权、服务权的同时, 重视对客户关系的维护, 用超出一般的产品和服务, 留住和争取到更多的高端客户, 成为商业银行竞争的新领域和主战场。
现代营销学的理论表明, 在日益充分的市场经济条件下, 市场竞争不断深化, 产品的复制与模仿速度不断加快, 产品的价格、品质、性能等要素的同质性日趋明显, 没有任何一种产品的优势可以长久地保持下去。一家商业银行要比对手更多地赢得市场和客户, 就必须掌握全面的客户信息, 潜心研究客户的需求, 不断开发适合客户需求的新产品, 并通过立体的销售和营销渠道, 在合适的时机将客户最需要的产品推荐和销售给目标客户, 在帮助客户实现价值最大化的同时实现银行自身的价值最大化。IBM对不同行业800位CEO和董事长的调查研究报告, 也证实了创新对企业价值的重要性。调查发现, 业绩优秀的企业, 来自新产品服务销售收入平均占总收入的61%, 而业绩不佳的企业则只有26%的销售收入来自新产品服务。
2005年, 美洲银行推出了一项被认为是革命性的产品服务:保存零钱 (Keep the Change) 。当客户使用美洲银行的信用卡消费时, 银行将支付给客户每次消费的零头。由于这项业务对客户具有很强的吸引力, 自推出以来, 大量的客户申请了该业务。通过该业务, 美洲银行成功地解决了如何让客户继续开立新的储蓄账户, 从而获得稳定的资金来源, 同时也培养了客户的忠诚度。
国内的商业银行也渐渐意识到, 产品创新对留住老客户, 吸引新客户, 提升银行的业务能力的重要性, 纷纷推出了各种各样的创新产品。随着金融市场的进一步开放, 各行在创新产品层面上的竞争将会越来越激烈。在这样的市场环境下, 银行将不仅仅满足于1年推出几个创新性产品的效率, 而对运营支持系统提出更高的要求, 为产品创新提供系统支撑, 为提高产品创新效率、将产品快速推向市场、面对市场竞争提供有效的技术保障。
金融产品创新的关键:建立统一的产品创新管理平台
在银行内部, 金融产品的创新涉及端到端的流程和多个部门之间的协作, 以及不同业务系统的整合, 单纯依靠IT部门和个别业务部门的力量是很难完成的。国内商业银行也开始逐步建立专门的产品管理部门, 从全行的角度对产品创新和管理进行统一的规划、协调和部署。然而, 以账户交易为中心的IT系统却在很大程度上滞后于这种新的组织架构和策略上的变更, 制约了银行的产品创新能力, 主要体现在以下几个方面:
1.缺乏全面的产品信息导致不同业务部门对产品管理和理解上的差异, 难于统一管理产品行为, 限制了产品的设计和组合能力;
2.缺乏标准的流程管理和跨部门的协作能力, 导致产品功能的重复建设、难于重用, 增加系统复杂程度和研发周期;
3.缺乏统一的产品绩效指标, 产品成熟度差异大, 影响市场决策。
因此, 建立统一的产品创新管理平台, 从人员、应用系统和营销渠道三个维度建立一体式的创新机制和管理模式, 贯穿相关的职能领域, 通过创新平台落实产品研发的管理流程, 提升在产品创新过程中各部门之间的跨部门协作能力, 从而提高产品研发整个过程的效率, 是推动银行金融产品创新的关键所在 (如图1所示) 。
IBM在参考了大量银行业项目实施和研究基础上形成的金融业信息模型IFW (Information Framework) 的基础上, 从产品管理相关的流程模型和产品对象的数据模型两个方面入手, 基于组件的业务建模方法和最佳实践, 提出了一套基于主数据管理和规则引擎, 结合流程管理的产品创新管理平台 (如图2所示) 。
通过规范的管理流程实现产品信息管理的标准化, 基于行业信息模型提供灵活的产品数据建模能力和面向业务语言的规则引擎通过动态业务规则完成产品目录、属性及条件的设计, 能够灵活地定义产品与产品、产品与条件、条件与条件之间的复杂关系。并通过规则引擎的校验能力对不同规则和条件的一致性、完整性检查, 保证产品设计的合理性和有效性, 支持通过产品的组合和基于特性的产品重组快速形成新的产品以吸引客户, 方便的支持交叉销售、产品套餐等业务需求。
在数据整合和管理方面, 借助主数据管理技术将分散在各个业务系统中的产品数据解耦出来, 使其成为一类在企业级层面能支撑多种关键应用的核心业务实体 (主数据) 进行集中管理, 以解决传统应用中将产品信息作为交易的附属信息保存时所引发的数据不一致、不完整、重复以及缺乏统一的数据视图等问题, 并结合主数据管理所提供的可疑数据检查、数据格式标准化等能力, 进一步提升数据管理质量。同时, 也按照面向服务的思想将产品主数据封装为标准的信息服务, 通过统一的服务接口支持不同业务系统对数据的访问, 也降低了数据集成的复杂性。另外, 主数据管理平台还为支持基于角色的多用户协作提供了基于Web2.0的交互界面, 不同角色可以按照预先设定的权限和协作流程所分配的任务, 对产品目录、产品属性和数据类型等进行所见即所得的设计和定义。
金融产品创新管理平台的应用架构
从应用的角度来看, 产品创新平台服务于两个大的领域 (如图3所示) 。一方面是从产品研发创新和流程管理出发, 目的在于提供灵活的建模设计能力和良好的协作环境, 帮助产品经理、市场人员和产品的研发人员根据市场的反馈, 对现有产品的基本属性、生命周期、费率条件和业务规则方便地进行修改和调整, 同时也能根据客户的需要定义和设计相应的产品套餐;另一方面是从产品信息如何服务于运行时的业务需求出发, 即能够基于产品信息生成不同的合约, 支持在开户过程以及理财等应用系统对产品信息的访问等需要。
产品创新及管理领域的侧重点是操作产品信息的灵活性和易用性, 以及在流程控制下不同角色对数据操作的一致性和完整性, 在使用对象上更多的是面向银行内部的业务人员, 需要具备良好的人机交互能力, 而不是将重点放在提高系统的并发处理能力上;产品交易处理领域则是面临实时的高并发访问, 对交易的时效性和系统的响应能力有着特殊的要求。由此可见, 两个领域各自的目标和服务对象不同, 在数据的访问和操作上也各不相同。因此, 在两个域之间采取批量数据同步的方式, 以调和两者在数据使用上的差异, 同时也降低了实现上的复杂程度和潜在的应用风险。
金融产品创新管理平台的技术方案
从系统架构的角度来看, 产品创新平台定位于一个产品信息的制造工厂和信息服务的提供者, 需要支持产品研发人员通过该平台完成产品的定义、目录管理以及相关规则的定义, 以及为外围的业务系统提供统一的产品信息。因此, 形成了以银行数据模型的全行产品目录、产品主数据库、管理流程引擎和业务规则引擎四个主要的功能模块所构建的统一信息服务层。在与人的交互上采用了Web 2.0的界面以增强用户体验和协作能力;对外围系统而言, 采用了企业服务总线, 将业务处理系统、前端渠道系统和管理分析系统进行整合, 实现统一、灵活的协作模式 (如图4所示) 。
从平台实现上看, 基于SOA的参考模型和IBM成熟的中间件技术, 将主数据管理的思想和IFW的数据模型、服务组件以及流程模型进行了有效的融合, 将产品数据从应用系统中解耦, 形成统一的信息服务层;通过业务组件化、组件服务化、服务流程化以及对业务规则的抽取, 实现基于开放标准的服务请求、响应方式以及业务实现, 支持产品业务创新的快速实现 (如图5所示) 。
主数据管理及信息服务的实现可以采用IBM InfoSphere MDM for PIM (MDM PIM) , Master Data Management (MDM Server) 和i Log为基础, 三者共享同一套数据模型, 分别实现产品模型定义、业务规则建模和产品信息服务三个方面的能力。MDM PIM直接面向产品设计人员, 提供了灵活的建模能力和基于Web 2.0的人机交互界面, 可以直接在其中对产品目录、属性和条件信息进行所见即所得的定义和管理;而相应的条件计算、有效性校验和一致性检查则是通过i Log的业务规则引擎进行实时的分析和计算, 这一方面为了保证产品设计的合理性, 另一方面也直接为MDM Server所封装的信息服务提供所需要的相关数值;MDM Server则是产品信息服务的核心载体和实现者, 在对外提供产品信息服务的同时还提供了数据质量检查、信息格式标准化、安全访问控制等辅助能力, 以及自动维护产品和客户、合约。另外, 两类主数据实体的依赖关系, 使得产品研发人员专注于产品领域的工作, 降低数据集成的复杂性。
在服务组件层面, 基于主数据管理层所提供的统一信息服务, 按照开放标准 (SCA) 实现一系列的服务组件以支持产品管理流程中所依赖的共性功能, 如产品实例的增删改查、产品目录管理、产品条件的维护等。通过将原有产品功能从各个应用系统中解耦, 形成可重用的产品组件, 用以支持产品管理和运营的组合流程。同时, 也为将来随着项目实施的积累, 形成一套统一的产品组件库, 为加速系统研发能力, 提高产品开发效率提供一个强有力的基础。流程管理则可以采用IBM成熟的流程引擎WebSphere Process Server或者File Net作为流程运行的载体, 支持有人工干预的长流程以及系统自动处理的短流程, 并通过将流程管理中的动态因素抽取到i Log的规则引擎中加以实现, 以应对管理流程的变化。另外, FileNet还能够提供内容管理能力以在流程中实现对产品管理相关的文档、扫描件等非结构化数据的处理。
总结
产品创新管理 篇5
安全水平提升
一、平原县概述
平原县地处黄河中下游冲积平原，土地肥沃，四季分明。全县辖8镇2乡2个办事处和一个省级经济开发区，总面积1047平方公里，总人口46万，其中农业人口37万，耕地面积104万亩。是全国著名的“粮食生产基地县”、“京津蔬菜园区”、“畜牧强县”、“鸽子之乡”。
二、总体目标
平原县县委县政府高度重视农产品质量安全工作，我们在工作中牢固树立绿色发展理念，紧紧围绕“提质增效转方式”，将农产品质量安全监管与现代农业建设紧密结合起来，坚持执法监管和标准化生产“两手抓”“两手硬”，按照“产出高效、产品安全、资源节约、环境友好”的现代农业发展要求，以健全农产品质量安全体系为核心，以提升农产品质量安全水平和基层监管能力为目标，实践探索符合县情和农情的监管模式，培植京津冀优质农产品供应基地，努力打造全市、全省乃至全国的农产品消费安全放心地区。
三、重点工作
（一）健全农产品质量安全监管体系。狠抓农产品质量安全监管、检测和执法三大关键环节，逐步建立完善农产品全程质量监控体系。一是深入开展专项执法。保持高压态势，严打非法添加、制假售假等行为，斩断非法利益链；严格落实农药经营告知和高毒农药实名购买制度，凡具备“两证一号”标签符合规定要求的国家允许生产销售的农药产品，经登记备案后，方可销售；不定期组织开展种植业产品、“瘦肉精”、兽药、农资等内容的专项整治，通过排查，及时发现问题，消除隐患。二是扎实推进质量安全检测。制定实施农产品质量安全监测计划，乡镇每年定性检测总计不少于3120次，县检测中心每年定性检测4000个样品，定量检测样品不少于600个；强化农产品质量安全隐患排查，督促农产品生产销售企业和农民专业合作社落实产品自检制度。三是完善农产品质量安全监管体系建设。委托农业部标准研究中心、中国农科院标准所对我县农产品质量安全进行规划设计，围绕农业标准化建设工程、农业品牌建设工程、质量安全追溯工程、农业执法监督工程、信用体系建设工程、社会共治管理工程进行功能定位全面落实；加强乡镇(街道)农产品质量安全监管能力建设，在已建设县级监管平台1处，镇街监管站13处，标准化生产基地追溯平台4处，收贮运环节的大宗农产品批发市场追溯平台5处，农资示范店26处的基础上，确保监管信息、过程追溯、投入品监管、检验检测四个系统全部运行，实现入市农产品全批次自律检验和信息追溯。
（二）大力推行农业标准化生产。农业标准化既能解决农产品质量安全问题，又能提高农业效益，促进产业升级。一是制定农业标准化发展规划。建立覆盖全县对接全市的主要农产品标准体系，实现从生产到产品保鲜、储运、加工、销售等全过程标准化，提高农业标准化生产普及率。二是发挥基地示范带动作用。围绕主导特色产业，选择一批基础好的农产品生产基地，率先推进标准化生产，建设各具特色的农业标准化示范区，形成县有示范区、乡有示范村、村有示范户的农业标准化示范推广新格局。三是围绕果菜产业，以发展优质、高效、生态、安全农业，促进农民增收为目标，以市场为导向，以创新生产模式，改善生产条件，推进集约化、规模化、标准化、专业化为重点，采取政策集成、项目集成、技术集成等方式，打造引领全省蔬菜产业振兴的制高点，提升全县果菜产业的综合生产能力，可持续性发展能力和市场竞争能力，促进农业增效、农民增收。四是以农产品质量安全和信息化技术为核心，通过开展农业物联网技术的示范应用，实现果菜生产管理环节信息采集自动化、生产过程可控化、管理过程智能化的要求，所有产品统一包装，附加标识、实现自动化查询。建立统一的追溯手段和技术平台，提高追溯体系的有效性，达到农产品安全和生态农业的发展要求。
（三）积极实施品牌引领战略。农产品品牌是农产品质量、价值、声誉、文化的载体，是农业核心竞争力和综合实力的集中体现，通过推进农产品品牌创建，重点培育和打造名牌农产品，促进农产品质量安全整体水平的提高，努力走出一条“开发一个商标，创出一个品牌，闯出一方市场，带动一片基地，兴起一个产业”的路子。重点以粮食、瓜菜、林果、畜牧等特色产业为基础，以市场需求为导向，培育一批叫得响的农产品品牌。利用多种渠道，加大对“杲”牌黄瓜、“坊欣”牌西葫芦、“北侯”西瓜、“鸣店”牌西红柿等农产品品牌营销宣传力度，努力塑造我县农产品安全、优质、放心的良好形象。力争全年“三品”认证农产品5个，认证面积6万亩以上。
（四）加大工作创新力度。国家新一轮的机构改革和职能调整，强化了农业部门农产品质量安全监管职责，农产品质量安全监管链条进一步延长，参与的主体进一步增多，污染因素更加复杂，出现安全隐患几率越来越高，我们承担的任务更重，责任更大。为适应新形势的要求，加强农产品质量安全创新管理迫在眉睫。
1、农产品合格证管理。随着我国农产品和食品安全管理体制的重新调整，农产品质量安全监管由分段多部门管理转向相对集中的两部门管理。按照《农业部食品药品监管总局关于加强食用农产品质量安全监督管理工作的意见》的要求，农业部门和食品药品监管部门应共同建立以食用农产品质量合格为核心内容的产地准出管理与市场准入管理衔接机制。推行农产品质量安全合格证制度是平原县创建农产品质量安全县的一大亮点。我们的五大蔬菜批发市场承接全县85%的产能，四大标准化基地集成现代化、标准化、科学化的农业生产技术，落实农产品质量安全的属地管理责任，推行产地准出管理与市场准入管理衔接机制，执行农产品合格证制度管理，市场、基地各自开具农产品质量合格证，实行“谁开具，谁负责”制度。
2、农产品可追溯管理。可追溯作为食品安全风险管理的新理念，目的是一旦发现食品安全问题，可按照各个环节所必须记载的信息，追踪流向，召回问题食品，消除危害。平原县农产品质量安全追溯体系建设，对创新农产品质量安全监管方式起到了较大的促进作用，农产品质量安全追溯管理已经演变成一种集标准化生产、规范化控制、品牌化营销和信息化服务为一体的现代农产品质量安全监管新模式，它解决了农产品生产经营主体数量不清的问题，解决了农产品生产流通过程信息不透明的问题，解决了社会公众对安全农产品的消费需求问题，解决了高风险农产品溯源和责任追究问题。
以信息化手段强化全程追溯管理工作是新时期、新形势下推动我国农产品质量安全管理迈上新台阶的必由之路，也是促进我国现代农业发展、提升农产品质量安全保障能力的一项重大基础性工程。平原县按照统筹规划、完善制度、搭建平台、创新机制、培训指导、理念普及六大原则，重点推进农产品质量安全的可追溯管理。
3、农安信用管理。推进农产品质量安全信用体系建设，是强化农产品质量安全监管的重要措施，也是保障人民群众身体健康、促进农业“转方式、调结构”的迫切需要。对县域内农产品生产经营主体实行农安信用星级化管理，是平原县创建农产品质量安全县的又一创举。对全县的农业合作社、家庭农场、农产品加工企业、农产品电商物流企业推进农产品质量安全信用体系建设，实行产品质量“红黑榜”曝光制度，让消费者直接参与评定，有利于提高农业生产经营主体的责任意识、诚信意识和自律意识，有利于发挥市场调控作用，有利于提升农产品质量安全监管效能。
平原县在已有的工作基础上，围绕信用信息采集、动态管理、失信黑名单披露、市场禁入和退出、失信行为有奖举报、跨部门跨地区信用联合奖惩等内容，健全完善规章制度，推进信用信息在采集、共享、使用、公开等环节的规范管理，保障农产品质量安全信用体系有效运行，努力营造诚信守法的良好氛围。我们充分利用阳光工程、农村实用人才培训、基层农业技术推广和其他专业培训等途径，加大诚信教育力度，引导农资和农产品生产经营主体树立企业诚信文化理念，提高管理者的诚信文化素质，形成以诚实守信为核心的质量安全文化，充分发挥电视、广播、报纸、网络等媒体的宣传引导作用，树立诚信典范，使全行业学有榜样、赶有目标，让诚实守信的意识和观念深入人心。
成绩的取得离不开领导的关怀和支持，农业部农产品质量安全监管局局长马爱国，山东省副省长赵润田以及德州市市长陈飞、副市长董绍辉等各级领导视察平原县农产品质量安全监管工作，给予很高的评价。
产品创新的源泉 篇6
“卓越的公司、卓越的品牌，归根到底都要有卓越的产品，卓越的产品可以造就卓越的公司，而不是相反。”这是一位中国企业家的反思，他的企业依靠模仿快速起家，却因行业持续数年的价格战被迫出局。
同质化竞争是今天任何一个企业都必须直面的现实，在这样的竞争环境下，谁拥有了卓越的差异化产品，谁就可能在竞争中获得主动性。换句话说，产品力是企业竞争力之源。差异化的产品从何而来，只有两条路：一是通过技术的进步来实现；二是发现消费者未被有效满足的需求。我们称前者为技术导向的产品创新，后者为需求导向的产品创新，但是归根结底，技术创新也必须以消费者需求为基础。
因此，“最重要的事是理解消费者”，这是企业创新产品的源泉。如果企业能够敏锐和准确地把握消费的需求，在同质化竞争中就永远有差异化的机会，那么，企业该如何洞察与把握消费者的需求?下面我们通过几个经典案例来解读一下如何以消费者需求为导向实现产品的创新。
原味茶：小企业重新细分创造新市场
从宽泛的概念来看，饮料业涵盖所有非酒精类饮料，包括苏打水、可乐、茶、柠檬汁、水果汁、瓶装纯净水和碳酸矿泉水。在上世纪九十年代，美国饮料行业中最大的八家公司控制着市场97％的份额，剩下的5％由一些区域性专业公司分割，生产茶饮料的“斯奈波”公司就是其中的一家。1991年，斯奈波公司开发了一种叫“原味茶”的茶饮料，制作过程是直接将热茶灌入瓶子里，不加任何防腐剂，然后封口，这种生产工艺产生了带有真正茶叶味道、没有防腐剂的“健康天然”的茶饮料。市场对这种新产品反映热烈，其获得了美国茶饮料15％的份额，成为茶饮料市场的领先者。
原味茶的成功，源于“斯奈波”公司对既有市场进行了重新的细分。在原有的市场上，竞争者是以原料品类、产地为标准来划分茶产饮料市场的，而“斯奈波”公司却选择了消费者口味偏好作为细分市场的标准，或者说，“斯奈波”公司以消费者的价值主张——健康为标准重新细分了市场。虽然饮料是一种“即时饮品”，但还有很多消费者很怀念具有真正茶味、健康天然的“茶”，而不是饮料，“斯奈波”公司通过新方法细分市场，而不是行业通用的方法，找到并迎合了这部分消费者。
将市场划分为不同的消费群体，并勾勒出市场轮廓的行为被称之为市场细分。从动态角度看，几乎所有的行业都有细分度提高的趋势，因为消费者需求日益多元化的趋势，为企业通过市场细分来洞悉消费者的需求、创新产品创造了可能。在实践中，企业可以从不同维度去细分市场，常用的有四类标准：区域、人口特征(年龄、性别、收入、婚姻状况、教育程度等)、购买行为(价格弹性、购买习惯、购买场合等)、价值观(文化、风俗、生活方式)。当然随着竞争的日趋激烈，单维度细分已经无法准确地锁定目标消费者，需采用两个标准以上的复合细分方法。还有一点尤为重要，如果按照行业通行的标准无法找到突破点的话，就必须寻找新的细分标准对市场进行重新的定义。“斯奈波”原味茶就是成功的一例。
三合一皂：“合并”细分搅动成熟市场
在美国，香皂市场有三个主流种类：除味香皂、面部香皂、抗菌香皂。面部香皂或“美容”香皂声称能够防止干燥和保养皮肤，女士使用得较普遍；除味香皂较适用于男士消费者；抗菌香皂的主要消费对象是孩子。其实，香皂市场已经是一个成熟的市场，因而具有高度竞争性。1991年，联合利华公司推出了一种名为“利华2000”的新型香皂。香皂被设计为提供三种主要功效：保湿、除臭和抗茵。基于这三种功效，联合利华公司通过“全家的健康皮肤护理”的口号传达家庭感染力，成功地使“利华2000”区隔于竞品，在推出一年之后即成为美国第三大畅销香皂品牌。
“利华2000”的成功与消费者行为直接相关。在“利华2000”香皂推出之前，一个家庭需两三种不同的香皂来满足丈夫、妻子和孩子的所有需要。而对于分享同一间浴室或浴盆的家庭来说，如果拥有不同香皂偏好，将面对一只皂盒中摆放不同香皂带来的不便。通过将多种功效以可信、有效的方式结合在一块香皂之中的方法，利华公司使家庭简化了香皂购买行为，帮助家庭简化了这个问题。同时，在日益分散化的社会中，这种“全家人共同分享”的感觉对消费者来说是一种很重要的心理满足。
细分市场必须有足够大的规模才能支撑企业的产品创新，否则，这样的细分是无效的，既不能给企业带来足够的销售额与利润，也让消费者的购物选择平添无数烦恼，也就是说，过度通过细分市场来寻找新的产业机会导致市场日益碎片化。此外，在行业的成长期，细分市场可以让企业有效把握不同主张的消费者，但是在行业进入成熟阶段后，细分市场的空间和弹性就非常小了，同时过多的细分也会让消费者无所适从。概而言之，顾客需求是创新的起点与基础，然而需求是动态的，细分可以满足顾客的需求，但不总是有效的，在成熟的市场，将一些细分市场进行“合并”，有时反而更能有效地满足消费者的需求。
训练裤：基本客户价值主张的实现
在美国，孩子处于婴儿期时，一般使用的是一次性纸尿布。当孩子长到能够训练使用厕所的年龄时，父母们给孩子穿上“训练裤”，作为尿布和内裤的中间过渡用品，它们看起来更像“大孩子”的普通衬裤。最初，“训练裤”由布和厚重的衬垫内衣做成，在小孩不小心尿湿时具有吸水性，布质训练裤的缺点是它们没有防止渗漏的塑料衬里，而且需要清洗。对于大多数已经习惯扔掉弄脏的尿布的家长来说，清洗训练裤真是一种全新且不愉快的经历。金佰利一克拉克公司于1989年向美国市场推出了一次性训练裤。到1992年该训练裤的销售收入已超过4亿美元，取得了巨大的市场成功，已成为多数孩子接受使用厕所训练时不可缺少的组成部分。
一次性训练裤的成功源于消费者对便利性的追求，这本是很直接的需求，但在金佰利一克拉克公司推出之前，没有企业关注到这一点，包括一次性尿布的领导企业宝洁公司。
任何一个产品或服务给顾客提供的价值都不是单一的，而是包含多个价值点的价值组合。不同细分市场的顾客，对企业/产品提供的价值的关注焦点是不同的，对价值组合排列顺序的要求也是不同的。从客户角度看，对产品价值组合(价值焦点与价值排序)的研究，就是对顾客需求的理解，就是对产品竞争力的理解。但是现实中，我们很多的企业过于从行业竞争的角度来审视顾客的价值主张，以致忽略了顾客的基本价值主张，而这些基本的价值主张往往是所
有行业、所有层级的顾客所共有的，比如，便利性、性价比、质量、安全性、时尚感等。不局限于行业竞争所关注的客户价值主张，有时从客户基本的价值主张出发去创新产品会收到意想不到的成功。还有一个案例也能很好地证明这一点，强生公司1987年开发了一次性隐形眼镜，这种眼镜佩戴一星期后可以直接扔掉，省去了用专用药水清洗的麻烦，便利性加上合适的价格，产品获得了巨大的成功。
午餐盒：把握消费趋势的创新
20世纪80年代至90年代，通过课堂教育，越来越多的小孩对生态、环保问题非常关注，甚至会去教育他们的父母。他们积极参与垃圾分类活动，以便更有效地利用可再生资源。鲁伯梅德公司就利用了儿童消费者对自然资源、生态环境的关注，顺应这种减少资源浪费的趋势，设计出一种新的儿童午餐盒——“无垃圾”午餐盒。这种午餐盒有许多独立的小抽屉，可装三明治、饮料、饼干及其他食品，具有封闭性好、可重复使用的特点。“无垃圾”午餐盒的出现使小孩无须用纸、锡箔纸、塑料或其他一次性物品来包他们的午餐了。尽管价格要比传统餐盒高，这种新型餐盒还是受到了儿童的欢迎，对公司也是一个巨大的成功。
有专家曾言：任何时代都有特色鲜明的需求和消费潮流，以此为依据，可以推演出消费者微观的需求特征。比如，现在健康、环保、营养意识被部分都市职业女性充分接受，因此她们的食品消费中，蔬菜、水果等的比重开始大幅度提升；市场经济时代，我国城市新生代具有个性化、时尚化、国际化的需求倾向；塔基特在超市业异军突起，源于平价时尚成为一种潮流；石油、煤炭等自然资源的枯竭，节能型产品必将大行其道，等等。消费趋势、潮流的变化，为企业创新产品提供了广阔的空间。但需要企业注意的是，潮流也好、趋势也罢，有购买力支撑才是真正的需求，否则只是消费者的一种愿望罢了，有些企业往往忽视这至关重要的一点。
1％冰激凌：创新要与消费者认知相匹配
在20世纪80年代后期，加拿大冰淇淋市场几乎没有任何增长，事实上，市场反而萎缩了。唯一的增长部分是冷冻酸奶和清淡冰淇淋。70年代至80年代，消费者对食品的看法发生了不小的变化。到80年代中期，消费者越来越关注某些营养成分，如射入的热量、胆固醇、钠、人工糖精以及其他非“天然”成分。80年代后期，消费者变得越来越注重营养、健康，更加注意他们的饮食。消费者对健康和环境的关注所产生的影响是，对天然和健康食品的需求增长了。货架上摆满了这类食品，人们可以买到各种各样的低脂肪食品。但是，消费者不喜欢低脂肪食品的味道，而更喜欢高脂肪食品的味道。奥尔特公司用“淡乳”(牛奶中提炼的脂肪替代品)制成的冰淇淋是一种无脂肪产品，它拥有与普通冰淇淋同样良好的口感。
在对新产品进行市场测试时，消费者的反应相当好。但是，实际销售时，却没有达到公司预期的目标。后来经过进一步的访谈，奥尔特公司才明白，当消费者了解到该产品不含脂肪时，他们不相信这种产品会是纯天然的，并对产品中的口味产生了怀疑。此后，公司改进了配方，添加了1％的脂肪，变成为低脂肪、低热量的产品。新产品推出后，很短时间就占据了市场第二的位置，更令人惊喜的是，很多年不食冰激凌的消费者也喜欢上了“1％冰激凌”。
在竞争过度的时代，需求是基础，而消费者认知与心智是成功的关键，新产品要与消费者的认知相匹配。脑白金的成功使厂商突然认识到礼品概念的价值，而在白酒行业，打礼品酒概念的产品不少，却几乎没有成功的，为什么?因为在消费者心目中，酒本身就是传统的送礼之物，好酒就应该是“茅五剑”，别的酒再怎么声嘶力竭地呐喊也无法破坏消费者固有的认知。再比如，牵手是果蔬汁品类的首创者，然而销量一直徘徊不前，虽然采用了大规模的广告传播，消费人群者却只局限于部分大城市中的女性白领，这是因为：女性白领认识到了蔬菜汁的营养价值，而普通消费者却认为，蔬菜是难喝的、低廉的，当养生堂将果蔬汁重新定位为复合果汁后，获得了巨大的成功，因为消费者认为，“多种”肯定比“一种”营养价值高。
需要指出的是，上述五条产品创新的路径并非彼此独立或排斥的，而是相互包容和有着密切关联的，在实践中，企业往往也是综合运用。当然，以客户需求为导向探寻产品创新还有很多路径可供选择，比如从客户抱怨中挖掘消费者需求的本质、让消费者参与公司的研讨或研发等等。
创新水产品产销履历网上管理探析 篇7
1 设定产销履历的意义
1.1 水产品产销履历意义
水产品产销履历以表格形式将渔业企业投入的饲料、药品、鱼种、水环境等及销售情况详细记录在产销履历簿中,并将产销履历簿编制成带页码的标准日记账,记录全部的养殖作业流程,接受渔业执法人员的监督检查,通过表格形式呈现出环境负荷和产品风险,完成了一套真实的生产作业与销售日记账;在销售市场上,管理者或消费者清晰地通过网络了解所有投入品来源和产品的去向与批次、快速追溯产品问题等,真正从渔场生产至餐桌整个生产环节(苗种来源、饲料、水质和疾病防治用药等)和销售环节(批发市场、各类超市等)以及环境卫生等管理的方方面面。结合食品卫生安全规范进行产品认证和验证,形成一套完整的由生产场家到餐桌产品质量安全的管理体系。据此,各养殖企业都纳入产销履历管理信息制度中,将产销履历管理信息验证表在网络上公开,供全国大中小批发市场、超市等调用和查阅,给消费者购买优质水产品带来了极大方便。
1.2 抓好产销履历验证和产品检测,保障了食品的安全和品牌的价值
依照有关法规和相关技术规范要求,建立并落实渔业规范和标准化生产体系,通过生产者的“产销履历信息管理表”记录系统,将产品从网络信息直接流入超市或批发市场播放程序,这样既有利于生产者“四个提升”(即:管理水平、堤防表识和交易公平性、不同品级间的价格差异和水产品牌的优质优价),又可通过产销履历信息管理平台,追踪产品来源和位置,做到产品问题的快速召回。同时扩大国际国内贸易渠道和零售商供应链的公开透明,为消费者提供优质产品。通过规范生产销售管理,维护了框架期内的产品质量;方便了供货商对产品质量的有效评估与交易;易于产品安全责任追踪;同时也实现了网络信息商务化,从而促进管理工作更加透明,减少各类产品安全事故。
2 产销履历设定依据与验证部门的确定
2.1 设定依据
根据《中华人民共和国渔业法》《中华人民共和国农产品质量安全法》《山东省实施中华人民共和国渔业法办法》《农业部水产品养殖质量安全管理规定》《农业部、国家质量监督检验检疫总局发布无公害农产品(标志)管理办法》《农业部发布绿色食品标志管理办法》《国家质量监督检验检疫总局发布有机产品认证管理办法》《国家质量监督检验检疫总局发布地理标志产品保护规定》《农业部公告第560号兽药地方标准废止目录》等法规及各类养殖技术规范等。
2.2 产销履历的设定和验证管理部门的确定
设定水产品产销履历信息网上管理表,可将表1~表6编制成水产品产销履历信息管理日常记录簿。验证管理部门必须符合国家相关规范要求、具备公正独立实施验证所需的能力。我国渔业有关法规规定,当地渔业管理部门是产销履历监督检查部门,相应设为验证部门,应当派出渔业专业执法人员检查验证产销履历表。渔业企业应依据生产投入情况据实填报日常《产销履历表》,自愿接受执法者的监督检查。现场检查项目:鱼病防治用药是否有违禁药品、质量抽检结果、记录内容是否与投入品相一致、环境卫生、标准生产记录、质量管理系统的文件审查、现场操作情形与人员能力稽核确认、产品抽样检验等全部材料交验证部门核实,核定属实后执法者应签名并加盖验章或公章。审核未通过的,验证机构应通知申请人限期改正(使用违禁药品者不得修改和申请),只有2次机会,届期未改善的,就退回申请。不合格项目待全部改正后,方能重新提交验证申请。验证通过后对经营者每年至少需要1次定期或不定期追踪查验,对已验证待售产品应随机检验该企业的产销履历信息。
2.3 网上产销履历信息管理表的设定依据
根据日常管理记录的水产品产销履历信息情况(表1~表6),编制成“水产品《产销履历信息网上管理登录申请表》”(表7)。
3 组织代码申请程序与登录时间
3.1 组织代码设定、审批条件及程序
3.1.1 组织代码设定。
为加强渔业企业的管理,在设定组织代码的同时,还要对产品的运输、销售批次进行编码。一般设定“养殖证”(无“养殖证”的可提报企业法人身份证)编号和该产品批次顺序用小写字母和该产品批次顺序号。如:组织代码就是锁定渔业企业每批次上市产品销售的质量信息,每次销售的产品均要申请新组织代码,该代码只有生产企业和销售商知道,代码属于保密,每售完批次的水产品,销售商按保存键自动将该批次的《产销履历表》保存达2年,超过2年该表自动销毁。
3.1.2 审批必须条件。
一是企业持有“养殖证”(或企业法人的身份证);二是该企业抽查的产品质量情况至少1次以上,产品不合格的一律不予批复申请;三是必须要有完整的企业填报的产销履历记录情况和渔业专业执法人员每月至少3次的不定期、间断性的检查签名及盖章标记。
3.1.3 审批程序。
根据渔业企业“养殖证”所登记的规模和经营产品的类别,审核待售商品鱼的全部产销履历作业执行的各项记录表单,交县级渔业主管部门审核,并保留相关记录,核查属实无误后,批准该渔业企业的组织代码。组织代码审批表详见表8。
3.2 产品产销履历表登陆时效
组织代码账号批准后,在产品运销前1~2 d内,由县级验证部门负责,将产销履历表传至水产品产销履历系统中,在市场销售点的屏幕上昼夜播放,当售完该批产品后,销售商签名和落款时间,保存并同时停播该企业的产销履历表。续播下批次产品或另家产品的产销履历,这样可供销售商、管理者、消费者参阅。
4《产销履历表》准备期
4.1 编制好渔业规划
各养殖品种必须控制在规划范围内。渔业部门主持制定规划,政府审定后颁布施行。推行“养殖证”管理制度,既保护渔企(个人企业)的生存,避免今日建场明日扒场的局面,又可促进渔业发展,还可在信息终端显示企业位置、规模和性质,并作为部门控制质量和审核验证条件;同时,通过提报网络信息,依照法规或合约关系,建立统一质量管理体系,让销售企业(合作社、各渔场等)结成利益共同体。
4.2 制订产销履历计划与措施
根据各地渔业规划,详细制定生产销售计划并抓好落实。渔业管理部门突出抓好3项措施:一是积极宣传《产销履历表》。采用现场展示、案例总结、养殖基地墙面宣传等方式,呼吁消费者支持与协助,推动水产品《产销履历表》制度的开展。二是各地主管部门编制《产销履历信息管理计划表》。组织渔业专业人员对各养殖户及试验技术的辅导培训,重点抓好生产记录,积极开展产销履历“验证”和“信息辅导”,当地业务部门接好专项技术推广,各级财政要及时发放业务补助经费。三是购置设备配置在商场(批发商)网络信息查询终端,应补助相应费用。
4.3 建立产销履历系统制定奖惩政策
一是建立“水产品产销履历信息管理网”,自动显示子系统:如“养殖证管理系统”、“饲料和水源等投入品系统”、“用药记录系统”、“水产品检验检疫和三品显示系统”、“验证部门和执法人员签名”等。以供异地管理人员或消费者将产品安全链的生产、检验、储运、销售等环节中的真实记录和相关信息输入网络数据库,方便消费者及管理人员24 h查阅验证和追溯处理。二是积极制定奖惩政策。进一步提高从业人员对产销履历的认识,提高其参与产销履历验证的意愿,且有具体行动。对不按规定填报和保存或者伪造《产销履历表》的行为,责令其限期整改,逾期不改正的给予强制处罚。三是建立举报网络平台。对伪造、填报不实记录和冒充其他企业的产销履历者进行举报,举报情况经核查属实后给与其经济奖励。通过以上措施促进了渔业规范管理的顺利进行,保证水产品《产销履历表》填报具有法规性和真实性。
5 效益分析
5.1 效比试验
2011年11月在临朐县绿源鲟鱼养殖场用300尾鳟鱼和400尾鲟鱼分别在尾部挂牌,尾重分别是600 g左右,拉网、挂牌、往车上装鱼合计用时比平时多用2.3 h,运时3.5 h行程240 km,用活鱼运输车运至济南农贸批发市场,卖鱼7 d,尾部摩擦受伤长水霉菌60尾,死亡10尾,健康鱼和病鱼(死)售价分别是22、10元/尾左右,活鱼比病鱼(死鱼)价值高2.2倍。据销售商反馈的信息,挂牌损失量比平时多6%,因此销售商不愿意挂品牌营销。通过效比试验,不光给养殖户带些繁琐劳动,又给批发商带些损失,还给挂品牌重复利用造成不利于管理的因素。
5.2 社会效益
在网上管理产销履历信息,会对社会产生很大效益,既达到执法人员管理透明度,又给养殖企业生产的产品达到优质优价目的,还能给消费群体购买优质产品增加透明度。
摘要：根据我国渔业法和地方制定的有关法规条款,结合当前渔业生产和执法情况,研究了《水产品产销履历网上管理信息表》,将待售产品的产销履历信息借助网络公开播出,提高管理者和消费者辨解优、劣产品安全性和透明度,解决运、销过程中挂品牌难、成活率低等问题,从而提高水产品的品质和附加值,促进优质水产品的销售和出口贸易。
关键词：创新,水产品,产销履历,网上管理
参考文献
[1]王庆堂,林臻毅,王彬彬,等.台湾水产品产销履历制度的研究[J].中国水产:世界渔业,2012(4):44-47.
[2]薛颖俊,任昱衡.水产品物流的电子商务应用研究[J].价值工程,2011,30(3):1.
[3]张秋亮,熊善柏,赵思明,等.水产品信息网的建立[J].天津农业科学,2011,17(1):138-143.
[4]吴维宁.水产品网络营销中网络零售的服务整合[J].农业网络信息,2008(10):123-125,129.
产品创新管理 篇8
产品伤害危机是指偶尔出现并被广泛宣传的关于某个产品有缺陷或是对消费者有危险的事件。[1]随着现代科学技术的进步, 产品种类越来越丰富、构造越来越复杂, 由于生产工艺、技术设计、提醒警示等失误而形成的“缺陷产品”给消费者造成的人身、财产损害也日益增多。
据不完全统计, 我国近几年年均约发生200起产品伤害危机事件, 平均每个月接近20起, [2]连一些国际知名的大品牌都未能避免, 如雀巢、可口可乐、丰田等。产品伤害事件会导致消费者的感知损失和感知风险, 进而影响品牌情感与品牌信任, 最后导致品牌忠诚度的改变, [3]同时由于口碑效应和大众媒体的扩散, 产品的品牌声誉乃至企业的声誉都将受损。因此企业创新管理机制, 加强产品伤害危机的管理具有重大的现实意义和迫切性。
(一) 有利于减少企业的经济损失
产品伤害危机发生之后, 企业一方面需要花费大量的资金处理危机相关事宜, 包括召回危机产品、赔偿消费者相关损失等。如日本丰田汽车公司共支付了20亿美元用于召回存在油门踏板故障的问题车, 更有分析师表示, 丰田汽车公司未来需要承担诉讼费用, 加上促销活动, 未来一年其财务方面的损失总计可能超过50亿美元;另一方面, 危机会损害企业的声誉, 影响消费者对企业的印象, 企业的销售额和市场份额受到重创。今年7月香港媒体曝出霸王旗下中草药洗发露、首乌黑亮洗发露及追风中草药洗发水含有被美国列为致癌物质的二恶烷后, 霸王的销售额急跌60%至90%。同时, 产品伤害不仅减少了消费者的购买行为, 对企业的投资者也产生了重大的影响, 由于公司的市场价值下跌, 投资者将抛售股票以降低风险, 导致危机企业融资困难, 损失惨重。如圣元乳粉疑致儿童性早熟事件报道后, 在纳斯达克上市的圣元股票开盘后一度跌逾35%, 收报12.72美元, 一天之内股价下跌4.69美元, 市值损失近2.8亿美元。因此, 产品伤害危机对于企业的打击是非常巨大的, 轻则影响企业短期内的经营状况, 重则导致企业资不抵债, 就此消失, 如2009年三鹿奶粉事件曝光后, 短短四个月的时间内三鹿集团资产净值就降为-2.01亿元, 损失惨重, 以破产告终。因此, 企业需要谨慎的处理产品伤害危机, 减少因危机导致的严重经济损失。
(二) 有利于维护企业声誉, 降低形象损失
企业形象是指人们通过企业的各种标志 (如产品特点、行销策略、人员风格等) 而建立起来的对企业的总体印象, 它是企业精神文化的一种外在表现形式。企业形象有好与不好之分, 当企业在社会公众中具有良好企业形象时, 消费者就愿意购买该企业的产品或接受其提供的服务;反之, 消费者将不会购买该企业的产品, 也不会接受其提供的服务。据管理学家统计, 负面信息的影响远大于正面信息。因此消费者对企业的信任容易破坏并难于恢复, 产品伤害危机将严重地影响消费者过去形成的品牌印象, 如“中药世家”的霸王给人的第一感觉是产品安全, 然后才是养发、防脱等功效, 现在被曝出产品致癌, 影响了消费者对其的品牌认可度, 市场对霸王产品的信任度严重受损。同时, 随着大众传媒技术和网络技术的发展, 产品伤害事件可以在短时间内传播到世界的各个地域, 进一步加速了事件的传播速度、扩大了事件的影响范围, 加重了企业的形象损失。因而, 创新企业管理机制, 加强产品伤害危机管理成为企业维护声誉的重要渠道, 是企业巩固品牌形象的关键环节。
(三) 有利于企业竞争力的持续提高
伴随改革开放及30年来的经济快速增长, 短缺经济时代已经结束, 买方市场形成, 给生产者和经营者带来了巨大的压力和挑战, 企业为争夺有限的市场份额进行激烈的竞争。企业竞争力是指在竞争性市场条件下, 企业通过培育自身资源和能力, 获取外部可寻找资源, 并综合利用, 在为顾客创造价值的基础上, 实现自身价值的综合性能力。产品伤害危机发生后, 消费者很有可能将危机产品划入低品质产品之列, 并改变其对公司诚信的认知, 企业竞争力的三个层面必将受到沉重的打击。因此, 企业需要创新管理机制, 加强产品伤害危机管理, 及时发现产品质量以及技术方面存在的问题, 不断地加快公司技术创新的步伐, 提升企业的竞争力。
二、我国企业产品伤害危机管理的现状及不足
(一) 意识理念方面
很多企业对产品伤害危机缺乏防范意识, 他们坚信自己的产品没有任何技术层面的问题, 生产流程也完美得无懈可击, 因此, 这些企业认为不需要对产品伤害危机作任何准备。事实上, 虽然一部分产品伤害事件是由于企业自身使用有害物质所致, 但也不能排除一些偶然事件导致的产品伤害。如当年必雷矿泉水苯污染事件, 经调查是由于生产线的清洁人员忘了冲洗用于清洁生产线的残留清洁剂所造成;09年发生的雪碧汞中毒事件历经4个月的调查证实系人为投毒, 期间对可口可乐公司的销售产生了重大的负面影响。因此, 没有企业能完全对产品伤害危机免疫。国外的先进企业在产品伤害危机方面具有较为成熟的意识理念, 在管理能力和应对措施方面, 据统计, 世界500强的寿命是40岁至42岁, 1000强的平均寿命是30岁, 而我国集团公司的平均寿命是7至8岁, 中小企业平均寿命只有2.9岁。我国企业对产品伤害危机认识不足, 在危机管理方面的意识也较为缺乏, 导致企业产品伤害危机应对能力低下, 企业风险暴露程度偏高, 这些因素是我国企业寿命相对较短的重要原因之一。
(二) 识别能力方面
根据零点调查最新公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示, 如果将能从19种潜在危机中正确识别出10种以上者视为较高危机识别能力者, 能正确识别出6-10种的视为中等危机识别者, 能正确识别出5种或者5种以下者界定为低危机识别能力者, 那么, 仅有18%属于较高危机识别能力者, 9.4%属于中等危机识别能力者, 72.7%属于低危机识别能力者。由此可见我国企业对危机的识别能力非常薄弱。危机识别是整个危机管理的基础, 如果能正确地识别潜在危机, 尽快地将危机扼杀在摇篮中, 企业就可以避免危机爆发后带来的一系列经济损失和名誉损失, 维护企业的利益。
(三) 资金支持方面
由于企业发生产品伤害危机的概率难以估计, 同时确实存在企业从建立到消失都没有遭遇过产品伤害危机的现象, 因此, 很多企业都抱有侥幸心理。因为进行产品伤害危机管理需要企业额外投入人力、物力和资金支持, 如同保险一样, 如果意外事故没有发生, 那保费就等于白白送给了保险公司, 所以企业宁愿在发生伤害危机之后再去处理, 也不愿意提前提供资金进行危机预防管理。同时, 在危机发生之后, 很多企业为了减少资金损失, 一味地躲避责任, 拒绝赔偿消费者。据调查当企业出现产品和服务危机时, 选择“不采取任何措施”的企业占9.2%, 采取“观望”态度的企业占25.59%, 选择“按内部管理机制处理”的企业占39.3%, 只有25.5%的企业表示会立即根据具体情况制定方案处理危机。在市场经济的大环境下, 企业是以盈利为主要目的的, 因此对于产品伤害危机的资金支持明显不足。
(四) 管理技术方面
产品伤害危机管理对企业的管理技术能力要求较高, 需要对宏观经济政策、产业政策、行业形势以及企业自身的状况进行全面的把握。由于受到长期计划经济体制的影响, 我国企业在管理技术方面的建设比较落后。随着全球一体化进程的不断加快, 原有的管理技术已经跟不上现代企业的发展步伐, 中国企业在人才管理、信息管理、技术管理等方面与国外企业都存在着差距。在危机管理方面的技术能力尤为不足, 主要表现在企业对于产品伤害危机的管理缺乏计划性, 或计划缺乏全面性、系统性、可行性和连续性。企业管理者对产品伤害危机的产生根源、特点和类型, 缺乏专业的学习和系统的了解, 危机的预防与应对措施缺乏专业的指导与培训, 因此很多在常态下企业有竞争力的企业, 一遇到危机时往往惊慌失措, 很多企业在处理危机时往往错过最好时机, 失去了转“危”为“机”的最佳机会。从三株事件到标王秦池, 再到震惊全国的三鹿奶粉事件, 这些曾经是各自行业中赫赫有名的大企业, 正因为在危机管理技术能力方面的不足, 最终都抵挡不住小风波引起的危机侵蚀而倒下。与之形成鲜明对比的是全球知名品牌可口可乐公司, 该公司虽然遭遇了多次产品伤害危机, 但却一直保持着行业领先地位并持续了100年。
三、创新企业管理机制以应对产品伤害危机的对策建议
在日益复杂的外部环境条件下, 现代企业制度对企业的危机管理能力提出了更高的要求。市场经济体制下, 我国企业的发展历程较短, 在企业管理机制方面与世界先进企业有一定差距。国内的企业管理机制在产品伤害危机管理方面一直存在严重缺失, 企业迫切需要创新管理机制, 建立和完善产品伤害危机管理制度。
第一, 创新企业管理机制。创新企业管理机制, 建立产品危机管理制度需做好以下几项准备工作:一是完善产品伤害危机管理组织体系。产品伤害危机管理既是一项常规工作, 也是一项重点工作, 需要做到细致、落实、常抓不懈。企业应设立专门的组织机构从事产品伤害危机管理工作, 做到分工合理、职责分明, 以确保产品伤害危机管理的及时、高效、独立;二是加强产品伤害危机管理的考核约束。产品伤害危机的管理质量关系企业的持续稳定发展, 务必做好危机管理的考核问责。对于消极应对产品伤害危机、违反危机管理规定的行为, 必须严肃追究相关人员的责任。三是建立尽职免责机制。影响产品伤害危机的因素复杂多变, 针对目前处于摸索阶段的危机管理, 企业不仅要落实危机管理的问责制度, 也要做好尽职免责方面的工作。对于因不可控因素或强大外力造成的危机管理失效的情况, 若职能机构和人员在危机管理中存在积极行使职权的行为, 应给予该部分人员免责处理。
第二, 建立事前预防机制。虽然企业危机的爆发具有不确定性和难以估量性, 但从企业运营整体去考量, 任何一次危机的爆发都自有根源, 在企业危机爆发的背后, 我们都可以找到危机萌芽的蛛丝马迹。
著名的管理学大师彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说到:“管理好的企业, 总是单调无味, 没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见, 并已将它转化为例行作业了。”目前, 在很多企业都没有专门的危机预警系统, 他们总是在危机产生了重大影响之后才想办法去解决, 花费大量的人力、财力却难以化解危机, 因此企业应当创新管理机制, 建立完善的危机预防机制, 及时捕获危机信息, 将危机扼杀在摇篮之中。
把危机管理纳入企业管理的核心内容之中, 建立专门的产品伤害危机预警部门, 负责定时定点开展危机预测工作, 时刻监控着企业内部和外部所有可能引起危机的因素和征兆, 对于企业未来发生危机的可能性以及危害性做出合理的预测, 据此制定危机预防措施, 避免或减少危机发生的突然性和意外性。
第三, 完善事中处理机制。虽然产品伤害危机预防机制可以在一定程度上减少危机的发生概率、降低危机的严重程度, 但是也不能完全阻止危机的出现。因此, 企业必须建立一套完善的危机处理机制, 在危机发生后迅速响应, 化解危机。
产品伤害危机中, 不同的企业对于产品伤害危机的不同处理态度也导致了截然不同的结局, 只有责任感强的企业才能赢得消费者的青睐。如“三鹿奶粉事件”曝光后, 三鹿在第一时间就完全否认自己的责任, 甚至将责任推给家长没有科学哺育, 这一行为和消费者对于企业的心理预期截然相反, 尤其在之后又曝出部分批次三鹿婴幼儿奶粉确实受到了三聚氰胺的污染, 三鹿五十年来苦心经营的品牌形象和公司形象大大受损。
除了主动承担之外, 企业应该及时地利用媒体对所发生的伤害危机进行合理的解释, 如果是企业自身的问题应勇于承认, 不掩盖事实, 及时将企业的危机处理步骤和实施情况公之于众, 让消费者感受到企业解决问题的诚意, 赢得他们的理解和支持;如果危机并非企业自身原因导致, 企业应该大力搜集证据, 并邀请政府官员、相关专家参与企业新闻发布会, 借助他们的影响力获取大众的信任, 防止负面消息的不断扩散。2009年王老吉夏枯草危机事件发生之后的第二天, 广东食品协会就紧急召开记者招待会, 称王老吉凉茶中含有夏枯草配方是合法的;事发仅4天, 卫生部也发布声明确认王老吉凉茶在2005年已备案, 并认可夏枯草的安全性, 事件很快平息了, 究其原因, 最重要的在于其出色的政府公关。
总之, 消费者是企业的衣食父母, 企业在进行产品伤害危机管理的时候不能仅仅看到一些眼前的小利益, 而应以消费者的利益为先, 让消费者感受到企业的重视, 重塑对企业的信心, 维持品牌忠诚。
第四, 加强事后复苏管理。在产品伤害危机得到妥善处理之后, 企业需要对整个产品伤害事件进行反思, 将复苏管理纳入企业管理机制之中, 以提升企业的管理水平, 杜绝危机事件的再次发生。首先, 要探寻导致产品伤害事件发生的原因:是内部原因还是外部原因, 是可以控制的还是不能控制的, 以此发掘企业生产制造、经营管理以及对外公关中存在的问题, 完善企业管理制度, 规范企业行为, 保证产品质量, 避免企业重蹈覆辙。其次, 要评估危机给企业带来了多大的损失。如经济损失、企业形象损失等, 制定一系列相应计划, 发动企业的各部门共同努力, 重点开展一些能够挽回企业形象、恢复公共关系的社会公益活动, 并加强与消费者及社会公众的沟通, 力争在短期内重塑企业的良好形象, 弥补危机中的损失。再次, 要总结整个产品伤害事件处理过程中的经验和不足, 为应对今后可能发生的产品危机做好准备。
参考文献
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[2]花海燕, 于玮.产品伤害危机中扩散因素与媒体扩散趋势的关系研究———基于案例实证分析, 研究[J].2009 (4) :127-130.
产品创新管理 篇9
一、以机动车辆保险的风险防范为例
机动车辆保险(以下简称车险)占据着各家财产保险公司的半壁江山。因此,如何防范和控制车险经营风险就成为能否实现保险人和保险客户双赢的现实课题。车险风险管理主要取决于来自以下四个方面的风险:费率厘定风险,单证管理风险,核保技术风险和应收保费管理风险。
(一)车险承保风险的分析
1、费率厘定的风险。
保险人所收取的保费是否能够与所承保的风险额相互匹配,是经营过程中面临的第一风险。传统计算车险费率包括纯损失率,费用率,利润率,浮动费率。其总和构成了总保险费率。然而,面对今天这样一个竞争日趋激烈的保险市场,传统的预定利润的定价方法正在面临着挑战。车险产品的定价不仅要考虑纯损失率,还要根据目标客户的心理和行为特征以及市场同类产品的价格综合考虑,考虑成本之外的行为价格和市场价格,分析其价格弹性,再决定销售过程中应采取的价格调整策略。
2、单证风险。
保险单,批单,保费发票,投保单,保险证等共同构成了完整的保险合同,是保险经营得以实现的实物载体。因此,要切实加强重要保险单证的印制,发放,使用,调拨,核销等实务的操作管理。
3、核保风险。
车险中所承保的对象是各种不同种类的车。而不同使用性质的车辆的出险概率不同,出险后的损失程度也不相同。即使是同一车辆,同一使用性质,同一地区由于驾驶人员的技术,性格,作业量而导致出险率也不一样。因此,对客户和业务质量加以风险的识别,选择,承保,防范是进行风险的管理和控制的关键。在实践过程中,一定由核保人员验明标的的车驾号,发动机号,并对中高档车拍摄全车照片,与投保单一并留存,以备出险时核对。
4、应收保费的风险。
应收保费的风险主要来源于一些大客户例如汽车公司,货运公司一次缴清保费有困难,需要分期缴纳。而个别投保人则不履行缴纳保费的义务。再则,由于保险公司内部管理不到位,导致所缴纳的保费滞留在业务员或代理点手中。这些因素都对保险人的营业税,分保,准备金和保险保障基金的计提带来了影响。
(二)车险承保风险的防范
1、费率厘定的风险防范。
保险经营者首先应当从产品这一源头出发,在开发和研制新险种的过程中将防范风险的意识提到应有的高度并加以落实,这样才谈的上按照产品的条款和费率进行核保是否到位的问题。保险公司在开发新产品时,要非常注意在逻辑严密性方面的问题。在保险单中要么只列明保险责任,将未列入的内容作为除外责任。要么仅将免除责任一一列明,而免除责任以外的自然灾害或意外事故均作为保险责任。
2、核保风险的防范。
保险公司审核投保户的资料是进行风险规避的第一道关口。核保工作是奉贤管理的一个重要方面,它直接影响到保险公司的经济效益。从一般人的角度认为,越是需要投保车险的客户,越是容易发生交通事故。这时,保险公司就应该从投保人的个性出发,通过其驾驶记录,车龄长短,个性爱好,工作性质,车辆类型以及所在地区等具体情况,对不同的客户采取不同的保险费率,以提高承保的质量。
3、查勘风险的防范。
车险事故现场情况一般由理赔外勤查勘人员最先了解和掌握。因此,提高出现场率,掌握理赔的第一手资料是把好理赔质量的第一关。因为与理赔相关的一切手续如;保价,核损,理算,复核,审批等程序都需要通过查看人员出现场的理赔联系记录和所拍摄的事故现场照片来核定。同时,还有可能出现客户报案信息与实际损失状况存在着不对称的可能。
4、核赔风险的防范。
车险报价系统是理赔服务的重要支持技术手段。报价系统的不准确和不科学将直接影响到理赔的准确性和赔付率,而且还很难在保险人面前具有说服力。同时,报价体统的不严谨还会诱发理赔人员收受贿赂或者与保户相互勾结的问题。此外,从事核赔的技术人员还必须熟悉所理算的险种的条款,理赔业务流程,相关的道路交通事故处理办法等等。
在经济全球化,金融一体化迅猛发展的今天,保险公司所面临的风险越来越大,风险涉及的范围也越来越广。因而全面提升我们保险业的风险控制以及管理水平,提高国际竞争力,便是刻不容缓的要求。在防范风险的同时,保险公司应积极进行产品创新。将风险控制在可以承受的情况下,开发出适应市场需求的产品,以迅速打开局面,占领市场,是各家保险公司面临的首要问题。开发新品种也是与时俱进,回应市场需求和追求自身发展的必然之路。我国的寿险业已经成长为一个竞争激烈的多元化市场,竞争主体不断增加,特别是国外公司的大批进入,寿险公司的经营难度越来越大,要求越来越高。没有创新精神的企业也是没有活力,没有未来的企业。
二、以2000年首次出现的红保险的创新理念为例
从1996年5月11日开始直到1999年6月10日,央行连续7次降息。从最初的9.18%的一年期定期存款利率下调到2002年的最低点1.98%。这对以储蓄型为主导的我国寿险市场造成了巨大的冲击。因为利率高的寿险产品会带来巨大的经营风险,而利率低的产品又缺乏市场吸引力。在我国公民整体保险意识还不强的国情下,要求保户单纯地注重保险的保障功能而降低对储蓄功能的要求,则显得不现实。由此,寿险市场一蹶不振。从降息后的第二年,即1997年开始,全国寿险保费增幅不断减少。在这样的大环境下,保险品种的创新迫在眉睫。但是如何进行保险产品的品种创新?
(一)分析和和发现新的价值点
一般产品的价值点主要体现在产品的功能,外观,销售渠道,售后服务,社会形象,品牌效应等。这些影响的总和就构成了客户价值。如果客户的价值感受大于支出的费用,客户就会感觉物有所值。
因此,收集客户需求信息是发现客户所需价值的第一步,客户信息可以来源于三个方面:一是广泛的有针对性的调研:二是经常与客户发生联系的部门;三是来自第三方的建议。此外,并非所有的客户价值偏好都有意义,只有那些得到广泛认同的偏好才具有开发性。分散的差异偏好即使被开发出来以后也是无法取得良好的销售业绩的。第二步就是用价值维度来准确把握客户具体的需求。价值维度就是顾客对产品价值点的具体要求,即:对产品的功能,外观,销售渠道,售后服务,社会形象,品牌效应等的要求。例如:有的客户注重品牌效应和客户服务享受而不在乎产品的价格。有的客户则宁愿忍受服务的瑕疵,而更加注重价格的高低。为此设计了分红险种。在分红保险出现后的两个月,分红产品的销售量大幅度攀升。以业内最大的保险巨头——中国人寿保险公司为例,在2002年一年中仅邮政和银行代理的保费收入就达到166.35亿元。
(二)实施新的价值点并持续创新
一般认为,当一种投资回报率高于储蓄利率时候,这种投资方式是被大部分投资者认同的。在1996-2002年期间,我国一年的定期储蓄利率是2.25%,扣除20%的利息税后,实际利率等于是1.8%。而寿险公司的分红寿险的平均年回报率大约是在2.5%左右。经过这近8年的销售经验来看,大部分寿险公司的分配红利都比当时销售时假设的红利要高。需要指出的就是分红保险的投资回报率比储蓄要高,这是经过一段长时间之后才体现出来的。这是因为投保当年就想取得数量可观的红利是不现实的。在投保第一年,寿险公司必须支出大量费用,现金价值的积累接近零,所以客户能得到的红利分配非常少。随着时间的推移,现金价值积累不断增加,红利分配逐渐增长,最终整体取得一个比较好的收益。
最后,还有一点要引起保险企业的重视,那就是保险品种的持续创新问题。同样也以分红保险为例,在央行三次加息并且利息税又由20%下降到5%后,分红寿险的利率却仍然定为2.5%。根据国家规定,2007年8月15日后(含当日)孳生的利息所得,按照5%的税率征收利息税,那么实际利率就是3.1635%,已经高于银行存款利率。这样,分红寿险的吸引力就大大降低了。因而,分红寿险的投资率应随着利率变化而做出相应的变化,比如定期三年做一次调整,这样既可以提高客户满意度,同时也可以增强保险公司自身的经营灵活性和保单的吸引力。
未来保险公司对风险防范的管理方向已经不能象过去那种对各种风险进行分立度量和管理了,而应当树立全面综合的风险管理。同时,保险产品的创新不仅牵涉到价格,销售和服务而且还更需要公司经营观念,意识和行为上的创新。这样,我国保险公司才能在今后激烈的市场竞争中,争得自己的一席之地。
参考文献
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[2]王绪谨．保险学[M]．北京：经济管理出版社，2001．
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产品创新管理 篇10
客户协同产品创新是国外90年代末才出现的一种新型创新模式。2002年, 美国麻省理工管理学院的Hippel教授正式提出了领先用户 (Lead User) 和客户创新 (Customer Innovation) 的概念[1]。他在研究报告中指出, 超过50%的创新发生在制造商与客户之间的结合点, 以领先用户为主导的客户创造力对技术创新的实现具有决定性的作用[1,2]。客户协同创新方式是将客户知识和创造力作为最宝贵的创新资源, 利用各种网络化协同工作环境、创新设计工具和知识融合手段使客户与专业设计人员共同进行产品创新, 其不仅强调客户个性化需求的获取, 更强调客户与专业设计人员在知识经验和创造技能方面的深度共享交流, 达到知识交融从而激发群体创造力。
对于组织中的知识传播与学习转化机制, 许多学者对此进行了研究, 来向红等对基于元胞自动机的知识型组织中的知识传播过程进行了仿真分析, 建立了知识型组织中知识型成员间知识传播过程的元胞自动机模型[3];张庆普等探讨了企业隐性知识的主要内涵, 较全面地分析了企业内部不同层次知识主体相互之间、企业内部与企业外部之间隐性知识流动与转化的方式[4];彭灿对供应链中的知识流动规律和组织间学习机制进行了研究, 分析了知识共享与组织间学习模式[5];陈国权等对现有的组织学习过程模型进行分析, 指出其不足并加以改进, 建立了修正的组织学习模型[6]。上述研究主要关注组织中或正式组织间的知识传播研究, 然而对于客户协同创新组织来说, 既包括企业与供应链企业等正式组织, 还包括客户这一松散的非正式组织;有组织外个人间的学习与知识流动, 还有组织内以及组织间的知识转移等等。要实现客户协同创新这一新的设计创新方式就很有必要对于客户协同创新组织的知识传播、转化和管理机制进行研究, 以期指导客户协同创新方式的应用推广, 尤其是对于我国在这一领域的研究尚处于起步阶段就显得更为重要。
本文试图在分析现有组织知识传播与学习机制的有关研究的基础上, 针对客户协同创新组织的特点和协同创新过程, 对客户协同创新组织中的知识流动与学习转化机制以及协同客户组织的管理进行探讨。
2 客户协同创新组织
2.1 客户协同创新组织
协同创新也是知识创新, 是知识吸纳、积累、创成的一个过程。客户参与的协同创新是客户与企业及其合作单位之间知识的共享融合并创造的过程, 其关键在于客户与组织内和组织间的知识传播, 即客户协同创新组织的知识流动与转化。因此有必要对客户协同创新组织进行界定。客户协同创新组织为:客户协同创新组织是一种由客户参与的多企业、多部门组成的, 为完成新产品开发、产品改进而集成起来的项目开发组织, 其不仅包括企业组织与其供应链伙伴以及科研院所等技术支持单位, 还包括最重要的参与者——客户组织。客户协同创新组织结构如图1。
客户协同创新组织包括企业组织、客户组织、企业及其供应链组织和科研院所等技术支持单位共同参与的多功能小组三种组织团体。其中, 客户组织是由创新发起源 (称之为创新主导者) , 通过召集相同产品领域创新爱好者自组织成立的团体。客户组织成员间依靠个人关系网络进行创新活动, 他们之间的聚合力是凭共同的兴趣、爱好以及相互之间的需要。客户组织是产品创新的主体。企业组织是产品创新实现的实体, 是产品创新开发的引导者和实施者。协同创新组织中, 企业组织是客户创新过程中的技术支持者, 与客户组织处于平等的地位, 负责协调企业、供应链组织以及科研院所与客户组织的协同工作, 为客户进行产品创新提供开发环境。多功能小组是企业组织及其业务合作单位成立的多功能事务处理组织, 由不同部门、不同专业人员组成的, 负责与客户进行产品开发的协同设计, 并协调企业不同组织与部门间的业务关系, 多功能小组采用项目管理方式, 由企业设计人员担任小组管理者。企业设计人员是客户与企业联系的纽带, 一般为多功能小组中的企业设计人员, 企业组织对客户组织的培育、引导和管理是通过设计人员的具体实施来实现的, 设计人员还通过参与客户组织的产品开发来掌握、领会客户信息与客户知识。
2.2 客户协同创新组织的特点
客户协同创新组织是客户这一非正式团体参与的集成组织, 是为更好的利用客户这一创新源而由多组织集成的新型组织, 从知识传播和转化方面来看, 其有不同于传统组织的特点: (1) 多组织、多部门的集成。客户协同组织是由多企业部门组成的, 包括企业组织、企业的供应链与合作单位组织等等, 在各组织中又包括不同部门的参与、分工与协作, 协同组织更为复杂;且各组织成员分散在各个不同的地方。 (2) 非正式团体与正式团体的共存。协同组织中既有正式团体又有非正式团体, 前者指为了实现组织功能、按照一定的组织程序组建的团体, 如管理团队、新产品开发团队等, 后者指组织成员按照自己的兴趣、爱好和专业领域而自发组织的团体, 如专业社团、兴趣小组等, 这种团体在国外被称做“实践社团”[7]。而客户团体是由对产品创新有着共同兴趣或者共同需求的个体成员或组织自发组成的, 属于非正式团体。 (3) 组织知识、信息的不对称性。协同组织成员拥有不同的专业知识与技能知识, 制造企业有产品设计开发的经验, 先进的技术和丰富的制造资源;大专院校等技术支持单位有着完备的产品知识理论体系和最新的产品设计技术以及科研能力;客户拥有丰富的产品使用知识、产品功能需求信息、以及产品的改进的需求[8]。 (4) 协同组织的扁平式结构。客户协同组织是以客户需求、市场需求为导向的集成团体, 为适应快速多变的市场、促发员工特别是非团体组织成员—协同领先客户的积极性, 应采取项目小组的扁平式组织结构[9], 从而加速知识的全方位运转, 以提高产品开发的绩效, 同时减少组织中的信息传递级别, 保证信息传递的有效和不失真。
3 客户协同创新组织的知识流动与转化
3.1 客户组织内的知识流动与转化
客户组织是由有产品使用经验、产品知识, 且有共同兴趣的客户成员通过引导成立的非正式团体组织, 客户成员的知识信息以及流动与转化, 是企业组织产品创新的源头。客户组织中的成员之间通过知识信息的交流与共享, 不断产生新的认识和对产品的理解以及知识的积累。组织成员的新想法、新设计方案往往是在与其所在团体成员之间交流的过程中逐渐清晰和明朗的[10]。客户成员之间知识流动与转化有两种形式。
1) 显性知识的流动与转化。
成员将产品功能需求、产品改进方案、产品设计思路和产品某一知识信息等显性化的知识通过口头叙述、书面材料和网络化工具等方式在成员之间传播, 组织成员通过自己的学习、感悟, 吸收成员间的显性知识, 通过与自己产品的理解、实践和对外来知识的吸纳、创成从而转化为自己的隐性知识并尽可能显性化。
2) 隐性知识的流动与转化。
隐性知识是指“只可意会不可言传”的知识信息。它是高度个人化的知识, 是一种主观的、基于长期经验积累的信息, 隐形信息难以流动, 无法通过文字、符号、图像等来表达[4]。由于客户组织是一种经引导的自发组织, 具有共同的爱好和兴趣, 团体成员会经常性的聚会、聊天, 通过这种以生活为目的建立的个人网络使得成员个体间难以显性化的技能、诀窍和心智模式等之类的隐性知识交流传播;客户组织经过一段时间后会变得较为稳定正式, 由于有了共同的目的, 因此会定期或不定期的举办一些论坛、研讨会和知识交流会, 或者通过网络兴趣组进行某一话题的探讨, 这些活动带有较为明确的知识交流传播目的, 促进了客户组织间知识尤其是隐性知识的传播。
3.2 客户与企业组织的知识交流与转化
客户与企业组织的知识交流与转化是产品开发创新的最重要的环节, 企业能否获取客户的创新信息和知识, 客户能否获取企业的技术支持与帮助成为客户协同创新的中关键。客户与企业组织之间的知识流动与转化一般是双向进行的。
1) 客户知识向企业组织的流动与转化。
一种途径是对显性化的信息和知识通过外部化模式, 即通过文字、电话、网络等知识传播工具将可以显性化的客户关于产品设计的构思、产品设计技术难点、产品功能需求以及客户需要的帮助等信息和知识传递给企业, 例如海尔企业就通过提供网络定制系统, 让客户在网络上通过产品功能选配、外观选配等方式收集客户信息, 使客户对于产品的创意、构思等信息知识传递给企业[11];另一种方式是对于客户难以言传的隐性知识, 通过企业设计人员参与客户组织的方式来传递信息和知识, 设计人员参与客户非正式团体, 通过聊天、研讨会以及共同设计等方式观察、体验、模仿和不断实践, 逐渐领悟和掌握客户关于产品创新的隐性信息、技能与知识, 从而转化为自己的知识, 再通过企业组织内部成员的组织学习等方式转化为企业知识。
2) 企业知识向客户组织的流动与转化。
企业向客户的知识流动与转化也是通过两种方式, 一种是企业将关于产品的知识、产品设计方法与技巧以及关键问题解决技术等文字化、视频化, 提供给客户, 指导其产品创新开发, 客户通过学习转化为自己的内隐性知识。一种方式是通过设计人员与客户的共同讨论、共同设计等面对面的方式将企业知识传递给客户, 客户通过揣摩、模仿将产品创新所需知识逐渐吸纳转化为自己的技能, 提高设计理论, 从而更好的进行产品创新设计的实现, 并通过学习、总结, 显性化本身对产品创新的构思、诀窍等隐性知识, 使企业——客户的知识信息交流更为方便。
3.3 企业组织内部的知识流动与转化
企业组织内部知识传播可以通过组织内学习和SECI模型[12]进行流动与转化。客户信息和知识在企业内部的流动与转化途径为:客户信息知识—企业设计人员—多功能开发小组—企业职能部门, 即通过个体—团体—组织三层次知识传递与学习转化的形式进行传播。首先是企业多功能小组人员根据获取的客户信息, 尤其是企业设计人员从客户获取的隐形知识, 就客户提出的方案和技术难点以及客户请求解决的问题在小组内共同学习、探讨, 通过共同讨论、研究, 加深小组人员的认知知识和技能, 同时通过各小组成员不同专业知识的交融, 迸发出新的产品设计解决方案和产品知识, 提高小组成员的产品开发能力以及加深小组团体的知识积淀。其次, 多功能小组成员属于企业各职能部门, 通过小组成员与职能部门其他成员的共同工作, 传递小组团体知识到各职能部门, 从而完成企业组织的知识信息交流与共享。企业内的知识流动与转化也是双向的, 在通过个体—团体—组织的途径传播知识的同时, 也进行着组织知识—团体知识—个体知识的传播与转化。企业组织内部的知识流动与转化可以归结为以下模型 (如图2)
3.4 企业组织间的知识流动与转化
企业组织与其供应链组织是相互独立的实体, 拥有不同的企业历史、文化、社会价值观, 有着不同的产品知识、设计经验、工艺技术等。企业与供应链组织协同开发产品包含着大量的知识流动与转化。企业组织间在业务合作过程中, 组织间的相互学习、相互协调 (例如企业文化的渲染、发展战略的影响等等) 都造就了企业组织间的知识的相互传播。一般而言, 协同组织间的知识流动与转化一般由企业内部不同层次的知识主体所掌握, 特别是由企业层次所掌握, 最终转化为企业内部知识。
4 客户协同组织管理
与其他组织相比, 客户协同组织中增加了客户这一非正式团体组织, 对客户组织的管理就成为协同组织管理中管理的难点。虽然客户组织是一种基于组织成员的爱好、兴趣而自发组织的团体, 但其发展和创新活动的效果都依赖于企业组织的管理和培育。然而, 产品创造和知识共享是一种既不能监督又不能强迫的无形活动, 任何管理上的强制措施会产生适得其反的效果, 客户组织中的知识传播能否成功取决于团体成员是否愿意与别人分享自己的知识。企业组织如何把握客户组织管理力度是一个难题:管理力度大, 会使客户组织失去其非正式团体的特点, 阻碍客户进行产品创新;管理力度小或者不管, 又会使客户组织由于没有必要的引导与支持而消失。为使客户组织能够发挥客户创新的优势, 企业组织管理者应该做到①识别领先客户, 培育客户组织;②提供经费、实验场所和技术支持;③采用技术激励机制激励客户进行创新。
4.1 识别领先客户, 培育客户组织
客户组织从形成、发展到成熟, 需要一个过程, 企业组织在这个过程中要对客户组织的成长进行培育和引导, 客户组织种子的培育应该主要关注领先客户。组建客户组织, 企业组织首要工作就是识别领先客户, 密切注意领先客户创新的构思, 确立客户组织的发起源即创新主导者, 然后为客户主导者提供具有共同爱好和方向的其他客户的信息、促进他们的联系、培育客户组织的形成与发展。在客户组织初步形成后, 对客户组织加以引导, 提供必要的帮助:协同组织中的企业设计人员作为协调人员经常性的与客户成员进行面对面的交流, 了解他们工作、社交、生活等各个方面, 清楚他们的需求, 提供机会让他们进行更多的对传播知识有着重要作用的活动, 并为客户成员提供“知识地图”, 使他们对协同组织中各成员的专业领域等情况有所了解, 方便他们在必要的时候请教和咨询。通过企业组织的协调和提供帮助, 客户组织成员能够建立广泛的个人关系网络, 组建具有创新能力的客户组织。
4.2 提供经费、试验场所和技术支持
客户组织由于是领先客户组成的非正式团体, 不属于企业组织中的组织机构, 他们的活动通常没有固定的经费来源和试验场所, 大部分是依靠成员组织自己的兴趣和爱好而投入的。因此, 客户组织的创新设计经常面临着经费、场所的困扰。协同组织中, 企业组织关注客户成员的创新活动, 经常举办活动组织客户成员的交流, 提供必要的知识讲座, 并且组织客户成员与企业各部门成员、零部件供应商成员以及科研院所人员交流知识、方案、遇到的问题等, 更为重要的是企业组织为客户成员的创新设计提供必要的试验场所并承担一定的费用, 使得客户成员有条件将自己的创新方案得以试验、修正、加以改进。在客户产品创新设计过程中, 企业设计人员参与客户组织的设计, 提供技术支持, 并负责协调客户成员在关键问题解决上得到多功能小组其他专业人员的技术指导。
4.3 采用技术激励机制激励客户进行创新。
传统的员工激励是采用增发薪资和职位升迁等方法, 主要关注的是员工职责范围内工作的完成情况。客户组织是不属于企业组织的正式编制, 不可能用传统的激励措施。客户组织是基于对产品的需求、兴趣和爱好组成的团体, 他们关注的是产品是否能满足他们领先的需求, 满足个人创新过程中的享受和创新的成就感, 而不是对薪酬的需求和职位的升迁愿望。企业组织应当激励、维持他们参与产品创新的兴趣, 鼓励客户组织中的知识传播, 满足他们创新设计的实现。基于技术激励的客户组织激励措施则是满足客户需求的有效的非传统的激励方法。该方法从两方面来激励客户的创新活动:一是通过技术工具和技术手段, 建立良好的开发环境, 提高客户在产品开发中的创造的乐趣、工作的满足感, 从而提高客户的创新的积极性;另一方面是通过技术支持和技术培训, 提高客户的产品开发水平, 提升其个人知识水平, 满足个人或组织学习的需要, 从而促进客户参与创新的动机。实现技术激励的客户创新, 企业组织需要开发性能良好的Intranet系统平台、设计工具和在线交流技术, 不仅满足设计者自己的开发需要, 还可以将自己的想法与创意在专门平台上共享, 供更多的讨论、参考;企业应开发客户试错的工具箱以及试验场所, 让客户可以在利用工具箱进行产品设计的试验、修正。另外, 企业组织应将产品知识、经验、技巧等知识放在信息系统平台上, 方便客户成员在需要的时候进行查询;在线提供技术指导或者进行技术培训, 给与客户学习的机会, 通过共同设计提高客户的知识水平。总之, 通过技术激励机制就是为激发客户非正式团体的创新积极性、满足其知识学习的需求, 激励客户团体的创新活动。
5 结论
客户协同创新为企业所增加的创新能力也吸引了国外企业界进行积极尝试而得到了丰厚的回报, 但其巨大的发展潜力引起了学术界的广泛关注。相比之下, 我国理论界和企业界对创新源理论与应用及其相关领域的研究还不够重视。本文对客户协同组织中创新的关键因素——知识流动与转化进行研究, 分析知识信息的传播、共享、吸纳和创成机制以及协同组织的管理机智, 完善客户协同创新模式的理论研究, 指导企业创新模式的应用。
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产品创新的困惑 篇11
事实上,为了避免同质化竞争,产品创新是中小企业的必然选择。问题的核心是,企业该如何理解产品创新?如何进行产品创新才能让企业取得成功?
产品创新不是标新立异
产品创新是否意味着企业一定要做“第一个吃螃蟹的人”,开发出前无古人的产品,并且第一个进行市场推广?
其实,对于中小企业来说,完全可以从一个全新的角度理解产品创新,降低新产品开发的风险。
2004年,爱蒙墙贴的创始人把没有卖出去的车贴贴在墙上玩,偶然间发现了“墙帖”市场。经过多次尝试后,爱蒙墙贴解决了墙贴材料的技术难题,发展成为业界领先的墙贴生产商。柏悦数码则基于人们常见的数码产品,针对儿童的心理需求,从尺寸、材料、外观等方面改进数码产品,终于在儿童数码产品市场拔得头筹。无论是像爱蒙墙贴一样开发新产品,还是像柏悦数码一样重新定位产品,对于中小企业来说,其成功的经验都是值得借鉴的。
其实,产品创新并不是争奇斗艳,更不是标新立异。罗伯特·库伯在《新产品开发流程管理》中列出了六种不同类型的产品创新和它们各自所占的比例:全新的产品,占10%;新的产品线,占20%;已有产品品种的补充,占26%;老产品的改进型,占26%;重新定位的产品,占7%;降低成本的产品,占11%。因此,中小企业可以构建多元化的产品创新体系,针对不同的细分市场,以合理的投入产出比进行产品创新、改进或者升级,在市场上寻找蓝海,获得更大的发展。
无论是处于初创期的小企业,还是跨国大公司,多元化的产品创新体系都同样适用。如今全球知名的跨国公司惠普当初是从一个小车库创业起家的,多年来始终高度重视产品创新。惠普的两位创始人戴维·帕卡德(Dave Packard)和威廉·休利特(William Hewlett)当年都是斯坦福的高才生,他们不断研发新产品,最终成就了一个硅谷神话。休利特后来回忆说:“公司成立之初,只要有钱赚,我们什么生意都做。我们设计了一个保龄球道犯规指示器;我们还发明了一个装置,人一站到小便池前,小便池就自动冲水;我们还制作了一种减肥用的振荡器。”
如今,惠普已经把自主创新作为自己前进的核心驱动力:惠普实验室Lab主要研究未来科技发展趋势;GBU侧重科技与现实相结合,面向全球市场提供前沿科技及其市场化应用的新产品;位于中国的惠普CDC研发中心,主要针对中国市场研发最具有本土竞争性的产品。由于构建了独特的三层研发体系,惠普确保自己可以在第一时间满足市场对新技术和新产品的需要。
让市场验证产品创新价值
什么样的新产品才有“创新”的价值?事实上,无论是开发全新的产品,还是对原有的产品进行重新定位,客户永远是检验产品创新价值的唯一准绳。
产品创新设想可能来自新发明、新技术、新材料、新工艺等技术性突破,也可能是营销部门经过调查研究,从市场上捕捉到消费者的新需求,或者是发现现有产品的新用途,从而有了产品创新的灵感,但其核心指向只能是通过产品创新满足消费者的需求。
消费者的需求不断多样化,他们不仅要求商家提供高质量的产品,更要求商家根据他们的需求提供优质的服务。为了满足消费者的需求,一些企业开始以消费者的需求为中心重组自己的业务。惠普为此推出了“全面客户体验”(Total Customer Experience)模式,强调以客户为中心而不是以产品为中心,以此作为产品创新和营销创新的核心理念。而惠普面向中小企业推出的“全程助力”计划就是这一理念的集中体现。
中小企业对于IT的需求倾向于高价值型的整体解决方案,对安全性的要求越来越高,个性化应用需求强烈,也更加关注绿色计算技术所产生的节能减排效应。在此背景下,今年6月惠普面向中小企业开始实施“耀星计划”,以细化其“全程助力”策略。惠普推出的一系列解决方案包括“中小企业全程助力解决方案”、“酷越全程无忧、全程关怀解决方案”、“绿色IT量化管理解决方案”等,帮助中小企业通过信息化管理手段,快捷、方便地实现转型升级。
产品创新管理 篇12
关键词：金融产品创新,财务管理,金融风险
金融产品的创新作为最近几十年不断发展和完善的工具, 有其积极健康的一面, 同时也有其消极的一面, 市场上唯利是图的本质导致人们为了利益疯狂创新, 如果没有合理的办法规避这些问题, 将会产生严重的影响, 企业财务管理作为企业资金运行的处理者, 有着不可忽视的力量。
一、金融产品创新的内涵
所谓金融产品创新, 顾名思义, 即金融领域内的创新, 金融领域没通过各种要素的重新组合和创造性的变革或者引进新事物。它有广义和狭义之分。广义的金融创新涵盖了金融体系和金融市场上各种革新, 包括新制度、新市场、新工具、新业务、新机构甚至新的组织形式和管理方法, 而狭义的金融创新则是指金融产品、金融工具的创新。两者一个是源, 一个是流, 金融创新起源于金融工具的产生, 各种创新产品的产生会带来相应的新的金融市场的出现, 并在此基础上引起原金融结构的变化。而广义上的金融创新中的制度又为金融发展构建了基础, 不但使产品合理化、规范化并最终保留, 还会为金融自由发展提供更广阔的天地。
二、金融产品创新和企业财务管理的关系
一方面, 金融产品创新发展的好坏直接取决于金融市场发展的好坏, 而企业财务管理的好坏则直接影响着金融市场的好坏, 对企业的发展有着决定性的作用;另一方面金融产品创新对企业财务也有着相当的影响, 两者合则两利, 分则两害。
(一) 财务管理的缺乏会直接导致金融风险的加剧, 众所
周知, 财务是企业资金进入和支出的关卡, 如果说一个企业财务控制和管理缺乏, 那么资金进出将会混乱, 资金贷出后无法按时收回, 加大了资金的周转时间, 影响企业对资金的投资利用, 同时也会加大坏账、呆账的数量, 增加了企业的运行风险。另外对于企业内部来说, 下属企业和上级公司财务不能很好的对接, 造成资金运行缓慢, 财务数据错误或遗漏, 会造成金融风险的加大。金融风险的加大, 会导致金融市场混乱, 金融产品的创新又需要一个稳定的金融市场, 这样, 金融产品创新也会受到极大的冲击, 企业的效益下降。
而企业的财务人员如果徇私舞弊, 用虚假的财务信息来向市场开放, 可能当时能够取得一定的利益, 但是却不利于企业的长远发展, 对个人, 对企业, 对社会, 对国家都是有害的。
同样, 如果金融产品创新停滞不前, 企业的销售收益只会停留在当时的水平, 由于缺乏创新, 企业的发展就会停滞不前, 金融市场和社会发展会进入一个缓慢的发展期, 对中国这个需要高速发展的过来来说, 是一个致命的打击。相比较国外而言, 中国将会落后与时代, 所以金融创新不能停止, 企业财务管理也要跟上时代发展的步伐。
(二) 如果企业财务管理可以做到合理规范和有效, 企业
对于财务管理严格控制, 采取积极主动的财务政策, 树立新型的财务决策意识, 将财务管理引进到企业决策当中来, 对企业的各项指标进行科学真实的反应, 及时对公司的资产、负债、投资、融资进行合理的跟踪和关注, 将会对企业的发展有巨大的作用。在这个基础上, 人们将会看到金融市场的有利之处, 对金融产品创新会有极大的热情, 给予极大的支持, 这样才能使得金融市场和社会有更好的发展。
而金融产品的创新会给企业带来新的收益增长点, 如果金融产品发展符合市场的要求, 会给金融市场带来生机和活力, 人们会看到金融产品的前景, 市场就会茁壮发展。对于企业来说, 财务管理将会出现新的挑战, 使得财务管理在不断运行中逐步完善, 适应市场的需要, 在自身发展的同时, 为金融市场把关, 控制资金的合理利用, 达到深化金融市场的作用, 两者发展形成良性支持, 企业才能常青。
三、企业财务管理和金融产品创新应如何配合
(一) 要形成积极主动的财务决策机制, 科学决策, 稳定金融市场
财务决策是金融机构决策的重要组成部分, 先进的财务决策手段将会是金融机构的决策合理化和科学化, 因此需要做到以下几点:1、建立专业化的财务决策队伍。企业应挑选具有专业知识的人才进入财务队伍, 对企业的财务进行分析和管理, 只有前期的数据管理和分析正确了, 才能为决策者提供真实可信的依据, 否则一切都是空谈。2、要将财务管理直接引进到决策当中来。一个优秀的决策者, 在决定企业发展方向的时候, 绝不能仅仅依靠自己单方面的想法, 自己的阅历及自己的喜好, 要有大量合理科学的依据, 如果将财务管理引进到决策当中来, 建立专门的投资, 融资委员会, 就不会盲目的决策, 为企业发展减少相当的风险, 使得金融市场稳定, 为金融产品创新创造一个良好的环境。
(二) 要严格执行财务管理制度, 为金融创新奠定基础
俗话说:“国有国法, 家有家规”。如果一个企业财务没有一个严格的财务制度, 并且这个制度没有被严格执行的话, 不可避免的会造成一定的混乱。企业应该要将这些财务制度宣传下去, 使得公司内部员工特别是财务部门员工熟读于心, 时刻记着企业的要求。同时不定期的进行相关人员培训和测验, 了解和掌握企业员工对财务制度认识和熟悉的程度。金融市场不是一成不变的, 是瞬息万变的过程, 而财务管理则是对企业一定时间里的管理, 长期的财务管理是在瞬间的金融发展基础上得来的, 而财务管理的执行, 会在同样的层面上支持金融市场的发展, 为企业适应金融市场的瞬息万变提供依据。所以严格执行财务管理很重要, 要制定专门的人员对此进行监督和检查, 如果发现有违反财务制度, 以权谋私, 徇私枉法的行为一概要严加惩处, 还给财务一个清明的天空。只有这样, 企业决策才能正确有效, 金融市场才能活跃发展, 金融工具创新才能蒸蒸日上。
(三) 要加强财务部门和金融投资融资部门的合作
企业在发展过程中, 各部门只有合理的合作, 有效的配合, 才能最大化的利用资源, 实现目的。要想加大财务管理和金融创新的配合, 就必须在平时进行大量的训练。企业应在平时的工作中就有这种意识, 使得两个部门或者多个部门积极合作, 在合作中磨合两者的关系, 只有这样, 在需要进一步配合的时候才能游刃有余, 不会出现配合不熟练产生疏漏。两个部门的领导要在一起商量合作的事宜, 尽力将两个部门的合作完善化。企业要投入一定量的人力、财力、物力进行磨合, 使得两者尽快合作无间。
两个部门在合作的同时, 要相互进行监督。金融创新是一个长期的过程, 我国在发展金融创新的时候, 不仅要坚持自力更生, 自己创造出符合中国国情的金融产品, 同时也要放眼世界, 对于世界上出现的好的金融产品, 要多加学习和利用, 而在这个过程中, 有着很大的人力、财力投入, 财务管理可以对这些成本进行控制管理, 同时在进行金融创新学习的同时, 财务管理也可以学习到新的思路和模式, 从而更好的为金融产品创新服务。
(四) 加强内部控制制度, 规避金融产品新风险
虽然金融风险与金融创新相伴相生, 但在产品创新时就注意规避和有效金融临管都能使风险可控, 而最重要的是强化内控。企业的发展不仅取决于其业务量的多少, 内部控制制度的完善与否也是一个很重要的指标。只要内部控制合理到位, 即使杠杆效应强风险大的衍生品风险也可以控制, 国际金融业中如此众多的银行进行的如此众多的衍生品交易, 导致倒闭的毕竟只有一个巴林银行!而这个巴林银行恰恰是因为官僚主义引起的管理混乱, 内控不严造成的。所以执行严格的内控制度和财务管理制度, 是金融创新必不可少的一个环节。
四、结语
在激烈的竞争中, 创新是满足客户所看中的特殊需要的法宝。在企业面临全球金融一体化和国内竞争日益激烈的困境的时候, 求变求新就成了企业的必然选择。金融产品创新作为金融市场中最主要的一环, 起着重要的作用, 而财务管理作为企业发展决策, 资金运行的阀门, 必定要和金融创新紧密联系在一起, 两者也只有紧密的联系在一起, 才能使得企业有更加长远的发展。
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